Licenciatura en Estudios Internacionales Facultad de Humanidades Políticas Públicas

Los Recursos Humanos: Una mirada Teórica. Desde la
Administración Públicas. Pública y las Políticas
Arlette Leal, Camila Llopis, Bárbara Mátkovic, Fabián Medina, Catalina Rodríguez y Diego Vidal.

Enero, 2014

Los Recursos Humanos: Una mirada Teórica

2014

ÍNDICE
I.-Definición de los Recursos Humanos………………………………………………3 II.-Principales enfoques y escuelas que se refieren a los Recursos Humanos ……….4 III.-Los Recursos Humanos en la Administración Pública…………………………7 IV.-Diferencias entre Recursos Humanos públicos y privados……………………..14 V.-Los Recursos Humanos desde las Políticas Públicas…………………………….24 VI.-Diferencias de reclutamiento y selección en los Recursos Humanos…………..28 VII.-Modelos de reclutamiento aplicados en América Latina ………………………..32

VIII.-Bibliografía………………………………………………………………….37 IX.-Anexos…………………………………………………………………………42

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I.- Definición de los Recursos Humanos

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Para comprender los Recursos Humanos, es necesario recurrir a definiciones conceptuales que se encuentran en la literatura tanto de la Administración Pública, como desde las Políticas Públicas y el sector privado. Pero la literatura es escasa, y tiende a asumir la definición de los Recursos Humanos como algo intrínseco a su nombre. Para Brown, por ejemplo, los Recursos Humanos se entienden desde la gestión, la que “(...) tiene como tema central, <<la gestión de personas dentro de la relación empleador – empleado>> e implica ordenar la capacidad productiva de miembros de una organización (Stone, 1995: 4). “ (Brown, 2004: 304). Además, propone también lo que plantean otros autores, señalando que “Además, Wright y Ferris (1996) añaden HRM que tiene que ver con la comprensión e interpretación del marco legal y marco que regula las condiciones de las relaciones laborales y de empleo.” (Brown, 2004: 304), entendiendo una vez más Recursos Humanos a partir de su gestión y administración. Al igual que Armstrong, quien citando a Storey, plantea que la
“Gestión de recursos humanos se define como un enfoque estratégico y coherente para la gestión de los activos más valiosos de una organización - las personas que trabajan allí que, individual y colectivamente, contribuyen al logro de sus objetivos-. Storey (1989) considera que la gestión de recursos humanos puede considerarse como un "conjunto de políticas interrelacionadas con un soporte ideológico y filosófico». Él sugiere cuatro aspectos que constituyen la versión significativa de la gestión de recursos humanos: una constelación particular de creencias y suposiciones; Una orientación estratégica informar las decisiones acerca de la gestión de personas; La participación central de los gerentes de línea, y la confianza en un conjunto de 'palancas' para dar forma a la relación de trabajo "(Armstrong, 2006 : 27)

Por otro lado, Werther y Davis plantean que el término Recursos Humanos
“ (...) se refiere a las personas que componen una organización. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a que pertenecen. La importancia de las labores de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a toda organización; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones.”(Werther y Davis, 1990: 6)

Collings, y Wood sostienen que para comprender la naturaleza de la gestión de recursos humanos así como los límites de este campo de estudio, resulta fundamental definir el concepto de HRM. No obstante, estos autores señalan dicha labor ha sido difícil

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pues en la literatura ha sido bastante ambigua, lo que ha dificultado su comprensión. Afirman que "Las formas en que el término se utiliza por parte de académicos y practicantes indica tanto variaciones en el significado y significativamente diferente énfasis en lo que constituye sus componentes básicos". (Collings y Wood, 2009: 1) Por otro lado, Pilone realiza una conceptualización crítica en cuanto a la idea de Recursos Humanos, y sobre todo su forma de aplicación, el cual señala que esta tiene su origen en la segunda posguerra y constituye un subproducto de la planificación económica de los países centrales. (Pilone, 1975: 113) Menciona que hay una concepción tradicional de Los "Recursos Humanos" – el cual - son concebidos como recursos productivos en términos básicamente cuantitativos homogéneos y los aspectos cualitativos son reducidos a los años de educación formal recibida. (Pilone, 1975: 118). Es decir destaca la orientación economicista liberal del término RR.HH donde las orientaciones en materia de planificación de recursos humanos se basan en objetivos de crecimiento económico y en la necesidad de adaptar la cantidad y calidad de la mano de obra a las necesidades de una economía en un rápido proceso de cambio, combinando este criterio con algunas exigencias sociales mínimas, tales como la de reducir la proporción de trabajadores no plenamente empleados y la de mejorar las situaciones de empleo ( Pilone, 1975: 122) De esta manera el ser humano es reducido a dos dimensiones, según Pilone: cantidad y quantum educativo para adecuarse a los requerimientos que se le enderezan como trabajador. Este concepto de Recursos Humanos es claramente un concepto condicionado, en su propia naturaleza, a los requerimientos del proceso productivo. (Pilone, 1975: 123) Donde Los objetivos del empleo “(…) siguen limitándose a relaciones globales entre capital-trabajo, producto-trabajo, siendo perfectamente legítimo pero que no se traduce a esos términos una consideración mucho más amplia de las posibilidades del individuo como “levadura” del proceso de desarrollo “(Pilone, 1975: 125) Haciendo estas consideraciones Pilone (1975) concluye que el concepto de Recursos Humanos, es más específicamente ideológico, ya que parece cumplir una función mediadora entre la realidad y su indispensable manipuleo técnico por parte de los profesionales dedicados a la planificación. Es en suma una ideología no apta para todo público sino de circuito cerrado. (Pilone, 1975: 130) El cual encasilla a la capacidad y habilidad humana a un proceso productivo más del proceso capital-trabajo.

II.-Principales enfoques y escuelas que se refieren a los Recursos Humanos Los Recursos Humanos entendidos como toda fuerza laboral en una empresa,

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mantienen en él diversas fuentes de estudios las cuales debaten cuál es el mejor método de administración y gestión. Es por ello, la definición de lo que es la administración de los recursos humanos es un espacio de debate entre diferentes posturas, una de estas en la que nos entrega Collings desde el mundo de la economía, el cual es la “(…) forma estratégica de gestionar a los empleados (…) (Collings & Wood, 2009: 5). Desde la administración en el sector público, Lee Jr. nos comparte dos visiones de la administración, una superficial la cual “(…) consiste en lo que aquellas unidades organizacionales realizan lo que se considera como funciones de personal tradicionales, como las pruebas, entrenamiento y clasificación de puestos.” (Lee Jr., 1979: 261) Y una más amplia en donde la administración de personal “(…) involucra todo lo que influencia el modo en que se gestionan los trabajadores del gobierno.” (Lee Jr., 1979: 261). Dentro del mundo de los recursos humanos existe una gama de diferentes observaciones en esta materia, en la que los debates entre los enfoques son relevantes. Patty Renfrow, realiza una diferencia entre dos grandes enfoques que engloban las demás escuelas de la gestión de los recursos humanos. Esta diferenciación la conoce la autora como la de Tradicionalistas, quienes están más conectados con el enfoque burocrático clásico de carácter weberiano, enfocado en el sector público. Este se centra en el desarrollo de los recursos humanos, especialmente en el servicio durante la carrera, donde la repetición y la especialización son claves para la gestión de metas y actividades planteadas. Por otro lado se encuentran los Modernistas, quienes vienen desde el mundo privado, aportando las categorías del “manejo” en un sentido gerencial, apuntando el desarrollo hacia la nueva gestión empresarial, enfocando los Recursos Humanos y su administración hacia un nuevo actor relevante: el gerente. Este será quien deba preocuparse de orientar a los empleados hacia las metas dirigidas por él, en un sentido cargado hacia la obtención de beneficios (Renfrow, 1992). Dentro del enfoque de los modernistas, está el planteamiento de Lawler, quien, desde el ámbito de la economía, otorga un enfoque de los recursos humanos y su administración concibiendo a los recursos humanos como un insumo que debe ser entrenado para que produzca mejores beneficios. Como señala el autor, en
“(...) un enfoque económico, los conocimientos y habilidades de los individuos requeridos por una organización continuamente evolucionan, tal como sucede con las unidades básicas de negocios y técnicas de una empresa. El modelo de negocios de una empresa cambia con el objetivo de aumentar el valor de la compañía. El sistema de los recursos humanos también, debe cambiar para así contribuir con el ritmo de la compañía. Haciendo esto, se requiere que los recursos humanos desarrollen nuevas capacidades en función de otorgar a los individuos nuevos conocimientos y habilidades” (Lawler, Bourdreau, & Mohrman, 2006: 80)

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Además, esta concepción economicista/modernista la comparte la escuela dura de los recursos humanos, la cual se centra en la maximización de beneficios, centrando la administración de los recursos humanos en la obtención de dinero para los dueños de la empresa “(…) y cualquier atención en otros asuntos como los derechos de los empleados es simplemente una distracción: focalizándose en el retorno de capital, la organización funcionará más eficientemente.” (Collings & Wood, 2009: 2). No obstante, esta propuesta modernista/tradicionalista encuentra su límite al enfrentar a la escuela suave de los Recursos Humanos, la cual, como señala Collings; hace énfasis en la importancia del factor humano como un aspecto de ventaja competitiva, la cual debe ir de la mano con ayuda de una buena gestión organizacional entendida como capacidad de gerencia, la cual logra que el factor humano se vuelva comprometido con la empresa y de esta forma lograr gran calidad de desempeño. “(…) la administración de recursos humanos suave se trata de intentar de alentar a los gerentes de ser “más gentiles” con sus empleados, con el argumento de que esta gentilidad se traduciría en un mayor compromiso y productividad.” (Collings & Wood, 2009: 2). Este surge como un híbrido de los dos enfoques, denotando la preocupación por el crecimiento de los empleados siempre con el objetivo de dar más valor a la empresa dueña de su fuerza laboral. Dentro de este nuevo enfoque híbrido también se encuentran los paradigmas del Nuevo Liderazgo impulsado por Rigg & Richards, el cual se enfoca en cómo el sector público realiza las definiciones de los problemas y la mejor manera de resolverlos con el objetivo de realizar cambios a través de las políticas públicas, para esto las instituciones públicas se enfocan en incentivar la participación de los empleados para lograr la correcta creación de políticas públicas, a través de enfoques organizacionales y en el aprendizaje del ensayo y error. Donde el aparato público se enfoca en alcanzar tanto la dinámica económica como la justicia social (Rigg & Richards, 2006). Como así también se encuentra el enfoque de Kellough y Coleman (2003), donde se debe incorporar a los empleados las metas y objetivos de la organización para lograr una compenetración entre empleado-organización logrando así una mayor eficiencia organizativa. En la actualidad, la mayor parte de los Estados están sumergidos en las lógicas de mercado y en la necesidad de mantener buenos ingresos para así continuar ejerciendo el poder. A esto se suma la necesidad cada vez más imperiosa de tener que apaciguar las demandas internas del país que comúnmente se focalizan en políticas orientadas a la distribución o redistribución de los ingresos fiscales, las cuales buscan un cambio en la realidad de la sociedad. El nuevo espectro de la Administración de los Recursos Humanos, dentro del sector público, debe ser en pos de crear nuevas políticas y puestos de trabajos estables para así no provocar mayores demandas ciudadanas, a la vez que deben estar enfocadas en mantener siempre un ingreso fiscal positivo en términos de ganancias. En la

