ADMINISTRAÇÃO GERAL

Sumário:
ADMINISTRAÇÃO GERAL................................................................................................2
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS.........................................................................................5
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR.................................................................5
1. Abordag! C"#$$%&a da Ad!%'%$(ra)*o.............................................................................+
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENT,FICA................................................................................-
CR,TICAS...............................................................................................................................
SUM/RIO............................................................................................................................10
1.2. TEORIA CL/SSICA DA ADMINISTRAÇÃO...........................................................10
CR,TICAS............................................................................................................................12
SUM/RIO............................................................................................................................11
2. A2ORDAGEM 3UMAN,STICA...................................................................................14
1. A2ORDAGEM NEOCL/SSICA DA ADMINISTRAÇÃO..........................................1-
FORÇA5TAREFA............................................................................................................26
SUM/RIO.........................................................................................................................11
C%&"o da A7O....................................................................................................................15
Cog$(*o8 G$(*o 9ar(%&%9a(%:a.........................................................................................1+
4. A2ORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO............................................1-
4.1. MODELO 2UROCR/TICO DE ORGANIZAÇÃO.................................................16
;a'(ag'$ da b<ro&ra&%a..................................................................................................1.
4.2. Tor%a E$(r<(<ra"%$(a...................................................................................................42
5. A2ORDAGEM COM7ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO...............................4-
=2E3A;IORISTA>..............................................................................................................4-
S<rg ! 1.4- &o! o ob?(%:o d d!o&ra(%@ar a ad!%'%$(ra)*oA &o! 'BoC< 'o
&Da!ado E&o!9or(a!'(o orga'%@a&%o'a"F. Tra@ <!a 'o:a &o'&9)*o $obr
orga'%@a)*oG "a $ &o'$(%(<%r%a ! <! $%$(!a $o&%a" &oo9ra(%:o. 7ar(%'do da 9r!%$$a
C< o Do!! H $o&%a"A " $ ?<'(ar%a a o<(ra$ 9$$oa$ 9ara a"&a')ar ob?(%:o$ C<
$o@%'Do '*o &o'$g<%r%aA $<9ra'do "%!%(a)I$ d$':o":'do Dab%"%dad$ a9(%dI$.
..........................................................................................................................................4-
1.1. TEORIA COM7ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO.......................................4-
b> Tor%a do$ Fa(or$ d 3r@bg.........................................................................................54
2 J Fa(or$ !o(%:a&%o'a%$ o< Ba(or$ %'(rK'$&o$A $*o o$ r"a&%o'ado$ &o! o &o'(Ldo do
&argo &o! a 'a(<r@a da$ (arBa$ C< o %'d%:Kd<o M&<(a. E$(*o $ob o &o'(ro" do
%'d%:Kd<oA 9o%$ $(*o r"a&%o'ado$ &o! aC<%"o C< " Ba@ d$!9'Da. O$ Ba(or$
!o(%:a&%o'a%$ ':o":! o$ $'(%!'(o$ d &r$&%!'(o %'d%:%d<a"A d r&o'D&%!'(o
9roB%$$%o'a" a$ '&$$%dad$ d a<(o5ra"%@a)*o............................................................55
Mo(%:a&%o'a%$...................................................................................................................5-
........................................................................................................................................5-
.........................................................................................................................................5-
3%g%N'%&o$...............................................................................................................5-
F%g<ra 4 J U!a &o!9ara)*o do$ !od"o$ d !o(%:a)*o d Ma$"oO d 3r@brgA
C3IA;ENATOA Ida"br(o. I'(rod<)*o P Tor%a Gra" da Ad!%'%$(ra)*o. .....................5-
5.2. TEORIA DO DESEN;OL;IMENTO ORGANIZACIONAL =DO>...........................+0
+. A2ORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO.................................................+5
+.1. TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO.......................................................................++
+.2. TEORIA MATEM/TICA DA ORGANIZAÇÃO =7$C<%$a O9ra&%o'a">.................-0
1
+.1. TEORIA DOS SISTEMAS...........................................................................................-1
-. A2ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO.....................................-4
6. 7"a'?a!'(o da$ orga'%@a)I$G $(ra(Hg%&oA (#(%&o o9ra&%o'a"...................................--
6.1. 7"a'?a!'(o E$(ra(Hg%&o..............................................................................................-.
6.2. 7"a'?a!'(o (#(%&o.......................................................................................................6+
6.1. 7"a'?a!'(o O9ra&%o'a".............................................................................................66
.. E$(ra(Hg%a Co!9(%(%:a......................................................................................................0
10. EB%&%N'&%aA B%&#&%aA B(%:%dad.......................................................................................1
11. 2'&D!arQ%'g.................................................................................................................4
12. G$(*o d !<da')a$ orga'%@a&%o'a%$..............................................................................+
11. 7ro&$$o$ gr'&%a%$ a$ r"a)I$ &o! o$ Ba(or$ D<!a'oA (&'o"Rg%&o &o'S!%&o.
E$(%"o$ Gr'&%a%$...................................................................................................................
14. L%dra')a S%(<a&%o'a"...................................................................................................10-
15. D$':o":%!'(o d EC<%9$.......................................................................................106
1+. Co!9or(a!'(o Orga'%@a&%o'a" =CO> ........................................................................112
Ob?(%:o$.........................................................................................................................11-
1-. Cr%a(%:%dad %'o:a)*o................................................................................................116
7ro&$$o &r%a(%:o.............................................................................................................121
16. G$(*o d &o'B"%(o$.......................................................................................................122
1.. R$9o'$ab%"%dad Cor9ora(%:a......................................................................................110
20. G$(*o da I'Bor!a)*o...................................................................................................111
21. D$':o":%!'(o d $%$(!a d %'Bor!a)*oA a'#"%$ do 'gR&%oA d%ag'R$(%&o
$%(<a&%o'a"A ":a'(a!'(o d '&$$%dad$A !(odo"og%a d $9&%B%&a)*o d $%$(!a$....114
22. A$ !<da')a$ 'a (&'o"og%a da %'Bor!a)*o o %!9a&(o 'a$ orga'%@a)I$..................11.
21. A'#"%$ d r%$&o Ba(or$ &rK(%&o$ d $<&$$o 'a ad!%'%$(ra)*o d$':o":%!'(o d
$%$(!a$..............................................................................................................................141
24. I'(gra)*o da d%!'$*o (&'o"Rg%&a &o! a d%!'$*o &<"(<ra"A 9o"K(%&a orga'%@a&%o'a"
............................................................................................................................................142
25. T<$(I$.......................................................................................................................144
12. Gabar%(o........................................................................................................................146
6. T<$(I$.........................................................................................................................151
.. Gabar%(o..........................................................................................................................1+0
Gabar%(o.............................................................................................................................1-+
Gabar%(o.............................................................................................................................165
2+. 2%b"%ograB%a...................................................................................................................166
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que
atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais
importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização
onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da
sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer
coisas por meio de pessoas.
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos
2
organizacionais - humanos, materiais, financeiros, informação e
tecnologia - para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional.
A administração movimenta toda a organização em direção ao seu
propósito ou objetivo através de definição de atividades que os
membros da organização devem desempenhar. Se essas atividades são
desempenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente,
a produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao
alcance dos objetivos organizacionais.
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e
integrado da contribuição comunicativa de numerosos precursores,
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no
decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades,
desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.
Assim, como combinamos no início, a fim de efetuarmos uma
abordagem completa, a evolução do pensamento administrativo,
estudaremos as diversas Teorias de Administração, a contribuição de
cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e
variáveis.
Dica: Esse quadrinho abaixo é de extrema importância para sua prova!!
É um resumo do mínimo que você precisa saber para começar a pensar
em fazer uma prova de administração!
Ênfase: Teorias Administrativas: rin!i"ais enfo#ues:
Nas
tarefas
Administração
Científica
Racionalização do trabalho no
Nível Operacional
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios Gerais da Administração
Funções do administrador.
Na
estrutura
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática.
Racionalidade Organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
1

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. No fundo, a
administração é um complexo processo de tomar decisões a
respeito de recursos e de objetivos a serem com ele alcançados.
Organização formal e informal
Análise Infra-Organizacional
Análise Interorganizacional
Teoria das relações humanas Organização Informal.
Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo.
Nas
pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos Objetivos
Organizacionais e Individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
No
ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Análise Infra-Organizacional e
Análise Ambiental
Abordagem do Sistema Aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo
ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Na
tecnologia
Teoria da Contingência Administração da Tecnologia
(imperativo tecnológico)
(As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.)
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a
tarefa de administrar (condução racional das atividades de uma
entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos
níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Nesse
sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador
possa trabalhar eficazmente:
- $a%i&idade t'!ni!a: consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de
tarefas específicas, por meio da experiência.
- $a%i&idade (umana: consiste na capacidade e discernimento
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e desenvolver uma liderança eficaz.
- $a%i&idade !on!eitua&: consiste na habilidade para lidar com
idéias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faça
abstrações, desenvolva filosofias e princípios de ação.
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na
escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta
direção.
À medida que se sobe para os níveis mais elevados da organização,
diminui a necessidade de (a%i&idades t'!ni!as) enquanto aumenta a
necessidade de (a%i&idade !on!eitua&. Nos níveis inferiores, os
supervisores precisam de (a%i&idade t'!ni!a para lidar com as
tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam de (a%i&idades
!on!eituais para decidir sobre os destinos de sua organização.
4
IN*L+ÊN,IA DOS *IL-SO*OS
&at.o (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates,
preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de
governo e de administração dos negócios públicos.
Arist/te&es (384 a.C.-322 a.C.), discípulo de Platão, deu enorme
impulso à Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano
na época. No seu livro, Política, estuda a organização do Estado e
distingue três formas de administração pública, a saber:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia).
1. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Ren' Des!artes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, é o
fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
valioso impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia,
celebrizou-se pelo livro, "Discursos do Método¨, onde descreve o
"método cartesiano¨, cujos princípios são:
1. Princípio da Dúvida Sistêmica ou da Evidência: Consiste em não
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com
evidência - ou seja, clara e distintamente - aquilo que é realmente
verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e
decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas
sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e
resolvê-las cada uma separadamente.
1. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir
ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos
objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passar
gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de
nada haver omitido ou deixado de lado.
IN*L+ÊN,IA DA ORGANI0AÇÃO MILITAR
A primeira contribuição da organização militar é a hierarquia (escala
hierárquica, cadeia hierárquica ou cadeia escalar), cujas principais
5
características são:
1. Princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só
pode ter um superior).
2. Variação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo
com a posição ocupada na hierarquia).
1. Centralização do Comando (decisões são tomadas em sua maioria na
cúpula da organização).
4. Descentralização da execução.
Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, órgãos de assessoramento)
também tem sua origem na organização militar (Frederico II, O Grande,
a criou para aumentar a eficiência de seu exército).
Marechal
Aspirante a
Sub-Tenente
1º Sargento
2º Sargento
3º Sargento
Cabo
Soldado
12 A%orda3em ,&ássi!a da Administra4.o
Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administração, começando
pela abordagem clássica. Sua origem remonta às conseqüências da
revolução industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;
2. A necessidade de aumentar a eficiência e competência das
organizações.
É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do
trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama
industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados,
problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, elevado volume
de perdas, insatisfação dos operários, decisões mal formuladas etc.),
inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que substituísse o
empirismo e a improvisação, até então dominantes.
+

Abordag!
C"#$$%&a da
Ad!%'%$(ra)*o
Ad!%'%$(ra)*o
C%'(KB%&a
Tor%a
C"#$$%&a
Ê'Ba$ 'a$
TarBa$
Ê'Ba$ 'a
E$(r<(<ra
TaU"or
FaUo"
(Figura III.1 - Desdobramento da abordagem clássica, pág. 28 - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta -
3
a
. Edição. Editora Campus).
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os
primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano,
Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração
Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio
da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri
Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da
aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.
Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham
partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que
suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da
Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras
décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
1212 ADMINISTRAÇÃO ,IENT5*I,A
A abordagem típica desta escola é a Ênfase nas
Tarefas. O nome é dado à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência nos problemas da Administração,
a fim de alcançar eficiência industrial. Frederick
Taylor, seu fundador, propunha uma repartição da
responsabilidade. A administração (gerência) fica
com o planejamento (estudo do trabalho do operário) e a supervisão
(assistência ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a
execução. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como
um ser sem capacidade, formação ou meios para analisar
cientificamente seu trabalho.
A substituição de métodos (de execução das tarefas) empíricos e
rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização
Racional do Trabalho, cujos princípios são os seguintes:
1. Estudo de Tem"os e Movimentos 6Motion-Time Study7 -
consiste na análise do trabalho, divisão e subdivisão dos movimentos
necessários à execução de uma tarefa. Através da observação metódica
e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma série de
movimentos, eliminando aqueles desnecessários e racionalizando os
demais. Com isso, uma economia de tempo e esforço era proporcionada
-
ao operário, além da "adroni8a4.o do método de execução de uma
tarefa.
Como decorrência do Motion-Time Study surge um medidor de
eficiência utilizado no processo produtivo: o tem"o9"adr.o. Entende-
se por tempo-padrão o tempo médio necessário para execução de uma
tarefa, de uma maneira pré-estabelecida (teoricamente, a melhor - the
best way), adicionados os tempos-mortos (necessários à satisfação
das necessidades fisiológicas, por exemplo).
2. Divis.o do tra%a&(o e es"e!ia&i8a4.o - contrapondo-se ao
método de execução pré-revolução industrial (onde todos participavam
de todas as fases do processo produtivo), a divisão do trabalho resultou
em uma estruturação das operações industriais, onde cada operário
passou a ser especializado em uma única tarefa. A idéia básica era de
que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais
especializado for, maior será sua eficiência.
1. Desen(o de !ar3os e tarefas - consiste na definição e
estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organização.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de
execução e as relações com os demais cargos existentes.
4. ,on!eito de Homo Economicus – baseia-se em uma
estreita visão da natureza humana. Segundo Taylor, o
homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o
homem trabalha não porque gosta, mas pelo salário que
o trabalho proporciona.
5. In!entivos sa&ariais e "r:mios de "rodu4.o - analisado o
trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua
execução, restava fazer com que o operário colaborasse com a
empresa. Dentro da visão do homem econômico, os autores da
Administração Científica desenvolveram incentivos salariais como forma
de motivá-lo. Na medida em que o operário produzia acima do padrão
estabelecido, ao seu salário era acrescido um plus (prêmio de
produção).
+. Su"ervis.o fun!iona&
1
- A especialização do operário deve ser
acompanhada da especialização do supervisor, em vez de uma
centralização de autoridade. A supervisão funcional corresponde à
existência de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente a
sua especialidade).
O outro "ícone¨ da Administração Científica chama-se $enri *ord2 Seu
sucesso deve-se aos princípios aplicados em sua fábrica, a Ford Motor
1
A supervisão funcional é a aplicação da divisão do trabalho e especialização no nível
de supervisores e chefes.
6
Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, até os dias
de hoje. Vamos a eles:
1. ,on!entra4.o verti!a& - Corresponde à presença da companhia em
todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matéria-
prima até o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendência
que aponta para outra direção, por exemplo, com a terceirização de
algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas
automobilísticas, que são, na verdade, muito mais montadoras que
produtoras.
2. ,on!entra4.o (ori8onta& - significa um monopólio a nível
horizontal, em determinado nível, apenas. Ford comercializava seus
automóveis apenas através de agências próprias.
1. Lin(a de "rodu4.o - são os três aspectos que suportam o sistema:
- A progressão do produto de forma planejada, ordenada e
contínua;
- O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir
buscá-lo (o que era uma novidade na época), e;
- As operações são analisadas em todos os seus elementos.
4. rin!;"io da intensifi!a4.o - emprego imediato da mão-de-obra e
matéria-prima, com a rápida colocação do produto no mercado.
5. rin!;"io da e!onomi!idade - Reduzir ao mínimo o volume de
estoques da matéria-prima em transformação. A velocidade de
produção deveria ser rápida.
+. rin!;"io da "rodutividade - aumentar a capacidade de produção
através da especialização do operário e da linha de montagem.
-. rin!;"io da e<!e4.o - corresponde à técnica de administração
onde o administrador deve basear-se não no desempenho médio, mas
nas exceções ou desvios dos padrões normais. Sendo assim, somente
os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a atenção da
administração, não devendo ater-se àquilo que ocorre dentro dos
padrões normais.
,R5TI,AS
As seguintes críticas podem ser feitas à Administração Científica:
1. Teoria me!ani!ista - assim ficou conhecida, pois concedia a
organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina.
Em nenhum momento considerou a organização informal (como
veremos mais adiante);
2. A%orda3em in!om"&eta - na medida em que ignorou a vida social
dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da
organização, ao trabalho no nível de execução.
.
1. A%orda3em de sistema fe!(ado - a Administração Científica
visualiza as empresa como se estivessem no vácuo, autônomas,
hermeticamente fechadas. Ela não considera as variáveis extrínsecas
(ambientais, econômicas, políticas e sociológicas).
S+M=RIO
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A
preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a
experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a
ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se
para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no
segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a
todas as situações da empresa.
A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do
trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na
fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se
a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de
produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos
planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no
tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário
constitui a fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico).
O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo
das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de
trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava
racionalizar o trabalho do operário se o supervisor e o chefe
continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para
envolver os escalões mais elevados, os engenheiros se preocuparam
com os princípios da administração para balizar o comportamento dos
gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à
Administração Científica: o mecanicismo global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente
suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administração Científica:
Frederick Taylor, ênfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos
(ORT), "The best way¨, "homo econômicus¨, linha de montagem.
12>2 TEORIA ,L=SSI,A DA ADMINISTRAÇÃO
Na medida em que a Administração Científica de Taylor tomava conta
dos E.U.A., a Teoria Clássica se desenvolvia na Europa através de Henri
10
Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficiência então
dominante e elaborou uma ciência administrativa, só que sob um
enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficiência
organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da
empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica
tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica
estruturalista.
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa:
1. *un4?es t'!ni!as - relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
2. *un4?es !omer!iais - relacionadas com a compra, venda e
permutação.
1. *un4?es finan!eiras - relacionadas com a procura e gerência de
capitais
4. *un4?es de se3uran4a - relacionadas com a proteção e
preservação dos bens e das pessoas.
5. *un4?es !ontá%eis - relacionadas com inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.
+. *un4?es administrativas - relacionadas com a integração das
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais
funções da empresa, pairando acima delas.
A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os níveis
da hierarquia da empresa, não sendo privativa da alta cúpula. Há,
contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida que
se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.
A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em cinco
subfunções, ou elementos do processo administrativo, a saber:
1. Prever - visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar - constitui o duplo organismo material e social da
empresa.
1. Comandar - dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
11

F<')I$
Ad!%'%$(ra(%:a
$
F<')I$
TH&'%&a$
F<')I$
Co!r&%a%$
F<')I$
F%'a'&%ra$
F<')I$ d
Sg<ra')a
F<')I$
Co'(#b%$
coletivos.
5. Controlar - verificar que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Dica: Esses elementos do processo, ou também chamados de princípios
gerais de administração são geralmente cobrados em prova. Guarde-os
em sua cabeça!!
Como toda ciência, a Administração também deve se basear em leis.
Nesse sentido, Fayol elencou os "1@ rin!;"ios Gerais de
Administra4.o¨, dos quais destacamos os seguintes:
1. Divisão do trabalho - consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade - autoridade é o direito de dar ordens
e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
1. Centralização - refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
4. Cadeia escalar - é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
ao mais baixo.
Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organização linear (a mesma
utilizada pelo exército). Nesse modelo de organização ocorrerá a
supervisão linear, baseada na unidade de comando, que é o oposto da
supervisão funcional utilizada por Taylor. Na organização linear os
órgãos de linha dedicam-se exclusivamente às suas atividades
especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessários outros órgãos
prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos
órgãos de linha. Chamamos esses órgãos de Staff ou Assessoria. Tais
órgãos não estão no organograma da empresa, nem possuem
autoridade de comando sobre os órgãos de linha. Sua finalidade é
fornecer conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os
órgãos de linha não tem condições de prover por si próprios.
,R5TI,AS
As críticas são as mesmas feitas à Administração Científica,
diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.
12

TaU"or FaUo"
Ad!%'%$(ra)*o
C%'(KB%&a
Tor%a
C"#$$%&a
Ê'Ba$ 'a$
TarBa$
Ê'Ba$ 'a
E$(r<(<ra
A<!'(ar a B%&%N'&%a da
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'K:" o9ra&%o'a"
A<!'(ar a B%&%N'&%a da !9r$a
9or !%o da Bor!a d%$9o$%)*o da$
Rrg*o$ &o!9o''($ da orga'%@a)*o
da$ $<a$ %'(r5r"a)I$ $(r<(<ra%$.
Co'Bro'(o da$ (or%a$ d
TaU"or FaUo"
(Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pág. 68 - retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
S+M=RIO
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente
com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-
se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de
administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou
empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função
administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da
empresa.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base
a Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a
organização seja entendida como uma disposição das partes (órgãos)
que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas
partes. Essa teoria da organização restringe-se à organização formal.
Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por
uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes
(órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se
verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente
(departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e
especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a harmonia do
11
conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da organização. Além do
mais, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff
(autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).
Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de
elementos da Administração (ou funções do Administrador), que
formam o chamado processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada
por meio dos princípios de Administração, uma espécie de receituário de
como o administrador deve proceder em determinadas situações.
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à teoria Clássica: a
abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando
de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais
capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; o
mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da
máquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da
organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as
críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar o fato de que a
ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clássica: Henry Fayol,
ênfase na estrutura, divisão do trabalho e especialização dos órgãos,
princípios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),
organização formal, sistema fechado e mecanicista, separação da
função administrativa das demais.
Estão percebendo como os temas seguem uma lógica?? Tentem lembrar
de filmes antigos, novelas de época, quando mostram os trabalhadores
nas grandes fábricas, as condições de trabalho, etc... Se tiver um
tempinho, vale à pena assistir ao filme "Tempos Modernos¨ de Charlin
Chaplin, é uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de
estudos maçantes e ao mesmo tempo, também estar estudando.
>2 AAORDAGEM $+MAN5STI,A
A abordagem humanística ocorre com a Teoria das Relações Humanas,
a partir da década de 30, graças ao desenvolvimento das ciências
sociais. A crise mundial causada pela grande depressão provoca uma
verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação da
Administração. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai
14
Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao erro
alternado a ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e
Fayol e a Teoria Clássica... Fique de olho, tá???
sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a organização
informal.
O grande marco desta teoria foi a chamada experiência de Hawthorne.
Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica da Western Eletric
Company, cujo objetivo era traçar uma relação a intensidade da
iluminação e a eficiência dos operários. Seu coordenador, Elton Mayo,
formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade
produtiva. Na 1ª fase, Mayo colocou lâmpadas de maior capacidade em
um dos grupos, ansiando pelo aumento da
produtividade. Um mês depois, nada aconteceu. Insistiu.
Trocou as lâmpadas por outras mais fortes, ainda sem
avisar aos participantes. Mais um mês, e nada. É nesse
momento que "cai a maçã em sua cabeça¨. Mayo inverte
o processo. Troca as lâmpadas por outras maiores, de
mesma intensidade, só que desta vez, comunica aos
participantes. Um mês depois, Eureca! A produção aumenta em mais de
20%. Mayo descobre, então, a influência do fator psicológico sobre a
produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2ª fase, coloca
junto ao grupo experimental uma supervisora (democrática) escolhida
pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a
influência do aspecto psicológico no trabalho. Passados alguns meses
Mayo descobre a existência de algo que iria revolucionar as teorias até
então existente: a organização informal.
Decorrências da experiência de Hawthorne:
1. Nível de produção é resultante da integração social, e não de sua
capacidade física. São as normas sociais e expectativas que orientam
sua eficiência.
2. Comportamento social dos empregados - os trabalhadores não agem
isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota
de produção é estabelecida e imposta pelo grupo.
1. Recompensas e sanções sociais - constatou-se que os operários que
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada
perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser
avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de
comportamento. O homo economicus dá lugar ao homem social.
4. Grupos informais - enquanto os Clássicos se preocupavam com os
aspectos formais da organização , os pesquisadores de Hawthorne se
concentravam nos informais (comportamento social, crença,
expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organização
composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal.
15
Chamamos de organização informal a reunião dos grupos informais.
Teoria ,&ássi!a Teoria das Re&a4?es $umana
* Trata a organização como uma
máquina.
* Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
* Autoridade centralizada.
* Linhas claras de autoridade.
* Especialização e competência
técnica.
* Acentuada divisão do trabalho
* Confiança nas regras e nos
regulamentos.
* Clara separação entre linha e staff
* Trata a organização como grupo de
pessoas.
* Enfatiza as pessoas.
* Inspirada em sistemas de psicologia
* Delegação plena de autoridade.
* Autonomia do emprego.
* Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas.
* Confiança nas pessoas.
* Dinâmica grupal e interpessoal
(Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas,- retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).
,R5TI,AS
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica.
2. Concepção ingênua e romântica do operário: seus autores
imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de
trabalho, imagem essa que não foi confirmada por pesquisas
posteriores.
3. Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organização
informal.
S+M=RIO
1. As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a
algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço
da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente,
porém, esta teoria surgiu como a Experiência de Hawthorne.
2. Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca o início
de uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a
preocupação voltada para a tarefa, para a estrutura e para a
preocupação com as pessoas.
3. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de
Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido
1+
dicionário da Administração: a integração social e o comportamento
social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o
estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase
nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das
pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam.
4. Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se
depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada
que leva as empresas a uma preocupação exclusiva com sua
sobrevivência financeira e necessidade de eficiência para o alcance de
lucros. Assim, os métodos convergem para a eficiência e não para a
cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o
conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos
individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profilático e
preventivo.
5. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas
funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir
bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social
(distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio
interno).
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relações
Humanas: Ênfase nas pessoas (romantismo), Experiência de
Hawthorne, Elton Mayo, homem social, motivação, organização
informal).
B2 AAORDAGEM NEO,L=SSI,A DA ADMINISTRAÇÃO
B212 Teoria Neo!&ássi!a
A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de dilapidar
as teorias até então existentes: a Abordagem Clássica (Administração
Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem Humanística, "quebrando¨a
parcialidade e as limitações de cada uma delas. Tem ênfase nos
princípios organizacionais e na administração teórica e prática.
Administra4.o !omo T'!ni!a So!ia&
Segundo seus autores (Drucker, O´Donnell...), a Administração é uma
ferramenta utilizada pelos gestores para "conseguir fazer coisas (atingir
objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos¨.
1-
rin!;"ios %ási!os da or3ani8a4.o
Segundo O´Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades:
Institucional
A - Divisão do trabalho, segundo níveis de administração Intermediário
Operacional

B - Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de uma
tarefa, ou departamentalização);
C - Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar a
tarefa inteira) à pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade,
avaliar e recompensar. Não há transferência da responsabilidade. Se
houvesse na delegação, teríamos transferência de atribuições e
substituição, em vez de delegação!
D - Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de
subordinados, sugerindo estruturas que variam de "altas¨ a
"achatadas¨, e:
E - Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as
decisões são tomadas.
ro!esso administrativo ou !i!&o administrativo
O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas do
administrador, que é constituído de quatro funções essen!iais básicas:
Planejar, organizar, dirigir e controlar.
A seqüência das funções do administrador forma o ciclo
administrati!o, a saber:
Planejamento
Controle Ciclo Administrativo Organização
16
- Cíclico
- Dinâmico
- Interativo
Direção
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma
contínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que
deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
Na realidade, as funções do administrador que formam o processo
administrativo são mais que uma seqüência cíclica, pois elas estão
intimamente relacionadas em uma interação dinâmica.
Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
Alguns autores entendem que o processo
administrativo é composto de CD fun4?es, o que
inclui a função de !oordena4.o. A principal
corrente, na qual me incluo, entende coordenação
como um tipo de sinônimo para direção. Não se
preocupe que não existe um pensamento "correto¨,
tratam-se de correntes de pensamentos e uma
questão nunca vai questionar se as funções são
quatro ou cinco. Por isso, não estranhe se alguma
questão tratar sobre coordenação, beleza?
São quatro funções essenciais:
A - Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O quê? Como?
Quando? Corres, onde a "definição¨ da situação futura (onde queremos
chegar?), análise da situação atual (onde estamos?), levantamento de
alternativas e o processo de tomada de decisões, culminando na
elaboração de políticas/diretrizes e estratégias, materializado em planos
(cursos pré-determinados de ação). Ele se dá em três níveis:
I - Estratégico - longo prazo, objetivo global, abrangente,
diretores;
II - Tático - médio prazo, departamental, intermediário,
gerentes;
III - Operacional - curto prazo, nível de execução.
Vale ressaltar que as demais funções ou fases são também
divididos em três níveis.
1.
*i#ue de O&(oE
Quando consideradas em um todo integrado, as funções
administrativas formam o processo administrativo.
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a
direção, a organização e o controle constituem funções
administrativas.
I!9or(a'(V
B - Organização: integrar recursos humanos, materiais e órgãos; alocar
recursos; dividir o trabalho segundo a especialização;
C - Direção: coordenar esforços, comunicar, motivar, liderar, e;
D - Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso
preestabelecido. Corresponde às seguintes sub-fases: definição de
padrões, observação, comparação e correção.
De!orr:n!ias da Teoria Neo!&ássi!a:
12 Ti"os de Or3ani8a4.o
Como decorrência da abordagem neoclássica, definimos os tipos de
estruturas organizacionais:
EST"#T#"AS T"A$I%I&'AIS:
A - Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é
indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando
contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade
linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e
comunicação formal linear.
Or3ani8a4.o Linear
20
B - *un!iona&: aplica o princípio funcional ou especialização.
Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta,
descentralização e supervisão técnica;
Or3ani8a4.o *un!iona&
C - Divisiona&: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre
quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base
nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir
um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui todos os
departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço
ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados
juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na
estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são
alocados em cada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser
feita por:
• produtos ou serviços
• por clientes
• por área geográfica
• por processos
EST"#T#"AS I'&(ATI(AS:
21
A $(r<(<ra d%:%$%o'a" H (a!bH! &Da!ada d $(r<(<ra por produtos, $(r<(<ra
por projetos o< unidades autocontidas. E$(a$ d'o!%'a)I$ $%g'%B%&a! a
!$!a &o%$aG <!a <'%dad d%:%$%o'a" &o!9o$(a d agr<9a!'(o d
d9ar(a!'(o$ 9ara (or'#5"a (o(a"!'( a<(o$<B%&%'( a B%! d 9rod<@%r
d(r!%'ado r$<"(ado o< $aKda.
As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem
como resposta das organizações as mudanças do ambiente, antes
estável, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previsão.
D - Estrutura matri!ia&) matri8 ou or3ani8a4.o em 3rade: é uma
estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização
(geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica).
Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes
simultaneamente.
É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da
organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se
reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para
atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para
atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente,
localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está
sendo desenvolvido).
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os
benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades
funcionais.
A ve&(a estrutura fun!iona&
A no!a estrutura )or e*ui)es
Figura 3 - A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes- retirada do
livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração.
22
Gr'(
Sr:%)o$ d
S<9or(
Sg<ro SaLd Sg<ro d
:%da
S<b$&r%)*o 7ro&$$a5
!'(o
7ro&$$a5
!'(o
Co'(ro"
T<a"%dad
A$$$$or%a
Co'(#b%"
A$$$$or%a
Lga"
C"%'(
Líder
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Cliente
E - ( "or e#ui"e7 fun!iona& !ru8ada : é composta de pessoas de
vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada
pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-
se à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam
uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem
multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a
constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação,
como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam
exaustivamente esta abordagem.
F - 6"or e#ui"e7 "ermanentemente: são constituídas como se
fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes
trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver
problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes
começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por
exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe.
Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a
abordagem divisional, porém com um número muito menor de
participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada
qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem
transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os
processos empresariais.
Figura 4 - A estrutura matricial- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
21

Orga'%@a)*o Trad%&%o'a"
Orga'%@a)*o Ma(r%&%a"

Diretor
Produço
;'da$
!inanças
R"
Produ(o A
7rod<(o 2
Produ(o C
Produto D
#r$os
!uncionais
#r$os
di%isionais
Presid&ncia
'(i)e M*+ico ,ene-ue)a .rasi)
;K&<"o$ do
2ra$%" SA
2ra$%"
Mo(or$ SA
;K&<"o$ da
;'@<"a SA
;'@<"a
Mo(or$ SA
;K&<"o$ do
MHM%&o L(d.
MHM%&o
Mo(or$ SA
;K&<"o$ d
CD%" SA
CD%"
Mo(or$ SA
Auto/0%eis
Mo(or$
Figura 5 - Estrutura matricial de uma empresa multinacional- retirada do livro do
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
G F Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções
principais da organização, transferindo-as para empresas separadas que
são interligadas através de uma pequena organização coordenadora,
que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald´s são
empresas organizadas em rede no mundo todo.
Figura 6 - A organização em redes- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
H F Or3ani8a4?es virtuais - As organizações
virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas
pelo fato de dispensarem escritórios convencionais,
prédios e instalações físicas. A organização virtual é
extremamente simples, flexível e ágil e totalmente
assentada na tecnologia da informação. Ela não tem
fronteiras definidas, e seu campo de atuação pode
ser alterado rápida e facilmente.
É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes
e não opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras,
vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum
lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon é a
maior livraria virtual do mundo.
I - Or3ani8a4?es (;%ridas
Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo
de estrutura departamental para todos os seus níveis hierárquicos. Na
realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas
estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos
24
Co!9a'D%a d
7rod<)*o =CorH%a>
Co!9a'D%a d
D%$(r%b<%)*o
=E$(ado$ U'%do$>
Co!9a'D%a d
D$%g'
=I(#"%a>
Co!9a'D%a d
7ro9aga'da
=E$(ado$ U'%do$>
Co!9a'D%a d
7rod<)*o
=2ra$%">
Co!9a'D%a
C'(ra"
de departamentalização: a funcional, matricial, etc. Grandes
organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou
mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível
intermediário e outros ainda no nível operacional.
B2>2 De"artamenta&i8a4.o
Como decorrência da Teoria Neoclássica, a Departamentalização
representa um ponto geralmente cobrado em concursos públicos.
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas,
"empresas¨ compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde
o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das
atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo.
Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial,
complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a
especialização das atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse
sentido, podemos entender a Departamentalização como uma
especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio
da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e
alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você
precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser
coordenadas.
O
entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização
corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de
atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com
intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de
Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a
25
As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são
as chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as
chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande
tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das
operações (como hospitais e universidades).
especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de
Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB.
Atenção ao fazer a prova!
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:
A - por *un4.o: corresponde à reunião de todos os especialistas
em um único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos
elementos que o compõe.
DIREÇÃO
DEP.
PROD
DEP.
SEGURANÇA
DEP.
COMERCIAL
É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,
onde se exige pouca flexibilidade.
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
• Menor custo; • Diminuição da cooperação interdepartamental;
• Facilidade de treinamento;
• Facilidade de coordenação;
• Possibilidade de priorização dos objetivos
departamentais em detrimento dos objetivos
globais.
• Definição de competências.
A - Por roduto ou Servi4o: divide a empresa em unidades de
produção. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é
exigida.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
PROD. A PROD. B PROD. C
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
• Aloca responsabilidades do produto
a um departamento;
• O sucesso do produto é o sucesso do
departamento;
• Aumento do custo, na medida em que se faz
necessária a presença de especialistas da
mesma área, "um por Departamento¨. Cada
órgão tem seu setor de Contabilidade, marketing
etc.
• Facilita a aplicação de mão-de-obra;
• Facilita a atividade-fim e a
cooperação interdepartamental.

