228 Capítulo 6 Presupuest ación

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Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
e e
Describir la Describir los elementos
presupuestación, sus básicos del proceso los
objetivos y su impacto dos tipos principales y el
en el comportamiento uso de las computadoras
humano en la presupuestación.
Naturaleza y objetivos
Sistemas de
de la presupuestación
presupuestación
Describir el
presupuesto maestro
para una empresa de
manufactura.
I Presupuesto maestro
Preparar los
presupuestos básicos
del estado de resultados
para una empresa de
manufactura.
Presupuestos del estado
de resultados
Preparar los
presupuestos del
balance general para
una empresa de
manufactura.
Presupuestos del
balance general
Objetivos de la
presupuestación
I Presupuesto estático
I Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Comportamiento
humano y la
presupuestación
De un vistazo
50 utli-Western
t0 Describir la
presupuestación, sus
obj etivos y su
impacto en el
comportami ento
humano.
Presupuesto flexible
Sistemas de
presupuestación
computarizados
Presupuesto de compras
de materiales directos
Presupuesto del costo de
mano de obra directa
Presupuesto del importe
de costos indirectos
Presupuesto del costo
de ventas
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de inversión
de capital
Balance general
presupuestado
Naturaleza y objetivos de la presupuestación
Los presupuestos juegan un papel importante para las organizaciones de todos tamaños y for-
mas. Por ejemplo, se utilizan para administrar las operaciones de agencias gubernamentales,
iglesias, hospitales y otras organizaciones sin fines de lucro. Los individuos y las familias también
hacen uso de la presupuestación en la administración de sus asuntos financieros. Este capítulo
describe e ilustra cómo se prepara el presupuesto de una empresa de manufactura
Capítulo 6 Presupuestación 229
Objetivos de la presupuestación
La presupuestación involucra (1) el establecimiento de objetivos
El gráfico siguiente muestra la parte estimada de su total utilidad
mensual que debería presupuestarse para diversos gastos básicos de
acuerdo con el Consumer Credit Counseling Service.
específicos, (2) la ejecución de los planes para alcanzar los objeti-
vos y (3) la comparación periódica de los resultados reales con
respecto a los objetivos. Al hacer esto¡ la presupuestación afecta a
las siguientes funciones administrativas:
Transporte
Ropa
Vivienda
30%
5%
Servicios
1. Planificación
2. Dirección
3. Control
Las relaciones entre estas actividades se ilustran en la Figura 1.
La planificación involucra el establecimiento de los objetivos
como una guía para tomar decisiones. La presupuestación apoya
el proceso de planificación al requerir que todos los departamentos
y otras unidades organizacionales establezcan sus objetivos futu-
ros. Estos objetivos ayudan a motivar a los empleados. Además, el
20% proceso de presupuestación a menudo identifica las áreas donde
  ~ ~ ~ ~ ......... pueden mejorarse las operaciones o eliminarse las ineficiencias.
Alimentos
Planificación, Dirección y Control
Un presupuesto es como un
mapa de carreteras. Es un
gráfico del curso futuro para
una empresa en términos
financieros y, de ese modo,
ayuda a la empresa a
navegar a través del año
para llegar a su destino.
t1irecciótl
RetroalitMetltaciótl
La dirección implica tomar decisiones y acciones para alcanzar los objetivos presupuestados. La
presupuestación ayuda a coordinar las decisiones y acciones administrativas para obtener los
objetivos presupuestados de la empresa. La unidad presupuestaria de una empresa se conoce
como un centro de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad tiene un administrador
quien tiene la autoridad y responsabilidad de alcanzar los objetivos presupuestados del centro.
El control involucra la comparación del desempeño real contra los objetivos presupuestados.
Tales comparaciones proporcionan retroalimentación tanto a los administradores como a los
empleados acerca de su desempeño. Si es necesario, los centros de responsabilidad pueden utili-
zar tal retroalimentación para realizar ajustes a sus actividades en el futuro.
Comportamiento humano y la presupuestación
Al preparar el presupuesto, pueden surgir problemas de comportamiento humano en el proceso
a partir de las situaciones siguientes:
1. Los objetivos presupuestados se establecen de manera demasiado estricta, por lo cual es muy
difícil o imposible conseguirlos
2. Los objetivos presupuestados se establecen de un modo demasiado relajado u holgado, por
lo que son muy fáciles de conseguir
3. Los objetivos presupuestados entran en conflicto con los objetivos de la empresa y de los
empleados
• t
230 Capítulo 6 Presupuestación
Estos problemas de comportamiento se ilustran en la Figura 2.
Problemas de comportamiento humano en la presupuestación
..: ;¡;"!J
 
Objetivos presupuestales
demasiado estrictos
Objetivos presupuestales
demasiado holgados
 
