IN CAE
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VERDADERA CALIDAD DE SERVICIO:
LOS CINCO INDISPENSABLES
La nota original titulada VERDADERA CALIDAD DE SERVICIO: LOS CINCO
INDISPENSABLES, por Leonardo L, Berry - David R. Bennett - Carter W. Brown, fue tomada
dellibro Calidad de Servicio, © 1989 Ediciones Diaz de Santos, Madrid, Espaiia, Capitulo II,
pp. 23-36.
Reproducido en el INCAE para servir como base de discusi6n en clase, mas que como ilustraci6n
del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.
Alajuela, Costa Rica, junio de 1994.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
2
V erdadera calidad
de servicio.
Los cinco indispensables
Es /dcil ver lo servicios jinancieros como UIUI cadena de
montaje. Los clientes se convierten en un producto mds re-
co"iendo Ia cadena, en otro tornillo que n«nita 1111111uerca.
Pero a los clientes no se les puede tratar as(, porque cada
11no es diferente. Tenemos que tratar a cada cliente como a
11n prod11cto normalizado a/ que sdlo aMdlmos las partes
necesarias.
Director de servicio al cliente
de un banco principal de Norte Ammca
Si el servicio es tan rentable,1,por no es mejor? Una de Ia razones
es que el desarrollo del problema en sf mismo es butante reciente. El de-
clive del servicio parece que empez6 en los inftacionariosaftos setenta,
cuando los precios se alzaron al87 por 100, y los dientes comenzaron a
tener el deseo de sacrificar el serviclo en su busquecla de precios mu ba-
jos. Gasolineras con autoservicio, tiendas al por menor con pandes des-
cuentos y el espectjculo de tenderos carpndo con sus comestibles son, al
menos parcial mente, el resultado de esta falta de comercialidad. Hoy, sin
embargo. los clientes echan en falta el servicio. Aunque sin querer aban-
donar muchas de las ventajas que ofrece Ia tecnoloafa -sistemas com-
puterizados para hacer reservas de viaje y hotel, por ejemplo- aun de-
sean Ia interaccidn personal, especialmente en situaciones en que se
requiere ayuda o si hay problemas que resolver
1

Del mismo modo, Ia conexi6n entre calidad de servicio y rentabilidad
es nueva   Aunque los datos de impacto de estrategias de mercado
23
24 CAUDAD DE SERVICIO
sobre los beneticios (PIMS) han documcntado Ia relaci6n entre acciones
de mcrcado y rentabilidad durante muchos ai'los: s61o rccienterr.e11te se ha
hecho patente que Ia calidad es cl factor sobre todos los dcm4s '-(UC dirigc
las acciones de mercado
2

Cualquiera que sean las razones. el problema del servicio en los ne-
gocios y Ia industria americana ha empezado a despertar un gran interes.
l Jno de lu!li tenm!li de In pnrtmt:1 de.' l:1 n·vi!liln Time• en I 9R7 ntirmahn: eel Jn
servicio personal sc ha convcrtido en un producto terriblcmcnte r.tro en
el mercado americano. Los dependientes. los empleados encargados de
ventas y los cajeros parecen ser demasiado escasos y estar demasiado ocu-
pados para prestar al consumidor Ia mcnor atenci6n. A muchos otros tra-
bajadores del servicio se les paga demasiado poco y no est4n preparados
ni motivados en su trabajo. para disgusto de clientes que van a ellos en
busca de ayuda))
1

En el. sector de servicios tinancieros. los ejecutivos se llevan las manos
a Ia cabeza desesperados por Ia calidad del servicio en sus propias i nsti-
tuciones. Un ejeeutivo de un gran banco del medio oeste rccuerda:
Hace cinco at\os. tras cambiar de empleo a una nueva ciudad.
pase casi 45 minutos con nuestros propios empleados para abrir una
nueva cuenta para mi esposa. Aunque yo era un director superior.
cl r.crvicio fue indifcrcntc. Dcspucs. Ia misma scmana. v   s   t ~ una
tienda de Lord and Taylor para comprar ropa. Como aun no tenia
cheques. ofreci mi tarjeta MasterCard. El joven empleado de ventas
me inform6 que Lord and Taylor no aceptaba tarjetas bancarias.
pero que gustosamente cxpediria una tarjeta temporal de Lord and
Taylor con un limite de 350 dolares. y que se ocuparia de clio en
minutos. En menos de cinco minutos. yo tenia mi compra y una
nueva relaci6n comercial.
