PROMOŢIA 2013

TEMA

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

CUPRINS
ARGUMENT ..................................................................................................................4 CAPITOLUL I NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ...............................................6 I.1.Definirea noţiunii şi elemente de bază ......................................................................6 I.2.Structura funcţională..................................................................................................7 I.3.Structura operaţională ..............................................................................................10 CAPITOLUL II FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE ...................................................................................................11 II.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii ..........................................11 II.2 Dimensiunile întreprinderii ....................................................................................13 II.3 Calificarea personalului.........................................................................................15 II.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare .....................................................16 II.5 Strategii de dezvoltare ............................................................................................17 CAPITOLUL III CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE EFICIENTE.............................................................................18 III.1 Documentele de formalizare a structurii organizatorice .......................................19 III.2 Tipuri de structuri organizatorice..........................................................................20 III.3 Relatii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice ...............................23 CONCLUZII .................................................................................................................26 BIBLIOGRAFIE ...........................................................................................................28 ANEXE........................................................................................................................29

2

Structura organizatorica este scheletul întreprinderii. Structura organizatorica cuprinde doua părţi: a) structura de conducere sau funcţională. Lucrarea conţine argumentul alegerii temei. de a depista aspectele pozitive cît şi negative ale structurii organizatorice şi de a reusi în viitor să proiectez sau să reproiectez o structură organizatorică optimă care sa conducă la creşterea eficienţei întreprinderii. în capitolul doi prezint factorii ce influenţează concepţia unei structuri organizatorice. Pentru buna sa funcţionare este nevoie de proiectarea unei structuri organizatorice eficiente. sunt precizate scopul şi importanţa teoretică precum şi valoarea aplicativă a cercetării. b) structura de producţie sau operaţională. cunoscutul specialist american P. bibliografia şi anexa. În capitolul întîi sunt descrise abordările conceptuale ale structurii organizatorice. cît şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare. întreprinderea nu poate rămâne un factor pasiv. compartimentul. concluziile. funcţia. astfel stabilindu–se principii de care 3 . un simplu acumulator de idei novatoare. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere. În argument este redată actualitatea temei. iar în capitolul trei sunt descrise cerinţele şi etapele folosite în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente. o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.ARGUMENT Mi-am ales această temă datorită importanţei pe care o are structura organizatorică într-o întreprindere. fiind definită ca ansamblul persoanelor. În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare si anume postul. al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice prestabilite. relaţiile organizatorice. ponderea ierarhica. principala structură prin care statul îşi îndeplineşte funcţia sa economică. nivelul ierarhic. Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate. Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie. trei capitole. Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite.

În încheiere sunt formulate concluziile privind elaborarea unei structuri organizatorice raţionale. se maturizează şi dispare într-un anumit mediu. mai bine concepute ş dirijate eforturi. După cum afirma P.Proiectarea unei structuri organizatorice reuşite va asigura şi o competitivitate. Organizaţia este un sistem economico-social viu. Este factorul principal în realizarea cu succes a strategiei operaţionale. acceptînd sau respingînd schimbăriile. transmiterea şi conservarea unor elemente culturale:mentalităţi. continuitatea. dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”. Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi. care la rîndul său va garanta optimizarea utilizării energiei disponibile.Drucker: ”o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate. 4 .trebuie să se ţină cont la elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii. Capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărîtoare de structura organizatorică. precum şi reproiectarea acesteia pentru cele existente. elaborarea organigramei. precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu– zisă a organizării structurale. 5. stabilirea activităţilor. 6. se dezvoltă. Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale. credinţe. care apare. o dată cu aceasta.stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare. parcurge anumite etape: 1. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare. constituirea compartimentelor. 2. Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor şi. 3. 4. norme de comportament. stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică. evaluarea eficienţei structurii organizatorice. valori.

