A Emoçào nas Organi:açòes

Luis Valente, Braga, 1999
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Índice
Introdução................................................................................................................ 2
I - Organização emocional....................................................................................... 3
As organizações como arenas emocionais........................................................... 3
Sentimentos e ordem organizacional ................................................................... 5
Espaço e posição emocional ................................................................................ 7
II - Organizações, Emoções e o mito da racionalidade........................................... 8
Medo, lealdade e obediência nas organizações.................................................. 10
III - Paixão e PerIormance: soIrimento e submissão a regras organizacionais..... 12
Divisões no "trabalho emocional"...................................................................... 13
IV - Nostalgia organizacional................................................................................ 15
Conclusão .............................................................................................................. 18
ReIerências ............................................................................................................ 19
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Introdução
A abordagem da emocionalidade que se propõe neste pequeno trabalho, baseia-se na
obra editada por Stephen Eineman Emotion in Organi:ations.
O tratamento sociologico das emoções na vida organizacional e aqui abordado de varias
perspectivas e com o contributo de varios autores. A generalidade do texto pode
considerar-se uma recensão, mas não sera correcto deIini-lo como tal na sua totalidade,
sendo mais um misto da leitura que Iizemos da obra reIerida e de uma reIlexão pessoal
sobre os temas abordados. Querendo ser mais claros, diremos que o conteudo deste
trabalho encerra a nossa interpretação das ideias Iulcrais desenvolvidas ao longo dos
capitulos da obra de Eineman e a extrapolação dessas ideias segundo um ângulo de
visão proprio.
Com uma exploração mais cuidada teria sido possivel acrescentar alguma reIlexão
critica mais objectiva e atendendo a que o texto produzido resulta de uma tradução livre
do original inglês, convem ressalvar possiveis divergências interpretativas.
A nossa maior preocupação Ioi tentar conseguir um conjunto coerente de pontos de
vista, que permita em poucas paginas de texto construir uma perspectiva sociologica da
inIluência das emoções nas organizações e descobrir, ainda que superIicialmente, a
Iorma como os actores sociais lidam com as emoções atribuindo-lhes Iunções e
Iinalidades distintas mas adequadas a contextos organizacionais diIerentes.
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I - Organização emocionaI
As organizações como arenas emocionais
Os sentimentos não so modelam as interacções sociais como contribuem e reIlectem a
estrutura e a cultura das organizações.
O modus como qualquer organização se articula esta intimamente relacionado com o
que os seus actores Iazem com os seus sentimentos. Dito de outra Iorma, a
Iuncionalidade de uma organização não pode ser entendida senão como a projecção dos
sentimentos dos seus elementos. A noção Weberiana de burocracia ideal, onde a
eIiciência e melhorada pelos elementos emocionais e irracionais tem sido vivamente
desaIiada pelos pontos de vista dos teoricos dos recursos humanos.
As necessidades pessoais, os objectivos, as capacidades e as preIerências das pessoas
colidem, colaboram, resistem e reagem por Iorma a tornar a vida organizacional
conIusa, mas muito mais excitante que algumas velhas teorias nos quiseram Iazer crer.
No entanto, a Iorma como são produzidas, reproduzidas, camuIladas, expressas e
praticadas dentro das organizações não e Iacilmente revelado.
Tentando ver as organizações como arenas emocionais, Iaremos uma aproximação
segundo dois pontos de vista.
Em primeiro lugar, deve olhar-se para a construção social da organização e da emoção.
Apesar de partilharem um enquadramento IilosoIico semelhante, estes dois topicos
devem ser entendidos em duas perspectivas distintas - uma inicial, nas teorias
organizacionais e uma Iinal na microssociologia e na psicologia social, tal como nos
indica Albrow citado por Eineman (1993, p. 11).
Em segundo lugar teremos uma perspectiva psicodinâmica onde se podem encontrar
explicações organizacionais e praticas como reIlexo directo das necessidades
emocionais dos actores. Nesta perspectiva, crê-se que as experiências emocionais dos
sujeitos se reIlectem na Iorma como eles proprios se organizam e como organizam os
outros elementos da organização, tal como condicionam a exibição ou encobrimento dos
sentimentos no relacionamento interpessoal no trabalho.
