como negociar en cualquier parte del mundo

donald w hendon - rebecca angeles hendon

versión autorizada en español de la obra publicada en inglés con el título: how to negociate worldwide-- a practical handbook © gower publishing co., ltd. colaborador en la traducción: manuel salazar palacios © !! , editorial limusa, s.a. de c.v. grupo noriega editores balderas "#, mé$ico, d.%. tercera reimpresi&n hecho en m'$ico isbn "()-*)-+),*--

contenido pre%acio parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales introducción a la parte i las seis etapas cómo hacer concesiones el negociador ideal parte ii contacto con otras culturas introducción a la parte ii e.ercicios conciencia cultural comunicación no verbal apéndice a la parte ii: respuestas a los e.ercicios parte iii compendio de t/cticas 0 contramedidas introducción a la parte iii t/cticas 0 contramedidas apéndice: t/cticas %avoritas de e.ecutivos de once países

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donde la competencia de compañías tanto e$tran. de 1ue ha0 otras economías 1ue desempeñan un papel importante en el mundo.. el %amoso tower bridge de londres con sus torres góticas gemelas 0 el puente levadizo. un centro de veraneo 1ue el e. sin embargo. la toma de decisiones toma m/s tiempo en el e$tran. director de recursos humanos.ecutivo se encargaba de desarrollar. + . presidente de la división de alimentos para el consumidor de cpc international3.o municipal londinense iba a demoler el antiguo puente de londres 2london bridge3 para construir uno nuevo. 1uedó desilusionado.o. había visto %otogra%ías de otro puente.. cuando llegaron las primeras piedras se descubrió 1ue con los 6 . 2richard w siebrasse. 2carl w menk.ecutivos estadounidenses sea un tema clave.ecutivo internacional. uno de los puentes totalmente distintos 1ue cruzaban el t/mesis. en *".ero. %ulkerson. esto signi%ica 1ue se va a hablar acerca de cómo se realizan negociaciones entre personas de culturas 0 nacionalidades distintas. piedra por piedra.ecutivo estadounidense de arizona cometió un error de 6 . especialmente si trata con personas %uera de su propio país. pensaba 1ue con ello el centro de veraneo se convertiría alg4n día en una atracción turística capaz de rivalizar con el gran cañón 0 con las vegas. un periódico in%ormó 1ue un e.eras como nacionales plantea continuos retos al e. este libro le ser/ de a0uda. es una obra sobre el arte de la negociación. en *"() se enteró de 1ue el conse. pero est/ escrito con un en%o1ue hacia el comercio internacional. pensó 1ue sería una gran idea importar el puente vie. 2. pepsi-cola international3 si usted se dedica a los negocios. 0 reconstruirlo en lake havasu cit0 arizona.pre%acio un libro sobre negociaciones en el /mbito internacional es una respuesta adecuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mercado mundial de ho0 en día. de 1ue el sol no sale 0 se pone 4nicamente en la ciudad de nueva 0ork. entonces tendr/ 1ue negociar acuerdos 0 aprender a pensar como negociador.!!! dólares en una compra.!!! dólares se había ad1uirido una simple estructura de granito de cinco arcos. el estilo de tratar con los gobiernos es di%erente.+(!.ohn r. no se trata nada m/s del idioma 0 la cultura5 las personas han desarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. 0 supuso 1ue ése era el puente 1ue había comprado. considérense los siguientes comentarios: pretendo conseguir 1ue la e$periencia internacional de nuestros e. compañía de contratación internacionai3 uno se da cuenta de 1ue e$isten otras maneras de hacer las cosas adem/s de la estadounidense. pero de todos modos lo reconstru0ó en arizona.+(!. presidente de cand0 bowen.

a %ines del siglo $i$. todos nosotros podemos.emplo. pero no tantos como los 1ue había esperado. se discuten adem/s los patrones para hacer concesiones 1ue pre%ieren usar los e.ecutivos de empresa. este libro est/ dirigido en especial a e. 0a 1ue muestra la importancia 1ue tienen los %actores culturales para el é$ito de una negociación. el e.es 0 e$periencias a nivel internacional 2seminarios 0 asesorías en países de ( continentes3 nos motivaron a escribir este libro para cubrir de manera m/s amplia 0 %ormal el tema de nuestro seminario 9how 0ou can negotiate and win9 29cómo negociar 0 ganar93.ecutivo partió de un supuesto %also 1ue él tomó como v/lido.ecutivos de di%erentes nacionalidades 1ue asistieron a nuestros seminarios pre%erirían utilizar en cinco situaciones especí%icas. la in%ormación contenida en la parte es de particular interés para 1uienes se dedi1uen al comercio internacional. se e$plican los conceptos b/sicos de la negociación 0. sin importar su nacionalidad. sesenta 0 nueve de ellas tenían e1uivocaciones en %avor del hotel 0 sólo una en %avor del huésped. donde se enseñan los principios de la negociación e$itosa. también cometió el error de dar por sentado 1ue en el contrato 1ue hizo se especi%icaba el puente 1ue él 1uería comprar 0 no el 1ue se le entregó en realidad. algunos se han u%anado de su mediocridad en ese campo. se ilustran dentro del conte$to internacional. pero 1ue tenía mucha prisa para terminar el regateo. el libro se en%oca m/s bien en los aspectos sobresalientes 1ue intervienen en la negociación de acuerdos comerciales en el mercado internacional 1ue en los %undamentos de la negociación. p morgan alardeaba de 1ue pudo haber ganado .ustaban a los términos concertados con los hoteles. sólo encontró veinte 1ue estaban correctas5 ochenta no se a. no obstante.ores negociadores del mundo. un negociador internacional e$aminó *!! %acturas de di%erentes hoteles en los 1ue se había alo. 0 debemos. 0a 1ue o%rece una e$plicación detallada de ) t/cticas usadas por negociadores 0 de las contramedidas para hacerles %rente.llegaron unos cuantos turistas. pero 1uienes se # . en el apéndice %iguran las t/cticas 1ue e. . a menudo sucede así.ado en el curso de un año. de hecho. en dicha parte se proporciona asimismo una visión general de los cambios estructurales ocurridos en el mercado mundial 1ue subra0an la necesidad de contar con habilidades especiales para intervenir e$itosamente en el mismo.millones de dólares m/s en un trato.emplos le sirvan a usted de advertencia8 nuestros numerosos via. en el caso del puente de londres. por e. 71ue estos e. adem/s.ecutivos de diversas nacionalidades 1ue han participado en nuestros seminarios.contiene in%ormación mu0 4til en cual1uier tipo de negociación. los estadounidenses no son los me. aprender de los errores cometidos por otras personas. como se ver/ en la parte *. por supuesto. la parte ..

dedi1uen a otro tipo de traba.o en el /mbito internacional también habr/n de bene%iciarse: diplom/ticos, empleados de gobierno, traba.adores voluntarios, misioneros, técnicos 0 consultores, estudiantes, turistas, etc. sin embargo, esta obra no pretende enseñar todos los rudimentos de la negociación en general. el conocimiento previo de los principios b/sicos del tema le ser/ 4til al lector, aun1ue no es indispensable. este libro presenta los matices de la negociación en el mercado internacional. usted necesitar/ aprender a ser un negociador e%icaz por1ue negociar es probablemente lo 1ue hacemos m/s a menudo en este mundo. no se trata de algo reservado a diplom/ticos 0 sindicatos: la negociación es sencillamente el pro ceso 1ue usted sigue para conseguir 1ue otra persona haga lo 1ue usted 1uiere. esa otra persona puede ser un socio de negocios, un comprador o vendedor, un .e%e o un empleado5 o puede tratarse del cón0uge, amante, padre, niño, amigo, doctor, ban1uero, abogado o casero. la negociación es el arte de hacer 1ue el acuerdo entre dos partes sea un asunto de persuasión 0 no un crudo .uego de poder. es el arte de hacer 1ue su .e%e 1uiera darle a usted ese aumento o ascenso, de convertir a la otra persona en su amigo, no en su enemigo, sin importar lo di%ícil 1ue sea la negociación. es también el arte de escoger la estrategia adecuada para cada situación, de preparar una presentación de negocios correcta, de llevar a cabo la investigación necesaria, de pro0ectar una buena imagen personal, de %ormular las preguntas pertinentes, de e.ercer la presión adecuada en el momento oportuno, de o%recer los alicientes apropiados 0 e$igir las venta.as merecidas. en suma, la habilidad para negociar es esencial para el é$ito no sólo en los negocios sino en la vida en general. la clase de los acuerdos 0 relaciones 1ue usted establece con otras personas 0 compañías es determinante para su é$ito. parece 1ue los malos acuerdos siempre se rompen, lo cual trae disgustos continuos no sólo para usted sino también para a1uellos con 1uienes trata en su vida personal 0 en el traba.o. los buenos acuerdos no sólo le a0udan a usted a alcanzar sus ob.etivos sino también a superarlos, 0 adem/s hace 1ue la otra parte 2a 1uien se denomina lop en este libro3 obtenga una ma0or satis%acción, en vez de 1uedar resentido 0 dispuesto a des1uitarse en otra ocasión. esto siempre es así, sea 1ue se trate de convencer a otras personas para 1ue colaboren con usted 0 no le pongan trabas5 establecer un presupuesto5 determinar los precios 0 condiciones de compra o venta5 destrabar una negociación o evitar 1ue llegue a este punto5 cerrar un trato con un cliente importante5 dirigir 0 supervisar a sus empleados, o %irmar 0 administrar contratos. negociar no es tan sólo 1uedar en el lugar m/s alto. eso es ser demasiado miope. ganar en el corto plazo en ocasiones puede dañar las relaciones %uturas, si lop no sale ganando también. por e.emplo, lo 1ue representa un triun%o rotundo para el

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departamento de ventas puede crear problemas interminables en la %/brica. la %/brica también tiene 1ue ganar. en este libro se aprender/ a obtener resultados satis%actorios para todos 0 se e$aminar/ la negociación en general. don hendon rebecca hendon

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parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales

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. 1ue traza el per%il del negociador internacional ideal. mediante un e. trata de las negociaciones en el /mbito internacional. m/s competencia signi%ica 1ue los e. cuando se hable de las etapas de la negociación en el capítulo l 29las seis etapas93. en la actualidad este tipo de negociación es m/s di%ícil 1ue nunca debido a 1ue el propio car/cter del comercio internacional est/ cambiando. el aspecto medular de toda nego ciación. pues responder apropiadamente a los problemas 1ue el lector en%rente depende de su prudencia e inventiva. se cubren a1uí tres /reas importantes: las seis etapas por las 1ue deben pasar los negociadores5 la manera en 1ue los e. aumenta el n4mero de empresas 1ue hacen negocios %uera de sus %ronteras. en realidad es mucho m/s especializado5 es decir.a de las negociaciones. este caso ilustra las complicaciones 1ue entrañan las negociaciones para crear empresas de coinversión multinacional o .uzgar si lo hace bien o no. se escribió como respuesta a cierto patrón de los problemas 1ue casi siempre se presentan en el curso de las negociaciones en las negociaciones internacionales. así es 1ue 4selas con mucho criterio.ecutivos de di%erentes nacionalidades en %unción de sus respuestas al estira 0 a%lo.oint ventures las cuales son cada vez m/s comunes.ercicio usado en nuestro seminario 9cómo aprender a negociar 0 ganar9. por ello el capítulo o%rece pautas adaptables.ecutivos internacionales hacen concesiones para llegar a un acuerdo. el capítulo 29cómo hacer concesiones93 presenta las t/cticas de e. se e$aminar/ la %orma en 1ue negociaron general motors 0 to0ota para crear la new united motor manu%acturing. " . *. se obtiene un cuadro mu0 detallado de la manera en 1ue e.eros.ecutivos necesitan tener ma0or habilidad para negociar 0 estar capacitados como nunca antes para concertar acuerdos de cooperación a %in de 1ue sus empresas sobrevivan 0 puedan mantener su competitividad en el mercado internacional. el capítulo -. sin embargo. estas pautas deben ser %le$ibles. a %inal de cuentas es a usted a 1uien compete . inc. use los ocho puntos e$aminados en el per%il como punto o marco de re%erencia para evaluar la e%icacia del estilo 1ue usted adopta al negociar en los mercados e$tran.introducción a la parte i este libro no trata tan sólo de la negociación en general.ecutivos de di%erentes países hacen concesiones al momento de negociar. 2nummi3. -. 0 el per%il del negociador internacional ideal. aun1ue sí cubre este importante tema. no reglas estrictas.