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actualidad, la nueva forma de entender a la gestión de los Recursos Humanos es efectivamente la híbrida -entre los Modernistas y los Tradicionalistas-, la que funciona mucho más eficientemente, adaptándose a las demandas y a la realidad tanto de las empresas como de los Estados. III.-Los Recursos Humanos en la Administración Pública La administración pública, como su nombre lo dice, es aquella que se enfoca en la gestión del sector público relativo al aparato estatal, como una forma de acercar al Poder Ejecutivo a la sociedad de manera eficiente y eficaz. La administración pública como tal ha pasado por muchas etapas de evolución en la que ha ido modificando su enfoque y la forma de entender la administración como tal y las competencias humanas que ésta requiere. Como toda área administrativa, ésta tiene su base en las personas y en la forma en que influyen dentro de la administración del sector público, por lo que con el paso de los años, los temas relativos al manejo del personal se volvieron cada vez más relevantes, ya que son éstos la base de la construcción organizativa. La administración pública como tal se ha visto influida por diversos paradigmas a lo largo de la historia como una forma de definirse a sí misma. Según Nicholas Henry, existen 5 tipos de paradigmas: la dicotomía entre política y administración desde 1900 a 1926; los principios de la Administración Pública desde 1927 a 1937; Administración Pública como Ciencia Política desde 1950 a 1970; Administración Pública como Ciencias de la Administración desde 1956 a 1970 y finalmente Administración Pública como Administración Pública desde 1970. En los primeros dos paradigmas, la administración pública centró su atención en definirse a sí misma y en saber hacia dónde apuntaba y dónde debía estar, definiendo los principios del área y ubicándose dentro del ámbito público como un área más de estudio de carácter autónomo. Para Clare Rigg, “El primer paradigma tuvo su pico en el tiempo de guerra y la creación de un estado de bienestar de posguerra que proporcionara la seguridad planificada de principio a fin, y una economía protegida para mantener el pleno empleo y los profesionales de gran alcance a los recursos de racionamiento de acuerdo con sus juicios acerca de la necesidad." (Rigg, 2006: 16). Mientras que "El segundo paradigma nació de la decadencia de las condiciones sociales y económicas que se habían aplicado anteriormente, el aumento del individualismo, y la crisis fiscal que la acompañaba. El proyecto básico de este nuevo paradigma fue la competitividad global:. Una reacción en contra de la percepción de fracaso del proteccionismo en la política económica "(Rigg, 2006: 17). Debido al segundo paradigma, desde 1938 a 1950 la Administración Pública sufre un cambio radical en el que, en palabras de Henry; se genera una contraposición de

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cientificidad del conocimiento en la Administración Pública (AP). A este cambio se le conocerá como Ciencia de la Administración y se basa en la lógica de la elección racional más apegado hacia el método científico, sentando las bases de lo que será la AP en sus años venideros. A pesar de lo racional de este enfoque, la AP buscará no separarse por completo de la política, ya que dentro de las personas que la componen, sin entenderlo aún como Recursos Humanos, es necesario mantener un pensamiento autónomo dentro la política que primaba en el sector público. Para Henry, “También había una razón más positiva para los estudiosos de la administración pública para mantener sus vínculos con la ciencia política, es decir, la conexión conceptual lógica entre la administración pública y ciencia política: es decir, el proceso de formulación de políticas públicas” (Henry, 1975: 381). A pesar de eso, la AP buscará desligarse de temas políticos, por ejemplo por ejemplo por lo que ocurre en Estados Unidos, ya que “Históricamente a nivel federal en los Estados Unidos, la gestión del sector público de recursos humanos (HRM), tradicionalmente llamada administración de personal público, ha sido impulsada en gran medida por la ideología del partido dominante político, movimiento o coalición” (Rosenbloom, 2010: 175) y esa era la situación que la Administración Pública quería evitar. El tercer paradigma aborda la Administración Pública como Ciencia Política, enfocándose en la burocracia gubernamental como una forma de restablecer la unión entre ambas disciplinas. Esto debido a que la AP se había alejado mucho del enfoque de la Ciencia Política, volviéndose demasiado científica. Un ejemplo de esto es que “En 1967, la administración pública desapareció como categoría de organización en el programa de la reunión anual de la Asociación Americana de Ciencia Política”. (Henry, 1975: 381) A pesar de esta situación conflictiva “(…) desde 1960, la función de gestión de personal en el gobierno ha, en muchos sentidos, crecido y se ha vuelto aún más crítica ya que varios temas nuevos han surgido para reclamar la atención de los gestores públicos.” (Kellough, 2003: 166), abriendo las puertas a nuevos debates desde otra perspectiva distinta a las Ciencias Políticas. El cuarto paradigma de Administración Pública como Ciencias de la Administración aparece como una nueva alternativa para volver a redefinir el área de la AP.
“(…) la opción de la ciencia administrativa (una frase inclusiva de la teoría de la organización y gestión de la ciencia), sin embargo, es una alternativa viable para un número significativo de estudiosos de la administración pública. Pero tanto en los paradigmas de la ciencia política y la ciencia administrativa, la realidad esencial era que la administración pública perdiera su identidad y su singularidad dentro de los confines de un concepto "más grande"” (Henry, 1975: 382)

Pero una vez más al ser tratada como ciencia, la Administración Pública se alejó de

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los fundamentos del sector público, enfocándose más en temas procedimentales, lo que no encajaba con los intereses del Estado y en enfoque burocrático. Como señala Brown, “En el modelo tradicional del sector público, una política de empleo burocrático coincidía con la operación de las prácticas y los principios de la acción racional regido por reglas de Weber.” (Brown, 2004: 305) El quinto paradigma pretende finalmente encontrar la autonomía curricular del área, después de la década de los 70`s. Se crean los primeros programas de Estudios a nivel doctoral de Administración Pública o Asuntos Públicos, En esta etapa, “Por lo tanto, la administración pública debe pedir prestado y redefinir en sus propios términos el concepto de interés público de la ciencia política, y sintetizar este concepto con las metodologías y burocrática existente enfoque en la ciencia administrativa.” (Henry, 1975: 384) Es en este momento donde la AP comienza a definirse de manera autónoma, como un área más de estudio enfocada en las organizaciones públicas y el aparato estatal, así como también del personal que lo integra a través de los Recursos Humanos. A lo largo de toda la evolución de la Administración Pública, ésta se ha visto influida por enfoques que permiten entender el focus de las organizaciones. El primero es el Enfoque Burocrático que tiene su base en el pensamiento weberiano. En este tipo ideal, Weber plantea que en las organizaciones debe primar el concepto de eficiencia y racionalidad, con una organización jerárquica que implique una clara división del trabajo, con cadenas de mando, reglas formales y mucha atención en los mecanismos de mérito y competencia (Fuente: Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva). Bajo este pensamiento racional, lo más importante es el cumplimiento de metas, con la administración pública funcionando como una máquina unida por una serie de mecanismos que no deben fallar y que son impersonales. En este paradigma se tiende a cosificar al personal fuera de la jerarquía, dándole importancia al liderazgo y no centrando la atención en temas de recursos humanos a nivel individual. Lo único que se pretende controlar es que el personal cumpla con las reglas establecidas y las metas de la organización, pero no existe mayor atención en las personas como entes autónomos. Lo importante a destacar en este enfoque es el concepto de la burocracia, ya que como menciona Koldo Echebarría
“La burocracia es una de las anclas institucionales para la efectividad del sistema democrático y la vigencia del Estado de derecho. Es importante subrayar que la burocracia, vista desde esta perspectiva, es algo más que una planta de recursos humanos, un aparato organizativo o un sistema de empleo. Constituye un conjunto articulado de reglas y pautas de funcionamiento que se insertan en el poder ejecutivo con la finalidad de, por un lado, dar continuidad, coherencia y relevancia a las políticas públicas y, por otro lado, de asegurar un ejercicio neutral, objetivo y no arbitrario de los poderes públicos.” (Echebarría, 2005: 1)

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Es decir, para este autor la importancia de tener una organización burocrática radica en que es la base del sistema democrático, viéndola mucho más allá de un simple sistema de Recursos Humanos, sino que entendiéndose como el eslabón del sector público. Para Brown, la importancia de la burocracia radica en que “El sistema administrativo fue sometido a una burocratización de procedimientos para garantizar que las decisiones y acciones fueran consistentes, formales y abordando de manera sistemática las actividades a través de una aplicación de reglas y procesos pre-definidos” (Brown, 2004: 305) La administración de personal, por lo tanto, fue entendida como un conjunto de normas que garantizaran la eficacia de las organizaciones, enfocando los Recursos Humanos hacia metas y fines generales. Como señala Clare Rigg, en las organizaciones públicas, "La forma de organización característico fue la gran burocracia, ideal para la entrega de los resultados previstos a un nivel estándar en condiciones de estabilidad ambiental” (Rigg, 2006: 16), lo que permitía tener un completo control de los resultados de manera equilibrada, agregando que “Las Máquinas Burocráticas como estas entregan salidas estandarizadas teniendo procesos estandarizados” (Rigg, 2006: 17) además de rutinarios. A pesar de que este enfoque daba buenos frutos, con el paso de los años comenzó a revelar sus falencias. En la década de los 70`s comenzaron a ocurrir déficit en la administración del Estado, y se generaron muchas políticas públicas fallidas. “Los principios sobre los que yacían las antiguas formas de administrar las organizaciones públicas, tales como la preeminencia de la idea de lo público, el rol de la política, la ética del bienestar, el modelo burocrático de organización, entre los más relevantes” (Klase, 1996: 660) cedieron lugar a formas notoriamente diferentes, para algunos más flexibles y dinámicas, similares a las técnicas empleadas por el mercado y la empresa privada en la búsqueda de eficiencia, eficacia y efectividad” (Araya, Cerpa, 2009: 2). Surge con este pensamiento un nuevo enfoque, basado en el “management” del mundo privado, llamado Nueva Gestión Pública (NGP). Este enfoque se basa en una nueva forma de entender los objetivos de la organización, donde los objetivos gerenciales de mayor eficiencia se argumentan para ser logrados a través de las prácticas efectivas de recursos humanos que ofrecen la adopción de los principios de gestión de recursos humanos. La adopción de la Nueva Gestión Pública (NGP), entonces puede haber abierto la posibilidad de que los administradores de adquisición o desarrollo de técnicas más sofisticadas en el HRM” (Brown, 2004: 305). Previo al enfoque de la NGP, la atención en los Recursos Humanos como tal era muy poca, ya que se consideraban más relevantes otros aspectos del área pública, como el cumplimiento de objetivos. Con la NGP se adoptan mecanismos de administración privada,