O construtivismo social, negando a ordem natural dos agrupamentos sociais, presta
atenção essencialmente a Iragilidade de inumeros padrões sociais e questiona as
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Ironteiras entre organização e contexto ou ambiente: as organizações existem pela
intervenção individual dos actores que, individualmente ou em grupo podem pôr em
causa a competitividade, as pressões governamentais ou a economia e interpreta-las a
sua maneira ou mesmo reIazê-las.
Se as organizações se inserem em contextos ambientais tambem os contextos podem
ser criados dentro das organizações. Por outras palavras, as estruturas sociais que
inIluenciam as organizações são criações humanas ao mesmo tempo que integram o
processo de criação de novas estruturas e signiIicados. Pode, assim, aIirmar-se que a
interpretação e uma das bases de pensamento do construtivismo social, reportando-se a
Iorma como os actores "vêem" a sua inIluência nas organizações e como integram os
contextos sociais e Iisicos nas suas representações.
Embora os estudos de cultura organizacional tendam a revelar o signiIicado das
estruturas organizacionais, alguns investigadores têm-se detido em indicadores
cognitivos destacando o que e que as pessoas pensam da sua vida organizacional, que
historias contam, que linguagem usam, que mitos cultivam e divulgam ou que
descrições Iazem sobre o que acontece a sua volta.
A perspectiva cultural tem-se popularizado pela asserção de que Iortes culturas
organizacionais, onde um conjunto uniIorme de valores atravessa a organização,
constituem a melhor Iorma de promover o sucesso corporativo. No entanto, esta
concepção tem sido posta em causa por perspectivas que apontam para uma consistência
cultural ilusoria aludindo a cultura como uma selva.
Deste ponto de vista, as organizações e as mudanças ocorrem segundo processos
negociais de ajustamentos a situações atraves de micro-acordos.
O individualismo continua a agir desta Iorma por causa do receio da incerteza e do caos
que se gera num mundo a-social.
A construção social das organizações e imensamente subjectiva e pessoal. A ansiedade
e o medo da desordem, de não ter lugar social, parece levar os individuos a adoptarem
certas atitudes, a Iazer alianças, a aceitar as prescrições de outros e a aderir a elementos
culturais que os une. O construtivismo social das organizações esta retratado com um
quadro cheio de actores atareIados na criação de uma certa ordem organizacional e
sendo criados por ela, no entanto, a tela so usa tons monocromaticos, Ialta-lhe o
colorido das emoções.
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Mas uma reIocagem do construtivismo social pode Iazer ver as emoções.
Erequentemente, e a energia emocional que mobiliza os conIlitos ou que determina o
sentimento de pertença ou solidariedade nas organizações (Collins, 1990). Os diIerentes
agrupamentos nas organizações, a sua posição hierarquica e status social relativo são
reposicionados pelos sentimentos tais como a pertença, o respeito, a diIerença, o medo
ou o aIecto. Euncionando como uma especie de cola social, os sentimentos criam ou
quebram as estruturas organizacionais e as suas âncoras. Apesar disso, uma organização
e tambem o produto de uma grande consistência social, uma nação onde varias
ideologias prevalecem. Ideologias que geram normas ou valores sobre o que deve ou
não ser admitido em determinado sentimento (Grossberg, 1986). As regras são
moldadas e transmitidas nas nossas escolas, Iamilias, grupos etnicos e religiões sem que
se possa esquecer a inIluência dos meios de comunicação (Denzin, 1990).
As regras relacionadas com o genero são especialmente prevalecentes, assinalando os
sentimentos que homens e mulheres devem ou não exibir (Hochschild, 1975 e 1990). O
controlo da sexualidade em publico e Irequentemente levado a extremos nas
organizações deixando a impressão que as organizações são constituidas por pessoas
assexuais (Hearn and Parkin, 1987).
As normas sociais dos sentimentos proporcionam um contexto para a experiência
individual. A experiência de trabalho pode ser interpretada como um sentimento de
envolvimento, de virtude, de tedio, de tristeza, de excitação ou de vazio (Sandelands
1988).