2+
, - por =rea Geo3ráfi!a: indicada para empresas que cobrem
grandes áreas (multinacionais, por exemplo).
HOLDING
BRASIL CHILE VENZUELA
(A'TAGE'S $ES(A'TAGE'S
• Encoraja executivos; • Dificuldades de coordenação.
• Ajuste às condições de marcado;
D - por ro!esso: a Departamentalização corresponde à
seqüência do processo produtivo; Cada departamento é um centro de
produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que
demandam grandes investimentos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
FASE 1
ENROLAMENTO
FASE 2
PRÉ-MONTAGEM
FASE 3
MONTAGEM
E - por roGeto: indicado para empresas que produzem por
"encomendas¨, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada
produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade
do requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
PROD.
A
PROD.
B
PROD.
C
2-
A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda
do cargo, quando o produto fica pronto.
* - por outros !rit'rios - utilizada quando os critérios
apresentados são insuficientes para o enquadramento das atividades
(onde alocar os responsáveis pelo "cafezinho¨?). Nesses casos costuma-
se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de
trabalho (podendo, então, absorvê-las).
A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens
e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.
Tipos de
departamentalização
Características ,anta$ens Des%anta$ens
FUNCIONAL Agr<9a!'(o 9or a(%:%dad$ o<
B<')I$ 9r%'&%9a%$. D%:%$*o do
(raba"Do 9or $9&%a"%dad. A<(o5
or%'(a)*o. I'(ro:r$*o.
U(%"%@a)*o d 9$$oa$ r&<r$o$
$9&%a"%@ado$. AdC<ada 9ara
a(%:%dad &o'(%'<adaA ro(%'%ra
$(ab"&%da a "o'go 9ra@o.
7C<'a &oo9ra)*o
%'(rd9ar(a!'(a". Co'(ra5
%'d%&ada 9ara &%r&<'$(W'&%a$
a!b%'(a%$ %!9r:%$K:%$
!<(#:%$.
7RODUTOS
OU SER;IÇOS
Agr<9a!'(o 9or r$<"(ado$ C<a'(o a
9rod<(o$ o< $r:%)o$. D%:%$*o d
(raba"Do 9or "%'Da$ d
9rod<(o$8$r:%)o$. Ê'Ba$ 'o$
9rod<(o$ $r:%)o$. Or%'(a)*o 9ara
r$<"(ado$.
DB%' r$9o'$ab%"%dad$ 9or
9rod<(o$ o< $r:%)o$A Ba&%"%(a'do a
a:a"%a)*o do$ r$<"(ado$. M"Dor
&oord'a)*o %'(rd9ar(a!'(a".
Ma%or B"M%b%"%dad. Fa&%"%(a
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26
*ORÇA9TARE*A
É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de
recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. É
composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: "Comissão
do orçamento¨, onde são reunidos os Secretários de Planejamento,
Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema,
todos retornam às suas funções de origem.
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Ida"br(o. Introdução à Teoria Geral da Administração.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar
a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a
separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de
coordenação de difícil solução.
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse
problema:
a) rin!i"io de Maior +so: O departamento que mais uso fizer
de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
b) rin!;"io de Maior Interesse: O departamento que mais
interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la,
porque se torna proficiente nela.
c) rin!;"io de se"ara4.o do ,ontro&e: As atividades de
controle devem ser autônomas, independentes e separadas
das atividades que estão sendo controladas.
d) rin!;"io da Su"ress.o da ,on!orr:n!ia: Deve-se
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um só departamento, para evitar a
rivalidade interdepartamental.
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado
de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a
"Departamentalização combinada¨.
2.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode
desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de
níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior
número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).
 ,adeia de ,omando
A !adeia de !omando é uma linha única de autoridade
2
que vai do
topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se
reporta a quem na empresa.
O princípio da unidade de !omando ajuda a
preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele
determina que cada pessoa deve ter apenas um
superior a quem se reportar diretamente. Se a
unidade de comando for quebrada, o funcionário pode
ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes
vindas de diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando
têm hoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos
avanços da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos
funcionários.
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais
produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem
estar se tornando minoria.
 Am"&itude de !ontro&e
A amplitude administrativa ou amplitude de controle
significa o número de empregados que se devem
reportar a um administrador. Determina quanto um
administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle,
maior é o número de subordinados para cada
administrador, e vice-versa.
A am"&itude administrativa estreita provoca custo administrativo
maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número
menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem
maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia
e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a
produzir estruturas a&tas e a&on3adas, com mais níveis hierárquicos,
comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os
2
A<(or%dad $ rBr ao$ d%r%(o$ %'r'($ a <!a 9o$%)*o ad!%'%$(ra(%:a 9ara dar ord'$ $9rar C< "a$
$?a! obd&%da$. 7ara Ba&%"%(ar a &oord'a)*oA &ada 9o$%)*o ad!%'%$(ra(%:a H &o"o&ada ! <! "<gar 'a
&ad%a d &o!a'doA &ada ad!%'%$(rador r&b <! gra< d a<(or%dad 9ara ra"%@ar $<a$ r$9o'$ab%"%dad$.
10
diferentes grupos.
Ao contrário, a am"&itude de !ontro&e &ar3a permite custos
administrativos menores, porque existem menos administradores para
cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são
mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o
administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de
subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais
habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para
exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de
seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir
estruturas or3ani8a!ionais mais %ai<as e a!(atadas, nas quais o
número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação
direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da
organização.
Or3ani8a4?es a&tas e or3ani8a4?es a!(atadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina
se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.
 ,entra&i8a4.oHDes!entra&i8a4.o
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a
autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na
base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no
topo da organização.
11


Orga'%@a)*o Ea"(aF
=:r(%&a"%@ada>
Orga'%@a)*o Ea&Da(adaF
=Dor%@o'(a"%@ada>
Uma estrutura achatada tem uma
amplitude geral ampla, dispersada e
tem poucos níveis hierárquicos,
apresentando um formato
horizontalizado
Uma estrutura alta produz uma estrutura
geral estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando um formato verticalizado.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa
nos níveis operacionais mais baixos.
Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas
empresas.
As principais vantagens da centralização são um melhor método de
controle e redução de custos.
As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e
as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da
autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que a
autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real.
 *orma&i8a4.o
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada,
seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e
como deve ser feito.
Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas
de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.
Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente
não programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade
para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual é
inversamente proporcional à programação do comportamento pela
organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do
funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado.
12

Descentralizam-se as decisões de
operações e centraliza-se o
controle dos resultados.
A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários
adotarem comportamentos alternativos como também elimina a
necessidade de eles buscarem alternativas.
Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão
dos corretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande
autonomia para decidir quando comprar ou vender as
ações negociadas.
Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a
"Departamentalização combinada¨.
S+M=RIO
1 -A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos
e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e
distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros
conceitos válidos e relevantes.
2 - É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na
prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos
postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração,
ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.
3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica
social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça,
além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os
aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das
organizações.
4 - Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização,
direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam
o processo administrativo.
5 - A organização formal apresenta cinco características, a saber:
divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa
e racionalismo da organização formal. Para atender a essas
características que mudam de acordo com as organizações, a
organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear,
funcional e linha-staff.
6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a organização
pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior
número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal
11
(proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja,
Departamentalização).
7 - A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento
adequados das atividades necessárias à organização em departamentos
específicos. Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos:
por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por
projetos, ou por ajustamento funcional.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter
Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do
administrador, Processo Administrativo, departamentalização.
B2B2 ADMINISTRAÇÃO OR OAIETIJOS
A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados
constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático
e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração
por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma
abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base
para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano,
remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu
superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
*i<a4.o de O%Getivos:
14
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de
uma organização estabelecem metas para suas administrações, no
início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal
da empresa, em consonância com as metas gerais da organização,
fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências
egocêntricas de grupos existentes na organização.
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão.
d) Melhoram as possibilidades de previsão do
futuro. A organização deve dirigir o seu destino,
em vez de submeter-se às fatalidades ou ao
acaso.
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos
ajudam a orientar e prever a sua distribuição
criteriosa.
,i!&o da AO
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um
ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de
retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
(O ciclo da APO, pág. 200 - retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.).
15
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A:a"%a)*o do$ r$<"(ado$ a"&a')ado$ !
&o!9ara)*o &o! o$ ob?(%:o$ d9ar(a!'(a%$
Cogestão/ Gestão participativa
(O processo participativo e democrático de APO - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).
,R5TI,AS
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre subordinados
• Aprovação de objetivos incompatíveis
• Papelório em excesso
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que
sobre resultados mais importantes
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
RES+MO
1 - Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da
APO, apesar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser
definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posição, interligação entre os vários objetivos
departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados,
contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação
atuante das gerências e dos subordinados, apoio intensivo do staff,
principalmente durante os primeiros períodos.
2 - Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de
objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.
1+



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D$!9'Dar
a$ (arBa$
Retorno
Retorno
3 - A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os
autores.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos
estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados,
estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua
interligação, avaliação dos resultados, revisão e reciclagem dos planos.
@2 AAORDAGEM ESTR+T+RAL DA ADMINISTRAÇÃO
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma
bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes
o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século
das burocracias, pois achava que essas eram as organizações
características de uma nova época, plena de novos valores e de novas
exigências.
As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência
da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e
das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma
reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos
e os parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e
injustas do início da Revolução Industrial.
Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por
todos os tipos de organização e o século XX representa o século da
burocracia.
Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a
teoria administrativa - até então introspectiva e voltada apenas para os
fenômenos internos da organização - ganhou uma nova dimensão por
meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-
organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e
limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituída por
uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com
outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a
abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem
Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a
1-
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista,
preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e
os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações
burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia.
ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas
variáveis.
Dica: O Modelo Burocrático de Max Weber é um dos mais cobrados em
concursos, juntamente com Abordagem Clássica de Taylor e Fayol.
Assim, muita atenção ao próximo tópico que vamos começar a estudar
agora.
@212 MODELO A+RO,R=TI,O DE ORGANI0AÇÃO
A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-
Burocrático, surge como resposta à necessidade de um modelo
organizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas
(processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser
aplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo à
indústria). Corresponde a uma forma de organização que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos fins (objetivos)
pretendidos.
Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de
sociedade e autoridade:
A - Sociedade tradicional, onde predominam as características
patriarcais (a família, por exemplo);
A - Sociedade carismática, onde predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e;
, - Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes
empresas, exércitos).
Suas "rin!i"ais !ara!ter;sti!as s.o:
1 - Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares;
2 - Caráter legal das normas e regulamentos - assim como a tradição
legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-
se em normas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma
constituição própria;
3 - Caráter formal das comunicações - na burocracia todas as
comunicações são feitas por escrito, com vistas à comprovação e à
padronização;
4 - Impessoalidade nas relações - a administração nas burocracias é
efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funções. A obediência é impessoal; não é
prestada em consideração à pessoas do chefe, e sim do cargo que
ocupa;
5 - Rotinas e procedimentos padronizados - a burocracia é uma
organização que fixa regras e normas técnicas para desempenho do
cargo, reeducando a conduta de seus membros;
16
6 - Meritocracia - a admissão, transferência e remoção dos funcionários
são baseadas no mérito e na competência técnica, e não em critérios
particulares e arbitrários.
7 - Especialização da administração - o que se deseja é a
profissionalização de todos os membros, com distinção das atividades
de gerência das de execução.
A %uro!ra!ia ' %aseada
em:
,onse#K:n!ias
"revistas:
O%Getivo:
1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das
comunicações.
3. Divisão do trabalho.
4. Impessoalidade no
relacionamento.
5. Hierarquização da
autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e
mérito.
8. Especialização da
administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do
funcionamento.
Previsibilidade do
comportamento humano.
Padronização do
desempenho dos
participantes.
Máxima eficiência da
organização.
(As características da burocracia segundo Weber- retirada do livro do
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração.)
Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras,
formalismo e excesso de papelório, entretanto, para Weber, o termo
burocracia significa a Organização por Excelência, ou seja, o melhor dos
mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, é na
verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremos
logo adiante. Lembre disso!!!
Janta3ens da %uro!ra!ia
Ybr :%< ra@I$ 9ara M9"%&ar o a:a')o da b<ro&ra&%a $obr a$ o<(ra$ Bor!a$
d a$$o&%a)*o.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
12 Ra!iona&idade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
>2 re!is.o na defini4.o do !ar3o e na o"era4.o, pelo
conhecimento exato dos deveres;
1.
B2 Ra"ide8 nas de!is?es, pois cada um conhece o que deve ser feito e
por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais
preestabelecidos.
Disfun4?es 6LdefeitosM7 da %uro!ra!ia
1 - Interna&i8a4.o das re3ras e a"e3o aos re3u&amentos - existe
quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os
objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser
alcançado. O funcionário se torna um especialista em
normas;
2 F E<!esso de forma&ismo e "a"e&/rio - a
necessidade de documentar todas as comunicações
conduz à tendência ao excesso de papelório;
3 - Resist:n!ia a mudan4as - como tudo é
padronizado e previsto com antecipação, o funcionário se
acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito
de seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo
que desconhece, tornando-se indesejável.
4 - A %ase do "ro!esso de!isoria& - quem toma decisões é aquele
que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o
tema. A "co-gestão¨ passa longe...
5 - Su"er!onformidade Ns rotinas - com o tempo, as regras tendem
a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no
comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo.
Perde iniciativa, criatividade e inovação.
6 - Difi!u&dade no atendimento a !&ientes - todos os clientes são
atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas,
fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o descaso. A
burocracia fecha-se em si mesma.
Dica: As disfunções são muito cobradas em concursos. É importante
que você lembre na hora da prova que não existe organização
totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível, que a
burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou grande
resistência às mudanças e conflitos com o público.
DIMENSOES DA A+RO,RA,IA
Não há um único tipo de burocracia. Existem graus de burocratização,
variando em um continuum que vai do excesso à escassez. O grau é
determinado pelas dimensões da burocracia (divisão do trabalho,
hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:
40
Escasse- de .urocrati-aço E+cesso de .urocrati-aço
A9adr%'Da!'(o EM&$$o d
EM%gN'&%a$
Fa"(a d $9&%a"%@a)*oA S<9r$9&%a"%@a)*o
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D$ord! EB%&%N'&%a R%g%d@
(Os graus da burocratização, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração).
,R5TI,AS
1- Indicada para situações que exigem pouca criatividade, rotineiras,
pois devido à padronização das rotinas e à estrutura verticalizada, o
funcionário dispõe de pouca liberdade;
2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar
a influência dos fatores extrínsecos, a burocracia tende a ser um
sistema hermético, não os considerando;
3 - É uma teoria mecanicista, na medida em que considera a
organização com um arranjo rígido e estatístico de peças,
neglicenciando a organização informal.
S+M=RIO
1 - A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração,
por volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria
administrativa e apresentavam sinais de obsolescência para sua época.
2 - Embora as origens da burocracia remontem à Antigüidade
histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem
três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças
religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação - a
tradicional, a carismática e a burocrática -, esta última apresenta um
aparato administrativo que corresponde à burocracia.
41
S")*o 9ro!o)*o d 9$$oa"
Rgra$ rg<"a!'(o$
For!a"%@a)*o da$ Co!<'%&a)I$
I!9$$oa"%dad
D%:%$*o do (raba"Do
3 - O modelo burocrático de Max Weber foi estudado e analisado em
todas as suas características, no sentido de se buscar a inspiração par
uma nova teoria administrativa.
4 - O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das
burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo,
racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da
organização e os dilemas da burocracia, apontados por Weber,
constituem problemas que a burocracia não consegue resolver
adequadamente.
5 - Merton definiu as disfunções do modelo burocrático weberiano e
notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levam à
ineficiência da organização.
6 - Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente,
trazendo à tona a burocracia como um sistema em transações
ambientais.
7 - Igualmente, Goudner verificou graus de burocratização nas
organizações. Assim, o modelo proposto por Weber é um modelo ideal
de burocracia e não o modelo absoluto.
8 - Uma apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que,
apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é uma das
melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a
várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX.
Dica: Comparando o que estudamos até agora, percebemos que Taylor
procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho, e sua
maior contribuição foi para a gerência; Fayol teve sua maior
contribuição para a direção e Weber teve sua maior contribuição para a
organização como um todo. Vemos que, todos os três se preocupavam
com os componentes estruturais da organização.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrático: Max
Weber, ênfase na estrutura, burocracia = organização por excelência,
homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos,
previsibilidade, hierarquização da autoridade.
@2>2 Teoria Estrutura&ista
Já sabemos, então, que a Teoria das Relações Humanas tentou
introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma
filosofia humanística a respeito da participação do homem na
organização. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clássica, por
outro não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a
pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia não teve condições de
ultrapassar esse impasse.
42
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.
Representa uma visão crítica da organização formal.
A So!iedade de Or3ani8a4?es
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos
sociais para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma
forma como os grupos sociais interagem entre si, também interagem
sobre si as organizações.
Etizioni visualiza uma revolução da organização com novas formas
sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e
alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz
uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a
depender mais intensamente.
As organizações constituem a forma dominante de instituição da
moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente
padrão de vida. Cada organização é limitada por recursos escassos e
por isso não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que
surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos.
A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela
alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são
as chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as
chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande
tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operações
(como hospitais e universidades).
Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos
desafios que essas impõem à análise organizacional.
O (omem or3ani8a!iona&
Enquanto a Teoria Clássica caracterizava o homo economicus e a Teoria
das Relações Humanas o "homem social¨, a Teoria Estruturalista
focaliza o "homem organizacional¨: o #ue desem"en(a diferentes
"a"'is em várias or3ani8a4?es2
41
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na
constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de
que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características
básicas do estruturalismo.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-
sucedido em todas as organizações precisa ter algumas características
de personalidade, como permanente desejo de realização, capacidade
de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerância às frustrações.
As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as
pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de
poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas
ocupam certos papéis
3
. Como cada pessoa pertence a vários grupos e
organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e
suporta grande número de normas e regras diferentes.
Aná&ise das Or3ani8a4?es
Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizaram uma análise
organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a
análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir
de uma abordagem múltipla que leva em conta os fundamentos da
Teoria Clássica, da Teoria das relações Humanas e da Teoria da
Burocracia.
Essa abordagem múltipla envolve:
1. Tanto a organização formal como a informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas
sociais e simbólicas;
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;
4. Todos os diferentes tipos de organizações;
5. A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional.
O%Getivos Or3ani8a!ionais
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos
específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo
organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir.
É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o
objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é
incorporado à organização como algo real e atual.
A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos
propostos. A competência da organização é medida pelo volume de
recursos utilizados para realizar a produção.
Algumas das funções dos objetivos organizacionais são a apresentação
de uma situação futura, a constituição de uma fonte de legitimidade,
servir como padrões e como unidades de medidas para verificação e
comprovação da produtividade da organização.
Am%iente e Estrat'3ia Or3ani8a!iona&
1
Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa.
44
As organizações existem em um contexto que chamamos de ambiente.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os
estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que
formam a sociedade.
A organização depende de outras organizações para seguir o seu
caminho e atingir os seus objetivos. Assim, passam a se preocupar não
somente com a análise organizacional, mas também com a análise
interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as
relações externas entre uma organização e outras organizações no
ambiente.
O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para
abrir a negociação a uma gama muito mais ampla de agentes e forças.
A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobras
no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos
interesses afetados por suas ações.
Para os estruturalistas essas estratégias podem ser de competição e de
cooperação. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de
poder existente na organização.
Dica: A interação entre a organização e o ambiente torna-se
fundamental para a compreensão do estruturalismo.
,onf&itos
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar.
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são
elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma
organização. O propósito da administração deve ser o de obter
cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito
possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.
,R5TI,AS
1. No estruturalismo coexistem duas tendências teóricas marcantes:
a integrativa e a do conflito. O estruturalismo conduz a uma ampla
visão de que os conflitos e os antagonismos não podem ser relegados à
esfera de atritos interpessoais: sua compreensão exige uma atenção
maior à sua base, que é a estrutura organizacional e societária.
45
As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos
ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que esse fique
adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é adaptativa,
enquanto a segunda constitui um processo político de influenciar ou
negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo.
2. O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e
do estudo e da análise das organizações formais. O importante é que a
análise organizacional pode ser feita no nível de sociedade (ou
macronível) no nível intergrupal ou ainda no nível interpessoal
(micronível). As organizações fazem parte de uma sociedade mais
geral, interagindo com ela e intercambiando influências recíprocas.
3. As tipologias das organizações utilizadas pelos estruturalistas são
criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de
se basearem em uma única variável ou aspecto básico. Sua
aplicabilidade e validade são problemáticas. As tipologias usadas são
simples e unidimensionais, reduzindo as organizações a uma única
dimensão para poder comprá-las entre si.
4. A Teoria Estruturalista é denominada "teoria da crise¨, pois tem
mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações
complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas são
críticos e revisionistas, procurando localizar nas organizações o núcleo
de suas problemáticas.
S+M=RIO
1. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como
um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da
Burocracia que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria
Clássica e pela de Relações Humanas.
2. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia
Organizacional) procuram interelacionar as organizações com seu
ambiente externo, que é a sociedade maior. Surge um novo conceito de
sociedade e um novo conceito de homem: o homem organizacional que
desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes.
3. A análise das organizações é feita dentro de uma abordagem
múltipla e globalizante, que é facilitada com a utilização de tipologias
organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres:
Etizioni, Blau e Scot sugerem tipologias simples e unidimensionais para
analisar e compreender as organizações.
4. Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas
estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das
organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são
eficazes e bem-sucedidas.
5. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do
ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas
abertos em constante interação com seu contexto externo.
6. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões
e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja
resolução conduz a organização à inovação e à mudança.
4+
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Estruturalista:
Etizioni, Blau e Scot, ênfase na estrutura organizacional, nas pessoas e
no ambiente, "o todo é maior que a soma das partes¨, homem
organizacional, contexto ambiental e inclusão de variáveis externas,
organizações como sistemas abertos.
D2 AAORDAGEM ,OMORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
6AE$AJIORISTA7
Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administração, com
enfoque no chamado "comportamento organizacional¨. Traz uma
nova concepção sobre organização: ela se constituiria em um
sistema social cooperativo. Partindo da premissa que o homem é
social, ele se juntaria a outras pessoas para alcançar objetivos que
sozinho não conseguiria, superando limitações e desenvolvendo
habilidades e aptidões.
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em
função do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência
das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a abordagem
comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais,
e, mais especificamente da psicologia organizacional.
1212 TEORIA ,OMORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das
pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se
necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas
fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer
as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Primeiramente, você sabe o que é motivação?
O termo motivo vem do elemento
4-
Daí vem a ação de mover, isto é, motivação.
A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à
pergunta:
 Por que você escolheu administração?
 Por que você preferiu esta Universidade?
 Por que optou pelo período noturno?
 Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras?
 Por que tem preferência pela matemática?
Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar
uma ação. Depois, alguém lhe pergunta:
 Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o
dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana?
A resposta à essa pergunta diz respeito à "ersist:n!ia da a4.o2
A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse
comportamento.
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta
do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal,
que poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas
que os levam a agir
Apesar das dificuldades - estudar à noite, dificuldade de trânsito,
tarefas, pesquisas aos sábados e domingos, você ,ONTIN+A2
Você é )ersistente.
46
Direção
Persistência da ação
A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você
esteja interessado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser
"teimosa¨ e levá-lo a persistir a alcançar o objetivo.
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o
conhecimento do que a provoca e dinamiza.
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de
maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.
Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o
comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto
à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento
para obter satisfa4.o . Sob esse ponto de vista, muitas teorias
procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as
pessoas.
A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno
conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir
e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e,
simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto
organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se
reciprocamente.
Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento
pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos
organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não
estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los.
Se não houver um !om"rometimento sin!ero das pessoas e do
grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção.
Certamente não serão atingidos, pois faltará o gás necessário.
As chamadas "Teorias das Necessidades¨ partem do princípio de que os
motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua
motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem
dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes,
outras não.
4.
7$$oa$ Ob?(%:o$
'o/pro/eti/ento

A !o(%:a)*o M%$( d'(ro da$
9$$oa$ $ d%'a!%@a &o! a$
'&$$%dad$ D<!a'a$.

,i!&o motiva!iona&
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo
motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O
organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse
equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede
lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for
devidamente satisfeita.
A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um
consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da
necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico
anterior.
Figura 1. O Processo motivacional. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as
pessoas.
A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da
necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio
dinâmico do organismo.
Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante
rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de
alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo
mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais
sofisticadas, como a de auto-realização, exige um processo que envolva
quase toda uma vida humana.
50
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O
gerente deve conhecer o potencial interno de motivação
de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente
de trabalho as condições externas para elevar a
satisfação profissional e o comprometimento.
Nem sempre o ciclo motivacional se completa.
Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar
a satisfação total ou parcial de uma
necessidade.

E$(ado d
C<%"Kbr%o

N&$$%dad

T'$*o

Co!9or(a!'(o
Sa(%$Ba)*o da
'&$$%dad
R(or'o ao $(ado d C<%"Kbr%o a'(r%or
Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras
diferentes:
 Satis+ação da necessidade: com descarga da tensão e retorno
ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se
fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do
seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma
promoção e a consegue após algum tempo.
 ,rustração da necessidade: quando alguma barreira impede a
satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém
o estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é
bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfação da
necessidade e provocando um estado de frustração. É o caso de
um indivíduo que sonha com uma promoção e não consegue
alcançá-la até o final de sua vida profissional.
 %om)ensação da necessidade: quando a necessidade não é
satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo.
O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e
o indivíduo encontra um substituto para aliviar a tensão ou
reduzir a insatisfação. É o caso de um indivíduo que sonha com
uma promoção e como compensação ganha apenas um aumento
razoável de salário.
$ierar#uia das ne!essidades de Mas&oP:
A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na
hierarquia das necessidades humanas.
Antes de estudarmos a "Hierarquia das Necessidades de Maslow¨,
gostaria de tecer breves comentários sobre uma palavra: necessidade.
A palavra necessidade vem dos elementos:
Necessidade é uma força (que ainda não ! ou est") à busca de um
objetivo ou de alguma coisa que se#a satisfatória.
51
Negação, não, ausência
Verbo latino que significa ser ou estar
Você não pode falar em necessidade de poder, se a pessoa não est"
movida (motivada) à procura desse objetivo, a fim de completar um
desejo, uma carência.
Só tem necessidade de pão o indivíduo que tem fome e o pão completa
uma carência.
O psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das
necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em função da
ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo.
Assim, quando o indivíduo tem uma necessidade insatisfeita, ele será
impulsionado a satisfazê-la.
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação
e importância.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes,
enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
 'ecessidades +isiol-.icas/ constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, como as necessidades de
alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio
ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie).
As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou
básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a
sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o
momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma
constante busca da satisfação das necessidades elementares, mas
inadiáveis. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria
subsistência e existência do indivíduo.
Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes
gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica
é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita,
ela domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não
tem outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando
52

come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma
motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão
insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o
comportamento das pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na
pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano.
 'ecessidades de se.urança$ Constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo real ou
imaginário, físico ou abstrato: a busca de
proteção contra a ameaça ou provocação, a fuga
ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de
um mundo ordenado e previsível são
manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no
comportamento humano quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões
gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática
imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de
insegurança entre as pessoas.
 'ecessidades sociais/ São as necessidades de associação, de
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de
amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se
encontram relativamente satisfeitas. Quando as
necessidades sociais não estão suficientemente
satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica
e hostil com relação às pessoas que a cercam.
 'ecessidades de estima/ são as necessidades relacionadas com
a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e
de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração.
51

I'$a(%$B%(aG Do!%'a d%r)*o
do &o!9or(a!'(o
Sa(%$B%(aG 7a$$a5$ 9ara
o<(ro 'K:" d '&$$%dad
 'ecessidades de auto-reali0ação/ são as mais elevadas, as
que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades
levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se
desenvolver continuamente ao longo da vida.
irQmide das ne!essidades de Mas&oP
Figura 2. A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação. CHIAVENATO,
Introdução à Teoria Geral da Administração.
%7 Teoria dos *atores de $er8%e3
Já exercitamos bastante sobre a teoria de Maslow... Vamos agora
conhecer a Teoria dos fatores (i3i:ni!os e motiva!ionais de
$er8%er3.
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 - *atores (i3i:ni!os ou fatores e<tr;nse!os são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivíduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta
na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma
atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem
54


A<(o
ra"%@a)*o
Esti/a
Sociais
Se$urança
Necessidades !isio)0$icas
Z Tra1a)(o criati%o e desa2iante
3 Di%ersidade e autono/ia
3 Participaço nas decis4es
3 Responsa1i)idade por
resu)tados
3 Or$u)(o e recon(eci/ento
3 Pro/oç4es
3 A/i-ade dos co)e$as
3 Interaço co/ c)ientes
3 Gerente a/i$5%e)
3 'ondiç4es se$uras de tra1a)(o
3 Re/uneraço e 1ene26cios
3 Esta1i)idade no e/pre$o
3 Inter%a)os de descanso
3 'on2orto 26sico
3 "or5rio de tra1a)(o ra-o5%e)
mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais,
liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras,
isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu
trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou
precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.
2 - *atores motiva!ionais ou fatores intr;nse!os) são os
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo,
pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de
auto-realização.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação.
Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg
chama-os também de fatores satisfa!ientes2
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional.
55
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e
preventivos: eles apenas evitam a insatisfa4.o, mas não
provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios
higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas
não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados
com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores
insatisfa!ientes.

E:%(a! %'$a(%$Ba)*o
7ro:o&a! %'$a(%$Ba)*o

7ro:o&a! $a(%$Ba)*o
E:%(a! a $a(%$Ba)*o
Para ele, "o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação,
mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto
da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e
não a satisfação¨.
*atores Motiva!ionais
1 Satis+acientes7
*atores $i3i:ni!os
1 Insatis+acientes
,onteRdo do ,ar3o ,onte<to do ,ar3o
6 ,omo o indiv;duo se sente em
re&a4.o ao seu ,ARGO7
6,omo o indiv;duo se sente em
re&a4.o N EMRESA7
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais
Figura 3 - Fatores motivacionais e fatores higiênicos, CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
5+
N&$$%dad$ d
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Motivacionais
Higiênicos
Figura 4 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg,
CHIAVENATO, Idalberto. %ntrodução & Teoria 'eral da (dministração
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
 Teoria S e Teoria T
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X),
e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
2ressu)osiç3es da Teoria 4 2ressu)osiç3es da Teoria 5
* As pessoas são preguiçosas e
indolentes.
* As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer.
* As pessoas evitam trabalho. * O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou descansar.
*As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
* As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
* As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
* As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.
* As pessoas são ingênuas e sem
iniciativa.
* As pessoas são criativas e
competentes.
(Quadro 5 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a
respeito da natureza humana,- retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).

Desses estilos de administração surgem, respectivamente, liderança
autocrática e liderança democrática.
5-
Necessidades do
e$o =$(%!a>
Necessidades sociais
Necessidades de se$urança
Necessidades 2isio)0$icas
Dica: As teorias X e Teoria Y de McGregor sempre caem em prova!
Fique de olho!!
O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle do
comprometimento humano, através do exercício da autoridade e o da
liderança Y é o da criação de condições tais que levem os membros da
organização a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus
esforços no sucesso da empresa.
A teoria S levanta as seguintes suposições sobre o
comportamento humano:
1. Os seres humanos, em geral, não gostam de
trabalho e procuram evitá-lo.
2. Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas,
controladas, dirigidas e ameaçadas até com punições.
Só assim a empresa conseguirá das pessoas os esforços adequados a
fim de alcançar produtividade.
3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam
evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de
tudo, segurança.
4. O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança.
5. As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes,
ingênuas, charlatãs e demagogas.
Sobre a teoria T) a gerência faz as seguintes suposições sobre o
comportamento humano:
1. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios
de se conseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem
exercerá autodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se
dedica.
2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias
não só a aceitar, mas também a solicitar responsabilidades.
3. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades
intelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente.
4. A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais
e métodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor
seus objetivos.
 Sistemas de Administra4.o
Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual
não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias.
Ao contrário, a Administração nunca é igual e pode assumir feições
diferentes, dependendo das condições internas e externas da
organização.
56
Likert propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo
quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de
Likert).
Siste/as de Ad/inistraço
,ari5%eis principais
7
Autorit5rio8
'oerciti%o
9
Autorit5rio8
.ene%o)ente
:
'onsu)ti%o
;
Participati%o
Processo Decisoria) To(a"!'(
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Siste/a de
'o/unicaç4es
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Interpessoais
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Siste/as de
Reco/pensas e
Puniç4es
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Related Interests

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(Os quatro sistemas administrativos segundo Likert - retirada do livro
do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração.).
CRÍTICAS
1- Embora os autores da Teoria Comportamental marquem
definitivamente a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela
"psicologização¨ de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas,
entretanto o importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo
mais importante da organização.
2 - Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas
descrevem as características do comportamento organizacional mas não
dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação
prática.
5.
3 - Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não
absolutas.
4 - Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as
diferenças individuais de personalidade das pessoas. Foram
desprezados os aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações
individuais da realidade.
RESUMO
1 - Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposições acerca da
motivação humana. Quanto mais o administrador conhecer os
mecanismos motivacionais das pessoas, melhor será a adequação de
sua gestão.
2 - Os estilos de administração são apresentados por McGregor através
dos dois extremos que são as teorias X e Y, enquanto Likert propõe
quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário
explorador até um sistema participativo grupal eminentemente
democrático.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Comportamental:
Behaviorismo, ênfase nas pessoas, entretanto em um contexto
operacional mais amplo, motivação humana, Hierarquia das
necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Mc
Gregor e as teorias "X¨ e "Y¨ , Likert.
D2>2 TEORIA DO DESENJOLJIMENTO ORGANI0A,IONAL 6DO7
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o
aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo
prazo com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em
equipe, na cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment
(fortalecimento das equipes).
Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T
'roups )Training 'roup*, dentro da nova concepção do homem (o
homem administrativo), que passa de ultra-simplificado a complexo.
Nesse momento, visa-se a exploração de todas as suas faculdades e
habilidades. O desenvolvimento das habilidades interpessoais
(humanas) é apontado como mecanismo de mudança. O que se deseja
é que a empresa tenha capacidade inovadora, adquirida através da
mudança de sua cultura (modus vivendi; crenças, valores, hábitos e
tradições).
+0
O +esenvolvimento ,rgani-acional )+,* é uma abordagem de
mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a
natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Em suma, o DO
enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional.
Mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e
revitalizar a organização.
French e Bell definem o DO como "um esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de
resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente
através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da
cultura nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal - com a assistência de um consultor- facilitador e a
utilização da teoria e tecnologia das ciências aplicadas ao
comportamento, incluindo ação e pesquisa¨. Essa definição inclui vários
aspectos importantes, como:
1. 2rocesso de solução de 2roblemas/ Referem-se aos
métodos através dos quais a organização tenta resolver as ameaças e
oportunidades em seu ambiente.
2. 2rocessos de "eno!ação: referem-se às maneiras pelas
quais os administradores adaptam seus processos de solução de
problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos
organizacionais de auto-renovação, tornando os administradores mais
capazes de adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos
problemas e oportunidades que surgem.
3. Administração 2artici)ati!a: Outro objetivo do DO é o
compartilhamento da administração com os funcionários. A
administração participativa significa que os administradores colocam
abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários assumirem um
papel maior no processo de tomada de decisões. Para alcançar essa
mudança, os administradores devem conscientemente mudar a cultura
organizacional, através do compartilhamento de atitudes, crenças e
atividades.
4. $esen!ol!imento de e*ui)es e +ortalecimento
1em)owerment dos +uncion6rios. Criar equipes e atribuir
responsabilidade e autoridade aos funcionários são elementos vitais da
administração participativa. Dar força e autoridade às pessoas para que
elas se sintam responsáveis pela mudança.
5. 2es*uisa-ação: Refere-se à maneira pela qual os agentes de
mudança de DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais
de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer essas
melhorias. Isso significa que a ação de intervenção do DO é decorrência
do diagnóstico efetuado pela pesquisa. A ação é específica para cada
necessidade diagnosticada. A pesquisa-ação envolve:
• Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipe.
+1
• Obtenção de dados para apoio ao (ou rejeição do)
diagnóstico.
• Retroação de dados aos participantes da equipe.
• Exploração dos dados pelos participantes para busca de
soluções.
• Planejamento da solução-ação apropriada ao diagnóstico.
• Execução da solução-ação.
T7cnicas de $&
As principais técnicas de DO são:
• TREINAMENTO DA SENSITIJIDADE: Constitui a técnica mais
antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder
treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas
habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O
resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros
e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros
(devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade
às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em
trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima
para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até
os níveis mais baixos.
• AN=LISE TRANSA,IONAL 6AT7: é uma técnica que visa ao
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos
e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina às pessoas a enviar
mensagens que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir
os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados "jogos¨ -
nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia
psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal,
permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação
com os outros a fim de modificá-la e melhorá-la gradativamente.
• ,ONS+LTORIA DE RO,EDIMENTOS: É uma técnica em que
cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia
+2
enormemente. A coordenação permite certas intervenções para
tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos,
de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe a desenvolver o
diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas
para fortalecer o senso de unidade entre seus membros,
incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento
das tarefas e aumentar a sua eficácia.
• RE+NIÃO DE ,ON*RONTAÇÃO: É uma técnica de alteração
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo.
Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,
discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do
outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa
reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.
Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma
posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a
confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as críticas,
moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A
reunião de confrontação é uma técnica de enfoque
socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,
incrementando as comunicações e relações entre diferentes
departamentos ou equipes, e para planejar ações corretivas ou
profiláticas.
• RETROAÇÃO DE DADOS: 6+eedbac8 de dados. É uma técnica
de mudança de comportamento que parte do princípio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será
a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A
retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização - dados que nem sempre são
levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e
processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma
pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer
intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro
da organização para atualizar os membros e permitir que eles
próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro
da organização.
+1
Importante: O DO está intimamente relacionado com mudanças que
buscam agregar valor ao negocio da organização, às pessoas a aos
clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da
estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos
produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.