. biologică. de ostilitate depinde hotărîtor de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane. reguli.anatomia întreprinderii”. Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcţii şi relaţii care asigură dirijarea sistemului către obiectivele propuse. principii şi documente oficiale. Ea se proiectează pe baza unor norme. incertitudine şi. Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică.1) şi reflectă . b) structura de producţie sau operaţională.CAPITOLUL I NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ I.1. ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramă. astfel încît. Fig. Funcţiunea organizaţiei întru-un mediu ai căror parametrii sunt frecvent marcaţi de dinamism. sistemul osos să asigure uşurinţa şi flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu.1 Într-o abordare funcţională. sistemul osos al acestui organism economico social. Este formată din doua părţi distincte: a) structura de conducere sau funcţională. 5 .Definirea noţiunii şi elemente de bază Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig. structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a întregii organizaţii. deseori.

în mod regulat. studii . Ponderea ierarhică 5. unei persoane angajate în întreprindere. FIŞA POSTULUI Descrierea postului 1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele: a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor. competenţele. Obiective individuale 7. responsabilitate – obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului. serviciul. care revin spre exercitare. responsabilităţile asociate.I. calităţi personale. Responsabilităţi 6 cerinţele postului – adică. economice şi administrative). .descrierea postului – adică funcţia. competenţa profesională – nivelul de pregătire. Denumirea postului 2. Competenţe 10. direcţia unde este încadrată persoana. specializare. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: autoritatea formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor. Structura funcţională Structura funcţională reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al compartimentelor (tehnice. Autonomia 8. experienţa. aptitudini). precum şi relaţiile dintre ele. Sarcini 9. prestigiul profesional. modul de constituire şi grupare al acestora. vechime. relaţiile ierarhice şi funcţionale. Relaţii organizatorice 6. Compartiment 3. cu sarcinile. Nivel ierarhic 4. Fişa postului . necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie. responsabilităţile şi limitele de competenţă.2.

autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie.atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit.responsabilităţile pe care aceasta le implică.operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale întreprinderii (secţiile de producţie.Cerinţe specifice Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. . După modul de participare la realizarea obiectivelor.la nivel superior (managerul general şi cei executivi). Funcţia unei persoane este definită prin: . precum şi responsabilităţile. cărora le revin permanent sarcini bine definite. Experienţă 12. După natura competenţelor. cu grad mare de responsabilitate şi autoritate.Cerinţele postului 11. . Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.de conducere – cu sarcini şi atribuţii de coordonare. 7 . b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin unui angajat al întreprinderii. se disting două tipuri de funcţii: . nu conduc.Calităţi şi aptitudini manageriale 14. atelierele de service). autoritatea şi responsabilitatea persoanei.la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie). c) Compartimentul – o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane. Denumirea ei exprimă competenţa.1.la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru). Competenţa profesională 11. ele acţionând la următoarele niveluri: . nu coordonează. . competenţele şi relaţiile ce decurg din postura de salariat al întreprinderii.2.competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste. . compartimentele sunt: . depozitele. Cunostinţe profesionale 13. Pregătire 11. .de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi.

.gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor. Formele piramidelor ierarhice: .înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii organizatorice). a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei activităţi. Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau compartimente.nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi subordonaţilor.aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în luarea deciziilor şi cheltuieli reduse. . care asigură o informare complexă deciziile fiind multilateral fundamentate. dar o încărcare excesivă a personalului de conducere şi subiectivism în adoptarea deciziilor. Elemente caracteristice compartimentelor de muncă: Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii.baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă). se pot distinge: . . Fiecare nivel ierarhic are o anumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor. determinând un număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari. conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere. Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice. După natura atribuţiilor. . serviciile). Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale.compartimentul de ansamblu. Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori: .dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător.compartimentul de bază.funcţionale – participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii (diviziile.natura activităţii colectivului subordonat. . Elemente componente: . . Relaţiile organizatorice pot fi: 8 .înalte – pentru unităţi mari. dar care prelungesc circuitele informaţionale.

dotată cu mijloace de muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de muncitori. unde se execută lucrări. fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei piese sau unui produs. unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al întreprinderii. de servire. control şi cercetare (secţii. de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane. care fie execută aceeaşi operaţie tehnologică. - - - I. în cadrul căreia se execută fie un produs. cu caracter facultativ.- de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de a fi executate. locuri de muncă). ateliere. formaţii de lucru. denumite lideri şi conducerea întreprinderii. activităţile de transport intern). mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele. auxiliare. unde se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază. 9 . de cooperare – sunt preponderent neformale. Structura operaţională Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie. se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.3. secţiile pot fi: de bază. Secţia de producţie reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ. Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă. fie o fază a procesului tehnologic. În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în programul de producţie. Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie. servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii. se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică. de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate. unde predominant este procesul de producţie de bază. Într-o secţie de producţie de bază.

Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare. 4.1. 2. Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.CAPITOLUL II FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt: 1. 3.Strategia dezvoltării adoptate.Calificarea personalului . II. Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei. 10 .Aceste unităţi productive işi realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor procese.Dimensiunile întreprinderii. 5.

acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ largă de produse. Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi.Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii. . . materiale. . c) Caracteristici ale productiei de masă 11 .specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă.din punct de vedere organizatoric. îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini. . mijlocie sau mică.deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată. secţiilor şi locurilor de muncă. în mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice. tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie tipul de producţie individuală. cât şi la nivelul întreprinderii. în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare. .gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus decât la tipul de serie mare. locurile de muncă şi forţa de muncă care le utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux. semifabricate de la un loc de muncă la altul. în mod neîntrerupt şi în cantităţi mari sau foarte mari. mică sau mijlocie. fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie.gradul de specializare a întreprinderii. lucrări sau servicii cu anumită valoare de piaţă. materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse. . Caracteristici ale producţiei de serie .. În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume: a) b) tipul de producţie de masă. utilaje sau instalaţii asupra materiilor prime. determinată de: volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură. poate fi de serie mare. .modul de deplasare a diferitelor materii prime.fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse. de tipul benzilor rulante.

pentru seriile mari de fabricaţie. . . pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate după criteriul liniilor tehnologice. uneori chiar unicate. o calificare înaltă. sau cu mijloace de deplasare continuă. După modul de manifestare a serviciilor comerciale.deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în loturi mici de fabricaţie. dar. . c) Servicii după vânzare II. . pe masură ce se 12 . electrocare etc. iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini. repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate.orientarea clientului în funcţie de nevoile sale.Astfel. iar personalul care le utilizează. uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată. .locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie. b) Servicii în timpul vânzării.educarea acestora în utilizarea produselor. ce urmăresc două obiective: .amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform principiului grupelor omogene de maşini.. se disting trei mari categorii: a) Servicii înainte de cumpărare: .utilajele din dotare au un caracter universal. Dimensiulnile întreprinderii Dimensiunea întreprinderii influenţează divizarea muncii şi tratarea volumului informaţional.crearea unor condiţii optime de vânzare.informarea clientului asupra resurselor pieţei.asigurarea confortului la cumpărare. în cantităţi reduse. Caracteristici ale producţiei individuale(unicate) fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse.2. O întreprindere mică începe cu o structură simplă. cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă.deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)cărucioare. . .

întreprinderi care folosesc capitalul fix. După ramura în care funcţionează întreprinderi agricole. Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea acesteia. După factorul de producţie predominant întreprinderi care folosesc munca vie. Societăţi comerciale societăţi în nume colectiv(SNC). întreprinderi de transporturi. întreprinderi de construcţii . întreprinderi de servicii. întreprinderi de comerţ. societăţi cu răspundere limitată(SRL). întreprinderi care folosesc capitalul circulant. O structură simplă a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei întreprinderi mari. Regii autonome. 13 . Criterii de clasificare a întreprinderilor: După forma de proprietate: Private. Publice. După tipul produselor realizate întreprinderi care produc bunuri materiale. întreprinderi industriale. societăţi în comandită simplă(SCS). Mixte. Etc. societăţi pe acţiuni(SA). întreprinderi care produc servicii. societăţi în comandită pe acţiuni(SCA).dezvoltă. apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel de execuţie.

14 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice. Alegerea acestora se face în funcţie de mai multe criterii: . întreprinderi mari.aptitudinile personalului. întreprinderi dependente de un anumit loc(care produc produse agricole perisabile etc). Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt . Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. care poate fi: următoarele: instructajele de acomodare. . . Dupa apropierea de sursele întreprinderi care depind de pieţele de desfacere cu de aprovizionare şi/sau de pieţele de desfacere materii prime(exploatări miniere. materii prime agricole).experienţa colectivului. Ridicarea nivelului pregătirii profesionale. îmbogăţirea aptitudinilor.3. influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului. În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit. şantiere navale etc). are ca scop principal realizarea unor rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele scontate. Calificarea personalului Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de calitatea personalului. După mărime întreprinderi mijlocii. II.întreprinderi mici.proporţiile colectivului care trebuie instruit. . întreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime (energie. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a acestuia.