Sentimentos e ordem organizacional
Ha um conjunto de codigos subtis que relacionam as interacções pessoais. A leitura dos
movimentos Iaciais, das posturas corporais e da entoação oral, permite o registo de
mensagens que tornam possivel a interacção pessoal. Os nossos julgamentos desse
conjunto de codigos, permite valorizar, ampliar ou restringir o nosso relacionamento
mas constituem tambem um teste a nossa capacidade de avaliar e distinguir sentimentos
privados em publico. Cognição e sentimento entrelaçam-se. As ideias são construidas
com sentimentos e os sentimentos contem ideias.
Ha, por assim dizer, uma consciência social sobre o que e que os sentimentos mostram
em determinadas circunstâncias. Isto e muito evidente em situações como Iunerais,
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Iestas, tribunais ou acidentes de viação onde são repudiadas maniIestações de
sentimentos opostos aos que a sociedade normalizou.
Pode dizer-se que a cada situação corresponde a maniIestação de determinada emoção
que coloca em pânico aquele que não se sente capaz de agir em conIormidade.
Nas organizações, as emoções relacionadas com o embaraço, vergonha ou culpa são
centrais em muitos aspectos por constituirem a base motivacional de autocontrolo
(ScheII, 1988; Shott, 1979).
Algumas emoções permitem-nos perceber o que e que os outros pensam de nos ou
como o nosso desempenho e avaliado. O desconIorto do embaraço pessoal pode
assegurar que as pessoas Iarão melhor ou pior a sua Iunção perante clientes, colegas ou
cheIes, mas o embaraço reduz a credibilidade.
A Iunção social do controlo das emoções e particularmente importante na conduta moral
dos individuos: Se não Iormos capazes de sentir ou antecipar o sentimento de amor,
culpa ou vergonha, a nossa moralidade e posta em causa.
Estes sentimentos são a Iorça emocional interior e pessoal que validam comportamentos
capazes de prejudicar outros (Callahan, 1988).
Eazendo uso desse Iacto, muitas organizações levam ao extremo a utilização do
potencial emocional das pessoas. Veja-se por exemplo a simpatia, a delicadeza e a
amabilidade que esperamos encontrar num empregado de mesa, numa hospedeira de
voo ou num caixa de supermercado. A gestão emocional desses proIissionais assume
um papel chave na sua produtividade e e Irequentemente recompensada. Em muitos
casos e ate exigida e treinada. Desta Iorma a utilização consciente das emoções trona-se
um jogo com dois vencedores em que "Iornecedor" e "cliente" dependem mutuamente
para esse jogo de prazer. Mas ha situações em que são os proprios actores a encarar a
utilização das emoções como uma caracteristica da sua proIissão.
Uma hospedeira de voo não consegue imaginar-se a desempenhar o seu papel de Iorma
eIiciente e apreciada, sem um sorriso nos labios, tal como um operador de
supermercado não consegue sentir que Iaz um bom trabalho se não se mostrar solicito
para com os clientes e não lhes agradecer no Iinal das compras.
A maniIestação das emoções tem assim, duas Iinalidades antagonicas: vencer e
conquistar.
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Para vencer um opositor, embaraça-lo publicamente parece ser uma receita de sucesso.
E o que tentam Iazer os politicos ou os advogados, por exemplo. Conquistar, apaziguar,
acalmar um cliente usa como trunIo a simpatia, a solicitude, o sorriso ou a amabilidade.
Mas, muitas vezes, outros gestos servem tambem para conquistar "clientes". A
generosidade para com necessitados, interpretada nas oIertas que muitas companhias
apregoam a instituições de solidariedade e outra estrategia aplicada por variadissimas
organizações, principalmente comerciais.
Convem, no entanto, atender a que a nossa maniIestação emocional pode ter eIeitos
opostos em situações idênticas, dependendo Iundamentalmente de quem as gera. Assim,
por exemplo, uma certa insinuação sexual de uma enIermeira para como um doente
pode ajudar a criar um melhor ambiente de aceitação e a mesma maniIestação por parte
de um medico podera ser mal interpretada. Uma maniIestação carinhosa de um adulto
para com uma criança pode ser apreciada como maniIestação de aIecto ou uma
tendência pedoIila, dependendo não so de quem gera essa emoção, mas tambem da
sociedade em que ocorre.