Este ejecutivo es s61o uno de los muchos ejecutivos de servicio tinan-
cieros por todo el pais que sedan cuenta de Ia importancia de un servicio
de calidad -su conexi6n ineludible con las ventas y su valor como medio
para crear relaciones con clientes-. No todos ellos. sin embargo. hacen
esfuerzos formales para mejorar el servicio. El desafio de mejorar real-
mente Ia calidad puede parecer poco practico. si no imposible. yes mu-
cho m4s sencillo hablar de Ia necesidad de mejorar el servicio que real-
mente hacerlo. i,Por d6nde empezar? (.Por que los esfuerzos para mejorar
Ia calidad de servicio son tan dificiles de llevar a cabo? Parte del problema
es Ia naturaleza esquiva del mismo servicio. ;,Que es y q u ~ constituye un
scrvicio de calidad?
VERDADERA CALIOAO DE SERVICtO. LOS CINCO I'OSPENSAILES 21
iQUE ES EL SERVICIO?
Antes de entender el concepto de calidad servicio. debemos pri-
mero entender el concepto de servicio. Por definic:i6n, servicio es en pri-
mer Iugar un proceso. Mientras que los artfc:ulos son objetos.los servicios
son realizaciones. La mayorfa de los observadora estin de acuerdo en que
los scrvicios ticncn las cuatro carac:terfsticas siauientcs l:
I. lntangibilidad. Los servic:ios son intanaibles. AI c:ontrario que
los artfculos. nose les puede toc:ar, probar. oler over. Los con-
sumidores que van a comprar servicios. aeneralmente no tienen
nada tangible que colocar en Ia bolsa de Ia c:ompra. Cosas tanai·
hies como las tarjetas de plistic:as o los cheques pueden
representar el servicio. pero no son el servicio en sf mismas.
2.   Los servicios varian. AI tratarse de una actua-
ci6n -normalmente llevada a cabo por seres humanos- los
servicios son dinciles de generalizar. lnc:luso los c:ajeros mu cor-
teses y competentes pueden tener dfas malos por muchas razo-
nes. e inadvertidamente pasar malas vibraciones al c:liente o co-
meter errores.
3. ln.ft!parabilidad dt! J' cons11mo. Un servicio aeneral-
mente se consume mientras se realiza. c:on el cliente implic:ado a
menudo en el proceso. Una deliciosa c:omida de restaurante puede
estropearla un servicio Iento o malhumorado. y una transaci6n
financiera rutinaria puede echarse a perder por una cola de es-
pera inac:abable o un personal sin preparaci6n.
4. Cad11cidad. La mayorfa de los servicios nose pueden almace-
nar. Si un servicio no se usa cuando est4 disponible, Ia capacidad
del servicio se pierde.
Estas caracterfsticas -especialmente las tra primeras- plantean unos
desaRos de calidad unicos en los servicios. La invisibilidad de los servicios
impone una carga especial sobre lo que sf es tanaible asociado a ellos -por
ejemplo. facilidades de servicio o Ia apariencia del personal del servicio-
para comunicar el apropiado «mensaje de calidad». La intensidad de tra-
bajo en Ia mayorfa de los servicios hace de Ia persecuci6n de un servicio
excelente una aventura continua inc:luso en las compai'das mejor dirigi-
das. La inseparabilidad de Ia producci6n y el consumo del servicio signi-
fies que el cliente visita a menudo Ia «f4brica de servicio» -y experi-
mcnta de primera mano lo bueno. lo malo y lo feo que puede haber
presente en este ambiente-. En una f4brica de articulos.los trabajadores
28 CALIOAO DE SERVICIO
de prndul'l'ic\n pucdcn tcner unu mnha Ul'titud. de lcn(tuuje u
olores corporales. y los clientes nunca lo sabran. En una f4brica de scrvi-
do -un avion. un hospital, una sucursal bancaria- las malas actitudes.
las dificultades de lenguaje y los olores corporales de los trahajadores iSOn
parte de Ia experiencia del cliente!
;,QUE ES CALIDAD DE SERVICIO?
SOlo el cliente puede apreciar Ia calidad de servicio, porque Ia calidad.
como la'belleza. est4 en el ojo del observador. Como Tom Peters seftala:
«el cliente percibe el servido bajo sus propias condiciones. Es el cliente
quien paga Ia tarifa -o no Ia paga- por una razon o serie de razones que
el o ella determinan. Punto. No hay debate. No hay discusi6n»
4

los intcntos de mejorar cl scrvicio en institucioncs financieras se com-
plican por el hecho de que los banqueros y los clientes pueden definir el
servicio de forma diferente. John M. Kolesar. Presidente y Director Eje-
cutivo en Jefe del American Trust Development Bank en Cleveland. dice:
«Los banqueros no pueden entender por que los consumidores no saben
apn.•ciar ttKias las invcrsiones que hcmus hcchn en nuevas tccnulngfus ...
Es porque no definen el "servicio" como practico. El nuevo concepto del
consumidor de servicio es bastante mas cualitativo. Necesitamos alinear
nuestro concepto de servicio con el suyo» s.