para realizar alianzas comerciales %uera de sus %ronteras o para establecer operaciones en el e$tran. + pro0ectos :llave en mano.o este acuerdo. mano de obra 0 personal administrativo necesarios para la realización del pro0ecto completo. patentes. ahora bien. . para estar a la cabeza de sus competidores.era en estados unidos estados unidos es el actor principal en el mercado internacional. acuerdos de licencias: una %irma cede a otra los derechos para usar activos tales como marcas de %/brica.era en estados unidos es ma0or 1ue nunca *! . la inversión e$tran. derechos de autor 0 tecnologías a cambio de una retribución. pero las cosas est/n cambiando. e incluso entre los gobiernos. e1uipo.ecutar tareas administrativas generales o especializadas por unos honorarios. <1ué traer/ el %uturo= es un hecho 1ue ha0 una tendencia creciente en las compañías e industrias.era directa.: un contrato para la construcción de instalaciones industriales 1ue se trans%ieren al dueño cuando est/n terminadas 0 listas para entrar en operación5 ba. cada uno de los cuales resalta la importancia de las negociaciones internacionales. donde las condiciones son cada vez m/s competitivas hacia el cambio de milenio. el lector necesita saber 1ué suceder/ en los pró$imos años. sino 1ue también han incrementado de manera sustancial su participación en las cinco categorías siguientes: * coinversiones 2. lo 1ue es di%erente ho0 es el hecho de 1ue cada vez ha0 m/s corporaciones multinacionales de varios países 1ue intervienen en estos acuerdos en mucho ma0or medida 1ue en décadas anteriores. retos en el /mbito del mercado internacional ante el cambio de milenio este libro est/ dirigido a las personas 1ue se dedican a los negocios en el mercado internacional..oint ventures3: acuerdos por los 1ue dos o m/s organizaciones comparten la propiedad de una inversión directa. el contratista es responsable de proveer los materiales. los observadores pronostican ocho sucesos importantes.ero a %in de sobrevivir en el mercado internacional.subcontratación: un acuerdo en el cual una %irma le paga a otra compañía para 1ue realice parte del proceso de producción en la %abricación de un producto. ante esto. ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entre empresas de di%erentes países es nueva. 1ue son los siguientes: * ma0or presencia e$tran.cambios en el /mbito del comercio internacional las grandes corporaciones multinacionales no sólo contin4an interviniendo de manera creciente en la inversión e$tran. # contratos de administración: acuerdos mediante los cuales una %irma le proporciona a otra personal administrativo para e.

emplos m/s de ad1uisiciones europeas. por .oramiento de su propia tecnología. los .ero. antes del verano de *")" el dólar débil 0 el 0en %uerte %ueron sólo una parte de la historia. al parecer. de biotecnología 0 1uímica. el ímpetu principal para la entrada de inversiones e$tran. %ue otro motivo para las compras .aponeses tuvieron un interés especial en los estados unidos debido a la estabilidad política de esta nación.antes 0 todo indica 1ue esta tendencia continuar/. los europeos 0 los . otra consecuencia interesante del debilitamiento del dólar %ue la gran diversidad de %irmas de otros países 1ue ad1uirieron compañías estadounidenses aprovechando los precios de ganga 1ue tenían sus activos. el %abricante de llantas n4mero dos de estados unidos. con miras a la e$pansión de sus sistemas de distribución en estados unidos o al me. %armacéutica.ero. ha0 muchos e.aponés.aponesas en los estados unidos. mil millones de dólares en *")( hasta #. un e. algunas empresas estadounidenses como general motors comenzaron a planear la repatriación de parte de sus procesos de producción 1ue se e%ectuaban en el e$tran. los temores de 1uedar %uera del mercado estadounidense debido a los crecientes sentimientos proteccionistas 0 a la elevación de los costos de producción en .apón." mil millones en *"). te$as. hasta el verano de *")".apan.aponeses eligieron principalmente las compañías de alta tecnología 0 ad1uirieron acciones de los laboratorios de biotecnología 0 otras %irmas. british petroleum compró la standard oil de ohio5 petro%ina de bélgica estudiaba las reservas petroleras estadounidenses 0 en *")) ba0er de alemania ad1uirió una %/brica de productos 1uímicos en houston.os después de la caída de la bolsa el 9lunes negro9 en octubre de *"). éstas aumentaron al doble. los precios de las acciones estadounidenses %ueron particularmente ba.. %abricando 0 vendiendo en todos los mercados del mundo. se interesaron especialmente en las industrias petrolera. en vez de limitarse a %abricar en casa 0 vender en el e$tran.emplo es la ad1uisición de la %irestone tire > rubber.. buscaron compañías 1ue pudieran contribuir en %orma decisiva a sus propios es%uerzos de desarrollo en .. los .s bridgestone corporation.aponesas en los estados unidos. como resultado de todo esto.aponeses se encaminaban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global. aun1ue a %ines de los años *")! la comunidad económica europea 2cee3 elaboraba un pro0ecto para un solo tipo de ** .apón. muchos cambios notables hacen a europa m/s competitiva la desregulación de los mercados %inancieros europeos dio lugar a cambios 1ue %acilitarían las negociaciones internacionales. desde mediados de la década de *")! su valor disminu0ó dr/sticamente en comparación con el marco alem/n 0 el 0en .( mil millones de dólares 1ue realizó en ma0o de *")) la .eras en estados unidos se debió al debilitamiento del dólar.. en cuanto a las ad1uisiciones . desde . algunos europeos pre%irieron invertir en los estados unidos a %in de obtener utilidades ma0ores 1ue en sus propios países.

la nueva licencia bancaria también permitiría a los bancos emprender una gran diversidad de actividades en el mercado de valores.etas 0 servicios para poner en red las cadenas de sucursales de bancos 0 de compañías aseguradoras.e locales. con un costo de **! millones de dólares= la privatización de empresas antes propiedad del estado es un cambio signi%icativo en política económica 1ue se ha llevado a cabo en varios países europeos. swiss bank corporation de suiza. %ue privatizado a mediados de *"). p morgan > co. la debilidad del dólar estadounidense a %ines de la década de *")! tuvo un e%ecto adverso sobre las importaciones estadounidenses de europa. de estados unidos 0 s. paribas 0 credit agricole. 0a se estaban dando los cambios estructurales 1ue habrían de integrar los recursos %inancieros en europa. 1ue constru0ó su propio centro de procesamiento de datos cerca de parís.g. la desregulación %inanciera ha creado una gran demanda de redes de datos 1ue se ocupen de la veri%icación de tar. los monopolios tele%ó nicos estatales en europa descuidaron durante muchos años el desarrollo de la tecnología de telecomunicaciones. españa 0 %rancia 0a habían permitido 1ue instituciones %inancieras e$tran. muchos bancos no esperaron 0 cruzaron las %ronteras nacionales: bancos holandeses entraron a italia al ad1uirir la cadena de *!! bancos del bank america por (!millones de dólares 0 el ba0erische vereinsbank de munich ad1uirió las sucursales en roma 0 mil/n del %irst national bank o% chicago. este sistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre países dentro 0 %uera de europa. optaron por comprar * .e 0 administración de porta%olios. warburg group de inglaterra se cuentan entre las doce instituciones %inancieras 1ue aportaron cerca de mil millones de dólares para operaciones %inancieras de este tipo. donde la ma0oría de las compañías europeas m/s importantes colocan sus acciones. 0 como ibm.e louis vuitton. el segundo grupo industrial m/s grande de %rancia. con bolsas regionales en %ranc%ort 0 parís.electricité 2cge3. cu0os precios 0a resultaban demasiado altos para el consumidor estadounidense. la compagnie générale d. como suscriptores de acciones. %/cil de conseguir 0 v/lida en todos los países de la cee..licencia bancaria. correta. 0 el gobierno espera 1ue este gran cambio redunde en un aumento considerable de utilidades. disminu0ó el n4mero de estadounidenses 1ue antes compraban artículos europeos. tales como automóviles porsche.eras ad1uirieran %irmas de correta. e1uipos de sonido bang > olu%sen. lo cual creó oportunidades para empresas estadounidenses tales como electronic data s0stems. para establecer un servicio de transmisión de datos para instituciones %inancieras. a %ines de los años *")! e$istía 0a una bolsa de valores europea en londres. 1ue %irmó un acuerdo de coinversión con dos bancos %ranceses. como la compañía %armacéutica %rancesa róhne-poulenc. . cristal water%ord 0 e1uipa. lo cual acabó con antiguos c/rteles en las bolsas de madrid 0 parís. para remediar esta situación algunas %irmas europeas.

en las décadas de *". muchas empresas niponas tendieron a volverse todavía mis internacionalizadas en su organización 0 orientación 27si esto %uera posible83 a %in de asegurar la supervivencia en el mercado global. 0 el corredor de seguros marsh > mclennan planearon la e$pansión de sus operaciones en europa. acero.la importancia creciente de . matsushita.empresas en los estados unidos para elaborar ahí sus productos 0 obtener utilidades al e$portarlos a europa 0 otras partes del mundo. siempre 0 cuando usaran una elevada proporción de componentes europeos. los estadounidenses también participaron: el gigante de las aseguradoras. sus utilidades antes de impuestos registraron un impresionante aumento del . la comunidad económica europea est/ eliminando muchas barreras no arancelarias. *- . american international group. honda 0 mitsubishi. automóviles 0 otros productos a los países desarrollados 0 a las naciones asi/ticas en desarrollo cercanas.apón en el mercado internacional después del es%uerzo de reconstrucción tras la segunda guerra mundial 0 un r/pido crecimiento económico en las décadas de *"#! 0 *"(!. esta política también representó una de%ensa contra los e%ectos de políticas proteccionistas 1ue les podría cerrar por completo el mercado estadounidense. por eso.o a ubicarse en estados unidos era la necesidad de contar ahí con plantas propias como una precaución para el caso de la posible imposición en el %uturo de cuotas 0 restricciones de importación. los resultados de esta estrategia bene%iciaron a varias %irmas europeas. otra razón importante 1ue los indu. por e. aunada a la desregulación de ciertas industrias.emplo. empezaron a %abricar en estados unidos para obtener ma0or acceso al mercado de dicho país. tales como las regulaciones locales 1ue estipulan est/ndares del producto 0 restringen no sólo el %lu.o de bienes sino también el de servicios 0 de capital entre los estados miembros. generadas por su subsidiaria estadounidense.apón concentró sus es%uerzos en la e$portación de te$tiles. . celanese corporation. no tendr/n 1ue hacerse muchos cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones de di%erentes países. este es un cambio oportuno. la eliminación de barreras no arancelarias. los .aponeses hechos. hizo 1ue europa volviera a ser un lugar atractivo para los inversionistas internacionales.: .aponeses también respondieron con rapidez a dicha situación 0 procuraron instalar m/s plantas manu%actureras en europa5 algunas de sus compañías automotrices contemplaron esta opción. en españa o en inglaterra podrían venderse en toda europa con la misma %acilidad 1ue los peugeot 0 los %iat. .por ciento. tales como son0. 0a 1ue permitir/ a las compañías hacer recortes sustanciales en sus costos de producción al simpli%icarse los est/ndares de los productos. los automóviles .! 0 *")!. bienes de consumo electrónicos. inclu0endo al hoechst group: en el tercer trimestre de *").apón a%irmó su liderazgo en el mercado mundial cuando sus compañías industriales.