Objetivos presupuestales
en conflicto
Establecer objetivos del presupuesto demasiado estrictos Los empleados y adminis-
tradores pueden llegar a desanimarse si los objetivos presupuestados se establecen de manera
demasiado severa o estricta. Es decir, si los objetivos presupuestados se visualizan como no rea-
listas o inalcanzables, el presupuesto puede tener W1 efecto negativo sobre la capacidad de la
empresa para lograr sus metas.
Los objetivos razonables y alcanzables tienen más probabilidades de motivar a los emplea-
dos y administradores. Por esta razón, es importante involucrar a ambos en el proceso de presu-
puestación. Al involucrar a los empleados en el proceso de la presupuestación, se les proporciona
un sentido de control y, de este modo, un mayor compromiso para satisfacer los objetivos del
presupuesto. Finalmente, al involucrar tanto a los empleados como a los administradores tam-
bién se favorece la cooperación entre los departamentos y los centros de responsabilidad. Esta
cooperación incrementa la conciencia de la importancia de cada departamento para las metas
globales de la empresa.
Establecer objetivos de presupuesto demasiado relajados Aunque es deseable esta-
blecer objetivos alcanzables, no se busca planificar objetivos inferiores que puedan hacerlo posi-
ble. Tales presupuestos "blandos" se denominan holgura presupuestaria. Los administradores
pueden planificar la holgura en el presupuesto a fin de tener un "colchón" para eventos inespe-
rados o para mejorar el aspecto de las operaciones. La holgura presupuestaria puede reducirse al
entrenar de forma apropiada a empleados y administradores para que aprecien la importancia de
los presupuestos realistas y alcanzables.
Los presupuestos holgados pueden provocar una mentalidad de "gastarlo o perderlo". Esto
ocurre con frecuencia al final del periodo de presupuesto cuando el desembolso real es menor que el
presupuestado. Los empleados y los administradores pueden gastar el presupuesto restante en com-
pras innecesarias a fin de evitar tener una reducción en su presupuesto para el período siguiente.
Establecer objetivos conflictivos de presupuesto Se presenta un conflicto de intereses
cuando los intereses propios tanto de los empleados como de los administradores difieren de las
metas u objetivos de la empresa. El conflicto de objetivos también puede ocurrir entre centros de
responsabilidad, así como en los departamentos.
Para ilustrar esto, suponga que el administrador del departamento de ventas busca el objetivo
de incrementar las mismas y como resultado acepta clientes con riesgos crediticios malos. Esto, a
su vez, provoca que se incremente el gasto por cuentas incobrables y que disminuya la rentabili-
dad. Asimismo, se le puede solicitar al administrador de un departamento de manufactura que
reduzca costos. Como resultado, este administrador puede utilizar materiales directos de menor
costo, que también son de calidad inferior. Como resultado, las quejas y devoluciones de los clien-
tes pueden incrementarse significativamente, lo que afectaría de manera adversa la rentabilidad
de la empresa.
..
Capítulo 6 Presupuestación 231
JUEGOS DEL PRESUPUESTO
"apropiarse de territorios'; lo que ocurre cuando sobreesti-
man el potencial de ventas de un territorio a fi n de garantizar
acceso a los recursos. Si los adnninistradores creen que los
recursos no ocupados no retornarán en períodos futuros,
pueden verse tentados a adoptar la posición de "gastarlo o
perderlo'; provocando despilfarros en los desembolsos.
Estos tipos de problemas pueden ser resueltos parcial-
mente al separar el presupuesto en componentes de plani-
ficación e incentivos. Esta es la causa por la cual muchas
organizaciones tienen dos procesos de presupuesto,
uno para la planificación de los recursos y el otro, más
desafiante, para motivar a los administradores.
El sistema de presupuestación está diseñado para planificar
y controlar un negocio. Sin embargo, es común que el pre-
supuesto sea "manipulado" por los participantes. Por ejem-
plo, los administradores pueden cubrir sus presupuestos
con recursos extra. De este modo, los administradores
tienen recursos adicionales para situaciones inesperadas
durante el periodo. Si el presupuesto se utiliza para esta-
blecer el plan de incentivos, entonces los administradores
de ventas tienen incentivos para subestimar el potencial de
ventas de un territorio a fin de asegurar el alcance de sus
cuotas. Otras veces, los administradores se dedican a
• Describir
los
elementos básicos
del proceso del
presupuesto, los
dos tipos
principales de
presupuestación y
el uso de las
computadoras en
la presupuestación.
Sistemas de presupuestación
Los sistemas de presupuestación pueden variar entre empresas e industrias. Por ejemplo, el sis-
tema de presupuestación que usa Ford Motor Company difiere del que emplea Delta Air Unes.
Sin embargo, los conceptos básicos de presupuestación se aplican a todo tipo de negocios yorga-
nizaciones.
El periodo de presupuestación para actividades de operación por lo general incluye el año
fiscal de una empresa. Un año es un período de tiempo lo bastante breve para que las operaciones
futuras puedan estimarse con mucha precisión, pero lo suficientemente largo para que el futuro
pueda visualizarse en un contexto amplio. No obstante, para propósitos de control, los presu-
puestos anuales por lo regular son subdivididos en períodos de tiem-
po más cortos, tales como trimestres, meses o semanas.
VVestern Digital Corporatlon, fabricante de discos duros para
computadoras, introdujo un nuevo sistema de B&P (Pl anificación y
presupuesto, por sus siglas en inglés: budget and planning)
basado en la Web, para realizar un presupuesto de ejecución
continua. De acuerdo con los ejecutivos financieros de la
empresa, "no volveremos a comparar nunca (de nuevo) resultados
con antiguos planes de operación que fueron establecidos hace
Una variación de la presupuestación para el año fiscal, conocida
como presupuestación continua, mantiene una proyección de 12
meses hacia el futuro. El presupuesto de doce meses se revisa conti-
nuamente al reemplazar los datos para el mes que acaba de terminar
con los datos presupuestales para el mismo mes del año siguiente. Un
presupuesto continuo se ilustra en la figura 3.
El desarrollo de un presupuesto anual por lo general comienza varios
meses antes del final del año en curso. Esta responsabilidad normal-
mente se asigna a un comité de presupuesto. Este comité con frecuen-
meses" .
cia se compone del director de presupuesto, el contralor, el tesorero, el
administrador de producción y el administrador de ventas. El proceso del presupuesto es vigila-
do y resumido por el Departamento de contabilidad, el cual informa al comité.
Existen varios métodos para desarrollar estimaciones de presupuesto. El método denomina-
do presupuesto base cero, requiere que los administradores hagan una estimación de las ventas,
la producción y otra información de operaciones a medida que las operaciones se inician por
re!.uIPuesta,clcm continua
Elimine
un mes
... c!----------------- Presupuesto para un año
Agregue
un mes
,
232 Capítulo 6 Presupuestación
primera vez. Éste enfoque tiene el beneficio de contemplar un panorama fresco de las operacio-
nes cada año. Un enfoque más común es iniciar con el presupuesto del último año y revisar los
resultados reales y los cambios esperados para el año que viene. Dos presupuestos principales
que utilizan este enfoque son el presupuesto estático y el presupuesto flexible.
Presupuesto estático
Presupuesto estático
Un presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para
solamente un nivel de actividad. Una vez que se ha determinado, el presupuesto no cambia,
incluso si la actividad se modifica. La presupuestación estática se utiliza por muchas empresas de
servicio y para algunas funciones de empresas de manufactura, corno las de compras, ingeniería
y contabilidad.
Para ilustrar esto, en la figura 4 se muestra el presupuesto estático para el departamento de
ensamble de Colter Manufacturing Company.
A B
1 Colter Manufacturing Ca.
2 Presupuesto del departamento de ensamble
3
para el año que termina el 31 de julio 2010
4 Mano de obra directa $40000
5 Energía eléctrica 5,000
6 Sueldos del supervisor 15,000
7 Total Costo del departamento $60,000
8
Una desventaja de los presupuestos estáticos es que no se ajustan para los cambios en los nive-
les de actividad. Por ejemplo, suponga que el departamento de ensamble de Colter Manufacturing '---"
Company gastó $70,800 para el año que finaliza el 31 de julio de 2010. De este modo, el departa-
mento de ensamble gastós $10,800 ($70,800 - $60,000) o 18% ($10,800/$60,000) más de lo presu-
puestado. ¿Estas son buenas o malas noticias?
La primera reacción es que éstas son malas noticias y el departamento de ensamble fue poco
eficiente al gastar más de lo presupuestado. Sin embargo, suponga que el presupuesto para el
departamento de ensamble se basó en planes para ensamblar 8,000 unidades durante el año. Si
en realidad se ensamblaron 10,000 unidades, el desembolso adicional de $10,800 con respecto al
presupuesto sería una buena noticia. Es decir, el departamento de ensamble terminó 25% (2,000
unidades/8,OOO unidades) más de lo presupuestado por únicamente un 18% de costo adicional.
Presupuesto flexible
Los presupuestos flexibles
muestran los resultados esperados
para diversos niveles de actividad.
A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexi-
bles muestran los resultados esperados de un centro de responsabi-
lidad para varios niveles de actividad. En efecto, un presupuesto
flexible es una serie de presupuestos estáticos para diferentes niveles
de actividad.
Para ilustrar esto, en la figura 5 se muestra un presupuesto flexi-
ble para el departamento de ensamble de Colter Manufacturing
Company.
Capítulo 6 Presupuestación 233
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CONSTRUIR O COSECHAR
construcción a menudo tiene mayor grado de incertidumbre,
modificaciones, y es menos predecible que una estrategia de
cosecha. La diferencia entre estas estrategias implica diferen-
tes enfoques en la presupuestación.
Los sistemas de presupuestación no son soluciones "unitalla"
pero deben adaptarse a las condiciones subyacentes de los
negocios, Por ejemplo, un negocio puede adoptar ya sea
una estrategia de construcción o una estrategia de cosecha.
Una estrategia de construcción es aquella donde el negocio se
diseña, inicia y crece con nuevos productos y mercados. Las
estrategias de construcción a menudo requieren de un sacrifi-
cio en las ganancias a corto plazo a fin de aumentar su partici-
pación en el mercado, El iPhone® de Apple Computer, Inc,
es un ejemplo de un producto administrado bajo una estrate-
gia de construcción. Una estrategia de cosecha se emplea con
frecuencia por las unidades de negocios que tienen productos
ya conocidos que disfrutan de una participación en el mercado
elevada en industrias de lento crecimiento. La salsa Ketchup®
de H,J, Heinz Company y el jabón Ivory de P&G (Procter &
Gamble) son ejemplos de tales productos. Una estrategia de
La estrategia de construcción debería emplear un enfoque
del presupuesto que sea flexible respecto a la incertidumbre del
negocio. De este modo, los presupuestos deberían adaptarse a
las condiciones cambiantes permitiendo revisiones periódicas y
objetivos flexibles. El presupuesto sirve como una herramienta
de planificación a corto plazo para guiar a la administración en la
ejecución de una estrategia de mercado de productos incierta y
en desarrollo.
En una estrategia de cosecha, a menudo el negocio es mucho
más estable y está administrado para maximizar la rentabilidad
y el flujo de efectivo. Debido a que el control de costos es
mucho más importante en esta estrategia, el presupuesto se
utiliza para restringir las acciones de los administradores.
Presupuesto flexible
Muchos hospitales utilizan
la presupuestación flexible
para calcular el número de
enfermeras por piso y por
paciente. Estos
presupuestos utilizan una
medida denominada
"unidades de val or relativo",
la cual es una medida del
esfuerzo de las enfermeras.
Entre más pacientes y más
graves sean sus
padecimientos, mayores
serán las unidades de valor
relativo totales, y también
mayor será el presupuesto
para el personal.
A B e
1 Colter Manufacturina ComDanv
2
Presupuesto del Departamento de Ensamble
3
para el año finalizado el 31 de 'ulio 2010
4 Nivel 1 Nivel 2
5 Unidades de oroducción 8000 9000
-
6 Costo variable:
7 Mano de obra directa ($5 por unidad) $40,000 $45,000
8 Energia eléctrica ($0.50 por unidad) 4,000 4,500
Paso 2 -
9 Total Costo variable $44,000 $49,500
10 Costo fijo:
11 Energía eléctrica $ 1,000 $ 1,000
-
12 Sueldo del supervisor 15,000 15,000
13 Total Costo fijo $16,000 $16,000
14 Total Costo del departamento $60000 $65500
I
Paso 3
Un presupuesto flexible se elabora de la manera siguiente:
o
Nivel 3
10000