Um determinado trabalhador pode revelar o seu aborrecimento com assuntos do
trabalho e estabelecer um dialogo "intimo" com outra pessoa, mas se Ior um empregado
bancario, um psicologo ou um padre, não tera a mesma aceitação nos seus desabaIos.
Pode dizer-se que as emoções Iuncionam Irequentemente como moeda de troca nas
interacções sociais. O status relativo de cada actor, o seu papel proIissional, o sexo, o
tipo de trabalho e a sua Iamiliaridade previa marcam a diIerença.
A consensualidade maior ou menor das estruturas de uma organização reIlectem os
sentimentos dos seus elementos, os sentimentos que exprimem e a Iorma como o
exprimem. E este aspecto pode ser gradualmente construido pelos proprios actores ou
prescrito pela organização a que pertencem.
Espaço e posição emocional
Num numero signiIicativo de organizações existem espaços Iisicos onde a carga
emocional e aliviada, como a sala de proIessores, numa escola, ou a cozinha, num
restaurante.
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Para alem de proporcionarem uma especie de catartese individual, esses espaços
permitem a partilha de emoções normalmente escondidas e contribuem para o
nascimento de subculturas atraves das quais os membros da organização estabelecem
Ironteiras desenvolvendo determinados sentimentos. Estas dimensões emocionais
circunscrevem-se normalmente as proprias regras emocionais implicitas, determinando
quanto e como os colegas podem revelar entre si por Iorma a manter-se intacta a ordem
organizacional.
Conhecer o seu status social e o seu proprio poder, torna-se um sentimento tão ou mais
signiIicativo que qualquer outro.
As respostas dos actores sociais numa organização reIlectem a sua biograIia e o seu
"eu". A liderança, o comportamento grupal, o estilo interpessoal e as atitudes, são em
parte maniIestações de um mundo psiquico invisivel. Neste sentido, o desempenho
racional nas tareIas primarias de uma organização constitui a racionalização de
ansiedades, medos, odios e aspirações que normalmente não são reconhecidos na
organização. Esta Iormulação psicodinâmica encarna a noção central de que o passado
pessoal, as expectativas de Iuturo e a actualidade organizacional interagem
simultaneamente produzindo clima(s) emocional(ais) dentro das organizações.
O construtivismo social e as teorias psicodinâmicas têm o seu papel individual para
desempenhar na humanização e emocionalização da nossa Iorma de compreender o
comportamento organizacional.
As organizações são lugares chave onde as ansiedades inIantis são reexibidas e onde se
vêem as verdadeiras estruturas das organizações como reIlexo das apreensões e
Irustrações dos seus membros. As organizações são autênticas arenas emocionais onde
os sentimentos são exibidos esgrimindo entre si por posições de destaque.
II - Organizações, Emoções e o mito da racionaIidade
Os estudos sociologicos ignoram Irequentemente as emoções e os seus impactos nas
organizações. Paralelamente ao tratamento das emoções como estados puramente
psicologicos, olha-se para a emoção como um conceito que não e apropriado a vida
organizacional. As reacções emocionais são diversas vezes encaradas como
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desviadoras, degradantes, ilogicas, enviesadas e Iracas. A emoção passa então a ser vista
como um desvio da sensibilidade e da inteligência. A emoção e relacionada
exclusivamente a vida pessoal e não aceite como instrumento Iundamental para alcançar
objectivos organizacionais.
A emoção desempenha um papel Iulcral no processo organizativo e integrador da
participação na vida organizacional. A emoção não e somente uma companhia de
trabalho, e um processo pelo qual os membros de uma organização constroem o seu
ambiente de trabalho negociando realidades partilhadas, mas esta espartilhada pelo mito
da racionalidade que prevalece na sociedade ocidental e que sublinha as suas estruturas
burocraticas (Putnam and Mumby, 1993).