encontrar/ di%erencias en el nivel de desarrollo económico. dado 1ue . este país cuenta con el segundo mercado m/s grande para las industrias de alta tecnología.con los cambios anticipados en el mercado de europa. si usted proviene de un país desarrollado. el estilo . herramientas 0 aparatos electrónicos. usando tecnología en menor escala 0 m/s traba. mientras tanto. por lo 1ue se observa una intensa competencia por parte de %irmas e$tran.apón. algunos observadores opinaron 1ue esta imagen era e$agerada.apón 0a no sólo vendía sino 1ue también %abricaba en el e$tran. aun1ue . las barreras interculturales 1ue di%icultan la adopción de los procedimientos %le$ibles 1ue rigen en el /mbito internacional son %ormidables 0 lo bastante %uertes para retardar la trans%erencia de tecnología 0 de procesos técnicos de . adem/s.ero. en la estructura económica con un sistema de planea- *+ .aponesas esperaban ubicar allí m/s de sus plantas manu%actureras en el curso de la década de *""!.aponeses comprenden la necesidad de internacionalizar sus operaciones.ero. el ubicarse en . el país e$perimentó problemas de a. acero.aponés de hacer negocios 0 de administrar no es tan %/cil de trasplantar a occidente. + competencia creciente de los países del tercer mundo en proceso de industrialización al aumento de la competencia en el comercio internacional también contribuirían los países con acelerados procesos de industrialización.. un problema a4n m/s serio lo crearía el nombramiento de un gerente . debido al gran cho1ue cultural 1ue una asignación así podría ocasionar. # problemas especiales en los países en vías de desarrollo las negociaciones en dichos países suelen ser di%íciles debido a numerosos %actores. di%ícilmente encuentran personas con la combinación correcta de habilidades administrativas para supervisar operaciones en el e$tran.ero. de hecho. singapur. cuando crezca la competencia mundial en productos de alta tecnología. taiw/n 0 hong kong3 1ue e$portan te$tiles.ar en el e$tran.apón asombró al mundo occidental con su sorprendente recuperación 0 é$ito. compañías de otros países reconocían la importancia estratégica de ubicarse en . han competido principalmente con base en el precio. como es el caso de los 9cuatro tigres9 de asia 2corea del sur. las corporaciones multinacionales de países del tercer mundo en vías de desarrollo también han comenzado a %abricar en el e$tran. reducir costos de producción 0 diversi%icar sus líneas de productos. la realización de inversiones directas en el e$tran. las %irmas . ropa.eras en ese mercado.apón constitu0e una garantía contra las políticas proteccionistas 1ue esa nación pudiera sancionar m/s adelante. si bien los .uste.o intensivo.apón.ero.aponés para traba.ero ha sido motivada sobre todo por su necesidad de conservar mercados.

incluso las compañías gigantes han llegado a la conclusión de 1ue.eras: procedimientos estrictos para establecerse en el país. ( la carrera por el liderazgo en industrias de alta tecnología lleva a %or. las cuestiones de trans%erencia de tecnologías 0 vie. en general. *# . las empresas dedicadas a la automatización de o%icinas o a la robótica 0 bienes de consumo electrónicos necesitan destinar recursos adicionales para estar al tanto de los 4ltimos avances en alta tecnología. por otra parte. demasiado poder con%erido a mu0 pocas personas 1ue toman las decisiones 0 el sub.etivos globales de las corporaciones multinacionales. restricciones de desempeño 0 limitaciones a la repatriación de utilidades.an sobre todo de las di%icultades de negociar con los gobiernos an%itriones. las lectoras ópticas de car/cteres.apón.or política para sobrevivir es %ormando alianzas con los competidores.emplo. también establecerían re1uisitos mu0 rigurosos para las corporaciones multinacionales e$tran.etivismo de éstas 0. el grupo de los . a eso se debe el intercambio de patentes tecnológicas entre ibm de estados unidos 0 la nippon telegraph and telephone de .os abusos de la época colonial o casos de intervención en los asuntos internos del país por un gobierno e$tran. tales como la con%erencia de las naciones unidas para el comercio 0 el desarrollo 2unctad3. etc..ecutivos de empresas locales. no ha0 tiempo su%iciente para ponerse a la par de los competidores. algunos países en desarrollo. consumidores.ero. por e. diversas %ormas de sobornos 0 corrupción. a menudo habr/ grupos 1ue son a. american telephone and telegraph ha %ormado una sociedad con philips 0 olivetti de europa. intelectuales. tales como la protección de la soberanía nacional. estudiarlos 0 decidir en dónde concentrar sus es%uerzos de investigación 0 desarrollo. burroughs usa pa1uetes de %acsímiles de alta velocidad de %u. sindicatos.enos a la transacción comercial misma. a las di%icultades anteriores por lo general se suman los problemas de regulaciones incongruentes. ecologistas. como pueden ser los e. como india 0 per4. re1uisitos especiales para la ad1uisición de propiedades. pero las corporaciones multinacionales se 1ue.itsu como parte de sus productos de automatización de o%icinas 0 %abrica ba.ción económica gubernamental 0 una combinación de capitalismo 0 socialismo. el temor del poder oligopólico de las corporaciones multinacionales 0 el con%licto entre los intereses nacionales de un país en vías de desarrollo 0 los ob. las aspiraciones de modernización. pero 1ue e. se est/n dando diversos acuerdos similares entre muchas %irmas de alta tecnología 1ue reconocen 1ue la me. tr/mites sumamente burocr/ticos. ha0 temas delicados 1ue también pueden complicar las transacciones comerciales. demasiadas dependencias gubernamentales 1ue intervienen en el proceso de aprobación.ercen gran in%luencia en la toma de decisiones.o licencia de la nippon electric co. %inalmente. organizaciones internacionales 0 regionales.ar alianzas el crecimiento de las industrias de alta tecnología es tan acelerado 1ue resulta demasiado di%ícil 1ue una sola compañía controle todos los elementos críticos de la producción.

este tipo de acuerdos son valiosos no sólo en la %abricación sino también en la comercialización 0 distribución.emplo.emplo. algunas empresas adoptan políticas de contratación m/s liberales 0 abiertas. technics 0 1uasar3 desarrollaron los %ormatos beta 0 vhs. al nivel de preparación de los e. a neckermann en alemania 0 a vega en españa.ecutivos 0 a los avances tecnológicos el costo para supervisar las operaciones 1ue se realizan en el e$tran.9 ) cambio a la perspectiva de corto plazo *( . tómese el e.ecutivos graduados en escuelas de administración est/ me. por lo 1ue se estima 1ue las nuevas compañías paneuropeas tendr/n é$ito. cambios en las pr/cticas comerciales debido a la modernización de las empresas. hizo el cambio a un sistema organizado de acuerdo con líneas de productos 1ue cruzan %ronteras internacionales.emplo de las videograbadoras. casi la mitad de la nómina de olivetti est/ %ormada por ciudadanos no italianos 1ue cumplieron con el re1uisito de dominar el inglés.o la nueva organización.apón. por e.apón. los gerentes europeos . a zenith 0 sears en estados unidos.or educación parecen ser m/s %le$ibles 0 menos preocupados por 9de%ender el honor de la patria9. otras %irmas han reorganizado su estructura para adecuarse a las demandas de las operaciones globalizadas.óvenes 1ue cuentan con una me. a %isher en el reino unido. obteniendo así participaciones considerables de esos mercados. de estados unidos. national panasonic. matsushita les otorgó a otros la %ran1uicia para su %ormato vhs 0 también tuvo gran é$ito. como es el caso de las 0a establecidas. cuando el producto se encontraba en su %ase de introducción al mercado. también es de notar 1ue la nueva generación de e. europa 0 . son0 0 el grupo matsushita 2integrado por . se re1uiere 1ue los gerentes de producción dominen varios idiomas 0 sepan respetar las di%erencias culturales. son0 otorgó la %ran1uicia a toshiba 0 san0o en . 1ue había establecido 1uince compañías en 1uince países. ba. operaban de manera con.3 en europa.ero se ha reducido en las casas matrices de las compañías 1ue han invertido en sistemas modernos de computación 0 comunicaciones. así. .or preparada para en%rentar los problemas 1ue surgen en el comercio internacional.unta con di%erentes consorcios para obtener participaciones del mercado importantes en estados unidos. 2algunas %irmas incluso realizan operaciones las + horas del día debido a di%erencias de tiempo en los husos horarios. respectivamente. otro avance tecnológico permite la traducción electrónica instant/nea de documentos de un idioma a otro. el avance tecnológico de las telecomunicaciones también ha contribuido en las operaciones internacionales al %acilitar la transmisión instant/nea de in%ormación a través de las %ronteras. estos avances han proporcionado un impulso decisivo para internacionalizar las operaciones comerciales.vc. gillette co. por e.

entre esos %actores se cuentan el estancamiento 0 la recesión a nivel mundial de la década de *".uego tal como éste se practica con sus m4ltiples actores 0 escenarios. sino 1ue lo habilite tam bién para mantenerse dentro de su 9línea base9 hasta el %inal.uzgarla. por supuesto.! 0 principios de la siguiente. la in%lación relativamente alta 0 las elevadas tasas de interés.etos a grandes presiones para negociar los me. a pesar de las modi%icaciones 1ue se vea precisado a hacer. sino también poder . el establecimiento de tipos de cambio %lotantes.ar en ella 0 modi%icarla para 1ue se a. ser consciente de la %orma en 1ue opera 0. *. los e. al acortarse el plazo para producir resultados. . las condiciones de incertidumbre en el mundo.diversos %actores han llevado a las principales empresas del mundo entero a cambiar sus perspectivas al corto plazo 0 a reducir sus horizontes de planeación.ecutivos corporativos 0 los directores de empresas se ven su. la disminución de la productividad 0 las inversiones en las naciones miembros a la organización para la cooperación 0 el desarrollo económicos 2ocde3. traba. en 4ltima instancia.ores acuerdos posibles con un margen de tiempo restringido. los autores consideran 1ue el verdadero reto para el negociador internacional es desarrollar un estilo 1ue no sólo le permita superar las di%icultades 1ue habr/ de en%rentar en todas las %ases de la negociación. lo importante no es sólo tener una idea clara de la identidad cultural propia. el cambio acelerado 0 la creciente competencia internacional les han 1uitado incluso a las corporaciones multinacionales m/s grandes cual1uier grado de seguridad 0 permanencia 1ue pudiesen haber tenido. la cual in%lu0e a la larga en el estilo de negociar 2el tema se e$aminar/ a %ondo en la parte ii3.uste a las necesidades derivadas de la naturaleza cambiante del .

* las seis etapas el histórico acuerdo de cooperación internacional entre dos corporaciones de culturas radicalmente distintas. sino de un acuerdo de coinversión cooperativa realizado entre dos de las %irmas automotrices m/s grandes del mundo para %abricar un solo modelo de vehículo durante un periodo limitado de doce años. este acuerdo se %irmó en abril de *")+. este innovador acuerdo de coinversión corporativa entre gm 0 to0ota %ue el resultado de es%uerzos de negociación internacional comple.an por turnos. el nova. en este momento se le hace a lop 2la otra parte3 la presentación de ventas %ormal. al norte de cali%ornia. %ue tan breve 0 conciso 1ue mereció el nombre de epítome. cuando los términos aceptables para ambas partes se establecen *) . la producción del primer automóvil de la empresa. la general motors 2gm3 de estados unidos 0 to0ota de .or las necesidades de lop etapa #: regateo 0 concesiones. la empresa denominada new united motor manu%acturing inc.etivos de lop etapa +. se llega a la etapa %inal. se e$aminar/ la %orma en 1ue se siguieron los principios de negociación correctos 2indicados en cursivas3 en cada etapa del proceso. 2nummi3 %ue 4nica en su género.etivos en %unción de las oportunidades 0 problemas 1ue presenta la situación.apón. las seis etapas principales en una negociación típica son las siguientes: etapa *: prenegociación. en de%ensa de su 9línea base9. conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. etapa -: establecer buenas relaciones con lop este es el momento para crear un ambiente de con%ianza 0 comprensión así como de ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob. cuando las partes involucradas estiran 0 a%lo. cuando el gobierno estadounidense aprobó el establecimiento de una empresa de coinversión corporativa para %abricar automóviles compactos en estados unidos.os 0 laboriosos con sus propios problemas 4nicos. 0a 1ue no se trató de una %usión ni de una sociedad mercantil.: entrada. en este punto se corrigen los supuestos erróneos o incorrectos a %in de elaborar propuestas 1ue satis%agan me. en este capítulo se ver/ el progreso de todo el proceso de negociación 1ue culminó en la creación de esta empresa. teóricamente. periodo para determinar los ob.e de gm en la ciudad de %remont. se inició en el verano de *")# 0 0a en el otoño del mismo año pudieron verse estos modelos en las salas de e$hibición de chevrolet. la producción se lleva a cabo en la antigua planta de monta. etapa (. esta es la parte din/mica de la negociación. el acuerdo. después del periodo de intercambio de concesiones. etapa .