Paso 1
$50,000
5,000
$55,000
$ 1,000
15,000
$16,000
$71000
Paso 1. Identificar los niveles de actividad relevantes. Los niveles relevantes de actividad
podrían ser expresados en unidades, horas máquina, horas de mano de obra directa o
alguna otra base de actividad, En la figura 5, los niveles de actividad son 8,000, 9,000 Y
10,000 unidades de producción,
Paso 2, Identificar los componentes del costo fijo y variable de los costos presupuestados, En la
figura 5, el costo de la energía eléctrica se encuentra separado en su costo fijo ($1,000 por
año) y costo variable ($0.50 por unidad), La mano de obra directa es un costo variable,
mientras que los sueldos del supervisor son costos fijos,
Paso 3, Prepare el presupuesto para cada nivel de actividad multiplicando el costo variable por
unidad por el nivel de actividad, para después agregar el costo fijo mensuaL
Con un presupuesto flexible, los costos reales pueden ser comparados con los costos presu-
puestados para la actividad reaL Para ilustrar esto, suponga que el departamento de ensamble
desembolsó $70,800 para producir 10,000 unidades, La figura 5 indica que el departamento de
ensamble quedó por debajo del presupuesto por una cantidad de $200 ($71,000 - $70,800),
234 Capítulo 6 Presupuestación
Bajo el presupuesto estático de la figura 4, el departamento de ensamble estuvo $10,800 por
arriba del presupuesto. Esta comparación se ilustra en la figura 6.
Presupuestos estático y flexible
Presupuesto
estático
$60,000 $70,800
8,000
unidades
9,000
10,000
unidades
unidades
Presupuesto
flexible
$60,000 $65,500 $71,000 $70,800
El presupuesto flexible para el departamento de ensamble es mucho más preciso y útil que el
presupuesto estático. Esto es debido a que el presupuesto flexible se ajusta para los cambios en
el nivel de actividad.
Ejercicio de ejemplo 6-1 Presupuestación flexible
Al principio del periodo, el departamento de ensamble presupuestó la mano de obra directa de $45,000 y
el sueldo del supervisor de $30,000 para 5,000 horas de producción. El departamento empleó en realidad
6,000 horas de producción. Determine el presupuesto para el departamento, suponiendo que utilice la
presupuestación flexible.
Siga mi ejemplo 6-1
Costo variable:
Mano de obra directa (6000 horas x $9* por hora) .............................. . $54,000
30,000
$84,000
Costo fijo:
Sueldo del supervisor .. .. ....... . . . ..... .... .............. . .. . ............. .
Costos del departamento totales .. ... . ...... ....................... ......... ... .
*$45,OOO/5,OOOhoras
Una investigación reportó
que el 67% de las empresas
dependen de hojas de cálculo
para la preparación y la
planificación del
presupuesto.
Fuente: Tim Reason.
"Budgeting in the Real
World", eFO Magazine, 1 de
julio 2005.
Para practicar: EP 6-1A, EP 6-18
S's M re<:
En el desarrollo de los presupuestos, las empresas utilizan diversos enfoques computarizados.
Dos de los enfoques computarizados más populares hacen uso de:
1 Software de hojas de cálculo tales como Excel de Microsoft
2. Sistemas de software de presupuesto y planificación (B&P, por sus siglas en inglés: "Budget
& Planning") integrados
Los sistemas de presupuesto y planificación computarizados integrados aceleran y reducen
el costo de la presupuestación. Esto es especialmente cierto cuando es necesario procesar grandes
cantidades de datos.
Los sistemas de software B&P también son útiles en la presupuestación continua. Por ejem-
plo, los sistemas más recientes de B&P hacen uso de la Web (Intranet) para vincular entre sí miles
de empleados durante el proceso de presupuestación. Los empleados pueden introducir los datos

FujitslI, una empresa de
tecnología japonesa, utiliza
B&P para reducir sus
procesos de presupuestación
de 6-8 semanas a 10-15
días.
• Describir el
presu puesto
maestro para una
empresa de
manufactura.
Capítulo 6 Presupuestación 235
del presupuesto en páginas Web que se encuentran integradas y resumidas por toda la empresa.
De esta manera, una empresa puede integrar de manera rápida y consistente estrategias y objeti-
vos de alto nivel hasta objetivos operacionales de nivel inferior. Estos sistemas de software de
B&P recientes están llevando a las empresas cada vez más cerca del presupuesto en tiempo real,
en donde éste se "intercambia" todos los días.!
Las empresas también pueden utilizar modelos de simulación en computadora para analizar
el impacto de diversas suposiciones y alternativas de operación en el presupuesto. Por ejemplo, el
presupuesto puede ser revisado para mostrar el impacto de un cambio propuesto en las tarifas de
salario de mano de obra indirecta. Asimismo, puede ser determinado el efecto presupuestario
de una línea de productos propuesta.
Presupuesto maestro
El presupuesto maestro es un conjunto integrado de presupuestos de operación, inversión y
financiamiento durante un período de tiempo. La mayoría de las empresas prepara el presupues-
to maestro de manera anual.
Para una empresa de manufactura, el presupuesto maestro se compone de los siguientes
presupuestos integrados:
Presupuesto de operación
Presupuesto de ventas
Presupuesto del costo de ventas:
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras de materiales directos
Presupuesto del costo de mano de obra directa
Presupuesto del importe de costos indirectos
Presupuesto de gasto de venta y de administración
Presupuesto de financiamiento
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de inversión
Presupuesto de inversiones de capital
Estado de resultado presupuestado
}
Balance general presupuestado
Como se muestra anteriormente, el presupuesto maestro es un conjunto integrado de presu-
puestos que relacionan en conjunto las actividades de operación, financiamiento e inversión de
una empresa dentro de un plan integrado para el año venidero.
El presupuesto maestro comienza con la preparación de los presupuestos de operación, que
forman el estado de resultados presupuestado. Los presupuestos del estado de resultados normal-
mente se preparan en el siguiente orden comenzando con el presupuesto de ventas:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de compras de materiales directos
4. Presupuesto del costo de la mano de obra directa
5. Presupuesto del importe de costos indirectos
6. Presupuesto del costo de ventas
7. Presupuesto de gastos de venta y de administración
8. Estado de resultados presupuestado
Después de que se prepara el estado de resultados presupuestado, también se prepara el
balance general presupuestado. Dos presupuestos principales que comprenden el balance gene-
ral presupuestado son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de inversiones de capital.
1 Janet Kersnar, "Roll ing Along': eFO Europe, 14 de septiembre, 2004.
236 Capítulo 6 ' Presupuestación
La figura 7 muestra las relaciones entre los presupuestos del estado de resultados.
Presupuestos del estado de resultados
-o Preparar los
k ~
presupuestos
básicos del estado
de resultados para
una empresa de
manufactura
O'
Pesupuesto
de ventas
'   - , , , , ~ , , , , , , , , .... ........ _""-
Presupuesto
de producción
--
+
+
Presupuesto de Presupuesto Presupuesto del
compras de de costos de mano importe de
mátedales directos de obra directa costos indirectos
"--'.'--- ,-.' . ~ -
I
Presupuesto de
.,"supuesto dej
--+-
gastos de venta
y de administración
costo de ventas
"
Estados de
resultados
presupuestados
~ _'_i¡iii¡;'¡;';';;..;
Presupuestos del estado de resultados
Los presupuestos integrados que soportan el presupuesto del estado de resultados se describen
e ilustran en esta sección. Se empleará de base como ejemplo a Elite Accesories Inc., una pequeña
empresa de manufactura.
Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas comienza estimando la cantidad de las mismas. Como punto de parti-
da, a menudo se utiliza la información de las ventas del año anterior. Entonces, esta información
de las ventas se revisa en elementos tales como los siguientes:
1. Órdenes de venta atrasadas sin llenar del periodo anterior
2. Publicidad y promoción presupuestadas
3. Capacidad de producción
4. Cambios en la fijación de precios proyectados
5. Hallazgos en los estudios de investigación de mercado
6. Condiciones esperadas de la industria y económicas en general
Una vez que se hace la estimación de la información de las ventas, pueden determinarse
los ingresos por ventas esperados al multiplicar el volumen por el precio de venta por unidad
esperado.

