FACULDADES INTEGRADAS SANTA CRUZ DE CURITIBA

CUSTOS DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE

MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS
DE VECULOS
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EDSON VANDER DO NASCIMENTO
CUSTO DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS DE
VECULOS
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FACULDADES INTEGRADAS SANTA CRUZ DE CURITIBA 8 FARESC
CURSO DE CI9NCIAS ECON:MICAS
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EDSON VANDER DO NASCIMENTO
CUSTO DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS DE
VECULOS
Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Cincias Econmicas no Curso de Cincias Econmicas das
Faculdades ntegradas Santa Cruz, pela comisso examinadora formada pelos
professores:
Orientador: ..................................................................................................
Prof. Me. Artur Coelho
Curso de Cincias Econmicas,
.................................................................................................
Prof. Me. Jos da Silveira Filho
Curso de Cincias Econmicas,
................................................................................................
Prof. Dr. Jos Guilherme Vieira
Curso de Cincias Econmicas,
Curitiba, 19 de junho de 2012.
AGRADECMENTOS
A Deus, que sempre esteve ao nosso lado iluminando nossos caminhos,
proporcionando assim, alcanar nossos objetivos, com muita sade, perseverana,
persistncia e muita felicidade.
Aos meus pais, que foram os pilares da nossa vida estudantil, pessoal e
profissional, sendo exemplos de dignidade e honestidade, dos quais sempre foram
os alicerces da nossa formao.
A minha mulher e minha filha, que so os motivos dos meus esforos e meus
maiores incentivadores.
A todos os professores, que ao longo destes anos, sempre procuraram
transpor e transferir seus conhecimentos da forma mais simplificada e dinmica,
colaborando assim fundamentalmente para a nossa formao.
Por ltimo, um muito obrigado a todos os amigos e colegas que me
acompanharam ao longo da realizao deste trabalho, pelas suas palavras de apoio
e motivao, que de uma ou outra forma permitiram que conclusse este trabalho.
"Queira... Basta ser sincero e desejar profundo, voc ser
capaz de sacudir o mundo... Tente outra vez...
Tente... E no diga que a vitria est perdida, se de
batalhas que se vive a vida... Tente outra vez...

Raul Seixas
RESUMO
Este trabalho relata os impactos causados pelos custos gerados pela falta de
manuteno na produo de painis de veculos. O mtodo utilizado foi o estudo de
dois casos. A questo principal a discutir a maneira como os custos so
analisados. Somente quando os custos de um programa de manuteno so
comparados com os custos gerais originados pela falta de manuteno que se
consegue convencer os gerentes das empresas a implant-los. Cabe mostrar que o
dinheiro aplicado em programas de manuteno um investimento, que proporciona
reduo no somente nos custos de reparo de mquinas, mas tambm nos de
parada de mquinas. niciaremos com a reviso bibliogrfica dos conceitos e
estruturas de custos de manuteno de equipamentos e em seguida
apresentaremos os dois estudos de caso seguido das suas concluses.
Palavra chave: custos de manuteno, custos de produo, Faurecia.
LISTA DE ILUSTRA<ES
GRAFCO 01 CURVA DE CUSTO DA EMPRESA.........................................12
GRAFCO 02 CCLO DE VDA DE UM COMPONENTE................................20
GRAFCO 03 - CUSTO DE MANUTENO PARA CADA FASE DE VDA.....21
GRAFCO 04 - LUCRO OPERACONAL..........................................................29
GRAFCO 05 - LUCRO LQUDO.....................................................................30
GRAFCO 06 PESQUSA E DESENVOLVMENTO.......................................31
GRAFCO 07 DVDA LQUDA NANCERA..................................................32
GRAFCO 08 EMPREGADOS........................................................................33
GRAFCO 09 DESEMPENHO DA H3150 EM 2007.......................................34
GRAFCO 10 DESEMPENHO DA H3150 EM 2008.......................................35
GRAFCO 11 DESEMPENHO DA H3150 EM 2009.......................................35
GRAFCO 12 DESEMPENHO DA H3150 EM 2010.......................................37
GRAFCO 13 DESEMPENHO DA H3150 EM 2011.......................................37
GRAFCO 14 DESEMPENHO DA CABNE DE PNTURA EM 2010.............43
GRAFCO 15 DESEMPENHO DA CABNE DE PNTURA EM 2011.............43
TABELA 01 RESULTADOS DE 2011..........................................................28
TABELA 02 TAXAS HORRAS DAS NJETORAS DE PLSTCOS.........38
LISTAS DE SIGLAS
ABNT Associao brasileira de normas tcnicas
CEFET Centro Federal de Educao Tecnolgica
CF Custo Fixo
CFMe Custo Fixo Mdio
CMe Custo Mdio
CMeLP Custo Mdio de Longo Prazo
CMg Custo marginal
CMp Custo de Mquina Parada
Cpa Custo de Parada Anual
Cpm Custo de Parada Mensal
CT custo total
CTa Custo Total de Avaria
CTMe Custo Total Mdio
F Frequencia
HE Hora Extra
HM Hora Mquina
HP Hora de Mquina Parada
MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade
PC Preo de Custo
PMgl - Produto Marginal do Trabalho
RCM Reability Centered Maintenance
TP Total Produzido
TR Tempo de Reparo
TPM Total Produtive Maintenance
W Custo Unitrio por Trabalho Extra
SUMRIO
1 INTRODUO..............................................................................................10
2 CUSTOS DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS E =IST>RICO
DA MANUTENO......................................................................................12
2.1 CUSTO DE PRODUO..............................................................................12
2.1.1 Custo Fixo e Custo Varivel..........................................................................13
2.1.2 Custos Econmicos versus Custos Contbeis..............................................13
2.1.3 Custo de Oportunidade..................................................................................14
2.1.4 Custos rreversveis.......................................................................................14
2.1.5 Custo Marginal...............................................................................................14
2.1.6 Custo Mdio...................................................................................................15
2.1.7 Custos no Curto Prazo..................................................................................15
2.1.8 Custos do Longo Prazo.................................................................................17
2.2 HSTRCO DA MANUTENO..................................................................17
2.2.1 Conceitos de Manuteno.............................................................................19
2.2.2 Recursos Necessrios para Manuteno......................................................21
2.2.3 Tipos de Manuteno....................................................................................21
2.2.3.1 Manuteno corretiva....................................................................................22
2.2.3.2 Manuteno preventiva.................................................................................23
2.2.3.3 Manuteno preditiva....................................................................................24
2.2.3.4 Manuteno Centrada na Confiabilidade......................................................25
3 GRUPO FAURECIA NA IND?STRIA AUTOMOTIVA7777777777777777777777777777......26
3.1 SSTEMAS DE NTERORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS)...............27
3.2 BANCOS AUTOMOTVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATIN).............27
3.3 TECNOLOGA DE CONTROLE DE EMSSO (FAURECIA EMISSIONS
CONTRO! TC"NO!OIES).........................................................................28
3.4 RESULTADOS FNANCERO DE 2011........................................................28
3.4.1 Nmeros chave.............................................................................................28
3.4.2 O Lucro Operacional......................................................................................29
3.4.3 O Lucro Lquido.............................................................................................30
3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento........................................................................31
3.4.5 Dvida Lquida Financeira..............................................................................32
3.4.6 Empregados..................................................................................................33
4 ESTUDO DE CASO #$.................................................................................33
5 CONCLUSO 01...........................................................................................40
6 ESTUDO DE CASO #".................................................................................41
7 CONCLUSO 02...........................................................................................44
8 CONCLUSO................................................................................................45
9 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................46
ANE@OS A RESULTADO E@ERCICIO "#$$
10
$7$7$ INTRODUO
Este trabalho delimita-se em estudar os impactos causados pelos custos
de manuteno e da falta de manuteno nos custos total de produo de painis de
veculos que so essenciais para garantir o sucesso e a qualidade do processo de
produo quando abrange aes preventivas, preditivas e tambm corretivas.
A metodologia utilizada para este trabalho foi atravs do estudo de dois
casos distintos, na empresa de autopeas Faurecia Automotive do Brasil Ltda.,
sendo que o primeiro estudo trata-se de um equipamento injetora de plsticos de
3150 toneladas de fora de fechamento que vem sendo deteriorado com o passar do
tempo. Este equipamento apresenta sinais de desgaste natural, o que ocorre com
qualquer equipamento e tambm desgaste pela intensidade de produo e a falta de
manuteno que o foco deste estudo. O segundo estudo de caso trata-se da
aquisio de um equipamento para pintura de peas plsticas chamado de Cabine
de Pintura, onde o referido equipamento foi adquirido sobre a forte politica de
reduo de custos que acaba impactando para um mau funcionamento do processo
gerando prejuzos considerveis a empresa.
