{\rtf1{\fs48\b\qc Estudio de caso: demoras en la construcción de un proyecto en Méxi co}\par \par {\i\b\qc Solís Carcaño, R. G.

, Martínez Delgadillo, J. y González Fajardo, J. A.}\par {\i\qc Fecha de recepción: 2010-10-19 - Fecha de aceptación: 2010-10-19}\ par \par Categoría: \par Publicación \par \par {\i\b RESUMEN}\par {\qj Las demoras e n la ejecución de los proyectos de construcción provocan pérdidas tanto a los inversio nistas como a los constructores y, además, suelen provocar disputas legales entre ellos. En muchas ocasiones las demoras son motivadas porque los administradores no invierten los recursos y el tiempo necesarios para realizar una programación qu e realmente represente la lógica de ejecución de los trabajos y que, posteriormente, sirva de base para efectuar un control eficaz. Se presenta un estudio de caso e n el que se observó la ejecución de los procesos constructivos de un proyecto ubicad o en el sureste de México, se obtuvieron los tiempos de ejecución de los procesos y se identificaron las causas principales de las demoras, las cuales dejaron de ma nifiesto deficiencias en áreas fundamentales que se deben administrar en un proyec to.}\par \par {\i\b Palabras Clave: }\par {\qj construcción, administración de proye ctos, programación, demoras}\par \par {\fs48\b\qc Main causes of delays in the con struction industry: a case study in Mexico}\par \par {\i\b ABSTRACT}\par {\qj De lays in the execution of construction projects cause losses to the stakeholders as well as to the contractors. In addition, those delays may be a reason for cla ims between them. In many cases the delays are caused because project managers d o not invest enough resources and time to create a schedule that represents the logic of execution and provides key information to carry out an effective contro l. A case study is presented in this paper, in which the execution of the constr uctive processes of a building located in Southeastern Mexico was studied, the a ctual time for the processes were obtained and the main causes of delays were id entified, which showed deficiencies in main areas that should be properly manage d in a project.}\par \par {\i\b Key Words: }\par {\qj construction, project mana gement, programming, delays}\par \par \par {\qj INTRODUCCIÓN\par\par Un proyecto d e construcción es el resultado del trabajo conjunto de varias organizaciones. Dos de las características que lo distinguen son que es complejo y finito, de ahí que el tiempo sea uno de los principales recursos que se deben administrar, lo cual, g eneralmente, no resulta fácil de hacer. Tradicionalmente se ha considerado que es necesario administrar tres áreas para te ner éxito en la ejecución de un proyecto de construcción: la calidad, el costo y el ti empo. La calidad es el factor principal que determina la satisfacción de los usuar ios y el cumplimiento del objetivo del proyecto, el costo es el factor fundament al para que la empresa constructora y el inversionista obtengan las utilidades e speradas, mientras que el tiempo es el factor que determina la puesta en operación del proyecto y el inicio de la recuperación de la inversión. Actualmente se reconoce que el éxito de un proyecto depende igualmente de administ rar eficazmente otras seis áreas: la integración del proyecto, el alcance del proyec to, los recursos humanos, las comunicaciones, el riesgo y la procuración (Duncan, 2000). La administración del tiempo de ejecución de los proyectos de construcción tuvo su may or aporte hace 50 años cuando Morgan R. Walter de la Compañía E.I. Du Pont de Nemours &,,,,,, Co. y James E. Nelly Jr. de la Compañía Remington Rand desarrollaron el método de programación CPM (Critrical Path Method). El método se basa fundamentalmente en identificar cuales son las procesos , operaciones o actividades, que determinan la duración total del proyecto, de tal manera que durante la ejecución se ponga especial atención en controlarlos. En México el método CPM se empezó a utilizar desde 1961 por dependencias de gobierno tales co mo la Dirección General de Construcción de Edificios, la Secretaría de Obras Públicas y la Comisión Federal de Electricidad (Rodríguez, 1962). La utilización del método de programación CPM, o alguna de sus variantes modernas, req uiere de la inversión de recursos humanos y materiales para: definir la tecnología a emplear, determinar cada uno de los procesos de producción, asignar el nivel de r