Capítulo 6 Presupuestación 237
Para ilustrar esto, Elite Accesories Inc. fabrica carteras y bolsas de mano que son vendidas
en dos regiones, la oriental y la occidental. Elite Accesories hace la estimación de los siguientes
volúmenes de venta y precios para 2010:
Región Oriental Región Occidental Precio de venta unitario
Carteras 287,000
Bolsas de mano 156,400
241,000
123,600
$12
25
La figura 8 muestra el presupuesto de ventas para Elite Accesories con base en los datos anteriores.
Presupuesto de ventas
A B e o
1 Elite Accessories Inc.
2
Presupuesto de ventas
3
para el año que finiliza el 31 de diciembre 2010
4 Volumen de Precio de venta Ventas
5
Producto y región ventas por unidad por unidad
totales
6 Cartera: 287,000 $12.00 $ 3,444,000
7 Oriental 241,000 12.00 2,892,000
8 Occidental 528000 $ 6,336,000
9 Total
10
11 Bolsa de mano:
12 Oriental 156,400 $25.00 $ 3,910,000
13 Occidental 123,600 25.00 3,090,000
14 Total 280000 $ 7,000,000
15
16 Total Ingreso por ventas $13336000
Presupuesto de producción
El presupuesto de producción debería integrarse con el presupuesto de ventas para asegurar que
tanto la producción como las ventas se mantengan en equilibrio durante el año. El presupuesto
de producción hace la estimación del número de unidades por fabricarse, para satisfacer las
ventas presupuestadas y los niveles de inventario deseados.
Las unidades presupuestadas para producción se determinan de la manera siguiente:
Unidades que se espera vender XXX unidades
Más las unidades deseadas en el inventario final + XXX
Menos las unidades estimadas en el inventario inicial - XXX
Unidades totales a producirse XXX unidades
Elite Accesories Inc. espera los inventarios siguientes
de carteras y bolsas de mano:
Carteras
Bolsa de mano
Inventario estimado
al 1 de enero 2010
88,000
48,000
Inventario deseado
al 31 de diciembre 2010
80,000
60,000
La figura 9 muestra el presupuesto de producción para Elite Accesories Inc.
Presupuesto de producción A
1 _________ Elite Accessories Inc.
2 Presupuesto de producción
3 para el año que finaliza el 31 de diciembre 2010 I
_A -------- ----------------------------------------J-----__ ________ _1
5 ______________ ____ I Carteras Bosa de mano
6 Unidades que se esperpn vender (de laliwr"ª-ªl ...§28 ... 000 ¡ 28Q,QOO
-"-         29J_0' 80,000 I 60,000
I 8 Total I 608,000 , 340,000 I
9' Meñosel'fñventélrloiñiCfafeStiiTlaciO;-aT1deenero201ü-ra -s]oo--t------48:0061
10   por ! 520,000 ¡ 292,000 I
L __________________________________________________________ L ______________l. ______________ _
238 Capítulo 6 Presupuestación
Landon Awards Co. proyectó ventas de 45,000 láminas de cobre para 2010. El Inventario estimado para el
1 de enero 2010 es de 3,000 unidades mientras que el Inventario deseado para el 31 de diciembre 2010 es
de 5,000 unidades ¿cuál es la producción presupuestada (en unidades) para 2010?
Siga mi ejemplo 6-2
Unidades estimadas de venta ............................. . .................. .
Más el Inventario final deseado, 31 de diciembre 2010 ...................... . ..... .
Total .................... . ...................................... ... ...... .
Menos el Inventario estimado inicial, 1 de enero 2010 ............................ .
Unidades totales para producción .... . ...................................... .
45,000
5,000
50,000
3,000
47,000
Para practicar: EP 6-2A, EP 6-2B
Presupuesto de com ras de 'llateriale directo"
El presupuesto de compras de materiales directos debería integrarse con el presupuesto de pro-
ducción para asegurar que la producción no se interrumpa durante el año. El presupuesto de
compras de materiales directos calcula las cantidades de materiales directos por comprarse para
apoyar la producción presupuestada y los niveles de los saldos en inventarios deseados.
Los materiales directos para comprarse se determinan de la manera siguiente:
Materiales requeridos para la producción
Más el Inventario final de materiales deseado
Menos el Inventario inicial de materiales estimado
xxx
+ XXX
- XXX
XXX Materiales directos para comprarse
Elite Accesories Ine. emplea piel y forros en la producción de carteras y bolsas de mano. La
cantidad de materiales directos esperada para su uso en cada unidad de producto se desglosa a
continuación:
Cartera
Piel: 0.30 yardas cuadradas por unidad
Forros: 0.10 yardas cuadradas por unidad
Bolsa de mano
Piel: 1.25 yardas cuadradas por unidad
Forros: 0.50 yardas cuadradas por unidad
Elite Accesories Inc. espera los siguientes Inventarios de materiales directos de piel y
forros:
Piel
Forros
Invenrtario
de materiales directos
estimados 1 de enero 2010
18,000 yardas cuadradas
15,000 yardas cuadradas
Inventario
de materiales directos deseados
31 de diciembre 2010
20,000 yardas cuadradas
12,000 yardas cuadradas
El precio estimado por yarda cuadrada de piel y forros durante 2010 se muestra a conti-
nuación.
Piel
Forros
Precio por yarda cuadrada
$4.50
1.20
La figura 10 muestra el presupuesto de compras de materiales directos para Elite Accesories Ine.
'.
Capítulo 6 Presupuestación 239
Presupuesto de compras de materiales directos
A B C D E
11
Elite Accessories Inc.
2_.
Presupuesto de compras de marteriales diréctos
3
para el año que finaliza el 31 de diciembre 2010
4 Materiales directos
5
Piel Forros Total
6 Yardas cuadradas requeridas para la producción:
7 Cartera í:)\),uuO ')¿.OUi
8 Bolsa de mano (Nota B) 365,000 146,000
9 Más el Inventario deseado al 31 de diciembre 2010 20,000 12,000
10 Total ' 541 ,000 210,000
11 'MeñOsellnventario estimado al1 de enero de 2 0 1 0 ~ 18,000 15,000
12 Total Yardas cuadradas totales para comprarse 523,000 195,000
13 Precio unitario (por yarda cuadrada) x $4.50 x $1,20
14 Total Materiales directos para comprarse $2353500 $234 0001 $2 587 500
15
16
Nota A : ~   '¡(Ji) JI"",c. J );1', !.:¡' ",iciS ''0 ",·¡uau
:ü OOC, ",1 )"" <":"'ii,t"
17 :)"" " 'o') 1: _'v_
1_ L",",'; , ·dad .,'.000 orj"s (I,¡, drarfas
18
19 Nota B Piel: 292,000 unidades x 1.25 yardas cuadradas por unidad = 365,000 yardas cuadradas
20 Piel: 292,000 unidades x 0.50 yardas cuadradas por unidad = 146,000 yardas cuadradas
El tiempo adecuado para las compras de materiales directos debería coordinarse entre los depar-
tamentos de compras y de producción de manera que dicha producción no sea interrumpida,
Landon Awards Co. presupuestó la producción de 47,000 láminas de cobre para 2010. Se requiere de una
lámina de cobre para producir una placa del mismo material. Suponga que se requieren 96 pulgadas
cuadradas de lámina de cobre para cada placa de ese material. El inventario estimado de láminas de cobre
para el 1 de enero 2010 es de 240,000 pulgadas cuadradas. El Inventario deseado de láminas de cobre para
el 31 de diciembre 2010 es de 200,000 pulgadas cuadradas. Si la lámina de cobre tiene un costo de $0.12
por pulgada cuadrada, determine el presupuesto de compras de materiales directos para 2010.
Siga mi ejemplo 6-3
Pulgadas cuadradas requeridas para la producción:
Lámina de cobre (47,000 x 96 pulgadas cuadradas) ............................. .
Más el Inventario final deseado, 31 de diciembre 2010 ............................ .
Total.. . . . . .. .... . . . . ..... . ............................................ .
Menos el Inventario inicial estimado, 1 de enero 2010 ............................ .
Total Pulgadas cuadradas por comprarse ..................................... .
Precio unitario (por pulgada cuadrada). . . . . . .. . ............................... .
Total Materiales directos para comprarse ...................................... .
4,512,000
200,000
4.112,000
240,000
4,472,000
X $0.12
$ 536,640
Para practicar: EP 6-3A, EP 6-38
d o ra ¡recta
El presupuesto del costo de mano de obra directa estima las horas de mano de obra directa y el
costo relacionado necesario para llevar a cabo la producción presupuestada.
Elite Accesories Ine. estima que son necesarias las siguientes horas de mano de obra directa
para producir una cartera y una bolsa de mano:
Cartera
Departamento de corte: 0.10 horas por unidad
Departamento de costura: 0.25 horas por unidad
Bolsa de mano
Departamento de corte: 0.15 horas por unidad
Departamento de costura: 0040 horas por unidad
240 Capítulo 6 Presupuestación
Las tarifas por hora de mano de obra directa estimadas para los departamentos de corte y
costura durante 2010 se muestran a continuación.
Tarifa por hora
Departamento de corte $12
Departamento de costura 15
La figura 11 muestra el presupuesto del costo de mano de obra directa para Elite Accesories !nc.
Presupuesto del costo de mano de obra directa
A B e D E
1 Elite Accessories Inc.
2 Presupuesto del costo de mano de obra directa
3 para el año que finaliza el 31 de diciembre 2010
4
Corte Costura Total
5 Horas requeridas para producción:
6 Cartera (Nota A) 52,000 130,000
7 Bolsa de mano (Nota B) 43,800 116,800
8 Total 95,800 246,800
9 Tarifa por hora x $12.00 x $15.00
10 Total costo mano de obra directa $1 149600 $3702000 $4851 600
11
12 Nota A: Departamento de corte: 520000 unidades 0.10 horas por unidad .. 52.000 horas.
13 Departamendo de costura. 520.000 unidades" 0.25 horas por unidad 130.000 horas.
14
15 Nota B: Departamento de corte: 292,000 unídadesx 0.15 horas por unidad = 43,800 horas.
16 Departamento de costura: 292,000 unidadesx 0.40 horas por unidad = 116,800 horas.
Como se muestra la Figura 11, para que Elite Accesories !nc. produzca 520,000 carteras se
requieren 52,000 horas (520,000 unidades x 0.10 horas por unidad) de mano de obra en el depar-
tamento de corte. Asimismo, para producir 292,000 bolsas de mano, se requieren 43,800 horas
(292,000 unidades x 0.15 horas por unidad) de mano de obra en el mismo departamento. De este
modo, el costo estimado de mano de obra directa total para el departamento de corte es de
$1,149,600 [(52,000 horas + 43,800 horas) x $12 por hora)]. De manera semejante, se determinan el
costo y las horas de mano de obra directa para el departamento de costura.
Las necesidades de la mano de obra directa deberían coordinarse entre los departamentos de
producción y de personal de modo que haya siempre mano de obra disponible para la producción.
Landon Awards Ca. presupuestó la producción de 47,000 láminas de cobre en 2010. Cada placa requiere
de grabado. Suponga que se requieren 12 minutos para grabar cada placa. Si la mano de obra del graba-
do cuesta $11.00 por hora, determine el presupuesto del costo de mano de obra directa para 2010.
Siga mi ejemplo 6-4
Horas requeridas para el grabado:
Lámina de cobre (47,000 x 12 min.) ....................................... .
Conversión de minutos a horas ........ . ................................. .
Horas empleadas para el grabado ..................................... . .. .
Tarifa por hora .......................................................... .
Total costo de mano de obra directa .. . ............... . ..................... .
564,000 mino
_-:-:-"6,,,,0 mino
9,400 horas.
X $11.00
$103,400
Para practicar: EP 6-4A, EP 6-48
Presupuesto del importe de costos indirectos
El presupuesto del importe de costos indirectos estima el costo para cada concepto de los costos
indirectos necesario para llevar a cabo la producción presupuestada.
Capítulo 6 Presupuestación 241
La figura 12 muestra el presupuesto del importe de costos indirectos para Elite Accesories Inc.
Elite Aeeesories Ine.
A B
1 Elite Accessories Inc.
2 Presupuesto del importe de costos indirectos
3
para el año de finaliza el 31 de diciembre 2010
4 Salarios de fábrica indirectos $ 732,800
5
Sueldos del supervisor 360,000
6
Energía y luz 306,000
7
Depreciación de planta y equipo 288,000
8
Materiales indirectos 182,800
9 Mantenimiento 140,280
10
Seguros e impuestos a propiedad 79,200
11
Total Importe de costos indirectos $2,089,080
El presupuesto del importe de costos indirectos mostrado en la figura 12 puede estar sopor-
tado por cédulas departamentales, las cuales normalmente separan el importe de costos indirec-
tos en costos fijos y variables para permitir a los administradores del departamento una mejor
vigilancia y evaluación de costos durante el año.
El presupuesto del importe de costos indirectos debería integrarse con el presupuesto de
producción para asegurar que dicha producción no se interrumpa durante el año.
Presupuesto del costo de ventas
El presupuesto del costo de ventas se prepara al integrarse los presupuestos siguientes:
1. Presupuesto de compras de materiales directos (figura 10)
2. Presupuesto del costo de mano de obra directa (figura 11)
3. Presupuesto del importe de costos indirectos (figura 12)
Además, los Inventarios estimados y deseados para los materiales directos, producción en
proceso y los artículos terminados deben, ser incluidos en el presupuesto del costo de ventas.
Elite Accesories Inc. cuenta con los Inventarios de materiales directos, producción en proceso
y de artículos terminados que a continuación se muestran:
Inventario
estimado al 1 de enero 2010
Inventario
deseado al 31 de diciembre 2010
Almacén de materiales directos:
Piel $ 81,000 (18,000 yardas cuadradas x $4.50) $ 90,000 (20,000 yardas cuadradas x $4.50)
Forro
Total Materiales
directos
Producción en proceso:
Almacén de artículos
terminados:
18,000 (15,000 yardas cuadradas x $1.20) 14,400 (12,000 yardas cuadradas x $1.20)
$ 99,000
$ 214,400
$1 ,095,600
$ 104,400
$ 220,000
$1,565,000
La figura 13 muestra el presupuesto del costo de ventas para Elite Accesories Inc. Ésta indica
que están presupuestados costos de producción totales de $9,522,780 para 2010. De este total,
$2,582,100 están presupuestados para materiales directos, $4,851,600 están presupuestados para
mano de obra directa y $2,089,080 están presupuestados para costos indirectos. Después de con-
siderar los Inventarios de producción en proceso, el total presupuestado del costo producción
de artículos terminados y transferidos al almacén de artículos terminados durante 2010 es de
$9,517,180. Con base en las ventas esperadas, el costo de ventas presupuestado es de $9,047,780.
242 Capítulo 6 Presupuestación
Costo por unidad equivalente
A
I
B
I
e D E
1 Elite Accessories Inc.
2 Presupuesto del costo de ventas
3
para el año que finaliza el 31 de diciembre, 2010
~
Almacén de articulas terminados, Inventario al1 de enero 2010
5 Producción en proceso, Inventario al 1 de enero 2010 $ 214,400
6 Almacén de materiales directos:
7 Inventario de materiales directos,
8 al 1 de enero 2010 $ 99,000
9 Compras de materiales directos (de la figura 10) 2,587,500
10 Costo de materiales directos disponibles para usarse $2,686,500
11 Menos el inventario de materiales directos,
12 al 31 de diciembre 2010 104,400
13 Costo de materiales directos traspasados a producción $2,582,100
14 Mano de obra directa (de la figura 11) 4,851 ,600
15 Costos indirectos (de la figura 12) 2,089,080
16 Total costos de producción 9,522,780
17 Total producción en proceso durante el periodo $9,737,180
18 Menos el inventario de producción en proceso,
19 al 31 de diciembre 2010 220,000
20 Costos de producción articulas terminados
~  
Costos de articulas terminados disponibles para la venta
22 Menos el Inventario del almacén de articulas terminados,
23 al 31 de diciembre 2010
24 Costos de ventas
25
I I
F
$ 1,095,600
9,517,180
$10,612,780
1,565,000
$ 9047780
Presupuesto de
compras de
materiales
Presupuesto del costo de
mano de obra directa
Presupuesto del importe de
costos indirectos
Prepare un presupuesto del costo de ventas para Landon Awards Co. con la información de los ejercicios de
ejemplo 6-3 y 6-4. Suponga que los Inventarios estimados el 1 de enero 2010 para los artículos terminados y
producción en proceso fueron de $54,000 y $47,000, respectivamente. También suponga que los Inventarios
deseados para el 31 de diciembre 2010 para los artículos terminados y producción en proceso fueron de
$50,000 y $49,000, respectivamente. Los costos indirectos fueron presupuestados en $126,000.
Siga mi ejemplo 6-5
Almacén de artículos terminados, Inventario al 1 enero 2010 .. . $ 54,000
Producción en proceso, Inventario al 1 enero 2010 ........... . $ 47,000
Almacén de materiales directos:
Inventario de materiales directos, 1 enero 2010
(240,000 x $0.12, del Ej. 6-3) . ..... . ........... . . . . . . . . . $ 28,800
Compras de materiales directos (del Ej. 6-3) . .. ........... . 536,640
Costo de materiales directos disponibles para usarse ....... . $565,440
Menos Inventario de materiales directos, 31 de diciembre 2010
(200,000 x $0.12, del Ej. 6-3) . ....... . ......... .. .. . ... . 24,000
Costo de materiales directos traspasados a producción .... . $541,440
Mano de obra directa (del Ej. 6-3) ......... . ..... . ....... . . . 103,400
Costos indirectos .......... . ....................... . .... . 126,000
Total costos de producción .... .. .......... . ........ . . . ... . 770,840
Producción en proceso total durante el periodo ............. . $817,840
Menos Producción en proceso, Inventario al 31 de diciembre 2010 .. 49,000
Costo de producción de artículos terminados ........... . . . . . 768,840
Costo de artículos terminados disponibles para venta ........ . $822,840
Menos Almacén de artículos terminados, Inventario 31 de
diciembre 2010 ................................ . ..... . 50,000
Costo de ventas ....................................... . $772,840
Para practicar: EP 6-5A, EP 6-5B
..
Figura 14 >
-- _ .... - -"""* -
Capítulo 6 Presupuestación 243
Presupuesto de gastos de venta y de administración
El presupuesto de ventas con frecuencia se utiliza como el punto de partida para el presupuesto
de gastos de venta y de administración. Por ejemplo, un incremento presupuestado en las ventas
puede requerir más gastos de publicidad.
La figura 14 ilustra el presupuesto de gastos de venta y de administración para Elite
Accesories Inc.
• • • • • • •
Presupuesto del costo de ventas
• Preparar los
presupues-
tos del balance
general para una
empresa de manu-
factura.
A B I e
1 Elite Accessories Inc. 1
2   adminlS!r-ª..JÓn -=:j
3 para el año que finaliza el 31 de diciembre 2010 I
p3· ____ .. ______ . ____ . _________________ . _______ j_____________ _ _______ _______ ..1
i __ ==-1
Gasto de viajes ! 115,000 T J
I 8 --Total gastos de venta--------· ¡ 1$1 ,190,0001
'- - ------------------j-----L-·------i
i 9 Gastos de administración: I! i
----_._------------------------------------------------+-------------j-----------.