ambas %irmas apreciaban plenamente las venta.osa. en un momento en 1ue la actitud del p4blico hacia los automóviles importados había cambiado 0 las ventas estaban ba. to0ota no corría tantos riesgos. desde el punto de vista de to0ota. otros gigantes de la industria automotriz estadounidense como chr0sler 0.aponeses de %abricación 0 administración 0 de aprender de esta e$periencia. etapa *: prenegociación en esta etapa. la gerencia 0 los traba.etivos en %unción de las oportunidades 1ue presente el ambiente 0 las di%icultades planteadas por %actores co0unturales.como cl/usulas de contratos escritos o verbales. sin embargo. a di%erencia de sus competidores. con una lista adicional de permutas aceptables. por 4ltimo. determine sus ob. 0a 1ue su asociación con gm eliminaba la necesidad de invertir capital adicional en una planta. para ampliar la línea de gm. *" . gm 0 to0ota comenzaron sus negociaciones. la empresa con. otras partes complementarias con las 1ue también debía tratar el grupo gm-to0ota eran la %ederal trade commission 2%tc3 2comisión %ederal de comercio3. se ver/ a continuación cómo se aplicaron estos principios en la negociación entre gm 0 to0ota. elabore una lista provisional 1ue inclu0a tanto los ob.as 1ue o%recía el pro0ecto de coinversión5 gm estaba motivada por el hecho de 1ue la empresa produciría un automóvil compacto competitivo 0 rentable.unta era igualmente venta. anticipe las reacciones de lop.ando.or o%erta inicial. enliste los puntos pertinentes 1ue a%ecten sus oportunidades 0 restricciones. la prensa 0 la opinión p4blica de ese país. brindaría a gm la oportunidad de recuperar su porción del mercado para automóviles compactos. <cu/les son sus planes de contingencia para cada posible reacción= en esta etapa usted tendr/ 1ue integrar su e1uipo de negociación. los problemas a los 1ue se en%rentaban gm 0 to0ota en esta etapa inicial eran tremendos. en *") . por 4ltimo. 1ue se vendería por conducto de los distribuidores chevrolet en todos los estados unidos. el producto %inal.adores de gm tendrían la oportunidad de observar directamente los métodos . no obstante.etivos de usted como los de la otra parte 2lop3. nissan 0 honda. dos de los competidores de to0ota. diseñado totalmente por to0ota. las principales partes involucradas en las negociaciones eran el grupo gm-to0ota 0 los obreros estadounidenses contratados an teriormente por general motors en la planta de %remont. 0a habían establecido sus propias plantas en estados unidos5 era lógico 1ue to0ota hiciera lo mismo para mantener su competitividad. establezca el nivel de su me. pues le abría un camino a través del cual llegaría a establecer su presencia en el mercado estadounidense.

en segundo término. cuando %ue entrevistado por to0ota. particularmente ! . durante años se habían oído historias de horror acerca de los obreros de %remont.aponeses estaban per%ectamente enterados de 1ue estos traba. una dependencia del gobierno %ederal estadounidense.eta a la obligación contractual de recontratar a los traba. los obreros de %remont. hubo muchos problemas de comunicación entre los nipones 0 los estadounidenses. a%iliados a la .. a lo 1ue gm respondió positivamente.urídicos en washington para 1ue consiguiera la aprobación de la %tc. por lo 1ue estaban decididos a no contratar a ninguno de los antiguos traba. user0 di.aponés 0 los primeros no dominaban el inglés 0 necesitaban m/s tiempo para entender los conceptos %undamentales de la legislación laboral estadounidense.o de calidad. encima de eso. el pro0ecto de coinversión corporativa se complicaba por el compromiso 1ue había contraído gm con sus antiguos obreros de la planta %remont. a principios de *")-.aponeses 0 estadounidenses.unta iba a establecerse por un periodo limitado. tenía una historia de pésimas relaciones obrero-patronales. gm 0 to0ota invitaron al e$ secretario del traba. actos de sabota. para 1ue %ungiera como negociador . una de las peores de gm.o de estados unidos. los . %inalmente. pero a4n estaba su. la dependencia dictaminó 1ue como la empresa con. tanto los . cabildeó intensamente en contra de la aprobación de la empresa 0 presentó una demanda.o 1ue no 1uería ser llamado 9negociador .adores para la nueva empresa.adores eran mu0 conocidos por su abuso de drogas. gm había cerrado la planta a principios de *") .e%e entre ambas empresas 0 las partes con las 1ue era necesario tratar.e%e9. en tercer término.en primer término. los . 0a 1ue estos 4ltimos no hablaban . user0. 0a 1ue esto implicaba 1ue traba. user0 era consciente de los intereses encontrados 1ue es?aban en . el 9ruido9 transcultural 1ue di%icultaba la comunicación tuvo 1ue eliminarse mediante prolongadas discusiones entre . con el mismo índice de rendimiento 0 a%/n de superación al 1ue estaban acostumbrados a ver en . mientras tanto.aponeses albergaban grandes dudas acerca de encontrar mano de obra estadounidense cali%icada para e%ectuar traba.adores despedidos si se concertaba el acuerdo de coinversión con to0ota. la planta. alegando 1ue violaba las le0es antimonopolio del país. garantiz/ndole dicha libertad.e 0 violencia 0 un alto índice de reclamos laborales. to0ota contrató uno de los principales bu%etes .uego 0 %ue lo bastante prudente para aclarar su posición desde el principio 0 antes de iniciar su gestión. la empresa necesitaba la aprobación de la %tc. to0ota e$igió libertad absoluta para dirigir la planta %remont. william .apón.aba tan sólo para to0ota 0 gm. era aceptable desde el punto de vista legal.unta local *-(+ de la united auto workers 2uaw3. pedían recontratación al cien por ciento 0 el reconocimiento de la uaw como su instancia negociadora.aponeses como gm no 1uerían 1ue eso volviera a suceder. chr0sler. apreciaba la necesidad de 1ue se le viera como un actor imparcial. %inalmente. uno de los principales competidores de gm en dicho país.

o: miles de traba.unta se basaba en la premisa de 1ue la uaw %inalmente sería reconocida como la instancia negociadora o%icial de los obreros cuando se volviera a contratar a los traba. pese a 1ue sabía mu0 bien 1ue to0ota estaba en contra de recontratar a los obreros de %remont. una %irma no puede negociar con un sindicato mientras este 4ltimo no cuente con el reconocimiento o%icial como representante de los traba. les di. 0 con el presidente entrante.la industria automotriz estadounidense se encontraba en un punto ba. de modo 1ue se re%ería a sí mismo en términos de conciliador. a %in de ganarse su con%ianza.unta. pero bieber eludió comprometerse. para impedir la aprobación de tales resoluciones. para me. los abogados de gm aconse.o 1ue gm 0 to0ota lo habían contratado como %acilitador entre las empresas 0 el sindicato.orar su posición ante la uaw 0 tener m/s credibilidad.apón. catalizador.adores habían sido despedidos 0 los puestos de traba. %raser e$presó su apo0o para el pro0ecto de la empresa de coinversión. aun cuando en realidad estaba contratado por gm 0 to0ota. pero un sindicato no puede e$istir sin antes tener una %uerza laboral.aron a user0 asumir la posición de no reconocer a la uaw hasta 1ue no * . etapa : entrada en esta etapa usted hace su primera presentación %ormal a lop. sabía también 1ue el apo0o inicial de %raser para la empresa con.o eran escasos. al menos. douglas %raser. negarse a tratar con la empresa con. owen bieber. deber/ ser una propuesta de ventas sólida. user0 recomendaba tener una con%erencia de prensa antes de la convención para o%recerles a los miembros de la uaw una idea clara de las intenciones de la empresa de coinversión acerca de la recontratación. antes de iniciar su labor de mediación. pensaba 1ue daría la impresión de 1ue estaba por encima de los intereses de todas las partes implicadas 0 1ue actuaría con imparcialidad. user0 sabía 1ue era el momento oportuno para las negociaciones de la empresa con. user0 sabía 1ue para lograr el é$ito primero tenía 1ue ser aceptado por la uaw por lo 1ue arregló una reunión con el entonces presidente de la uaw. en *"). user0 se reunió con e.inicial 1ue se ganara el apo0o de la uaw. hablaron sobre la convención de la uaw 1ue se celebraría en ma0o de *")-5 en esta reunión la uaw podría oponerse al pro0ecto de coinversión o. a1uí user0 se en%rentaba a la tremenda di%icultad de diseñar una presentación . antes de partir a .adores. mediador 0 asesor. al usar esos nombres.adores de %remont.ecutivos de gm para sondearlos acerca de la manera en 1ue se debería tratar con la uaw de acuerdo con las le0es laborales estadounidenses.con respecto a la uaw. precisamente ahí radicaba el problema: las negociaciones con la uaw no podían empezar mientras la empresa no contara con una %uerza laboral.unta mientras no se contratara de nuevo a todos los obreros de %remont.

en el /mbito internacional.or. la %rase signi%icaba 1ue la empresa con.aponeses no se apartaron de su posición inicial. tanto usted como lop tienen 1ue llegar a conocerse me. mientras user0 estaba en . user0 no se preocupó 0 continuó con su campaña.apón. aun1ue los .unta haría contrataciones primero entre los antiguos obreros de %remont. user0 logró mantener la buena voluntad con la uaw.ecutivos de to0ota. donde inició una serie de intensas sesiones 9educativas9 con los e.adores en otras %uentes. 0a 1ue se consideraba como un caso de discriminación. cu0a población solía brindar apo0o a toda causa sindical o social.ó a . user0 anunció la intención de gm-to0ota de usar la %uerza laboral de %remont como 9%uente principal9 de mano de obra en una con%erencia de prensa pocos días antes de la convención de la uaw esto aclaró su posición o%icial a los miembros de la uaw 0 0a no hubo m/s ob. se necesitaron largas horas tan sólo para con seguir 1ue los . varía mucho la %orma en 1ue personas de culturas di%erentes . de este modo se presionaba a4n m/s a user0 para 1ue lograra 1ue to0ota viera la situación de acuerdo con su perspectiva. para user0.aponeses entendieran el concepto sub0acente en las palabras 9%uente principal9. ahí repitió una 0 otra vez los %undamentos de las le0es laborales estadounidenses 0 recalcó la importancia crucial de reconocer a la uaw 0 de volver a contratar a los obreros de %remont. sería di%ícil establecer el 9ambiente de armonía9 al 1ue tanta importancia con%erían los . user0 via. en donde se encontraba %remont.aponeses. pero sin estar impedida de buscar traba.se hubiera contratado una %uerza laboral. user0 les recordó 1ue ellos mismos habían anunciado p4blicamente 1ue buscaban un 9ambiente de armonía9 en la nueva empresa.adores de %remont.aponeses al lograr 1ue aceptaran usar a la antigua mano de obra de %remont como 9%uente principal9 de contratación. al negarse a contratar a los antiguos traba.apón hablando con to0ota. user0 %inalmente tuvo é$ito 0 obtuvo una concesión importante de los . gm anunció 1ue no se haría responsable de las relaciones laborales de la nueva empresa 0 1ue esa responsabilidad le competería por entero a to0ota. user0 no pensaba 1ue tal posición sería aceptable para la uaw atrapado en este dilema. la posición in%le$ible de to0ota tan sólo crearía agitación en la región de la bahía de san %rancisco. en este punto. reconocería a la uaw en el %uturo 0 negociaría con ella cuando contara con el apo0o de la ma0oría de los obreros contratados para la planta de %remont por gm 0 to0ota. etapa -: establecer buenas relaciones con lop. e$plicó 1ue negarse a contratar a una persona con base en su relación previa con la planta %remont era ilegal en estados unidos.eciones serias a la empresa de coinversión por parte del sindicato. mientras tanto el grupo gm-to0ota adoptaría una posición neutral.