A Manuteno deve ser analisada de forma estratgica na obteno dos
resultados da empresa e deve estar direcionada ao gerenciamento da empresa e a
soluo de problemas apresentados na produo, proporcionando o lanamento da
empresa a patamares competitivos de qualidade e produtividade. At algum tempo
atrs, para os empresrios, o servio que representava maior custo era a
manuteno industrial, que era utilizada apenas na quebra de um equipamento ou
que apresentasse alguma falha que reduzisse consideravelmente o seu
desempenho. Com o passar dos anos, esse tipo de pensamento referente a gesto
nas indstrias e empresas mudou bastante e muitas delas investem pesado no setor
de manuteno como uma forma de diminuir custos com trocas de peas, manter o
setor produtivo sempre com a mxima eficcia e assegurar a competitividade
industrial entre tantos concorrentes no mercado.
Na empresa em questo no est acontecendo dessa forma, os gestores
esto pensando na reduo drstica dos custos para a obteno do lucro
incessantemente e esto negligenciando os investimentos necessrios para a
11
manuteno dos ativos da empresa principalmente os equipamentos produtivos. Os
equipamentos esto se deteriorando e as peas necessrias para o bom
funcionamento no esto sendo adquiridas por se tratar de itens caros e a cada dia
que passa ocorre mais avarias nos equipamentos ocasionando paradas continuas
de produo.
Qual o impacto causado pela falta de investimento no setor de manuteno
sobre os custos de produo?
Manter um nvel mnimo de estoque de peas crticas de mquinas e
equipamentos, visando a reduo de custos do setor de manuteno, que
comprometem ao processo de produo se faz necessrio, mesmo com valor
agregado alto, para um bom desempenho da manuteno industrial e
consequentemente da qualidade e produtividade.
O objetivo desse estudo fazer uma anlise de como a politica de reduo
de custos da empresa em questo influencia em decises equivocadas dos gestores
no que diz respeito ao investimento no setor de manuteno.
No primeiro capitulo deste trabalho veremos uma reviso bibliogrfica dos
conceitos e estruturas dos custos e tambm uma breve explanao da origem e dos
conceitos de manuteno e suas tcnicas para resoluo de problemas. No segundo
capitulo veremos o primeiro estudo de caso de um problema ocorrido com o
equipamento injetora de plsticos H3150. Problema este que mostra a atuao
errnea dos gestores da empresa referente ao investimento no setor de
manuteno. Ser apresentado o histrico do desempenho do equipamento durante
os ltimos cinco anos. O segundo estudo de caso ser apresentado tambm no
segundo capitulo deste trabalho e trata-se do equipamento Cabine de Pintura. Ser
apresentada a evoluo do desempenho deste equipamento no seu primeiro ano de
funcionamento. E para finalizar, teremos as devidas concluses sobre os estudos e
a apresentao da maneira mais adequada para reverter o quadro de avarias do
setor de manuteno.
12
$7$7" CUSTOS DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS
2.1 CUSTOS DE PRODUO
Os custos de produo so os gastos realizados pela empresa na aquisio
dos fatores fixos e variveis que foram utilizados no processo produtivo; o gasto
total aplicado na produo de um bem ou produto. So considerados gastos de
produo tudo aquilo adquirido para a elaborao do referido bem, como os salrios
e encargos sociais do pessoal aplicado na produo, matria-prima e insumos,
energia, gua, impostos, material de embalagem entre outros.
O custo total (CT) a quantia que a empresa gasta pagando os insumos de
produo. A relao entre a quantidade que a empresa pode produzir e os seus
custos determinam os preos a serem cobrados por seus produtos.
O grfico 01 abaixo explana melhor este conceito:
Grfico 01 Curva de custo da empresa Fonte: Pindick (2009)
Logo podemos concluir que:
O custo total (CT) a soma vertical do custo fixo (CF) e do custo varivel
(CV).
13
$7$7"7$7$ Custos Fixos e Custos Variveis
De acordo com Pindick (2009), alguns custos das empresas variam com o
nvel de produo, enquanto outros permanecem sem modificao mesmo que elas
no estejam produzindo nada. O Custo Total (CT) da produo a somatria dos
custos fixos (CF) mais os custos variveis (CV), onde: CTBCFCCV7
Os custos fixos (CF) so aqueles que no variam com o nvel da produo e
s podem ser eliminados se a empresa deixa de operar. Por exemplo, os aluguis e
depreciao. Os custos variveis (CV) so aqueles que variam quando o nvel de
produo varia. Por exemplo, matria-prima e insumos de produo.
Dependendo das circunstncias, os custos fixos podem incluir gastos com
manuteno da fabrica, seguro e talvez um numero mnimo de funcionrios, so
custos que permanecem inalterados independentemente do volume de produo da
empresa. Os custos variveis incluem gastos com salrios e matrias-primas , so
custos que aumentam quando o volume de produzido cresce.
Os custos fixos no variam com o nvel de produo, devem ser pagos
mesmo que no haja produo. A nica maneira de a empresa eliminar totalmente
os custos fixos deixando de operar. Saber quais so os custos variveis e quais
so fixos depende do prazo com qual estamos lidando. No curto prazo, digamos um
ou dois meses, a maioria dos custos fixa. sso ocorre porque, em tal prazo, uma
empresa obrigada a receber e a pagar pela entrega de matrias-primas e no
pode dispensar temporariamente seus trabalhadores. Por outro lado no longo prazo,
digamos dois ou trs anos, a maioria dos custos varivel. Nesse intervalo de
tempo, se a empresa deseja reduzir sua produo pode reduzir sua fora de
trabalho, comprar menos matrias-primas e talvez vender parte de seu capital.
$7$7"7$7" Custos Econmicos versus Custos Contbeis
Segundo Pindick (2009), os economistas tratam os custos de forma diferente
dos contadores, os quais esto preocupados em acompanhar os ativos e os
passivos, bem como em retratar o desempenho passado para o uso externo, como
ocorre nos demonstrativos anuais. Os contadores tendem a ter uma viso
14
retrospectiva das finanas da empresa. Em consequncia disso, os custos contbeis
que os contadores calculam podem incluir itens que um economista no incluiria,
assim como podem excluir itens que os economistas no deixariam de considerar.
A viso dos economistas voltada para o futuro. Eles se preocupam com a
alocao de recursos escassos. Assim, preocupam-se com os custos que podero
ocorrer no futuro e com os critrios que sero utilizados pela empresa para reduzir
seus custos e melhorar sua lucratividade. Os economistas sempre tm em mente os
custos econmicos, ou seja, os custos de utilizao de recursos na produo.
2.1.3 Custo de Oportunidade
De acordo com Pindick (2009), os custos de oportunidades so aqueles
associados s oportunidades que sero deixadas de lado, caso a empresa no
empregue seus recursos da melhor maneira possvel. Os economistas, investidores
e administradores devem levar em considerao os custos de oportunidade
associados ao emprego dos recursos da empresa.
2.1.4 Custos rreversveis
Embora os custos de oportunidade estejam frequentemente ocultos, eles
deveriam ser sempre levados em considerao quando se tomam decises
econmicas. Exatamente o oposto ocorre em relao aos custos irreversveis: um
gasto que foi feito e que no pode ser diretamente recuperado. Os custos
irreversveis geralmente so visveis, mas deveriam ser sempre ignorados quando
se tomam decises econmicas. (Pindick, 2009).
1.1.3 Custo Marginal
O Custo Marginal (CMg), s vezes definido como custo incremental, o
aumento de custo ocasionado pela produo de uma unidade adicional de produto.
Uma vez que o custo fixo no apresenta variao quando ocorrem alteraes no
nvel de produo da empresa, o custo marginal apenas o aumento no custo
15
varivel ou o aumento no custo total ocasionado por uma unidade extra de produto.