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fijando el “focus” de las organizaciones en las personas. Esto surge como una necesidad de reinvención del sector público, “De hecho, las organizaciones públicas han sido criticadas por no tener planes estratégicos para la formación y el desarrollo y por no vincular tales diseños con los objetivos organizacionales a largo plazo. El desarrollo del capital humano del sector público se ha visto obstaculizado por una serie de problemas de contexto en el entorno del sector público: el miedo a la discreción burocrática (…)” (Klase, 1996: 662). Por esta razón, el surgimiento de un enfoque alternativo al Burocrático abría las puertas del sector público hacia un enfoque más privado de entender las organizaciones y de gestión de personal. La NGP como “(…) término, siempre impreciso, fue incorporado a falta, quizás de uno mejor. Cruzó los diferentes sectores de la política como las fronteras de los países. Sus propuestas e innovaciones provinieron de la práctica y del sector privado más que de los centros de investigación y pasó algún tiempo para que se comenzara la teorización y fijación de sus ideas y modelos conceptuales. (Araya, Cerpa, 2009: 4) Este enfoque fue impulsado además por el contexto internacional que se veía, con una gran neoliberalización de las áreas de la sociedad, como se vio con el gobierno de Tatcher y Pinochet en Chile. Para Brown, “(…) los principios de la NGP permiten una mayor flexibilidad y un enfoque más sensible a las cuestiones de reclutamiento, selección, retención, capacitación y desarrollo de los empleados del sector público.” (Brown, 2004: 305). El Enfoque de la NGP permite la llegada de los Recursos Humanos al sector público con características más definidas y prestándole más atención al manejo del personal, conocido en el mundo privado como “management”. Araya y Cerpa se basan en Christopher Hood para describir de mejor manera la propuesta de la NGP en la que destacan
“(…) las lógicas implícitas que evidencian parte importante de lo ya señalado, por ejemplo capturar la experiencia del sector privado, profesionalizar lo público, establecer la orientación a resultados, modificación de la matriz estructural, competencia. Ello con la intencionalidad de generar responsabilización, ser eficiente y optimizar los productos, a través de la incorporación de prácticas e instrumentos más o menos desconocidos hasta el momento, tales como incentivos, contractualización, cuantificación y algo curioso el cambio del estilo tradicional (“militar”) de la administración jerárquica, por una flexibilización que incluye una mayor disciplina laboral. (Araya, Cerpa, 2009: 6)

Es decir, el enfoque hacia los Recursos Humanos cambia de manera radical, fijándose ahora los incentivos, el mérito, estimulando el personal a través de una flexibilización de la organización y dejando de lado las jerarquías impuestas por el modelo burocrático.

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En este enfoque el mérito es parte esencial para comprender los Recursos Humanos como los conocemos actualmente, además los estímulos se comienzan a producir a través de mejoras salariales y bonos. Para Echebarría, “El sistema salarial contiene potencialmente los incentivos para promover la permanencia en la organización, la asunción de responsabilidades, el desarrollo de competencias y el ajuste entre los objetivos individuales y organizacionales” (Echebarría, 2005: 5). De esta manera, los Recursos Humanos se enfocarán en incentivar el personal y fijarán su atención en generar estímulos para aumentar las responsabilidades de los trabajadores en la organización y su impulso a cumplir con los objetivos de ésta, manteniendo en todo momento una lógica de evaluación de personal o monitoreo. Como menciona Brown, “La introducción de la Nueva Gestión Pública con énfasis en la transferencia de las técnicas de gestión del sector privado al sector público cambió el énfasis en el sector público desde la administración a la gestión, y fue parte de una estrategia amplia para lograr la eficiencia, eficacia y calidad del servicio.” (Brown, 2004: 306) De esta manera, la administración de personal pasará a ser una Gestión de Recursos Humanos (HRM) enfocada en un nuevo proceso donde, en palabras de Klase, se “(…) realizan las funciones de adquisición, desarrollo, distribución, conservación, utilización, evaluación y compensación. Tal vez lo más importante el valor añadido a las entradas de recursos humanos en este proceso es el desarrollo de recursos humanos.”(Klase, 1996: 663). Junto con la aparición de la NGP se crea una alternativa al enfoque burocrático, ya que este nunca deja de estar presente. “Esta visión general de Gestión de Recursos Humanos (HRM) en el sector público establece que HRM es una influencia importante en el cambio del sector público” (Brown, 2004: 304) que permite entender las organizaciones desde otra perspectiva, dándole énfasis a las personas y su comportamiento dentro de la empresa, tendiendo a ver a los ciudadanos más como clientes. Esto ya que la
“Nueva Gestión Pública tiende a ver a la administración pública como tratamiento de una empresa orientada al mercado ciudadanos como clientes. La palabra cliente es desagradable para un número de observadores que insisten en que la postura de los ciudadanos ante sus gobiernos es más significativo y de derechos fundados en la base misma de la gobernabilidad democrática, que no puede y no debe ser sinónimo de transacciones al por menor " (Condrey, 2005: 245).

Se puede entender que este enfoque de los Recursos Humanos establece una relación mucho más clientelar tanto con el personal como con la ciudadanía, resultando mucho más eficientes en la entrega del servicio, al poder aspirar a ascensos e incentivos laborales que no se parecen a la relación laboral monótona que se tiende a tener con el enfoque burocrático clásico. Esto ya que el enfoque burocrático como tal también avanzó

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hacia una lógica de la meritocracia, lo que lo ha mantenido vigente a través de los años. Esta nueva forma de entender los Recursos Humanos en la Administración Pública, que para Clare Rigg es la aparición de
“(…) un nuevo paradigma, orientado a la consecución de ambos" dinamismo económico "y" justicia social ", parece estar emergiendo: una forma de política socialdemócrata, que busca no solo mantener el impulso de la competitividad, sino también de intervenir en gran medida en la oferta para resolver los problemas sociales. Estas intervenciones no son meramente compensatorias, para aliviar el dolor del cambio, sino que están diseñadas para mejorar la competitividad mediante la resolución de los problemas perversos, centrándose en el desarrollo de competencias y la empleabilidad de las personas, para así abordar las condiciones de la sociedad y de la comunidad "(Rigg, 2006 :18)

De esta manera se entiende la nueva forma de aplicar los Recursos Humanos como parte de la competencia que existe en la satisfacción de servicios por parte del sector público y privado, pero manteniendo siempre, en la lógica de la Administración Pública, el focus en la ciudadanía y la comunidad en general de carácter mucho más social. Por esta razón, Brown plantea que “(…) se pretende que el despliegue eficaz y la gestión de las personas dentro de las organizaciones sea una herramienta poderosa para responder a entornos complejos y turbulentos y así alcanzar resultados superiores de organización” (Brown, 2004: 305) en comparación con lo que ocurría con otros enfoques de Recursos Humanos en la AP, agregando además que “(…) los principios de la NGP permiten una mayor flexibilidad y un enfoque más sensible a las cuestiones de reclutamiento, selección, retención, capacitación y desarrollo de los empleados del sector público.” (Brown, 2004: 305) lo que favorece la eficiencia en la Gestión de los Recursos Humanos, más cercanos al Management privado, con los mismos criterios de eficiencia, eficacia y calidad de servicio de ese sector. Así, “La administración de personal puede ayudar en la toma de esa contribución oportuna. Como un proceso de control, puede ayudar no sólo en la regulación, sino también la evaluación y la mejora de los esfuerzos de las personas necesarias para mantener los flujos de trabajo de una organización funcionando correctamente (consulte Chappie y Sayles, 1961; Sayles, 1979)” (Loverd, 1982: 272). De este modo, el nuevo enfoque de los Recursos Humanos permite medir el desempeño de las organizaciones a través de variables. En este caso,
“La variable dependiente, un amplio índice de la aplicación de la reforma del personal público en los estados, se calcula a partir de seis medidas: un índice de la descentralización de la autoridad de las funciones del personal; un índice de la medida en la que personal relacionados tareas se subcontratan, el uso de un número relativamente bajo de las clases de trabajo (títulos de trabajo), la implementación de un sistema de bandas anchas de remuneración (bandas anchas), el uso de asociaciones de gestión de trabajo, y un índice de la extensión de la planificación estratégica mano de obra dentro de cada estado.” (Kellough, 2003: 167).

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Además de no descuidar las actividades de seguimiento o monitoring del personal, las que
“ (…) son importantes, sobre todo si el administrador que realiza el trabajo es visto como un líder eficaz. Lo que el gerente esté monitoreando, y el énfasis que ponga en los diferentes aspectos del control de personal que están siendo monitoreados, proporcionará a los empleados las señales relativas a cómo deben comportarse y lo que deberían estar cumpliendo o evitar en su trabajo.” (Loverd, 1982 : 275).

Finalmente, en la Administración Pública y el sector público en general, “Los recursos humanos han comenzado a asumir una importancia fundamental en las organizaciones del sector público, tal vez para cumplir con las realidades de la evolución de las expectativas del público y de los cambios tecnológicos. Los recursos humanos en las organizaciones públicas han comenzado a ser percibidos como activos estratégicos” (Klase, 1996: 663). Además de que “Los nuevos modelos de gestión de recursos humanos en el sector público introdujeron la noción de recursos humanos que tienen la capacidad de lograr resultados de desempeño en línea con la dirección estratégica de la organización del sector público (Gardner y Palmer 1997).” (Brown, 2004:307). Es por ello que se puede señalar que los Recursos Humanos forman parte del eslabón del Nuevo Sector Público renovado y cambiante de nuestra Era, el que sigue cambiando y que en los últimos años se ha acercado a las tecnologías, desplazando el capital humano, dando origen a la Nueva Era Digital de la Administración Pública. IV.-Diferencias entre Recursos Humanos públicos y privados
“Desde comienzos de los años ochenta, coincidiendo con una renovada confianza en las fuerzas del mercado y bajo la presión de la necesidad de sanear las finanzas públicas, se ha producido una oleada de cambios dirigidos a mejorar la relación coste/eficacia en las actividades públicas. En este contexto, se considera que los intereses públicos ya no pueden ser gestionados como lo eran hace pocas décadas, esto es, como una gestión rutinaria volcada, prácticamente, en la aplicación de normas y reglamentos (Olías de Lima, 1995).

Se puede decir de esta manera que, “ni las condiciones en que tienen que desenvolverse los recursos públicos, ni las demandas de los ciudadanos-clientes permiten hoy en día una gestión similar” (Jerez y Magán, s.f:1). Se produce, entonces, el fenómeno de la Nueva Gestión Pública (NGP), en donde “la gestión de los recursos humanos (GRH) se presenta como un sistema integrado de gestión, cuya finalidad básica o razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de una organización o sistema multiorganizativo para la producción de resultados acordes con las finalidades perseguidas” (Longo, 2004: 90). El Enfoque propone cuatro cambios:

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en primer lugar, descentralizar la gestión de recursos humanos (GRH) y cambiar el papel del departamento de personal; en segundo lugar planificar los RRHH en función de la estrategia; en tercer lugar, se pretende flexibilizar la GRH para responder a las necesidades de los servicios; y en cuarto lugar desarrollar prácticas de GRH para aumentar la productividad y para fortalecer el compromiso de los empleados. Este último eje recoge reflexiones y propuestas en un amplio conjunto de materias: selección, capacitación, motivación, carrera, evaluación y retribuciones (Sisternas, 1999: 291). El fenómeno de la Nueva Gestión Pública (NPM) se produce como consecuencia de la reestructuración tendiente a minimizar el rol del Estado en diferentes esferas de la actividad económica y social, impulsada por organismos financieros internacionales como el FMI o el Banco Mundial en el contexto del “Consenso de Washington”, el cual hacía
“(...) énfasis en la ampliación de la capacidad institucional y en la eficacia de la acción estatal para el buen funcionamiento de los mercados. En esta línea, el Informe del Banco Mundial de 1997 puso a consideración un conjunto de medidas para llevar a cabo las reformas de segunda generación que, en el terreno estrictamente administrativo, apelan al fomento de una mayor competencia (por ejemplo, a través de un sistema de contratación basado en los méritos), a la apertura de las principales instituciones gubernamentales (a fin de romper el monopolio estatal), a la descentralización y a la instrumentación de prácticas de participación ciudadana (por ejemplo, encuestas de clientes, cartas de derechos ciudadanos, etc.)” (López, 2005: 1).