Nas organizações ocidentais as emoções são continuamente desvalorizadas e
marginalizadas enquanto a racionalidade e privilegiada como ideal para a eIiciência da
vida organizacional. Pode dizer-se que a sociedade ocidental e construida na base de um
conjunto de valores que se dividem entre a racionalidade e a emocionalidade.
Razão/paixão, cognição/aIecto e pensamento/sentimento, sendo opostos bipolares,
envolvem descritores para a racionalidade e a emoção. Razão, cognição e pensamento
associam-se a processos de racionalidade, enquanto paixão, aIecto e sentimento são
tidos como indicadores de emocionalidade. O que parece ser mais importante, aqui, e
que a irracionalidade se conota com conceitos de ausência de razão e de entendimento,
ou seja o oposto de racionalidade, o que leva a relacionar emocionalidade com
irracionalidade, Iazendo com que se enalteça a racionalidade e se desvalorize e
desaprove a emocionalidade. No entanto, a emocionalidade não pode associar-se a
irracionalidade. Erradamente a racionalidade e tida como objectiva, disciplinada e
cerebral enquanto a emocionalidade se avalia como subjectiva, caotica e guiada pelo
corpo.
Crê-se que esta duplicidade de apreciação na sociedade ocidental esteja inquinada por
uma especie de machismo social onde a racionalidade e caracteristica atribuida ao
homem e a emocionalidade a mulher. Apesar de tudo, a emocionalidade e um elemento
basilar da cultura ocidental onde as emoções constroem a moralidade e a ausência de
emoções e considerada imoral. Esta aparente contradição so e entendida pelo
conhecimento das relações entre racionalidade e burocracia. A burocracia, entendida
como um sistema dualista que privilegia o racionalismo e marginaliza a experiência
emocional, contrapõe emoção e razão, enIatizando que o pensamento racional determina
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a autoridade baseada no status social e nos direitos adquiridos pela competência tecnica
dos individuos e não por laços Iamiliares ou de amizade. A burocracia torna-se, assim,
uma Iorma tecnica de autoridade elegendo o conhecimento como base decisional e
determinando o que e eIicaz e produtivo.
A racionalidade não so governa as actividades organizacionais como se encrosta na
privacidade e intimidade emocional. A burocracia acaba por Iavorecer uma certa
discriminação sexual, elegendo a tradição patriarcal de transmissão de autoridade.
O controlo emocional numa sociedade burocratica e visto como uma Iorma de eIicacia
produtiva, no entanto, o controlo emocional e a gestão das emoções e utilizada e
manipulada por inumeras organizações para a obtenção de resultados. Destacam-se
neste aspecto as organizações que desenvolvem actividades que dependem
Iundamentalmente da emoção dos "consumidores".
As emoções desempenham, por isso, um papel vital na vida organizacional não so no
estabelecimento de directrizes laborais, ou de Iins instrumentais, mas como uma Iorma
de melhorar as comunidades e as inter-relações.
Em suma, pode dizer-se que na sociedade ocidental, apesar de aparentemente se
desvalorizarem as emoções, elas contribuem signiIicativamente para a modulação
organizacional.
Medo, lealdade e obediência nas organizações
Os estudos sobre as organizações têm tentado deter-se apenas no aspecto racional e
normativo esquecendo a emocionalidade. Mesmo os estudos relacionados com a vida
organizacional e o trabalho têm-se Iocalizado na satisIação laboral, no entusiasmo no
trabalho ou na auto-actualização. As emoções negativas tais como o receio, o embaraço
ou a culpa não têm merecido a necessaria atenção.
Etzioni (1988) reIere que a logica de acção normativo-emocional transIorma
proIundamente a tomada racional de decisões, crendo que a Iusão de normas e emoções
interagem com a razão. Por outro lado, Elam (1993) propõe uma separação e distinção
do ser emocional tanto do ser normativo como do ser racional, embora lhe atribua a
capacidade de inIluenciar a opção de escolha entre o racional e o normativo. Para esta
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autora, o medo mistura-se com a razão dando origem a acções de caracter
racio-emocionais.