Podemos, portanto, expressar o custo marginal da seguinte forma:
CM' B DCVED/ B DCTED/
O custo marginal informa-nos quanto custar aumentar a produo em uma
unidade. (Pindick, pg 185, Ed 2009)
$7$7F Custo Total Mdio
O custo total mdio, ou simplesmente custo mdio (CMe), o custo por
unidade de produto. O custo total mdio (CTMe) o custo total dividido pelo nvel de
produo CT/q. Portanto, o custo total mdio para um nvel de produo 5 unidades
de $ 36, ou seja, $180/5. Basicamente, o custo total mdio informa-nos o custo
unitrio de produo (ver tabela 01).
O custo total mdio possui dois componentes: o custo fixo mdio (CFMe),
que o custo fixo dividido pelo nvel de produo, CF/q. Em virtude de o custo fixo
ser constante, o custo fixo mdio apresenta declnio medida que o nvel de
produo aumenta. O custo varivel mdio (CVMe) o custo varivel dividido pelo
nvel de produo CV/q. (Pindick, 2009)
$7$7G Custos no Curto Prazo
Segundo Pindick (2009), no curto prazo os custos variveis e totais
aumentam com a produo. A taxa de elevao de tais custos depende da natureza
do processo produtivo e, em particular, da extenso em que tal produo envolve
rendimentos decrescentes para os insumos variveis.
Como sabemos, os rendimentos marginais so decrescentes quando o
acrscimo de insumos resulta em acrscimos decrescentes de produtos. Se o
trabalho fosse o nico insumo varivel, o que ocorreria se aumentssemos o nvel
de produo da empresa? Para poder elevar seu nvel de produo, a empresa ter
que contratar mais mo-de-obra. Ento, se o produto marginal do trabalho diminui
rapidamente medida que a quantidade de trabalho contratado aumentada
(devido aos rendimentos decrescentes), isso significa que as despesas com mo-de-
16
obra devem ser cada vez maiores para que se possam obter nveis mais elevados
de produo. Consequentemente o custo varivel e o custo total aumentam
medida que o nvel de produo aumenta. Por outro lado, se o produto marginal do
trabalho diminuir apenas ligeiramente medida que a quantidade de mo-de-obra
aumentar, os custos no subiro com tanta rapidez quando o nvel de produo se
elevar.
Vejamos, agora, a relao entre produo e custo com mais detalhes,
examinando os custos de uma empresa que tem possibilidade de contratar o
trabalho que desejar por uma remunerao fixa #$ Lembre-se de que o custo
marginal CMg a mudana do custo varivel ocasionada por uma variao de uma
unidade no nvel de produo (ou seja, ACV/Aq). No entanto, a mudana do custo
varivel o custo unitrio do trabalho extra, #, multiplicado pela quantidade extra de
mo-de-obra AL. Como ACV = wAL, segue-se:
CM' B DCVED/ B HDLED/
O produto marginal do trabalho, PMgl, a variao no nvel de produo
ocasionada pela variao de uma unidade do insumo trabalho, ou seja, Aq/AL.
Portanto, o trabalho extra necessrio para a obteno de uma unidade extra na
produo :

DLED/B$EPM'0
Consequentemente temos:
CM' B HEPM'0
Esta equao informa que, quando h apenas um insumo varivel, o custo
marginal igual ao preo desse insumo dividido por seu produto marginal. Um baixo
produto marginal do trabalho significa que uma grande quantidade de trabalho
adicional seria necessria para o aumento do nvel de produo, o que resulta em
um alto custo marginal. Um produto marginal elevado significa que a necessidade de
trabalho pequena, da mesma forma que seu custo marginal. De maneira geral
sempre que o produto marginal do trabalho diminui, o custo marginal da produo
17
aumenta, e vice versa. Com dois ou mais insumos variveis, a relao torna-se mais
completa. No entanto, o principio bsico se mantm: quanto maior for a
produtividade dos fatores, menores sero os custos variveis da empresa para obter
qualquer nvel especfico de produo.
2.1.8 Custos no Longo Prazo
No longo prazo, segundo KUPFER (2002), a empresa pode escolher a
quantidade de todos os fatores que so utilizados. A curva de custo de longo prazo
pode ser considerada como uma curva de planejamento, na medida em que ela
um guia para o empreendedor planejar as decises de expanso de produo no
futuro.
Os custos de longo prazo refletem as escolhas de empresa quando as
quantidades de todos os fatores podem variar. Neste sentido, no longo prazo, o que
importa o exame do comportamento global do custo frente possibilidade de
variao dos fatores de produo e, portanto em relao variao do nvel de
produto. Logo, importante analisar o comportamento do custo mdio de longo
prazo (CMeLP). medida que o nvel de produo aumenta, os CMePL de uma
empresa podem permanecer constantes, aumentar ou diminuir. Se o CMeLP da
empresa reduzido quando produo elevada, a empresa tem ento retornos
constantes de escala. Se o CMeLp da empresa cresce quando a produo
elevada, a empresa possui deseconomias de escala.
2.2 HSTRCOS DA MANUTENO
Segundo o CEDTEC Escola Tcnica (2003), a manuteno embora
despercebida, sempre existiu, mesmo nas pocas mais remotas. Comeou a ser
conhecida com o nome de manuteno por volta do sculo XV na Europa Central,
juntamente com o surgimento do relgio mecnico, quando surgiram os primeiros
tcnicos em montagem e assistncia. Uma das primeiras aes que poderamos
chamar de "manuteno organizada foi desenvolvida pelos Vikings, que dependiam
18
do estado operacional de seus barcos para obterem sucesso em suas incurses
martimas. Para tanto, possuam em suas aldeias, na Escandinvia, uma srie de
diques, onde os barcos (de at 15 toneladas) eram postos a seco e reparados com
ferramentas especiais ao retorno da viagem.
Com a mecanizao da indstria, que marcou a 1 revoluo industrial, a
manuteno foi intensificada, porm, no passando ainda, de meros consertos. A
manuteno teve outro incremento com a 2 revoluo industrial, marcada pela linha
de montagem, onde a produo programada impedia as paradas frequentes para
reparos.
Novos mtodos foram introduzidos. At esse momento, considerando a
primeira gerao da manuteno tivemos:
- Equipamentos simples, superdimensionados, confiveis e de fcil reparao.
Manuteno executada somente aps a quebra (corretiva). Tomou corpo
ao longo da Revoluo ndustrial e firmou-se como necessidade absoluta, na
Segunda Guerra Mundial. No princpio da reconstruo ps-guerra, nglaterra,
Alemanha, tlia e principalmente o Japo aliceraram seu desempenho industrial
nas bases da engenharia e manuteno.
O grande impulso da manuteno organizada e cientfica deu-se,
principalmente, com a 2 guerra mundial, que culminou com o desenvolvimento
tecnolgico acelerado e a necessidade de se manter tudo funcionando
perfeitamente, onde a quantidade e a qualidade dos equipamentos blicos eram
fundamentais para a vitria desejada.
Os efeitos da guerra puderam ser sentidos muitos anos depois com uma
nova ordem mundial que pode ser caracterizada por:
- Elevado consumo / aumento da produo.
- Mquinas mais complexas.
- Custos elevados.
Tais caractersticas geraram consequncias como:
- Maior preocupao com as falhas e paradas de produo. (preventiva);
- Evoluo dos procedimentos administrativos sistemas de planejamento,
organizao e controle geral da manuteno.
Essa fase ficou denominada como 2 gerao da manuteno e vigorou at
incio dos anos 70.
19
A partir de meados dos anos 70, novas pesquisas, novas tcnicas e
expectativas criaram a 3 gerao da manuteno. Exigncias como: produtividade,
qualidade, segurana, reduo de cursos e meio ambiente, intensa concorrncia, os
prazos de entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas,
tornando a manuteno inerente ao processo produtivo. Novas tcnicas de
manuteno e gerenciamento da manuteno foram introduzidas para que se
obtenha maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.
2.2.1 Conceitos de Manuteno
Segundo Moro (2007), existem vrios conceitos de manuteno, sendo
mencionados dois principais: Pode ser considerada como a engenharia do
componente uma vez que estuda e controla o desempenho de cada parte que
compem um determinado sistema; Pode ser considerados como o conjunto de
cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de
mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes. Esses cuidados envolvem a
conservao, a adequao, a restaurao, a substituio e a preveno. Por
exemplo:
- Lubrificao de engrenagens = conservao
- Retificao de uma mesa de desempeno = restaurao.
- Troca do plugue de um cabo eltrico = substituio.
- Substituir o leo lubrificante no perodo recomendado pelo fabricante = preveno.