Înfiinţarea unei întreprinderi. fie ele scrise sau nescrise. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic în care işi desfăşoară activitatea întreprinderea. Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate.4. 15 . respectă una sau mai multe legi. Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza. Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt: 15/1990 . dar şi de sistemul instituţional naţional şi internaţional. nu se poate desfăşura în afara legilor. Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori munca în echipă. un cadru legal corespunzător. Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare În orice societate. planificare. sarcinile care îi revin. fie ea mică sau mare. indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate. responsabilitate şi muncă în echipă.- rotaţia pe diverse posture. Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de organizare şi funcţionare. care trebuie să respecte ca orice altă activitate. uluitoare şi chiar irepetabile activităţi. diagnosticare. este un proces complex. oricât de neînsemnată ar fi. cursurile.Tot ce omul întreprinde. Nivele de calificare: Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere. Nivelul 5 : Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente. cu sarcini de lucru diverse şi complexe. de la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe. execuţie şi control. de cadrul legislativ al pieţelor externe. alături de sarcini privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză.organizarea unităţii de stat în regii autonome şi societăţi comerciale. II. proiectare. în mod corespunzător şi cu eficienţă maximă.

Strategii de dezvoltare Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii. 11/1990 .constituirea societăţilor comerciale.privind registrul comerţului.31/1990 . II. 26/1990 . 12/1990 . examinarea perspectivelor pentru viitor.5.referitoare la practica împotriva speculei. modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate ţinând cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate. Elaborarea unei strategii presupune: analiza situaţiei curente. 11/1994 .privind protecţia consumatorului. 16 . punerea în aplicare a strategiei alese. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat.privind combaterea concurenţei relaţionale.

operaţionali. foarte competenţi. Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple. folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi responsabilitate trebuie să fie descentralizată. asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune existenţa unor interlocutori responsabili. independenţa acestora. pentru obiectivele strategice pe termen lung. proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerinţe. competenţa şefului şi limbajul comun. deciziile nu se pot delega. asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate. Etapele întreprinderi: analiza obiectivelor întreprinderii. proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice. proiectarea compartimentelor. frecvenţa legăturilor dintre ele. gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele. pentru problemele de gestiune generală. pe termen scurt. definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor. responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate. crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importanţa lor.CAPITOLUL III CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE EFICIENTE Analiza. activi şi eficienţi. procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei 17 . cum ar fi: asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un număr limitat de subordonaţi direcţi.

competenţele. Ea cuprinde. pot fi: organigrame generale.cerinţe (studii. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi: 18 . Din punct de vedere al sferei de cuprindere. organigrame parţiale. Documentele de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente: a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi. partea a III-a – conducerea întreprinderii. cât şi a laturii constructive a întreprinderii. . b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în condiţii normale activitatea. .compartimentul. Sub impactul schimbărilor contemporane. partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie. . partea a II-a – atribuţiile întreprinderii.1. Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. şi anume: partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice.denumirea şi obiectivele postului. aptitudini). vechime. III. .responsabilităţile. partea a V-a – dispoziţii generale. se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale. c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.- evaluarea atât a funcţionalităţii. de regulă: .

2.Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi cele ordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii. . Se caracterizează prin: număr redus de compartimente operaţioanle.În raport cu numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate. în care se desfăşoară activităţile principale. care are în vedere modul de plasare a componentelor structurale. Tipuri de structuri organizatorice O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor într-o organizaţie. Structura ierarhică (liniară) este adoptată. Potrivit criteriului morfologic.La organigramele circulare scara ierarhică este radială. aceste tipuri au avantajul că respectă sensul normal de scriere. nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.Deşi nu sunt utilizate frecvent. 19 . marcând sensul delegării de autoritate.Fiecare trebuie să ştie: Cine este? Ce să faca? Cine este responsabil şi pentru ce rezultate? Criterii de clasificare a structurilor organizatorice: morfologic. de regulă. . .. care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică. tipurile de structuri. III.Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta. influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii. sunt mai simple si mai compacte.Acest tip de organigramăeste sugestivă şi uşor de construit.Cadrele de conducere de vârf sunt in cercul din mijloc. iar elementele structurale se reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice. gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii. identificate sunt: 1.Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care scara ierarhică apare verticală. capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu. modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei. specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente. A. de organizaţiile de dimensiuni mici sau aflate la începutul activităţii.

- conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului.executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici. 3. aplicându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune. la nivelul şefului organizației. B. . cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale. Potrivit criteriului specializării activităţilor şi divizării pe compartimente sunt identificate: 1. 2. informare defectuoasă etc. se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari. Se caracterizează prin: apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale.managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi. existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară activităţile grupate după diverse criterii. Structura antreprenorială care este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi sunt caracteristice următoarele trăsături: şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii.). fiecare personă este subordonată unui singur şef. 2. Structura ierarhic-funcţională. lipsa specializării pe domenii de activitate. Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin: specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct. de regulă peste 7-8 persoane subordonate direct. fiind dublu subordonaţi. pentru a elimina deficienţele - structurii ierarhice (tendinţa de supraaglomerare a managerilor. formalizarea structurii este ignorată. 20 . ci pot fi specializaţi pe domenii. executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic. se elimină dubla sau multipla subordonare. ceea ce solicită cunoştinţe profesionale diversificate. constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se caracterizează prin următoarele aspecte: este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale. . ponderea ierarhică este ridicată. Structura funcţională a fost concepută ulterior. pe masură ce dimensiunile organizaţiilor cresc. singura funcţiune cu un manager este cea de producţie.

Adoptată de organizaţii mari. 2. dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri.crearea.existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite criterii(produs. relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale. Structura birocratică sau raţional legală. în care autoritatea conducătorului se bazează pe reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise şi se caracterizează prin: exisetenţa unor metode. se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va întâmpla în continuare. conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare. iar comunicările oficiale. şi se caracterizează prin: . specifice culturii organizaţionale. Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de specializare aflate la baza lor. C. are urmatoarele caracteristici principale: drepturile. cât şi printre manageri. succesiv şi integral.exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal) . Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi controlul complet asupra întregii organizaţii. zonă geografică. proiect etc. de rupturile relative dintre funcţiuni. Structura tradiţională. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de structuri: 1. 3. atât printre executanţi. în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri şi tradiţii.- coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei. obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate prin obiceiuri. ritualuri. pe cele inferioare. statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în scris. de conflicte şi confuzie. funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă. în anumite condiţii. 21 . în care fiecare nivel ierarhic subordonează. iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenţial dintre activităţi. reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se reglementează funcţionarea întregii organizaţii.) . fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este limitată(deoarece aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise).

E. care include personalul compartimentelor operaţionale. este o structură suplă. activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi regrupate în compartimente. - - sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme. deoarece acceptă cu greu schimbările.- selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de eficienţa individuală. liniştit şi slabă capacitate de adaptare la modificările de mediu. 2. linia de mijloc. comunicarile formale scrise. apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea şi atribuirea sarcinilor pe specializări sricte. având cea mai mare tendinţă spre rigidizare. tehnostructura. în timp devine ineficientă.Acesta susţine că părţile cheie ale structurii organizatorice sunt: vârful strategic. strict în problemele de serviciu. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici: capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului. prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei asupra influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia. care corespunde managementului mediu situat între vârful strategic şi nucleul operator. care include personalul din compartimentele funcţionale. personalul de suport. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici: capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil. pe verticala sistemului(şef-subordonat). - - - - - grad înalt de specializare. Mintzberg. D. au o prioritate scazută. nucleul operator. fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri: 1. se comunică. care corespunde managementului de vârf. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa predominantă exercitată - - de anumite părţi ale structurii aparţine lui H. se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă. dinamică. în special. 22 .