As &imita4?es do Desenvo&vimento Or3ani8a!iona&:
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação da
organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como:
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO são geralmente muitos vagos.
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
5. Os programas de DO são geralmente muito caros.
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO.
Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Os
administradores podem melhorar a qualidade dos esforços do DO
através das seguintes providências.
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidade da
organização.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos
como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar
os membros que mudam seu comportamento de acordo com o
programa.
CRÍTICA
1- O DO dá ênfase na educação "emocional¨, focaliza o treinamento de
"habilidades¨ no relacionamento interpessoal, tendo por base as
ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de
direção, mas apenas com as técnicas de Relações Humanas.
2 - Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático
sustentado no direito da propriedade privada. Na medida em que a
legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde
substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter sua
promoção pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como
instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do
efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus
+4
efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à
legitimação interna. Nenhuma comprovação científica demonstrou que
as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar
seus objetivos. Apesar destas restrições, a DO afigura-se como a
melhor opção humana de abordagem da teoria administrativa.
RESUMO
1- O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores
de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou
sua área de atuação chegando a abordar a organização como um todo e
assumindo a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares
de teoria administrativa.
2 - O processo de DO é constituído basicamente de três etapas:
colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
3 - Muito embora pareça uma moda passageira na teoria
administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa
muito interessante para a renovação e a revitalização das organizações
que não se pode desprezar.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria do DO: Homem
administrativo, mudança organizacional planejada, etapas do DO:
colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
U2 AAORDAGEM SISTÊMI,A DA ADMINISTRAÇÃO
Desenvolvida a partir de 1950, essa abordagem surge como decorrência
dos estudos do biólogo alemão .on /ertalanffy, com o intuito de criar
uma ciência que transcendesse aos problemas exclusivos de cada
ciência; uma teoria interdisciplinar que proporcionasse princípios gerais
aplicáveis a todas as ciências.
Essa abordagem explicita um momento de transição da Teoria Geral de
Administração, onde três novos princípios (de certa forma antagônicos)
passam a vigorar no "pensamento administrativo¨, em detrimento de
três postulados clássicos.
Os princípios do reducionismo
4
, do pensamento analítico
5
e do
mecanicismo
6
passam a ser substituído pelos princípios opostos do
4
Rd<&%o'%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a &r')a d C< (oda$ a$ &o%$a$ 9od! $r d&o!9o$(a$
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+
M&a'%&%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a r"a)*o $%!9"$ d &a<$a55B%(o '(r do%$ B'S!'o$. U!
B'S!'o &o'$(%(<% a &a<$a d o<(ro B'S!'o =$< B%(o>A C<a'do " H '&$$#r%o $<B%&%'( 9ara
+5
expansionismo, do pensamento sistêmico e da teleologia.
O Expansionismo é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte
de um fenômeno maior. O desenvolvimento de um sistema depende de
como ele se relaciona como todo maior que o envolve e do qual faz
parte.
O Pensamento Sistêmico é o fenômeno visto como parte de um sistema
maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse
sistema maior.
A Teleologia ressalta a importância de estudarmos a relação entre as
partes que compõem um todo (pois o todo é "maior¨ que a soma das
partes), o fato de que cada sistema está inserido em outro maior e que
estudo das variáveis externas é de fundamental importância para que
possamos compreender o funcionamento de um sistema.
Com esses três princípios a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o
surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral de Administração
redimensionando totalmente suas concepções.
Dica: A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente.
A abordagem sistêmica será desenvolvida em três partes: Tecnologia e
Administração, Teoria Matemática da Administração e Teoria de
Sistemas.
U212 TE,NOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO
Sabemos que o desenvolvimento tecnológico sempre construiu a
plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações
e permitiu a consolidação da globalização, principalmente depois da
invenção do computador.
,i%ern'ti!a a Administra4.o
A Cibernética surgiu com o objetivo de estabelecer relação entre as
várias ciências, preenchendo os espaços vazios interdisciplinares não-
pesquisados por nenhuma e permitindo que cada uma utilizasse os
conhecimentos desenvolvidos pelas demais, abrangendo comunicação,
processamento e transferência de informação.
9ro:o&#5"o. Co!o a &a<$a H $<B%&%'( 9ara o B%(oA 'ada a"H! d"a ra &og%(ado 9ara M9"%&#5"o.
++
A Cibernética compreende os processos e sistemas de
transformação da informação e sua concretização em processos
físicos, fisiológicos, piscicológicos, etc.
Entradas Sa6das
Dado$ I'Bor!a)*o
E'rg%a E'rg%a
Matéria Matéria
Seu campo de ação são os sistemas, cujas características são:
I - Entradas (inputs) - aquilo que o sistema recebe do exterior;
II - Sa;das (outputs) - o resultado exportado para o meio ambiente;
III - Retroa4.o (feed%a!V) - é um sistema de comunicação de
retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada. Funciona
como um mecanismo regulador. Pode ser positiva (se aumenta a
entrada) ou negativa.
IV - $omeostasia - é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-
regulação, ou seja, através do auto-controle. É a capacidade que tem o
sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os
estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores
que ultrapassam os limites da normalidade (como é o caso do piloto
automático em aviação).
0ntradas Sistema Sa1das
Feedback
V - Siner3ia - significa literalmente "trabalho conjunto¨. O conceito de
sinergia também é controvertido. Existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a
+-
soma dos efeitos que produziriam atuando simultaneamente produzem
um efeito febrífugo multiplicado. As organizações são exemplos
maravilhosos de efeito sinergístico. Assim, a sinergia constitui o efeito
multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado
global. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma
característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas
partes.
VI - Entro"ia - refere-se à perda de energia em sistemas isolados,
levando-os à degradação, à desintegração e ao desaparecimento. A
entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e
comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e a informação se degenere. Se a entropia é um processo
pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à
desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa
abrir-se e reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua
estrutura. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia e
de informação dá-se o nome de entro"ia ne3ativa ou ne3entro"ia2
Dica: No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como
informática e aparece sob a forma de processamento de dados ou de
redes descentralizadas e integradas de computadores.
Por meio da informática, as organizações implementam bancos de
dados, sistemas de informação e redes de comunicação integradas.
As principais conseqüências da informática na Administração são:
a) automação: ultramecanização, super racionalização, processamento
contínuo e controle automático. É a substituição do homem pela
máquina.
b) Tecnologia da Informação (TI): é o principal produto da cibernética,
representa a convergência do computador com a televisão e as
telecomunicações. A TI modifica o trabalho das organizações dentro e
fora delas. A internet é um grande exemplo disso.
c) Sistemas de Informação: As decisões tomadas nas organizações
baseiam-se necessariamente nas informações disponíveis. Assim, as
empresas criam os Sistemas de informações gerenciais (SIG), que são
sistemas computacionais capazes de proporcionar informação como
matéria-prima para todas as decisões a serem tomadas.
+6
Dica: Quanto mais avançada e poderosa for a TI de uma organização,
maior sua competitividade e chances de sucesso!
d) Integração do negócio: Cada vez mais as organizações estão
buscando meios para alcançar o sucesso nos negócios tradicionais e nos
virtuais. Integração, conectividade e mobilidade são as palavras de
ordem no mundo atual. Incorporar a moderna TI à dinâmica da
organização se torna hoje imprescindível para o sucesso organizacional.
e) 0-business$ É o motor da nova economia. São os negócios virtuais
feitos pela mídia eletrônica (Web). As organizações estão precisando se
adaptar a essa nova forma de negócios para se manter competitiva.
A TI proporcionou a Internet, a rede mundiais de computadores, que
permite que se envie e receba informações de pessoas e negócios do
mundo inteiro, através de um simples micro, iniciando a "Era digital¨
f) homo digitalis$ É o homem digital, aquele cujas transações com o
meio ambiente são efetuadas predominantemente por intermédio do
computador.
CRÍTICAS
1 - Os administradores tem uma visão limitada do que a TI pode
proporcionar à sua organização. Acabam querendo reduzir custos e
tarefas, automatizando ou eliminando quase sempre as que envolvem
contato direto com o cliente.
2- Em vez de apenas automatizar tarefas, a TI deveria estar
preocupada principalmente em informar pessoas.
3 - A TI se transformou em mais uma função na organização, quando
deveria ser um recurso à disposição de todos.
RESUMO
1 - Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou
profunda influência sobre a administração, não apenas em termos de
conceitos e idéias, mas principalmente por seus produtos como
máquinas inteligentes e computadores.
2 - Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e
foram incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a
representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos,
como entrada, saída, retroação, homeostasia e informação são usados
hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A teoria da
informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação
e comunicação dentro das organizações.
+.
3 - Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e
influências muito poderosas sobre a administração, como a automação
e a informática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Tecnologia e Administração:
Cibernética, entradas (imputs), saídas (outputs), feedback,
homeostasia, sinergia, entropia, automação, TI, SIG, e-buniness, homo
digitalis
U2>2 TEORIA MATEM=TI,A DA ORGANI0AÇÃO 6es#uisa
O"era!iona&7
A matemática aplicada à Administração preocupou-se com a criação de
modelos matemáticos capazes de proporcionar soluções para problemas
empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisório
(definição do problema, levantamento das possíveis alternativas e
escolha).
Mode&o
Os modelos são simulações e servem para representar simplificações da
realidade. Eis sua vantagem: manipular simuladamente complexas e
difíceis situações reais através de simplificações da realidade, tratando
e considerando antecipadamente as principais variáveis a um custo
menor.
T'!ni!as de es#uisa O"era!iona&
A - Teoria dos jogos; propõe uma formulação matemática para análise
de conflitos (oposição de forças, interesses ou pessoas), que origina
uma ação dramática. Os conflitos são chamados jogos, que envolvem a
disputa interesses entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro
tem uma variedade de ações possíveis, delimitadas pelas regras do
jogo.
A teoria dos jogos é aplicável em análises de concorrência em mercados
competitivos, como por exemplo:
1 - na disputa de clientes ou consumidores quando há forte
competição;
2 - na disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no
mercado financeiro;
-0
3 - na disputa de recursos de produção no mercado de fornecedores ou
de matérias-primas etc.
B Teoria das filas: refere-se a otimização de arranjos em condições de
aglomeração e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e
dos tempos de espera verificados em algum ponto do serviço.
C - Teoria dos grafos: são técnicas de planejamento e programação por
redes; identifica áreas críticas, coordenando e sincronizando as
atividades, objetivando uma relação ótima entre os fatores.
CRÍTICA:
1 - Verifica-se que sua aplicação é voltada para os níveis
organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada com as
operações e tarefas.
RESUMO:
1 - A Teoria Matemática é uma abordagem recente no campo da
Administração. Há um enorme potencial dos modelos matemáticos de
atuação.
2 - A Pesquisa Operacional é uma das alternativas de métodos
quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, por meio
de variáveis técnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas e Teoria
dos Grafos.
3 - A Administração de Operações atualmente está voltada para as
organizações de manufatura e de serviços, utilizando intensamente a
contribuição da tecnologia (Informática) e da matemática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Matemática da
Organização: Processo Operacional(PO), Processo decisório, Teoria
dos Jogos, Teoria das filas, Teoria dos Grafos.
U2B2 TEORIA DOS SISTEMAS
Entendemos sistemas como um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas
que formam um todo organizado. O ser humano é um sistema que
consiste em um número de órgãos e membros que funcionam de modo
coordenado. Similarmente, a organização é um sistema que consiste em
um número de partes interagentes.
-1
Na realidade, sistema é "um todo organizado ou complexo; um conjunto
ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário¨.
Ti"o&o3ia
São classificadas quanto:
A - À interação: abertos ou fechados, em função de seu intercâmbio
com o ambiente;
B - À constituição: concretos (equipamentos, maquinarias, coisas reais,
denominados hardware) e abstratos (conceitos, idéias, denominados
software), e;
C - À natureza: sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados
(organizações).
Dica: O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo
tempo profunda e ampla das organizações.
Siste/as ,i%os
<or$anis/os=
Siste/as Or$ani-ados
<or$ani-aç4es=
Z Na$&!A Drda! $<$ (ra)o$ $(r<(<ra%$. Z S*o orga'%@ado$A adC<%r! $<a $(r<(<ra ! $(#g%o$.
Z Morr!A $< (!9o d :%da H "%!%(ado. Z 7od! $r rorga'%@ado$A (N! <!a :%da "%!%(adaA 9od! $r
r$$<rg%do$.
Z TN! <! &%&"o d :%da 9rd(r!%'ado Z N*o (N! &%&"o d :%da dB%'%do.
Z S*o &o'&r(o$ J o $%$(!a 9od $r d$&r%(o
! (r!o$ BK$%&o$ C<K!%&o$.
Z S*o ab$(ra(o$ J o $%$(!a 9od $r d$&r%(o ! (r!o$ 9$%&o"Rg%&o$
$o&%o"Rg%&o$.
Z S*o &o!9"Mo$ J 9ara$%(%$!o $%!b%o$ $*o
M&9&%o'a%$.
Z S*o %'&o!9"(o$ J d9'd! d &oo9ra)*o &o! o<(ra$
orga'%@a)I$ J $<a$ 9ar($ &o!9o''($ $*o %'(r&a!b%#:%$
gra"!'( d%$(r%b<K:%$.
Z Do')a H dB%'%da &o!o <! d%$(Lrb%o 'o
9ro&$$o :%(a".
Z 7rob"!a H dB%'%do &o!o <! d$:%o 'a$ 'or!a$ $o&%a%$.
(Sumário das principais diferenças entre sistemas vivos e organizados -
retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração).
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu
comportamento é probabilístico; e não determinístico, as organizações
fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores,
onde, na realidade, existe uma interdependência entre as partes das
organizações.
A organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme,
possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos e caracterizam-
se pela morfogênese.
Dentre os modelos que explicam a organização como um sistema aberto
destacamos:
-2
a) Modelo de Katz e Kahn: A organização é vista como um sistema
aberto com as seguintes características: Importação (entradas),
Transformação (processamento), exportação (saídas), os sistemas são
ciclos de eventos que se repetem, entopia negativa, informação como
insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado firme e
homeostase dinâmica e diferenciação.
b) Modelo de Tavistock: A organização é um sistema societário
estruturado sobre dois subsistemas: subsistema técnico e subsistema
social.
CRÍTICAS
1 - A Teoria de Sistemas trouxe uma fantástica ampliação na visão dos
problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do
sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreensão dos efeitos sinergísticos de organização são realmente
surpreendentes. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda
carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação
prática é ainda incipiente.
RESUMO
1 - A Teoria de Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de
Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas
as ciências, influenciando notavelmente a Administração.
2 - A abordagem sistêmica contrapõe-se à micro-abordagem do
sistema fechado.
3 - O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, torna-
se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas -
propósito, globalismo, entropia e homeostasia - bem como dos tipos
possíveis e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída,
retroação e ambiente.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria dos Sistemas:
Sistemas abertos, sistemas concretos e abstratos, sistemas vivos
(organismos) e sistemas organizados (organizações), Modelo de Katz e
Kahn, Modelo de Tavistock.
-1
W2 AAORDAGEM ,ONTINGEN,IAL DA ADMINISTRAÇÃO
Esta abordagem salienta que não se atinge a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, e esta é sua
maior contribuição: O re&ativismo (contingência) da administração, ou
seja, não existe uma forma única que seja melhor e universal. Há, sim,
princípios aplicados a determinadas situações. Em suma: a situação
define a teoria e os princípios mais apropriados a serem aplicados.
A teoria da contingência preocupa-se com o desenho das organizações,
devido a influência que sofrem do ambiente e da tecnologia.
As origens da Teoria da Contingência remontam às pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito
das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de
ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa
e dinâmica.
Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do
que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os
ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente.
As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital
para a compreensão dos mecanismos organizacionais.
Mode&o Me!ani!ista < Or3Qni!o
Para muitos autores, há duas categorias principais de modelos
organizacionais. Representam dois modelos extremos.
Um extremo chamaremos de mode&o me!ani!ista. Ele geralmente é
sinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta
formalização, rede limitada de informações (basicamente comunicação
descendente) e pouca participação dos baixos escalões no processo
decisório.
-4
A Teoria da Contingência está em busca da flexibilidade e da agilidade.
Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional
é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambiente,
a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura
organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a
variável tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria
administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico
sobre a estrutura organizacional.
No outro extremo está o mode&o or3Qni!o. Ele é achatado, utiliza
equipes multifuncionais e multiierárquicas, tem baixa formalização,
possui ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e
ascendente, além da descendente) e envolve grande participação no
processo decisório.
O $omem ,om"&e<o
Para a Teoria da Contingência, o homem complexo é visto como o
homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do
ambiente.
Assim, o homem é visto como um ser transacional (como um modelo de
sistema aberto), tem um comportamento dirigido para objetivos e seus
sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento
contínuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo.
CRÍTICAS:
1 - A Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.
2 - Em alguns aspectos parece que a Teoria da Contingência é mais
uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria
administrativa.
-5
O D$'Do orgW'%&o 'or!a"!'( a9r$'(a a Bor!a d Adhocracias C< H
o o9o$(o d b<ro&ra&%a $%g'%B%&a <!a Bor!a orga'%@a&%o'a" "%:r $o"(aA
(o(a"!'( d$&'(ra"%@ada C< <(%"%@a C<%9$ $(r<(<ra$ Dor%@o'(a%$
d'(ro da$ C<a%$ a$ 9$$oa$ (raba"Da! ?<'(a$ o< ! gr<9o$ %'(rB<'&%o'a%$
&r<@ado$.

'aracter6sticas da
.urocracia
I!9$$oa"%dad
E$(r<(<ra D%rarC<%a
Nor!a$ rg<"a!'(o$
Mode)os
Or$ani-acionais

M&a'%&%$(a

OrgW'%&o
Ê'Ba$ !a%or
Ê'Ba$ !'or
3 - A análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita
pesquisa pela frente.
RESUMO:
1 - A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias
administrativas e marca um passo além da Teoria de Sistemas.
2 - O Homem é visto como um homem complexo: transacional, com
comportamento dirigido para objetivos e com sistemas individuais não
estáticos.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Abordagem Contingencial da
Administração: relativismo, homem complexo.
Como chegamos ao fim do estudo da Natureza e evolução do
conhecimento Administrativo, através de suas várias Teorias,
apresentamos, a seguir, um esquema comparativo das Teorias de
Administração que estudamos.
Esquema comparativo das teorias da administração.
A$9&(o$
9r%'&%9a%$
Tor%a
C"#$$%&a
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R"a)I$
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da Ad!%'%$(ra)*o>.
X2 &aneGamento das or3ani8a4?es: estrat'3i!o) táti!o e
o"era!iona&
O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que serve
para as demais funções. A final de contas, hoje em dia nenhuma
organização trabalha na base do improviso.
Primeiramente, para você, o que é planejar?
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.
São seis os passos do processo de planejamento:
1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?
2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela
frente?
4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?
5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como
iremos percorrê-lo?
Ti"os de &aneGamento:
2lane#amento estrat!gico$ É o planejamento mais amplo e abrange toda
a organização. Suas características são:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências
estendidos a vários anos pela frente.
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nível organizacional.
--

• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
2lane#amento t"tico$ É o planejamento que abrange cada departamento
ou unidade da organização. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa.
2lane#amento ,peracional$ É o planejamento que abrange cada tarefa
ou atividade específica. Suas características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Agora que já sabemos o que é planejar, vejamos suas vantagens:
As organizações se defrontam com uma variedade de pressões
provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações
governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza
decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir
custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar
com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e
novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força
de trabalho e uma infinidade de desafios
administrativos.
Como se poderia prever, o planejamento oferece uma
série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenação e administração do tempo.
As principais vantagens do planejamento são:
Redu8ir ris!os:
Em uma organização proativa, o processo de planejamento
permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos
sistemas internos e das relações com o ambiente,
reduzindo riscos. A organização que planeja procura
-6
antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
*o!o e f&e<i%i&idade:
O Planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Uma
organização com foco conhece o que ela faz de
melhor, conhece as necessidades de seus clientes e
conhece como servi-las bem. Uma organização com
flexibilidade opera dinamicamente e com senso de
futuro. Ela é ágil e rápida, podendo mudar ou
antecipar-se a problemas ou oportunidades.
Me&(oria no !ontro&e:
O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados
do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas
quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através
da definição dos objetivos (resultados de desempenho desejados) e
identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser
perseguidos.
Administra4.o do tem"o:
O planejamento melhora a administração do tempo.
É difícil balancear o tempo disponível para atender
as responsabilidades e aproveitar as oportunidades
pela frente. Cada dia o administrador é
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e
demandas em um conjunto de freqüentes
interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento
da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não
essenciais e que tumultuam a atividade do administrador.
X212 &aneGamento Estrat'3i!o
Para iniciarmos este assunto, vamos entender duas importantes
definições:
O que seria estratégia?
Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade
de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais
um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da
estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.
-.
No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os
objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos
produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a
organização pretende trabalhar.
Assim,
planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou
plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas
internos da organização.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo de
formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção
da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o
processo contínuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e,
através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas.
A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois
conjuntos de forças principais:
• O primeiro compreende as o"ortunidades e desafios criados
pelos segmentos do am%iente, como concorrência,
consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros
elementos.
• O segundo compreende os "ro%&emas e o"ortunidades que
surgem nos sistemas internos da organização, como as
competências de seus funcionários, a tecnologia de suas
60

máquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de
capital e outros elementos.
As cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:
1) Est6 relacionado com a ada)tação da or.ani0ação a um
ambiente mut6!el2 Está voltado para as relações entre a
organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos
e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que
focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
2) 9 orientado )ara o +uturo2 Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada apenas em função
dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É
mais voltado para os problemas do futuro do
que daqueles de hoje.
3) 9 com)reensi!o. Ele envolve a organização como uma
tota&idade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo
e sistêmico.
4) 9 um )rocesso de construção de consenso. Dada a
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5) 9 uma +orma de a)rendi0ado or.ani0acional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e
mutável.
61
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos
para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos. O processo de planejamento
estratégico afeta a empresa a &on3o "ra8o, porque compreende as
decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende
oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de
todos os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.
Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem
ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem,
além de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do
processo de comercialização.
Estas variáveis podem ser !ontro&áveis ou in!ontro&áveis.
Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor
cumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma
destas variáveis mercadológicas.
 As variáveis !ontro&áveis são aquelas sobre as quais a empresa
pode exercer decisão e gerenciamento, resultando em ações
táticas que determinem o comportamento no mercado, quais
sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, a
propaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O
mi!roam%iente é o ambiente específico (ou ambiente de tarefa),
refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada
organização. É no ambiente específico que se situam os mercados
servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado
de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada
organização possui seu próprio e específico microambiente como o
nicho de suas operações.
 Já as variáveis in!ontro&áveis são caracterizadas por ocorrências
que independem das ações da empresa, mas provocam alterações
substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O
ma!roam%iente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que
envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações,
empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em
que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos,
sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que
influenciam poderosamente as organizações.
62

A/1iente H (<do aC<%"o C< ':o": M(r'a!'( <!a orga'%@a)*o. E!
o<(ra$ 9a"a:ra$A H (<do o C< $(# a"H! da$ Bro'(%ra$ o< "%!%($ da
orga'%@a)*o. Co!o o a!b%'( H !<%(o a!9"oA :a$(oA d%B<$oA &o!9"MoA
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A$$%!A o a!b%'( H d$dobrado ! do%$ gra'd$ $g!'(o$G o a!b%'(
$era) =o< /acroa/1iente> o a!b%'( espec62ico =o<
/icroa/1iente=.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos
seguintes elementos:
1) $eclaração de missão: a missão é o elemento que traduz
as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente
e define o "negócio¨, delimitando o seu ambiente de atuação. A
missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na
sociedade.
A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como
objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende
concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários e
esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propósito da
organização.
É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de
acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso
repensar a Missão da Organização.
2> (isão de ne.-cio> mostra a imagem da organização no momento
da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o
futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do
seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda
organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos
que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus
clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente
às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e
em que a impelem e em que condições ela opera.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que como ela realmente é. A visão representa o destino
que se pretende transformar em realidade.
61

3) $ia.n-stico estrat7.ico e:terno$ procura antecipar
oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e
dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes
dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A
formulação de estratégias a partir da análise competitiva está
baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças
competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos
clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos
concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o
modelo de Porter mais adiante)
4) $ia.n-stico estrat7.ico interno$ corresponde ao diagnóstico
da situação da organização diante das dinâmicas ambientais,
relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para
a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento
da organização no ambiente em que atua.
5) ,atores-cha!e de sucesso$ a inclusão da avaliação dos
determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial
foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma
etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação
das estratégias propriamente ditas.
6) Sistemas de )lane;amento estrat7.ico/ o propósito é a
formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de
construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a
consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua
implementação por meio de planos operacionais (também chamados
de programas táticos).
7) $e+inição dos ob;eti!os/ A organização persegue
simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de
importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é um estado
futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos são
64
A visão de negócio associada a uma declaração de
missão compõe a inten4.o estrat'3i!a da organização.
O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as
premissas que alicerçam a !onstru4.o de !enários.
Os determinantes de sucesso também são denominados fatores
críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado
período de tempo.
8) An6lise dos )<blicos de interesse 1sta8eholders/ Freeman
estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e
construção de pontes entre a organização e seus públicos de
interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às
necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias
elaboradas.
9) ,ormulação do )lano$ um plano estratégico é um plano para
ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa
ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos
específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de
recursos.
9) Auditoria de desem)enho e resultados 1rea!aliação
estrat7.ica/ Trata-se de rever o que foi implementado para decidir
os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas
com sucesso e revendo as más estratégias.
65

Misso + ,iso + O1jeti%os
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Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.
Fonte: MINTZB!"# $.% &$'(T!&N)# B.% '&M*'# +.
X2>2 &aneGamento táti!o
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o
planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional:
um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo
prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente
o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível
institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível
intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado
em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em
planos operacionais para sua realização.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e
que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou
departamentos da organização. O médio prazo é definido como o
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento tático para delinear o que as várias partes da
organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a
organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu
exercício.
6+
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de
produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se
ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos
de produção, de vendas, de investimentos, etc. abrangem geralmente o
período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
a) &anos de "rodu4.o: Envolvendo métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho
e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
b) &anos finan!eiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportar as várias operações da organização.
C) &anos de marVetin3: Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
d) &anos de re!ursos (umanos: Envolvendo recrutamento, seleção e
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Recentemente as organizações estão também se preocupando com a
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão
do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia
utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de
produção, etc.), investimentos, obtenção de recursos, etc.
o&;ti!as
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como
guias gerais de ação. Elas funcionam como guias gerais de ação. Elas
funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente
refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos
em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem
para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem
com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas
baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumo para as
pessoas dentro da organização.
As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas
podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau
de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações
definem uma variedade de políticas como de recursos humanos, de
vendas, de produção, de crédito, etc. Cada uma dessas políticas
geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de
remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde,
etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao
6-
cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia, etc. Em
cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se
comportar frente ao seu conteúdo.
X2B2 &aneGamento O"era!iona&
O Planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o
"que fazer¨ e com o "como fazer¨ as atividades quotidianas da
organização.
Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional. O planejamento operacional está voltado para a otimização
e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro das
organizações. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais
podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
I7 ro!edimentos: São os planos operacionais relacionados com
métodos.
O procedimento é uma seqüência de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Os
procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do
que as políticas. São guias para fazer.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e
expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que
representam o fluxo ou a seqüência de procedimentos ou rotinas.
66
O$ 9"a'o$ o9ra&%o'a%$ $(*o :o"(ado$ 9ara a B%&%N'&%a =N'Ba$
'o$ !%o$>A 9o%$ a B%&#&%a =N'Ba$ 'o$ B%'$> H 9rob"!a do$ 'K:%$
%'$(%(<&%o'a" %'(r!d%#r%o da orga'%@a)*o.
O diagrama denominado f&u<o3rama permite uma visão completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise.
É um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes
feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos
entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários
para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas
da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a
organização de produtos e processos.
II) Or4amentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro
dentro de um determinado período de tempo. Também são
denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão
os itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias,
semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos tem
geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal
da organização. São exemplos de orçamento no nível operacional: Fluxo
de caixa, orçamentos departamentais de despesas, os de reparo e
manutenção de máquinas e equipamentos, etc.
III) ro3ramas (ou programações). São planos operacionais
relacionados com tempo. Constituem em planos que correlacionam duas
variáveis: tempo e atividades que devem ser realizadas ou executadas.
Os programas podem ser de vários tipos, Os mais importantes são o
cronograma, o gráfico de Gantt e o Pert.
O programa mais simples é denominado cronograma: um gráfico de
dupla entrada em que linhas configuram as atividades ou tarefas a
serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias,
semanas ou meses.
Gráfico de Gantt é um tipo de plano operacional igual ao cronograma
simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas,
dispensando a utilização de calendário para sua execução.
PERT (2rogram 0valuation 3eview Techni4ue) É bastante utilizado em
atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos
principais: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de
tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede
6.
básica é um diagrama de passos seqüenciais que devem ser executados
a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três
componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os
pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do
PERT com número dentro deles). As atividades ocorrem entre os
eventos e constituem esforços físicos ou mentais requeridos para
completar um evento e são representadas por flechas com números. As
relações entre as tarefas básicas são indicadas pela seqüência desejada
de eventos e de atividades na rede.
IV) Re3u&amentos: São os planos operacionais relacionados com o
comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situações. São diferentes das
políticas pelo fato de serem bastante específicos.
Y2 Estrat'3ia ,om"etitiva
De acordo com Porter, estratégia competitiva "é a busca de uma
posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental
onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência da indústria.¨
A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor,
é baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a
posição competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em
analisar se a indústria é atrativa em termos de rentabilidade a longo
prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade.
A outra questão refere-se aos determinantes da posição competitiva,
que podem variar de uma indústria para outra. É a combinação das
duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a
ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa.
É importante observar que as respostas a ambas as questões são
dinâmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes
momentos. Por isso, é necessário que se faça um acompanhamento
constante desses elementos para que se garantam ações coerentes com
o ambiente observado. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade
de uma indústria quanto a posição competitiva, de acordo com Porter.
Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado
de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se
apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia competitiva que
essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da
empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua
estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha
da estratégia competitiva é resultado das características do meio
.0
ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse
meio. Há uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que
um responde às manifestações do outro.
Segundo Porter existem dois tipos básicos de vantagem competitiva
- liderança de custo e diferenciação - que se originam da estrutura
industrial e da capacidade de uma organização lidar melhor do que seus
concorrentes com as cinco forças. Esses dois tipos de vantagem
competitiva somados à faixa de atuação selecionada pela empresa
resultam em três estratégias genéricas para obtenção de melhor
desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e
enfoque na diferenciação.
O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias
organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro
de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma
organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e
consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de
concorrentes.
Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos
seguintes fatores:
 Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.
 Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços
que as companhias produzem dentro das indústrias.
 A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos
de materiais que as companhias da indústria utilizam para
manufaturar seus produtos.
 O poder de negociação que os compradores possuem dentro da
indústria.
.1
 O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro
da indústria.
Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma
empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e
focalização.
Diferen!ia4.o é uma estratégia que procura tornar uma organização
mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o
cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos
concorrentes.
Lideran4a de !usto é uma estratégia que focaliza tornar uma
organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que
os dos concorrentes.
*o!a&i8a4.o (ou enfoque) é uma estratégia que procura tornar uma
organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e
específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor
preocupado com a saúde e com a estética pessoal.
.2
Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos
substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma
indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade
entre as firmas da indústria.
1C2 Efi!i:n!ia) efi!á!ia) efetividade
Você lembra a diferença dos "três E´s¨?
Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e
efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente
destacar o conceito de cada um destes termos.
A efi!á!ia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da
maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes.
Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado
desejado.
O conceito de efi!i:n!ia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos
a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior
(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa,
bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a
eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado
um determinado grau de eficácia.
.1
O Planejamento deve maximizar os resultados e
minimizar as deficiências utilizando princípios de
maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os
principais critérios de avaliação de gestão.

A(%'g%r ob?(%:o$ MH(odo I!9a&(o
Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade,
como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças,
normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de
recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo,
a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na
Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na
contratação de determinado produto ou serviço previamente
determinado.
Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado
almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.
Considerando a construção de escolas e o incremento no número de
professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa
outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do
usuário. Na "ponta da linha¨, a efetividade ocorre quando um produto
ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.
112 Aen!(marVin3
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um
"processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas
como líderes empresariais¨. Spendolini agrega que o benchmarking é
um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o
propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações
de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar
"o melhor do melhor¨ a alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave
que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser
aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos
humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. -
o que produz melhores resultados quando implementados na empresa
como um todo.
O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a
situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da
organização.
.4
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de
orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.
Para tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de
trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do
mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues
pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos
fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no
objetivos de comparar competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e
excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de
evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das
pessoas.
Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver
um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m
desenvolvimento superior excelente.
ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING
Planejar
1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar
2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os /enchmarks
4. Organizar o grupo de avaliação
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
8. Comparar a organização com seus concorrentes
.5
Analisar
9. Catalogar as informações a criar em "centro de
competências"
10. Compreender os processos e as medidas de
desenvolvimento
Desenvolver
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de
desempenho
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e
integrá-los na organização
Melhorar
13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos
da organização.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a
organização-alvo.
1>2 Gest.o de mudan4as or3ani8a!ionais
A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas
organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na
tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das
principais características dos tempos modernos.
Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para
outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção,
perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um
processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
1) $escon.elamento$ Significa a percepção da necessidade de
mudança.
Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.
Através de:
• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e
erros.
.+

D$&o'g"a!'(o
M<da')a
R&o'g"a!'(o

• Boas relações com as pessoas envolvidas.
• Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.
• Minimização das resistências manifestadas à mudança.
2) Mudança ou mo!imento/ Fase em que novas idéias e práticas são
aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de
uma nova maneira.
Tarefa do gerente: Implementar a mudança.
Através de:
• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.
• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,
tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.
• Ação para colocar as mudanças na prática.
3) "econ.elamento/ Significa que o padrão aprendido foi incorporado
à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu
comportamento.
Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.
Através de:
• Criação da aceitação e de continuidade de novos
comportamentos.
• Estímulo e apoio necessário às mudanças.
• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço
positivo.
O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda
a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando
consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando
agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar como
facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de
maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e
recongelamento.
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que
atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças
.-
Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da
organização que conduz ou guia o processo de mudança
em uma situação organizacional. Pode ser um membro
da organização, um consultor interno ou externo.
positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de
oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma
balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a
mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças
positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o
processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e
impõe uma ruptura com relação ao passado.
Quando falamos sobre mudanças, não podemos
deixar de falar sobre a sua resistência.... Os
indivíduos acham difícil a mudança porque ela
diminui a previsibilidade ambiental e
frequentemente produz ansiedade por
interromper o "fluxo¨ aprendido da vida
organizacional.
Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança por
causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos.
Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para
o bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são
os que resistem a ela.
Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira
uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada.
Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os
administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou
protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade
à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de
serem identificadas.
.6

A9o%o O9o$%)*o

A resist:n!ia N mudan4a é um grande obstáculo
em qualquer esforço de mudança planejado.
1B2 ro!essos 3eren!iais e as re&a4?es !om os fatores (umano)
te!no&/3i!o e e!onZmi!o2 Esti&os Geren!iais
Vivemos na era da globalização, da informação, da
comunicação ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do país
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os
seus próprios recursos da maneira mais eficiente e
eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no
mercado e nem são sistemas fechados.
Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber
utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que
avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais,
econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.
Os gerentes tem participação decisiva com esses fatores, uma vez que
eles podem motivar sua equipe, conseguir bons resultados e
conseqüentemente, competitividade para a organização.
Antes de entrarmos em estilos gerenciais, gostaria de fazer alguns
comentários sobre liderança.
Lideran4a é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de um ou
diversos objetivos específicos. È dada em função
das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste numa relação entre um
indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo
..