En este Nueva Gestión Pública (NGP) se van introduciendo técnicas del management privado, tal como López (2005) platea:.
“El énfasis puesto por la NGP en la incorporación de las herramientas de gestión empresarial tiene su
justificación central en la necesidad de recrear en el ámbito público condiciones similares a las del funcionamiento de los mercados. En efecto, la mayor parte de las tecnologías sugeridas aparecen como respuestas creadas y desarrolladas por el sector privado frente a las exigencias del mercado, y obedecen a preocupaciones tales como la tasa de rentabilidad, la obtención de resultados, los costos, las inversiones, el grado de competitividad, la orientación al cliente y la preocupación por la eficiencia, en tanto criterios que empresarios y gerentes deben constantemente promover y desarrollar para asegurar la adaptación de sus organizaciones a los entornos cada vez más competitivos. Dada estas características, para el management privado, resulta prioritario el uso de técnicas tales como la planificación estratégica, la dirección por objetivos, el marketing, la gestión financiera y de sistemas de información, etc., mayoritariamente inclinadas hacia el cálculo, la cuantificación y la elaboración de indicadores.” (López, 2005: 2)

Frente a la pregunta ¿Son la administración de personal público y privado iguales? Graham T. Allison sostiene que es posible identificar un conjunto de funciones administrativas comunes. La más famosa lista de similitudes es propuesta por Gulick and Urwick’s en Papers in the Science of Administration, que se resume en los siguientes elementos: Planificación, Organización, Dotación de personal, Dirección, Coordinación,

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Presentación de Informes y Presupuestario.

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Las Funciones de la administración en general, presenta ocho puntos importantes, divididos de acuerdo a su orientación. En la Estrategia, se presenta en primer lugar el 1) Establecimiento de objetivos y prioridades para la organización; e 2) Idear planes operacionales para alcanzar esos objetivos.En cuanto al Manejo de componentes internos se encuentran; 3) la Organización y dotación del personal, en una organización el gerente establece estructuras (unidades y posiciones donde se asigna autoridad y responsabilidades) y procedimientos para la coordinación de las actividades y la adopción de medidas, 4) el Personal Directivo y el sistema de gestión de personal, la capacidad de la organización es encarnada en primer lugar por los miembros y sus habilidades y conocimientos, el sistema de administración de personal recluta, selecciona, socializa, entrena, recompensa, castiga al capital humano de la organización , cosa que constituye la capacidad de la organización para actuar, para alcanzar sus objetivos y para responder a una direcciones específicas de la gestión, y 5) Controlando el rendimiento, diversos sistemas de información de gestión, ayudan a la administración en la toma de decisiones y en la medición de los progresos hacia los objetivos. Por último de acuerdo a la Gestión de grupos externos,se muestran tres puntos claros; 6) Diálogo con unidades externas de la organización sujeta a alguna autoridad común; 7) Diálogo con unidades con independencia de la organización, y por último 8) Diálogo con la prensa y el público. Estas funciones comunes de gestión no están aisladas y discretas, pero los componentes más integrales son separados aquí con fines de análisis. El carácter y la importancia relativa de las diversas funciones varían de un momento a otro en la historia de cualquier organización, y entre una organización y otra. Pero ya sea en un lugar público o privado, el reto para el gerente general es integrar todos estos elementos con el fin de lograr resultados. (Allison,s.f :19) Otro elemento común tanto en el sector público como en el sector privado es la presencia de burocracias. Ambas se basan en la lógica racional. “La noción de una valoración central de la ecuación medio/fines (la eficiencia y la eficacia organizacional como normas de actuación) es un elemento central en el análisis de la burocracia, y tiene su origen en la sociología weberiana” (Varela, 2005: 25). Otro elemento común entre ambos sectores es la importancia que le otorgan a los recursos humanos. Sisternas (1999) sostiene los recursos humanos son decisivos para el éxito de cualquier organización. Las capacidades de una organización no son otras que las de las personas que en ellas trabajan, es por esto que la gestión de personal debe ser una herramienta al servicio de la eficacia organizativa. Su principal razón de ser es ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Desde la lógica privada, Lawler, Boudreau, Alber

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afirman que el capital humano debe ser una parte importante de cualquier corporación. Los informes anuales de muchas empresas argumentan que su capital humano y propiedad intelectual son los más importantes activos. El capital humano tiene un importante impacto en el desempeño de una organización (Cascio, 2000). En esencia, sin capital humano eficaz, las organizaciones tienden a tener poco o ningún ingreso. Incluso las instalaciones de producción más automatizadas requieren de empleados cualificados y motivados para operarlos. El conocimiento de las organizaciones de trabajo dependerá de los empleados para desarrollar, utilizar y manejar su activo más importante, el conocimiento. (Lawler, Boudreau, Alber, 2006) De esta manera, Lev (2001) sostiene que si bien el capital humano no aparece en el balance de las empresas, representa un porcentaje cada vez mayor del mercado de muchas organizaciones. Un creciente cuerpo de estudios evidencia que las prácticas de recursos humanos pueden dar valor agregado en una organización. Becker y Huselid (1998) tras realizar un estudio, sostuvieron que las prácticas relativas a los recursos humanos son de importancia crítica para determinar el valor de mercado de una empresa y que las mejoras en las prácticas relativas a los recursos humanos pueden conducir a aumentos significativos en el valor de mercado de las empresas. Becker y Huselid llegaron a la conclusión que las mejores empresas son capaces de lograr excelencia operativa y estratégica de sus sistemas de recursos humanos. Si bien existen similitudes entre la GRH del sector público y privado, acompañado también del hecho que “La literatura de la gestión empresarial es crecientemente conocida y valorada por los gestores públicos (Longo, 2004: 61) Longo afirma que existe una aguda conciencia de la diferencia. La aproximación predominante a los grandes temas del sector público, según Longo, se nutre de algunos países de disciplinas que analizan la realidad desde diferentes ángulos; en España por ejemplo la perspectiva ampliamente dominante se nutre del constructo teórico nacido de la afirmación de la diferencia entre lo público y lo privado. “La concepción de lo público como un universo regido por valores propios, sustancialmente distintos, e incluso opuestos, a los que rigen la actividad de las organizaciones privadas, constituye un reflejo cultural profundamente arraigado en nuestra cultura administrativa” (Longo, 2004:62). Esta conciencia de la diferencia, para Longo, se asienta también en la comprobación de la distancia realmente existente entre ambas esferas, privada y pública, en especial en la forma en que una y otra se conjuga el binomio estabilidad/cambio. “Al ritmo vertiginoso de las transformaciones sociales, el movimiento de las

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organizaciones públicas es, en general, considerablemente más lento y gradual. […] Ello hace que en algunos aspectos […] la brecha entre el empleo público y el privado sea hoy […] mucho mayor que algunos años atrás. (Longo, 2004:63). La explicación más consistente de todo ello, en palabras de Longo, se fundamenta en la existencia de un marco institucional propio del empleo público con el que las democracias contemporáneas dotan a éste de determinadas características diferenciales. En primer lugar, Longo precisa la definición de la función pública como: “El sistema de articulación del empleo público mediante el que determinados países garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos diversos, ciertos elementos básicos para la existencia de administración de públicos profesionales”. (Longo, 2004:65) El origen de la función pública se relaciona con cinco principios históricos; 1)La separación de lo público y lo privado; 2)La separación de lo político y lo administrativo; 3)El desarrollo de la responsabilidad individual; 4)La seguridad en el empleo; y por último 5)La selección por igualdad y mérito 1 El origen de la función pública se remite a los regímenes constitucionales en la Europa y América de finales del siglo XVIII. El servidor personal de la Corona pasó a ser funcionario del Estado (ente impersonal regido por leyes). La identidad de la función pública se fundamentará sobre dos pilares: la igualdad y el mérito2 La función pública nace como una evolución del constitucionalismo moderno vinculado al orden liberal del mercado aportando seguridad jurídica (Prats, 1995). Una condición necesaria para el desarrollo de los países es la substitución de un sistema de padrinazgo por una burocracia (weberiana) pública profesional (Evans y Rauch, 1999) sustentada en: el reclutamiento por mérito mediante pruebas competitivas, los procedimientos específicos (no políticos) para contratar y despedir, y carrera profesional basada en la promoción interna. Los principios que se hallan en la base de la función pública, en tanto que institución creadora de valor en el Estado democrático de Derecho, son la seguridad jurídica y la eficacia, además de (Civil Services británico, 1993); el acceso abierto y transparente; la promoción según el mérito; la integridad, objetividad e imparcialidad; y la no politización3
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“La gestión de las personas en las organizaciones del sector público” pág. 3- 23. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan046221.pdf)
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et. al. et. al.

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Modelos de función pública Los modelos nacionales de función pública existentes se analizan en torno a 4 elementos básicos del marco institucional. El primer elemento son los mecanismos e instrumentos de acceso: reclutamiento y selección. Divididos en: El Modelo francés: el concurso es la norma como eje del reclutamiento y la selección; el Modelo británico: el concurso abierto por méritos (evaluación de cualidades y personalidad) a través de una comisión independiente; el Modelo alemán: selección por etapas, con servicio preparatorio (teórico y práctico) y el examen para acceder a funcionario provisional. Como segundo elemento, se encuentra, la organización de la carrera profesional, subdividida en: los Sistemas de empleo, sistema abierto (candidatos externos) para cubrir las necesidades de personal a corto plazo en un puesto (no grupo profesional), y en el Sistema de carrera, basado en la jerarquía de cargos públicos por divisiones horizontales (acreditados por un título) y niveles verticales (de acceso o reclutamiento externo, y de ascenso o promoción interna). Un tercer elemento son los derechos y deberes de los empleados públicos; divididos en la Inamovilidad frente al despido arbitrario, y para mantener independencia y profesionalidad, frente a la extinción por causas organizativas o económicas. El Deber de lealtad a la nación y a sus instituciones, el Deber de reserva en temas conocidos por razones del cargo, la Regulación de las incompatibilidades para simultanear otros trabajos, y los Derechos colectivos (derecho a la huelga, a la negociación colectiva de las condiciones de trabajo, a la participación). Por último un cuarto elemento es, la Administración (centralizada o descentralizada) del sistema, subdividida en: La diversificación para adaptarse a entornos complejos y La integración para mantener la cohesión y el control. En general, en los diferentes sistemas de función pública, y pese a la diversidad operativa, se dan unos patrones semejantes: de mayor estabilidad, dificultad para el despido, mayor impacto de las normas, vigencia del principio jurídico positivo y mayor rigidez en los procedimientos, garantismo inherente a las normas (selección,disciplina).4 En otras concepciones, que observan la especificidad de la gestión pública desde una perspectiva sistémica, la distinción entre lo público y lo privado debe formularse en términos analíticos, trabajando la dicotomía entre “macrogestión” y “microgestión”. Bajo este marco, la gestión pública queda asimilada con el plano de la macrogestión, en tanto se
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et.al.