 
.14 _   I =:::::::::::J
115 Total gastos de administración i 695,0001
$1,885,000 I
__________________________ .l _____ l ___ ...J
El presupuesto de gastos de venta y de administración que se muestra en la figura 14 nor-
malmente está respaldado por las cédulas departamentales. Por ejemplo, una cédula de gastos de
publicidad para el departamento de marketing podría incluir los medios de publicidad utilizados
(periódicos, correo directo, televisión), las cantidades (columna de pulgadas, número de piezas,
minutos), el costo por unidad y los costos relacionados por unidad.
Estado de resultados presupuestado
El estado de resultados presupuestado se prepara al integrarse los presupuestos siguientes:
1. Presupuesto de ventas (figura 8)
2. Presupuesto de costo de ventas (figura 13)
3. Presupuesto de gastos de venta y de administración (figura 14)
Además, las estimaciones de otros ingresos, otros gastos y el impuesto sobre la renta también
se incluyen en el estado de resultados presupuestado.
La figura 15 ilustra el estado de resultados presupuestado para Elite Accesories !nc. este
presupuesto resume las actividades de operación presupuestadas de la empresa. Al hacerlo, el
estado de resultados presupuestado permite a los administradores evaluar los efectos de las ven-
tas, costos y gastos estimados sobre las ganancias del año.
Presupuestos del balance general
Mientras los presupuestos del estado de resultados reflejan las actividades de operación de la empre-
sa, los presupuestos del balance general reflejan las actividades del financiamiento e inversión. En esta
sección se describirán e ilustrarán los siguientes presupuestos del balance general:
1. Presupuesto de efectivo (actividad de financiamiento)
2. Presupuesto de inversiones de capital (actividad de inversión)
244 Capítulo 6 Presupuestación
Presupuesto de ventas
Presupuesto del
costo de ventas
Presupuesto de gastos
de venta y de
administración
Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo estima los recibos (flujos de entrada) y pagos (flujos de salida) de
efectivo durante un periodo de tiempo. El presupuesto de efectivo está integrado con los diversos
~   I presupuesto de efectivo presenta
los recibos (comprobantes de facturas
a revisión) y pagos de efectivo
esperados para un periodo de tiempo.
presupuestos de operación. Además, el presupuesto de inversiones de capital, los
dividendos y los planes de financiamiento de deuda a largo plazo o de capital de la
empresa afectan el presupuesto de efectivo.
Para ilustrar esto, se preparó un presupuesto de efectivo mensual para los meses
de enero, febrero y marzo 2010 para Elite Accesories Inc. La presupuestación de efec-
tivo comienza con la estimación de los recibos de efectivo.
Recibos de efectivo estimados La fuente principal de los recibos de efectivo
estimados proviene de las ventas en efectivo y los cobros de ventas a crédito.
Además, los recibos de efectivo pueden obtenerse de planes de emisión de capital o financia-
miento de deuda además de otras fuentes, tales como ingresos por intereses.
Para estimar los recibos de efectivo a partir de las ventas en efectivo y cobros de ventas a
crédito, se prepara una cédula de cobros por ventas. Para ejemplificar lo anterior, se utilizan los
siguientes datos de Elite Accesories Inc.
Enero
Ventas:
Ventas presupuestadas. . . . . . . . . . . . .. $1,080,000
Porcentaje de ventas en efectivo. . . . . . . 10%
Cuentas por cobrar, al 1 de enero 2010 ..... .
Recibo de efectivo por ventas a crédito:
De las ventas a crédito del mes anterior .. .
De las ventas a crédito del mes actual .. .. .
$370,000
40%
...§Q
100%
Febrero
$1,240,000
10%
Marzo
$970,000
10%
Con los datos anteriores se prepara la cédula de cobros por ventas, como se muestra en la
figura 16. Las ventas en efectivo se determinan al multiplicar el porcentaje de las ventas en efec-
tivo por las ventas presupuestadas del mes. Los recibos de efectivo de las ventas a crédito se
determinan al agregar el efectivo recibido de las ventas a crédito del mes anterior (40%) y el efec-
tivo recibido de las ventas a crédito del mes actual (60%) . Para simplificar, se supone que todas
las cuentas por cobrar se cobran.
Capítulo 6 Presupuestación 245
Cédula de cobros por ventas
A B e D E
1 Elite Aeeessories Ine.
2 Cédula de cobros por ventas
3
para los tres meses que finalizan el31 de marzo 2010
4
Enero Febrero Marzo
5 Recibos de efectivo por ventas en efectivo:
6 Ventas en efectivo (10% x ventas del mes
7 actual. Nota A) $108,000 $ 124,000 $ 97,000
8
9 Recibos de efectivo por ventas a crédito:
10 Cobros de las ventas del mes anterior (40% de
11 las ventas a crédito del mes previo. Nota B) $370,000 $ 388,800 $446,400
12 Cobros de las ventas del mes actual (60% de
13 las ventas a crédito del mes en curso. Nota C) 583,200 669,600 523,800
14 Recibos de efectivo totales de las ventas a crédito $953200 $1 058400 $970200
15
16 Nota A: $108,000 ~   $1,080,000 ~ < 10%
17 $124,000 = $1.240,000 x 10%
18 $ 97.000 = $ 970,000 x 10%
19
20 Nota B: $370,000, dados elide enero 2010, del saldo de cuentas por cobrar
21 $388,800 = $1,080,000 x 90% x 40%
22 $446,400 = $1,240,000 x 90% x 40%
23
24 Nota C: $583,200 = $1,080,000 x 90% x 60%
25 $669,600 = $1,240,000 x 90% x 60%
26 $523,800 '" $ 970,000 / 90% x 60%
Pagos de efectivo estimados Los pagos de efectivo estimados deben ser presupuestados
para costos y gastos de operación tales como costos de producción, gastos de venta y gastos de
administración. Además, los pagos de efectivo estimados pueden ser planteados para inversiones
de capital, dividendos, pago de intereses o pagos de deuda a largo plazo.
Para estimar los pagos de efectivo para los costos de producción, se prepara una cédula de
pagos para costos de producción. Para ilustrar esto, se utilizan los datos siguientes para Elite
Accesories Inc.
Enero
Costos de producción:
Costos de producción presupuestados ..... $840,000
Depreciación de maquinaria incluida
en los costos de producción: . . . . . . . . . . . . 24,000
Cuentas por pagar:
Cuentas por pagar al 1 de enero 2010 ...... $190,000
Pagos de costos de producción comprados a crédito:
De los costos de producción del mes anterior 25%
De los costos de producción del mes actual 75
100%
Febrero Marzo
$780,000 $812,000
24,000 24,000
Con los datos anteriores se prepara la cédula de pagos para costos de producción, como se
muestra en la figura 17. Los pagos de efectivo son determinados al sumar los pagos de efectivo
sobre los costos en que se invirtió el mes anterior (25%) con el pago en efectivo de los costos que se
presentan en el mes actual (75%). Los $24,000 de la depreciación se excluyen de todos los cálculos,
puesto que esta no requiere de un pago en efectivo.
246 Capítulo 6 Presupuestación
Figura 17 '
   