(&'o"og%a
g"oba"%@a)*o
&o'&orrN'&%a
&o!9(%)*o
C"%'($
M%g'($
 A"%a')a$
 T<a"%dad
 Ada9(a)*o
 I'o:a)*o
 Cr%a(%:%dad
percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de
suas necessidades (do grupo).
Temos, portanto, a importância de três elementos:
E o processo:
A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor
esclarecimento da seguinte forma:
a) Liderança é um tipo de inf&uen!ia4.o entre as pessoas: A influência
é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo
todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer
influência, embora isso não signifique que essa influência seja
realmente exercida.
Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,
constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão
(com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma
idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com
vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase
igual a alguém).
b) A Liderança acontece em uma determinada situa4.o: Ocorre em
uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de
tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de
liderança depende não somente de suas próprias características
individuais, mas também das características da situação na qual se
encontra.
Dica: Essa é a chamada "Liderança Situacional¨ quando a Liderança é
função das necessidades existentes em uma determinada situação e
100
Ta'''ba<! dB%' "%dra')a &o!o %'B"<N'&%a %'(r9$$oa" '<!a $%(<a)*oA
9or %'(r!Hd%o do 9ro&$$o d &o!<'%&a)*oA 9ara C< $?a a(%'g%da <!a
!(aA o< !(a$ $9&%B%&ada$. A "%dra')a $!9r ':o": %'B"<N'&%a 9or
9ar( do "Kdr =%'B"<'&%ador> 9ara aB(ar =%'B"<'&%ar> o &o!9or(a!'(o d
<! $g<%dor =%'B"<'&%ado> o< $g<%dor$ '<!a $%(<a)*o.
LKdr
=%'B"<'&%ador>
Sg<%dor
=%'B"<'&%ado>
S%(<a)*o
I'B"<N'&%a %'(r9$$oa" 9or
%'(r!Hd%o da &o!<'%&a)*o
A "%dra')a H <! 9ro&$$oA
<!a B<')*o
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de
uma relação funcional.
A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um
meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus
diminuição.
c) A Liderança é realizada pelo processo da !omuni!a4.o humana: É a
capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e
correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas
percepções de objetivos em direção a suas metas.
d) A Liderança visa a consecução de um ou mais o%Getivos específicos:
O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo
grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir
objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os
seguidores devem ter vontade.
Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com
aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações
interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo.
Esti&os Gerais 6ou Esti&os de &ideran4a7
Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt
fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos
de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem
três estilos básicos de liderança:
- Lideran4a auto!ráti!a 6ou autoritária7 - o
comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de
amizade. Não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
101

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por
alguma autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do
grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões.
Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver,
através de recriminações e acusações pessoais.
- Lideran4a &i%era& 6ou "ermissiva7 - Também denominada laisse--
faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O
trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse
considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
- Lideran4a demo!ráti!a 6ou "arti!i"ativa7 - houve formação de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e
subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo
suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
de comprometimento pessoal além de integração grupal,
dentro de um clima de satisfação.
A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da
liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a
participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa
igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.
Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas
tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma
decisão.
A sabedoria da liderança está em saber 4uando usar tal e 4ual método.
Seu problema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as
diferentes condiç5es e pessoas com as quais se defronta em seu
trabalho.
102
A $abdor%a ! a9"%&ar a$ (rN$ ar!a$ b#$%&a$ da "%dra')a J
a<(o&r#(%&aA d!o&r#(%&a 9r!%$$%:a J d(r!%'ar# $< $<&$$o
9$$oa" &o!o "Kdr.
O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou
permissivo de acordo com a situa4.o2
Os tr&s esti)os $erenciais?
Autocr5tica De/ocr5tica Li1era) <Laisses82are=
Z A9'a$ o "Kdr B%Ma a$ d%r(r%@$ Z A$ d%r(r%@$ $*o dba(%da$ d&%d%da$
9"o gr<9oA $(%!<"ado a$$%$(%do 9"o "Kdr
Z 3# "%brdad &o!9"(a 9ara a$
d&%$I$ gr<9a%$ o< %'d%:%d<a%$A &o!
9ar(%&%9a)*o !K'%!a do "Kdr.
Z O "Kdr d(r!%'a a$ 9ro:%dN'&%a$ (H&'%&a$
9ara M&<)*o da$ (arBa$A &ada <!a 9or :@A 'a
!d%da ! C< $ (or'a! '&$$#r%a$ d !odo
%!9r:%$K:" 9ara o gr<9o.
Z O 9rR9r%o gr<9o $bo)a 9ro:%dN'&%a$
(H&'%&a$ 9ara a(%'g%r o a":oA $o"%&%(a'do
a&o'$"Da!'(o (H&'%&o ao "Kdr C<a'do
'&$$#r%o. A$ (arBa$ ga'Da! 'o:a$
9r$9&(%:a$ &o! o$ dba($.
Z A 9ar(%&%9a)*o do "Kdr 'o dba( H
"%!%(adaA a9r$'(a'do !a(r%a%$
:ar%ado$ ao gr<9oA $&"ar&'do
Bor'&'do %'Bor!a)I$ C<a'do
$o"%&%(ado$.
Z O "Kdr d(r!%'a C<a" a (arBa C< &ada <!
d: M&<(ar C<a" o $< &o!9a'D%ro d
(raba"Do.
Z A d%:%$*o da$ (arBa$ B%&a a &r%(Hr%o do
gr<9o &ada !!bro (! "%brdad d
$&o"Dr $<$ &o!9a'D%ro$ d (raba"Do.
Z Ta'(o a d%:%$*o da$ (arBa$ &o!o a
$&o"Da do$ &o!9a'D%ro$ B%&a
(o(a"!'( a &argo do gr<9o.
Ab$o"<(a Ba"(a d 9ar(%&%9a)*o do
"Kdr.
Z O "Kdr H do!%'ador H E9$$oa"F 'o$ "og%o$
'a$ &rK(%&a$ ao (raba"Do d &ada !!bro.
Z O "Kdr 9ro&<ra $r <! !!bro 'or!a" do
gr<9oA $! '&arrgar5$ d (arBa$. O "Kdr
H Eob?(%:oF "%!%(a5$ ao$ EBa(o$F ! $<a$
&rK(%&a$ "og%o$.
Z O "Kdr '*o ('(a a:a"%ar o< rg<"ar
o &<r$o do$ a&o'(&%!'(o$. O "Kdr
Ba@ &o!'(#r%o$ %rrg<"ar$ $obr a$
a(%:%dad$ do$ !!bro$ C<a'do
9rg<'(ado.
Figura 4. Os três estilos de liderança, pág. 99 - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
 Jis.o Aidimensiona& de Lideran4a
A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada
para as "essoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição,
mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a
liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos
opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território.
Essa é a visão %idimensiona& da liderança, segundo a qual o líder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los
simultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo
da liderança.
O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social
101
complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto
do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder
pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na
dimensão das pessoas.
Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e
desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas
dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho.
A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação
para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações.
Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança,
desenvolveram a idéia da grade gerencial (managerial grid) que
veremos na questão seguinte.
De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar
muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou
pouca ênfase para as pessoas.
 Mana3eria& Grid
O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está
sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados
dos esforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho
ele dirige. É uma grade de dois eixos:
 Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a
produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9
significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa.
 Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas.
Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa
um grau elevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas.
104
A$$%!A :!o$ C< a grad ba$%a5$ 'a :%$*o b%d%!'$%o'a" da
"%dra')aA a(r%b<%'do :a"or$ ao$ do%$ $(%"o$.
Managerial 'rid
Estilo 1.9 - Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois
relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora
e a um ritmo de trabalho de organização cordial.
Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem
mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As
soluções são do "mínimo denominador comum¨ e o comportamento é
superficial e efêmero.
Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das
condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos
interfiram num grau mínimo.
Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As
pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não
são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas
voluntariamente.
Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o
trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se
conservar a prerrogativa de membro da organização.
Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco
comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas
mentalmente ausentes.
105
Alta 9
8
7
6
5
4
3
2
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
(resultados)
Preocupação com Produção
P
r
e
o
c
u
p
a
ç
ã
o

c
o
m

P
e
s
s
o
a
s
stilo 9!9
,cel-ncia.
*reoc.pação com
as pessoas e com
a prod.ção
stilo 5!5
Mediocridade. &lg.ma
preoc.pação com a
prod.ção e pessoas
stilo 1!1
*o.ca preoc.pação
com as pessoas e
po.ca preoc.pação
com a prod.ção
stilo 9!1
*reoc.pação com
a prod.ção e
despreoc.pação
com pessoas
stilo 1!9
*reoc.pação com
as pessoas e total
despreoc.pação
com a prod.ção
Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível
através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho
seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível
satisfatório.
Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou
do meio-do-caminho, que deixa todos descontentes.
Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoas
comprometidas: a interdependência através de um "interesse comum¨
no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de
respeito.
Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar
melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo
comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve
basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o
que poderá levar a soluções errôneas.
 Teoria S e T de Lideran4a
Mc Gregor apresentou uma teoria de liderança que denominou Teoria S
e T de Lideran4a2
O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle do
comprometimento humano, através do exercício da autoridade e o da
liderança Y é o da criação de condições tais que levem os membros da
organização a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus
esforços no sucesso da empresa.
A teoria S levanta as seguintes suposições sobre o
comportamento humano:
1. Os seres humanos, em geral, não gostam de
trabalho e procuram evitá-lo.
2. Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas,
controladas, dirigidas e ameaçadas até com punições.
Só assim a empresa conseguirá das pessoas os esforços adequados a
fim de alcançar produtividade.
3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam
evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de
tudo, segurança.
4. O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança.
5. As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes,
ingênuas, charlatãs e demagogas.
Sobre a teoria T) a gerência faz as seguintes suposições sobre o
comportamento humano:
1. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios
de se conseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem
10+
exercerá autodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se
dedica.
2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias
não só a aceitar, mas também a solicitar responsabilidades.
3. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades
intelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente.
4. A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais
e métodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor
seus objetivos.
1@2 Lideran4a Situa!iona&
De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Lideran4a Situa!iona&
"baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e
direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de
apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo
líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico".
Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a
medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes
objetivos e definir os seus papéis".
O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder se
empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
10-
apoio, encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente
as pessoas e apoiar-lhe os esforços".
Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da
Liderança Situacional definem como "a capacidade e a disposição das
pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada; não
podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num
sentido total.
Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança:
determinar 6ou diri3ir7 (E1), "ersuadir (E2), !om"arti&(ar (E3) e
de&e3ar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento
de tarefa e de relacionamento.
A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo
(imaturoHmaduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um
único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que
uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de
maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder
ao empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com um liderado com
nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica
deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para
relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer,
como, quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado
para o liderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2),
o líder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de
acordo com suas orientações. Este estilo implica comportamento alto
tanto para tarefa como para relacionamento.
O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com o
liderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder
apóia os esforços do liderado e juntos participam de processo de
tomada de decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de
relacionamento e baixo de tarefa. O líder deverá empregar o estilo de
liderança delegar (E4) com o liderado com nível de maturidade alto
(M4) frente a uma tarefa específica. Nesse estilo o liderado decide
como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do líder
comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.
1D2 Desenvo&vimento de E#ui"es
A base fundamental do trabalho de cada
executivo está na equipe. Ela constitui a sua unidade
de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o
executivo alcança metas e produz resultados. Para
106
tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o
trabalho para aplicar as competências dela, como treinar e preparar a
equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a
equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-
lo cada vez mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu
valor. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a
atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com
equipes exige cuidados especiais.
Importante: Para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos
claros, visão coordenada, uma distribuição adequada de papéis e
posições, decisões colaborativas, liderança coordenada, novas idéias
para a resolução de problemas e avaliação contínua de seu desempenho
e eficácia.
Executivo e equipe devem estar constantemente debruçados nos
fatores de avaliação do seu desempenho conjunto. A idéia é avaliar e
tomar as ações corretivas para melhorar continuamente o trabalho de
equipe. A meta? É alcançar nota 10 no resultado final.
Há uma variedade de tipos de equipes, a saber:
 E*ui)es +uncionais cru0adas$ são compostas de pessoas vindas
de diversas áreas da empresa (marketing, produtos, finanças,
engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por
meio de um mi6 de competências. Quase sempre são designadas.
 E*ui)es de )ro;etos$ são formadas especialmente para desenhar
um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na
base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo
geralmente debanda após completada a tarefa.
 E*ui)es Autodiri.idas/ são compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar
o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.
 E*ui)es de +orça=tare+a/ uma força-tarefa é designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por
um plano de longo prazo para resolução do problema que pode
incluir a implementação da solução proposta.
 E*ui)es de melhoria de )rocessos/ é um grupo de pessoas
experientes, vindas de diferentes departamentos ou funções
envolvidas. Os membros são geralmente designados, isto é,
indicados pela administração.
10.
$a%i&idades "ara o tra%a&(o em e#ui"e
Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que
devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforçadas e
interdependentes entre si. A articulação dessas habilidades pode ajudar
uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e
Goldsmith propõem dez habilidades que os membros de uma equipe
devem desenvolver:
1. Habilidade de auto.erenciamento/ a equipe deve, em
conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção
de um senso de propriedade, responsabilidade,
compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a
total participação e autocrítica para melhorar
incessantemente as condições de trabalho.
2. Habilidade de comunicação/ a equipe deve trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente,
ouvir ativamente para obter sinergia.
3. Habilidade de liderança$ a equipe deve criar
oportunidades para que cada participante sirva como líder.
Para tanto, cada membro deve aprender a organizar,
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como
coach
7
e mentor.
4. Habilidade de res)onsabilidade/ cada membro da
equipe é responsável não só pelo seu trabalho, mas
também pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador,
cada participante é um ator com responsabilidade
compartilhada com os demais.
5. Habilidade de a)oio à di!ersidade/ quanto mais
diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de
responder a novos problemas e apresentar novas soluções.
Novas idéias proporcionam diferentes opiniões que
enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e
preconceitos devem ser eliminados.
6. Habilidade de retroação e a!aliação/ para melhorar o
aprendizado, comunicação, relacionamentos e qualidade de
produtos e processos torna-se essencial a retroação e a
avaliação. No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser
encorajada e recompensada para que a equipe reconheça
seus pontos frágeis e possa corrigi-los adequadamente.
-
Coa&D J O$ M&<(%:o$ $(*o $ (ra'$Bor!a'do ! (r%'ador$ o< coaches d%Ma'do d "ado $<a$ a'(%ga$
&ara&(rK$(%&a$ d gr'($ &o':'&%o'a%$. 3o? o$ M&<(%:o$ Bor'&! %'$(r<)I$A or%'(a)*oA d%r)*oA
a&o'$"Da!'(oA $(K!<"o %'&'(%:o 9ara a?<dar a$ 9$$oa$ a !"Dorar &o'(%'<a!'( $< d$!9'Do 'o
(raba"Do.
110
7. Habilidade de )lane;amento estrat7.ico/ em vez de
responder a problemas com respostas isoladas, a equipe
deve utilizar o planejamento estratégico para identificar
desafios e oportunidades de maneira colaborativa e
influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A
equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar
barreiras, selecionar estratégias e gerar um plano de ação
que comprometa os membros em sua implementação.
8. Habilidade de condu0ir reuni3es bem-sucedidas$ a
equipe deve aprender por meio de participação,
observação e correção a desenvolver reuniões mais curtas
e mais produtivas. Os membros podem fazer rodízio como
facilitadores, anotadores de idéias, controladores de tempo
e observadores de processos para poderem melhorar as
próximas reuniões.
9. Habilidade de resol!er con+litos/ a equipe deve
aprender a resolver problemas, negociar
colaborativamente, responder a situações difíceis e
resolver conflitos internos.
10. Habilidades de des+rutar$ a equipe deve aprender a
fazer um trabalho agradável e alegre como se fosse um
jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.
Desenvo&vimento de e#ui"es:
É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de
vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de
um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto
de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as
barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu
comportamento através de várias variáveis. A idéia básica é construir
equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No
trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os
interesses específicos de cada departamento ou especialidade,
proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional
funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização,
inovação e mudanças. Para tanto, equipes eficazes requerem a
definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura
organizacional flexível, participativa, sistemas organizacionais
adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento
das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e
interpessoais.
111
Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que
precisam estar presentes em toda equipe, a saber:
1) (ssessoria$ fator relacionado a dar e receber informação.
2) %novação$ fator relacionado com a criação e a experimentação de
novas idéias.
3) 2romoção$ fator relacionado com a identificação e exploração de
oportunidades.
4) +esenvolvimento$ fator relacionado com a avaliação e o teste de
aplicabilidade de novas abordagens
5) ,rgani-ação$ fator relacionado com o estabelecimento e a
implementação das maneiras de trabalhar.
6) 2rodução$ fator relacionado com a conclusão e a entrega de
resultados.
7) %nspeção$ fator relacionado com o controle e a auditoria dos
sistemas de trabalho.
8) Manutenção$ fator relacionado com a salvaguarda de padrões e
processos.
9) 8igação$ fator relacionado com a coordenação e a integração do
trabalho dos membros da equipe.

Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores.
1U2 ,om"ortamento Or3ani8a!iona& 6,O7
A teoria denominada Comportamento Organizacional (CO) decorreu de
estudos de Relações Humanas e Administração de Pessoal. Esses
estudos serviram de embasamento para o desenvolvimento posterior
dessa ciência do comportamento nas empresas.
Quando você estuda o comportamento das pessoas nas organizações,
em função das tarefas que elas estão desenvolvendo, estará efetuando
um trabalho de Psicologia do Comportamento Organizacional.
Você utiliza, então, a ciência do comportamento para verificar como o
indivíduo reage ao trabalho, na empresa.
Você passa a utilizar-se de disciplinas de estudo como Psicologia
Industrial, Sociologia Industrial, Sociologia Ocupacional, Ciência Política,
Antropologia e Pesquisa Ocupacional.
Se você for trabalhar numa empresa que utiliza a teoria contingencial
do Comportamento Organizacional (CO), estará sendo submetido à
influência da cultura, meio ambiente e tecnologia que influirão
diretamente na sua personalidade.
112
Vamos supor que você vá trabalhar numa empresa multinacional
americana no Nordeste. Você irá sofrer a influência do meio ambiente
de Natal (Rio Grande do Norte, vamos supor), da cultura estadunidense
da empresa e da tecnologia.
- Sabe você o que é tecnologia?
- Tecnologia é "como as coisas são feitas aqui¨. Por a4ui, entenda - na
empresa.
Todos esse fatores irão interferir no seu comportamento organizacional.
Ciente desses fatos, a empresa poderá desenvolver estratégias de
Recursos Humanos para desenvolver o comportamento organizacional e
obter maior rendimento.
A teoria do Comportamento Organizacional e as Relações Industrias têm
campos comuns quando voltam seu estudo às pessoas no trabalho, uma
mais ao lado econômico, outra no psicológico.
Em suma, comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das
organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro
delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema coorporativo
racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as
pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar
algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a
organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e
hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativa
acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e
potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas
expectativas em relação à organização.
As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter
satisfação de suas necessidades pessoais por meio de sua participação
nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer
investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos.
Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que
elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma
interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de
"ro!esso de re!i"ro!idade: a organização espera que as pessoas
realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas,
111
7$$oa$
Traba"Da'do
R"a)I$ I'd<$(r%a%$
Co!9or(a!'(o Orga'%@a&%o'a"
R&<r$o$
3<!a'o$
enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperado
obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar
desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente
para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
TEORIA DO E[+ILIARIO ORGANI0A,IONAL
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe
contribuições dos participantes sob a forma de dedicação ou trabalho e
em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos básicos dessa
teoria são os seguintes:
a) Incentivos ou alicientes. São "pagamentos¨ feitos pela
organização aos seus participantes (como salários, benefícios,
prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de
crescimento e promoções, reconhecimento etc.).
b) Utilidade de incentivos. Cada incentivo possui um valor de
utilidade que varia de indivíduo para indivíduo: é a função
utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas
necessidades pessoais.
c) Contribuições. São os "pagamentos¨ que cada participante efetua
à sua organização (como trabalho, dedicação, esforço e
desempenho, assiduidade, pontualidades, lealdade,
reconhecimento etc.).
d) Utilidade das contribuições. É o valor que o esforço de um
indivíduo tem para a organização, a fim de que esse alcance seus
objetivos.
Os postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional são:
a) A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-
relacionados de várias pessoas, que são os participantes da
organização.
114

Pessoas Or$ani-aço
tra1a)(o
Incenti%os
b) Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à
organização.
c) O participante somente manterá sua participação na organização
enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos
forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam
para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
d) As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a
fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes.
e) A organização constituirá existindo somente enquanto as
contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em
quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de
contribuições.
A decisão de participantes de participar é essencial na teoria do
equilíbrio organizacional. O equilíbrio organizacional reflete o êxito da
organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfação não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isso sua sobrevivência.
TIOS DE ARTI,IANTES
A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais participantes
da organização e os fatores que afetam suas decisões quanto à
participação. A organização é um sistema social composto de diferentes
participantes que interagem por meio de uma diferenciação de tarefas
provocadas pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem como
participantes da organização todos os elementos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Há quatro
classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e
clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante
para o equilíbrio da organização em determinadas circunstâncias. Nem
todos os participantes atuam dentro da organização. O importante é
que todos eles matêm relações de reciprocidade com a organização:
proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto
a organização lhes proporcionam incentivos em troca de contribuições
úteis.
115

TEORIA DA A,EITAÇÃO DE A+TORIDADE
Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se
contrapõem aos ensinamentos da Teoria Clássica. Verificou que
algumas vezes, a autoridade é inefetiva, as ordens não são cumpridas e
a desobediência e violação são reveladas pelos que detêm a autoridade.
Chegou à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem
a possui: ela não flui de cima para baixo, conforme acreditam os
autores clássicos. Pelo contrário, a autoridade repousa na aceitação ou
consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, não pela
legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de
obedecer ou não: se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter
ou se a desobediência lhe traz desvantagens que deseja evitar.
Dentro dessa visão, a autoridade é um fenômeno psicológico por meio
do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores sob
certas condições. A teoria da aceitação da autoridade parte do
pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem
como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:
a. Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.
b. Quando não a julga incompatível com os objetivos da
organização.
c. Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais.
d. Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado
de aceitá-la ou não. A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a
ordem é dirigida e não de quem a emite. É o receptor da comunicação
da ordem quem pode decidir se vai encará-la como uma ordem ou não.
A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da
autoridade.
,onf&ito entre o%Getivos Or3ani8a!ionais e O%Getivos Individuais
11+

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e
conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas
por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em
conjunto.
As pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas
profundamente complementares: os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa
pretende intimamente alcançar.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
CHIAVENATO, Idalberto. 'erenciando com as pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2005
Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas
precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em
11-

SER 3UMANO ORGANIZAÇÃO
Co'd<(a orga'%@a(%:a
A orga'%@a)*o o
%'d%:Kd<o $(*o
'(r"a)ado$ ! <!
a!9"o &o!9"Mo d
%'(ra)I$.
O1jeti%os
Or$ani-acionais
Indi%iduais
O @ue a or$ani-aço pretende a)cançar
L<&roA 9rod<(%:%dadA C<a"%dadA rd<)*o d
&<$(o$A 9ar(%&%9a)*o 'o !r&adoA $a(%$Ba)*o
do &"%'(A (&.
O @ue as pessoas pretende/ a)cançar
Sa"#r%oA b'BK&%o$ $o&%a%$A $g<ra')a
$(ab%"%dad 'o !9rgoA &o'd%)I$ d
(raba"DoA &r$&%!'(o 9roB%$$%o'a"A (&.
função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e
objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O
problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o
alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistência do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos
individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e
permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao
alcance de determinados objetivos individuais.
Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade,
pelo salário, pelas condições de trabalho... quem me responder que é
para o bem funcionamento da fiscalização no Rio de Janeiro pode ir
encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...
As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos
compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas
não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem.
1W2 ,riatividade e inova4.o
Para a efetiva compreensão das práticas gerenciais
relacionadas à Gestão do Conhecimento é fundamental
levar em consideração os principais conceitos sobre
aprendizado e criatividade individual e conhecimento
humano, pois estes, embora não levassem
necessariamente ao aprendizado, à inovação
8
e ao
conhecimento organizacional, certamente o antecedem.
6
Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a
organização. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto
inovação traduz-se pelo ato de inovar.
Conforme Zaltman, a definição inovação pode ser entendida como uma idéia, uma
prática ou um artefato material percebido como novo, relevante e único adotado em
um determinado processo, área ou por toda a organização.
116
O importante é que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir
mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
Vejamos algumas definições de criatividade:
9criatividade ! o processo 4ue resulta em um produto novo: 4ue !
aceito como ;til: e<ou satisfat=rio por um n;mero significativo de
pessoas em algum ponto no tempo9 Stein
9! o processo de mudança: de desenvolvimento: de evolução na
organi-ação da vida sub#etiva9. Ghiselin
, 9manipulamos s1mbolos ou ob#etos e6ternos para produ-ir um evento
incomum para n=s ou para nosso meio9. Segundo Flieger
9criatividade representa a emerg>ncia de algo ;nico e original9
(Anderson, 1965)
• 9criatividade ! o processo de tornar-se sens1vel a problemas:
defici>ncias: lacunas no conhecimento: desarmonia? identificar a
dificuldade: buscar soluç5es: formulando hip=teses a respeito das
defici>ncias? testar e retestar estas hip=teses? e: finalmente:
comunicar os resultados9 (Torrance, 1965)
• 9um produto ou resposta serão #ulgados como criativos na
e6tensão em 4ue a* são novos e apropriados: ;teis ou de valor para
uma tarefa e b* a tarefa ! heur1stica e não algor1stica9 (Amabile,
1983)
Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades.
Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas estejam de certa
forma ligadas a seus talentos.
As abordagens mais tradicionais sobre aprendizagem e criatividade nas
organizações advêm da psicologia e dos estudos sobre inovação.
Tereza Amabile, provavelmente uma das autoras que há mais tempo se
preocupa com a criatividade organizacional, resumiu, recentemente,
suas conclusões a respeito desse assunto. Para ela a criatividade
individual
9
depende de três elementos:
 Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que
define o campo de exploração intelectual;
 Habilidade de pensamento criativo
.
,riatividade individua&: é a forma criativa expressa por um indivíduo.
,riatividade !o&etiva ou de grupo: é a forma criativa expressa por uma organização,
equipe ou grupo. Ela surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior
ou de interações dentro do próprio grupo.
11.
A criatividade é uma possibilidade de gerar conhecimento, funciona melhor se
vinculada à emoção. Daí a importância da emoção. O papel da emoção é
proporcionar condição para alcance dos objetivos individuais, para que o
indivíduo se sinta motivado.
 Motivação: emoção dedicada ao tema, desafio ou problema.
Os dois primeiros elementos, segundo as conclusões dessa autora,
referem-se à "matéria-prima¨ que cada indivíduo possui, enquanto o
terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo
realiza.
As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam
focar sua atenção no terceiro elemento. Os dois primeiros podem ser
melhorados mediante treinamentos específicos (ex: seminários
técnicos, no primeiro caso e cursos sobre metodologia de resolução de
problemas ou brainstorming, no segundo), mas não tem o mesmo
impacto que o terceiro elemento.
Um trabalho clássico, mas ainda relevante, principalmente em virtude
de seu impacto na teoria organizacional, é o princípio da "pirâmide das
necessidades¨ de Maslow. Segundo esse princípio, a criatividade está
associada ao último estágio de desenvolvimento de uma pessoa, o de
auto-realização, que só é possível com o atendimento das quatro
necessidades anteriores, ou seja, necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais e de estima.
Neste último estágio, as pessoas se caracterizam, entre outras coisas,
por: espontaneidade no comportamento e na vida interior, maior
concentração nos problemas do que no "eu¨, capacidade de ser
imparcial, independência e autocontrole, originalidade na apreciação de
coisas e pessoas, criação e resistência ao conformismo cultural.
oten!ia& !riativo
Acredita-se que o potencial criativo humano tenha início na infância.
Quando as crianças têm suas iniciativas criativas elogiadas e
incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir
de forma inovadora. O inverso também parece ser verdadeiro.
Quando as pessoas sabem que suas ações serão valorizadas, parecem
tender a criar mais. O medo do novo, o apego aos paradigmas são
formas de consolidar o status 4uo. Quando sentem que não estão sob
ameaça (de perder o emprego ou de cair no ridículo, por exemplo), as
pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.
120

Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade
passível de desenvolvimento é um grande passo para o
desenvolvimento humano, enquanto outras têm a visão de que a
criatividade é uma habilidade inata, ligada a fatores
genético/hereditários e, portanto, determinista.
Certas pessoas também admitem que a criatividade não tem
necessariamente ligação com o quociente de inteligência (QI), que ela
tem mais afinidade com motivação do que com inteligência. Outras
pessoas, por outro lado, confirmam uma forte correlação entre QI e
potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma
correlação positiva leve acima de QI 120.
ro!esso !riativo
Durante o processo criativo, frequentemente
distinguem-se os seguintes estágios:
• er!e"4.o do "ro%&ema. É o primeiro passo no
processo criativo e envolve o "sentir" do problema
ou desafio.
• Teori8a4.o do "ro%&ema. Depois da observação do problema, o
próximo passo é convertê-lo em um modelo teórico ou mental.
• ,onsiderarHver a so&u4.o. Este passo caracteriza-se geralmente
pelo súbito insight da solução; é o impacto do tipo "eureka!". Muitos
destes momentos surgem após o estudo exaustivo do problema.
• rodu8ir a so&u4.o. A última fase é converter a idéia mental em
idéia prática. É considerada a parte mais difícil, no estilo "1% de
inspiração e 99% de transpiração".
Vários autores definem soluções criativas como uma liberação de
energia necessária à eliminação de angústias. Acreditam também,
entretanto, que o que parece um ato inexplicável e dependente do
trabalho inconsciente é impossível, se não for precedido do trabalho
consciente e árduo.
Peter Senge, um dos gurus do aprendizado organizacional, em vez do
termo "angústia¨ adota o termo "tensão criativa¨: uma força resultante
da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as
tensões encontradas, que surgem em razão da discrepância entre a
realidade percebida e a realidade desejada.
Nesse sentido ele acredita que os indivíduos podem escolher dois
caminhos para resolver a "tensão criativa¨:
121
1) Diminuir o "gap¨ percebido (ou as expectativas) em razão da
capacidade dos indivíduos em resolver sua "tensão emocional¨, que
normalmente está associada à "tensão criativa¨; ou
2) resolver a "tensão criativa¨ pela persistência, paciência,
compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do
subconsciente desenvolvido ou "treinado¨ pelo esforço consciente
em se visualizar e caminhar até o resultado esperado.
O segundo caminho é, pois, o que levaria ao aprendizado individual ou,
em suas palavras, ao domínio pessoal.
É preciso, portanto, manter um permanente estado de "tensão criativa¨
como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado pela criação
de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e
subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa
apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas
complexas. Já o aprendizado pelo subconsciente ao se torna eficaz à
medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e,
também, uma real percepção da realidade.
Nesse sentido, o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de
técnicas como meditação, criação de imagens e visualização.
Finalmente, o processo criativo nos ambientes organizacionais também
tem sido associado ao conceito emocional da sublimação de Freud, ou
seja, o mecanismo pelo 4ual os impulsos instintivos são desviados da
e6pressão direta e transformados em algo aceit"vel para a sociedade
Essa associação se torna mais relevante, é claro, uma vez que as
organizações representam o único lugar na sociedade contemporânea
em que os indivíduos podem realizar seus projetos pessoais e desejos
e, assim, dar vazão à grande parte de suas necessidades instintivas.
1X2 Gest.o de !onf&itos
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de
objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie
de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte
inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.
122

Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das
partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra
que procura atingir seus objetivos. A interfer:n!ia pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos)
ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo).
Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os
seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento
entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e
antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque
esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer
trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito
psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito
interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais,
provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• E<terno: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois
grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre
pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
N;veis de 3ravidade do !onf&ito
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• ,onf&ito "er!e%ido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
• ,onf&ito e<"erien!iado: quando o conflito provoca sentimentos
de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É
o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto então
manifestado externamente com clareza.
121
• ,onf&ito manifesto: quando o conflito é expresso e manifesto
pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulação entre partes envolvidas.
Não se trata aqui de avaliar se o conflito é bom ou mau teoricamente,
mas, por ser inevitável, é importante conhecer algo a respeito de suas
possíveis soluções ou resoluções. A vida de uma pessoa é constante
defrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma
maneira saudável até a sua resolução. Outros infernizam a vida da
pessoa ou do grupo de pessoas. A resolução de um conflito leva a novos
e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de
avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que
dela decorrem.
,om"ortamento de !onf&ito
O conflito pode produzir uma reação normal e sadia composta de três
fases, a saber:
• Es"era: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito.
A espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via para
algum tipo de ação do indivíduo) ou pode ser demorada (enquanto
a solução não for encontrada pela pessoa).
• Tens.o: a demora provoca tensão e ansiedade que a
possibilidade de frustração pode provocar.
• Reso&u4.o é o alcance da solução do conflito e o conseqüente
alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de
processos, tais como:
• Evita4.o ou fu3a: é uma maneira de fugir dos problemas
gerados pela divergência de interesses entre pessoas e grupos
humanos. Alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos,
enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo recuo,
pela fuga, pelo afastamento, pelo não encontro, por regulamentos
que proíbem determinadas ações ou relacionamentos etc. A
evitação pode variar dentro de um continuum que vai desde a
evitação total e aberta até a evitação sutil e velada.
• Im"asse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou
uma paralisia. É basicamente uma situação de xeque, típica do
jogo de xadrez. O impasse é um estado negativo que ninguém
chega a nada. É difícil considerá-lo como um resultado.
• Jit/ria H derrota: é uma situação em que as partes se
defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha
124
e a outra perde. É a resolução denominada ganha/ perde:
enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre uma
perda. Essa situação é uma resolução radical e total: ganhar tudo/
perder tudo, isto é, tudo ou nada. Típica da colisão frontal de
interesses, com a guerra.
• ,on!i&ia4.o: ocorre quando as partes negociam entre si para
evitar a colisão frontal de interesses por meio de um acordo ou
compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais. Ou seja,
tanto vitória como a derrota são extremas. Cada parte tem
vitórias e ganhos, mas também tem derrotas e perdas. É o
resultado mais comum na resolução de um conflito. A conciliação é
feita na base de negociações e ajustes, conduzindo quase sempre
a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliação
procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma colisão
agressiva. A conciliação também pode resultar em dois outros
tipos de resolução: a resolução ganha/ ganha e a resolução perde/
perde. Na resolução ganha/ ganha, as partes são bem-sucedidas
na conciliação, identificando soluções para os problemas que
permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes
saem ganhando alguma coisa, embora isso não constitua uma
vitória total, mas uma vitória parcial para ambas. Na resolução
perde/ perde, as partes desistem de uma parcela de seus
objetivos por alguma forma de compromisso, nenhuma parte
alcança tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para não
se arriscarem a perder muito. As partem perdem, mas é uma
derrota parcial.
• Inte3ra4.o: é a resolução na qual os interesses de todos os lados
envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois precise
sacrificar algo. A integração exige que vá muito além da situação
conflitiva, analisando e reanalisando os interesses subjacentes. A
integração geralmente envolve um alargamento da visão da
situação conflitiva, exigindo que as partes conflitantes se
envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou
aparente. Baseia-se na análise de novos cursos de ação e requer
criatividade, visão global e ampla perspectiva da situação
enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses
divergentes ou conflitantes é parte e função do processo de
exercer poder dentro da empresa. É a integração que agrupa os
interesses de diferentes pessoas e permite à empresa obter
eficácia, que as pessoas isoladamente jamais atingiram.
Na realidade, a situação nem sempre é muito simples, pois a maior
parte dos conflitos está envolvida por uma complexa trama de
interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em
uma escala contínua que vá dos interesses totalmente incompatíveis até
os interesses comuns, mesmo diferenciados.
125
Esti&os de Gest.o de ,onf&itos
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos
para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios
interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir
descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas
dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes) até a não-assertativa:
1. Esti&o !om"etitivo: reflete assertividade para impor o seu
próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve
ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares,
durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou
indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total.
2. Esti&o de evita4.o ou a%sten4.o: reflete uma postura não
assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial,
quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma
demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em
copas.
3. Esti&o de !om"romisso ou transi3:n!ia: reflete uma moderada
porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É
apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente
importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo
de cintura.
4. Esti&o de a!omoda4.o: reflete um alto grau de cooperação e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um
assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se
pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou
quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando.
É não-assertativo.
5. Esti&o de !o&a%ora4.o: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de
intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses
de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
12+