con la finalidad de identificar cuáles fueron las que más afe ctaron el tiempo total de ejecución del proyecto. Todos los recursos invertidos en programar la ejecución de la construcción se justif ican ampliamente debido a que llevan a un análisis profundo del proyecto. El área total de construcción fue de 3 232 m2. Todo lo anterior lleva finalmente a calcular la duración total programada para la ejecución del proyecto y la identificación de las actividades críticas. Hoy en día. en la Península de Yucatán. con las pérdidas que esto conlleva par a los inversionistas. los constructores suelen enfre ntar también quebrantos económicos como resultado del incremento en sus costos de ad ministración. (2006). por lo que muchas constru cciones se realizan con una deficiente planeación. los pisos son de loseta cerámica y los lambrines de mosaico veneciano. las puertas interiores son de varios t ipos de madera (caoba. calcular la duración de cada una de las actividades. E l proyecto bajo estudio fue un edificio de apartamentos en condominio ubicado en la zona turística de Playa del Carmen. El objetivo fue determinar y documenta r las causas que produjeron diferencias entre los tiempos programados y los tiem pos reales de ejecución. arena). El edificio consta de 3 niveles y funcionalmente está dividido en 24 departamentos. los canceles y ventanas están compuestos con perfiles de aluminio y cristal templado. y el presupuesto ba se de construcción fue de aproximadamente 4 millones de dólares americanos. En el estudio que se reporta se observaron en campo los procesos constructivos d urante la ejecución de un proyecto turístico. Dentro de este contexto es común que las construcciones se atrasen y se posponga l a fecha de entrada en operación del proyecto. no obstante lo anterior. El programa. cal. El edificio tiene su cimentación a base de zapatas corridas de concreto reforzado. lo s acabados son de mortero (cemento. sin intervenir para modificarlos. frente las costas del Mar Caribe. pino y dura tropical) y en el exterior. . los entrepisos tienen losas prefabricadas de concreto y la azotea es una losa se miprefabricada a base de viguetas preesforzadas y bovedillas de poliestireno. 2003). tomar medidas alternativas. hace posible detectar en forma temprana desviaciones en las duraciones de las actividades críticas. 2006. sin que la constructora tenga realmente el control de la duración del proyecto. los elementos de soporte vertical son muros de cortante a base de block de conc reto. 2006). Ajibade et al. tal como se hacía hace más de medio siglo. Adicionalmente a las penas contractuales derivadas de lo anterior. lo que p ondrá las bases para poder realizar un control efectivo del tiempo de ejecución. y resolver matemáticamente la red.ecursos que se utilizarán.. reprogramar las actividades faltantes y elaborar un pronóstico sobre la posible fecha de conclusión del proyecto. dete rminar la lógica de la ejecución. Se encuentra ampliamente reportado que la mayoría de las dis putas legales entre inversionistas y constructores se deben al incumplimiento de los plazos de ejecución (Lo etal. seguido de un eficaz control. lo que permitirá analiza r los hechos. La consecuencia de esto es que durante la construcción el tiempo n o se administra y las duraciones de los procesos ocurren como variables aleatori as. dibujar la red que interrelaciona los procesos. y dentro de esta insuficiencia se incluye la utilización de un programa simple de barras.. según lo reportaron González y Domínguez (1998) y González et al. las puertas son d e herrería. confinados con elementos horizontales y verticales de concreto reforzado. Estudios prev ios en México han puesto de manifiesto la ejecución de los proyectos con deficiente planeación. muchos administradores de proyectos aún son rea cios a invertir esos recursos (Serpell y Alarcón. \par\par METODOLOGÍA\par\par La investigación fue un estudio de caso en el cual se o bservaron fenómenos asociados a la construcción.