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ocupa del comportamiento de todo un sistema, es decir, de la dirección de grupos enteros de organizaciones y redes interinstitucionales que conforman el sistema de gobierno público en su conjunto. A diferencia, la gestión privada –situada en el plano de la microgestión– se centraría en el comportamiento de las partes, o dicho en otros términos, abordaría la dirección de cada una de esas organizaciones que forman el sistema o la red (Metcalfe, 1999). Entender a la gestión pública como “macroproceso” implica reconocer que una transformación tan significativa como la que acarrea la reforma del Estado activa procesos estratégicos y políticos de gestión en el seno de las redes de entidades y agencias estatales. Sus programas requieren de una cooperación intensa y prolongada entre muchas organizaciones, que presentan simultáneamente intereses diferentes y acaso opuestos (López, s.f: 8) . En consecuencia, “el núcleo de los problemas de la gestión pública se ubica en el plano interinstitucional” (Metcalfe, 1999), lo que supone plantear soluciones alternativas a las pensadas para una sola unidad. El camino hacia el diagnóstico compartido por las diferentes instituciones, para repensar las reglas de juego, funciones y responsabilidades; el diseño de sistemas adaptables, como una forma de compromiso permanente y de aprendizaje público, y la configuración de esquemas de rendición de cuentas para promover el uso eficaz del poder, se presentan como opciones diferenciadas, más acordes con la “innovación” que con la “imitación” que impone la aplicación de técnicas empresariales en el sector público (Metcalfe, 1999). En el mismo sentido, y como se refleja en el cuadro 1(Ver anexo 1), Echebarría y Mendoza (1999), le atribuyen un bajo nivel de aplicación directa en el ámbito del sector público a la mayoría de las herramientas de gestión empresarial. Los autores se tornan más proclives hacia la búsqueda de una adaptación creativa, o bien plantean la necesidad de reconceptualización, es decir una reinvención de los instrumentos de gestión, dada la especificidad del sector público (López, s.f: 6). El cuadro permite observar que aquellas técnicas como la planificación estratégica, el control por resultados, el control de gestión y la dirección de los recursos humanos requieren de importantes transformaciones para su instrumentación en el sector público, atento a condiciones tales como el carácter interdependiente de las organizaciones públicas, la dificultad de conceptualizar y medir el valor y la escasa integración del ciclo de gestión (planificación-ejecución-control) en gran parte de las agencias estatales (López, s.f: 7) A diferencia, se reconoce un mayor grado de ajuste de estas técnicas en la acción de las organizaciones públicas particularmente consideradas y en su funcionamiento interno (Echebarría y Mendoza, 1999). No obstante, podría disentirse con los autores, en la medida en que, salvo la gestión por proyectos, técnicas tales como la gestión financiera o los sistemas de información, obedecen también a criterios generales y uniformes de la

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Administración que restringen los grados de autonomía de cada organismo (López, s.f: 7) Con todo, el diseño de una política de "modernización" administrativa no queda agotado en la mayor o menor posibilidad de inserción del management privado en el sector público. Como destaca Ramió Matas (2001), partir de esta estrategia supone anteponer el cómo (la forma de gestionar) al qué (el modelo de Estado que se desea implantar), pensando a las reformas exclusivamente como un requisito técnico destinado a perfeccionar los medios sin prestar atención al problema de los fines. (López, s.f: 8). “La dicotomía público-privado en el terreno de la gestión, se refiere (…) a la contraposición ontológica entre el Estado como mediador social y representante (real y/o simbólico) del interés de todos, de la sociedad políticamente organizada vs. El universo de los derechos de la propiedad y mercantilización de bienes y servicios, con ánimo de lucro, de la parte del empresariado capitalista. (Varela, 2005:26). No obstante, Varela (2005), señala que el discurso gerencial dominante esta idea de anular la separación entre lo público y lo privado, se apoya en la convicción de que el management es ante todo instrumental, técnico y que por ello, de sus proposiciones, herramientas, etc. Puede hacer uso de forma indeferenciada cualquier tipo de organización (se homologa por ejemplo a las empresas transnacionales con los Estados: tienen agencias de relaciones exteriores, manejan recursos entre otras cuestiones). No obstante existen diferencias entre el sector público y privado. Así lo propone Dunlop (1979) quien realiza una comparación de la gestión de gobierno y la empresa privada, la cual arroja los siguientes contrastes: Perspectiva de tiempo: Los administradores gubernamentales tienden a tener horizontes temporales relativamente cortos dictados por necesidades políticas y el calendario político, mientras que los administradores privados parecen tener una perspectiva temporal más largo orientado hacia la evolución del mercado, la innovación tecnológica y la inversión y la organización de construcción Duración: La duración del servicio de los altos administradores del gobierno nombrados políticamente es relativamente corto, con un promedio de no más de 18 meses recientemente para subsecretarios, mientras que los administradores privados hacen un mandato más largo, tanto en la misma posición y en la misma empresa. Un elemento reconocido de la gestión de la empresa privada es la responsabilidad de entrenar a un sucesor o varios candidatos posibles, (mientras que) el concepto es en gran parte ajeno a la gestión pública, ya que el fomento de un sucesor se percibe como peligroso. Medición de rendimiento, hay poco o ningún acuerdo sobre los estándares y medición del rendimiento para evaluar un administrador de gobierno, mientras que en las empresas privadas existen varios equipos de prueba de rendimiento - retorno financiero, cuota de mercado, medidas de desempeño para la remuneración de los ejecutivos Limitaciones de personal, en el gobierno hay dos capas de funcionarios

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administrativos que son a veces hostiles entre sí: el de la administración pública (o ahora el sistema ejecutivo) y los nombramientos políticos. Existe sindicalización de los empleados públicos entre el personal relativamente de alto nivel en la jerarquía e incluye un número de personal de supervisión. Servicio Civil, las disposiciones del contrato y otras normativas que complican el reclutamiento, traslado, la contratación y despido de personal para alcanzar los objetivos o preferencias de gestión. En comparación, las gerencias de la empresa privada tienen considerablemente mayor latitud, incluso en la negociación colectiva, para dirigir a los empleados de su organización. La administración y política de personal del Gobierno son más bajo el control de personal (incluido el personal de la función pública exterior y la agencia) en comparación con el sector privado en el cual el personal es mucho más susceptible a la línea responsabilidad. Equidad y eficiencia. En la gestión de gobierno el énfasis tiende a ser colocado en la prestación de la equidad entre los diferentes distritos electorales, mientras que en la gestión de la empresa privada se coloca relativamente mayor énfasis en la eficiencia y el rendimiento competitivo. Procesos públicos versus procesos privados, La administración del gobierno tiende a estar expuesta al escrutinio público y ser más abierto, mientras que en la gestión de la empresa privada sus procesos más internos son menos expuestos a la opinión pública. Papel de la prensa y medios de comunicación. La Gestión gubernamental debe lidiar regularmente con la prensa y los medios de comunicación, sus decisiones son a menudo supo leer la prensa. Decisiones privadas son menos a menudo en la prensa, y la prensa tiene un impacto mucho menor sobre el contenido y el momento de las decisiones. Persuasión y dirección, En el gobierno, los gerentes a menudo buscan mediar decisiones en respuesta a una amplia variedad de presiones y, a menudo tienen que formar una coalición de grupos dentro y fuera para sobrevivir. Por contraste, la gestión privada procede mucho más por dirección o en la emisión de órdenes a los subordinados de los gerentes superiores con poco riesgo de contradicción. El Gerente Gubernamental tiende a considerarse a sí mismo como respuesta a muchos superiores, mientras que los administradores privados parecen más a una autoridad superior. Impacto legislativo y judicial, Los Administradores gubernamentales están a menudo sujetos a un estrecho control por parte de grupos de supervisión legislativa o incluso órdenes judiciales en formas que son bastante poco común en la gestión de la empresa privada. Ese escrutinio a menudo restringe sustancialmente la libertad ejecutiva y administrativa para actuar. Resultado Final, Los administradores gubernamentales raramente tienen los claro la línea de objetivos, mientras que el gerente de la empresa privada sí tiene claro los objetivos, enfocándose en el resultado, el desempeño del mercado, y la supervivencia. Otras cuestiones también marcan la diferencia entre la gestión del personal del sector público con el privado. Una de ellas tiene que ver precisamente con el contexto en el

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que se gestionan los RRHH. En el sector público el cumplimiento de objetivos responde a la estrategia proveniente desde el gobierno (y su estilo de política pública), en cambio en el sector privado, las estrategias provienen desde las autoridades más altas de la empresa. La gestión de los recursos humanos en el sector público es más rígida y menos flexible, esto por cuanto los empleados están sometidos a la Ley (en Chile por ejemplo los funcionarios del gobierno central se rigen por el estatuto administrativo), es decir enfrenta más dificultad para adaptarse a los nuevos contextos. Es por esto que la GRH, según Sisternas propone una serie de cambios en el sector público; descentralizar para responsabilizar, atribuir a los directivos la línea de responsabilidad , capacitando a los directivos para la gestión de sus empleados, cambiando la función del departamento de personal, planificar a los RRHH en función de la estrategia, integrar la GRH a la estrategia de la organización, planificar los recursos humanos de la organización, flexibilizar la GRH para responder a las necesidades de los servicios, desarrollar prácticas de GRH para aumentar la productividad y para fomentar el compromiso con los empleados, invertir en capacitación de los empleados, desarrollar la motivación y el compromiso de los empleados, impulsar profesionalización de los empleados –preparando directivos-, evaluar a los empleados entre otras cuestiones. Realidad opuesta es la que se vive en el sector privado en donde se opera bajo la lógica de “hacer todo lo que la ley no prohíba”, es decir, los empleados están bajo el código del trabajo, lo que permite cierta flexibilidad laboral (despido de trabajadores, aumento de producción con igual número de trabajadores, contratar trabajadores temporales, rebajar salarios, alargar jornadas de trabajo, implementar turnos) la cual aprovecha precisamente estos vacíos legales para adoptar medidas que otorgan mayor beneficios al empresario en desmedro del trabajador. Otra cuestión diferenciadora entre un sector y otro es la existencia de actores internos y sus lógicas de interés. En el sector público (al igual que en el sector privado) existen diferentes personas o grupos con intereses específicos que la literatura llama skateholders. Todos ellos tienen sus propias prioridades y exigencias. (Sisternas, 1999: 298) En el ámbito público cuatro actores principales destaca Sisternas dentro del sistema de GRH; Los políticos (esperan o desean de los empleados participación y esfuerzo en el desarrollo de los programas de acción), los directivos (le exigen al sistema un aprovisionamiento adecuado de personal en cantidad y calidad, exigiendo la agilidad en la resolución de problemas y flexibilidad en la utilización del personal), Los sindicatos ( anclados todavía a un modelo de confrontación, están atentos a las oportunidades de obtener mejoras en sus condiciones de trabajo y puestos a bloquear o como mínimo a discutir cualquier proceso organizativo que no supongo algún beneficio para sus afiliados y para los empleados de niveles bajos), el director de recursos humanos (es el eje a través del cual se transmiten las fuerzas de los distintos actores y a la vez mantiene ciertas posiciones e intereses específicos) (Sisternas, 1999)