Co!9(%)*o Co"abora)*o
E:%(a)*o A&o!oda)*o
Co!9ro!%$$o
Coo9ra)*o
N*o5&oo9ra(%:o Coo9ra(%:o
N*o5a$$r(%:o
A$$r(%:%dad
A$$r(%:o
Os cinco estilos de gestão de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando com
as pessoas
Geren!iamento do "ro!esso de tomada de de!is.o2 Estrutura das
de!is?es em"resariais
Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas
e aproveitar oportunidades. Tomar decisões para enfrentar problemas e
aproveitar oportunidades é um ingrediente importante do trabalho de
administrar. Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e
enfrentar outros tipos de situações que exigem escolhas.
Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com palavras
diferentes, todas as definições exprimem a mesma idéia básica: um
problema é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou
desafio. Uma oportunidade pode ser vista da mesma forma; é uma
situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da
expectativa de recompensa.
Eis alguns exemplos de situações que apresentam problemas e
oportunidades:
• A empresa tem desempenho fraco diante de concorrência. Sua
administração pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de
suas formas de relacionamento com o mercado.
• Há conflitos entre as áreas de produção e marketing. As duas áreas
deveriam trabalhar em regime de cooperação.
• A empresa pretende expandir as operações e tem capital suficiente.
• A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos
mercados.
Os exemplos mostram situações que exigem uma decisão, solução ou
algum tipo de ação para:
12-
a. Passar de uma situação presente, em que há alguma dificuldade,
para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta
definição está estreitamente ligada ao processo de planejamento.
b. Remover os obstáculos que dificultam a realização de um objetivo.
c. Fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar
oportunidades.
RO,ESSO DE,IS-RIO
Processo decisório é a seqüência de etapas que vai desde
a identificação da sua situação até a escolha e colocação
em prática da ação ou solução. Quando a decisão é
colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que
se coloca em prática cria uma nova situação, que pode gerar outras
decisões ou processos de resolver problemas.
O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de seis
etapas:
1. Identifi!a4.o da situa4.o2 Este primeiro estágio de
investigação procura mapear e identificar a situação, o problema ou a
oportunidade. Apresenta três aspectos: definição do problema,
diagnóstico e identificação de objetivos da decisão.
A - Defini4.o da situa4.o: geralmente a confusão sobre a
definição do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que
atraem a atenção do administrador e que podem ser sintomas de outras
dificuldades maiores. A definição da situação sob o ponto de vista dos
objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confusão de sintomas
com problemas.
B - Dia3n/sti!o das !ausas: quais as mudanças dentro ou
fora da organização que provocaram a situação ou o problema? Quais
as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que poderão clarificar o
problema? Que ações contribuíram para provocar o problema?
C - Identifi!ar dos o%Getivos da de!is.o: após definir a
situação e circunscrever suas causas, o próximo passo é decidir o que
constituirá uma solução eficaz. Se a solução favorece o alcance dos
objetivos organizacionais, ela é eficaz. Todavia, muitos objetivos
ambíguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um
indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou
o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e não apenas
restaurar o desempenho organizacional.
126
2. O%ter informa4.o so%re a situa4.o. Este segundo estágio é
também de investigação. Significa a busca de informação sobre a
situação, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas,
pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica
antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informações
é fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situação ou do
problema.
3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. È o estágio de
desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las ou
verificar sua viabilidade. Quando as decisões são programadas, torna
fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não-programadas tornam
este estágio bastante complicado, especialmente quando existem
restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos,
quanto maior o número de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns
administradores utilizam o brainstorming, uma técnica de tomada de
decisão e de solução de problemas na qual as pessoas ou membros de
grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente
alternativas sem nenhuma preocupação com a realidade ou tradição. No
brainstorming, o senso crítico e julgamental é totalmente afastado, para
se gerar idéias e soluções criativas e inovadoras, mesmo que
completamente malucas.
4. Ava&iar as a&ternativas e es!o&(er a so&u4.o ou !urso de
a4.o "referido2 Neste quarto estágio, as alternativas de solução são
avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada à solução. A
alternativa escolhida deverá ser a solução mais satisfatória dentre todas
e a que provoque o mínimo de conseqüências negativas para a
organização. Muitas vezes, uma solução pode resolver os problemas de
um determinado departamento e criar outros problemas para os demais
departamentos da organização.
5. Transformar a so&u4.o ou !urso de a4.o es!o&(ido em a4.o
efetiva2 É o estágio de implementar a solução escolhida. Implementar
uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os
recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar
seu orçamento de despesas e programar as ações que decidiu, bem
como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas
corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar
responsabilidade para as tarefas específicas envolvidas. Assim,
recursos, orçamentos, programas e relatórios de progresso são
aspectos essenciais para implementar a solução de muitos problemas.
6. Ava&iar os resu&tados o%tidos2 É o sexto e último estágio,
durante o qual se monitora e avalia os resultados da solução. Todas as
ações para implementar uma decisão devem ser monitoradas. O que
12.
ocorre no ambiente interno e externo como resultado da decisão? As
pessoas estão se desempenhando de acordo com as expectativas?
Quais as respostas que os concorrentes estão dando? O problema foi
resolvido definitiva ou parcialmente?
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua
seqüência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as
etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando
não há muita pressão, algumas delas podem ser ampliadas ou
estendidas.
Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que
exige outra decisão e assim por diante, até chegar ao
objetivo proposto. O resultado é a chamada árvore de
de!is?es2 Uma árvore de decisões é uma figura que
mostra a seqüência do processo decisório e o
desdobramento das alternativas de cursos de ação e as
decisões seguintes.
O processo de tomar decisões em uma organização ocorre sob várias
condições e circunstancias que tornam o processo desafiador e
complexo. É o que chamamos de am%iente de de!is?es.
1Y2 Res"onsa%i&idade ,or"orativa
A Responsabilidade Corporativa não é simplesmente uma forma de
praticar filantropia, mas é uma importante ferramenta para manter a
solidez dos negócios.
Na realidade Responsabilidade Corporativa é a preocupação constante
com a qualidade ética nas relações da empresa com as partes
interessadas )stakeholders*, principalmente no que tange aos
acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e Poder
Público. Incorporando este conceito na miss.o da empresa,
compreendendo e praticando estes valores no cotidiano da gestão.
Divulgando entre todos os interessados, buscando alcançar um
desenvolvimento socialmente responsável, econômico e
ambientalmente sustentável. Sendo um processo aberto e contínuo que
reflete em um ambiente de trabalho produtivo, moderno e participativo
110
Na verdade, a tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto
para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com
pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz.
A responsabilidade Corporativa envolve:
• Responsabilidade Ambiental
• Responsabilidade Social
• Responsabilidade Econômica
Na sociedade da informação e da economia globalizada, empresas
deparam-se com novas questões e desafios que pedem soluções
abrangentes e sustentáveis. O sucesso econômico-financeiro não terá
mais longevidade sem o atendimento equilibrado das demandas sociais
e ambientais e o bom relacionamento com todos os stakeholders.
Para uma empresa, a responsabilidade corporativa pode ser um bom
caminho para melhor administrar riscos, uma vez que entre os seus
princípios estão a transparência e o diálogo. A comunicação com os
diferentes stakeholders é importante para a identificação de problemas
comuns e a busca de soluções conjuntas.
A responsabilidade corporativa também é facilmente relacionada a
outros aspectos positivos resultantes da adoção desta postura pelas
empresas:
- a imagem institucional e a marca são valorizadas;
- há maior lealdade de todos os públicos e maior capacidade de recrutar
e manter talentos;
- melhor administrando riscos, há maior estabilidade e portanto mais
longevidade;
- critérios éticos mais rígidos estabelecidos por muitos investidores
podem ser atendidos;
- há vantagem competitiva em concorrências e processos de seleção de
fornecedores.
111
A ampliação da responsabilidade das empresas não exclui o seu objetivo
natural, que é o crescimento através do lucro. Mas preferencialmente o
lucro saudável, em longo prazo, com riscos minimizados, que a atuação
sustentável e socialmente responsável permite gerar.
De acordo com Cibele Saviatto, responsabilidade não significa doação
ou terceirização de investimento social. Significa sim gestão, atitude.
Estar atento ao consumo de insumos, buscar constantemente melhorar
seus processos e seus produtos e adequá-los à realidade ambiental,
cuidar dos relacionamentos para que eles sejam frutíferos e
construtivos para todos os partícipes, ser ético e transparente para
garantir que a empresa poderá continuar a exercer seu papel no futuro,
trabalhar para garantir a sustentabilidade de seu negócio e ao mesmo
tempo do ambiente e da sociedade em que está inserida. No entanto,
ao invés de estarem empenhadas em seguir por esse caminho, algumas
empresas preferem acreditar que são responsáveis e cidadãs através da
criação de um instituto que terceiriza os seus investimentos sociais e
apóiam organizações e projetos sociais e ou ambientais.

É evidente que o terceiro setor traz muitos benefícios à sociedade e
existe muito espaço para o trabalho de muitas destas entidades, bem
como para as fundações e institutos oriundos de empresas. O trabalho
de entidades sérias e críveis é muito bem vindo e necessário,
principalmente num país com tantas carências e sem políticas públicas
claras e o apoio financeiro imprescindível. Certamente a abundância de
recursos está na iniciativa privada, que não pode e nem deve se eximir,
em especial se escolher campos de atuação afins com o negócio da
empresa. No entanto, é importante ficar bem claro que isso não é
Responsabilidade Corporativa e nem é só por esse caminho que as
empresas encerram seu exercício de cidadania.

Infelizmente esse tipo de atitude, não inserida num contexto mais
amplo e estratégico, apenas tira o foco do que realmente é importante
e das ações que efetivamente levariam a sociedade, o planeta e as
pessoas a uma transformação positiva. Também impede que as
empresas olhem para esse assunto com a devida importância, uma vez
que passam a acreditar que já estão fazendo seu dever e não percebem
que estão incorrendo em riscos futuros irreversíveis e perdendo grandes
oportunidades de negócio. Riscos associados à não obtenção ou perda
de licença para operar, de perder a credibilidade perante clientes e
público em geral, de ter passivos ambientais ocultos. Oportunidades de
perceber nichos de mercado, de conhecer melhor o cliente, de ter
fidelidade e relacionamento de parceria com fornecedores e
colaboradores, de inovar em processos e produtos que podem reduzir
custos e criar novos mercados.

112
Sustentabilidade é um assunto estratégico e a Responsabilidade
Corporativa é o caminho de gestão que leva a empresa a ser
sustentável.
>C2 Gest.o da Informa4.o
A informação está no centro de tudo. O segredo para
alcançar um desempenho competitivo superior com
a criação de valor e a construção de relacionamento
com o cliente no longo prazo está no conhecimento
profundo do mercado, apoiado por processos contínuos de
aprendizagem e processos de inteligência competitiva viabilizados pelos
sistemas de informação.
O sistemático monitoramento das informações do ambiente passou a
representar um importante mecanismo das organizações para obter
vantagem competitiva por três motivos:
1. Competição global: obrigou os executivos das organizações a lidar
com diferentes culturas competitivas e temas com salários,
câmbio e políticas públicas, que afetam diferentemente as
organizações conforme sua localização ou nacionalidade.
2. Volatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de vida
de produtos, convergência tecnológica e desregulamentação, o
monitoramento das mudanças torna-se essencial para a
sustentação competitiva da organização. Para a maioria das
organizações, as fontes de oportunidades e ameaças se
diversificaram e, como conseqüência, o número de variáveis para
serem acompanhadas cresceu muito.
3. transferência tecnológica e gerencial: fez como que os produtos e
serviços se tornassem "commoditi-ados¨. A vantagem competitiva
é alcançada agora pela capacidade de a organização lidar com o
volume de informação que produz a onda de mudanças
constantes no contexto de negócios.
A produção de informação que fomentará o desenvolvimento de um
estado de inteligência organizacional deve começar com a clara
identificação do usuário da informação e de suas demandas. A partir
daí, trilha-se o processo informacional, constituído pela coleta,
categorização ou classificação, análise e armazenamento, para posterior
recuperação e difusão entre os produtos, serviços e processos da
organização. Com isso, completa-se o ciclo, e as pessoas passam a ter
a matéria-prima para a formação de estratégias e a tomada de
decisões.
111
>12 Desenvo&vimento de sistema de informa4.o) aná&ise do
ne3/!io) dia3n/sti!o situa!iona&) &evantamento de
ne!essidades) metodo&o3ia de es"e!ifi!a4.o de sistemas
Toda organização deve prover um intenso fluxo e informações para seus
profissionais. Organizações competitivas estudam as necessidades de
informações de seus gerentes e projetam seus sistemas de informação
(SI) de modo a satisfazer suas necessidades. Todos os sistemas -
incluindo os Sis - apresentam características que os tornam capazes de
alcançar seus objetivos, mantendo uma estrutura interna, ao mesmo
tempo em que se adaptam ao ambiente. Ao serem implantados de
modo integrado, eles oferecem muitos benefícios associados ao com
desempenho da organização, como:
1. Identificação de novos negócios.
2. Compartilhamento das idéias.
3. Crescente habilidade para antecipação das surpresas.
4. Integração das perspectivas.
Além disso, a organização fica mais consciente do ambiente, o que
incentiva ações mais competitivas e o comportamento proativo em
relação às mudanças.
Para construir um SI, deve-se identificar as informações necessárias
para a melhor tomada de decisões. É importante determinar se os
dados necessários estão disponíveis dentro da organização ou se devem
ser procurados; como os dados devem ser procurados; como os dados
devem ser organizados; a forma no qual eles devem ser relatados e a
tabela de acordo com a qual eles serão distribuídos.
114
O sistema de informação é uma série estruturada de redes de informação que ligam as
necessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada
organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o
suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de
informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve
necessariamente a presença do computador, ou rede de microcomputadores, além de
programas específicos para processar dados e informações.
O sistema de informação deve representar a interseção entre aquilo que
os administradores pensam que precisam, o que eles realmente
necessitam e o que é economicamente viável.
Um SI eficiente deveria prover informações consolidadas de modo a
minimizar as incertezas na tomada de decisão.
Deve-se fazer um dia3n/sti!o da demanda por informação
apresentada pelos gerentes, levantando algumas informações como:
1. Que decisões você toma regularmente?
2. Que informações você necessita para tomar essas decisões?
3. Que estudos especiais você solicita periodicamente?
4. Que informações você obtém regularmente?
5. Que informações você quer e não está obtendo agora?
6. Que informações você quer diariamente? Semanalmente?
Mensalmente? Anualmente?
7. Que revistas ou relatórios comerciais você gostaria de consultar
regularmente?
8. Sobre quais assuntos você gostaria de ser mantido informado?
O bom funcionamento de um SI depende de três fatores:
1. A natureza e a qualidade dos dados disponíveis.
2. Os meios e as técnicas pelas quais os dados são processados para
prover informação útil.
3. A habilidade de trabalharem juntos os responsáveis pelo
funcionamento do sistema e os gerentes que usam os resultados.
Para realizarem sua análise, planejamento, implementação e para
controlar responsabilidades, os gerentes precisam de informações sobre
acontecimentos no ambiente. O papel do SI é o de avaliar as
necessidades de informações, desenvolver as informações necessárias e
distribuí-las de forma oportuna.
As informações são desenvolvidas usando vários sistemas, a saber:
1. Os sistemas de informações transacionais.
2. Os sistemas de inteligência de negócios.
3. Os sistemas de pesquisa de mercado.
4. Os sistemas de análise e suporte à decisão.
115
Vejamos cada um desses sistemas:
Sistemas de informa4?es transa!ionais 6SIT7
Um ponto de partida freqüentemente subutilizado é o uso eficaz dos
registros da própria organização. Muitas vezes o grande volume de
dados, que podem ser usados para ajudar na tomada de decisões - de
natureza estratégica e tática - são mantidos nos lugares mais
improváveis dentro da organização (por exemplo, no departamento de
contabilidade). Dados sobre como quem compra e quanto compra
podem ser obtidos das cópias das notas fiscais. Da mesma forma,
registros de venda mostram certos padrões de lealdade do cliente,
identificando lacunas nas compras do cliente e destacando clientes mais
importantes.
O valor dos dados coletados internamente depende, antes de tudo, de
como são coletados. Infelizmente, os registros de venda não são
coletados ou mantidos de forma a facilitar o seu uso para a tomada de
decisões estratégicas. Como regra geral, é desejável que a coleta
rotineira de dados se faça de forma mais detalhada possível para
atender às exigências de análise de dados não previstas inicialmente.
Muitas informações trazidas pelo SIT suportam decisões relacionadas
aos resultados obtidos pela organização, como informações sobre
pedidos, vendas, preços, custos, níveis de estoque, contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e faturamento.
Com a análise dessas informações, é possível localizar oportunidades e
problemas importantes.
Sistemas de inte&i3:n!ia de ne3/!ios 6ou !om"etitiva7
Uma área da pesquisa que somente recentemente está recebendo
atenção séria e ampla é a inteligência de negócios. Embora soe
intrigante, a inteligência de negócios é apenas o processo de coletar e
analisar informação pública disponível sobre as atividades e planos da
concorrência. Os dados usados para estudar os concorrentes vem de
várias fontes externas e internas. Os mais comuns são os bancos de
dados criados e vendidos pelas agências de pesquisa. Os mais simples
são os serviços de recorte de jornais e revistas, que monitoram um
grande número de publicações, atrás de artigos sobre áreas particulares
ou organizações.
Hoje em dia, há milhares desses serviços de bancos de dados
competitivos disponíveis.
11+
Fontes úteis são os relatórios do governo, produzidos e colocados à
disposição por agências governamentais. Por exemplo, o IBGE fornece
documentos públicos, estatísticas sobre o país e informações sobre
vários setores comerciais.
Sistemas de "es#uisa de mer!ado
Um SI bem desenhado pode prover um fluxo contínuo desse tipo de
informação para a tomada de decisão. Com essa capacidade, os
gerentes podem continuamente monitorar o desempenho dos produtos,
mercados e processos críticos. A maior parte dos projetos de pesquisa
de mercado completa as seguintes etapas:
1. Defini4.o do "ro%&ema: o primeiro passo consiste em definir
claramente o problema a ser trabalhado. Em geral, é preciso que
haja uma série de discussões na organização e fora dela para ter
certeza de que o projeto de pesquisa está lidando com as
questões pertinentes.
2. es#uisa e<"&orat/ria: como parte da definição do problema e
ponto de partida para o processo de pesquisa em si, a pesquisa
exploratória será usada para identificar as lacunas de informação
e especificar a necessidade de pesquisa mais aprofundada.
3. Se&e4.o das fontes de informa4.o: dados primários,
secundários ou ambos podem ser usados em uma pesquisa. Os
dados primários são os novos dados coletados especificamente
para o projeto em mãos. Os dados secundários são dados
disponíveis já coletados para algum outro propósito. Os números
sobre renda familiar do Censo da População, compilados pelo
governo federal, são dados secundários. A informação secundária
pode ser coletada mais rapidamente e por um custo menor do
que os primários.É um equívoco processual coletar dados
primários antes de exaurir o que pode ser aprendido com a
informação disponível nas fontes secundárias.
4. *ontes de dados se!undários: excelentes fontes de informação
secundária estão prontamente disponíveis para os pesquisadores
no mercado. Uma dessas fontes são os registros e relatos dentro
da própria organização.
5. *ontes de dados "rimários: após exaurir todos os dados
secundários disponíveis considerados pertinentes, os
pesquisadores podem ainda sentir falta de dados suficientes. Se
for assim, devem recorrer às fontes primárias e juntar ou comprar
a informação.
6. M'todos de !o&eta de dados: há três métodos de coleta de
dados primários: pesquisa por meio de entrevistas ou
11-
questionários, observação onde não há interação direta com a
situação ou pessoa em estudo e experimentação. A
experimentação é um método de coletar dados primários no qual
o pesquisador observa os resultados da mudança de uma variável
numa situação enquanto mantém constantes as outras condições.
Os experimentos são conduzidos em laboratórios ou no campo. Já
que cada método tem pontos fracos e fortes, a escolha de qual
usar depende do tipo de problema, tempo e dinheiro disponíveis
para o projeto.
7. Aná&ise dos dados e a"resenta4.o dos resu&tados: o valor da
pesquisa é determinado pelos seus resultados. Como os dados
não podem falar por si só, a análise e interpretação são
componentes-chave de qualquer projeto. Os computadores
podem tabular e processar massas de dados rapidamente e a
baixo custo.
8. ,ondu4.o de um a!om"an(amento: os pesquisadores devem
acompanhar seus estudos para determinar se seus resultados e
recomendações estão sendo usados. A administração pode decidir
não usar as descobertas de um estudo por várias razões. O
problema que gerou a pesquisa pode ter sido mal definido, se
tornando menos urgente ou até mesmo desaparecido. Ou a
pesquisa pode ter sido concluída muito tarde para ser útil. Sem
um acompanhamento, o pesquisador não tem como saber se o
projeto estava no alvo e se as necessidades da administração
foram atendidas, ou se ele deixou a desejar. Como resultado,
uma importante fonte de informação para a melhoria da pesquisa
no futuro seria ignorada.
Sistemas de aná&ise e su"orte N de!is.o 6SSD7
Um sistema de suporte à decisão permite ais executivos interagir com
dados e usar vários métodos de análise para integrar, analisar e
interpretar informação. O coração do SSD é o dado - tipos diferentes de
dados de uma ampla variedade de fontes. Em geral, o SSD reúne dados
descrevendo consumidores, concorrentes, tendências sociais e
econômicas e o desempenho da organização. Ao combinar
computadores pessoais e softwares amigáveis, o SSD permite que os
executivos retenham dados, examinem relações e produzam relatórios
que atendam às necessidades específicas. Essa capacidade interativa
possibilita aos executivos uma reação ao que eles vêem em um grupo
de dados, fazendo perguntas e conseguindo respostas imediatas.
O SSD adiciona velocidade e flexibilidade para o SI ao tornar o
executivo uma parte ativa do processo de pesquisa. O uso crescente de
redes virtuais de informação conectadas aos sistemas de computadores
116
em diferentes localidades para que vários executivos trabalhem no
mesmo problema tem enriquecido o potencial do SSD.
>>2 As mudan4as na te!no&o3ia da informa4.o e o im"a!to nas
or3ani8a4?es
O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revolução Industrial, as
fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação está se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de
serviços. Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora
produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria
de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez
mais, o setor de serviços oferece mais empregos.
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e
mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando
uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo
e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de
serviços.
A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não
extinção de empregos, tal como aconteceu na modernização da
agricultura no Primeiro Mundo. É o que afirma Joelmir Beting, que
defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não é
produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De
preferência, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira
assinada.
Como diz Joelmir Beting, a discussão do emprego já está emplacando
250 anos e vem desde o começo da Revolução Industrial: de um lado,
alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego,
outros garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos
siameses.
No Brasil, essa controvérsia tem menos de 50 anos. José Pastore
assinala que, historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da
produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e
não à sua redução, como se costuma pensar. Pois a modernização
enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e
serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a
produção e o emprego. É o "processo de destruição criativa¨ teorizado
por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovação destrói o velho. É o
caso da obsolescência programada: cada produto novo torna o produto
anterior arcaico e obsoleto.
Mais ainda: as novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas,
pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime
contratual do trabalho se torna rígido.
11.
A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a
flexibilidade do emprego.
Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratação e de demissão,
tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre nós, estamos
reféns de um sistema realmente perverso - ou se contrata com todos
os encargos trabalhistas, que são muitos, ou se emprega sem direito
algum. Daí a ocupação informal, que já atinge 57% da força nacional de
trabalho.
As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois
não existe um movimento único em direção a um maior nível de
qualificação para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa
qualificação vai continuar viva na crescente economia de serviços. Isso
é bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro
na educação, que se torna cada vez mais importante que o simples
treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar
de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem for capaz de
resolver problemas terá emprego garantido. Não bastará ser educado. É
preciso ser bem-educado. Acabou a profissão de tamanho único. Diz ele
que o desemprego no Brasil está sendo provocado menos pelo avanço
tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em
competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da
empresa.
O "rofundo im"a!to da TI
A Tecnologia da Informação está promovendo uma nova ordem no
mundo global. As empresas ponto.com definiram os novos padrões da
chamada Nova Economia, revolucionaram a maneira de fazer negócios,
criaram uma nova maneira de trabalhar e uma nova cultura de
relacionamento entre as pessoas. A comunicação é o núcleo central. A
Internet, Intranet, a utilização do computador para integrar processos
internos e externos estão modificando com uma rapidez incrível o
formato organizacional e a dinâmica das organizações como nunca se
viu antes. A virtualização crescente das organizações é a decorrência
disso. O desafio reside agora na busca incessante de novas soluções e a
essência da efetividade está se deslocando para a busca de redes e
140
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do
desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de
proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Isso significa fazer
cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com
menos pessoas. Isto significa produtividade e qualidade para proporcionar
competitividade através de produtos melhores e mais baratos.
parcerias em conexões virtuais dentro de um contexto ambiental
mutável.
>B2 Aná&ise de ris!o e fatores !r;ti!os de su!esso na
administra4.o e desenvo&vimento de sistemas
Usando o máximo de informação e conhecimento do presente e do
passado, a inteligência organizacional busca minimizar as incertezas e
riscos nas decisões tomadas no presente, tendo em vista suas
inferências para o futuro.
Há três níveis de planejamento estratégico que estabelecem o tipo de
informação utilizada: estratégico, tático/funcional e operacional:
• N;ve& estrat'3i!o: é da responsabilidade dos primeiros escalões
da organização que trabalham com informações do contexto de
negócios da organização. Proporciona a base para a formulação
do diagnóstico estratégico e informações inferidas para o futuro
(cenário) para a elaboração de prognósticos estratégicos. A
missão da organização, a visão de negócios e os valores
organizacionais são informações fundamentais e serão sempre
referência ao longo do desenvolvimento do planejamento
estratégico, Nesse nível, procura-se identificar as ameaças do
ambiente que deverão ser administradas e as oportunidades do
ambiente que deverão ser aproveitadas ou otimizadas de acordo
com a análise feita dos recursos e competências da organização,
que identificam seus pontos fortes e fracos.
• N;ve& táti!oHfun!iona&: está associado às funções executivas
clássicas como finanças, marketing, produção, recursos humanos
e administração. Nesse nível, a questão fundamental é a
integração informacional das diferentes áreas funcionais da
organização. Os programas integrados de gestão, conhecidos por
ERP (0nterprise 3esourse Management* facilitam essa tarefa.
• N;ve& o"era!iona&: as informações buscadas nesse nível tem o
propósito de controle e correção dos desvios de execução e estão
associadas ao desenvolvimento de indicadores de desempenho e
mensuração, provendo informações de feedback. Deve-se medir o
erro ou o desvio que é a diferença entre o valor planejado do
indicador e o valor real medido. O resultado indica a necessidade
de promover ações corretivas.
141
>@2 Inte3ra4.o da dimens.o te!no&/3i!a !om a dimens.o
!u&tura&) "o&;ti!a e or3ani8a!iona&
À medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e serviços
gerados por uma organização, permitindo inovação, melhoria na
qualidade e novas abordagens de relacionamento com seu público-alvo
(o cliente), administrá-la deve tornar-se o foco central de toda sua
estratégia.
Entretanto, para muitas organizações, ainda existe um hiato muito
grande entre estratégias e uso de tecnologia, principalmente com
relação à tecnologia da informação.
A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação sistemática de
conhecimentos científicos e de conhecimentos originados pela
experiência e pela tradição à produção de bens/produtos/insumos e à
prestação de serviços.
A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o
processo decisório destinado à introdução planejada de novas
tecnologias e à manutenção em funcionamento de determinadas,
compreendendo: prospecção, avaliação, disseminação, absorção,
monitoramento e administração do uso das tecnologias, funções que, no
caso da tecnologia da informação, devem ser desempenhadas por uma
unidade competente da organização, a fim de que negócio, estratégias
e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a tecnologia e,
em especial, com a tecnologia da informação.
142
A importância da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no
estabelecimento de novos negócios e manutenção dos existentes, associada à
crescente competitividade entre as organizações, tem exigido das empresas
grande dedicação nas questões de disponibilidade e continuidade dos serviços
como diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de serviços de
TIC ganhou notoriedade nas últimas décadas, abandonando a participação
secundária no estabelecimento e manutenção dos negócios. Muitas empresas que
atuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos
serviços disponibilizados para seus clientes e usuários.

Segundo Baker, "a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de
recursos não humanos dedicados ao arma8enamento)
"ro!essamento e !omuni!a4.o da informa4.o, e a maneira como
esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um
conjunto de tarefas".
A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas
(software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao
suporte ao software, aos processos de produção e operação, ao suporte
de hardware.
Governo e&etrZni!o
i
As novas tecnologias da informática estão produzindo profundos
impactos nas organizações em geral. A administração pública não está
alheia a estas transformações. O processo de informatização já é uma
realidade, embora com ritmos e avanços ainda bastante diferenciados,
em toda a administração federal. Atualmente, praticamente todos os
órgãos da Administração Pública Federal são gestores ou usuários de
sistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem tido
continuidade a aquisição de equipamentos e programas, a reforma
administrativa prioriza também a aplicação da informatização ao
processo de gestão e a reorientação dos sistemas de informação e
bancos de dados já existentes, de forma a que atendam também a
necessidades gerenciais.
Ou seja, não se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de
redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena exploração
das potencialidades abertas pelas tecnologias de informação.
A utilização da informática na administração federal teve início em
meados da década de 60 e levou à criação de sistemas informatizados,
141
geridos por diversos órgãos e desenvolvidos para atenderem às
necessidades específicas de cada um. Assim, não foram estabelecidos
mecanismos que permitissem a permutação de dados e informações de
uso comum. O resultado foi a multiplicidade e a redundância da coleta
de dados, que oneram o processo de tratamento da informação e geram
inconsistências. Assim, a administração federal não dispõe de sistemas
de informação integrados. Da mesma forma, a aquisição de
equipamentos e sua organização em redes locais foi realizada de forma
isolada, atendendo às peculiaridades de cada área ou órgão, permitindo
a criação de verdadeiras ilhas de excelência, mas inviabilizando a
intercomunicabilidade entre os diversos órgãos e setores do Governo.
Nesse sentido, a política de informatização no âmbito da administração
federal está voltada para:
. a aquisição de equipamentos e programas de forma planejada,
assegurando padrões mínimos de atualização tecnológica e a criação de
condições para a compatibilidade e intercomunicabilidade entre os
sistemas, programas e equipamentos, mediante normatização, sob
responsabilidade do MARE;
. o desenvolvimento da convergência e da integração entre as bases de
dados e sistemas de informações existentes, de forma a racionalizar e
tornar compatível entre si a informação armazenada, evitando
duplicações e contradições entre os sistemas;
. a implantação de rede interna que permita a comunicação e
transmissão de dados entre os técnicos e dirigentes que disponham de
microcomputadores, alcançando todos os órgãos da administração
federal;
. a utilização da .Internet. para ampliar o acesso a informações sobre as
políticas, projetos e ações do Governo, assim como sobre a tramitação
de demandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse do cidadão,
tais como processos, licitações, concursos, etc.
>D2 [uest?es
C12 6,OS F SEAHR F Administrador F >CCW7 ara a
!om"reens.o das "essoas ' indis"ensáve& o%servar o
!om"ortamento de&as) dar9&(es o"ortunidades de e<"orem seus
"ensamentos) sentimentos e a4?es) no re&a!ionamento !om seus
seme&(antes2
,om %ase no te<to a!ima) #uais t'!ni!as de Re&a!ionamento
$umano s.o ne!essárias "ara um %om entendimento na e#ui"e
de tra%a&(o\
a) Saber ouvir e aplicar técnicas de relacionamento interpessoal,
sempre que o caso merecer urgência.
b) Ser flexível em alguns momentos do relacionamento em equipe.
144
c) Equilíbrio emocional nas questões que envolvem o conhecimento de
cada membro de equipe e de seus subordinados.
d) Compreender os outros como a si mesmo, priorizando as questões
que envolvam as chefias e seus subordinados.
e) Saber ouvir, conhecimento de si mesmo, melhor compreensão dos
outros, boa convivência grupal, desenvolvimento de aptidões para um
relacionamento ameno com as pessoas e equilíbrio entre razão e
emoção.
C>2 6N,EH+*RI F ,EEL F Assessor Adm e *inan F >CCU7 9 +ma
!ara!ter;sti!a das e#ui"es autodiri3idas ou auto administradas
':
(A) questões como liderança são relativamente difíceis;
(B) questões como tomada de decisão são relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
(D) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e
oriundos de um único departamento;
(E) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e
oriundos de diversos departamentos.
CB2 6N,EH+*RI F ,EEL F Assessor Adm e *inan F >CCU7 +ma
!ara!ter;sti!a das e#ui"es interfun!ionais ':
(A) questões como liderança são relativamente difíceis;
(B) questões como tomada de decisão são relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
(D) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e que
são oriundos de diversos departamentos;
(E) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e que
são oriundos de um único departamento.
C@2 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 Atua&mente)
im"ortantes mudan4as e novos "aradi3mas est.o transformando
o !onte<to das or3ani8a4?es2 Dessa forma) as atuais
or3ani8a4?es est.o inseridas em um am%iente:
(A) globalizado, marcado pela importância dos cargos e das funções, e
hierarquizado;
(B) globalizado, marcado por mudanças, contudo mantendo uma
mesma estrutura organizacional;
(C) informatizado, marcado pela globalização tecnológica e pela
consolidação da inserção digital para todos;
(D) globalizado, marcado por mudanças tecnológicas, sociais, pela
ênfase no cliente, na qualidade e nas alianças estratégicas;
145
(E) informatizado, marcado pela ênfase nos serviços e na estrutura da
industrialização.
CD2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Administrador F>CCU7
[uanto aos !in!o esti&os de 3est.o de !onf&itos nas
or3ani8a4?es) envo&vendo a Assertividade e a
,oo"era4.o) indi#ue a afirmativa IN,ORRETA2
A) O Estilo de Acomodação indica um elevado grau de cooperação com
ausência de Assertividade.
B) O Estilo de Competição reflete a Assertividade total.
C) O Estilo de Abstenção reflete uma postura cooperativa.
D) O Estilo de Transigência demonstra uma moderada porção de
Assertividade e de Cooperação.
E) O Estilo de Colaboração reflete um alto grau de Assertividade.
CU2 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A te!no&o3ia da
informa4.o a"&i!ada Ns or3ani8a4?es "ermite a"erfei4oamento
das formas de tra%a&(o e tam%'m a introdu4.o de novas formas
e "ro!essos) tra8endo !omo !onse#K:n!ia6s7:
(A) coordenação dos processos à distância e diminuição da análise da
informação;
(B) monitoração menos rigorosa da situação dos processos e
coordenação entre tarefas, processos e pessoas;
(C) automação dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano;
(D) coordenação entre tarefas e processos, reduzindo a captação on-
line da informação;
(E) aumento da acessibilidade e diminuição dos sistemas de apoio à
decisão.
CW2 +m sistema de informa4?es ' um "ro!esso de transforma4.o
de dados em informa4?es2 [uando esse "ro!esso está vo&tado
"ara a 3era4.o de informa4?es #ue s.o ne!essárias e uti&i8adas
no "ro!esso de!is/rio da em"resa di89se #ue ' um sistema de
informa4?es 3eren!iais2 [ua& das a&ternativas a%ai<o !ont'm
informa4?es\
A. Número de empregados; custo da matéria-prima; quantidade
produzida.
B. Número de empregados; custo da matéria-prima; capacidade de
produção.
14+
C. Produtividade por empregado; quantidade produzida; custo das
vendas.
D. Produtividade por empregado; custo das vendas; capacidade de
produção.
CX2 6,onsu&"&an F ,EAGES9 Ana&ista O]M F >CCU7 A dis!uss.o
so%re 'ti!a na administra4.o tem sua ori3em na o"ini.o de
#ue as or3ani8a4?es t:m res"onsa%i&idades so!iais2 Isto
si3nifi!a di8er #ue as or3ani8a4?es:
A) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papéis com
a mesma, aumentando a riqueza da sociedade.
B) Utilizam recursos da sociedade e, como são riquezas naturais,
não precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilização
do mesmo.
C) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem
levar em consideração a sua relação com a sociedade.
D) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas
preocupações com seus mercados: consumidor, fornecedor e
concorrente.
E) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois
são os mesmos que fazem parte da suas formações de preços.
CY2 6 ESA* F MOGHENA F T'!ni!o de n;ve& su"erior F >CCU7
Se&e!ione a o"4.o !orreta2
a) As quatro etapas principais do processo decisório são: identificação
do problema, diagnóstico, apresentação de alternativas de solução e
decisão.
b) Pela delegação de atribuições, decisões podem ser tomadas pelo
nível estratégico da organização.
c) Decisões estratégicas compreendem a definição de meios e recursos
para execução de atividades.
d) Por delegação se entende o processo de centralização das atividades
de vendas e finanças.
e) Decisões estratégicas devem ser tomadas no nível operacional da
organização.
1C2 6*,, F AR,E F Ana&ista de Re3u&a4.o F >CCU7 [uando o
!onf&ito ' trivia&) #uando os Qnimos est.o e<a&tados e ' "re!iso
tem"o "ara esfriá9&os) ou #uando a "oten!ia& "ertur%a4.o
"rovo!ada "or uma a4.o mais en'r3i!a re"resentar um !usto
14-
maior #ue os %enef;!ios da reso&u4.o) a estrat'3ia 3eren!ia& a
ser adotada '
a) a colaboração
b) a acomodação
c) a imposição
d) o acordo
e) a abstenção
112 6,ESEH+NA F SEADHGEA F T'!ni!o em ro!uradoria7
A!er!a do "ro!esso de!is/rio) assina&e a o"4.o !orreta2
a) Decisão é a escolha entre alternativas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. O processo decisório tem início no
diagnóstico, momento em que se procura entender o problema, suas
causas e conseqüências.
b) A vantagem da utilização de técnicas como árvore de decisões no
processo decisório é que ela permite que se tome a decisão
automaticamente.
c) O resultado da avaliação da probabilidade das conseqüências das
decisões a serem tomadas é chamado incerteza.
d) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o
responsável pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a
substituição, é correto afirmar que, nessa situação, ocorreu uma
decisão do tipo programada.
1>2 Ga%arito
01. Resp: E
Comentário às outras alternativas:
a) Não só na urgência.
b) Em todos os momentos.
c) Em todas as questões.
d) Em qualquer situação.
02.Conforme estudamos, Equipes Autodirigidas são compostas de
pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o
trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
Resp: C
146
03. As equipes interfuncionais são as chamadas funcionais cruzadas,
que são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa
(marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para
alcançar um objetivo específico por meio de um mi6 de competências.
Quase sempre são designadas.
Resp:D
04. Resp: D
Vivemos na era da globalização, da informação, da
comunicação ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do país
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os
seus próprios recursos da maneira mais eficiente e
eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no
mercado e nem são sistemas fechados.
Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber
utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que
avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais,
econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.
Vamos analisar as outras alternativas?
a) O modelo centralizado e hierarquizado está em declínio. Peter
Drucker afirma que nos próximos dez anos deverá ocorrer uma redução
de 40% nos níveis gerenciais das empresas americanas, visando a
enxugar e achatar a estrutura piramidal e hierarquizada. O caminho é
reduzir a distância entre o topo e a base da estrutura organizacional e
14.