adores. lo 1ue m/s les interesa es la e%iciencia en la realización de la transacción en sí misma. el nuevo presidente de la uaw. señalamos en nuestros seminarios 1ue ni si1uiera se puede empezara negociar mientras usted no conozca dichas necesidades 0 ob. en esas naciones la e%iciencia en la transacción de negocios est/ subordinada al interés de mantener relaciones personales cordiales. recuerde 1ue su presentación inicial en la etapa de entrada se basó principalmente en la idea 1ue usted se había hecho de las necesidades 0 ob. para tratar de obtener un ma0or grado de consenso con el sindicato.perciben la necesidad de buscar este tipo de relación. es decir. la 9verdad9 suele escaparse en los encuentros in%ormales debido a la tendencia a ba. como los de américa del sur. %ilipinas.ar la guardia 1ue todos tenemos en esos momentos. singapur. 0a 1ue la empresa de coinversión sería considerada como una entidad completamente nueva. mé$ico. después de la convención de ma0o de *")-. las e$igencias de éste lo impidieron. 0 se muestran ansiosos de entrar en negocios cuanto antes. aun1ue user0 1uiso establecer una buena relación personal con bieber después de la convención. el reconocimiento de la uaw 0 la recontratación de todos los antiguos traba.etivos. se concentrar/ ahora en obtener mucha m/s in%ormación acerca de las necesidades 0 deseos de lop así como de la situación. taiw/n.unta como el presidente anterior. una vez realizadas las reuniones in%ormales 1ue usted aprovechó para establecer una relación personal 0 un clima de con%ianza con lop. por lo 1ue volvió a las e$igencias iniciales. al menos user0 tenía una me. nuevo en su papel de presidente de la uaw necesitaba probarse a sí mismo. le con%ieren gran importancia a esta etapa.or idea acerca de 1ué tan sólido era el compromiso de bieber para sostener e$igencias tan radicales. %raser. malasia 0 .apón. lo cual no es %/cil de lograr. china.emplo. user0 programó varias reuniones in%ormales con bieber.etivos de lop. etapa +: conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales.emplo. a user0 le decepcionó el hecho de 1ue bieber no se mostraba tan entusiasmado con el pro0ecto de la empresa con. esta in%ormación le a0udar/ a completar o corregir - . es usualmente en las reuniones de esta etapa cuando usted podr/ descubrir por primera vez la verdadera actitud 0 opinión de lop acerca del negocio en cuestión. 0a 1ue en esas culturas se valoran 0 se cultivan las relaciones a largo plazo. en otros países. por e. deber/ resultarle m/s %/cil obtener los datos pertinentes. como 0a se ha roto el hielo9. %raser había acordado 1ue la nueva empresa no necesitaba tomar en cuenta los derechos de antig@edad en gm. bieber. si bien no había ning4n avance hacia un acuerdo.etivos de lop. en esta etapa usted necesitar/ ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob. por e. este es el momento para 1ue usted corri.a o amplíe su de%inición de las necesidades de lop al ganarse la con%ianza re1uerida para pasar de las amenas cortesías sociales a un nivel m/s pro%undo de intercambio de in%ormación e intereses. los estadounidenses 0 los alemanes no le con%ieren gran importancia a los asuntos personales.

adem/s. user0 se dio cuenta de 1ue en su siguiente via. la uaw sostenía 1ue roger smith. declaraba 1ue la empresa de coinversión 1ue se trataba de establecer tenía la intención de iniciar operaciones 0 de contratar una %uerza laboral así como de mantener una posición neutral en el asunto del reconocimiento de la uaw bieber se apresuró a rechazar la carta de intención. 1ue constitu0en una e$celente guía para el negociador + . etapa #: regateo 0 concesiones 'sta es la parte decisiva del proceso de negociación.ecutivos de to0ota.apón. siempre 0 cuando sucediera una de dos cosas: *3 si podía demostrarse 1ue la empresa de coinversión tenía la obligación de negociar en calidad de 9empleador sucesor9 2pero nummi era un entidad nueva 0 no podía declararse sucesora de gm en %remont35 o la 4nica otra manera de 1ue las obligaciones de sucesión pudieran asumirse sería 3 1ue nummi aceptara contratar al menos #! por ciento de su nueva %uerza laboral entre los antiguos traba.e a . se tendría un sindicato 2probablemente la uaw3 o ning4n sindicato. donde renovó su campaña para convencer a to0ota de 1ue aceptara contratar al menos a una ma0oría de los antiguos obreros . armado con estos conocimientos. para recalcar sus pretensiones al reconocimiento o%icial. como resultado de la elección. la cual se deterioraba con rapidez. user0 descubrió 1ue era posible 1ue los %uncionarios de la nueva empresa comenzaran a negociar incluso antes de haber contratado una %uerza laboral. es importante recordar 1ue uno de los principales problemas consistía en 1ue la empresa de coinversión corporativa no podía negociar con la uaw. pero después de consultar con los abogados de las corporaciones. de nueva cuenta. había dado a entender en el pasado 1ue garantizaría tal reconocimiento.e a . sabía 1ue no tenía ninguna validez legal. así. se recomienda seguir cuatro pasos durante esta etapa. el asesor legal de to0ota respondió a esta situación redactando una carta de intención. cual1uier obligación derivada de las presuntas garantías de smith %ue negada de inmediato por los representantes de gm.sus supuestos iniciales 1ue le sirvieron de base en la %ormulación tanto de las estrategias de negociación 1ue 0a ha0a usado como de las 1ue piensa emplear en el %uturo. user0 acometió la tarea de re%ormular su estrategia e hizo un segundo via.adores de gm. el sindicato e$igía tratar con smith en reuniones %uturas. 0a 1ue los %uncionarios de gm 0 to0ota no la podían reconocer legalmente como instancia negociadora de los obreros mientras estos 4ltimos no %ueran contratados 0 no hubieran tenido una elección. la uaw sabía 1ue estaba traspasando sus %ronteras: no podía %uncionar legalmente en bene%icio de una %uerza laboral 1ue todavía no se encontraba allí.apón tendría 1ue usar m/s perseverancia e inventiva para tratar con los e. necesitaba re%ormular la estrategia de su bando para salvar la relación con bieber 0 la uaw. presidente de gm.

.e de la misma marca. 9 de este modo.emplo el resultado de a%errarse a una sola posición.ados. la dependienta. sin e$periencia 0 mal capacitada. <me lo puede vender=9 supóngase 1ue una au$iliar de dependiente. pero 0o no puedo vendérselo sin el bolso. c/mbiense los persona.e sin el bolso. tengo 1ue decírselo a la señora. como los relacionados con la percepción.etivos. a continuación. piensa las cosas con cuidado: esta dama 1uiere el estuche de ma1uilla. 0 no deber/ suponer 1ue haciendo pe1ueñas concesiones lograr/ desaparecer esos problemas. lo siento. segundo. no se puede llevar sólo el estuche de ma1uilla.es 0 véase a una dependienta avisada.ercicio.uego completo. decide comprar sólo el estuche. al ver 1ue el ob. los cuatro pasos son: *3 separar a las personas del problema5 3 concentrarse en ob. ahora bien.uego con un estuche de ma1uilla.en e. <1ué haré=. pero no el bolso. al in%ormarle amablemente de la disponibilidad del mismo artículo en otro departamento 0 a la vez se le hace entender 1ue no puede llevarse el estuche de ma1uilla. separe a las personas del problema. las emociones 0 la comunicación al negociar con otras personas. como tales. se supone 1ue debemos vender el . 0 +3 insistir en emplear criterios ob. se acerca a la dependienta.an nuestras necesidades 0 deseos.e para verse m/s guapa.. considérese en el siguiente e. se e$aminar/ cada etapa brevemente.la de comprar el estuche de ma1uilla.etivo de la clienta era comprar ese estuche de ma1uilla.e. pero no lo comprar/ al elevado precio 1ue cobramos por el . su solución re1uiere técnicas psicológicas 2no concesiones comerciales3. primero. la dependienta # .etivos 0 no en posiciones. una mu. 9<cómo cree usted 1ue reaccione la clienta= desde luego se marcha. sin lugar a dudas usted encontrar/ problemas humanos9. <el resultado= una venta segura. ve en uno de los aparadores un bolso de diseño italiano 1ue hace . concéntrese en ob.e del departamento de cosméticos sin el bolso. :no.er llega a la sección de cosméticos de una gran tienda departamental.unto al bolso. <1ué hace esta persona= se limita a decir. la apartó prudentemente de su posición inicial 2la de comprar el artículo del departamento de cosméticos3 0 le in%ormó 1ue podría ad1uirirlo en el departamento de %armacia.uego completo. <1ué hace esta persona= después de escuchar lo 1ue pide la clienta.e 1ue est/ . 0a sé. las posiciones son cursos de acción particulares 1ue limitan el rango de soluciones posibles en una situación dada si usted se apega estrictamente a ellos. los ob.etivos re%le. se responde a la necesidad de la clienta. este tipo de problemas humanos9 son de índole psicológica 0. con un poco de perspicacia la vendedora e$perimentada convenció a la clienta de abandonar su posición original.e.e. de hecho.etivos 0 no en posiciones5 -3 inventar opciones en bene%icio mutuo. cu0a satis%acción depender/ de las posiciones 1ue adoptemos. creo 1ue est/n reba.e particular 0 nada m/s.uego. atiende a esta clienta. en la sección de %armacia venden estuches de ma1uilla. donde estaba disponible a menor precio. se vende el . es obvio 1ue ella 1uiere comprar el estuche de ma1uilla. así. 1uisiera comprar 4nicamente el estuche. señala el aparador 0 dice: :señorita. me gusta el estuche de ma1uilla.

user0 %inalmente comprendió 1ue se había desperdiciado tiempo persiguiendo un ob. cuando user0 volvió a reunirse con la uaw su o%erta re%ormulada 2la nummi como 9empleador sucesor9 contrataría al menos #! por ciento de la antigua %uerza laboral3 %ue rechazada por el sindicato. 1ue e$igía 1ue se recontratara a todos los integrantes de la antigua %uerza laboral.e de una marca igualmente buena 1ue se vendía a un precio m/s ba. este paso guarda una estrecha relación con el segundo paso de separar los ob. <cómo realizar/ su b4s1ueda= <aceptar/ sin m/s tr/mite la opinión del vendedor en la tienda de artículos deportivos= <no sospecharía usted 1ue el dependiente est/ ba. continuaba buscando una solución o alg4n escape 1ue %uera satis%actorio para ambas partes. donde los di%erentes productos se clasi%ican de acuerdo con los est/ndares de prueba5 ha0 revistas similares en otros países. inventar opciones. pero user0 no se dio por vencido. se discutirían m/s adelante con base en la con%ianza mutua.etivo9 acerca de toda clase de productos se encuentra en la revista consumer reports. inventar opciones en bene%icio mutuo.emplo. así como las relaciones sindicales.o presión de la gerencia para deshacerse de ciertos artículos= <dónde buscar/ usted argumentos de peso para tratar con los vendedores= en estados unidos un :criterio ob. cuando todos los dem/s perdían las esperanzas de llegar a un acuerdo. sino 1ue promovió la buena imagen del establecimiento. esto le signi%icaría un ahorro 0a 1ue no tendría 1ue pagar por el bolso.ón sin salida. se pueden multiplicar las posibilidades de llegar a un acuerdo al inventar diversas soluciones 1ue tomen en cuenta los intereses de lop.unta 0 la uaw la carta estipularía negociaciones colectivas para ( . o bien decirle 1ue podía reunir los artículos del estuche compr/ndolos por separado en el departamento de cosméticos. este tercer paso. cuando se dio cuenta de esto. la dependienta del e. se le remitieron a la uaw propuestas subsecuentes 1ue reiteraban las demandas de la empresa de coinversión. en primer lugar: la nummi no necesitaba en realidad ning4n acuerdo de negociación colectiva con la uaw lo 1ue ambas partes realmente necesitaban era llegar a alg4n tipo de entendimiento en el sentido de 1ue estaban dispuestas a traba. donde se describirían las /reas de consenso entre la empresa con.o.etivo 1ue sencillamente no debería haberse buscado. las cuales también %ueron rechazadas una tras otra. usted busca un aparato para hacer e.etivos de las posiciones. como decirle 1ue el departamento de cosméticos tenía estuches de ma1uilla. cuarto.emplo anterior le pudo haber presentado otras opciones a la clienta. tercero. al hacer esto.untas 0 1ue esta colaboración.etivos de las posiciones. es el resultado natural de separar los ob. por e.ar .ercicio.etivos.no sólo evitó la posible pérdida de una venta. cada reunión 1ue siguió terminó en un calle. user0 intentó convencer a ambas partes para 1ue %irmaran una carta de intención. emplear siempre criterios ob.