Segundo a ABNT- (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), norma NBR
5462, manuteno a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas,
incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado
no qual possa desempenhar uma funo requerida. A manuteno pode incluir uma
modificao de um item.
Em suma, manuteno atuar no sistema (de uma forma geral) com o
objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produo, bem como garantir a qualidade
planejada dos produtos.
De uma maneira geral, a manuteno em uma empresa tem como objetivos:
1. Manter equipamentos e mquinas em condies de pleno funcionamento para
garantir a produo normal e a qualidade dos produtos;
20
2. Prevenir provveis falhas ou quebras dos elementos das mquinas.
Outros conceitos:
a) Manuteno ideal - a que permite alta disponibilidade para a produo durante
todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado.
b) Vida til de um componente - o espao de tempo que este componente
desempenha suas funes com rendimento e disponibilidade mximas. A medida
que a vida til se desenvolve, desenvolve-se tambm um desgaste natural
(crescente), que aps certo tempo inviabilizar seu desempenho, determinando
assim o seu fim.
c) Ciclo de vida de um componente veja no grfico 02 a seguir:
Grfico 02 Ciclo de vida de um Componente Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br
De acordo com o grfico podemos analisar:
1) Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo
uso normal e pelo auto ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos esto
cobertos pela garantia de fbrica.
2) Vida til do componente - esta a fase de pouqussimas quebras e/ou paradas e
a fase de maior rendimento do equipamento;
3) Envelhecimento - os vrios componentes vo atingindo o fim da vida til e
passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. a hora de decidir
pela reforma total ou sucateamento
Veja no grfico da bacia a seguir o custo da manuteno para cada fase:
21
Grfico 03 Custo de Manuteno para cada fase de vida
Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br
2.2.2 Recursos Necessrios para Manuteno
Para que possa ocorrer manuteno, h necessidade que existam
disposio desta os seguintes recursos:
a) Recursos materiais - equipamentos de teste e de medio, ferramentas
adequadas, espao fsico satisfatrio, ente outros;
b) Recursos de mo-de-obra - dependendo do tamanho da empresa e da
complexidade da manuteno aplicada, h a necessidade de uma equipe formada
por profissionais qualificados em todos os nveis;
c) Recursos financeiros - necessrios para uma maior autonomia dos trabalhos;
d) Recursos de informao - responsvel pela capacidade de obter e armazenar
dados que sero a base dos planos de manuteno.
2.2.3 Tipos de Manuteno
Existem dois tipos bsicos de manuteno: a planejada e a no planejada.
Manuteno no planejada: Ocorre quando no h uma programao de data e
hora; pode ocorrer a qualquer momento. Por isso conhecida como -%rr*ti;!, j
que visa corrigir problemas. Divide-se em:
22
I&*+)*r!,!: Tem o objetivo de localizar e reparar defeitos repentinos em
equipamentos que operam em regime de trabalho contnuo.
O-!+i%&!0: Consiste em fazer consertos de falhas que no param a mquina.
Ocorrem quando h parada de mquina, por outro motivo que no defeito, como por
exemplo, no caso de atraso na entrega de matria-prima.
Manuteno planejada: Ocorre com um planejamento e programao prvios.
Classifica-se em trs categorias:
Pr*;*&ti;!: Consiste no conjunto de procedimentos e aes antecipadas que visam
manter a mquina em funcionamento;
Pr*,iti;!: um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento das condies
de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos;
D*t*-ti;!: a manuteno preditiva dos sistemas de proteo dos equipamentos,
como painis de controle por exemplo. Busca falhas ocultas destes sistemas,
evitando que os mesmos no operem quando necessrio, como um sistema de
desligamento automtico em caso de superaquecimento.
E&'*&3!ri! ,* M!&ut*&12%: o nvel mais elevado de investimento em
manuteno. Consiste em buscar as causas da manuteno j no projeto do
equipamento, modificando situaes permanentes de mau desempenho, problemas
crnicos, e desenvolvendo a manutenibilidade.
importante citar aqui a Manuteno Produtiva Total (TPM), que no um
tipo de manuteno, mas um sistema de gerenciamento completo, envolvendo todos
os tipos de manuteno. Foi desenvolvido no Japo e tem uma viso holstica, isto
, o operador de uma mquina responsvel mais do que por sua simples
operao. Esse modelo de gesto de manuteno interessante utilizar quando h
confiabilidade dos equipamentos, ou seja, serve para manter o sistema em ordem.
No caso da Faurecia haveria necessidade de utilizar primeiro a metodologia da
MCC, pois os equipamentos no esto confiveis a ponto de o operador fazer os
reparos porque o ndice de quebra intenso requerendo mo de obra especializada
para a reparao.
23
2.2.3.1 Manuteno Corretiva
a atuao para correo da falha ou do desempenho menor que o esperado
do equipamento, afirma Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela ao, sempre
aps a ocorrncia da falha, que aleatria, e sua adoo leva em conta fatores
tcnicos e econmicos. Do ponto de vista do custo de manuteno, a manuteno
corretiva mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porm pode
causar grandes perdas por interrupo da produo, afirma Xenos (1998). comum
a adoo da manuteno corretiva para algumas partes menos crticas dos
equipamentos, porm preciso dispor dos recursos necessrios peas de
reposio, mo-de-obra e ferramental para agir rapidamente.
2.2.3.2 Manuteno preventiva
a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo, segundo Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela
busca sistemtica e obstinada para evitar a ocorrncia de falhas procurando
prevenir, mantendo um controle contnuo sobre os equipamentos, efetuando
operaes julgadas convenientes.
A manuteno preventiva, considerada o corao das atividades de
manuteno, envolve algumas tarefas sistemticas tais como as inspees,
reformas e principalmente troca de peas, afirma Xenos (1998). O custo da
manuteno preventiva elevado, tendo em vista que peas e componentes dos
equipamentos podem ser substitudos antes de atingirem seus limites de vida til.
Conforme Pinto e Xavier (2001), para adoo de uma poltica de manuteno
preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoo de
manuteno preditiva, aspectos de segurana pessoal ou da instalao,
equipamentos crticos de difcil liberao operacional, riscos de agresso ao meio
ambiente, sistemas complexos ou de operao contnua.
As manutenes preventivas podem ser divididas em Programada ou
Sistemtica e de Rotina. A manuteno Programada ou sistemtica acontece
quando os servios de Manuteno so efetuados de forma peridica, isto , em
24
intervalos pr-estabelecidos, dias de calendrios, ciclos de operaes, horas de
operaes e outros desprezando as condies dos componentes envolvidos. J a
Manuteno de Rotina so as manutenes preventivas feitas com intervalos pr-
determinados e de tempos reduzidos, com prioridades claramente definidas e curtas
durao de execuo, na maioria das vezes apoiada apenas nos sentidos humanos,
sem causar a indisponibilidade da instalao ou equipamento. Geralmente so
conhecidas com inspees e verificaes sistemticas apoiadas pelo uso de c%ec&
li't e programao desenvolvida pela prpria equipe de Manuteno ou inspetores.
2.2.3.3 Manuteno Preditiva
tambm conhecida como Manuteno Sob Condio ou Manuteno com
Base no Estado do Equipamento, segundo Pinto e Xavier (2001), pode ser definida
como a atuao realizada com base em modificaes de parmetros de condio ou
desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica.
Caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo
falhas por meio do monitoramento dos parmetros diversos, com o equipamento
funcionando.
Conforme Nepomuceno (1989), Manuteno Preditiva a execuo da
manuteno preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre.
Ela tem a finalidade de estabelecer quais so os parmetros que devem ser
escolhidos em cada tipo de mquina ou equipamento, em funo das informaes
que as alteraes de tais parmetros sobre o estado mecnico de um determinado
componente. Para adoo da poltica de manuteno preditiva, devemos levar em
considerao fatores, tais como: segurana, custos e disponibilidade dos
equipamentos. Os custos de instrumentao e aparelhos de medies, bem como
os de mo-de-obra envolvidos nesta poltica, no so significativos, se comparados
aos resultados, tanto sob o aspecto tcnico, quanto econmico. No tocante
produo, a manuteno preditiva a que oferece melhores resultados, pois
intervm o mnimo possvel na planta, de acordo com Pinto e Xavier (2001).