Kolesar basaba sus comentarios en un muestreo de consumidores se-
leccionados al azar en el nordeste de Ohio a los que se pidio que comple-
taran Ia frase: «Uso mi banco porque es ... » con una lista de multiples op-
ciones. El 80 por I 00 de los encuestados eligieron «amistoso» primero. Las
segundas y terceras opciones eran «honrado y respetuoso» y «pnictico».
Una serie de preguntas sin limites fijos indicaron que los clientes pcnsa-
ban que Ia banca deberia ser segura. rapida. mats atenta y cortes. Tam bien
pensaban que su banco seria mejor si: I) «redujera el tiempo de espera»,
2) «eometeria menos equivocaciones>,. y 3) «hidera efectivos los cheques
sin discusioneS>).
El Vicepresidente Superior de Mercado de un banco importante en el
Suroeste anade:
Una cosa es que el servicio al cliente sea un ATM (cajero auto-
matico). Ia reduccion de precios. o una espera corta en una cola para
Ia caja. Pero una wnrisa. un   y unos pocos comentarios per-
sonates sobre Ia vida en general. es otra. Lo que constituye Ia buena
calidad en el servicio para una persona puede no ser importante para
otra. No todo el mundo lo quiere del mismo modo. Sin embargo,
VERDADERA CAUDAD DE SERVICIO. LOS CINCO INDISPENSABLES 27
hoy ciertas cosas que todo el penonal de aerviao debe ofre-
ccr. Estas incluycn cl conocimicnto del producto, Ia cortesfa y Ia ve-
locidad de transaccion. creemos que Ia calidad se condi-
menta con el ambiente, Ia del entorno. El personalismo
ocupa una alta posicion en el valor del serviao recibido por
el cliente: Ia actitud del que nos sirve tiene toda Ia importancia .del
mundo. En muchos casos, una atencion amistosa y Ia autenticidad
superan Ia lentitud y Ia gran falta de conocimiento.
Un servicio de calidad noes «ajustarse a las especificaciones», como a
veces se le define. sino m4s bien ajustarse a las especificaciones del cliente.
Hay una gran diferencia entre Ia primera y segunda penpectiva. Las or-·
ganizacione.'i de servicio que se equivcx:an con los clientes -independien-
temc'nte de /o diestramente que se rea/icen- no estdn dando un servicio
de ca/idad.
C'alidad de servicio es tanto realidad como percepcion -Ia qufmica de
lo que real mente tiene Iugar en el encuentro del servicio. y como el cliente
percibe lo que ocurre basandose en sus expectativas de servicio-. ccEx-
pectativas», es una palabra engaftosa. Puede significar lo que los clientes
«creen» que ocurrini en una situacion de servicio, o puede significar lo
que ccde5ean» en una   de servicio. Usamos el
en el sentido de ccdeseoS». Son los deseos de los clientes sobre el servicio
lo que da forma a sus percepciones de Ia calidad de servicio de una insti-
tucion. Las instituciones financieras logran una fuerte reputacion en
cuanto a calidad de servicio cuando cumplen -o exceden- constante-
mente los deseos del cliente sobre el servicio.
;,Y es lo que desean los clientes de servicios? Berry, Parasuraman
y Zeithaml han investigado este asunto en estudios con Ia banca al detalle.
tarjetas de bancarias, reparacion de productos y clientes de lla-
madas telefonicas a larga distancia. Por medio de esta investigacion han
sido capaces de identificar cinco dimensiones totales del funcionamiento
del servicio: los tangibles, Ia fiabilidad. Ia responsabilidad, Ia seguridad y
Ia empatia
6
·
7
• Ahora echaremos un vistazo a cada una de estas dimensio-
nes del funcionamiento del servicio.
Tangibles
Los tangibles son Ia parte ccvisible» de Ia oferta de servicio -instala-
ciones. equipos y apariencia del personal de contacto, que da indicacion
de Ia naturaleza del servicio mismo. Ya que los servicios son realizaciones
mas que objetos. es dificil para los clientes comprenderlos mentalmente e
28 CAUDAD DE SERVICIO
imtlosihlc l'Ogcrlos llsk-amcntc. l'ur cllu. Ius clicnt\.."5 ticndcn u hu!lleur Ius
cosas tangibles asociadas al servicio que les ayuden a juzgar el servicio.
Un ejecutivo de lineas aereas se expresa de este modo: «Mire. si los
pasajeros notan una mancha de c   r ~ en su handeja cuando cntr.an en cl
avian. casi automaticamente pensaran que eso significa que no se hace el
mantenimiento del motor correctamente))
4
• El propietario de un balnea-
rio de bclleza y salud ai\ade: ccEs importantc que el personal y yo ofrc7.-
camos aspecto de cstar en forma. sa nos. bien cuidados y atractivos -pcro
no exageradamente atractivos- porque es el aspecto que nuestros clien-
tes esperan tener tras nuestros tratamientos. (.I ria usted a un centro de be-
lleza y salpd con especialistas en belleza sucios e instructores de adelga-
zamiento gordos?» R.