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V.-Los Recursos Humanos desde las Políticas Públicas Primeramente se hace pertinente verificar algunas definiciones sobre qué son las políticas públicas para luego entender cómo estas se relacionan con los Recursos Humanos. Las políticas públicas son entendidas como propias de la esfera o ámbito de la vida que no es privada o puramente individual, sino colectiva (Parsons, 2007: 37), Donde para Kraft y Furlong (2004) - en “Public Policy: Politics, Analysis and Alternatives” - las políticas públicas son vistas como un curso de acción - o inacción - que el Estado toma en respuesta a problemas sociales, o bien tal como Tomassini (1998) plantea, como “asuntos de interés público”. Del mismo modo - aunque incluyendo las esferas privada y social - Lahera (2002) en “Introducción a las políticas públicas”. Ve a las políticas públicas como cursos de acción en relación a un objetivo público - desarrolladas por el sector público, la comunidad y el sector privado- lo que incluye orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, y definiciones o modificaciones institucionales. Dándole énfasis a un objetivo público; (que tiene) contenidos y orientaciones (referidas a que hacer); (las cuales son) desarrolladas por un colectivo; que dispone de instrumentos, mecanismos y definiciones (modificaciones) institucionales para aplicarla (Olavarria, 2007: 17). Por otro lado Gray (1986) en “Hayek in Liberty” , muestra que Hayek le da otra perspectiva al Estado en cuanto a solución de problemas, Ya que establece que las políticas públicas deben fomentar las condiciones en las que el orden espontáneo de libre mercado pueda funcionar para favorecer a todos los individuos, donde las políticas públicas no deben ser vistas como una actividad orientada a la resolución de problemas, sino como una actividad que facilite la libertad dentro del estado de derecho, para poder de esta manera estimular la competencia y generar las condiciones en que mercado puedan asignar los recursos con mayor efectividad (Parsons, 2007: 86) y eficacia a la solución de problemas. De esta manera se pueden ver diferentes enfoques y definiciones sobre lo que se entiende por Políticas Públicas, en cuanto a sus dimensiones de acción, participación y función. Sin embargo todos se complementan y convergen en la visión de que la Política Pública se ocupa de resolver problemas que aquejan a la sociedad - sea llamado asunto público, problemas sociales o objetivo público, etc. De manera que la políticas públicas, tal como lo expresa Dewey (1927) en “Public and it’s problems”, se refieren a la forma en que se definen y construyen cuestiones y problemas, y a la forma en que llegan a la agenda política y de las políticas públicas (Parsons, 2007: 31) para darle solución. Por ello ante un tema y la definición de un problema o asunto público que atañe a

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una sociedad o parte de esta y la necesidad de darle - o no - solución, uno de los actores principales en este proceso, el Estado (ya fuese con su papel interventor o facilitador del mercado) debe involucrar un conjunto de de decisiones entrelazadas de sus funcionarios (burocracia y tomadores de decisiones) según los diferentes intereses y valores que estos puedan tener, mediante toda una estructura organizacional e institucional y de recursos (capital, técnico y humano) para poner en marcha el diseño y la implementación las políticas públicas. Ante este proceso autores como May y Wildavsky (1978) en “Ideology and policy determination”, decidieron sistematizar el proceso de las políticas públicas en un enfoque por etapas o también llamado “ciclo de vida de las políticas públicas”. Donde Wildavsky identifica siete fases, estas son:
“(se presenta) el problema; definición del problema; identificación de respuestas/soluciones alternativas; evaluación de opciones; elección de las opciones de políticas públicas; implementación; y evaluación. El cual a pesar de que el proceso de definición, implementación y evaluación de políticas sean confusas y a veces se superponen unas a otras, este modelo de enfoque por etapas proporciona una estructura racional dentro la cual es posible considerar la multiplicidad de la realidad “(Cook, 1985, citado por Parsons 2007, 581),

pudiendo presentar en cada etapa diferentes contextos y marcos; delineando los procesos sociales, los valores y las instituciones que se desenvuelven en esta. Sin embargo todo este proceso de políticas públicas no sucede automáticamente, este requiere de una organización e institucionalidad estructurada con recursos para poder llevarlo a cabo. Esto no solo se refiere a términos monetarios, técnicos y de capital, sino a las “capacidades humanas” para poder realizar el proceso, representados en la burocracia, funcionarios administrativos o profesionales, que se ocupan tanto en el diseño, la administración y la implementación de la política. Por lo tanto el recurso humano - el conjunto de colaboradores de la organización - es fundamental y aún más elemental en el ámbito del ciclo de las políticas públicas, en la fase de evaluación (de desempeño) e implementación, para el logro de los “objetivos públicos”. Por lo que en el ámbito de las políticas públicas, “evaluación” no solo implica el análisis de las políticas públicas (o programas), también implica controlar a través de la evaluación, valoración, medición del desempeño y monitoreo de las personas que trabajan en el sector público (Recursos Humanos) para alcanzar la mayor eficiencia posible (Parsons, 2007:570) en el cumplimiento de objetivos. Es decir, generalmente se sitúa la evaluación en la esfera de las políticas públicas que se ocupa de la evaluación de programas y políticas, como sistema. No obstante en el

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marco gerencialista (de las políticas públicas) se incluye la evaluación de las personas qua “Recursos Humanos” “(…) creciendo así la adopción de técnicas denominadas de “administración de recursos humanos” (ARH) y desarrollo organizacional (DO) en los sectores públicos” (OCDE, 1992: 11). Por esta razón los Recursos Humanos pueden ser entendidos desde las políticas públicas en su fase de evaluación enfocada hacia las personas, a través de la evaluación del desempeño de estos, orientado a un mayor compromiso con la organización y la eficiencia del proceso de políticas públicas mediante la Administración de los Recursos Humanos (ARH),de tipo gerencial público. De esta manera Storey (1989) en “New Perspectives on Human Resource Management”, señala que el enfoque de ARH subraya que el objetivo es mejorar el “desempeño” mediante el desarrollo de un sentido de compromiso en cada empleado en lugar del simple cumplimiento de órdenes o instituciones jerárquicas. Por lo que Parsons (2007) plantea – en base de los criterios de Wreight y Storey, 1994; Holden, 1994 y Roberts, 1994 – que el mayor compromiso de los empleados o funcionarios públicos se logra: Reclutando a las personas adecuadas, enfatizando la capacitación en todos los niveles; evaluando habitualmente al personal y recompensando el desempeño (Parsons, 2007; 573) De modo similar Thomason (1998) en Institute of Personnel Management define la “evaluación del desempeño” en la Administración de Recursos Humanos (ARH) como
“ (...) un proceso que i mplica: 1. La identificación de tareas a realizar, así como los criterios a emplearse para medir un desempeño exitoso; 2. La evaluación del desempeño, mediante la valoración de los resultados cuando estos son medibles, o de esfuerzos o comportamientos relevantes registrados cuando los resultados no son medibles; 3. La determinación del monto de recompensa, la remuneración o la “reafirmación” a darse para mejorar, mantener o potenciar el nivel actual de desempeño” (Thomason, 1988: 328).

Es decir aquí no se busca cambiar el sistema de funcionamiento propio de la organización, sino el objetivo de una estrategia de ARH, es cambiar a las personas (como componente fundamental del funcionamiento de una organización) para que se vuelvan más: Comprometidas, competentes (desarrollar competencias y así mejorar la calidad del producto y la productividad), rentables y empáticas con las metas de la organización. (Thompson, 1990: 307) Siguiendo en la importancia del Recurso Humano –burócrata o profesional - en el funcionamiento de organización y la solución de asuntos públicos, Thomason también explica que junto a esta dimisión de evaluación por desempeño, hay otra gama de técnicas

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agrupadas bajo la categoría de desarrollo Organizacional (DO), el cual aplica diversas estrategias para fomentar el compromiso, el auto dirección y el autocontrol en las variables de las personas (RRHH) (Thomasson, 1988: 473-474) del entramado público organizacional. Dicho de otro modo el Desarrollo Organizacional tiene por objetivo lidiar con la incertidumbre que enfrentan las organizaciones; éstas tienen que sobrevivir y prosperar en medio del caos, por lo que buscan ajustarse adecuadamente al entorno (…) (por medio de) “las variables personas” que se contratan a fin de mejorar la flexibilidad, las capacidades de aprendizaje de las partes interesadas y la salud de la organización. (Parsons, 2007: 571) Del mismo modo Parsons (2007) reafirma, cuando los tomadores de decisiones diseñan políticas deben elegir una mezcla de instrumentos que, deseablemente asegure que el burócrata o profesional en cuestión lleve a cabo la tarea que se le asigna a modo que sea eficiente y eficaz. Éste es el problema que abordan las reformas al sector público basadas en las técnicas de administración de Recursos Humanos (ARH) Para Etzioni (1961) las organizaciones efectivas son aquellas que logran disponer una mezcla balanceada de los bajos niveles de temor (coerción y alienación) y altos niveles de dinero (remuneración y cálculo) y participación motivada por el “amor” (normativo moral). Es decir debe haber un equilibrio entre diferentes tipos de poder y tipos de participación: coercitivo-alienador; remunerativo-calculador; normativo-moral. Siendo fundamental desde la perspectiva de la administración de recursos humanos en la efectividad de los empleados y la organización, aumentando los niveles de incentivo, compromiso y acercamiento. Sin embargo no hay que obviar en el marco-contexto en que se desenvuelve el sector público ejecutor de las políticas públicas. Ya que la adopción de técnicas de “Administración de Recursos Humanos” (ARH) en el “nuevo sector público” (o también llamado nueva gestión pública, con características de la esfera privada), como la paga por desempeño, es el más reciente experimento de una larga lista de técnicas racionales (…) donde la ARH se ocupa de mejorar la racionalidad (entendida como desempeño) cambiando la motivación. La cultura y actitudes de los “humanos” que trabajan en la caja negra de políticas públicas (Parsons, 2007: 574). Por lo tanto es este nuevo contexto de organización pública, el nuevo gerencialismo que incluye la perspectiva de “Recursos Humanos” (RR.HH) en la organización, llevándolo de un integrante burócrata- administrador más del sistema a un recurso o engranaje para el funcionamiento eficiente de la organización pública y la consecución de objetivos. Es decir representa un viraje, hacia una tránsito del administrador (burócrata) a profesional “gerente” y de la “administración de personal” a la “administración de recursos humanos”