user0 se dedicó a tratar de convencer a ambas partes para 1ue aceptaran el contenido de la carta. user0 logró convencer a la uaw de 1ue %irmara la carta en principio. gm 0 to0ota %irmaron un documento 1ue otorgaba a la %tc el derecho de supervisar sus actividades. chr0sler presentó una demanda alegando 1ue la empresa de coinversión corporativa in%ringía las le0es antimonopolio del país. la uaw contestó diciendo 1ue como la planta de %remont 0a no e$istía. el de coinversión corporativa internacional. un nuevo problema se presentó después de la muestra de buena voluntad dado por la uaw la . como . en otros países. no ocultaba sus ob. 0 la uaw incluso dio una muestra de buena voluntad al disolver la antigua . la %tc autorizó el establecimiento de la empresa el ** de abril de *")+.alguna %echa %utura. pero user0 a4n debía ocuparse de otros problemas. decía 1ue se trataba de una %orma solapada para 1ue gm 0 to0ota lograran una venta. el contrato escrito es la %orma aceptada para e$presar lo acordado. en este punto. de hecho.udicial para impedir 1ue la nummi 0 la uaw %irmaran un acuerdo.: etapa ( el acuerdo. en la ma0oría de los países desarrollados.unta local *-(+.apón. también solicitó una orden . .a in. lee iacocca. la %ilial de la uaw en %remont. organizó una gran campaña publicitaria a %in de ganar adeptos entre todo el p4blico estadounidense para la idea de un nuevo tipo de empresa. después de obtener una prórroga m/s. la redacción de un contrato en e$tremo detallado en presencia de abogados puede llegar a ser un insulto para los . entonces. de hecho. presentó una demanda en contra del sindicato nacional.eciones a la nummi. acus/ndolo de haber in%ringido su propia constitución 0 estatutos.unta local de %remont 0 retir/ndole su reconocimiento o%icial. reconocido por su elocuencia. es importante 1ue usted estudie las costumbres locales a %in de conocer la %orma apropiada para %ormalizar el acuerdo. sólo 1uedaban por resolverse algunos detalles del lengua. actuaba con%orme a derecho respecto a la %ilial. sus es%uerzos se concentraron en el /rea de relaciones p4blicas de la empresa. después. ambas partes sintieron gran alivio por no tener 1ue atender de inmediato una sesión de negociación colectiva ba. unos dos años después de .aponeses 20 personas de culturas similares3.usta en la industria automotriz. se valoran m/s la honradez 0 la con%ianza englobadas en una relación personal 1ue se ha establecido 0 cultivado durante un largo periodo de tiempo. en este punto. el caso contra la uaw no prosperó 0 tanto la nummi como la uaw estuvieron de acuerdo con el contenido de la carta de intención 0 la %irmaron. aun1ue m/s tarde la retiró cuando él mismo %ormó una empresa similar con mitsubishi.e usado en el borrador de la carta. a la larga. todavía tenía 1ue conseguir la aprobación de la comisión %ederal de comercio 2%tc3 para establecer una empresa de coinversión.o la presión de cerrarla en tan poco tiempo disponible. presidente de chr0sler. se ha alcanzado 0a un acuerdo b/sico acerca de las condiciones 0 ambas partes se encuentran mu0 cerca de concluir el acuerdo %ormal.

a. indonesia. 0 entonces la nueva . canad/. el llamado 9estira 0 a%lo. # la segunda. # m/s de lo 1ue su . kenia 0 brasil.e%e le ) .as en la siguiente sesión de las negociaciones. antes de 1ue los primeros nova salieran de la línea de monta.ecutivos participantes en nuestro seminario 0a mencionado se diseñó para revelar sus inclinaciones naturales al hacer concesiones. singapur. australia. por1ue usted habría cedido 0a *!# dólares. cómo hacer concesiones introducción la %ase medular de cual1uier negociación es la manera en 1ue ambas partes hacen concesiones. la nummi estableció una estructura provisional para mane.emplo. usted tendr/ la oportunidad de cederle a lop los *!! dólares en una sola concesión o por partes. %ilipinas.ar el precio # dólares la primera vez. las personas hacen concesiones de diversas maneras.e. signi%ica ceder #! la primera vez. malasia.unta local 0 la nummi llevaron a cabo sus primeras sesiones de negociación colectiva. hong kong. cuatro veces durante esta hora.ecutivos de *# países: estados unidos. contrató a una gran %irma consultora para diseñar el pa1uete inicial de salarios 0 prestaciones para los primeros empleados.3 por e. uno de los e. suponga 1ue su . taiw/n. tailandia.ercicios 1ue aplicamos a los e.ercicio no se consideran las contrao%ertas 1ue le haga la otra parte a cambio de cada reba. la otra parte ignora a cu/nto asciende dicho margen 0. sud/%rica. 0a 1ue introducirían demasiadas variables. en este e.a de precio 1ue usted le conceda.ar las relaciones laborales en la planta de %remont. ni si1uiera est/ segura de si tiene usted alguno.9 2'stas se omitieron a %in de simpli%icar las cosas. es decir.e%e le ha autorizado un margen de *!! dólares para hacer reba. a1uí se trató de simpli%icar el e. el patrón de concesiones n4mero * signi%ica reba. -! la segunda. supondremos 1ue la sesión para negociar dura una hora. las respuestas de los e. # la tercera. para terminar retirando # dólares de la tercera reba. # la tercera 0 # la cuarta en el curso de una hora5 0 el patrón de concesiones n4mero . el pa1uete %ue modi%icado después 1ue la planta se sindicalizó.ecutivos al hacer concesiones en %orma libre 0 espont/nea. dependiendo de su tendencia natural basada en lo 1ue obtienen de lop 0 así sucesivamente. de hecho.ecutivos nos permitieron identi%icar los patrones seguidos al hacer concesiones por e.a9.*3. nueva zelanda. a %in de obtener lo 1ue en realidad 1uieren.ercicio 0 eliminar todo elemento circunstancial para saber cómo se comportarían los e.1ue gm 0 to0ota iniciaran las pl/ticas. en el seminario se plantea la siguiente situación: en la pantalla puede observar siete patrones para hacer concesiones 2tabla . india.

pero a regañadientes 0 . . 2nota: esta e$plicación no se les presentó a los e. si usted escoge este patrón. cuando es evidente 1ue la t/ctica usada hasta entonces %alló. ahora decida cu/l es el me. si est/ llevando la cuenta. se obtendrían respuestas m/s veraces 0 espont/neas al e. 0 :desaprobado.*3.9 tabla .ecutivos hasta 1ue terminaron el e. + 'ste es el patrón opuesto al -. gracias.eturar mu0 %/cilmente hasta dónde puede usted llegar.a de papel. * .o acerca de los siete patrones de concesiones.a de # dólares en cada una de las cuatro oportunidades. por cuanto usted pone todas sus cartas sobre la mesa al principio 0 después 0a no hace reba. tal vez 9ingenuo9.a este patrón podría llam/rsele el estilo del 9aguerrido9.había autorizado 2tabla . el de la generosidad llevada al e$tremo. escriba los n4meros de ambos en una ho.ercicio 1ue se les pidió realizar. este estilo puede adoptarse sólo cuando ambas partes ha0an mantenido buenas relaciones comerciales durante años 0 ha0an adoptado un estilo de negociar basado en la con%ianza " .a.* <cu/l de estas siete %ormas de hacer concesiones por un monto de *!! dólares le parece la me. el cual consiste en sacri%icar todo el margen.3 * el primero es un patrón regular 1ue consiste en hacer una reba.+ * # # # # #! #! ! ! ! ! ! *!! + *!! ! ! ! # *! ! -! +! ( +! -! ! *! .usto al %inal. este patrón indica 1ue usted tiende a hacer concesiones demasiado generosas en la primera mitad de la sesión 0 1ue 0a no le 1ueda ning4n margen disponible para la segunda mitad.unto a los n4meros 0 p/senme la ho. #! -! # -# A A2retiro de # dólares3 en este punto conviene agregar una e$plicación a lo 1ue 0a se di.or 0 el peor de estos patrones.as adicionales sencillamente por1ue su margen se agotó.ercicio5 consideramos 1ue si se les daba mu0 poco tiempo para decidirse. . se le puede cali%icar de abierto o. usted revela su línea base desde el principio. este patrón es un tanto similar al cuarto.or= <cu/l le desagrada m/s= oportunidades no. con las palabras :aprobado. la otra parte puede con.

tabla . incluso. 0 . indonesia. malasia. esta t/ctica es e%icaz si lop hace lo mismo 2de lo contrario.e de 1ue 9su pozo se est/ secando cada vez m/s9. el tercer grupo lo componen los e. 1uienes se inclinan por el patrón -5 son los 1ue hacen concesiones a regañadientes. para no rebasar el margen de *!! dólares 1ue le autorizó su . con lo cual usted le da a entender a lop 1ue 9el pozo se est/ secando cada vez m/s9. 1ue es el opuesto al patrón (5 comenzarían con una cantidad ba. usted tiene 1ue recuperar los # dólares. detectar/ pronto el patrón e intentar/ obtener de usted lo m/s 1ue pueda en las etapas iniciales del proceso de negociación. india 0 kenia. usted usa este patrón para indicarle a lop 1ue 9el pozo 0a est/ totalmente agotado9 0 1ue. nueva zelanda. el de escalada. patrón de concesiones pre%erido por país 2porcenta. al segundo grupo. 0a 1ue sabr/ 1ue con%orme transcurra el tiempo conseguir/ cada vez ma0ores concesiones. lo cual también le %acilita a lop descubrir la t/ctica 1ue usted aplica. esperando 1ue lop respondiera con la misma generosidad.uegos. a1uí usted no desperdicia su tiempo entrando en . en este caso... usted dice 1ue tendr/ 1ue 1uitar # dólares de la concesión anterior. las tablas . si lop es perspicaz. 0 ahora.muestran los patrones de concesión 1ue los e.. taiw/n 0 tailandia. de nueva cuenta. los e. . a lop le conviene prolongar las negociaciones tanto como sea posible. al %inal. usted se habr/ hecho demasiado vulnerable3. tal vez enviando el mensa. sin embargo. disminu0en de manera gradual a montos mu0 ba. el de desescalada5 les gusta ser generosos al principio 0 después ir ba. sud/%rica 0 brasil. si lop lleva la cuenta. este patrón es similar al (. %ilipinas.ecutivos de hong kong. al primer grupo pertenecen los e. australia. %ormado por los e. este patrón puede resultarle e%icaz si dramatiza un poco acerca de lo dolido 0 desilusionado 1ue se encuentra por no haber obtenido la contrao%erta 1ue esperaba.os después. pero no lo hizo.e%e. en el sentido de 1ue las concesiones van de m/s a menos en las tres primeras etapas. # 'ste es un patrón de escalada.a 0 la aumentarían continuamente en cada etapa de la sesión. le dar/ largas a las negociaciones.ecutivos de estados unidos. 'stos pre%ieren el patrón #.ecutivos de los *# países eligieron como sus pre%eridos 0 los 1ue de%initivamente les desagradaban.ando gradualmente.ecutivos se dividieron en tres grupos de acuerdo con el patrón de concesiones 1ue pre%ieren. usted le había concedido demasiado al comienzo.ecutivos de canad/.mutua.es3 patrones de concesiones -! . se inclinan por el patrón (. singapur. las concesiones 1ue son generosas al principio. para evitar 1ue lo despidan. ( 'ste es un patrón diametralmente opuesto al #.