Una forma de transmitir Ia impresion de servicio de calidad es que pa-
rezca una operaci6n de calidad. Esto significa prestar atencion a detalles
sin importanciu aparcntc. pcro que unidos. imprcsionan al clientc. al
cliente potencial y a los empleados. Lo primero que los clientes deben no-
tar cuando entran en el Friendly Bank. en Ia ciudad de Oklahoma. es un
suelo tan bien pulido que podria servir de espejo. Es muy probable que
los clientes potenciales que visitan las instalaciones de «trastienda» del
National Bank de Detroit notcn cl aspccto inmaculado que offCl"C elt.-quipo
de procesamiento de cheques. ya que allimpiarse tan concienzudamente
cada dia sus accesorios de laton casi rclucen.
Gerald Czarnecki. Ex Presidente y Director Ejecutivo en Jefe del Altus
Bank. en Mobile. nos muestra en Ia siguiente historia una forma de reac-
cionar ante Ia evidencia tangible:
Un sabado reciente. una asociada mia pas6 por uno de nuestros
cajeros automaticos exteriores. Para su consternacion. todo el Iugar
era un revoltijo de suciedad: recibos. papeles de dep6sito. latas de
Coca-Cola y envoltorios de caramelos esparcidos sobre un cespcd sin
cortar. Mi asociada se lo tomo como algo personal: Altus Bank no
estaba en su mejor momento. En su dia libre paro su coche y limpi6
aquellugar. Como solo habia hecho el trabajo parcialmente. regres6
a su casa y jvolvio con un cortaccsJl('d. una e5eoba y un cubo de ba-
sura!
Las cosas tangihlcs influyen en Ia pcrcepci6n de Ia calidad de scrvicio
de dos mancras. En primer Iugar. dan una idea de Ia naturaleza y de Ia
l·alidm.l del scrvil-in mismo. Fl suclo hrill&mtl· c.ld Friendly llunk y cl CllUipo
relucientc del National Bank de Detroit manifiestan una cosa. y un em-
plazamiento de cajero automatico sucio manifiesta otra. En segundo Iu-
gar. las cosas tangihlcs pucden afectar Ia pcrccpci6n de Ia calidad de scr-
VERDADERA CAUDAD DE SERVICIO. LOS CINCO INDISPENSABLES 28
viciu directumente. Es simplemente mils aaradable comer y traba\jar sobre
una bandeja de avi6n limpia que sobre una con manchas.
Fiabilidad
La fiabilidad implica Ia realizaci6n del servicio prometido con forma-
lidad y exactitud. En efecto. ila fiabilidad implica mantener Ia promesa de
servicio!
M uchas de las organizaciones destacadas por un serviclo excelente han
creado su reputaci6n bas4ndose en Ia fiabilidad. El Federal Expras pna
sus primas porIa entrega de correo durante Ia noche manteniendo su pro-
mesa de llevar paquetes a su destino a Ia maiaana siauiente un porcentaje
de veccs cxtremadamente alto. Los clientes de McDonalds encuentran
continuamente Ia misma calidad de producto en Tuscaloosa que en Des
Moines. Y a excepci6n de los cambios dictados por preferencias cultura-
les. los clientes de McDonalds tambien encontralin Ia misma calidad de
productos en Estocolmo o Paris.
Como vimos en el capftulo anterior.los errores de servicio no s61o son
caros de corregir en un sentido directo. sino que   resultan caros
indirectamente. porque pueden tener un efecto neptivo sobre Ia con-
fianza del cliente en toda Ia instituci6n. Tom Peters cita a un director del
Citibank valorando Ia   de una cuenta con un potencial de un bi-
llon de d61ares. «Estropeamos una transacd6n de I S.OOO d61ares. Era el
inicio de una relaci6n en ciernes. La respuesta del cliente fue: "Mucha-
chos. si no podeis hacer bien una transacci6n de I S.OOO d61ares. (,c6mo
voy a confiaros mi cuenta?"»
4

Las disculpas son de poco valor para salvar a las instituciones finan-
cieras que pierden Ia fiabilidad. La mayorfa de los lectores se identificar4n
con Ia ira presente en Ia siauiente historia -ira procedente de promesas
de servicio rotas-:
Recientemente fui rechazado de un hotel completo de San Francisco
a pcsar de tener una reserva prantizada. Una habitaci6n de hotel pran-
tizada representa una promesa de servicio explfcita. El cliente pap por
adelantado una habitaci6n a cambio de Ia promesa del hotel de no d4rsela
a nadie mas. Mi mayor preocupaci6n en aquel momento era Ia aente que
me llama ria al hotel. El personal de recepci6n me aseauro que se pasarfan
mis llamadas al nuevo hotel. del que tambien era propietaria Ia misma
compateia. Tambien rompieron esta promesa. El primer hotel me hizo dos
promesas de servicio y rompi6 am bas. Nunca volvere allf. Tenao -como
muchos clientes- muy buena memoria.