(&'o"og%a
g"oba"%@a)*o
&o'&orrN'&%a
&o!9(%)*o
C"%'($
M%g'($
 A"%a')a$
 T<a"%dad
 Ada9(a)*o
 I'o:a)*o
 Cr%a(%:%dad
aproximar o nível decisório do nível operacional. Tirar a "gordura¨
intermediária entre o cérebro e os músculos da organização. As relações
de poder sofrerão uma reviravolta: as relações verticais do tipo chefe
versus subordinado estão cedendo lugar para as relações horizontais e
laterais de interdependência entre unidades do mesmo nível.
b) A estrutura organizacional não será mantida. A empresa voltada
para o futuro deverá se basear no modelo orgânico. Sua estrutura
organizacional deverá se adequar ao fluxo informacional mais intenso e
dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá ser pequeno,
restringindo-se ao indispensável. A informação passa a ser o fator de
integração entre as diversas áreas e os poucos níveis hierárquicos.
c) Eu considero que a afirmativa "c¨ está correta, entretanto, a
alternativa "d¨ está mais completa, refletindo o ambiente como um
todo.
e) A ênfase está na estrutura orgânica.
05. Resp: C
O estilo de abstenção ou evitação reflete uma postura nem cooperativa
nem assertativa.
06. Resp: C
a) aumento da análise da informação.
b) Monitoração mais rigorosa.
d) Aumentando a captação on-line da informação.
e) Aumento dos sistemas de apoio à decisão.
07. Resp: D
São dados transformados em informação.
08. Resp: A
09. Resp: A
10. Resp: E
O estilo de evitação ou abstenção reflete uma postura não assertiva,
nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando
não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informação se torna necessária ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em
copas.
150
11. Resp: D
X2 [uest?es
C17 6+*RI7 O %en!(marVin3 ' uma t'!ni!a de a"erfei4oamento
de "ro!esso or3ani8a!ionais2 ,om re&a4.o a seus ti"os) ' !orreto
afirmar #ue o %en!(marVin3:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de
dados e a inexistência de questões éticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma
visão tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de
práticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagens o foco limitado.
C>2 6*,, F TI+E F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 Entre as
vanta3ens do "&aneGamento está a de #ue e&e
a) é baseado na experiência e na intuição.
b) Maximiza a confiança do administrador
c) Reduz riscos
d) Possibilita aumentos orçamentários
e) Mantém a fragmentação
CB2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Dentre as defini4?es a%ai<o) indi#ue
a#ue&a #ue !ara!teri8a ade#uadamente a fun4.o de
"&aneGamento2
A) Anular ameaças à organização.
B) Controlar todas as variáveis do processo produtivo.
C) Projetar um conjunto de ações, para atingir um resultado claramente
definido.
D) Definir os custos das operações.
E) Antecipar o que ocorrerá no futuro.
C@2 6+ENET F refeitura do Re!ife F Administrador F >CCU7
,onsiderando9se a efi!i:n!ia) a efi!á!ia e a efetividade %us!adas
"e&o "&aneGamento) ' ,ORRETO afirmar2
A) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficiência.
B) Fazer as coisas certas diz respeito à eficiência.
151
C) Salvaguardar os recursos aplicados é fruto da eficácia.
D) Manter-se no ambiente é sinal de efetividade.
E) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficácia.
CD2 6,ETRO F INMET F Administrador F >CCU7 [uanto N fun4.o
administrativa L&aneGarM) "ode9se di8er #ue:
(A) É apenas definir os objetivos da organização.
(B) É apenas definir as metas da organização.
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos,
transformando-os em metas, e definir também as ações que deverão
ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.
CU2 6*,, F IEA F Assessor Es"e!ia&i8ado F >CC@7 O !onGunto de
de!is?es fi<adas em um "&ano ou emer3entes do "ro!esso
or3ani8a!iona&) #ue inte3ra miss.o) o%Getivos e se#K:n!ia de
a4?es administrativas num todo interde"endente !(ama9se
a) organização funcional
b) estratégia
c) feed-back
d) sistema
e) gerência situacional
CW2 6,ERON F E&etro%rás F Administrador F >CCU7 O
"&aneGamento estrat'3i!o está vo&tado "ara o
a7 curto prazo e envolve cada departamento da organização.
%7 futuro e envolve cada operação da organização.
!7 médio prazo e envolve cada operação da organização.
d7 longo prazo e envolve a empresa como totalidade.
e7 curto prazo e envolve cada operação da organização.
CX2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Leia as afirmativas a se3uir2
I2 O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma
empresa poderá tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
II2 Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
uso do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes
de, praticamente, todas as empresas mudam com surpreendente
rapidez. A empresa somente poderá crescer e progredir se
152
conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é
uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência.
III2 O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer uma direção a ser seguida pela Organização,
visando ao maior grau de interação com o ambiente.
Assina&e a o"4.o !orreta2
A) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
B) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
C) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
D) Nenhuma das afirmativas está correta.
E) Todas as afirmativas estão corretas.
CY2 6*,, F Aa!en F Ana&ista F >CCU7 No "ro!esso de
"&aneGamento estrat'3i!o) o dia3n/sti!o estrat'3i!o !orres"onde
N "rimeira fase e "ro!ura dia3nosti!ar a!er!a da rea& situa4.o da
em"resa #uanto ao seu ma!roam%iente e mi!roam%iente2
A"resenta variáveis de aná&ise !&assifi!adas !omo
I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
desfavoráveis para a instituição.
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável
para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou
interesse de usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio vari"vel x ambiente,
(A) III e IV têm relação com o microambiente.
(B) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com
o macroambiente.
(C) I e III têm relação com o microambiente.
(D) I e IV têm relação com o macroambiente.
(E) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o
microambiente.
1C2 6*,, F Aa!en F Ana&ista F >CCU7 A fi&osofia de "&aneGamento
#ue "arte dos "ressu"ostos #ue o "rin!i"a& va&or do
"&aneGamento reside no "ro!esso de "rodu8i9&o^ #ue a maior
"arte da ne!essidade atua& do "&aneGamento de!orre da fa&ta de
efi!á!ia administrativa e de !ontro&es^ e #ue o !on(e!imento
futuro "ode ser !&assifi!ado em in!erte8a) !erte8a e i3norQn!ia) '
a fi&osofia
(A) da minimização ou analítica.
151
(B) da maximização ou otimização.
(C) da satisfação ou projetiva.
(D) da otimização ou analítica.
(E) de adaptação ou homeostase.
112 6+ENET F refeitura do Re!ife F Administrador F >CCU7
[uanto ao &aneGamento Estrat'3i!o) ' ,ORRETO afirmar #ue
A) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização,
ou seja, explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a
possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.
B) a Análise Externa da organização busca identificar os seus pontos
fortes e fracos, diante da concorrência efetiva e potencial.
C) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos
fornecedores.
D) a Missão da organização é determinar o motivo central do
planejamento estratégico e deve estar estritamente relacionada com o
seu estatuto social.
E) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a
concorrência ainda não se localizou.
1>2 6*,, F TI+E F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 O ti"o de
"&aneGamento !ara!ter;sti!o da a&ta administra4.o ' o
a) de metas
b) operacional
c) ambiental
d) estratégico
e) tático
1B2 6N+S F ,E*EtHRN F Administrador F >CCU7 _ definido "e&a
!R"u&a da or3ani8a4.o) envo&ve toda a em"resa) a%ran3e todos
os re!ursos e áreas de atividades e "reo!u"a9se em atin3ir os
o%Getivos em n;ve& or3ani8a!iona&2 Essa !on!eitua4.o refere9se
ao &aneGamento:
a) Tático
b) Operacional
c) Tático e Operacional
d) Estratégico
1@2 6+"enet F Em"re&Hrefeitura de Re!ife F Ana&ista
Or3ani8a!iona& F >CCW7 Todas as !ondi4?es a%ai<o fa!i&itam a
im"&ementa4.o do "&aneGamento) e<!eto uma2 Assina&e9a2
A) Apoio da cúpula da empresa.
B) Objetivos claramente definidos.
C) Comunicação eficaz com todas as áreas.
D) Definição dos recursos a serem utilizados.
154
E) Ausência de coordenação estratégica.
152 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 +m
dos temas mais investi3ado "e&a si!o&o3ia So!ia& ' a mudan4a2
A esse res"eito) `urt LePin ensinou #ue as mudan4as %em9
su!edidas devem res"eitar tr:s eta"as:
(A) análise, implementação e controle.
(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
1U2 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 E<iste
uma 3rande evid:n!ia a res"eito da resist:n!ia N mudan4a nas
or3ani8a4?es2 Em !erta medida) essa rea4.o ' !onsiderada
saudáve& "or ofere!er !erto 3rau de esta%i&idade e
"revisi%i&idade ao !om"ortamento or3ani8a!iona&2 ,ontudo) a
resist:n!ia N mudan4a nem sem"re a"are!e de maneira
"adroni8ada2 E&a "ode ser a%erta) im"&;!ita) imediata ou
"rote&ada2 Do "onto de vista do 3estor) ' mais fá!i& enfrentar a
resist:n!ia #uando e&a ':
(A) aberta e imediata.
(B) aberta e implícita.
(C) aberta e protelada.
(D) implícita e imediata.
(E) implícita e protelada.
1W2 6*unda4.o +niversa F A"e< Arasi& F Ana&ista &eno F >CCU7 O
!onsu&tor da Si&va ] Si&va) nos tra%a&(os Gá efetuados !om a
!omiss.o de "&aneGamento) "reviu uma s'rie de mudan4as "ara
me&(oria de "ro!essos) visando tornar a em"resa !om"etitiva
frente aos !on!orrentes na!ionais e interna!ionais2 Ana&ise as
afirmativas a%ai<o e mar#ue a a&ternativa !orreta2
I. A mudança nos processos tende a melhorar a eficiência da empresa.
II. A existência de cultura favorável à mudança torna a empresa mais
flexível em seus processos e inovadora, garantindo-lhe vantagem
competitiva ante seus concorrentes.
III. Uma das desvantagens da cultura voltada para as mudanças é a
criação de alto grau de instabilidade.
IV. Certo grau de estabilidade é necessário para o êxito da empresa a
longo prazo.
155
V. A empresas são mais propensas ao crescimento e a sobrevivência
quando a estabilidade e a adaptação são altas dentro dela.
1 (A) Nenhuma afirmativa está certa.
2 (B) Há 1 afirmativa certa.
3 (C) Há 2 afirmativas certas.
4 (D) Há 3 afirmativas certas.
5 (E) Há 4 afirmativas certas.
1X2 6*unda4.o +niversa F A"e< Arasi& F Ana&ista &eno F >CCU7
Em reuni.o rea&i8ada !om todos os fun!ionários da or3ani8a4.o)
o !onsu&tor transmitiu os tra%a&(os Gá rea&i8ados e as "ro"ostas
de mudan4as) "rin!i"a&mente "ara a o%ten4.o da !ertifi!a4.o
ISO 1@CC12 [ue "rovid:n!ias devem ser tomadas "ara redu4.o
das resist:n!ias Ns mudan4as\
Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.
II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, a
probabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais
decorrentes dela.
III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos
cargos extintos antes que eles demonstrem insatisfação com o
problema, aumentando a resistência a mudanças pelo restante do
grupo.
IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes
positivas da gerência em relação a essa mudança, sendo abertamente
demonstrada pelos níveis gerenciais baixo, médio e alto da organização.
(A) Todas afirmativas estão certas.
(B) Todas afirmativas estão erradas.
(C) Apenas 1 afirmativa está certa.
(D) Apenas 1 afirmativa está errada.
(E) Apenas 2 afirmativas estão certas.
1Y2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Assistente R$ F >CCW7 O
e<er!;!io de inf&u:n!ia so%re indiv;duo e 3ru"os) !om vistas N
rea&i8a4.o de o%Getivo or3ani8a!iona&) ' !(amado de
a) liderança
b) autocracia
c) desenho organizacional
d) liberal
e) vertical
15+
>C2 6+ENET F refeitura de Re!ife F Assistente R$ F >CCW7 O
esti&o 3eren!ia&) #ue define os "a"'is de !ada indiv;duo)
determinando as "rovid:n!ias "ara a e<e!u4.o das tarefas de
!ada um) sem !ontar !om "arti!i"a4.o do 3ru"o) !ara!teri8a9se
!omo
a) democrático
b) participativo
c) autoritário
d) liberal
e) vertical
>12 6*,, 9 TREHara;%a Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 e&a teoria
de Lideran4a Situa!iona&) desenvo&vida "or au& $ersea e
`ennet( A&an!(ard) e<istem #uatro esti&os #ue norteiam o
!om"ortamento do su"erior em re&a4.o a !ada atividade #ue o
!o&a%orador rea&i8a2 Tais esti&os s.o
A - dirigir, persuadir, compartilhar e delegar.
B - ensinar, treinar, apoiar e controlar.
C - comandar, influenciar, apoiar e acompanhar.
D - apoiar, influenciar, treinar e controlar.
E - apoiar, treinar, controlar e acionar.
>>2 6*,, 9 TREHara;%a Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 A Te&a
Administrativa de A&aVe e Mouton identifi!a uma fai<a de
!om"ortamentos administrativos %aseados nas várias formas de
re&a4.o entre o esti&o
A - voltado para o trabalho e o estilo voltado para o colaborador.
B - autoritário e o estilo conciliador voltado para o trabalho.
C - autoritário e o estilo democrático voltado para o trabalho.
D - moderador e o estilo democrático voltado para o colaborador.
E - voltado para as interações pessoais no ambiente de trabalho e o
estilo voltado para o cumprimento das metas de trabalho.
>B2 6*AI 9 +*AA, F Administrador F >CCU7 Em seus estudos
so%re esti&os 3eren!iais) A&aVe e Mouton "rodu8iram um 3ráfi!o)
a L3rade 3eren!ia&M #ue &evou seus nomes) %aseada na
!om%ina4.o de atua4?es do 3erente em uma ou em outra
dire4.o em #ue se mostram !in!o !ara!ter;sti!as 3eren!iais
15-
"redominantes2 A"onte a a&ternativa !uGos resu&tados es"erados
n.o 3uardam !orres"ond:n!ia "oten!ia& !om o res"e!tivo esti&o2
a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operações e pelas pessoas. O
resultado é um ambiente construtivo, com discussão franca dos
problemas e ampla comunicação entre todos.
b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operações e com as
pessoas. O esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado,
apenas para manter a posição do gerente e dos membros da equipe.
c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operações e alto interesse com as
pessoas. Os erros e a ineficiência são relevados, resultando em uma
produção mínima e custo/benefício desfavorável para a organização.
d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operações e baixo interesse pelas
pessoas. O resultado é a alta motivação da equipe, grande criatividade
e trabalho cooperativo.
e) Estilo 5.5: Este estilo é o do meio termo. O resultado é um ambiente
de ajuste, com transigência e acomodação, ainda que com vistas a
conseguir resultados para a equipe e para a organização.
>@2 6*,, F TRTH>Bb Re3i.o F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 A vis.o
%idimensiona& da &ideran4a "ermitiu ofere!er e<"&i!a4.o "ara
!on!i&iar N efi!á!ia do &;der !om as duas orienta4?es2 A&aVe e
Mouton) uma du"&a de "es#uisadores de &ideran4a)
desenvo&veram a id'ia da 3rade 3eren!ia&2 De a!ordo !om esse
mode&o e<"&i!ativo da &ideran4a) o &;der "ode dar muita ou "ou!a
:nfase "ara a tarefa e) ao mesmo tem"o) muita ou "ou!a :nfase
"ara
A - o resultado.
B - a produção.
C - as pessoas.
D - o clientes internos.
E - os processos de trabalho.
>D2 6*,, F AA,EN F Ana&ista9 >CCU7 No "ro!esso de 3est.o de
"essoas) fa8endo re&a4.o da nature8a da administra4.o
!ient;fi!a de Taa&or !om os "ressu"ostos do .rid 3eren!ia& de
A&aVe e Mouton) ' !orreto inferir #ue o "onto !omum ' o
(A) médio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas.
(B) elevado interesse por pessoas e por tarefas.
(C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas.
(D) baixo interesse por pessoas e por tarefas.
(E) médio interesse por pessoas e por tarefas.
156
>U2 6*,, F TRTH>Bb Re3i.o F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 *red
*ied&er entende #ue as situa4?es #ue os &ideres enfrentam
"odem ser ava&iadas em termos de tr:s !ara!ter;sti!as:
A - as relações entre o líder e os seguidores; o grau de estruturação da
tarefa e o poder de posição.
B - o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de
persuasão manifestado pelo líder.
C - o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para
realizar a tarefa e o poder de influência manifestado pelo líder.
D - o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para
realizar a tarefa e o poder de persuasão manifestado pelo líder.
E - o grau de complexidade da tarefa; o nível de desenvolvimento do
colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento
interpessoal adotado pelo líder para com os seus colaboradores.
>W 9 6N,EH+*RI F Governo do Estado do Mato Grosso F
Administrador F >CCU7 De a!ordo !om Dou3&as M! Gre3or) as
a%orda3ens da &ideran4a s.o inf&uen!iadas "e&os "ressu"ostos
do &;der so%re a nature8a (umana2 Os administradores #ue
a!eitam a denominada LTeoria SM a!reditam #ue:
(A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
(B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da
pessoa média é apenas parcialmente utilizado;
(C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir
os objetivos com os quais estiverem comprometidas;
(D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se
possível;
(E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as
recompensas associadas à sua consecução.
>X2 6*+MAR, F *unda4.o Io.o in(eiro F Governo de MG F
Gest.o de essoas F >CCW7 +ma das teorias mais res"eitadas
so%re &ideran4a ' a teoria !amin(o9o%Getivo) desenvo&vida "or
Ro%ert $ouse2 A ess:n!ia da teoria afirma #ue:
a) é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas
metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou
organização.
b) é trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para que o líder possa se
adequar, sistêmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do
grupo ou organização.
15.
c) é trabalho do grupo se ajudar e permitir ao líder e seus seguidores a
atingirem suas metas assegurando apoio metodológico para que
estas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais de
produção/operações do grupo ou organização.
d) é trabalho do líder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e
apurar a direção necessária e/ou apoio para assegurar que seus
funcionários produzam em compatibilidade e apurem
metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais
do grupo ou organização.
>Y2 6N+S F ,E*EtHRN F Administrador F >CCU7 As estrat'3ias
3en'ri!as %ási!as "ara aumentar o "oder !om"etitivo) se3undo
Mi!(ae& orter s.o:
a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.
b) Mercado, Produto e Preço.
c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.
d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber.
Y2 Ga%arito
01) Resp: C
02) Resp: C
03. Resp: C
Conforme estudamos, planejar é definir objetivos ou resultados a serem
alcançados. Assim, projetam-se ações específicas por meio das quais
os objetivos devem ser perseguidos.
Comentários às outras alternativas:
a) O planejamento não pode anular ameaças. Pode apenas tentar
minimizá-las elevando o grau de controle sobre o futuro dos sistemas
internos e das relações com o ambiente, reduzindo riscos.
b) Não se pode controlar todas as variáveis do processo produtivo.
Pode-se tentar controlar o máximo de variáveis possíveis.
d) Planejar não pode ser entendido simplesmente como definição de
custos. Conforme estudamos, é muito mais que isso.
e) Não se pode antecipar o que ocorrerá no futuro, mas pode-se tentar
prevê-lo. O futuro é incerto, ou, quase incerto. Incerteza é a condição
que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou quando não se
tem controle sobre os eventos. Para uma organização, o futuro torna-se
1+0
incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento
da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de
financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. Mas nem
todo futuro é desconhecido ou incerto. É possível antever com razoável
grau de precisão alguns eventos, porque estão sob controle, são
conseqüências previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro
de um calendário de acontecimentos regulares.
04. Resp: D
Comentários às outras alternativas:
b) trata-se da eficácia.
c) Trata-se da eficiência.
A e E) Efetividade.
05. Resp: C
Esta questão nos define "planejar¨ de uma maneira bem completa!
Conforme estudamos, planejar significa olhar para a
frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de
amanhã.
Comentários às outras alternativas:
A e B) Estão corretas, porém incompletas.
d) Trata-se da função organização.
e) Trata-se da função controle.
06) Resposta: B
07) Resp:D
08. Resp: E
Todas as afirmativas estão de acordo com tudo que estudamos sobre
Planejamento estratégico.
1+1
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e
organizações usam para administrar suas relações com o futuro.
09. Resp: C
10. Resp: E
O conhecimento do futuro pode ser classificado em três
tipos:
,erte8a) in!erte8a) e i3norQn!ia, visto que cada uma
dessas situações requer tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingência ou adaptação.
A filosofia de ada"ta4.o) também chamada (omeostase, procura o
equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma
mudança. O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da
empresa; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento
estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação
da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.
Quanto às fi&osofias de "&aneGamento, segundo Ackoff, há três
pontos de vista dominantes, apresentados aqui em sua forma pura, a
saber: satisfa4.o, otimi8a4.o e ada"ta4.o. Na realidade, quase
todos os processos de planejamento são formados por uma mistura das
três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.
A filosofia mais utilizada é a satisfa4.o, que se resume em fazer
bastante bem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta
que satisfaça o tomador de decisões.
O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição de
objetivos `satisfatórios´, ou seja, que sejam tanto desejáveis quanto
viáveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à
idéia de que "se não se pode medir aquilo que se queira, deve-se então
querer aquilo que se possa medir ou então aquilo que não se queira
medir¨. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia,
mais uma vez, opta por meios satisfatórios de atingir suas metas, ele
não busca o melhor meio de atingi-las. Além disso, tais metas serão
revistas apenas se e quando passarem a ser inviáveis.
O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a `arte
do possível´, procurando maximizar a viabilidade.
A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimi8a4.o.
Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se
fazer o melhor possível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e
1+2
modelos matemáticos de sistemas que permitiram a realização de
simulações capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de
decisão. O otimizador procura formular os objetivos em termos
quantitativos e reuni-los em uma única medida de desempenho
empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode
conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos
quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode não
conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de
seu trabalho.
Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos
gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos
necessários para obter o desempenho desejado; maximizar o
desempenho que possa ser obtido com os recursos disponíveis; ou
atingir os melhores resultados balanceando custos e benefícios.
A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a ada"ta4.o, ponto
de vista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda
claramente conceituado e sistematizado.
O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A
primeira refere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu
processo e não em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito
pelos gestores da organização e não para a organização. A segunda
questão é desenvolver uma organização e um sistema eficaz de
administrá-la que evite as constantes correções de deficiências
passadas, concentrando-se no planejamento `prospectivo´, definido por
Ackoff como aquele que é voltado para a criação do futuro desejado. A
terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reações do
planejamento. Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser
dividido em certeza, incerteza e ignorância, e as reações podem ser
compromisso, contingência e adaptação. A certeza significa estar
praticamente certo sobre algumas questões, situações que podem ser
antecipadas e, para isso, há o planejamento de compromissos, que
estarão prontos para serem assumidos caso se confirmem as
expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irão
mudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso,
prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos
os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso
da ignorância refere-se a situações que não podem ser antecipadas,
como catástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o
planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e
flexibilidade em uma organização.
Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos
de mudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e
de longa duração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em
instalações, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda,
1+1
reduzindo as variações esperadas nas partes essenciais do sistema ou
de seu ambiente.
Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação
procura mudar o sistema de forma que se possa ter `naturalmente´ mais
eficiência.
11. Resp: A
Comentários às outras alternativas:
b) Trata-se da análise interna.
c) Trata-se da análise externa.
d) Conforme estudamos, esta não é a definição de missão.
e) Na análise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em
evidência seus problemas e qualidades, isto é, os pontos fortes e os
pontos fracos (a melhorar), o ponto neutro também tem grande
importância no processo, refere-se aquilo que empresa ainda não
possui ou ainda não aplica, esse ponto tende a tornar-se forte ou fraco
a longo prazo.
onto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém, no
momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua
classificação como ponto forte ou fraco.
12. Resp: D
O Planejamento estratégico é desenvolvido no nível institucional da
organização, ou seja, é responsabilidade dos executivos de nível mais
alto, que podem ser ajudados por assessores.
Como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é
elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá
contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais
níveis hierárquicos da organização.
O Planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. No nível
tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.
O Planejamento operacional é desenvolvido no nível operacional.
Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional.
13. Resp: d
1+4
Conforme estudamos, a descrição refere-se ao planejamento
estratégico.
14. Resp: e
Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual
persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam
ser adequadamente coordenados.
As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementação
do planejamento.
15. Resp: B
16. Resp: A
17. Resp: E
I. Está errada porque seria um foco Limitado de Mudança - Não se pode
mudar subsistemas isoladamente dentro da empresa, pois estes são
interdependentes e tendem a ser anulados pelo sistema mais amplo.
Uma empresa que realiza mudanças nos processos tecnológicos, por
exemplo, sem alterar simultaneamente sua estrutura para se adaptar a
isso, a mudança na tecnologia provavelmente não será aceita.
II. Correta. A cultura de uma organização inclui seus valores, suas
convicções e atitudes e é a força propulsora por trás de seu
comportamento. Quando o comportamento ou conduta da organização
já não servem mais para ela atingir seus valores maiores, torna-se
necessário que a organização se comporte diferentemente. Uma
mudança no comportamento organizacional geralmente requer uma
mudança na cultura da organização. Muitas vezes, é difícil realizar uma
mudança na cultura organizacional, porque isso requer alterar os
valores e as convicções subjacentes que sempre nortearam a
organização.
Como a mudança é continuamente necessária às organizações para
adaptação aos seus ambientes, a organização precisa aprender a mudar
com fluência. Tendo uma cultura favorável à mudança e, sendo assim,
mais flexível, a organização já sairá na frente de seus concorrentes.
III. Correta. Os funcionários estão constantemente se adaptando à
grandes reorganizações em seu trabalho, resultando em insegurança e
instabilidade. Pesquisadores identificaram desconfiança e cinismo entre
funcionários sobre a gestão das organizações que mudam
freqüentemente o que pode limitar a probabilidade de sucesso a longo
prazo.
1+5
IV. Correto. Um certo grau de estabilidade é necessário para o mínimo
de planejamento e o conseqüente êxito da empresa a longo prazo.
V.Correta. É uma junção do que vimos nas afirmativas III e IV.
18. Resp: E
I. Errada. Seria uma ação que geraria alto índice de desmotivação e
incerteza entre os funcionários.
II. Correta. Diminui a insegurança e a incerteza.
III. Errada. É necessário que a organização desenvolva novos
procedimentos de trabalho que reforcem as mudanças que estão sendo
implantadas. Novos procedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a
fidelidade aos antigos valores dos quais a organização quer se afastar.
Entretanto, para isso, não é preciso demitir os ocupantes dos cargos, é
possível treiná-lo e obter um bom resultado.
IV. Correta. Líderes precisam reconhecer que o ambiente e os membros
organizacionais se esforçaram para manter as coisas como estavam.
Eles precisam influenciar seus funcionários a aceitarem as mudanças e
a cooperar.
19. Resp: A
20. Resp: C
21. Resp: A
22. Resp: A
Essa é a visão %idimensiona& da liderança, segundo a qual o líder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los
simultaneamente
23. Resp: D
A afirmativa está errada porque se não há muita oportunidade de
participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuições a
fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se
apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 não motiva
a equipe, não gera criatividade nem trabalho cooperativo.
24. Resp: C
Conforme estudamos, de acordo com esse modelo explicativo de
liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao
1++
mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.
25. Resp: C
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A
preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a
experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a
:nfase nas tarefas2
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização
do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à
definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações
da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na
análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na
fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se
a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de
produção.
A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de
incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo
padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a
fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho
de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de
produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que
assegurassem a eficiência.
Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administração Científica
de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é a
ênfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o
trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou meios para
analisar cientificamente seu trabalho.
26. Resp: A
Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem
ser avaliadas em termos de três características. Essas três
características permitem avaliar o "grau de favoralidade " da situação
para líder.
a. As RELAÇOES entre o líder e os seguidores (funcionários ou
membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem
positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se os sentimentos
dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é
desfavorável para líder.
1+-
b. O grau de ESTR+T+RAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem
definidas, com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para
líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para
líder.
c. ODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer
integrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é
porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é
desconfortável.
Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações em
inúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo
do líder e as características da situação, chegaram às seguintes
conclusões:
• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são
muito favoráveis ou muito desfavoráveis para líder.
• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de
dificuldade intermediária.
O modelo de Fildler teve mérito de iniciar o debate sobre a idéia de
liderança situacional, mas sua proposições são muito questionadas por
outros pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de
que seus questionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e não
comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está
sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras
características da situação, como as competências dos subordinados e a
própria competência do líder são negligenciados. Todavia, manteve-se
do modelo de Fildler a idéia de que o líder deve flexibilizar seu
comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Essa idéia foi decisiva no
desenvolvimento subseqüente dos estudos sobre liderança.
27. Resp: D
28. Resp: A
Segundo a teoria do !amin(o9o%Getivo ou !amin(o9meta, os líderes
motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira
que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser
alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação,
como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos
subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de
comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho
dos subordinados.
1+6
A teoria do ca/in(o8/eta H <!a (or%a d "%dra')a C< 'Ba(%@a a
%!9or(W'&%a d o$ "Kdr$ %'d%&ar! ao$ $g<%dor$ C<a%$ &o!9or(a!'(o$
=&a!%'Do$> "$ 9r&%$a! M%b%r 9ara a"&a')ar o$ ob?(%:o$ =!(a$>
d$?ado$.
A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro
estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas
anteriores sobre comportamento no trabalho.
1. Diretivo - O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados
sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de
desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.
2. restativo - O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos
subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.
3. arti!i"ativo - O líder deve solicitar idéias e sugestões dos
subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam
diretamente.
4. Orientado "ara rea&i8a4.o - O líder deve fixar objetivos
desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e
encorajar altos níveis de realização de objetivos.
29. Resp: C
C1. 6*GJ F MEHAma8onas 9 A3ente T'!ni!o F Administrador F
>CC>7 A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca
comportamentos. Maslow arranja as necessidades humanas em uma
pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano.
A força que leva cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se
desenvolver continuadamente como ser humano classifica-se como uma
necessidade:
(A) de estima
(B) fisiológica
(C) social
(D) de auto-realização
(E) de segurança
C>2 6*GJ F MEHAma8onas 9 A3ente T'!ni!o F Administrador F
>CC>7 Douglas McGregor preocupou-se em distinguir duas concepções
opostas de administração, denominadas Teoria "X¨ e Teoria "Y¨. De
acordo com a Teoria "Y¨, supõe-se que:
(A) o homem é primariamente motivado por incentivos econômicos.
(B) o homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por
incentivos externos.
1+.
(C) os objetivos individuais, em geral, se opõem aos objetivos da
organização.
(D) o homem é basicamente incapaz de autocontrole e autodisciplina.
(E) o potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser
totalmente utilizado.
CB2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 Maslow foi um
dos ícones da Teoria Comportamental da Administração. Ao propor um
estudo sobre a motivação humana, ele criou uma estrutura piramidal
que vai das necessidades mais simples às mais complexas.
Imaginando-se um indivíduo que precise satisfazer seus anseios de
alimentação, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfação
de uma necessidade:
(A) de auto-realização.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) fisiológica.
(E) social.
C@2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 "O Tribunal de
Contas é uma Instituição que denota o conceito principal da Teoria dos
Sistemas, que é um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes que formam um todo combinado.¨
CHIAVENATO, 2003.
A proposição que reflete a exata estrutura de um sistema, considerando
o ambiente, é representada por:
(A) entrada - processo - saída - retroação.
(B) entrada - retroação - saída - processo.
(C) entrada - retroação - processo - saída.
(D) saída - processo - entrada - retroação.
(E) saída - retroação - entrada - processo.
CD2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 Um fator que
contribuiu substancialmente para a penetração da Teoria de Sistemas
na Administração de Empresas foi:
(A) comportamento do indivíduo na tomada de decisões;
(B) transformação devida aos conflitos organizacionais;
(C) a impessoalidade nas relações interpessoais;
(D) o desenvolvimento da cibernética e da tecnologia da informação;
(E) a divisão do trabalho.
1-0
CU2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU) A Teoria
Matemática da Administração aplicada a problemas administrativos:
(A) resulta na mudança da cultura organizacional;
(B) define um estilo de administração;
(C) determina a impessoalidade nas relações;
(D) é característica fundamental para a divisão do trabalho;
(E) é mais conhecida como Pesquisa Operacional.
CW2 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A tecnologia da
informação aplicada às organizações permite aperfeiçoamento das
formas de trabalho e também a introdução de novas formas e
processos, trazendo como conseqüência(s):
(A) coordenação dos processos à distância e diminuição da análise da
informação;
(B) monitoração menos rigorosa da situação dos processos e
coordenação entre tarefas, processos e pessoas;
(C) automação dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano;
(D) coordenação entre tarefas e processos, reduzindo a captação on-
line da informação;
(E) aumento da acessibilidade e diminuição dos sistemas de apoio à
decisão.
CX2 6*,, F TR*H1b Re3i.o F Ana&ista Gudi!iário F >CC17 A
motivação das pessoas
a) Depende delas estarem de "bem¨ com a vida.
b) Depende do ambiente de trabalho.
c) É determinada pelo estilo do líder.
d) Depende principalmente da remuneração.
e) Está condicionada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às
pessoas.
Y2 6*,, F TREHara;%a F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 Se3undo
Mas&oP) o (omem tem uma s'rie de ne!essidades #ue s.o
!&assifi!adas e e<"ostas so% a forma de "irQmide2 ,onsiderando
a teoria das ne!essidades de Mas&oP) assina&e a a&ternativa
in!orreta:
(A) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para
que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento.
(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das
necessidades.
(C) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.
1-1
(D) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual
muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.
(E) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não
serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaças psicológicas.
1C2 6*GJ F MEHAma8onas F Administrador F >CC>7 A
ne!essidade ' uma for4a dinQmi!a e "ersistente #ue "rovo!a
!om"ortamentos2 Mas&oP arranGa as ne!essidades (umanas em
uma "irQmide de im"ortQn!ia e de inf&uen!ia4.o do
!om"ortamento (umano2 A for4a #ue &eva !ada "essoa a tentar
rea&i8ar seu "r/"rio "oten!ia& e se desenvo&ver !ontinuadamente
!omo ser (umano !&assifi!a9se !omo uma ne!essidade:
(A) de estima
(B) fisiológica
(C) social
(D) de auto-realização
(E) de segurança
112 6,es3ranrio F Trans"etro F Administrador Iunior F >CCU7
A%ra(am M2 Mas&oP desenvo&veu uma vis.o a%ran3ente da
motiva4.o do indiv;duo) !on(e!ida em Administra4.o !omo a
L$ierar#uia das Ne!essidades de Mas&oPM2 Se3undo esse autor)
as ne!essidades (umanas mais e&evadas) #ue &evam o indiv;duo
a tentar desenvo&ver seu "r/"rio "oten!ia& e a si mesmo !omo
"essoa (umana s.o as ne!essidades:
(A) de segurança.
(B) de estima.
(C) de auto-realização.
(D) sociais.
(E) fisiológicas.
1>2 6,es3ranrio F DNM F Ana&ista Administrativo F >CCU7 O&avo
foi !ontratado "or uma !adeia de &an!(onetes !om a
in!um%:n!ia de reformu&ar o sistema de re!om"ensas adotado
"ara os atendentes das &oGas2 ara tanto) ins"irou9se na
$ierar#uia das Ne!essidades de Mas&oP2 Ao su3erir a !ria4.o do
"r:mio *un!ionário do M:s) O&avo %us!ou atender Ns
ne!essidades:
(A) fisiológicas.
(B) sociais .
1-2
(C) de estima.
(D) de auto-realização.
(E) de segurança.
1B F 6N,EH+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A teoria de
A%ra(am Mas&oP identifi!a !in!o n;veis distintos de
ne!essidades individuais2 So%re o tema) ' !orreto afirmar #ue:
(A) necessidades fisiológicas são aquelas que envolvem auto-respeito e
reconhecimento por parte dos outros;
(B) necessidades de auto-realização são aquelas que consideram o
desejo de realizar todo o potencial da pessoa;
(C) necessidades sociais são básicas e envolvem água e alimento;
(D) necessidades de estima são aquelas que consideram o desejo de
auto-realização, autoconfiança, reconhecimento e respeito;
(E) necessidades de segurança envolvem a autopreservação e o desejo
de apreço e reconhecimento dos colegas.
1@2 6,ETRO F T,MS F A3ente de *is!a&i8a4.o F >CCU7 As
"essoas s.o motivadas "ara "reen!(er ne!essidades #ue no
momento n.o est.o satisfeitas2 +ma im"&i!a4.o im"ortante da
a%orda3em de satisfa4.o de ne!essidades ' #ue e<istem dois
"assos %ási!os na motiva4.o dos fun!ionários:
1º) Você precisa saber o que as pessoas desejam, que necessidades
elas estão tentando satisfazer.
Para saber quais são as necessidades, você pode perguntar
diretamente ou observar a pessoa. Você pode obter essa
informação indiretamente se conhecer melhor os empregados.
Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados,
imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educação, seu
histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na
carreira.
2º) Você precisa dar a cada pessoa a oportunidade de satisfazer
necessidades no trabalho. Por exemplo: a uma pessoa com uma
forte necessidade de autonomia, convém permitir que ela
trabalhe independentemente.
De acordo com as proposições sobre motivação humana, o indivíduo
deve ser eficaz na medida em que seu trabalho consegue atingir os
objetivos da organização, e eficiente, na medida em que o seu
trabalho consegue atingir objetivos pessoais.
De acordo com a proposição sobre a motivação humana de Maslow -
hierarquia das necessidades - listada na coluna da esquerda,
numere a coluna da direita.
1-1
1. Necessidades de Auto-realização A. Horário de trabalho razoável
2. Necessidades de Estima B. Interação com clientes
3. Necessidades Sociais C. Participação nas decisões
4. Necessidades de Segurança D. Remuneração e benefícios
5. Necessidades Fisiológicas E. Orgulho e reconhecimento
Assinale a alternativa que demonstra as associações corretas.
(A) 1- C / 2-E / 3-B / 4-D / 5-A
(B) 1- C / 2-A / 3-D / 4-B / 5-E
(C) 1- E / 2-C / 3-B / 4-D / 5-A
(D) 1- B / 2-A / 3-C / 4-E / 5-D
(E) 1- C / 2-E / 3-B / 4-A / 5-D
1D2 6*,, F AR,E F Ana&ista de Re3u&a4.o F >CCU7 ara $e8%er3
as "essoas t:m !ate3orias diferentes de ne!essidades2 o&;ti!a e
administra4.o) re&a4?es inter"essoais e se3uran4a s.o
denominados fatores
a) sociais
b) motivacionais
c) fisiológicos
d) de higiene
e) de estima
1U2 6,om"erve F MEHara;%a F T'!ni!o de romotoria F >CCW7
+m !onsu&tor de re!ursos (umanos !onstatou) atrav's de uma
"es#uisa de !&ima or3ani8a!iona& numa autar#uia de &im"e8a
ur%ana) #ue os fun!ionários entrevistados desta!aram os
se3uintes as"e!tos !omo "ontos fra!os:
I. Tipo de supervisão.
II. Reconhecimento no exercício da função.
III. Salários.
IV. Possibilidade de enfrentar desafios.
V. Plano de carreira.
VI. Iluminação do local de trabalho.
VII. Segurança no trabalho.
Analisando esses pontos fracos segundo a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg, é correto afirmar que são considerados fatores de motivação
a"enas:
1-4
a7 I, IV e VI
%7 I, III e VII
!7 II, V e VI
d7 II, IV e V
e7 III e VII
1W 9 6N,EH+*RI F Governo do Estado do Mato Grosso F
Administrador F >CCU7 De a!ordo !om Dou3&as M! Gre3or) as
a%orda3ens da &ideran4a s.o inf&uen!iadas "e&os "ressu"ostos
do &;der so%re a nature8a (umana2 Os administradores #ue
a!eitam a denominada LTeoria SM a!reditam #ue:
(A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
(B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da
pessoa média é apenas parcialmente utilizado;
(C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir
os objetivos com os quais estiverem comprometidas;
(D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se
possível;
(E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as
recompensas associadas à sua consecução.
18) A Teoria Contingencial da Administração prega como ideal:
a) A mudança da cultura organizacional tomando como base o
aprendizado organizacional.
b) A busca da eficiência sistêmica através do método dos tempos e
movimentos.
c) A manutenção de determinados padrões organizacionais para
planejar os melhores resultados.
d) A existência de uma melhor forma de organizar, a qual depende
do treinamento contínuo dos funcionários.
e) A adaptação da organização ao ambiente.
19) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao
seu ambiente, Nesse sentido foi possível pensar num modelo
mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é
correto afirmar que:
a) Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de
funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às
condições do ambiente.
b) As organizações devem escolher um dos modelos de forma à
garantir sua sobrevivência.
c) O modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto
1-5
que o modelo mecanicista se adapta à incerteza.
d) As organizações devem escolher o modelo orgânico porque este
garante o sucesso.
e) As organizações podem oscilar entre um modelo e outro,
procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao
ambiente.
>C2 6,ESEH+NA 9 etro%rás F Administrador Iunior F >CC@7 No
que se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.
A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,
especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais
características, o que possibilita uma maior produtividade e
desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do
comportamento.
Ga%arito
01. Resp: D
Necessidades de auto-realização são as mais elevadas, as que se
encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada
pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
02. Resp: E
As outras alternativas referem-se à teoria X.
03. Resp: D
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e
sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo
sexual (reprodução da espécie).
04. Resp: A
entrada - processo - saída - retroação
05. Resp: D
A Tecnologia da Informação (TI) - o principal produto da Cibernética -
representa a convergência do computador com a televisão e as
telecomunicações. Ela está invadindo e permeando a vida das
organizações e das pessoas provocando profundas transformações.
06. Resp: E
1-+
A TGA (Teoria Geral da Administração) recebeu muitas contribuições da
Matemática sob a forma de modelos matemáticos para proporcionar
soluções de problemas empresariais. Muitas decisões administrativas
são tomadas com base em soluções contidas em equações matemáticas
que simulam situações reais que obedecem a certas leis ou
regularidades.
A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é
conhecida como Pesquisa Operacional (PO). A denominação PO
consagrada universalmente é genérica e vaga. A Teoria Matemática não
é propriamente uma escola - tal como a Teoria Clássica ou Teoria das
Relações Humanas - mas uma corrente que localizamos em vários
autores que enfatizam o processo decisório e o tratam de modo lógico
e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e
lógica.
07. Resp: C
a) A TI acarretou em maior facilidade e conseqüente aumento da
análise da informação.
b) A monitoração da situação dos processos passa a ser mais rigorosa,
tendo em vista o auxílio da TI.
d) Aumento da captação on-line da informação.
e) Aumento dos sistemas de apoio à decisão.
08. Resp: E
Conforme estudamos, A motivação está contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve
conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber
como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar
a satisfação profissional e o comprometimento.
09. Resp: A
A alternativa "a¨ está errada porque, Maslow diz que uma necessidade
inferior deve ser satisfeita antes que se possa surgir a próxima
necessidade superior. Assim, apenas quando satisfeitas as necessidades
inferiores, surgem as superiores. Ninguém pode pensar em auto-
realização se tem fome, não tem casa ou não tem amigos. Assim, ele
sobe do estômago ao cérebro.
10. Resp: d
As necessidades de auto-realização correspondem ao desejo de auto-
satisfação. Estão no topo da pirâmide. São necessidades que levam
cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
1--
11. Resp: C
As necessidades humanas mais elevadas, que encontram-se no topo da
pirâmide são as necessidades de auto-realização.
12. Resp: C
Criando o prêmio "Funcionário do Mês¨, Olavo espera atender às
necessidades de auto-estima, ou seja, de prestígio, status, êxito. Ao
premiar um funcionário como o "melhor¨ e colocar sua foto em um
quadro para que todos vejam, o funcionário passa a ter a aprovação
social que tanto deseja, se sente prestigiado.
13. Resp: B
Essa é uma boa questão para você revisar o que já aprendeu sobre a
teoria de Maslow até agora.
Vamos ver se você vai se sair bem...
A alternativa "a está errada porque auto-respeito e reconhecimento por
parte dos outros correspondem à necessidade de estima.
Necessidades sociais são as necessidades de associação, de
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade,
de afeto e amor. As Necessidades fisiológicas que são básicas e
envolvem água e alimento;
A alternativa "d¨ misturou as necessidades de estima e de auto-
realização.
O desejo de apreço e reconhecimento dos colegas são necessidades
sociais. (O reconhecimento de seu trabalho, por parte da chefia
corresponderia à necessidade de auto-realização)
14. Resp: A
Essa questão é uma verdadeira aula sobre motivação, não acham?
Foi fácil encontrar a resposta certa? Já estamos ficando craques!!! A
Teoria de Maslow é a teoria motivacional mais cobrada em concursos,
portanto, fique de olho!
1. Necessidades de Auto-realização = C. Participação nas decisões
2. Necessidades de Estima = E. Orgulho e reconhecimento
3. Necessidades Sociais = B. Interação com clientes
4. Necessidades de Segurança = D. Remuneração e benefícios
5. Necessidades Fisiológicas = A. Horário de trabalho razoável
15. Resp: d
Fatores de higiene
1-6
16. Resp: d
Os fatores motivacionais são os fatores satisfacientes, os relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa.
As relações com o supervisor, o salário e as condições de trabalho
(iluminação e segurança no trabalho) são fatores higiêncos,
insatisfacientes.
Já o reconhecimento, a realização, o progresso e o crescimento
profissional são fatores motivacionais.
17. Resp: D
De acordo com a "Teoria X¨ os seres humanos, em geral, não gostam
de trabalho e procuram evitá-lo.
18. Resp: e
A teoria da contingência preocupa-se com o desenho das organizações,
devido a influência que sofrem do ambiente e da tecnologia.
19. Resp: E
a) Modelo mecanicista.
b) Não é necessário adotar apenas um modelo. As organizações podem
oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa
aquele que melhor se adapta ao ambiente.
c) Seria o contrário.
d) Cada tipo de organização pode adaptar-se melhor a um modelo ou
outro, ou a um misto dos dois.
20. Errado. Não existe formalização do comportamento na adhocracia.
C12 6*,, F TREHAa(ia F Ana&ista Iudi!iário F >CCB7 As funções
administrativas são
a) direção, controle, investigação e liderança
b) previsão, investigação, liderança e motivação
c) coordenação, previsão, planejamento e controle
d) planejamento, organização, direção e controle
e) organização, coordenação, investigação e previsão.
1-.
>2 6*,, F T,EHMG F Auditor F >CCD7 São funções próprias da
administração de empresas
a) atestar e coordenar
b) planejar e dirigir
c) registrar e controlar
d) organizar e conferir
e) demonstrar e divulgar
B2 6,onsu&"&an F ,EAGES9 Ana&ista O]M F >CCU7 Com relação ao
processo empresarial ou administrativo, as quatro funções abaixo fazem
parte do processo:
A) Planejamento, organização, avaliação e direção.
B) Planejamento, qualidade, avaliação e controle.
C) Planejamento, organização, direção e controle.
D) Planejamento, organização, qualidade e controle.
E) Planejamento, qualidade, eficiência e eficácia.
@2 6,ETRO F T,MS F A3ente de *is!a&i8a4.o F >CCU) Dá-se o
nome de processo administrativo a uma seqüência de atividades que
formam um todo integrado ou um conjunto de operações contínuas e
recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada. Portanto,
quando consideradas como um conjunto, as funções do administrador
formam o processo administrativo. Por essa razão, o processo
administrativo é cíclico e recorrente. À medida que se repete como um
ciclo, o processo administrativo permite uma contínua correção e
ajustamento por meio da retroação. Assim, o desenvolvimento de um
ciclo permite definir as alterações e mudanças que deverão ser
introduzidas no ciclo seguinte, e assim sucessivamente. O processo
administrativo opera sobre as pessoas e recursos da organização no
intuito de alcançar objetivos. E assim, ele está presente em toda a
atividade organizacional. O conceito de processo administrativo não é
uma simples seqüência fixa de eventos nem algo parado ou estático.
Pelo contrário, as funções que constituem o processo administrativo
agem umas sobre as outras e cada uma delas afeta as demais.
Assim sendo, o processo administrativo adequadamente executado
envolve inúmeras atividades, as quais incluem
I. Planejar, cooperar, executar e prevenir.
II. Controlar, organizar, preparar e executar.
III. Desenvolver, segurar, repousar e escolher.
IV. Planejar, organizar, controlar e dirigir.
V. Reunir recursos, planejar, comprar e vender.
160
VI. Funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis,
administrativas e de segurança.
Pode-se afirmar que está(ão) correto(s)
(A) apenas o item VI.
(B) I, II, III, IV, V e VI.
(C) apenas os itens I, II e III.
(D) apenas o item IV.
(E) apenas o item V.
CD F6N,EH+*RI F Infraero F Administrador F >CC@) Os principais
processos ou funções administrativas são: planejamento, organização,
direção e controle, sendo que o processo de:
a) direção distribui recursos disponíveis segundo critérios pré-
estabelecidos;
b) direção define objetivos, atividades e recursos;
c) planejamento define o trabalho a ser realizado e suas respectivas
responsabilidades;
d) controle assegura a realização dos objetivos e identifica a
necessidade de modificá-los;
e) organização é o que trata da execução e envolve os demais
processos.
CU: 6,ESEH+NA 9 TREHRS F Ana&ista Iudi!iário F >CCB7 No que
se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.
A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis
que exijam inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar
entre as diversas divisões da empresa, e garante, ainda, a unidade de
comando, que é uma característica de estruturas tradicionais.
CW2 6,ESEH+NA 9 TREHRS F Ana&ista Iudi!iário F >CCB7 No #ue
se refere N estrutura or3ani8a!iona&) Gu&3ue os itens a se3uir2
a) As estruturas inovativas, como a departamentalização por projetos,
diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem
como características básicas o baixo nível de formalização e a elevada
diversificação.
b) As desvantagens da departamentalização por produtos incluem o
risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vários
161
grupos de produtos, e de dificuldades na coordenação dos resultados
esperados de cada grupo de produtos.
08. 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Assinale a opção
que indica uma habilidade técnica do administrador:
(A) lidar com pessoas;
(B) criatividade;
(C) comunicação eficiente;
(D) capacidade de decisão;
(E) capacidade de negociação.
09 -6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 O principal
enfoque da Teoria da Administração Científica é:
(A) organização formal;
(B) racionalização do trabalho no nível operacional;
(C) mudança organizacional planejada;
(D) abordagem de sistema aberto;
(E) análise ambiental.
10 9 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Abaixo
apresentamos algumas sentenças que dizem respeito à burocracia:
I - Apego exagerado a regulamentos
II - Formalismo e papelório
III - Resistência a mudanças
IV - Autoridade compartilhada
Indique a alternativa que só contém disfunções da burocracia:
(A) I e II, apenas;
(B) I, II e III, apenas;
(C) IV, apenas;
(D) II e IV, apenas;
(E) I, II, III e IV.
11. 6N,EH+*RI 9 ANA, F Administrador 9 >CCW7 Examine as
sentenças abaixo:
I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado.
II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois são as grandes
diretrizes da empresa.
III - Os objetivos organizacionais devem ser mensuráveis.
Está(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I e II, apenas;
(B) I e III, apenas;
(C) II e III, apenas;
(D) I, apenas;
(E) I, II e III.
162
1>2 6,es3ranrio 9 T,EHRO F Administrador F >CCW7 "A sociedade
moderna é uma sociedade das organizações das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer.¨
CHIAVENATO, 2003.
A citação acima retrata fielmente a premissa básica de uma Teoria da
Administração, a Estruturalista, que tem como característica principal o
fato de estar voltada para:
(A) o todo e para a interação entre os recursos humanos da
organização.
(B) o todo e para suas correlações com as tarefas a serem realizadas.
(C) o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo.
(D) uma única parte estrutural da empresa e como esta se desenvolve.
(E) uma única parte estrutural da empresa e sua relação de hierarquia.
1B2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 Um órgão
governamental arrecadador de tributos foi estruturado de forma a
atender à desconcentração das atividades da organização e às
peculiaridades locais. Este tipo de departamentalização é por:
(A) clientes.
(B) área geográfica.
(C) funções.
(D) projetos.
(E) processo.
1@2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 Burocracia é uma
forma de organização de trabalho que apresenta funções e disfunções,
em maior ou menor grau.
É considerada disfunção o(a):
(A) ritualismo.
(B) impessoalidade.
(C) hierarquia.
(D) divisão do trabalho.
(E) formalidade.
1D2 6,es3ranrio F EE F Administra4.o F >CCU7 A teoria clássica da
administração apresenta conceitos com ênfase nas estruturas que a
organização deveria possuir para se tornar mais eficiente. Fayol,
fundador dessa teoria, escreveu que toda estrutura organizacional
apresenta seis funções: técnica, comercial, financeira, de segurança,
contábil e:
(A) informacional.
(B) administrativa.
161
(C) de engenharia.
(D) de marketing.
(E) de controladoria.
16- 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 O fundador da
Administração Científica foi:
(A) Henry Ford;
(B) Frederick Winslow Taylor;
(C) Chester Barnard;
(D) Peter Drucker;
(E) Henri Fayol.
1W- 6N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A respeito da
Teoria das Relações Humanas, é correto afirmar que:
(A) revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para
uma democratização dos conceitos administrativos;
(B) tem como preocupação essencial a chamada Organização Racional
do Trabalho como base para a Administração dentro das Indústrias;
(C) enfatiza a estrutura organizacional como base para o alcance da
eficiência;
(D) caracteriza-se pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpáveis;
(E) provocou uma maior especialização e detalhamento das tarefas
executadas pelos operários.
1X - (N,E9+*RI F AG+ F Administrador F >CCU7 A afirmação "A
instabilidade das emoções e os comportamentos aleatórios eram vistos
como perniciosos ao bom desempenho empresarial¨ relaciona-se com a
Teoria:
(A) das Relações Humanas;
(B) Contingencial;
(C) da Burocracia;
(D) de Sistemas;
(E) Comportamental.
19 - 6*,, F +*T F Administra4.o F >CCD7 Na escola clássica de
fayol, a especialização das tarefas e das pessoas com a finalidade de
aumentar a eficiência, retrata o princípio da
a) ordem
b) centralização
c) unidade de direção
d) divisão do trabalho
e) disciplina
164
20. 6*,, F refeitura Muni!i"a& de Santos F Administrador F
>CCD7 Os 14 princípios estabelecidos por Fayol que orientam a
administração de uma empresa na Teoria Clássica das Organizações
incluem a
a) disciplina, a busca do lucro e a ética nos negócios.
b) Autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes
autogerenciadas.
c) Divisão do trabalho, a unidade de comando e a centralização.
d) Iniciativa, a ordem e o comportamento.
e) Liderança do mercado, a qualidade total e a participação.
21. 6*,, 9 TREHara;%a F Ana&ista Iudi!iário F >CCW7 Burocracia é
um conceito administrativo bastante conhecido, caracterizado
principalmente por um sistema hierárquico e com alta divisão de
responsabilidade, em que seus membros executam, invariavelmente,
regras e procedimentos padronizados, como engrenagens de uma
máquina. Por outro lado, ele tem também um sentido pejorativo,
significando um sistema administrativo com muitas divisões, regras e
procedimentos redundantes, desnecessários ao funcionamento do
sistema. Neste segundo caso, faz-se referência àquilo que, em teoria
administrativa ficou conhecido como
a) Discrepâncias
b) Superconformidades
c) Disfunções
d) Papelada
e) Profissionalização
Ga%arito
01. Resp: D
Conforme estudamos, as funções administrativas são: planejamento,
organização, direção e controle
02. Resp: B
Conforme estudamos, as funções essenciais básicas da administração
de empresa são: Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Desta forma, a resposta só pode ser a letra "b¨.
03. Resp:C
Esta questão é praticamente idêntica à questão anterior. As quatro
funções que compõe o processo administrativo estão demonstradas na
letra "c¨.
165
04. Resp: D
Essa questão é uma verdadeira aula, não acham?? O tamanho assusta,
mas na verdade ela até poderia começar no 2º Parágrafo (Assim sendo,
o processo administrativo...)
Como já é a quarta questão sobre o processo administrativo, imagino
que agora não tenha sido difícil identificar a resposta correta: Letra "d¨
Planejar, organizar, controlar e dirigir.
05. Resp: D
Você descobre qual é o erro?
a) É a função organização.
b) É a função planejamento.
c) É a função organização.
e) É a função direção.
06. Está errado. A estrutura matricial rompe com a unidade de
comando. Os funcionários dessas organizações tem dois chefes: o
gerente funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a
estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.
0-.
a) Certo
b) Errado. Facilidade na coordenação dos resultados. Melhora a
coordenação interdepartamental.
08. Resp: D
Habilidade Técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas
específicas, por meio da experiência. Um exemplo desse tipo de
habilidade é a capacidade de decisão.
09. Resp: B
O principal enfoque da Teoria da Administração Científica é a ênfase nas
tarefas, que levou à racionalização do trabalho no nível operacional.
10. Resp: B
Na burocracia temos a hierarquização da autoridade, e não o
compartilhamento.
11. Resp: B
Os objetivos devem ser específicos para que possam ser mensuráveis
12. Resp: C
16+
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das
partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes
são as características básicas do estruturalismo.
13. Resp: B
A departamentalização foi feita para atender uma determinada área
geográfica, neste caso, uma localidade.
14. Resp: A
O Ritualismo é o apego normas e regulamentos.
15. Resp: B
Administrativa.
16. Resp: B
A Administração Científica foi fundada por Taylor e seus seguidores.
17. Resp: A
b) Administração Científica.
c) Teoria Estruturalista.
d) Neoclássica
e) Administração Científica
18. Resp: C
A administração nas burocracias é efetuada sem considerar as pessoas
como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções.
19. Resp: D
Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1) Divis.o do tra%a&(o: Consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
2) Autoridade e res"onsa%i&idade: Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3) Dis!i"&ina: Depende de obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4) +nidade de ,omando: Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5) +nidade de dire4.o: Uma cabeça e um plano para cada conjunto
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6) Su%ordina4.o dos interesses individuais aos 3erais: Os
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
7) Remunera4.o do "essoa&: Deve haver justa e garantida satisfação
para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
16-
8) ,entra&i8a4.o: Refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
9) ,adeia es!a&ar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10) Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana.
11) E#uidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
pessoal.
12) Esta%i&idade do "essoa&: A rotatividade do pessoal é prejudicial
para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13) Ini!iativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14) Es";rito de e#ui"e: A harmonia e a união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.
20. Resp: C
21. Resp: C
A disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo weberiano,
um desvio ou exagero.
>U2 Ai%&io3rafia
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($. 7<'%)I$
$*o rara$ A C<a'do
o&orr!A $*o dB%'%da$
9"o$ gr<9o$.
(Os quatro sistemas administrativos segundo Likert - retirada do livro
do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração.).
CRÍTICAS
1- Embora os autores da Teoria Comportamental marquem
definitivamente a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela
"psicologização¨ de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas,
entretanto o importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo
mais importante da organização.
2 - Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas
descrevem as características do comportamento organizacional mas não
dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação
prática.
5.
3 - Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não
absolutas.
4 - Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as
diferenças individuais de personalidade das pessoas. Foram
desprezados os aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações
individuais da realidade.
RESUMO
1 - Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposições acerca da
motivação humana. Quanto mais o administrador conhecer os
mecanismos motivacionais das pessoas, melhor será a adequação de
sua gestão.
2 - Os estilos de administração são apresentados por McGregor através
dos dois extremos que são as teorias X e Y, enquanto Likert propõe
quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário
explorador até um sistema participativo grupal eminentemente
democrático.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Comportamental:
Behaviorismo, ênfase nas pessoas, entretanto em um contexto
operacional mais amplo, motivação humana, Hierarquia das
necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Mc
Gregor e as teorias "X¨ e "Y¨ , Likert.
D2>2 TEORIA DO DESENJOLJIMENTO ORGANI0A,IONAL 6DO7
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o
aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo
prazo com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em
equipe, na cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment
(fortalecimento das equipes).
Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T
'roups )Training 'roup*, dentro da nova concepção do homem (o
homem administrativo), que passa de ultra-simplificado a complexo.
Nesse momento, visa-se a exploração de todas as suas faculdades e
habilidades. O desenvolvimento das habilidades interpessoais
(humanas) é apontado como mecanismo de mudança. O que se deseja
é que a empresa tenha capacidade inovadora, adquirida através da
mudança de sua cultura (modus vivendi; crenças, valores, hábitos e
tradições).
+0
O +esenvolvimento ,rgani-acional )+,* é uma abordagem de
mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a
natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Em suma, o DO
enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional.
Mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e
revitalizar a organização.
French e Bell definem o DO como "um esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de
resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente
através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da
cultura nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal - com a assistência de um consultor- facilitador e a
utilização da teoria e tecnologia das ciências aplicadas ao
comportamento, incluindo ação e pesquisa¨. Essa definição inclui vários
aspectos importantes, como:
1. 2rocesso de solução de 2roblemas/ Referem-se aos
métodos através dos quais a organização tenta resolver as ameaças e
oportunidades em seu ambiente.
2. 2rocessos de "eno!ação: referem-se às maneiras pelas
quais os administradores adaptam seus processos de solução de
problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos
organizacionais de auto-renovação, tornando os administradores mais
capazes de adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos
problemas e oportunidades que surgem.
3. Administração 2artici)ati!a: Outro objetivo do DO é o
compartilhamento da administração com os funcionários. A
administração participativa significa que os administradores colocam
abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários assumirem um
papel maior no processo de tomada de decisões. Para alcançar essa
mudança, os administradores devem conscientemente mudar a cultura
organizacional, através do compartilhamento de atitudes, crenças e
atividades.
4. $esen!ol!imento de e*ui)es e +ortalecimento
1em)owerment dos +uncion6rios. Criar equipes e atribuir
responsabilidade e autoridade aos funcionários são elementos vitais da
administração participativa. Dar força e autoridade às pessoas para que
elas se sintam responsáveis pela mudança.
5. 2es*uisa-ação: Refere-se à maneira pela qual os agentes de
mudança de DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais
de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer essas
melhorias. Isso significa que a ação de intervenção do DO é decorrência
do diagnóstico efetuado pela pesquisa. A ação é específica para cada
necessidade diagnosticada. A pesquisa-ação envolve:
• Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipe.
+1
• Obtenção de dados para apoio ao (ou rejeição do)
diagnóstico.
• Retroação de dados aos participantes da equipe.
• Exploração dos dados pelos participantes para busca de
soluções.
• Planejamento da solução-ação apropriada ao diagnóstico.
• Execução da solução-ação.
T7cnicas de $&
As principais técnicas de DO são:
• TREINAMENTO DA SENSITIJIDADE: Constitui a técnica mais
antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder
treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas
habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O
resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros
e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros
(devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade
às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em
trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima
para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até
os níveis mais baixos.
• AN=LISE TRANSA,IONAL 6AT7: é uma técnica que visa ao
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos
e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina às pessoas a enviar
mensagens que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir
os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados "jogos¨ -
nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia
psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal,
permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação
com os outros a fim de modificá-la e melhorá-la gradativamente.
• ,ONS+LTORIA DE RO,EDIMENTOS: É uma técnica em que
cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia
+2
enormemente. A coordenação permite certas intervenções para
tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos,
de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe a desenvolver o
diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas
para fortalecer o senso de unidade entre seus membros,
incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento
das tarefas e aumentar a sua eficácia.
• RE+NIÃO DE ,ON*RONTAÇÃO: É uma técnica de alteração
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo.
Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,
discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do
outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa
reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.
Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma
posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a
confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as críticas,
moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A
reunião de confrontação é uma técnica de enfoque
socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,
incrementando as comunicações e relações entre diferentes
departamentos ou equipes, e para planejar ações corretivas ou
profiláticas.
• RETROAÇÃO DE DADOS: 6+eedbac8 de dados. É uma técnica
de mudança de comportamento que parte do princípio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será
a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A
retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização - dados que nem sempre são
levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e
processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma
pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer
intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro
da organização para atualizar os membros e permitir que eles
próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro
da organização.
+1
Importante: O DO está intimamente relacionado com mudanças que
buscam agregar valor ao negocio da organização, às pessoas a aos
clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da
estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos
produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.