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(Storey, 1989 en Parsons, 2007: 576). Donde las técnicas de evaluación son básicamente formas para modificar la cultura y el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones y no de las organizaciones como sistemas. VI.-Diferencias de reclutamiento y selección en los Recursos Humanos Un aspecto importante dentro del análisis de los Recursos Humanos que involucra tanto a organizaciones públicas como privadas son los procesos de reclutamiento y selección de personal. Las organizaciones habitualmente necesitan atraer postulantes para cubrir sus necesidades de personal, sean éstas presentes o futuras. Joan Pynes define reclutamiento como el proceso de localización de candidatos calificados. Haciendo referencia al proceso, el reclutamiento de candidatos corresponde a la etapa inicial del transcurso de obtención de personas que da paso a la selección y posterior contratación e integración de los individuos a las organizaciones. (Ganga y Alvarez, 2008: 8). El reclutamiento incluye, según Barber todas las actividades y prácticas llevadas a cabo por la organización, con el objetivo principal de identificar y atraer a empleados potenciales. Este proceso puede verse como una serie de fases donde confluyen varios puntos. Es así como Werther y Davis mencionan que el primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que poseen el interés de ocupar el puesto, para luego hacer una selección del mejor de ellos. Mientras que los autores Alcalde, González y Flores proponen primero, realizar un pronóstico y estudiar la fuerza laboral existente para ese puesto de trabajo, para luego, reclutar al personal a través de alguna técnica de selección y finalmente ser aprobado el candidato, por la persona o supervisor a cargo. (Ganga y Alvarez, 2008: 8) Para Joan Pynes el reclutamiento puede ser de tipo interno o externo. El primero se refiere a cuando los organismos del sector público llenan las vacantes de fuerza laboral con personal actual. Reclutamiento externo, por otra parte es la búsqueda de candidatos calificados fuera de la organización. Es importante considerar esta distinción, pues, la contratación interna es preferentemente utilizada en muchas organizaciones porque los administradores tienen la oportunidad de revisar y evaluar los conocimientos, destrezas, habilidades y otras características de los candidatos internos antes de la selección. También permite a las agencias recuperar la inversión que han hecho en reclutamiento, selección, formación y desarrollo de sus empleados actuales. Promover empleados titulares calificados los recompensa por su desempeño pasado y de este modo otros empleados se sienten más comprometidos con su desarrollo y progreso en la organización. Sin embargo,

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los postulantes internos tienen algunas desventajas, pues los solicitantes contratados desde el exterior no se ven obstaculizados por las "vacas sagradas", las relaciones con los colegas, o la historia de la agencia. (Pynes, 2004) Tras el proceso de reclutamiento se encuentra el de selección, que consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La selección de personal ha tenido una evolución muy rápida, forzada por la dificultad de acceder a recursos humanos cualificados escasos y a la utilización de modelos muy variados, buscando habilidades actuales más que potencial futuro, poniendo un mayor énfasis al perfil psicográfico, es decir como piensa, siente y vive (Casado, 2003). En el proceso de selección de personal existe una tendencia a valorar principalmente los conocimientos específicos del área expuesta en el currículum que los candidatos hacen llegar a las organizaciones. Así, igualmente de importante será valorar en cada postulante; mediante pruebas psicotécnicas, médicas, físicas, información contenida en su currículum vitae o durante una entrevista personal; los siguientes aspectos, los cuales serán de mayor o menor importancia en la selección, dependiendo del puesto a ocupar, comenta Lillo (2005). Sisternas define selección como el proceso mediante el cual se elige a la persona o personas más idóneas para desarrollar ciertas funciones y tareas en una organización determinada. Los procesos de selección representan un esfuerzo y un costo importante para cualquier organización. De este modo la selección se nutre de los mecanismos para reducir el número de candidatos a los más calificados, pre-estableciendo criterios para facilitar la detección. De este modo Pynes menciona diferentes técnicas y pruebas de pre-empleo que se utilizan para medir los conocimientos, destrezas, habilidades y otras características de los postulantes para predecir su capacidad para realizar un trabajo. Es un intento de estandarizar el proceso de investigación y determinar si los solicitantes poseen las características necesarias para tener éxito en la labor. Los ejemplos de algunas de las técnicas que se pueden utilizar para evaluar a los solicitantes son: pruebas de capacidad cognitiva, de personalidad o de intereses, pruebas de rendimiento, las calificaciones de la experiencia y la formación, los centros de evaluación y entrevistas estructuradas. Las organizaciones deben estar vigilantes de que sus procedimientos de reclutamiento y selección no violen las leyes federales o estatales de igualdad de oportunidades de empleo. Algunos tipos de pruebas de selección son:

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“Pruebas de capacidad cognitiva y aptitud , que están diseñados para reflejar tanto las capacidades y potencialidades de los individuos midiendo elementos de tipo verbal, cuantitativo, no verbal y habilidades orales o funciones motoras, como la capacidad mecánica, numérica, destreza de los dedos, o la precisión perceptiva. Se utilizan para determinar si los solicitantes poseen la aptitud para aprender las habilidades requeridas para la posición. Pruebas de rendimiento están diseñados para medir el grado de dominio de material específico, para determinar si una persona se ha beneficiado de la experiencia previa y de los materiales específicos aprendidos. La mayoría de los elementos en las pruebas de rendimiento evalúan si el individuo posee conocimiento específico de los conceptos considerados esenciales para un trabajo. Los inventarios de personalidad, están diseñadas para evaluar rasgos conductuales y medir rasgos tales como la sociabilidad, el autocontrol, la introversión o extroversión. Algunos de los tests de personalidad más comunes que se utilizan en el sector público son los “Minnesota Multiphasic Personality Inventory, the California Psychological Inventory, and the Edwards Personal Preference Schedule.”. Se utilizan cuando las habilidades interpersonales son clave para el éxito rendimiento.” (Pynes, 2004:176)

Tomando en cuenta que el proceso de reclutamiento tiene características propias según sector, Condrey incorpora al análisis las deficiencias en términos organizacionales que caracterizan al sector público. El autor menciona que "el proceso de reclutamiento en el sector público, es la capacidad del gobierno de competir por los recursos humanos necesarios. Salarios inadecuados, mala imagen pública del servicio estatal, incompetencia y mala calidad de vida laboral desalientan a muchos aspirantes.” (Condrey, 2005: 106). Una importante problemática que enfrentan las organizaciones públicas es la equidad en los procesos de selección y reclutamiento. Los prejuicios raciales, de apariencia y culturales son recurrentes a la hora de selección. Mackay afirma que “a través del tipo de empleados contratados y la función de personal se puede influir en la forma en que se desarrolla la organización. Del mismo modo, es a través de la contratación que problemas como la discriminación en el empleo puede ser superada. Por lo tanto, es de esperarse que en el sector público, no así en el sector privado, se apliquen políticas de reclutamiento y selección más justas y menos discriminatorias.” (Mackay, 1986: 309). Es así como las diferencias entre sector público y privado se aplican a aspectos de reclutamiento y selección. En primer lugar, con respecto a las recomendaciones personales por los actuales miembros del personal, son un método menos utilizado de contratación en el sector público que en el privado. Además, los establecimientos más pequeños son más propensos a usar recomendaciones personales, mientras que las organizaciones más grandes las usan mucho menos a menudo. Aunque las recomendaciones personales son significativamente menos utilizadas, resulta sorprendente que todavía son utilizadas por más de un cuarto de los establecimientos del sector público para reclutar empleados de cuello azul. (Mackay, 1986)

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Aunque la oferta de las vacantes internamente no es discriminatoria en sí misma, no aborda problemas de desequilibrios raciales existentes en el mercado laboral. Por lo tanto, parece que los efectos previstos de rendición de cuentas y visibilidad no operan con respecto a las prácticas de contratación en el sector público. Sin embargo, en comparación con el sector privado, el sector público parecen haber más políticas diseñadas para reducir la discriminación en el empleo. “En consonancia con la necesidad de ser vistos como justos e ir “según las reglas”, se encontró que las referencias de los demandantes son mucho más frecuentemente tomadas antes de entrevista por el sector público que el privado, para todas las categorías de empleados.” (Mackay, 1986: 310). En general, los especialistas en personal en el sector público tienen un papel menor que el sector privado en las actividades de selección. Esta es una diferencia importante. La función de personal puede cambiar potencialmente la organización a través del tipo de empleado contratado. Si los empleados practicantes no actúan como uno de los 'guardianes' de su organización, su base de poder disminuye correspondientemente. Así, en los siguientes procedimientos y prácticas que respondan a las exigencias de rendición de cuentas y visibilidad, la función de personal en el sector público puede prevenirse de expandir su base de poder. Por lo tanto, puede, ser incapaz de lograr una posición equivalente a sus contrapartes en el sector privado. Por otra parte, Gene Brewer considera otras diferencias entre los sectores. En los sistemas de servicio público se aplican principios de mérito que incluyen exámenes abiertos y competitivos como una base para la selección, fuertes normas de competencia neutra, y seguridad relativa de tenencia para los empleados. Los sistemas tradicionales se han basado en la supervisión centralizada de la función de personal y numerosas normas para garantizar la no interferencia política y la equidad en el tratamiento de todos los solicitantes y los empleados. Como consecuencia, estos sistemas han sido criticados por limitar los administradores, provocar retraso, inflexibilidad, y efectos nocivos sobre el desempeño organizacional. Parece haber ser una disyuntiva fundamental entre el principio del mérito, la competencia neutral y el juego limpio, por un lado, y de la economía, de eficiencia, y rendimiento, en el otro (por ejemplo, Moynihan 2004). (Brewer, 2012:122). Por último con respecto a los mecanismos para mejorar los resultados de los procesos selectivos, Sisternas menciona: mejorar la adecuación de la capacitación previa de los aspirantes, para lo cual las administraciones públicas podrían vincularse al perfeccionamiento de los planes de estudio y de la calidad de la docencia con el fin de asegurar la idoneidad de los futuros candidatos a puestos en el sector público. Ello parecería especialmente necesario en diplomaturas, licenciaturas y maestrías sobre gestión pública. Es decir comprometerse para mejorar la calidad de la educación. También, definir bien el puesto a cubrir y las funciones a desarrollar, lo que permitirá determinar los perfiles

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profesionales más adecuados y, más concretamente, las competencias claves para el éxito en la posición. Sustituir el reclutamiento pasivo habitual por una búsqueda activa en las diferentes fuentes donde puedan encontrarse candidatos capaces y motivados. Utilizar mensajes de reclutamiento atractivos que describan con precisión las tareas a realizar y las condiciones de trabajo. Tal descripción realista facilitara una autoselección previa que reducirá el número de aspirantes y evitará en gran parte problemas futuros de insatisfacción con el trabajo. Diseñar los procesos selectivos con sentido común. (Sisternas, 1999:314). Pynes también considera aspectos a mejorar, señala que el proceso de reclutamiento y selección no debe terminar con la contratación o promoción de empleados. Las agencias deben registrar sus procedimientos de reclutamiento y selección para que puedan ser evaluados posteriormente. La evaluación debe identificar los éxitos y fracasos en cada paso del proceso de contratación para que las modificaciones puedan hacerse si es necesario. “Las estrategias de reclutamiento y selección de futuro personal deberían basarse en los procedimientos que atrajeron a los candidatos más calificados y las técnicas de selección que mejor predijeron con éxito rendimiento en el lugar de trabajo .” (Pynes, 2004:196). Mientras que Condrey considera las siguientes condiciones
“La selección y reclutamiento exitosos dependen de un suministro adecuado de trabajadores competentes o educables, una red de información eficaz que alcance a la población adecuada de posibles empleados, un clima organizacional suficientemente atractivo para atraer a los candidatos deseados, un sentido claro de prioridades organizacionales y una forma confiable de elegir a los candidatos que sean más altamente calificados. Estos son desafíos incluso bajo las mejores circunstancias, pero son especialmente problemáticos en el ámbito público contemporáneo". (Condrey, 2005: 97).