30 CAUDAD DE SERVICIO
Ahognmn!'i porque Ins ejecutivns de instituciones finnncierm; den unn
prima porIa realizacion de un buen scrvicio a Ia primera. Aunquc Ia rea-
lidad de un 100 por 100 de fiabilidad es inherentemente esquiva cuando
los scrvicios los realizan scres humanos. una aptitud que prcmie el cede-
recto cerm) seguramente lleva a un mcjor porcentaje de fiabilidad. Para
in!-ititucioncs fimuu·il·ms. indusn una c.·ili·a del 9H pnr 100 de finhilidad nn
deberia scr considerada como aceptable. Pucdc rcsultar imprcsionante.
pero to que real mente significa es que un 2 por I 00 de los clientes -un
numcro significante en institticiones gmndes- no cstan recihiendo el
vicio promctido. Una expcriencia dcsagr.ulablc en cl dcspacho de comida
nipida   significara que el cliente ira a comprar Ia proxima
hamhurguesa a Ia compctencia. Una cquivocacion con algo tan impor-
tantc como el dinero de Ia gcntc ticnc incluso nuis probahilidadcs de sig-
nificar un cliente perdido.
Responsabilidad
Responsabilidad es estar listo para servir: es el deseo de servir a los
clicntcs   y clicu1.mcnte. l.as institucinncs financiems cuyos clicntes
no pucden comunicarsc con elias por tencr las linens ocupadas -o que
tiencn largas colas en sus sucursales como resultado de no tener las sufi-
cicntes cajas con personal- ticnen pocus posibilidades de scr pcrcibidas
como responsahlcs.
A Ius cmplcadus de I lome I >c1lnl. una l'adena de almal·cnes l'Uil h&asc
en Atlanta dedicados a Ia mejora del hogar. se les ensei\a a dejar cualquier
cosa que esten haciendo cuando los dicntes necesiten un servicio y o bien
ayudarles o bien llevarles al Iugar adecuado para el servicio en particular.
Este cnfasis sobre Ia responsabilidad con cl cliente -comunicado por un
director superior que participa personal mente en el entrenamiento de per-
sonal con prioridad a Ia apertura de nuevos almacenes- es quiza Ia razon
por Ia que I lome Depot ha sido uno de Ins detallistas de crccimiento m&is
rapido en America durante los ochenta.
Cuando los ejecutivos de servicios financieros relatan sus historias fa-
voritas sobre el servicio al cliente y sus instituciones, se cita frecuente-
mente Ia responsabilidad de personal individual. F. Harlan LofTman. Vi-
cepresidente Ejecutivo. Retail Banking y Trust Group del First Interstate
Bank de Arizona. cuenta Ia historia de una clienta recientemente enviu-
dadn de nacionalidad mejicama y que nn hahl&ahu inglcs:
Ella y su marido habian guardado Ia mayor parte de su dinero
en bancos americanos. principalmente en uno de nuestros mayores
VEROADERA CAUDAD DE SERVICIO. LOS CINCO I'OSPENSA&ES 31
competidores. Ella tenfa s61o una pequefta cuenta con nosotros. y
nunca habfa estado antes en nuestra sucursal de Noples. Nuestro
representante de servicio al cliente, que hablaba castellano con flui-
dez. empez6 a conversar con ella y pronto descubri6 que estaba pi-
diendo consejo sabre servicios de cRditos y bienes. No estaba satis-
fecha con el trato que habfa recibido tras haber ido primero a nuestra
competencia. El representante del servicio al cliente inmediata-
mente telefone6 a Ia Divisi6n de Cmlitos y puso en contacto a Ia
clienta con un entendido directive de cr6ditos que hablaba
castellano. Aunque Ia oficina del Directivo de Cr6ditos estaba a 180
millas. estuvo de acuerdo en reunirse el s4bado en Noples con Ia
mujer y sus dos hijos. que eran abopdos en   Fue el primero
de varios encuentros. todos en s4bado y todos en Nogales. La mujer
estaba tan satisfecha con nuestro servicio y nuestro deseo de asistirla
que abri6 su cuenta de cmlito con nosotros. que result6 ser una de
las mayores cuentas individuales de cr6dito que aJguna vez hayamos
abierto. Me gusta esta historia no s61o porque demuestra el valor del
servicio de calidad al cliente, sino por el trabajo en equipo
necesario dentro de Ia organizaci6n para tener fxito.'