O "irracional" sentimento de medo não enIraquece nem alterna com a razãonem advem
de calculos racionais, antes e a base da razão. O medo impele o individuo a construir
uma relação custo-beneIicio que beneIicia a argumentação demonstrando porque e que
uma acção espontânea não deve ser desencadeada. Neste sentido, o medo acaba por
promover decisões racionais, que ultrapassam a subjectividade.
A tese de Elam (op. cit.) e a de que o medo, Iuncionando como um sinal de alarme e
como carga emocional negativa, Iorça o individuo a reconsiderar as suas preIerências
normativas.
O medo, em algumas organizações, e manipulado ao ponto de impedir a racionalidade,
ou melhor, de criar uma especie de racionalidade baseada no medo. Algumas destas
organizações são os partidos politicos mais dogmaticos, onde os individuos que aderem
a organização têm diIiculdade em tomar a decisão de sair pelo medo que as
consequências lhes despertam.
O medo regula, por assim dizer, as opções entre obediência e desobediência. Tal como
Weber deIiniu, a obediência e um produto do medo e da lealdade que por seu lado se
baseia nos interesses idearios e materiais ou numa combinação de ambos. O controlo de
uma organização sobre as opções individuais especiIicas dos seus membros tem que
combinar um conjunto de aspirações individuais por Iorma a produzir uma capacidade
organizacional de obediência.
A desobediência encerra um gradual crescimento do medo correlacionado com a noção
de perdas que ela propria acarreta. A lealdade organizacional, inIluencia
proporcionalmente a tomada de decisão sobre o abandono da organização. Quanto
maior Ior a lealdade a organização mais diIicil se torna ao individuo sair dela, mesmo
que racionalmente se considere descrente nos seus ideais.
A racionalização custo-beneIicio que o abandono implicara torna-se muito mais diIicil
de eIectuar, acentuando-se a dimensão da personalidade individual do membro e a
rejeição social ou a necessidade de construção de uma nova identidade. Sair, e uma
ruptura pessoal não so de caracter cognitivo mas de natureza emocional. Agir com base
no medo provoca uma proIunda perda de auto-respeito. Mas o medo não se maniIesta
apenas nas organizações mais repressivas ou rigidas. Nas sociedades ocidentais, mesmo
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nas mais liberais, o medo comanda muitos dos nossos comportamentos. Repare-se por
exemplo nas atitudes que somos impelidos a tomar para mantermos o nosso emprego ou
para sairmos de situações de desemprego. O medo da dependência ou da perda de
independência, quer seja visto do ponto de vista social, economico ou proIissional, leva-
nos a representar papeis com que muitas vezes não estamos racionalmente de acordo. A
necessidade de sobrevivência desencadeia receios que se transIormam em argumentos
basilares das nossas atitudes e comportamentos.
As organizações com uma cultura Iorte incutem nos seus membros uma sensação de
pertença e uma identidade social claramente situada num universo de signiIicado e
acção. Nestas organizações, a simples ideia de abandono Iacilmente desencadeia
ansiedades e medos nos individuos, associados a perspectiva de perda de identidade, de
um lugar no mundo, do sentimento de pertença e da segurança do trabalho, sem Ialar da
perda de outros beneIicios.
O medo Iunciona como que uma embraiagem na vida organizacional a qual tem que ser
premida para se poderem alterar ritmos, orientações ou estados. Tanto para sair (parar)
como para acompanhar o movimento da organização e necessario utiliza-la. O medo e
regulador de atitudes e de comportamentos sobrepondo-se signiIicativamente a
racionalidade pura, Iazendo de linha divisoria entre obediência e desobediência,
mudança e estatismo, ruptura e continuidade.
III - Paixão e Performance: sofrimento e submissão a regras
organizacionais
O envolvimento que os membros de uma organização são capazes de assumir, as suas
crenças, a motivação e o reconhecimento de sucesso são alguns dos Iactores
inIluenciadores da perIormance. A mistiIicação de poderes e as caracteristicas de
determinada Iunção organizacional contribuem igualmente para o desempenho dos
actores nas organizações.
A crença de que se possuem determinadas capacidades persuasivas leva os actores
organizacionais a integrarem no seu papel comportamentos e sentimentos que
diIicilmente se dissociam do actor em si mesmo.