!! *!.. (!.!! . -.(! .#! ".-! !.*! (".+.) "-.-.)! (!.* -.+ +-.! -).)! #+.*! !.+ ..ecutivos entregaron sus respuestas.# +(.( -.*) +).+* +.#) #(.-! (#. esta elección se a.!! -!.!! +-. ...-" -.-# - # --.+! #).+# -+.! !.-#.-( *.-! *(.#! *.".** -*. %irme 0 competitivo5 un e$amen de la posición 1ue ocupan en el comercio internacional con%irma esto.apón en el mercado internacional.) -..!! -*.)! -.+( + +.## ." #.es3.usta con el modo como les agrada comportarse en el /mbito de los negocios: decidido.*# ).."( - -+.patrón de concesiones menos pre%erido por país 2porcenta. aun1ue superado por .+! *.!! -".(.+! +#.+) .( -.-! (+."( +.-*+.! .)! .## -+..! *(.)! ++. después de 1ue los e...! .)* -.! #.*.-! #(.** "..!" *(.#! )..)! --.)! ). ! # .)! "..(! -#."* +).*! ".+! *#. .+.*! !..)! #.!" * .-! *!.!! *-. #.*! +.(! ".+) *#."( -.#! ". patrones de concesiones país * + # ( . ! ((.-) !.!! *#."! (+.-! -.-) ( ....-. + . estados unidos -* ..+! #.#( *+.*! )..)# **.(! +.!! -.-! !.(..#! +.)! .. .! #. + -."! ". . -.#( #*. ! #-.!* #*.*. *. - tabla . ! -.)#.+! *.!! -...-! . sud/%rica 0 brasil pre%irieron el patrón de concesiones m/s competitivo.ecutivos basaron sus elecciones son: estados unidos.! *+.*) *-.-# ).!! !.-# -!."! *. -". " *#.#! -. se discutió con ellos por 1ué escogieron un patrón dado5 en nuestro seminario hemos dedicado mucho tiempo a estas discusiones. estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil -.-# -.-( #.!! +.. las razones en las 1ue los tres grupos de e.-! (.! * .(! -!. (.*! .*! ".país estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil * *.! +.(. ! ....)( (.+! #..!" +-. !..#! -!..+ #*.+! *.).

eras se marcharon del país. nueva zelanda. taiw/n. es obvio 1ue los e. india 0 kenia di%ícilmente podría ser di%erente. en particular cuando se trata con un nuevo socio de negocios.a también en la %orma en 1ue hacen concesiones: con mucho cuidado al principio 0 después escalando constantemente el monto 1ue conceden para recompensar a lop. o la - . nueva zelanda. australia. ha0 un consenso ma0or entre los e. pero aun así. esta actitud se re%le. singapur. por supuesto. no siempre es así. las respuestas de los e. especialmente cuando se trata de un socio de negocios 1ue uno 0a conoce 0 en 1uien con%ía.ecutivos de singapur. sud/%rica 0 brasil son líderes en sus regiones. %ilipinas. en este patrón usted le cede a lop toda la cantidad autorizada desde el principio de la sesión. esta es la razón por la 1ue se muestran tan precavidos 0 posponen la iniciación de negociaciones hasta 1ue no se sienten 9a gusto9 con sus nuevos socios. estas personas se toman su tiempo para conocer al nuevo socio 0 evaluar la posibilidad de cultivar tales relaciones. %ilipinas 0 kenia3 coincidieron en 1ue el patrón de concesiones + es el peor. india 0 brasil.o 0 por el peso de una tremenda deuda e$terna. e. 0a 1ue corresponde al estilo de negociación predominante en los países de asia 0 del pací%ico 20 la mitad de los e. indonesia.ecutivos de los *# países acerca de los patrones de concesión 1ue les desagradan m/s. cabe notar 1ue el estilo para hacer concesiones en estos cinco países es el de desescalación. tailandia. australia. sud/%rica. antes de entrar en negocios.ecutivos de ** países 2estados unidos. la elección del tercer grupo 1ue re4ne a los e.representa una de las principales economías del mundo. malasia. aun1ue ambos países e$perimentaban problemas graves en la década de *")!.os conocidos8 el otro grupo lo %ormaron los e. hong kong. taiw/n 0 tailandia3 no parecen tener mucho en com4n. indonesia. canad/. e$cepto el patrón 1ue escogieron 0 el hecho de 1ue sus economías son sanas. malasia. 7inclusive entre vie. en el mundo de los negocios de estos países las operaciones comerciales se realizan tradicionalmente entre partes 1ue han sabido establecer una buena 0 duradera relación personal 2véase m/s adelante3. es ingenuo 0 arriesgado. la economía del brasil se caracterizaba por su pésimo mane.ecutivos de kenia procedía de india3. siempre 0 cuando reciban retroalimentación 1ue sustente su idea de lo 1ue debe ser un 9buen9 socio de negocios. como para demostrar 1ue obra con toda honestidad.ecutivos de dichos países reconocen 1ue siempre ha0 ciertos elementos de engaño 0 competencia en las negociaciones.ecutivos de hong kong. la política racista de sud/%rica provocó enérgicas protestas en muchos países 0 un elevado n4mero de %irmas e$tran.ecutivos indican 1ue e$iste un consenso casi un/nime en el sentido de 1ue poner todas las cartas sobre la mesa desde un principio. las naciones del segundo grupo 2canad/. pensamos 1ue su elección del patrón ( es la 1ue m/s les conviene mientras las condiciones en el mercado permanezcan iguales.

9t/cticas 0 contramedidas9. 1ue implicaba recuperar # dólares. malasia 0 %ilipinas3.. en ocasiones es e%icaz.etivos.. a1uéllas 1ue en realidad no implican ning4n costo. australia 0 nueva zelanda3 0 cuatro son de asia 2hong kong.a si se est/ comprando. debido a estos dos conceptos. B hacer concesiones con la ma0or lentitud posible5 de hecho. no haga ninguna concesión si puede evitarlo. B de. como el peor. B hacer true1ues. taiw/n. como 0a se di. para ver cómo detectar mentiras3.ar hablar a lop para descubrir sus ob. sin embargo. p/ginas "*-".minoría5 ellos escogieron el patrón . podría e$plicar este resultado. no sólo para evitar el desprestigio sino ante todo para preservar el ambiente de integridad en el mundo de los negocios. * -. donde 9un trato es un trato9.or decir. el patrón de concesiones . se recordar/ 1ue éste es una variante del patrón de desescalada (. a %in de 1ue la aprecie m/s. necesidades 0 re1uisitos mientras usted mantiene ocultos los su0os. capítulo . deber/ hacerlas de tal manera 1ue lop piense 1ue representan un verdadero sacri%icio para usted. para una e$plicación m/s detallada del otorgamiento de concesiones3: B de. canad/. todos los dem/s países de este grupo son asi/ticos. es decir. 2para ello necesitar/ dotes histriónicas5 consulte el capítulo (. por lo 1ue deber/ encontrar el momento preciso para esta respuesta a %in de evitar 1ue lop se desanime 0 desista de seguir negociando3. B no tener miedo de retractarse de sus concesiones si a4n no ha %irmado el contrato. B hacer 1ue lop se es%uerce para conseguir cual1uier concesión por su parte. 0 también est/ la noción m/s occidental de 1ue se debe cumplir con lo acordado.ecutivos de otros ocho países escogieron el patrón . B nunca ser el primero en hacer concesiones en un asunto importante. como el segundo 1ue les desagradaba m/s5 cuatro de estos países son de cultura occidental 2estados unidos. recuerde 1ue decir 9lo consideraré9 representan una concesión. así es 1ue si usted usa dicho patrón. 0 se corre el riesgo de perder el impulso en las %ases iniciales de la negociación.o. B decir 9no9 a menudo 2aun1ue el problema con el 9no9 es 1ue la ma0oría de las personas no lo toman mu0 bien. con e$cepción de brasil.. los e.arse margen su%iciente para empezar con una o%erta alta si se trata de ventas o con una o%erta ba. el temor de los orientales ante el riesgo de desprestigiarse o 9perder la cara. 0a 1ue aumentan las e$pectativas de lop es me. en algunos países asi/ticos se piensa 1ue uno se desprestigia si %alta a su palabra 0 obtiene algo a cambio.. es decir. B hacer 9pseudoconcesiones9. 9<1ué me dar/ si lo considero=9. 2sin -- . sin embargo. obtener algo por cada concesión 1ue usted haga. 7a pocos les agradar/8 cómo conceder5 lo 1ue se debe 0 no se debe hacer se presentan a continuación breves lineamientos acerca de la %orma de hacer concesiones 2véase p. conviene hacerlo en cuestiones secundarias.

los negociadores %ranceses no prestan gran atención a la in%ormación técnica 1ue se les proporciona. todavía subsisten di%erencias de procedimiento. demasiado pronto ni en e$ceso. o de países desarrollados.embargo. retractarse de una concesión sería . por e. <cu/ntas posee usted= prep/rese apropiadamente 0. la toma de decisiones es centralizada. es necesario tener cuidado al usarlo5 el hecho de retractarse de lo dicho le podría dar a lop la impresión de 1ue usted no es con%iable5 nótese 1ue en ciertas situaciones. los alemanes por lo general basan sus decisiones en la opinión de comités compuestos principalmente por técnicos. usualmente se ponen nerviosos por los obst/culos 1ue introducen los con%lictos de intereses. B llevar un registro de las concesiones 1ue hagan usted 0 lop para ver si siguen alg4n patrón. los procesos de toma de decisiones de los países en donde desempeña sus %unciones. adem/s. * el negociador internacional ideal conoce. como los estadounidenses 0 los . puede cambiar sus estrategias radicalmente 0a sea 1ue trate con personas de países en vías de desarrollo.aponeses. los %ranceses le dan prioridad a los e%ectos a largo plazo de sus pro0ectos 0 m/s bien escasa atención a los e%ectos a corto plazo 1ue consideran de importancia menor. cuando lop no cumpla una promesa3. el negociador ideal engrana con precisión en la amplia diversidad de normas 0 pr/cticas institucionales 1ue se encuentran en di%erentes países. los países del tercer mundo tienen pr/cticas de toma de decisiones radicalmente distintas.emplo. 0 la personalidad de 1uien1uiera 1ue detente el puesto de autoridad -+ . aun1ue en la ma0oría de los países occidentales los patrones de la toma de decisiones tienden a uni%ormarse. estas cualidades %ormar/n parte de su per%il. no les incomoda tratar m/s de un punto con%lictivo en el curso de las negociaciones. a la larga. asimismo. el negociador ideal introducción los me. al estudiarlas. 1ue suelen tener estructuras m/s centralizadas. a di%erencia de los estadounidenses 0 de los alemanes. usted podr/ encontrar respuestas m/s adecuadas a los movimientos %uturos de lop B mantener constantemente ba. los negociadores %ranceses no temen introducir en las sesiones alg4n con%licto de intereses5 de hecho. por e. 0 esto signi%ica 1ue sus decisiones tardan m/s tiempo en ser procesadas. por lo general.usti%icado.ores negociadores internacionales 1ue los autores han visto tienen las ocho cualidades 1ue se describen a continuación. donde es típica la toma de decisiones descentralizadas. -.emplo. a di%erencia de la ma0oría de los dem/s países desarrollados.as las e$pectativas de lop al no ceder con demasiada %recuencia. la ma0oría de las personas de otras nacionalidades.a e%icazmente. 0 mane. en %rancia la toma de decisiones depende de una estructura m/s centralizada. en mé$ico.