La responsabilidad implica el hacer patente al cliente que sus negocios
se aprecian y quieren. Como las otras dimensiones del funcionamiento del
servicio. Ia responsabilidad est4 a veces en funci6n de «pequeftas cosas»
-un director de sucursal abriendo Ia puerta del vestfbulo a las S.OJ de Ia
tarde para un cliente que llega sin aliento justo cuando acaban de cerrar,
un empleado especial que se asegura de que los clientes que esperan en Ia
colu del cajero est4n en Ia cola apropiada y que tienen los papeles nece-
sarios.
La casa Stew Leonard, Ia tan renombrada tienda de a1imentaci6n de
Connecticut. mantiene al menos 20 controles abiertos en todo momento,
mantiene todos ellos abiertos en el fin de semana y reparte helados y otros
dulces gratis cuando las colas son especialmente largas.
Seguridad
La seguridad se refiere a Ia competencia y cortesia del personal de ser-
vicio que infunde confianza en el cliente. Cuando los clientes tratan con
personal de servicio que son tanto agradables como entendidos, sienten Ia
(<tranquilidad» de estar negociando con Ia compaftfa apropiada. La cor-
tcsia sin competencia. o Ia competencia sin cortesfa. no tienen el impacto
positivo sabre el cliente que puede tener Ia combinaci6n de estas caracte-
risticas. Encontrar estos atributos de funcionamiento en el mismo provee-
dor de servicios no es facil. como atestiguanl cualquier cliente de servicio.
32 CAUDAD DE SERVICIO
La simple falta de cortesfa es Ia caracterfstica mas comun de las his-
torias de servicio escandalosas que estan empezando a formar parte n\pi-
damente de nuestra cultura popular. El humorista Jay Leno dice que una
vez que reprendi6 a una empleada de un supermercado porno darle las
gracias. ella le espet6: <<jEsta escrito en Ia parte trasera de su recibo!))
10

Otras historias. afortunadamente. son mas alentadoras. Stanley J. Cal-
deron. del Bank One. describe C()mo fue ~ ~ una sucursal a dar un «Premio
a Ia Atenci6m> a una empleada:
Recientemente tuvimos problemas con nuestro procesador de
datos y le agradeci sus extraordinarios esfuerzos tratando a los clien-
tes Hurante este periodo dificil. Le comente que debia ser dificil
mostrarse siempre amistosa con Ia gente teniendo tantos problemas
con sus informes. Ella me mir6 burlona y me dijo que no entendia
de que estubu hablando. Me dijo que tratar a los clientes hien cs   ~ •
cosa mas sencilla de hacer. que es de hecho mas dificil para ella ha-
cer lo contrario y que no entendia por que alguien puede tener di-
ficultad en prestar un excelcnte servicio al cliente. Despues de todo.
(,DO es como querriamos scr tratados si fueramos clientes?
Asegurarse de que Ia cortesia generalizada se generalice mas. es un de-
safio. Otro es unir Ia erudicci6n a Ia cortesia. La rapida proliferaci6n de
nuevos productos financieros como consecuencia de Ia falta de regulaci6n
ha aumentado el desafio. Un investigador informa que en una simple
prueba de conocimientos sobre productos financieros. los representantes
de servicio at cliente s61o alcanzaron el 44 por I 00, comparado con los
clientes de banca que alcanzaron el 36 por I 00
11

La distribuci6n en Ia dimensi6n de seguridad del funcionamiento del
servicio requiere una selecci6n cuidadosa del personal de contacto con el
cliente y un continuo aprendizaje -temas que trataremos mas adelante
en este libro-. Por ahora. es suficiente decir que Ia seguridad es el resul-
tado de poner a Ia persona adecuada en el ambiente adecuado. y no de
alguna clase de magia. Cuando a una ejecutiva de Nordstrom. casa rica
en servicio. se Je pregunto c6mo conseguia que los nuevos empleados en-
tcndiesen Ia cultura de Nordstrom. ella respondi6 simplemente: «Lo que
hacemos es tratar de contratar a los mejores muchachos>>.
La empatia va mas a11a de Ia cortesia profesional. Es un compromiso
con el cliente -es el deseo de comprender las necesidades precisas del
VERDADERA CAUDAD DE SERVICIO. LOS CINCO INDISPENSABLES 33
cliente y encontrar Ia respuesta m4s adecuada-. La.empatfa es un servi-
cio esmerado. individualizado, que satisfaga necesidades.
En industrias de servicio crecientemente caracterizadas por una alta
tecnologfa -como los servicios financieros- Ia empatfa es un antfdoto
que ofrece el contrapeso del «toque humano» que puede crear relaclones
genuinas con el cliente. «No nos podemos enfadar con un cajero auto-
mdtico a no ser que cerrado o que se traaue nuestra tarjeta», dice un
banquero de Tejas. ccNo esperamos mas que lo que vamos a recibir. Pero
cuando nos acercamos a Ia mesa de alauien, nuestras expectativas son
mayores ... Esperamos a alguien que entienda cu41 es el problema, que se
interese sobre el tema y que muestre buena·voluntad para intentar resol-
verlo.))