b) Relaţiile funcţionale rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun anumite comparimente şi se concretizează în regulamente. Exemplu:Relaţie ierarhică se stabileşte între managerul de nivel superior şi compartimentele funcţionale.În virtutea acestor relaţii. relaţiile organizatorice se divid în funcţie de conţinutul lor în: 1. relaţii funcţionale. asigură conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor din unitatea economică. recomandări etc. relaţii de control relaţii de reprezentare. Relatii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice şi exprimă totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi. a) b) 3. ordine transmise descendent. Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie. relaţii de autoritate care la rândul lor se clasifică in: relaţii de autoritate ierarhică. Ele evidenţiază complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post.La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi grupate în: a) Relaţii ierarhice. 23 . relaţii de stat major.Ele precizează subordonările şi responsabilităţile.Aceste relaţii se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că.3. studii. subordonaţii trebuie să răspundă prin informaţii despre desfăşurarea activităţilor. nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc. 1. structura organizatorică poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică. 4.sunt concretizate în dispoziţii. relaţii de informare. funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii. a) b) c) 2. factorii de influenţă.III. compartimente etc. relaţii de cooperare care sunt de 2 feluri: relaţii beneficiar-furnizor. a cărei înălţime este variabilă în funcţie de “densitatea” relaţiilor ierarhice. prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. precum şi rapoarte transmise ascendent. la deciziile sau dispoziţiile unui conducător.) instituite prin reglementări oficiale. indicaţii metodologice.

în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini complexe. Exemplu:Relaţii de reprezentare se stabilesc între directorul economic şi bancă. Exemplu:Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între compartimentele funcţionale.Caracteristic acestui tip de relaţii este faptul că fiecare din membrii echipei acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu atribuţiile conferite postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii. CTC) şi celelalte compartimente ale structurii. Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate de control(CFI. cea funcţională precizează cum trebuie făcut. Exemplu:Relaţii de control se stabilesc între directorul economic şi celelalte compartimente privind verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecăui compartiment. autorităţii şi responsabilităţii de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor compartimente. care au loc între secţiile de producţie şi sectoarele de servire. Relatiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii. 2.Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut. Relaţiile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic. prin evitarea folosirii liniilor ierarhice. 24 . au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic. dar în compartimente diferite. exprimă relaţii de colaborare. Relaţiile de cooperare pot fi: a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor. c) Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor. Exemplu:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi utilizare a documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează. se consemnează în documente organizatorice de tip contract. 3. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită frecvenţă. b) relaţii de informare. 4. asigurând creşterea operativităţii. Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi celelalte compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi. Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod accidental.

În prezent.între aceşti factori putem include:cererea de produse. practicile comerciale. incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite. preţul. şi anume: produsul. Iată câteva dintre acestea: modificarea naturii sarcinilor încorporate. conjunctura. plasarea şi promovarea. tehnologia. Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură organizatorică. Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală. În categoria factorilor endogeni se situează de regulă cei 4 P. analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate. A concepe o structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. cât şi găsirea oamenilor potriviţi să facă acest lucru. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă. înmulţirea compartimentelor specializate. Pentru a face ca structurile organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme. Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale şi să cooperze cu liderii acestora.CONCLUZII Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric raţional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice. cultura. îmbogăţirea posturilor. alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. 25 . Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului economic şi social. contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup. concurenţa. cu mai multă uşurinţă. ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor întreprinderii în condiţii cât mai eficiente. pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea structurală a firmelor. legislaţia etc. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei. Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.

26 . - varietate mare de structuri organizatorice etc.- crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi cercetare).

TUMBĂR C.GAVRILA T. BUCUREŞTI 1999 3. ED.BĂRBULESCU C. BUCUREŞTI 2000 „ECONOMIA SI GESTIUNEA INTERPRINDERII” 4.BUCURESTI 2000 „MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI”. ECONOMICĂ..„ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”.BIBLIOGRAFIE 1.“PLANIFICAREA OPERATIONALĂ”. 5. - ED.ECONOMICA. OSCAR PRINT.ECONOMICĂ.ALBU RODICA .ZORLETIAN T.ECONOMICA.CONSTANTINESCU D . ED. MEGHIŞAN G. - .BUCURESTI 1998 27 . ED. „ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII” ED.. BUCUREŞTI 2006 2.

ANEXE 28 .