De este modo es importante el papel que han jugado las políticas públicas en aspectos como las leyes de cuotas que propician la participación de grupos de grupos discriminados en organizaciones principalmente públicas durante los procesos de reclutamiento y selección de personal. VII.-Modelos de reclutamiento aplicados en América Latina Durante la década de los 50 en adelante empezó a existir un cambio progresivo “La intensificación de la globalización, fundamentada en la internacionalización del capital, se dio a partir de la Segunda Guerra Mundial a través de una mayor integración entre los procesos económicos nacionales y la expansión de las empresas multinacionales” (Cepal; 1999: 9), este contexto fue modificando notoriamente el antiguo sistema. Se pueden evidenciar distintas etapas con respecto a la internalización económica.

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En cuanto “[…] al primer período, la forma de internacionalización de la economía presumía la participación del poder político nacional dentro de la regulación macroeconómica. Sin, embargo, a partir del inicio de la década de los años ochenta, el Estado pasa a desempeñar una función secundaria en relación a la empresa” (Cepal; 1999: 9). Posteriormente en “[…] la década de los ochenta, se inician nuevas relaciones entre Estado y la Empresa […] En este contexto es que la corporaciones internacionales instalan de manera acelerada sus subsidiarias en diferentes países de América Latina y el Caribe, reconfigurando el sistema capitalista de la región. (Cepal; 1999: 9). Esta situación da paso a una nueva configuración en la región. Por último en la región de “América Latina, a partir de la década del 90 se producen profundos cambios sociopolíticos y económicos que impactan sobre instituciones y organizaciones. Es así como, muchos países latinoamericanos comenzaron a diseñar políticas que privilegian criterios de costo/beneficio […]” (OMS Argentina, 2001: 64) esta nuevo escenario dará paso a cambios rotundos dentro del sistema latinoamericano. Se remarca claramente que “la cultura latina, comparada con la norteamericana o la europea, puede constituir una barrera para la implantación de sistemas que permitan medir y premiar el desempeño individual de los trabajadores de una empresa” (Portales, 2005: 167) A esto se le suma la diversidad colectiva, que puede causar trabas en la implementación de ciertos modelos específicos de reclutamiento en América Latina. De acuerdo a esta contextualización los modelos de reclutamiento en América Latina, poseen diversas aristas importantes de analizar, dejando de manera clara las necesidades y orientaciones de los Recursos Humanos provenientes de esta región. Cabe señalar que la adopción de modelos desarrollados es una constante dentro de Latinoamérica como señalan Anabella Dávila y Marta Elvira, pero estos no son exitosos, esto significa que ALC debe buscar sus propios modelos de reclutamiento y selección. En primer lugar, las autoras mencionan que “La distancia de poder está representada de diferentes maneras dentro de las organizaciones latinoamericanas: liderazgo paternalista benevolente; conflicto y confrontación; distancia social; sentido de igualdad” (Dávila; Elvira; 2005: 29). En cuanto a los “niveles bajos de la organización [...] los empleados proyectan una dependencia hacia los expertos con experiencia internacional para evitar el riesgo en sus decisiones (Dávila; Elvira; 2005: 30) se observa una fuerte necesidad de subordinación y liderazgo por parte de los empleados, y por sobre todo una fuerte presencia paternalista que los guíe y acoja. Otro factor importante es que “los latinoamericanos valoran el estatus dentro de una jerarquía porque señala la distancia social entre superior y subordinado. La jerarquía, en

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este sentido, sirve como mecanismo de diferenciación social y símbolos tales como títulos de puestos y prestaciones adicionales contienen un alto significado local de distancia de poder por el estatus social que éstos representan” (Dávila; Elvira; 2005: 30). Desde otra perspectiva
“(...) en la implementación de sistemas modernos y formales de evaluación de desempeño, es la distancia de poder existente en la sociedad. Ella se define como el nivel de desigualdad existente entre distintos estamentos o grupos. En el contexto laboral, esta brecha se expresa a través del grado de paternalismo y autoritarismo que caracteriza los estilos de dirección en las compañías dentro de una nación y en el nivel de temor que tienen los empleados respecto a sus superiores” (Portales; 2005: 169).

C. Portales de esta manera, reafirma la postura de Dávila y Elvira. En cuanto a las relaciones sociales “El colectivismo en América Latina tiene representaciones específicas en el centro de trabajo: contacto personal, lealtad al grupo, costumbres populares. El contacto personal es muy importante en América Latina, donde se requiere que los supervisores interactúen cara a cara con los subordinados (Dávila; Elvira; 2005: 31) De acuerdo a esta situación, los latinoamericanos abogan a la cercanía con el resto de los trabajadores, supervisores o gerentes. Portales al igual que A. Dávila y M. Elvira, da mucho énfasis al colectivismo, en primera instancia dice que
“El individualismo pertenece a sociedades en las cuales los vínculos entre los individuos son débiles: las personas buscan su propio interés o el de su familia más inmediata. En contraste, el colectivismo caracteriza a naciones en las cuales los individuos desde su propio nacimiento son integrados a un grupo fuerte y cohesionado, los que acompañan y protegen a la persona a lo largo de toda su vida” (Portales; 2005: 170)

En este caso el colectivismo muestra una característica propia de América Latina. En cuanto al “Reclutamiento y selección de personal se basa generalmente en rasgos de la personalidad y características físicas de la persona. Algunas plantas de manufactura mexicanas, por ejemplo, buscan candidatos que estén dispuestos a cooperar con la autoridad con el propósito de mantener un clima laboral pacífico y estable” (Dávila; Elvira; 2005: 33). En este eje también se considera la familia. “La tradición familiar es tan fuerte en el lugar de trabajo que muchas organizaciones mantienen la política de contratar miembros de la familia o parientes cercanos. Esta política asume que la confianza, lealtad y responsabilidad estarán garantizadas al trabajar con miembros de la familia” (Dávila; Elvira; 2005: 34). Este aspecto también es propio de

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Latinoamérica, el énfasis que se le da a la familia, permite que el modelo sea modificado o adecuado en pos de esta. Otro punto importante es la inversión realizada en el entrenamiento, con respecto a […] los presupuestos asignados a las prácticas de entrenamiento son normalmente muy bajos, por lo que estos departamentos organizan cursos de capacitación internos que pueden reproducir el status quo: aceptando deficiencias en vez de generar conocimientos nuevos (Dávila; Elvira; 2005: 36). De acuerdo a las investigaciones de la CEPAL “Uno de los factores más significativos […] el número de subsidiarias de empresas multinacionales invirtiendo en entrenamiento y/o capacitación profesional de sus trabajadores y, muchas veces, de los familiares, parientes y amigos de sus trabajadores, y de la comunidad circunscrita en la región donde está instalada la fábrica” (Cepal; 1999: 33). Esta situación reafirma la cercanía y confianza en la familia. En el caso de Chile, el reclutamiento y selección de personal, no dista mucho de la realidad Latinoamericana. “En las empresas Chilenas se encuentran prácticas de discriminación social por apariencia, edad y género que típicamente están correlacionadas con el estatus social” (Abarca ; 1998, en Dávila; Elvira; 2005: 30), esto tiene mucha relación con la apariencia física como se había dicho anteriormente, la sutil diferencia está en que en Chile, las condiciones sociales o estatus social, son una determinante en el momento de seleccionar el personal. Reafirmando lo antes mencionado;
“Las características físicas tales como apariencia, edad y sexo son importantes para la selección de ejecutivos en empresas Chilenas, aunque no lo son tanto a nivel de los trabajadores. Además, en Chile es importante para ejecutivos tener conexiones personales con grupos sociales primariosrelaciones familiares, colegas universitarios, clubes sociales o lugar de nacimiento-para su ascenso dentro de las organizaciones” (Abarca,1998 en Dávila; Elvira; 2005: 34).

En Chile se vuelve a dar énfasis en los lazos familiares, como ayuda al ascenso o mantenimiento dentro de una empresa. Elvira y Dávila también destacan que el rol de
“Las recompensas y reconocimientos conllevan significados diferentes de acuerdo con el nivel que ocupe el trabajador. Por un lado, las compensaciones financieras individuales pueden señalar al trabajador como 'el favorito' de la gerencia y tener como resultado el rechazo de su grupo, algo intolerable para el trabajador latinoamericano. Por el contrario, las prestaciones adicionales a ejecutivos (como automóviles de marcas específicas, matrícula para los hijos en colegios privados o afiliaciones en gimnasios) simbolizan estatus social alto, algo muy valorado a este nivel

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organizacional” (Dávila; Elvira; 2005: 37).

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En cuanto a Portales, él asegura que “En contextos como el latinoamericano con una fuerte tendencia al colectivismo, la remuneración variable en sí es conflictiva y más aún si ella depende del logro de metas individuales” (Portales; 2005: 175). Por otra parte, según M. Elvira y A. Dávila “La antigüedad es importante en América Latina y muchos de los beneficios del trabajo dependen de ésta” (Dávila; Elvira; 2005: 38). Otra arista importante de mencionar son
“las prácticas más modernas de administración de personal es la subcontratación. Un supuesto común es que el contexto económico inestable en América Latina se beneficiaría al reducir costos de mano de obra con contratos laborales más flexibles. Sin embargo, los empleados difícilmente aceptan trabajar en estas condiciones, pudiendo impedir el logro de los beneficios económicos de este sistema de trabajo” (Dávila; Elvira; 2005: 39).

Se puede resumir de esta manera que “Las prácticas latinoamericanas de recursos humanos se desarrollaron a la par con el proceso de industrialización de la región, siendo profundamente afectadas por las teorías universales dominantes importadas a través de las prácticas de las multinacionales extranjeras, lo que ilustra el sistema híbrido de administración” (Dávila; Elvira; 2005: 33). Anabella D. y Marta E. logran deducir que “Desde la perspectiva social, los sistemas modernos de recursos humanos serán más efectivos si se cimentan en representar la colectividad, la equidad y el apoyo interno de la empresa hacia el trabajador como centro de sus beneficios” (Dávila; Elvira; 2005: 41), en cuanto a la perspectiva económica “los sistemas de recursos humanos tendrán más éxito si buscan satisfacer las necesidades básicas del trabajador. Desde la perspectiva política, los sistemas de recursos humanos serán más efectivos si se relacionan con la estabilidad en el empleo, las buenas relaciones laborales y con el desarrollo sustentable de la empresa (Dávila; Elvira; 2005: 41). Esto significa que las prácticas de América Latina, deben configurarse de acuerdo a su realidad política, económica y por sobre todo social. De acuerdo a la visión de los empleados como menciona Portales
“La apreciación de justicia en los procedimientos está determinada por la confianza que cada empleado tiene, en general, en su empresa, en el conjunto de sus políticas y en sus líderes. Por su parte, la justicia distributiva percibida por el personal de una compañía está fuertemente influida por la satisfacción con las evaluaciones y las compensaciones concretas obtenidas por cada trabajador en relación al resto de la organización” (Portales; 2005: 168).

Finalmente “Es útil señalar que las conclusiones que se derivan del tratamiento de

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América Latina como conjunto tienen serias limitaciones considerando las particularidades de cada país. Sin embargo, tal vez sea el fenómeno ocupacional el más adecuado para un tratamiento de este tipo. Entre los países de la región existen diferencias sustantivas sobre una gran cantidad de características económicas y sociales; a menudo tan significativas como entre algunos de ellos y los países industrializados” (Lederman; 1969: 5). Es por esta razón que la forma de reclutamiento, selección, entrenamiento y recompensas, deben adaptarse paulatinamente a las necesidades, realidades y costumbres latinoamericanas.

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IX.-Anexos 1)

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