Smith W. Brookhart. Ill. Presidente y Director Ejecutivo en Jefe del
('en terre Bank de Branson. Missouri. situa Ia empatfa junto a Ia seguridad
y rcsponsabilidad. y ofrece ejemplos de c6mo     puede afectar a las
relaciones con el cliente:
• Las tres viudas de Ia clfnica de reposo que envfan tarjetas de agra-
dccimiento porque un hanquero personal las visita.
• La seftora que enviud6 recientemente y entra al banco cada dfa par-
que es un Iugar en donde puede recibir un abrazo de gente que se
preocupa por ella.
• Gente de edad que entra para pedir ayuda para entender los nuevos
productos financieros que se anuncian cada dfa.
Brookhart aftade que: «Basicamentet hemos descubierto que cuando
Ia gente que busca servicios personates confla en nosotros. el coste del ser-
vicio no es primordial. Los clientes perciben que estan tratando con gente
profesionalmente competente, y tienen un alto nivel de confianza puesta
en estos negocios. Tienen expectativas sobre el servicio que desean, y lo
que reciben satisface o supera estas expectativas. Los banqueros, a su vez,
deben preocuparse sobre las necesidades y deseos del cliente, y tener Ia
buena voluntad de ir mas alia para conseauirlo».
La empatfa va mas alia de Ia «Regia Dorado. Que Ia gente deberfa
proporcionar Ia clase de servicio que ellos, a su vez, desearfan recibir es
un supuesto indiscutible en cualquier argumentaci6n sobre lo que cons-
tituye el servicio de calidad. Un sobre los clientes. el es-
forzarse para en tender sus necesidades. y encontrar el modo de satisfacer-
las constituye Ia dimensiOn de empatfa. Si usted tiene un cliente que entra
en el banco porque necesita un abrazo. esta claro que hay cierta empatfa
en el aire.
U n lector atento notara Ia relaci6n estrecha entre empatfa y respon-
34 CAUDAD DE SERVICIO
mahilidod. E!iit4n cicrtnmcntc muy rcludnnudo5. E5 de gron oyudu pcnmr
en Ia responsabilidad en de C<acceso al servicio», yen Ia empatfa
en de C<entender precisamente los requisitos de servicio del
cliente». La instituci6n que cierra su pucrta a las 3 de Ia tarde pone en
peligro su imagen de responsabilidad. La institucion que hace pocos es-
fuerzos en escuchar a los clientes pone en peligro su capacidad de empatia.
ALGUNAS CONCLUSIONES
SOBRE CALIDAD DE SERVICIO
Berry. Parasuramnn y Zeithaml pidieron a una representacion de sus
clientes de banca al detalle. de tarjetas de bancarias, de llamadas a
larga distancia y reparacion de productos que clasificaran Ia importancia
de las cinco dimensiones del servicio en una escalade I (sin importancia)
a 10 (extremadamente importante)
11
• Aunque todas fueron consideradas
importantes por los encuestados. Ia dimension de flabilidad se situo a Ia
cabeza de las demas como el factor unico mas importante al enjuiciar el
servicio. Esto result6 ser cierto sin considerar Ia categorfa especifica de
servicio en estudio.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son
claras y contundentes: tenga buena apariencia. sea responsable, sea tran-
quilizador por medio de Ia cortesia y Ia competencia, sea empatico, pero
sobre todo. sea digno de confianza. Haga lo que dice que hara. Mantenga
Ia pro mesa de servicio
6

La calidad de servicio no es el concepto evasivo, mistico o amorfo que
a menudo se cree. Los clientes puntuanin muy alto una institucion cuando
satisfaga o exceda sus deseos de servicio. Las cinco dimensiones del fun-
cionamiento del servicio dirigen el viaje bacia Ia calidad de servicio. Aun-
que estas dimensiones tendnin una importancia diferente para los varia-
dos segmen'os de mercado. en unas hases globales son todas importantes.
En conjunto constituyen Ia   de los mandamientos de Ia calidad de
servicio: ser excelente en el servido. int£•ntar ser excelente en las cosas tan-
Rihle.r;, .fiabilidad. re.r;pon.ttahilidad .. 'iexuridad y empatia.