As &imita4?es do Desenvo&vimento Or3ani8a!iona&:
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação da
organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como:
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO são geralmente muitos vagos.
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
5. Os programas de DO são geralmente muito caros.
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO.
Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Os
administradores podem melhorar a qualidade dos esforços do DO
através das seguintes providências.
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidade da
organização.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos
como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar
os membros que mudam seu comportamento de acordo com o
programa.
CRÍTICA
1- O DO dá ênfase na educação "emocional¨, focaliza o treinamento de
"habilidades¨ no relacionamento interpessoal, tendo por base as
ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de
direção, mas apenas com as técnicas de Relações Humanas.
2 - Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático
sustentado no direito da propriedade privada. Na medida em que a
legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde
substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter sua
promoção pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como
instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do
efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus
+4
efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à
legitimação interna. Nenhuma comprovação científica demonstrou que
as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar
seus objetivos. Apesar destas restrições, a DO afigura-se como a
melhor opção humana de abordagem da teoria administrativa.
RESUMO
1- O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores
de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou
sua área de atuação chegando a abordar a organização como um todo e
assumindo a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares
de teoria administrativa.
2 - O processo de DO é constituído basicamente de três etapas:
colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
3 - Muito embora pareça uma moda passageira na teoria
administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa
muito interessante para a renovação e a revitalização das organizações
que não se pode desprezar.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria do DO: Homem
administrativo, mudança organizacional planejada, etapas do DO:
colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
U2 AAORDAGEM SISTÊMI,A DA ADMINISTRAÇÃO
Desenvolvida a partir de 1950, essa abordagem surge como decorrência
dos estudos do biólogo alemão .on /ertalanffy, com o intuito de criar
uma ciência que transcendesse aos problemas exclusivos de cada
ciência; uma teoria interdisciplinar que proporcionasse princípios gerais
aplicáveis a todas as ciências.
Essa abordagem explicita um momento de transição da Teoria Geral de
Administração, onde três novos princípios (de certa forma antagônicos)
passam a vigorar no "pensamento administrativo¨, em detrimento de
três postulados clássicos.
Os princípios do reducionismo
4
, do pensamento analítico
5
e do
mecanicismo
6
passam a ser substituído pelos princípios opostos do
4
Rd<&%o'%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a &r')a d C< (oda$ a$ &o%$a$ 9od! $r d&o!9o$(a$
rd<@%da$ ! $<$ "!'(o$ B<'da!'(a%$ $%!9"$A C< &o'$(%(<! a$ $<a$ <'%dad$ %'d%:%$K:%$. O
TaU"or%$!o 'a Ad!%'%$(ra)*o H <! M!9"o &"#$$%&o do rd<&%o'%$!o.
5
7'$a!'(o a'a"K(%&o J ] <(%"%@ado 9"o rd<&%o'%$!o 9ara M9"%&ar a$ &o%$a$ o< ('(ar &o!9r'dN5"a$
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9ar&%a%$ ! <!a $o"<)*o o< M9"%&a)*o do (odo.
+
M&a'%&%$!o J ] o 9r%'&K9%o C< $ ba$%a 'a r"a)*o $%!9"$ d &a<$a55B%(o '(r do%$ B'S!'o$. U!
B'S!'o &o'$(%(<% a &a<$a d o<(ro B'S!'o =$< B%(o>A C<a'do " H '&$$#r%o $<B%&%'( 9ara
+5
expansionismo, do pensamento sistêmico e da teleologia.
O Expansionismo é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte
de um fenômeno maior. O desenvolvimento de um sistema depende de
como ele se relaciona como todo maior que o envolve e do qual faz
parte.
O Pensamento Sistêmico é o fenômeno visto como parte de um sistema
maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse
sistema maior.
A Teleologia ressalta a importância de estudarmos a relação entre as
partes que compõem um todo (pois o todo é "maior¨ que a soma das
partes), o fato de que cada sistema está inserido em outro maior e que
estudo das variáveis externas é de fundamental importância para que
possamos compreender o funcionamento de um sistema.
Com esses três princípios a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o
surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral de Administração
redimensionando totalmente suas concepções.
Dica: A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente.
A abordagem sistêmica será desenvolvida em três partes: Tecnologia e
Administração, Teoria Matemática da Administração e Teoria de
Sistemas.
U212 TE,NOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO
Sabemos que o desenvolvimento tecnológico sempre construiu a
plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações
e permitiu a consolidação da globalização, principalmente depois da
invenção do computador.
,i%ern'ti!a a Administra4.o
A Cibernética surgiu com o objetivo de estabelecer relação entre as
várias ciências, preenchendo os espaços vazios interdisciplinares não-
pesquisados por nenhuma e permitindo que cada uma utilizasse os
conhecimentos desenvolvidos pelas demais, abrangendo comunicação,
processamento e transferência de informação.
9ro:o&#5"o. Co!o a &a<$a H $<B%&%'( 9ara o B%(oA 'ada a"H! d"a ra &og%(ado 9ara M9"%&#5"o.
++
A Cibernética compreende os processos e sistemas de
transformação da informação e sua concretização em processos
físicos, fisiológicos, piscicológicos, etc.
Entradas Sa6das
Dado$ I'Bor!a)*o
E'rg%a E'rg%a
Matéria Matéria
Seu campo de ação são os sistemas, cujas características são:
I - Entradas (inputs) - aquilo que o sistema recebe do exterior;
II - Sa;das (outputs) - o resultado exportado para o meio ambiente;
III - Retroa4.o (feed%a!V) - é um sistema de comunicação de
retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada. Funciona
como um mecanismo regulador. Pode ser positiva (se aumenta a
entrada) ou negativa.
IV - $omeostasia - é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-
regulação, ou seja, através do auto-controle. É a capacidade que tem o
sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os
estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores
que ultrapassam os limites da normalidade (como é o caso do piloto
automático em aviação).
0ntradas Sistema Sa1das
Feedback
V - Siner3ia - significa literalmente "trabalho conjunto¨. O conceito de
sinergia também é controvertido. Existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a
+-
soma dos efeitos que produziriam atuando simultaneamente produzem
um efeito febrífugo multiplicado. As organizações são exemplos
maravilhosos de efeito sinergístico. Assim, a sinergia constitui o efeito
multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado
global. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma
característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas
partes.
VI - Entro"ia - refere-se à perda de energia em sistemas isolados,
levando-os à degradação, à desintegração e ao desaparecimento. A
entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e
comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e a informação se degenere. Se a entropia é um processo
pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à
desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa
abrir-se e reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua
estrutura. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia e
de informação dá-se o nome de entro"ia ne3ativa ou ne3entro"ia2
Dica: No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como
informática e aparece sob a forma de processamento de dados ou de
redes descentralizadas e integradas de computadores.
Por meio da informática, as organizações implementam bancos de
dados, sistemas de informação e redes de comunicação integradas.
As principais conseqüências da informática na Administração são:
a) automação: ultramecanização, super racionalização, processamento
contínuo e controle automático. É a substituição do homem pela
máquina.
b) Tecnologia da Informação (TI): é o principal produto da cibernética,
representa a convergência do computador com a televisão e as
telecomunicações. A TI modifica o trabalho das organizações dentro e
fora delas. A internet é um grande exemplo disso.
c) Sistemas de Informação: As decisões tomadas nas organizações
baseiam-se necessariamente nas informações disponíveis. Assim, as
empresas criam os Sistemas de informações gerenciais (SIG), que são
sistemas computacionais capazes de proporcionar informação como
matéria-prima para todas as decisões a serem tomadas.
+6
Dica: Quanto mais avançada e poderosa for a TI de uma organização,
maior sua competitividade e chances de sucesso!
d) Integração do negócio: Cada vez mais as organizações estão
buscando meios para alcançar o sucesso nos negócios tradicionais e nos
virtuais. Integração, conectividade e mobilidade são as palavras de
ordem no mundo atual. Incorporar a moderna TI à dinâmica da
organização se torna hoje imprescindível para o sucesso organizacional.
e) 0-business$ É o motor da nova economia. São os negócios virtuais
feitos pela mídia eletrônica (Web). As organizações estão precisando se
adaptar a essa nova forma de negócios para se manter competitiva.
A TI proporcionou a Internet, a rede mundiais de computadores, que
permite que se envie e receba informações de pessoas e negócios do
mundo inteiro, através de um simples micro, iniciando a "Era digital¨
f) homo digitalis$ É o homem digital, aquele cujas transações com o
meio ambiente são efetuadas predominantemente por intermédio do
computador.
CRÍTICAS
1 - Os administradores tem uma visão limitada do que a TI pode
proporcionar à sua organização. Acabam querendo reduzir custos e
tarefas, automatizando ou eliminando quase sempre as que envolvem
contato direto com o cliente.
2- Em vez de apenas automatizar tarefas, a TI deveria estar
preocupada principalmente em informar pessoas.
3 - A TI se transformou em mais uma função na organização, quando
deveria ser um recurso à disposição de todos.
RESUMO
1 - Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou
profunda influência sobre a administração, não apenas em termos de
conceitos e idéias, mas principalmente por seus produtos como
máquinas inteligentes e computadores.
2 - Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e
foram incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a
representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos,
como entrada, saída, retroação, homeostasia e informação são usados
hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A teoria da
informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação
e comunicação dentro das organizações.
+.
3 - Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e
influências muito poderosas sobre a administração, como a automação
e a informática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Tecnologia e Administração:
Cibernética, entradas (imputs), saídas (outputs), feedback,
homeostasia, sinergia, entropia, automação, TI, SIG, e-buniness, homo
digitalis
U2>2 TEORIA MATEM=TI,A DA ORGANI0AÇÃO 6es#uisa
O"era!iona&7
A matemática aplicada à Administração preocupou-se com a criação de
modelos matemáticos capazes de proporcionar soluções para problemas
empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisório
(definição do problema, levantamento das possíveis alternativas e
escolha).
Mode&o
Os modelos são simulações e servem para representar simplificações da
realidade. Eis sua vantagem: manipular simuladamente complexas e
difíceis situações reais através de simplificações da realidade, tratando
e considerando antecipadamente as principais variáveis a um custo
menor.
T'!ni!as de es#uisa O"era!iona&
A - Teoria dos jogos; propõe uma formulação matemática para análise
de conflitos (oposição de forças, interesses ou pessoas), que origina
uma ação dramática. Os conflitos são chamados jogos, que envolvem a
disputa interesses entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro
tem uma variedade de ações possíveis, delimitadas pelas regras do
jogo.
A teoria dos jogos é aplicável em análises de concorrência em mercados
competitivos, como por exemplo:
1 - na disputa de clientes ou consumidores quando há forte
competição;
2 - na disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no
mercado financeiro;
-0
3 - na disputa de recursos de produção no mercado de fornecedores ou
de matérias-primas etc.
B Teoria das filas: refere-se a otimização de arranjos em condições de
aglomeração e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e
dos tempos de espera verificados em algum ponto do serviço.
C - Teoria dos grafos: são técnicas de planejamento e programação por
redes; identifica áreas críticas, coordenando e sincronizando as
atividades, objetivando uma relação ótima entre os fatores.
CRÍTICA:
1 - Verifica-se que sua aplicação é voltada para os níveis
organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada com as
operações e tarefas.
RESUMO:
1 - A Teoria Matemática é uma abordagem recente no campo da
Administração. Há um enorme potencial dos modelos matemáticos de
atuação.
2 - A Pesquisa Operacional é uma das alternativas de métodos
quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, por meio
de variáveis técnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas e Teoria
dos Grafos.
3 - A Administração de Operações atualmente está voltada para as
organizações de manufatura e de serviços, utilizando intensamente a
contribuição da tecnologia (Informática) e da matemática.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Matemática da
Organização: Processo Operacional(PO), Processo decisório, Teoria
dos Jogos, Teoria das filas, Teoria dos Grafos.
U2B2 TEORIA DOS SISTEMAS
Entendemos sistemas como um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas
que formam um todo organizado. O ser humano é um sistema que
consiste em um número de órgãos e membros que funcionam de modo
coordenado. Similarmente, a organização é um sistema que consiste em
um número de partes interagentes.
-1
Na realidade, sistema é "um todo organizado ou complexo; um conjunto
ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário¨.
Ti"o&o3ia
São classificadas quanto:
A - À interação: abertos ou fechados, em função de seu intercâmbio
com o ambiente;
B - À constituição: concretos (equipamentos, maquinarias, coisas reais,
denominados hardware) e abstratos (conceitos, idéias, denominados
software), e;
C - À natureza: sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados
(organizações).
Dica: O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo
tempo profunda e ampla das organizações.
Siste/as ,i%os
<or$anis/os=
Siste/as Or$ani-ados
<or$ani-aç4es=
Z Na$&!A Drda! $<$ (ra)o$ $(r<(<ra%$. Z S*o orga'%@ado$A adC<%r! $<a $(r<(<ra ! $(#g%o$.
Z Morr!A $< (!9o d :%da H "%!%(ado. Z 7od! $r rorga'%@ado$A (N! <!a :%da "%!%(adaA 9od! $r
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Z 7rob"!a H dB%'%do &o!o <! d$:%o 'a$ 'or!a$ $o&%a%$.
(Sumário das principais diferenças entre sistemas vivos e organizados -
retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração).
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu
comportamento é probabilístico; e não determinístico, as organizações
fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores,
onde, na realidade, existe uma interdependência entre as partes das
organizações.
A organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme,
possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos e caracterizam-
se pela morfogênese.
Dentre os modelos que explicam a organização como um sistema aberto
destacamos:
-2
a) Modelo de Katz e Kahn: A organização é vista como um sistema
aberto com as seguintes características: Importação (entradas),
Transformação (processamento), exportação (saídas), os sistemas são
ciclos de eventos que se repetem, entopia negativa, informação como
insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado firme e
homeostase dinâmica e diferenciação.
b) Modelo de Tavistock: A organização é um sistema societário
estruturado sobre dois subsistemas: subsistema técnico e subsistema
social.
CRÍTICAS
1 - A Teoria de Sistemas trouxe uma fantástica ampliação na visão dos
problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do
sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreensão dos efeitos sinergísticos de organização são realmente
surpreendentes. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda
carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação
prática é ainda incipiente.
RESUMO
1 - A Teoria de Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de
Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas
as ciências, influenciando notavelmente a Administração.
2 - A abordagem sistêmica contrapõe-se à micro-abordagem do
sistema fechado.
3 - O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, torna-
se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas -
propósito, globalismo, entropia e homeostasia - bem como dos tipos
possíveis e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída,
retroação e ambiente.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria dos Sistemas:
Sistemas abertos, sistemas concretos e abstratos, sistemas vivos
(organismos) e sistemas organizados (organizações), Modelo de Katz e
Kahn, Modelo de Tavistock.
-1
W2 AAORDAGEM ,ONTINGEN,IAL DA ADMINISTRAÇÃO
Esta abordagem salienta que não se atinge a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, e esta é sua
maior contribuição: O re&ativismo (contingência) da administração, ou
seja, não existe uma forma única que seja melhor e universal. Há, sim,
princípios aplicados a determinadas situações. Em suma: a situação
define a teoria e os princípios mais apropriados a serem aplicados.
A teoria da contingência preocupa-se com o desenho das organizações,
devido a influência que sofrem do ambiente e da tecnologia.
As origens da Teoria da Contingência remontam às pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito
das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de
ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa
e dinâmica.
Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do
que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os
ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente.
As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital
para a compreensão dos mecanismos organizacionais.
Mode&o Me!ani!ista < Or3Qni!o
Para muitos autores, há duas categorias principais de modelos
organizacionais. Representam dois modelos extremos.
Um extremo chamaremos de mode&o me!ani!ista. Ele geralmente é
sinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta
formalização, rede limitada de informações (basicamente comunicação
descendente) e pouca participação dos baixos escalões no processo
decisório.
-4
A Teoria da Contingência está em busca da flexibilidade e da agilidade.
Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional
é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambiente,
a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura
organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a
variável tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria
administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico
sobre a estrutura organizacional.
No outro extremo está o mode&o or3Qni!o. Ele é achatado, utiliza
equipes multifuncionais e multiierárquicas, tem baixa formalização,
possui ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e
ascendente, além da descendente) e envolve grande participação no
processo decisório.
O $omem ,om"&e<o
Para a Teoria da Contingência, o homem complexo é visto como o
homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do
ambiente.
Assim, o homem é visto como um ser transacional (como um modelo de
sistema aberto), tem um comportamento dirigido para objetivos e seus
sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento
contínuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo.
CRÍTICAS:
1 - A Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas ao mesmo
tempo relativista e situacional.
2 - Em alguns aspectos parece que a Teoria da Contingência é mais
uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria
administrativa.
-5
O D$'Do orgW'%&o 'or!a"!'( a9r$'(a a Bor!a d Adhocracias C< H
o o9o$(o d b<ro&ra&%a $%g'%B%&a <!a Bor!a orga'%@a&%o'a" "%:r $o"(aA
(o(a"!'( d$&'(ra"%@ada C< <(%"%@a C<%9$ $(r<(<ra$ Dor%@o'(a%$
d'(ro da$ C<a%$ a$ 9$$oa$ (raba"Da! ?<'(a$ o< ! gr<9o$ %'(rB<'&%o'a%$
&r<@ado$.