25
2.2.3.4 Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC)
Dentre outras prticas adotadas pelas empresas de classe mundial, como
forma de garantir a sua competitividade e a consequente permanncia no mercado,
est a prtica da metodologia do RCM (Reliability Centered Maintenance) MCC
(Manuteno Centrada em Confiabilidade). A metodologia RCM, como mais
usualmente referenciada, usada para determinar os requisitos de manuteno de
qualquer item fsico no seu contexto operacional. Para isso, a metodologia analisa
as funes e padres de desempenho: de que forma ocorre a falha, o que causa
cada falha, o que acontece quando ocorre a falha e o que deve ser feito para
preveni-la. Como resultado, obtm-se um aumento da disponibilidade, o que permite
um aumento de produo (NASCF, 2000). A metodologia RCM teve sua origem na
dcada de 60, na indstria aeronutica americana. Desde ento, vem sendo
aplicada com sucesso por muitos anos, primeiramente na indstria aeronutica e,
mais tarde, nas usinas nucleares, refinarias de petrleo e muitas outras indstrias.
A metodologia RCM ou Manuteno Centrada em Confiabilidade um
processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer
ativo fsico continue a fazer o que seus usurios querem que ele faa, no seu
contexto operacional presente. Para ser desenvolvida, a metodologia utiliza sete
perguntas sobre cada item em reviso ou sob anlise crtica, para que seja
preservada a funo do sistema produtivo, a saber, (MOUBRAY, 2000):
1- Quais so as funes e padres de desempenho do ativo no seu contexto atual
de operao?
2- De que forma ele falha em cumprir sua funo?
3- O que causa cada falha funcional?
4- O que acontece quando ocorre cada falha?
5- De que modo cada falha importa?
6- O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha?
7- O que deve ser feito se no for encontrada uma tarefa proativa apropriada?
Dependendo das respostas dadas s perguntas acima, a RCM vai sugerir e
direcionar o replanejamento do programa de manuteno, de modo a se estabelecer
o nvel de desempenho aceitvel por quem aplica esta metodologia. As respostas
26
para as perguntas bsicas da metodologia RCM podem ser desenvolvidas em sete
passos, como definido a seguir (KRONER, 1999):
Passo 1: Selecionar a rea do processo produtivo adequado para a aplicao do
RCM
Passo 2: Definir as funes e parmetros de desempenho desejados
Passo 3: Determinar as falhas funcionais
Passo 4: Determinar o modo de falha, seus efeitos e consequncias
Passo 5: Selecionar o tipo de manuteno
Passo 6: Formular e implementar o plano de manuteno
Passo 7: Melhoria contnua
I GRUPO FAURECIA NA IND?STRIA AUTOMOTIVA
Fundada em 11 de outubro de 1997, o Grupo Faurecia, que a fuso da
Bertrand Faure Group com a Ecia (Equipamentos e Componentes para a ndstria
Automobilistica) e controlada pelo Grupo PSA (Peugeot Citron) que detm 71,5%
do negcio, se tornou especialista em engenharia e produo de solues
automotivas, e atualmente, tem status de liderana global em cada um de seus
principais negcios: Auto(otive Seatin) (bancos automotivos), E(i''ion' Control
Tec%nolo)ie' (Tecnologias de Controle de Emisses), Interior Si'te(' (Sistemas de
interiores) e Auto(otive E*terior' (exteriores automotivos). Sua carteira de clientes
inclui praticamente todos os automveis em todo o mundo, incluindo fabricantes de
economias emergentes, como os indianos, os mercados chins e coreano.
O Grupo Faurecia tambm conhecido pela sua alta eficincia em programa
de gerenciamento de sistemas de manufatura, e fornece aos clientes servios
atravs de sua rede de 270 unidades de produo em 33 pases. O Grupo possui
uma equipe mundo afora com pouco mais 84.000 empregados que adotaram a
cultura de negcios do grupo, com base em tais valores compartilhados como o
comprometimento, transparncia, melhoria contnua, trabalho em equipe e
empreendedorismo. O grupo oferece apoio a clientes da indstria automotiva
atravs de um ativo de desenvolvimento conjunto da poltica de definio de
requisitos para pr-comercializao de cada produto. Esta sinergia tira a sua fora a
partir da Faurecia Programa de Gesto do Sistema (PMS) e as inovaes pioneiras
27
pelos 5.000 engenheiros e tcnicos em todos os 40 R + , center'. Eles projetam
produtos inovadores e solues tecnolgicas de ultima gerao e alta qualidade,
vantagem competitiva e valor acrescentado.
A Faurecia oferece o que se espera de um verdadeiro parceiro industrial,
ajudando as montadoras atender o mercado de duas exigncias para a alta
qualidade e desempenho ambiental, ao mesmo tempo mantendo os custos sob
controle.
A Faurecia o sexto maior do mundo e o terceiro maior da Europa no
fornecimento de autopeas.
3.1 SSTEMAS DE NTERORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS)
A Faurecia a nmero um em fornecimento de sistemas de interiores. Alm
dos projetos, a Faurecia fabrica painis de instrumentos, consoles centrais, painis
das portas (dianteiro e traseiro) e mdulos de porta, e mdulos acsticos. Como
parte do seu objetivo em alcanar a melhoria contnua, a Faurecia Interior Sy'te('
oferece as montadoras uma srie de solues em uma ampla gama de reas-chave,
incluindo a reduo de peso, controle de custos, decorao, qualidade e conforto
(visual, trmico e acstico).
A planta pelo qual foi coletado os dados para a execuo do desse trabalho
justamente a de sistemas de interiores, onde o foco da nossa produo para as
montadoras brasileiras e da Amrica Latina, sendo seus principais clientes: Renault-
Vol&'#a)en- Peu)eot e Citro.n, Nissan e General Motors. Atualmente o faturamento
mensal da planta cerca de R$ 10.000,00 e seu lucro lquido gira em torno de 2%.
3.2 BANCOS AUTOMOTVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATIN)
A Faurecia, no mundo, a nmero trs no fornecimento de assento
automotivo, desenvolve e produz todos os componentes do assento: quadros,
mecanismos de ajuste, os corredores, espuma e coberturas, bem como conforto e
segurana os acessrios (incluindo encostos de cabea). A Faurecia cria os projetos
de assento e oferece solues que combinam conforto, segurana e reduo de
peso.
28
3.3 TCNOLOGA DE CONTROLE DE EMSSES (FAURECIA EMISSIONS
CONTRO! TEC"NO!OIES)
Um em cada quatro veculos em todo o mundo est equipado com um
sistema de escapamento Faurecia. As solues tcnicas comandadas pela Faurecia
desempenham um papel fundamental no desempenho dos veculos no contexto
ambiental e da legislao que cada vez est mais rigorosa. O Grupo tambm
oferece servios de reduo da poluio e de peso nos projetos de veculos.
3.4 RESULTADOS 2011
3.4.1 Nmeros chave
J E. .i03K*+ ,* *ur%+ "##L "#$# "#$$
> R*-*it!+
9,292.2 13,795.
9
16,190.2
Mudana de ano-sobre-ano (excluindo
monlitos de vendas, com taxas de cmbio
constantes e numa base like-for-like)
-19,3% 16,4% +15%
> EBITDA 395,3 941,2 1,104.5
% Das vendas 4,3% 6,8% 6,8%
> A .!r'*. %)*r!-i%&!0 -91,7 455,6 650,9
% Das vendas -1,0% 3,3% 4,0%
> Lu-r% LM/ui,% -433,6 201,7 371,3
(Parte do Grupo)
> Gr%++ ,*+)*+!+ ,* I N D 493,2 689,1 759,6
% Das vendas 5,3% 5,0% 4,7%
> As despesas de capital 169,1 304,3 451,4
% Das vendas 1,8% 2,2% 2,8%
> A ,M;i,! 0M/ui,! (i&!&-*ir! 1 401.2 1 196.8 1,224.1
> * Fluxo de Caixa Livre -81,7 222,0 -26,0
* Caixa lquido gerado pelas atividades
operacionais Capex
Equidade> Acionistas 302,7 898,2 1,267.4
> Orientar 4,6 1,3 1,0
> =*!,-%u&t 58.414 75.676 84.179
Tabela 01 Resultados 2011 Fonte: www.faurecia.com
3.4.2 O Lucro operacional
29
O lucro operacional o desempenho financeiro das operaes antes de
juros e outras finanas, impostos, e incomum, no recorrente de renda
significativa e despesas.