AI embarcarse en el viaje de Ia calidad de servicio, es convenientc te-
ner en cuenta las siguientes perspectivas:
I. La mejora del servicio es con mucho una iniciativa humana. Tres
de las cinco dimensiones de funcionamiento del servicio (respon-
sabilidad. seguridad y empatia) resultan directamente de Ia ac-
tuaci6n humana. y una cuarta (fiabilidad) a menudo depende de
YEROADERA CAUDAD DE SERVICIO. LOS CWCO INDISPENSABLES 36
In octuoci6n humona. lncluso los cosu tanaibles se relacionan.
ya que Ia apariencia Rsica de los que ofrec:en el servicio puede
influir en las impresiones sobre Ia calidad de servicio. Oara-
mente. el «factor humano» es central para el entendimiento de
lo que causa problemas de servicio, y para lo que se necesita ha-
cer para mejorar el servicio.
2. El modo en que los clientes juzauen un servicio puede depender
tanto o mis del   del servicio que del res11ltado del servi-
cio. En los servicios. el como» de su realizaci6n es una parte
clave del mismo. Los compradores de productos tan&ibles juzpn
Ia calidad en relacion con el producto acabado -su durabilidad.
funcionamiento. apariencia. etc.-. Los compradores de servi-
cios juzpn Ia calidad bas6ndose tanto en las experiencias que
tienen durante el proceso de servicio como en lo que pueda ocu-
rrir Para los clientes de servicios financieros. un direc-
tivo de que sea seco o intimidante durante Ia entre-
vista sobre el prestamo sianifica que es Ia institucion financiera
Ia que es seca e intimidante.
3. Los clientes evahian Ia calidad de servicio a dos niveles d.iferen-
tes. Un nivel es el del servicio «reaular»: por ejemplo, Ia distri-
bucion rutinaria del informe mensual. El seaundo nivel es cuando
ocurre un problema o una excepcion con el servicio reaular. por
ejemplo, cuando el informe mensual contiene un error. Las ins-
tituciones que son eficientes en Ia resolucion de los problemas
-que son altamente responsables y fiables, tranquilizadoras y
empjticas- seauramente repararin con mayor facilidad cual-
quier dafto realizado por no alcanzar el nivel previsto en el ser-
vicio reaular que las instituciones que hacen una observaci6n a
Ia liaera: «nos ocuparemos de ello cuando podamOS». Los c:lien-
tes del servicio estin muy familiarizados con las batallas que han
de librar intentando soluc:ionar un problema de servicio. Asi es
que probablemente notarin y recordar4n cuando una firma de
servicio aestiona Ia solucion del problema eficazmente. Las or-
ganizaciones de servicios financieros que peniguen celosamente
un servicio libre de errores J' planifican una respuesta
efectiva para esos errores y problemas que de hecho ocurran. se
benefician de dos poderosos de abordar el problema de
Ia mejora de Ia calidad de servicio.
4. Todos en una institucion financiera pueden proporcionar un ser-
vicio: desde los que realizan un trabajo administrativo basta los
que atienden al publico. pasando por comerciales, vendedores,
38 CAUDAD DE SERVICIO
etdtera. todos realizan algun tipo de servicio para alguien. To-
dos en Ia organizaci6n tienen un' cliente. y Ia prioridad Nume-
ro I de cada persona dia tms dfa debcrfa scr satisfaccr o exccder
las expectativas de servicio al cliente. Los servicios internos que
el personal de Ia cctrastienda)) realiza no son menos importantes
en cuesti6n de calidad de servicio que los servicios externos que
reali1.a el personal del «mostrudoo). En efecto. Ia calidad del !lier-
vido realizado por el personal de contacto con el cliente a me-
nudo depende de Ia c_alidad del servicio interno realizado por el
personal de operaciones. Como dice J. Harold Chandler. Presi-
,dente del Citizens and Southern National Bank de Carolina del
Sur: «La calidad de servicio agrega orgullo personal y a Ia com-
pai\ia. y una actitud de preocupacion por el cliente. Pero Ia cali-
dad de scrvicio no sc acaha en el personal de   incluye
las opcraciones y a otros que tienen un contacto indirecto con
los clientes y con nuestro propio personal de sucursab),
CERRAR EL DESAJUSTE DEI.. SERVICIO
El des.1fio de Ia calidad de servicin sc reduce a cerrar el dcsajustc entre
el scrvicio que los clientes esperan y cl scrvicio que ellos reciben. Parece
muy sencillo. pero de hecho. nolo es. Ellado bueno es que Ia calidad de
scrvicio es definible y mensurable. La calidad de servicio tiene un asa que
podemos agarrar y sostener. Sin definicion. el viaje de Ia calidad de ser-
vicio csta destinado a ser un viaje errante en un desierto de buenas inten-
ciones.
Ellado malo es que hay muchos obstaculos en el camino de Ia calidad
de scrvicio -incluso sahiendo lo que cstamos hacicndo-. El viajc hacia
Ia calidad de scrvicio esta scmbrado de trampas. riesgos y obstaculos. que
son el tema del proximo capitulo.
'
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