Cédula de pagos para
costos de producción
1
A B e o E
Elite Accessories Inc.
2 Cédula de pagos para costos de producción
3
para los tres meses que finalizan el 31 de marzo 2010
4
Enero Febrero Marzo
5 Pagos de costos de producción del mes anterior
6 ([25% x costos de producción del mes previo (menos
7 la depreciación)]-Nota A) $190.000 $204,000 $189.000
8 Pagos de costos de producción del mes actual
9 {[75% x costos de producción del mes actual
10 (menos la depreciación)] Nota B} 612,000 567,000 591 ,000
11 Total pagos $802,000 $771,000 $780,000
12
13 Nota A: $190,000, dados e11°de enero 2010, del saldo de cuentas por pagar
14 $204.000 0= ($840,000 - $24,000) ,< 25%
15 $1 89.000 =·($780,000-- $24,000) >( 25%
16
17 Nota B: $612,000 "" ($840,000- $24,000) x 75%
18 $567,000 = ($780,000 - $24,000) x 75%
19 $591 ,000 = ($812000 - $24,000) x 75%
Finalizar el presupuesto de efectivo Suponga que se tienen los datos adicionales para
Elite Accesories Ine. que se muestran a continuación.
Saldo de efectivo al 1 de enero 2010
Impuestos pagados trimestralmente al 31 de marzo 2010
Pago de gastos por intereses trimestrales al 10 de enero 2010
Ingresos por intereses recibidos trimestralmente al 21 de marzo 2010
Equipo de costura comprado en febrero 2010
Gastos de venta y de administración
(pagados en el mes en que ocurrieron):
Enero Febrero Marzo
$160,000 $165,000 $145,000
$280,000
150,000
22,500
24,500
274,000
Con los datos anteriores, se prepara el presupuesto de efectivo, como se muestra en la figura 18.
Cédula de pagos para costos de producción
A B e
1 Elite Accessories Inc.
2 Presupuesto de efectivo
3
para los tres meses que finalizan el31 de marzo 2010
4
Enero Febrero
5 Recibos de efectivo estimados por:
6 Ventas en efectivo (de la figura 16) $ 108,000 $ 124,000
7 Cobros de cuentas por cobrar
8 (de la figura 16) 953,200 1,058,400
9 Ingreso por intereses
10 Total recibos de efectivo $1,061 ,200 $1 ,182,400
11 Pagos en efectivo estimados para:
r-rr Costos de producción (de la figura 17) $ 802,000 $ 771 ,000
13 Gastos de venta y de administración 160,000 165,000
14 Adiciones de capital 274,000
15 Gasto por intereses 22,500
16 Impuesto sobre la renta
17 Total Pagos de efectivo $ 984,500 $1 ,210,000
18 Incremento (decremento) de efectivo $ 76,700 $(27,600
19 Saldo de efectivo al principio de mes 280,000 356,700
20 Saldo de efectivo a final de mes $ 356,700 $ 329,100
21 Saldo de efectivo mínimo 340,000 340,000
22 Sobrante (faltante) $ 16700 $ 110900
o
--
Marzo
$ 97,000
970,200
24,500
$1,091 ,700
$ 780,000
145,000
150,000
$1 ,075,000
$ 16,700
329,100
$ 345,800
340,000
$ 5800
:/" Cédula de cobros por
ventas.
........ .---- Cédula de pagos
en efectivo para
costos de producción
..
Capítulo 6 Presupuestación 247
Como se muestra en la figura 18, Elite Accesories Ine. se estima que se requiere un saldo de
efectivo mínimo de $340,000 al final de cada mes para respaldar sus operaciones. Este saldo
de efectivo mínimo se compara con el saldo de efectivo final estimado para cada mes. De esta
manera, se determina cualquier sobrante o faltante esperado de efectivo.
La figura 18 indica que Elite Accesories Inc. espera un sobrante de efectivo al final del mes
de enero por $16,700, el cual podría ser invertido temporalmente en' valores para producir ingre-
sos tales como letras o bonos del Tesoro de los Estados Unidos. En contraste, el faltante de efec-
tivo estimado a finales de febrero por $10,900 puede requerir que Elite Accesories 1ne. pida
efectivo prestado de su banco.
Landon Awards Ca. cobra 25% de sus ventas a crédito en el mes de la venta y un 75% en el mes siguiente
a la venta. Si las ventas a crédito están presupuestadas como de $100,000 para marzo y $126,000 para
abril, ¿cuál es el efectivo presupuestado para las ventas a crédito de abril?
Siga mi ejemplo 6-6
Cobros por ventas en marzo (75% x $100,000) ................................ .
Cobros por ventas en abril (25% x $126,000) ............... . ................. .
Recibos de efectivo totales por las ventas a crédito ......... . . . ............... .
Abril
$ 75,000
31,500
$106,500
Para practicar: EP 6-6A, EP 6-6B
Presupuesto de inversiones de capital
El presupuesto de inversiones de capital resume los planes para la adquisición de activos fijos.
Tales desembolsos son necesarios como la maquinaria y otros activos fijos que se desgastan o se
hacen obsoletos. Además, la compra de activos fijos adicionales puede ser necesaria para satisfacer
la demanda creciente del producto de la empresa.
Para ilustrar esto, en la figura 19 se muestra el presupuesto de inversiones de capital para cinco
años de Elite Accesories Ine.
Cédula de pagos para
costos de producción
1
2
3
4
5
6
7
f--¡j
A B e D E F
Elite Accessories Inc.
Presupuesto de inversiones de capital
para los cinco años que finalizan el 31 de diciembre 2014
Concepto 2010 2011 2012
I
2013 2014
Maquinaria-Departamento de corte $400,000 $280,000 $360,000
Maquinaria-Departamento de costura 274,000 $260,000 $560,000 200,000
Equipo de oficina 90,000 60,000
Total $674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000
Como se muestra en la figura 19, los presupuestos de inversiones de capital son preparados
a menudo para 5 o 10 años a futuro. Esto es necesario puesto que los activos fijos con frecuencia
deben ser solicitados al proveedor con años de anticipación. Además, podría tomar años cons-
truir nuevas edificaciones u otras instalaciones de producción.
El presupuesto de inversiones de capital debería integrarse con los presupuestos de opera-
ción y de financiamiento. Por ejemplo, la depreciación de equipo nuevo de manufactura afecta al
presupuesto del importe de costos indirectos. Los planes para financiar las inversiones de capital
también afectan el presupuesto de efectivo.
248 Capítulo 6 Presupuestación
Balance general presupuestado
El balance general presupuestado se prepara con base en los presupuestos de operación, finan-
ciamiento e inversión del presupuesto maestro. Al balance general presupuestado se le asigna
como fecha la del final del periodo del presupuesto y es semejante a un balance general normal,
excepto porque se utilizan cantidades estimadas. Por esta razón, no se. presenta un balance gene-
ral presupuestado para Elite Accesories Ine.
(ti Describir la presupuestación, sus objetivos y su sobre huma'no.
o