Grfico 04 Lucro Operacional Fonte: www.faurecia.com
30
3.4.3 O Lucro Lquido
O lucro lquido indica a quantidade atribuvel aos acionistas aps o
lucro do ano e as despesas foram tidas em conta.
Grfico 05 Lucro Lquido Fonte: www.faurecia.com
31
3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Quase 5,0% das vendas em 2011 foram investidos na inovao de
produtos. Como uma alavanca importante do crescimento orgnico da
Faurecia, A Pesquisa e Desenvolvimento so realizados em 40 centros
dedicados por uma equipe de 5.000 engenheiros e tcnicos.
Grfico 06 Pesquisa e Desenvolvimento Fonte: www.faurecia.com
32
3.4.5 Dvida Liquida Financeira
O controle e a reduo da dvida financeira uma das principais prioridades
da Faurecia.
Grfico 07 Divida Liquida Financeira Fonte: www.faurecia.com
33
3.4.6 Empregados
Os funcionrios da Faurecia trabalham em 270 locais em 33 pases.
Grfico 08 Colaboradores Fonte: www.faurecia.com
F ESTUDO DE CASO #$

Na Faurecia Automotive do Brasil trabalhado uma poltica drstica de
reduo de custos em geral, e o setor de manuteno vem sofrendo as
consequncias com o passar dos anos no que diz respeito ao ndice de avarias em
mquinas e equipamentos em consequncia dessa reduo. Para o nosso estudo
de caso, pegamos como referencia o equipamento injetora de plsticos de cdigo
H3150T responsvel pela fabricao dos componentes do painel do Renault
Sandero e Logan e do Volkswagen Golf. Este equipamento apresenta um histrico
34
desfavorvel no que diz respeito ao seu desempenho produtivo nos ltimos cinco
anos.
Em 2007, como mostra o grfico 09 abaixo, as taxas de avaria ficaram
acima das metas estipuladas pela politica da empresa. sso indica que existe falta de
manuteno preventiva ocasionando a quebra constante do equipamento
acarretando perda de produo.
Grfico 09 Desempenho da H3150/2007
Fonte: Manuteno Faurecia/ 2007
Em 2008, em funo do desempenho negativo de 2007 e tendo em vista o
desgaste natural do equipamento, foi alterada a meta da taxa de avaria de 1,50%
em 2007 para 3,50% em 2008 conforme grfico10 abaixo. Podemos observar que
em apenas dois meses ficou um pouco abaixo da meta o restante do ano ficou
acima da meta. At o ms de outubro de 2008 a empresa estava com sua produo
em alto nvel, ou seja, trabalhando 24 horas para atender a demanda por painis de
veculos devido ao forte desempenho das montadoras. No podemos esquecer que
a partir de outubro de 2008 houve uma reduo drstica na produtividade devido a
crise nos Estados Unidos que abalou fortemente o mercado mundial. No ms de
dezembro a fabrica no produziu por falta de demanda, os empregados foram
dispensados em regime de frias coletiva, por esse motivo os ndices de dezembro
no aparecem nos grfico.
35
Grfico 10 Desempenho da H3150/2008
Fonte: Manuteno Faurecia/ 2008.
Em 2009, mantendo o ndice de meta em 3,50%, podemos observar no
grfico 11 abaixo que em nenhum ms conseguimos atingir o objetivo, mesmo com
a produtividade em baixa devido a crise mundial. Nesse perodo, os ndices tambm
ficaram acima da meta, os gestores da empresa tiveram que reduzir ao mnimo
possvel os custos, pois a receita estava comprometida e um gasto com manuteno
de equipamento naquele momento seria irresponsvel. Este evento prova que a falta
de preveno provoca perdas irreparveis.

Grfico 11- Desempenho da H3150/2009
36
Fonte: Manuteno Faurecia/2009
Com a retomada da demanda por peas nas montadoras e o reaquecimento
da economia, em 2010, este equipamento apresentou um melhor desempenho em
relao ao ano anterior. A equipe de manuteno atuou fortemente no equipamento
no intuito de reparar os componentes com alto grau de criticidade e sempre com o
pensamento voltado na reduo dos gastos. Conforme a anlise do grfico 12
abaixo pode dizer que ainda faltam investimentos no setor de manuteno.
Grfico 12 desempenho da H3150/2010
Fonte: Manuteno Faurecia/2010
O grfico 13 abaixo demonstra as avarias durante o ano de 2011, e devido
ao bom desempenho de 2010, foi diminuda de 3,50% para 2,50% a meta referente
avaria do equipamento. Podemos observar que o ms de outubro teve um ndice
37
muito alto de avaria (13,10%) e aponta justamente na ocasio em que ocorreu a
avaria que ser relatada na sequencia.
Grfico 13 Desempenho da H3150/2011
Fonte: Manuteno Faurecia/2011
Durante a inspeo de manuteno preventiva na semana 28 (14/07/2011),
este equipamento apresentou sinais de desgaste, um pequeno vazamento de leo
hidrulico no cilindro de injeo. No mesmo instante, atravs do manual tcnico do
equipamento foram levantados os cdigos das peas necessrias para fazer a
manuteno preventiva no cilindro de injeo e solicitado ao setor de suprimentos a
compra das peas originais, peas estas importadas. No dia 18/07/2011 foi lanado
no sistema de gerenciamento da fbrica a requisio para as devidas aprovaes
dos gerentes e diretores.
38
Aps 30 dias, 18/08, o gerente de manuteno acionou a equipe
responsvel para justificar a compra das peas e perguntou se no havia outra
maneira de resolver o problema, pois se tratava de um investimento de
aproximadamente R$ 8.000,00 e nesse momento, devido a outros problemas
ocorridos na fbrica, o bud get estava praticamente comprometido. Por se tratar de
um problema de alto risco de parar por completo a produtividade deste equipamento,
foi relatado ao gestor de manuteno que o problema no poderia esperar. Ento foi
sugerido uma parada de 3 dias (final de semana) para desmontar o equipamento e,
atravs de tcnicas especficas de medio do setor de manuteno, das peas
desgastadas confeccionar os reparos por uma empresa brasileira, dado que se
encontram aqui empresas capazes de produzir reparos hidrulicos de qualidade
igual ou superior ao importado e com preo mais acessvel. Mas, naquele momento,
com a produo em alta, ou seja, como a capacidade de produo da mquina
estava no limite, seria mais prudente e barato comprar as peas originais.
nfelizmente o gestor do processo no foi eficaz no que diz respeito a aprovao do
pedido de compra e deixou para depois para evitar gastos, pois o bud )et do setor
de manuteno de R$ 150.000,00 mensais e que nesse momento j estaria
comprometido. A consequncia do "depois foi que no dia 13/10/2011 s 16h00min
horas, o previsto pela analise dos tcnicos aconteceu. Rompeu definitivamente o
reparo do cilindro de injeo ocasionando a parada do equipamento.
A soluo para resolver o problema partiu da desmontagem do cilindro de
injeo e a retirada com cuidado do reparo danificado que atravs de tcnicas
especficas foram feitas as medies para a confeco de uma genrica. Contratou-
se uma empresa com experincia na confeco destes reparos e para a nossa j
esperada resposta: "24 horas para confeccionar o reparo por se tratar de uma pea
de dimenso grande complexa.
Este ocorrncia gerou um custo considerado para a empresa. A tabela 03
apresenta as taxas horarias de cada equipamento do setor de injeo.
Tabela 02 Taxas Horrias das njetoras
Mquina Tipo de Mquina Taxas Horrias
Husky
3150
njetora 376,87
KM 2300 njetora 290,47
39
Husky
1650
njetora 226,12
Husky
1350
njetora 198,99
Husky
900
njetora 146,36
Husky
750
njetora 130,43
FCS 600 njetora 115,78
FCS 520 njetora 104,09
FCS 320 njetora 69,28
Fonte: PCP Faurecia (valores atualizados em novembro de 2011)
Abaixo segue os clculos das perdas pela negligencia da gerncia em relao a
compra dos reparos em tempo hbil.
Hora/mquina (HM) = R$ 376,87
Horas de mquina parada (HP) = 48 horas
Custo da Mquina Parada (CMp) =?
CMp = HM x HP
CMp = 376,87 x 48
CMp = 18.089,76
Total, e reais do Custo de Mquina Parada = RO $P7#PLQRS
Hora extra para a equipe de manuteno (HE): R$ 1260,00
Kit de reparo confeccionado no Brasil () = R$ 3.820,00
Custo total da avaria (CTa) = ?