Causes of delay in the construction disputes . (U. El 76% de las actividades tuvieron demoras durante su ejecución.. Con esta información se obtuvo la diferencia entre la s duraciones programadas y de ejecución de cada actividad.A. (2006). ASCE.}\par {\i\b CONCLUSIONES}\par \par {\qj La ejecución del proyecto tuvo un 31% de incremento en su duración. instalaciones hidráulicas (55 días). 'Construction delays and their causative factors in Nigeria'. "Sistema Integral Automatizado de Control de Cos tos de Construcción para Empresas Medianas". Para la toma de datos en campo se utilizó u na cédula en la cual se anotaron cada día las actividades que se ejecutaron.). ASCE. azotea y solari um (82 días). Se observa que las primeras dos de estas actividades tuvieron una demora may or que la del propio proyecto. las cuales se compararon con sus fechas programadas. Project Man agement Institute. 13 (18). fue de 218 días. 1999. se tomaron sistemáticamente las fechas de inicio y de terminación de cada actividad.S. Journal of Construction Engineering and Management.S.S. and Agboola H.. En la Tabla 1 se presentan las 30 actividades en las que fue dividido el pr oyecto. como a dministrativo. Corona G. González J. Se observó en campo la ejecución de todas las actividades. Durante el desarrollo d el proyecto se observó el contexto del trabajo y se identificaron los hechos que a fectaron la ejecución de los procesos. instalaciones sanitarias (55 días). (U. El proyecto se dividió en 30 actividades que corresponden a las partidas o ca pítulos del presupuesto.)..) Arcudia C. RESULTADOS Y DISCUSIÓN La duración total de la ejecución del proyecto fue de 286 días. para lograr un programa detall ado. (2000). y Domínguez J. Journal of the Construction Engineering Division. siguiendo en lo general el Modelo de los Factores para la medición de la productiv idad (Thomas. para cada una de las actividades se presenta su duración programada y su d uración real. l o que evidencia una falta de inversión de recursos. 667-677. tanto desde el punto de vista técnico. Duncan W. 14(2). 21-59. Carencia de programación adecuada y por consiguiente la falta de un control efecti vo (administración del tiempo). (1998). and Harris R. (2003). así como el contexto en el cual se desarrolló el trabajo. (1971). Construction delay: a quantitative analysis . (Chile). 177-187. Solís et al. cancelería (40 días) y carpintería (40 s). Absentismo y escasez de personal obrero (administración de los recursos humanos) Incumplimiento de los subcontratistas (administración de la procuración). Ingeniería de Construcción. . Matheis J. Los puntos anteriores representan deficiencias en cinco de las nueve principales áreas que se deben administrar para llevar a cabo exitosamente un proyecto. 18 (1).. 97 (2). A guide to the project management body of knowledge . La duración estimada para la ejecución total de la construcción . Pontificia Universidad Católica de Chi le. 132 (7). aplanados y fachadas (54 días). 3-10. aquellas que tuvi eron las mayores demoras fueron: instalaciones eléctricas (95 días).. 68 días más que la program ada. Al-Momani A. 2001). Rothbart H. (U. Absentismo y rotación en la construcción masi va de vivienda: efecto en la productividad . así como la demora ocurrida durante la ejecución de la propia actividad. (U..Para la ejecución del proyecto únicamente se elaboró un diagrama de barras de Gantt.A.). motivado principalmente po r: Diseño incompleto (administración de la integración y del alcance del proyecto). a lbañilería (54 días). Ingeniería Industrial. Baldwin J.K. 16-32. se presentan también las demoras acumuladas que se tuvieron al inicio y al final de cada actividad. según el programa de barras. International Jo urnal of Project Management. (2000).}\par \par {\i\b CONCLUSIONS}\par {\qj }\par \par {\i\b REFERENCIAS BIBLIOGRÃ FICAS}\par { \qj Ajibade A.A. 53-59 (Cuba). y Pino G.

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