- , ..... "", _ _ dJi'"", , {¡o 1", _           , +-
Puntos clave
La presupuestación involucra (1) el
establecimiento de planes (planificación), (2) la
dirección de operaciones (dirección) y (3) la
evaluación del desempeño (control). Además,
deberían establecerse los presupuestos de modo
que se eviten problemas de comportamiento
humano.
Puntos clave
El proceso del presupuesto a menudo es
iniciado por el comité del presupuesto. Las
estimaciones del presupuesto recibidas por el
comité deberían ser cuidadosamente estudiadas,
analizadas, revisadas e integradas. Los
presupuestos estático y flexible son dos enfoques
principales de presupuestación. Pueden utilizarse c
omputadoras para hacer que el proceso del
presupuesto sea más eficiente e integrado a la
organización.
Puntos clave
El presupuesto maestro se compone del
estado de resultados presupuestado y el balance
general presupuestado.
Ejercicios
Resultados de aprendizaje clave de ejemplo
• Describir los elementos de
planificación, dirección, control
y retroalimentación del proceso
del presupuesto.
• Describir los temas del
comportamiento asociados con
objetivos estrictos, objetivos
holgados y confl ictos de
intereses.
Resultados de aprendi zaje clave
• Describir un presupuesto
estático y explicar cuándo
puede utilizarse.
• Describir y preparar un 6-1
presupuesto flexible y explicar
cuándo puede utilizarse.
• Describir el papel de las
computadoras en el proceso
del presupuesto.
Ejercicios Ejercicios
Resultados de aprendizaje clave de ejemplo de práctica
• Ilustrar la relación entre los más
importantes: el estado de
resultados y el balance general
presupuestados.
m 4 Prepare los presupuestos bási¿os del estado de resultados para una empresa de manufactura.
, "                   ';     - ='" -.;" • _'
Puntos clave
Los presupuestos básicos del estado de
resultados son el presupuesto de ventas, el
presupuesto de producción, el presupuesto de
compras de materiales directos, el presupuesto de
costo de mano de obra directa, el presupuesto del
importe de los costos indirectos, el presupuesto del
costo de ventas y el presupuesto de gastos de
venta y de administración.
Resultados de aprendizaje clave
• Preparar un presupuesto de ventas.
• Preparar un presupuesto de
producción.
• Preparar un presupuesto de
compras de materiales directos.
• Preparar un presupuesto del
costo de mano de obra di recta.
• Preparar un presupuesto del
importe de los costos indirectos.
• Preparar un presupuesto del
costo de ventas.
• Preparar un presupuesto de
gastos de venta y de
administración.
Ejercicios Ejercicios
de ejemplo de práctica
6-2 6-2A, 6-2B
6-3 6-3A,6-3B
6-4 6-4A,6-4B
6-5 6-5A, 6-5B
m Realice los asientos contables transacciones que utilizan un sistema de costos por procesos.
"" -"'_"",,",00. ..      
Puntos clave Resultados de aprendizaje clave
Ejercicios Ejercicios
de ejemplo de práctica
El presupuesto de efectivo y el presupuesto de
inversiones de capital pueden utilizarse en la
preparación del balance general presupuestado.
• Preparar los presupuestos de
recibos de efectivo y pagos de
efectivo.
6-6
Centro de responsabilidad (229)
Conflicto de intereses (230)
Holgura presupuestaria (230)
Presupuestación continua (231)
Presupuesto base cero (231)
Presupuesto de compras de
materiales directos (238)
Presupuesto de efectivo (244)
• Preparar un presupuesto de
inversiones de capital.
Presupuesto de inversiones de capital
(247)
Presupuesto de producción (237)
Presupuesto de ventas (236)
Presupuesto del costo de mano de obra
directa (239)
Presupuesto del costo de ventas (241)
Presupuesto del importe de costos
indirectos (240)
Presupuesto estático (232)
Presupuesto maestro (235)
Presupuestos (228)
Presupuestos flexibles (232)
6-6A, 6-6B
A continuación se resume cierta información seleccionada concerniente a las ventas y pro-
ducción para Cabot Co. para el mes de julio 2010:
a. Ventas estimadas:
Producto K: 40,000 unidades a $30.00 por unidad
Producto L: 20,000 unidades a $65.00 por unidad
249
I
I
I
I
I
f
.A
250 Capítulo 6 Presupuestación
b. Inventarios estimados, 1 de julio 2010:
Material A: 4,000 lbs. Producto K: 3,000 unidades a $17 por unidad
Material B: 3,500 lbs. Producto L: 2,700 unidades a $35 por unidad
Total
$ 51,000
94,500
$145,500
No hubo Inventarios estimados de producción en proceso para ell de julio 2010.
c. Inventarios deseados para el 31 de julio 2010:
Material A: 3,000 lbs. Producto K: 2,500 unidades a $17 por unidad
Material B: 2,500 lbs. Producto L: 2,000 unidades a $35 por unidad
Total
$ 42,500
70,000
$112,500
No hubo Inventarios deseados de producción en proceso para el31 de julio 2010.
d. Materiales directos utilizados en la producción:
Material A:
Material B:
Producto K
0.7 libras por unidad
1.2 libras por unidad
e. Costos unitarios para materiales directos:
Material A: $4.00 por lb.
Material B: $2.00 por lb.
f. Requerimientos de mano de obra directa:
Departamento 1
Producto L
3.5 libras por unidad
1.8 libras por unidad
Departamento 2
Producto K
Producto L
0.4 horas por unidad
0.6 horas por unidad
0.15 horas por unidad
0.25 horas por unidad
g.
Departamento 1 Departamento 2
Tarifa de mano de obra directa $12.00 por hora $16.00 por hora
h. Conceptos del importe de costos indirectos estimados para julio:
Salarios indirectos de fábrica
Depreciación de planta y equipo
Energía y luz
Materiales indirectos
Total
Instrucciones
1. Prepare un presupuesto de ventas para julio.
$200,000
40,000
25,000
34,000
$299,000
2. Prepare un presupuesto de producción para julio.
3. Prepare un presupuesto de compras de materiales directos para julio.
4. Prepare un presupuesto de costo de mano de obra directa para julio.
5. Prepare un presupuesto del costo de ventas para julio.
Solución
A
I
B
I
e
I
o
J
J
_____________________ CQ"-_________________ . _______ . ______ ._--j
J
-------------parael
3
4 Producto I Volumen de venta por unidad ! Precio de venta por unidad ¡Total Ventas