CTa = HE + + MP
CTa = 1.260,00 + 3.820,00 + 18.089,76
CTa = 23.169,76
Total em R$ do custo total de avaria R$ "I7$SLQRS7
Levando em considerao que a mquina produz as 24 horas dirias, a empresa
deixou de produzir aproximadamente 2880 paneis de veculos, sendo que o ciclo
de 60 segundos. Um painel injetado sem acabamentos tem um preo de custo (PC)
de R$ 32,00. Ento:
40
Pea/hora (PH) = 60 unidades TP = PH x 48
Horas de produo (Hp) = 48 horas TP = 60 x 48
Total Produzida (TP) = ? TP = 2880
O total de peas que a empresa deixou de produzir com essa avaria foi 2880
unidades. Multiplicando os R$ 32,00 pela quantidade de peas que deixaram de ser
produzidas (2880 un) a empresa deixou de faturar RO L"7$S#Q##7
Se as peas estivessem a disposio da manuteno em tempo hbil, 45 dias, os
trabalhos aconteceriam da seguinte forma:
- Programao de manuteno do cilindro de injeo = 12 horas de trabalho;
- R$ 1260,00 por dois tcnicos em horrio extraordinrio no domingo;
- Custos com peas originais: R$ 8.000,00.
Sem perda considervel de produo, por se tratar de horrio programado
em final de semana, a empresa teria um custo de aproximadamente RO L7"S#Q##
para realizar a manuteno preventiva conforme a equipe havia diagnosticado
anteriormente.
5 CONCLUSO 1
Este estudo de caso mostra como a falta de investimento no setor de
manuteno impacta diretamente na produtividade ocasionando o aumento dos
custos de produo. A negligncia dos gestores na questo da aquisio de
componentes de reposio acaba refletindo diretamente no funcionamento dos
equipamentos, ocasionado s perdas de produtividade. Para conseguir manter os
equipamentos em condies de produtividade dentro das metas de avarias
estipuladas pela gesto de manuteno h necessidade de investimentos pesados
em manuteno preventiva, pois na atual conjuntura os equipamentos esto
deteriorados e passivos de quebras. O valor previsto para os investimentos
corresponde a 72% do lucro lquido mensal desta planta. Com devida reparao
teremos um equipamento mais confivel e certamente a diminuio do ciclo de
produo, mais peas em menos tempo. sto ganho de produtividade. Os gestores
do processo sabem como resolver o problema, mais a presso gerada pela politica
41
do grupo induzem ao erro. Para obter um bom resultado no funcionamento dos
equipamentos, ns sugerimos, por exemplo, a aplicao da metodologia da
Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) que foi esplanada no referencial
terico, mais a poltica do grupo trabalham em cima da reduo de custo e no
percebe as perdas causadas. Ento atravs deste estudo fica claro que a reduo
de custos no setor de manuteno nem sempre eficaz, pois a excluso de gastos
com peas fundamentais para o funcionamento do equipamento se faz necessrio
manter no estoque. A metodologia da Manuteno Centrada em Confiabilidade
depois de totalmente implantada comea automaticamente a apresentar reduo
dos custos de manuteno com responsabilidade.

S ESTUDO DE CASO #"


Em meados de 2010 a empresa em questo adquiriu um equipamento para
pintura de peas plsticas que so utilizadas no acabamento dos painis de
veculos. Este equipamento chamado de Cabine de Pintura Gottert que apresenta
tecnologia de ultima gerao. A Faurecia pagou por esse equipamento cerca de R$
1.000.000,00 (um milho de reais). Este preo ficou abaixo do projeto original do
fabricante porque a empresa para baratear o equipamento eliminou alguns
componentes que possivelmente no seriam utilizados. Esta reduo foi de
aproximadamente R$ 100.000,00.
Para reduzir os custos dos equipamentos, entre tantos outros itens
eliminados, a equipe responsvel optou por eliminar uma bomba, que responsvel
pela cortina d'gua do equipamento. A cortina d'gua serve para eliminar os
resduos de tinta utilizados no ato da pintura, os sprays. Estes resduos se
solidificam e so levados pela gua para o reservatrio principal, onde esta bomba
succiona novamente a agua e a joga na cortina. Este um processo contnuo.
Todo projeto industrial onde a gua, ou outro fluido o componente vital
para o processo comum ter uma bomba reserva com um sistema by-pass para
que, na eventualidade de falha ou entupimento do filtro, esta bomba seja utilizada
enquanto a equipe de manuteno faz o devido reparo na bomba avariada. Este
42
sistema by-pass, evita a parada do equipamento para essa reparao, garantindo no
mnimo 1 (uma) hora de produtividade no momento da avaria.
No caso do equipamento Cabine de Pintura Gottert da Faurecia, onde a
bomba reserva no existe, comum a parada para a limpeza do filtro diariamente, e
por se tratar de partculas minsculas, com o passar das horas trabalhadas, se
acumulam no rotor da bomba fazendo com que o equipamento trave parando
definitivamente o funcionamento da cabine. Essas paradas ocorrem frequentemente
gerando um custo considervel (custo fixo) para empresa conforme os clculos
abaixo:
Hora/mquina (HM) = 370,00 Cpm = HM x Tr x f + (Hm x Tr x f)
Tempo para reparo (Tr) = 2 horas Cpm = 370,00 x 2 x 4 + (22,67 x 2 x 4)
Frequncia (f) = 4 vezes/ms Cpm = 2.960,00 + 181,36
Hora/mecnico (Hm) = 22,67 C). B I7$F$QIS
Custo de Parada Mensal (Cpm) = ? Cpa = Cpm x 12
Custo de Parada Anual (Cpa) = ? Cpa = 3.141,36 x 12
C)! B IR7SLSQI"
Obs.: Esto sendo calculadas apenas as paradas quando ocorre o travamento da
bomba. As limpezas de filtro so feitas diariamente em horrio de refeio da equipe
de produo, gerando apenas custo com equipe de manuteno.
Esta reparao ocorre toda semana no inicio da produo, tendo a perda de
no mnimo 2 horas de produtividade pela falta de uma bomba reserva instalada.
Conforme verificado com fornecedores de bombas, o custo para instalao de uma
bomba reserva , em mdia, R$ 9.000,00 pronto para operao. Com os prejuzos
calculados anteriormente teramos apenas 3 (trs) meses para que o equipamento
se pague. Este investimento o mnimo que o equipamento precisa para um bom
funcionamento, evitando as paradas dirias da produtividade. Durante o ano de
2011, os prejuzos somaram R$ 37.696,32 de mquina parada. A quantidade de
peas pintadas neste equipamento diariamente somam 6508 peas/dia. E de acordo
com o setor de PCP (Programao e Controle de Produo), so pintadas em mdia
271 peas, sendo que o valor mdio dessas peas pintadas por hora de R$
1676,27. Ento a empresa deixou de faturar no ano de 2011, conforme apurao
dos dados, o equivalente a RO $S#7L"$QL"7
43
Os grficos a seguir mostram o desempenho da Cabine de Pintura Gottert
desde o inicio do seu funcionamento, em julho de 2010 at o final de 2011.
Grfico 14 Desempenho da Cabine de Pintura 2010
Fonte: Manuteno Faurecia/2010
Grfico 15 Desempenho da Cabine de Pintura 2011
44
Fonte: Manuteno Faurecia/2011
Esses grficos mostram que o equipamento trabalha dentro das metas de
avaria, mais de acordo com os clculos executados percebe-se que as perdas de
produo so expressivas.
R CONCLUSO "
Nesse estudo de caso podemos concluir, mais uma vez, que a reduo de
custo quando tratada de forma irresponsvel ocasiona perdas irreparveis de
produtividade. A eliminao dos componentes vitais ao processo no ato da aquisio
do equipamento ocasionaram varias paradas da produo. O erro causado pelos
engenheiros responsveis na aquisio do equipamento, aps a primeira fase de
vida da maquina, so passadas as responsabilidades para a equipe de manuteno.
Para fazer a instalao do equipamento reserva que colocar fim nesta parada de
produo h necessidade de investir com aquisio do sistema by-pass e como o
bud get da manuteno enxuto, a diretoria indaga que os recursos esto escassos
e que no tem verba para a devida instalao, mesmo ciente dos prejuzos
causados.