'aracter6sticas da
.urocracia
I!9$$oa"%dad
E$(r<(<ra D%rarC<%a
Nor!a$ rg<"a!'(o$
Mode)os
Or$ani-acionais

M&a'%&%$(a

OrgW'%&o
Ê'Ba$ !a%or
Ê'Ba$ !'or
3 - A análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita
pesquisa pela frente.
RESUMO:
1 - A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias
administrativas e marca um passo além da Teoria de Sistemas.
2 - O Homem é visto como um homem complexo: transacional, com
comportamento dirigido para objetivos e com sistemas individuais não
estáticos.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Abordagem Contingencial da
Administração: relativismo, homem complexo.
Como chegamos ao fim do estudo da Natureza e evolução do
conhecimento Administrativo, através de suas várias Teorias,
apresentamos, a seguir, um esquema comparativo das Teorias de
Administração que estudamos.
Esquema comparativo das teorias da administração.
A$9&(o$
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da Ad!%'%$(ra)*o>.
X2 &aneGamento das or3ani8a4?es: estrat'3i!o) táti!o e
o"era!iona&
O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que serve
para as demais funções. A final de contas, hoje em dia nenhuma
organização trabalha na base do improviso.
Primeiramente, para você, o que é planejar?
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.
São seis os passos do processo de planejamento:
1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?
2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela
frente?
4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?
5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como
iremos percorrê-lo?
Ti"os de &aneGamento:
2lane#amento estrat!gico$ É o planejamento mais amplo e abrange toda
a organização. Suas características são:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências
estendidos a vários anos pela frente.
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nível organizacional.
--

• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
2lane#amento t"tico$ É o planejamento que abrange cada departamento
ou unidade da organização. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa.
2lane#amento ,peracional$ É o planejamento que abrange cada tarefa
ou atividade específica. Suas características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Agora que já sabemos o que é planejar, vejamos suas vantagens:
As organizações se defrontam com uma variedade de pressões
provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações
governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza
decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir
custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar
com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e
novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força
de trabalho e uma infinidade de desafios
administrativos.
Como se poderia prever, o planejamento oferece uma
série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenação e administração do tempo.
As principais vantagens do planejamento são:
Redu8ir ris!os:
Em uma organização proativa, o processo de planejamento
permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos
sistemas internos e das relações com o ambiente,
reduzindo riscos. A organização que planeja procura
-6
antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
*o!o e f&e<i%i&idade:
O Planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Uma
organização com foco conhece o que ela faz de
melhor, conhece as necessidades de seus clientes e
conhece como servi-las bem. Uma organização com
flexibilidade opera dinamicamente e com senso de
futuro. Ela é ágil e rápida, podendo mudar ou
antecipar-se a problemas ou oportunidades.
Me&(oria no !ontro&e:
O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados
do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas
quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através
da definição dos objetivos (resultados de desempenho desejados) e
identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser
perseguidos.
Administra4.o do tem"o:
O planejamento melhora a administração do tempo.
É difícil balancear o tempo disponível para atender
as responsabilidades e aproveitar as oportunidades
pela frente. Cada dia o administrador é
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e
demandas em um conjunto de freqüentes
interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento
da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não
essenciais e que tumultuam a atividade do administrador.
X212 &aneGamento Estrat'3i!o
Para iniciarmos este assunto, vamos entender duas importantes
definições:
O que seria estratégia?
Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade
de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais
um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da
estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.
-.
No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os
objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos
produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a
organização pretende trabalhar.
Assim,
planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou
plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas
internos da organização.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo de
formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção
da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o
processo contínuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e,
através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas.
A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois
conjuntos de forças principais:
• O primeiro compreende as o"ortunidades e desafios criados
pelos segmentos do am%iente, como concorrência,
consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros
elementos.
• O segundo compreende os "ro%&emas e o"ortunidades que
surgem nos sistemas internos da organização, como as
competências de seus funcionários, a tecnologia de suas
60

máquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de
capital e outros elementos.
As cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:
1) Est6 relacionado com a ada)tação da or.ani0ação a um
ambiente mut6!el2 Está voltado para as relações entre a
organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos
e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que
focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
2) 9 orientado )ara o +uturo2 Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada apenas em função
dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É
mais voltado para os problemas do futuro do
que daqueles de hoje.
3) 9 com)reensi!o. Ele envolve a organização como uma
tota&idade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo
e sistêmico.
4) 9 um )rocesso de construção de consenso. Dada a
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5) 9 uma +orma de a)rendi0ado or.ani0acional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e
mutável.
61
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos
para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos. O processo de planejamento
estratégico afeta a empresa a &on3o "ra8o, porque compreende as
decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende
oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de
todos os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.
Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem
ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem,
além de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do
processo de comercialização.
Estas variáveis podem ser !ontro&áveis ou in!ontro&áveis.
Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor
cumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma
destas variáveis mercadológicas.
 As variáveis !ontro&áveis são aquelas sobre as quais a empresa
pode exercer decisão e gerenciamento, resultando em ações
táticas que determinem o comportamento no mercado, quais
sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, a
propaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O
mi!roam%iente é o ambiente específico (ou ambiente de tarefa),
refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada
organização. É no ambiente específico que se situam os mercados
servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado
de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada
organização possui seu próprio e específico microambiente como o
nicho de suas operações.
 Já as variáveis in!ontro&áveis são caracterizadas por ocorrências
que independem das ações da empresa, mas provocam alterações
substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O
ma!roam%iente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que
envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações,
empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em
que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos,
sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que
influenciam poderosamente as organizações.
62

A/1iente H (<do aC<%"o C< ':o": M(r'a!'( <!a orga'%@a)*o. E!
o<(ra$ 9a"a:ra$A H (<do o C< $(# a"H! da$ Bro'(%ra$ o< "%!%($ da
orga'%@a)*o. Co!o o a!b%'( H !<%(o a!9"oA :a$(oA d%B<$oA &o!9"MoA
'*o H 9o$$K:" a9r'dN5"o &o!9r'dN5"o ! $<a (o(a"%dad. Tor'a5$
'&$$#r%o $g!'(#5"o a B%! d abord#5"o !"Dor.
A$$%!A o a!b%'( H d$dobrado ! do%$ gra'd$ $g!'(o$G o a!b%'(
$era) =o< /acroa/1iente> o a!b%'( espec62ico =o<
/icroa/1iente=.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos
seguintes elementos:
1) $eclaração de missão: a missão é o elemento que traduz
as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente
e define o "negócio¨, delimitando o seu ambiente de atuação. A
missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na
sociedade.
A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como
objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende
concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários e
esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propósito da
organização.
É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de
acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso
repensar a Missão da Organização.
2> (isão de ne.-cio> mostra a imagem da organização no momento
da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o
futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do
seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda
organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos
que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus
clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente
às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e
em que a impelem e em que condições ela opera.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que como ela realmente é. A visão representa o destino
que se pretende transformar em realidade.
61

3) $ia.n-stico estrat7.ico e:terno$ procura antecipar
oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e
dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes
dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A
formulação de estratégias a partir da análise competitiva está
baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças
competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos
clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos
concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o
modelo de Porter mais adiante)
4) $ia.n-stico estrat7.ico interno$ corresponde ao diagnóstico
da situação da organização diante das dinâmicas ambientais,
relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para
a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento
da organização no ambiente em que atua.
5) ,atores-cha!e de sucesso$ a inclusão da avaliação dos
determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial
foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma
etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação
das estratégias propriamente ditas.
6) Sistemas de )lane;amento estrat7.ico/ o propósito é a
formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de
construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a
consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua
implementação por meio de planos operacionais (também chamados
de programas táticos).
7) $e+inição dos ob;eti!os/ A organização persegue
simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de
importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é um estado
futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos são
64
A visão de negócio associada a uma declaração de
missão compõe a inten4.o estrat'3i!a da organização.
O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as
premissas que alicerçam a !onstru4.o de !enários.
Os determinantes de sucesso também são denominados fatores
críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado
período de tempo.
8) An6lise dos )<blicos de interesse 1sta8eholders/ Freeman
estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e
construção de pontes entre a organização e seus públicos de
interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às
necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias
elaboradas.
9) ,ormulação do )lano$ um plano estratégico é um plano para
ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa
ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos
específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de
recursos.
9) Auditoria de desem)enho e resultados 1rea!aliação
estrat7.ica/ Trata-se de rever o que foi implementado para decidir
os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas
com sucesso e revendo as más estratégias.
65

Misso + ,iso + O1jeti%os
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Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.
Fonte: MINTZB!"# $.% &$'(T!&N)# B.% '&M*'# +.
X2>2 &aneGamento táti!o
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o
planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional:
um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo
prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente
o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível
institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível
intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado
em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em
planos operacionais para sua realização.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e
que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou
departamentos da organização. O médio prazo é definido como o
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento tático para delinear o que as várias partes da
organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a
organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu
exercício.
6+
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de
produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se
ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos
de produção, de vendas, de investimentos, etc. abrangem geralmente o
período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
a) &anos de "rodu4.o: Envolvendo métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho
e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
b) &anos finan!eiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportar as várias operações da organização.
C) &anos de marVetin3: Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
d) &anos de re!ursos (umanos: Envolvendo recrutamento, seleção e
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Recentemente as organizações estão também se preocupando com a
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão
do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia
utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de
produção, etc.), investimentos, obtenção de recursos, etc.
o&;ti!as
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como
guias gerais de ação. Elas funcionam como guias gerais de ação. Elas
funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente
refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos
em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem
para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem
com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas
baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumo para as
pessoas dentro da organização.
As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas
podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau
de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações
definem uma variedade de políticas como de recursos humanos, de
vendas, de produção, de crédito, etc. Cada uma dessas políticas
geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de
remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde,
etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao
6-
cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia, etc. Em
cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se
comportar frente ao seu conteúdo.
X2B2 &aneGamento O"era!iona&
O Planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o
"que fazer¨ e com o "como fazer¨ as atividades quotidianas da
organização.
Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional. O planejamento operacional está voltado para a otimização
e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro das
organizações. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais
podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
I7 ro!edimentos: São os planos operacionais relacionados com
métodos.
O procedimento é uma seqüência de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Os
procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do
que as políticas. São guias para fazer.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e
expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que
representam o fluxo ou a seqüência de procedimentos ou rotinas.
66
O$ 9"a'o$ o9ra&%o'a%$ $(*o :o"(ado$ 9ara a B%&%N'&%a =N'Ba$
'o$ !%o$>A 9o%$ a B%&#&%a =N'Ba$ 'o$ B%'$> H 9rob"!a do$ 'K:%$
%'$(%(<&%o'a" %'(r!d%#r%o da orga'%@a)*o.
O diagrama denominado f&u<o3rama permite uma visão completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise.
É um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes
feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos
entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários
para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas
da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a
organização de produtos e processos.
II) Or4amentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro
dentro de um determinado período de tempo. Também são
denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão
os itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias,
semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos tem
geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal
da organização. São exemplos de orçamento no nível operacional: Fluxo
de caixa, orçamentos departamentais de despesas, os de reparo e
manutenção de máquinas e equipamentos, etc.
III) ro3ramas (ou programações). São planos operacionais
relacionados com tempo. Constituem em planos que correlacionam duas
variáveis: tempo e atividades que devem ser realizadas ou executadas.
Os programas podem ser de vários tipos, Os mais importantes são o
cronograma, o gráfico de Gantt e o Pert.
O programa mais simples é denominado cronograma: um gráfico de
dupla entrada em que linhas configuram as atividades ou tarefas a
serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias,
semanas ou meses.
Gráfico de Gantt é um tipo de plano operacional igual ao cronograma
simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas,
dispensando a utilização de calendário para sua execução.
PERT (2rogram 0valuation 3eview Techni4ue) É bastante utilizado em
atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos
principais: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de
tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede
6.
básica é um diagrama de passos seqüenciais que devem ser executados
a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três
componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os
pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do
PERT com número dentro deles). As atividades ocorrem entre os
eventos e constituem esforços físicos ou mentais requeridos para
completar um evento e são representadas por flechas com números. As
relações entre as tarefas básicas são indicadas pela seqüência desejada
de eventos e de atividades na rede.
IV) Re3u&amentos: São os planos operacionais relacionados com o
comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situações. São diferentes das
políticas pelo fato de serem bastante específicos.
Y2 Estrat'3ia ,om"etitiva
De acordo com Porter, estratégia competitiva "é a busca de uma
posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental
onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência da indústria.¨
A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor,
é baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a
posição competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em
analisar se a indústria é atrativa em termos de rentabilidade a longo
prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade.
A outra questão refere-se aos determinantes da posição competitiva,
que podem variar de uma indústria para outra. É a combinação das
duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a
ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa.
É importante observar que as respostas a ambas as questões são
dinâmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes
momentos. Por isso, é necessário que se faça um acompanhamento
constante desses elementos para que se garantam ações coerentes com
o ambiente observado. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade
de uma indústria quanto a posição competitiva, de acordo com Porter.
Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado
de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se
apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia competitiva que
essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da
empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua
estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha
da estratégia competitiva é resultado das características do meio
.0
ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse
meio. Há uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que
um responde às manifestações do outro.
Segundo Porter existem dois tipos básicos de vantagem competitiva
- liderança de custo e diferenciação - que se originam da estrutura
industrial e da capacidade de uma organização lidar melhor do que seus
concorrentes com as cinco forças. Esses dois tipos de vantagem
competitiva somados à faixa de atuação selecionada pela empresa
resultam em três estratégias genéricas para obtenção de melhor
desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e
enfoque na diferenciação.
O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias
organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro
de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma
organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e
consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de
concorrentes.
Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos
seguintes fatores:
 Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.
 Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços
que as companhias produzem dentro das indústrias.
 A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos
de materiais que as companhias da indústria utilizam para
manufaturar seus produtos.
 O poder de negociação que os compradores possuem dentro da
indústria.
.1
 O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro
da indústria.
Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma
empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e
focalização.
Diferen!ia4.o é uma estratégia que procura tornar uma organização
mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o
cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos
concorrentes.
Lideran4a de !usto é uma estratégia que focaliza tornar uma
organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que
os dos concorrentes.
*o!a&i8a4.o (ou enfoque) é uma estratégia que procura tornar uma
organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e
específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor
preocupado com a saúde e com a estética pessoal.
.2
Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos
substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma
indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade
entre as firmas da indústria.
1C2 Efi!i:n!ia) efi!á!ia) efetividade
Você lembra a diferença dos "três E´s¨?
Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e
efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente
destacar o conceito de cada um destes termos.
A efi!á!ia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da
maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes.
Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado
desejado.
O conceito de efi!i:n!ia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos
a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior
(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa,
bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a
eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado
um determinado grau de eficácia.
.1
O Planejamento deve maximizar os resultados e
minimizar as deficiências utilizando princípios de
maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os
principais critérios de avaliação de gestão.

A(%'g%r ob?(%:o$ MH(odo I!9a&(o
Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade,
como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças,
normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de
recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo,
a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na
Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na
contratação de determinado produto ou serviço previamente
determinado.
Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado
almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.
Considerando a construção de escolas e o incremento no número de
professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa
outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do
usuário. Na "ponta da linha¨, a efetividade ocorre quando um produto
ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.
112 Aen!(marVin3
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um
"processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas
como líderes empresariais¨. Spendolini agrega que o benchmarking é
um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o
propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações
de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar
"o melhor do melhor¨ a alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave
que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser
aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos
humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. -
o que produz melhores resultados quando implementados na empresa
como um todo.
O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a
situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da
organização.
.4
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de
orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.
Para tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de
trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do
mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues
pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos
fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no
objetivos de comparar competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e
excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de
evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das
pessoas.
Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver
um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m
desenvolvimento superior excelente.
ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING
Planejar
1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar
2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os /enchmarks
4. Organizar o grupo de avaliação
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
8. Comparar a organização com seus concorrentes
.5
Analisar
9. Catalogar as informações a criar em "centro de
competências"
10. Compreender os processos e as medidas de
desenvolvimento
Desenvolver
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de
desempenho
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e
integrá-los na organização
Melhorar
13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos
da organização.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a
organização-alvo.
1>2 Gest.o de mudan4as or3ani8a!ionais
A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas
organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na
tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das
principais características dos tempos modernos.
Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para
outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção,
perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um
processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
1) $escon.elamento$ Significa a percepção da necessidade de
mudança.
Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.
Através de:
• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e
erros.
.+

D$&o'g"a!'(o
M<da')a
R&o'g"a!'(o

• Boas relações com as pessoas envolvidas.
• Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.
• Minimização das resistências manifestadas à mudança.
2) Mudança ou mo!imento/ Fase em que novas idéias e práticas são
aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de
uma nova maneira.
Tarefa do gerente: Implementar a mudança.
Através de:
• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.
• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,
tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.
• Ação para colocar as mudanças na prática.
3) "econ.elamento/ Significa que o padrão aprendido foi incorporado
à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu
comportamento.
Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.
Através de:
• Criação da aceitação e de continuidade de novos
comportamentos.
• Estímulo e apoio necessário às mudanças.
• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço
positivo.
O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda
a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando
consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando
agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar como
facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de
maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e
recongelamento.
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que
atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças
.-
Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da
organização que conduz ou guia o processo de mudança
em uma situação organizacional. Pode ser um membro
da organização, um consultor interno ou externo.
positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de
oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma
balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a
mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças
positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o
processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e
impõe uma ruptura com relação ao passado.
Quando falamos sobre mudanças, não podemos
deixar de falar sobre a sua resistência.... Os
indivíduos acham difícil a mudança porque ela
diminui a previsibilidade ambiental e
frequentemente produz ansiedade por
interromper o "fluxo¨ aprendido da vida
organizacional.
Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança por
causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos.
Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para
o bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são
os que resistem a ela.
Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira
uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada.
Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os
administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou
protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade
à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de
serem identificadas.
.6

A9o%o O9o$%)*o

A resist:n!ia N mudan4a é um grande obstáculo
em qualquer esforço de mudança planejado.
1B2 ro!essos 3eren!iais e as re&a4?es !om os fatores (umano)
te!no&/3i!o e e!onZmi!o2 Esti&os Geren!iais
Vivemos na era da globalização, da informação, da
comunicação ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do país
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os
seus próprios recursos da maneira mais eficiente e
eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no
mercado e nem são sistemas fechados.
Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber
utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que
avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais,
econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.
Os gerentes tem participação decisiva com esses fatores, uma vez que
eles podem motivar sua equipe, conseguir bons resultados e
conseqüentemente, competitividade para a organização.
Antes de entrarmos em estilos gerenciais, gostaria de fazer alguns
comentários sobre liderança.
Lideran4a é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de um ou
diversos objetivos específicos. È dada em função
das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste numa relação entre um
indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo
..

(&'o"og%a
g"oba"%@a)*o
&o'&orrN'&%a
&o!9(%)*o
C"%'($
M%g'($
 A"%a')a$
 T<a"%dad
 Ada9(a)*o
 I'o:a)*o
 Cr%a(%:%dad
percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de
suas necessidades (do grupo).
Temos, portanto, a importância de três elementos:
E o processo:
A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor
esclarecimento da seguinte forma:
a) Liderança é um tipo de inf&uen!ia4.o entre as pessoas: A influência
é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo
todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer
influência, embora isso não signifique que essa influência seja
realmente exercida.
Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,
constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão
(com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma
idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com
vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase
igual a alguém).
b) A Liderança acontece em uma determinada situa4.o: Ocorre em
uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de
tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de
liderança depende não somente de suas próprias características
individuais, mas também das características da situação na qual se
encontra.
Dica: Essa é a chamada "Liderança Situacional¨ quando a Liderança é
função das necessidades existentes em uma determinada situação e
100
Ta'''ba<! dB%' "%dra')a &o!o %'B"<N'&%a %'(r9$$oa" '<!a $%(<a)*oA
9or %'(r!Hd%o do 9ro&$$o d &o!<'%&a)*oA 9ara C< $?a a(%'g%da <!a
!(aA o< !(a$ $9&%B%&ada$. A "%dra')a $!9r ':o": %'B"<N'&%a 9or
9ar( do "Kdr =%'B"<'&%ador> 9ara aB(ar =%'B"<'&%ar> o &o!9or(a!'(o d
<! $g<%dor =%'B"<'&%ado> o< $g<%dor$ '<!a $%(<a)*o.
LKdr
=%'B"<'&%ador>
Sg<%dor
=%'B"<'&%ado>
S%(<a)*o
I'B"<N'&%a %'(r9$$oa" 9or
%'(r!Hd%o da &o!<'%&a)*o
A "%dra')a H <! 9ro&$$oA
<!a B<')*o
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de
uma relação funcional.
A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um
meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus
diminuição.
c) A Liderança é realizada pelo processo da !omuni!a4.o humana: É a
capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e
correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas
percepções de objetivos em direção a suas metas.
d) A Liderança visa a consecução de um ou mais o%Getivos específicos:
O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo
grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir
objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os
seguidores devem ter vontade.
Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com
aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações
interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo.
Esti&os Gerais 6ou Esti&os de &ideran4a7
Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt
fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos
de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem
três estilos básicos de liderança:
- Lideran4a auto!ráti!a 6ou autoritária7 - o
comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de
amizade. Não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
101

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por
alguma autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do
grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões.
Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver,
através de recriminações e acusações pessoais.
- Lideran4a &i%era& 6ou "ermissiva7 - Também denominada laisse--
faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O
trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse
considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
- Lideran4a demo!ráti!a 6ou "arti!i"ativa7 - houve formação de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e
subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo
suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
de comprometimento pessoal além de integração grupal,
dentro de um clima de satisfação.
A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da
liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a
participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa
igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.
Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas
tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma
decisão.
A sabedoria da liderança está em saber 4uando usar tal e 4ual método.
Seu problema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as
diferentes condiç5es e pessoas com as quais se defronta em seu
trabalho.
102
A $abdor%a ! a9"%&ar a$ (rN$ ar!a$ b#$%&a$ da "%dra')a J
a<(o&r#(%&aA d!o&r#(%&a 9r!%$$%:a J d(r!%'ar# $< $<&$$o
9$$oa" &o!o "Kdr.
O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou
permissivo de acordo com a situa4.o2
Os tr&s esti)os $erenciais?
Autocr5tica De/ocr5tica Li1era) <Laisses82are=
Z A9'a$ o "Kdr B%Ma a$ d%r(r%@$ Z A$ d%r(r%@$ $*o dba(%da$ d&%d%da$
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Z 3# "%brdad &o!9"(a 9ara a$
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Z O "Kdr d(r!%'a a$ 9ro:%dN'&%a$ (H&'%&a$
9ara M&<)*o da$ (arBa$A &ada <!a 9or :@A 'a
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Z O 9rR9r%o gr<9o $bo)a 9ro:%dN'&%a$
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Z O "Kdr '*o ('(a a:a"%ar o< rg<"ar
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Ba@ &o!'(#r%o$ %rrg<"ar$ $obr a$
a(%:%dad$ do$ !!bro$ C<a'do
9rg<'(ado.
Figura 4. Os três estilos de liderança, pág. 99 - retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
 Jis.o Aidimensiona& de Lideran4a
A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada
para as "essoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição,
mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a
liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos
opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território.
Essa é a visão %idimensiona& da liderança, segundo a qual o líder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los
simultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo
da liderança.
O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social
101
complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto
do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder
pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na
dimensão das pessoas.
Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e
desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas
dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho.
A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação
para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações.
Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança,
desenvolveram a idéia da grade gerencial (managerial grid) que
veremos na questão seguinte.
De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar
muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou
pouca ênfase para as pessoas.
 Mana3eria& Grid
O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está
sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados
dos esforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho
ele dirige. É uma grade de dois eixos:
 Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a
produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9
significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa.
 Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas.
Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa
um grau elevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas.
104
A$$%!A :!o$ C< a grad ba$%a5$ 'a :%$*o b%d%!'$%o'a" da
"%dra')aA a(r%b<%'do :a"or$ ao$ do%$ $(%"o$.
Managerial 'rid
Estilo 1.9 - Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois
relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora
e a um ritmo de trabalho de organização cordial.
Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem
mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As
soluções são do "mínimo denominador comum¨ e o comportamento é
superficial e efêmero.
Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das
condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos
interfiram num grau mínimo.
Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As
pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não
são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas
voluntariamente.
Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o
trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se
conservar a prerrogativa de membro da organização.
Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco
comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas
mentalmente ausentes.
105
Alta 9
8
7
6
5
4
3
2
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
(resultados)
Preocupação com Produção
P
r
e
o
c
u
p
a
ç
ã
o

c
o
m

P
e
s
s
o
a
s
stilo 9!9
,cel-ncia.
*reoc.pação com
as pessoas e com
a prod.ção
stilo 5!5
Mediocridade. &lg.ma
preoc.pação com a
prod.ção