__________   ____

-por-veni8s-j----------20,ºº9.. __________ + ____________ I I
----------------------.---r-------.---------------------¿--------------------.--.-------- , '
I I I ________________________________J _______________________________________ J... _______________________________________________________ .J
)
"
Capítulo 6 Presupuestación 251
2.
I
I
I
I
I
-
_A
252
1.
2.
3.
4.
Capítulo 6 Presupuestación
5.
A I B I e I o I
I
2 Presupuesto del costo de venias I
3 para el mes que finaliza el 31 de julio 2010 ¡
Almacén de artígJJ<¿§JerrT}inados, Inventario 201º-___ L _____ -l-. ___
   
7 Compras de materiales directos i --f 539080 i i

10 Costo de materiales. directos traspasados a I $5i?-,º-ª-2. I ______
11 Mano de obra directa ! ---¡s00,56_U ______ ......J
Costos indirectos __ = I 299,000 I I
13 t-co5to de producción de artículos terminados 1 I ! 1,344,640
14 C,," d, ,rt,,,,,, ',,,,,'",d,, dI'poolb'" P'ffi" "",, I  
15 Menos   de artículos   de     ___ ____ . ! 112,500 '1
16 Costo de ventas _ I _________________ ¡ $1,377,640
17 ' I

21 Inventario de almacén de materiales directos, al1 de julio 2010 I $23,000 l I I
22 -----------------------
1!   $4.00 poc IIbffi .
m
t 12.000
25 Material B 2,500 libras_ a $2.00 por libra. I 5,000 I
26 de materiales directos, al31 de julio __ ±==j __
Un presupuesto estricto puede crear:
pio del año es de 22,500 unidades y el Inventario
deseado para fin del año es de 30,000 unidades. La
producción total indicada en el presupuesto de pro-
ducción es de:
A. Holgura presupuestaria
B. Apatía
C. Un presupuesto flexible
D. Una mentalidad de "usarlo o perderlo"
El primer paso del proceso del presupuesto es:
A. Planificación C. Control
B. Dirección D. Retroalimentación
Los presupuestos estáticos son utilizados a menudo
por los:
A. Departamentos de producción
B. Departamentos de administración
C. Centros de responsabilidad
D. Proyectos de capital
Las ventas totales estimadas para el año siguiente son
de 250,000 unidades. El Inventario estimado al princi-
5.
Revelaciones .. ;.¿:-'-.. '
A. 242,500 unidades C. 280,000 unidades
B. 257,500 unidades D. 302,500 unidades
La empresa Dixon espera $650,000 de ventas a crédito
en marzo y $800,000 de ventas a crédito en abril. Dixon
cobra históricamente el 70% de sus ventas en el mes en
que realiza las ventas y 30% en el mes siguiente.
¿Cuánto efectivo espera Dixon cobrar en abril?
A. $800,000 C. $755,000
B. $560,000 D. $1,015,000
4I!.

1. ¿Cuáles son los tres objetivos principales de la presupuestación?
2. ¿Cuál es el papel que desempeña el administrador en un centro de responsabilidad?
3. Describa brevemente el tipo de problemas de comportamiento humano que pueden surgir si
los objetivos del presupuesto se establecen de manera demasiado estricta.