45
P CONCLUSO
Com este trabalho conclui-se que as politicas de gesto de determinadas
empresas na busca pelo lucro incessante, s vezes, no coerente com a
realidade. Nos resultados do Grupo Faurecia, a Amrica do Sul responsvel por
apenas 2% do faturamento e que em 2011 teve perda de produtividade na ordem de
-2%. O faturamento da planta em questo, pelo valor agregado dos ativos, baixo
aos olhos dos acionistas, mais para cumprir contratos com grandes montadoras
acabam mantendo a planta e reduzindo, o mximo possvel, os custos de produo.
Este setor, que estratgico para o bom funcionamento dos equipamentos
produtivos, vem sendo ignorado e as consequncias so impactadas diretamente na
produtividade com paradas dos equipamentos por quebra que poderiam ser evitadas
a um custo no muito alto em relao as perdas. Por se tratar de engenheiros, os
gestores do processo produtivo, eles sabem da necessidade dos investimentos no
setor de manuteno da fabrica, mais a presso para a reduo de custos maior, e
acabam se equivocando e negligenciando gastos que se faz necessrio para o bom
46
funcionamento do processo. A manuteno industrial engloba medidas de
reparao, readaptao, inspeo, lubrificao e troca de componentes, podendo
ser classifica em alguns tipos de manuteno elaborados dentro de toda e qualquer
empresa e fbrica: manuteno preventivaQ manuteno corretiva planejada e no
planejada, manuteno preditiva, engenharia de manuteno e manuteno
detectiva, esta ltima uma tcnica de manuteno relativamente nova e ainda
pouco aplicada no Brasil.
A metodologia, por exemplo, da Manuteno Centrada na Confiabilidade
seria a ferramenta mais eficaz para solucionar o problema da manuteno da
Faurecia. sso levaria determinado tempo para adaptao. Com investimentos na
aquisio de peas, contratao de especialistas e o gerenciamento responsvel
dos recursos do setor de manuteno, o resultado automtico na reduo dos
custos de manuteno e consequentemente a reduo dos custos de produo.
Com esta metodologia os equipamentos se tornaro mais confiveis, podendo
ganhar tempo com ciclos de produo mais rpidos e o reflexo uma maior
produtividade com um alto nvel de qualidade.
L REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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47
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Editora de Desenvolvimento Gerncia, 1998.
Web Site www.faurecia.com

ANE@O $
RESULTADOS "#$$ DO GRUPO FAURECIA
48
RESULTADOS DO E@ERCICIO "#$$
49
50
51
Pr%,u-t +!0*+ %& ! -%.)!r!0* !+i+:
"#$$ ;*r+u+ "#$#:
Automotive Exteriors grew by 10.9%
Emissions Control Technologies expanded by 20.7%
Automotive Seating increased by 8.3%
nterior Systems developed by 14.1%
H2-2011 versus H2-2010:
Automotive Exteriors grew by 12.5%
Emissions Control Technologies expanded by 18.9%
Automotive Seating increased by 6.1%
nterior Systems developed by 14.5%
52
Pr%,u-t +!0*+ %& ! -%.)!r!0* !+i+:
Eur%)* increased +6.2% for the full year and + 3.7% for the second half
~ in H2 2011, German OEMs represented 50.4% of product sales
~ in H2 2011, premium brands accounted for 40.2% of product sales
N%rt3 A.*ri-! grew 32.6 % for the full year and +35.0% for the second half
A+i! increased by 16.1% for the full year and +16.0% for the second half :
- C3i&! (C 881m) expanded by 11.8% over the year and by 11.8% for the second
half
- U%r*! (C 163m) grew 35.0% in 2011 and 40.0% in H2.
R*+t %( t3* H%r0,
- S%ut3 A.*ri-! (C 639m) expanded by 17.2% for the full year and +11.9%
for the second half
- Ot3*r -%u&tri*+ were up +34.8% for the full year and +44.5% for H2.
53
Europe:
n Europe excluding Russia light vehicles production grew by +3%
n Russia light vehicles production grew by +35%
Faurecia's product sales increased by 6% on a like-for-like basis
China:
Light vehicles production grew +3%
Faurecia's product sales increased by 12% (like-for-like)
South Korea:
Light vehicles production increased by +9%
Faurecia's product sales grew +35% (like-for-like)
54
Europe:
n Europe excluding Russia light vehicles production was stable (-0.3%)
n Russia light vehicles production grew by +15%
Faurecia's product sales increased by +4% on a like-for-like basis
China:
Light vehicles production grew +2 %
Faurecia's product sales increased by 12% (like-for-like)
South Korea:
Light vehicles production increased by +7%
Faurecia's product sales grew +40% (like-for-like)
55
56
2011 vs 2010:
Raw Materials:
Net impact of raw materials is estimated at C -40m
Other costs includes, foreign exchange effects, perimeter effects and all other
costs.
H2 2011 vs H2 2010:
Raw Materials:
Net impact of raw materials is estimated at C -10m due to softening steel and plastic
prices
Others costs are the result of a strong activity coming from many new launches
and new production sites leading to inefficiencies.
t was particularly the case in Emissions Control Technologies and in North America
where Faurecia experienced a sharp increase of 35% (like-for-like) of its product
sales after an already strong rebound in H2-2010.
57
nterior Modules includes Faurecia Automotive Seating and Faurecia nterior
Systems
Other modules includes Faurecia Automotive Exteriors and Faurecia Emissions
Control
Technologies
~ Monoliths sales are 100% pass-through hence non added-value
58
Restructuring costs:
Restructuring costs stood at C 56m of which:
France C 21m
Germany C 14m
USA C 7m
nterest expense:
Average financing cost was 4.42% versus 4.22% in 2010.
The new credit facility of C 1.15bn is reflecting more expensive market conditions
Other interest expense (net):
s mainly comprised of the change of discounting pension benefits for C -8.2m
and the depreciation of the credit facility fee for C -9.6m
Taxes:
Tax rate of 20% is reflecting the use of tax loss carryforwards in the US, France,
Germany
and the UK.
n 2011, C 12m tax assets were recognized and booked on the balance sheet.
59
The group has still around C 800m of recoverable tax asset carryforwards not yet
recognized on the balance sheet.
Faurecia's tax rate (P&L and Cash) should stay at a level similar to 2011 in the
coming years.
Engineering activity is increasing in relation to new contracts in development
/ o0 contract' in develo1(ent
2009: 293
2010: 408
2011: 539
Net R&D is improving thanks to better invoicing to customers, positive impact of
French tax
incentive (C 36m) and increased engineering in low cost countries.
60
Capex:
34 new projects in facilities out of which:
- 20 major expansions
- 14 new plants
61
Capex allocation per region is in line with our 2015 expected regional sales split
(Europe 54%, Rest of the World 46%)
EBTDA is defined as Operating income + Depreciation & Amortization
n 2011, EBTDA reached C 1,105m with an Operating income of C 651m
and with D&A accounting for C 454m
Capex:
n 2011, Capex reached C 451m
n H2 2011, Capex reached C 275m.
Capitalized Development costs:
n 2011, capitalized Development costs amounted to C 179m
n H2 2011, they reached C 85m
Change in working capital requirements for development, tooling and prototypes:
t has been significantly negative due to the high level of development still to be
invoiced generated by the sharp increase of Faurecia's backlog (+35%)
62
n 2011: C -106m
n H2 2011: C -51m
New Business Acquisitions are comprised of:
n H1-2011 in Cm
Seat plant in Madison (MS) 8
Amminex a/s (20% stake) 20
Angell-Demmel 29
Chinese partnerships 7
(eely2Volvo + C%an)c%un "ua*ian))
n H2-2011 in Cm
Chinese partnerships 18
(eely2Volvo)
63
64
Asset Turn: Total Sales / Capital Employed
With Capital Employed: ntangible + Tangible assets + Working Capital Requirement
+ Other assets Current liabilities
ROCE (pre-tax): (Operating ncome Restructuring costs) / Capital Employed
65
C 1 150m Syndicated facility
The corporate syndicated facility has been renewed in December
New syndicated credit facility of C 1,150 million,
composed of two tranches, C 690 million and C 460 million,
maturing respectively in Nov 2014 and Nov 2016
C 350 high yield bond
ssuance in November of C 350 million notes
maturing in December 2016 bearing a 9.375% coupon
C 58m German private placement
ssuance of a C 58m, 3- and 5-year German private placement
(Sc%uld'c%ein) in October
66