desarrollar recursos locales 0 capacitar personal en el uso de técnicas administrativas 0 empresariales modernas. en su país de origen. mientras 1ue la corporación multinacional 1uedó satis%echa por e. aun1ue la época de los caudillos de la revolución me$icana 0a pasó. traseg/ndolo en %orma de impuestos o reparto de utilidades. siguen estando ba. el trato %recuente con el gobierno an%itrión es indispensable para las corporaciones multinacionales 2cmn3 1ue estén interesadas en emprender pro0ectos en países en vías de desarrollo. las cmn suelen resaltar el c4mulo de e%ectos bené%icos del pro0ecto para la economía del país.orar las condiciones laborales. como brindar una competencia constructiva. algunas de estas corporaciones mal in%ormadas podrían sentirse tentadas a insistir en los e%ectos positivos 1ue tendrían sus pro0ectos en la política interna del país an%itrión. al mismo tiempo intentar/ conservar en el país todo lo 1ue 1uede por encima de dicha tasa. los .o la in%luencia de las presiones institucionales propias de sus culturas.apón. las negociaciones basadas en estas consideraciones económicas usualmente llevan a la %irma de un acuerdo bilateral entre el gobierno an%itrión 0 la corporación multinacional.ercer el control total del pro0ecto. en un caso de privatización. por1ue los gobiernos an%itriones normalmente se preocupan por lograr los ma0ores bene%icios económicos posibles sin propiciar ata1ues políticos innecesarios de la oposición 0 de diversos grupos de presión. al negociar con el gobierno del país an%itrión.e. incluso sin tener una participación accionaria ma0oritaria. las personas de países donde es m/s com4n 1ue un cierto grado de autoridad acompañe a un puesto suelen desconcertarse cuando est/n en mé$ico. -# .aponeses educados en canad/ o australia de cual1uier modo tendr/n 1ue observar las normas de grupo al tomar decisiones cuando vuelvan a . la autoridad tiende a residir m/s en la persona 1ue en el puesto mismo. no es de e$trañar 1ue los representantes de las corporaciones multinacionales de países desarrollados pre%ieran tratar con ellos. esto sería un grave error 0 una %alta de tacto. aun1ue el gobierno an%itrión se preocupar/ por asegurar una tasa de rendimiento 1ue sea lo bastante alta para satis%acer a la cmn. sean países desarrollados o menos desarrollados. dichos %uncionarios. con la esperanza de 1ue estar/n %amiliarizados con las pr/cticas comerciales modernas 0 1ue ser/ m/s %/cil entenderlos 0 pronosticar el resultado de las negociaciones. o bien estableciendo controles en el tipo de cambio. aun1ue esto es parcialmente cierto. de este modo. en ese país a4n persiste su in%luencia sobre los estilos para la toma de decisiones. pero con un contrato de administración 1ue le otorgaba el control e$clusivo sobre el pro0ecto. un elevado n4mero de %uncionarios encargados de tomar decisiones en países en vías de desarrollo han sido educados en occidente o en universidades con una orientación occidental en otras partes del mundo.era desmedida. un gobierno asi/tico convenció a una corporación multinacional para 1ue aceptara no m/s del +" por ciento de las acciones.erce una gran in%luencia en el tipo de decisiones 1ue se tomen. me. de hecho. el gobierno an%itrión evitó las críticas por permitir una participación e$tran.

con 1uienes tienen tratos activos de negocios.emplo. es decir. con %re cuencia se observa la necesidad de dividir la sociedad entre las personas 1ue pertenecen al 9círculo interior9.los retrasos son otra %uente de problemas. en tanto 1ue en otras culturas las mismas pr/cticas se . por e. tres tradiciones vinculadas proporcionan el telón de %ondo 1ue a0udar/ a los lectores a entender la signi%icación cultural del soborno. a menudo las le0es de sus países prohíben los sobornos. los negociadores de naciones 9apresuradas9 %/cilmente atribu0en los retrasos a un .uzgan dentro de un conte$to un tanto distinto. por e.eros. 0 para mane.. no es raro encontrar 1ue los negociadores de países desarrollados sólo tengan una idea vaga acerca del an/ lisis de los costos 0 bene%icios sociales 1ue el gobierno de la nación subdesarrollada ha realizado al momento de estudiar su propuesta. los regalos 0 sobornos no tienen cabida en un sistema de mercado impersonal. otra /rea de di%icultad es la %alta de preparación técnica por parte de negociadores de países menos desarrollados.emplo. es a%errarse a la 9línea base9. el negociador internacional ideal es lo bastante %le$ible para abordar con acierto hasta los asuntos m/s delicados. especialmente en países mu0 centralizados. los dem/s miembros de la comunidad 0 los e$tran. tales comunidades limitan sus relaciones sociales 0 comerciales e$clusivamente a los integrantes del 9círculo interior9.arlos dentro del conte$to de la cultura local. se sabe generalmente 1ue lleva m/s tiempo negociar acuerdos comerciales en europa 0 asia 1ue en estados unidos. al privilegiar el trato con 1uienes conocen. a un miembro del 9círculo interior9 se le puede pedir 1ue sólo contrate traba. el hacer regalos u o%recer dinero siempre ha sido un tema discutible para los negociadores en cu0os países de origen el soborno se considera contrario a la ética. la primera tradición es la del 9círculo interior9. muchos negociadores con esta actitud abandonar/n las negociaciones. tales como el soborno. 0 las 1ue se ubican en el 9círculo e$terior9. en los países con una estructura social comunal. la posición de los negociadores occidentales. por otro lado. para ellos. -( . el negociador internacional ideal recaba in%ormación acerca de la %orma en 1ue el gobierno an%itrión eval4a las propuestas antes de 1ue comiencen las negociaciones 0 pasa mucho tiempo in%ormando al gobierno sobre los detalles técnicos del pro0ecto.adores de un clan particular a cambio de mano de obra con%iable. donde diversas modalidades de lo 1ue podría considerarse un soborno %orman parte de las pr/cticas de negocios aceptadas. particularmente en países menos desarrollados.uego siniestro de lop no se dan cuenta de 1ue. apeg/ndose estrictamente a las le0es del mercado 0 compitiendo en términos de calidad. en particular de los estadounidenses. precio 0 servicio. las decisiones a menudo tienen 1ue pasar por diversos niveles de la burocracia.

su lógica es la siguiente: los regalos parecen ser un medio apropiado para crear vínculos 0 obligaciones sociales con los occidentales. sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutores locales.emplo. se observan independientemente del sistema de valores 1ue tenga un individuo. por ello creen necesario establecer un ambiente de ma0or con%ianza al imbuir en el occidental un sentido de obligación. la apariencia de respetar estas normas determina en gran medida la valía personal de uno. en el proceso de pagar la deuda.uzgar a una persona se %i. las personas de naciones no occidentales suelen valorar m/s las buenas relaciones personales en un negocio 1ue el negocio en sí mismo.an m/s en sus acciones 1ue en sus palabras. . por supuesto. en dichas sociedades. donde se le con%iere gran importancia a la preservación de la cordialidad 0 la apariencia de armonía en todo trato interpersonal. el negociador internacional 1ue entiende la importancia de estas tres tradiciones busca socios de negocios dentro del 9círculo interior9 0 participa activamente en el intercambio de %avores 0 regalos. en . -. por e. lo aceptable 0 lo inaceptable. . por lo tanto. 1uienes generalmente adoptan una actitud m/s reservada 0 en las reuniones se limitan a hablar de negocios. 0 en %ilipinas es utang na loob o 9deuda interior9. como resultado. para . usan regalos para e$presar tanto su a%ecto como su buena voluntad para mantener la relación de negocios por tiempo inde%inido. al entablar negociaciones en el oriente.la segunda tradición es la de preservar un sistema de %avores %uturos: los miembros del 9círculo interior9 re%uerzan sus relaciones mediante un intercambio de %avores. obtiene para su compañía un trato pre%erencial en el mercado 0 logra el acceso a una red de otro modo clandestina de contratistas e intermediarios de negocios. la tercera tradición es la del intercambio de %avores. al mismo tiempo. he a1uí algunas susceptibilidades especiales 1ue se deben tener en cuenta. en este sistema se presupone 1ue cual1uier persona 1ue esté obligada con un grupo u otra persona tiene el deber de devolver el %avor en alg4n momento %uturo. en estos países. adelantarse 0 responder apropiadamente a necesidades emocionales 0 sociales 1ue a sus an%itriones locales les pueda resultar di%ícil e$presar. las personas de origen oriental prestan mucha ma0or atención a preservar las apariencias aceptables 1ue los occidentales.apón este concepto se traduce como giri o 9deber interior95 en kenia es uthoni o 9relación interior9. por consiguiente. de esta manera se %orma un ciclo vitalicio de relaciones de obligatoriedad.el negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en una situación intercultural. los miembros de la cultura local con%ían m/s en él con%orme se consolidan sus obligaciones contractuales. adem/s. la persona a 1uien se devuelve el %avor se convierte ahora en deudor. las normas sociales de lo 1ue est/ bien 0 lo 1ue est/ mal.

evita usar estadísticas 1ue desta1uen el rezago de la industria europea con respecto a la de su propio país. durante las negociaciones de. el negociador internacional 1ue al mismo tiempo es un comunicador e$itoso mane. por no mencionar las palabras. por e.ecutivos 0 el personal técnico local 1ue participar/ en nuestra empresa con.a 1ue lop tome la delantera 0 determine los procedimientos.emplo. por supuesto. los negociadores de países occidentales evitan hacer escenas en p4blico 0 se dominan si est/n molestos. brit/nicos 0 %ranceses les molesta ser comparados entre sí.untas de negocios 0 evitan dar la impresión de 1ue est/n de prisa.untas de negocios hablando sobre temas cotidianos de interés para los an%itriones antes de entrar en negocios.ero en las negociaciones.el negociador internacional 1ue comprende estas susceptibilidades se desempeña adecuadamente en asia. puede no ser el caso. puede introducir 9ruido9 en la comunicación.ame si esto0 e1uivocado. al negociar en europa. no sólo para darle una sensación de importancia sino también para conocer 0 amoldarse al estilo local de hacer las cosas. aumentar/ el riesgo de malos entendidos. de modo 1ue evita hacer tal cosa= + el negociador internacional ideal puede comunicarse 0 relacionarse e$itosamente con sus interlocutores locales5 es un observador perspicaz 1ue sabe desci%rar las señales sutiles 1ue recibe a través de la comunicación verbal 0 no verbal de sus an%itriones. en américa latina dar/ inicio a las . por e.emplo: 9corrí. donde este concepto posee ma0or relevancia. el apresuramiento podría dar la impresión de 1ue el an%itrión oriental carece de importancia para el visitante.es 1ue %lu0en entre él 0 lop una de sus habilidades es usar un lengua. el negociador internacional ideal tiene la capacidad para congeniar con personas de cual1uier país donde se encuentre. también les dan tiempo adicional a sus interlocutores locales para llegar a una decisión. por e. cuando los /rabes -) . por e. sabe también 1ue a los alemanes. los tonos planos del inglés nos hacen pensar 1ue la persona est/ aburrida o es sarc/stica. el negociador internacional perspicaz también usa el concepto de 9salvar el prestigio9 como una t/ctica de negociación en países asi/ticos. el solo volumen 0 tono de la voz. dir/ 1ue duda en hacer ciertas concesiones por1ue darían lugar a 1ue perdiera prestigio. <es eso correcto=9 también sabe 1ue cuando es necesario usar m/s de un idioma e$tran. pues saben mu0 bien 1ue en asia se tiene en la idea estereotipada de 1ue son bruscos 0 arrogantes. nunca critica a sus an%itriones orientales en p4blico ni trata de obligarlos a dar una respuesta cuando no es el momento 9correcto9.emplo. durante las negociaciones asignan tiempo e$tra a sus . su compañía nos pide 1ue o%rezcamos un programa de capacitación para los e.unta.emplo. pero tal como veo las cosas en este momento.a el contenido verbal 0 no verbal de los mensa.e adecuado para resumir 0 someter a prueba su comprensión de lo 1ue lop ha e$presado.

véase el caso de la distancia %ísica guardada durante las conversaciones. así. el negociador internacional e%icaz es %le$ible 0 capaz de responder a los mensa. algunos de ellos adoptan una postura desgarbada. procurar/ conseguirse los servicios de un intérprete e$perto. le resulta mucho m/s %/cil apreciar los matices de la conducta de los e$tran. reconoce la necesidad de modi%icar su comportamiento si lop decide apegarse a su propio estilo de conducirse.untas de negocios.aponeses.ero es generalmente a1uél 1ue conoce las señales empleadas en su propio país. murmurando o carraspeando cuando percibe 1ue lop se muestra demasiado e$igente. por e. se ahondar/ sobre el tema en el capítulo (. volumen 0 ritmo 1ue sean adecuados para el mensa.a sobre 1uien carece de esta habilidad.emplo. cual1uier negociador de origen asi/tico o europeo rechazar/ de inmediato al estadounidense por brusco 0 mal educado.emplo. el negociador internacional 1ue entiende el 9lengua.hablan inglés. los estadounidenses son m/s bien in%ormales cuando participan en estas . también e$isten grandes di%erencias en el protocolo 1ue rige en las . el comportamiento de lop a menudo denota una actitud autoritaria 0 cierto machismo. podrían transmitir el mensa. temen ellos. al encontrarse %rente a este comportamiento. el comunicador capaz est/ atento a estos detalles 0 se cuida de usar el tono. el negociador e$presa su %rustración %runciendo el ceño.ero 1ue no conozca mu0 bien.e opuesto. nos parece 1ue est/n gritando. <por 1ué= por1ue la con ducta no verbal es la %orma m/s natural 1ue tiene el individuo para e$presar sus reacciones espont/neas 0 auténticas. el negociador internacional ideal 1ue entiende el lengua. se observar/ 1ue los me$icanos 0 los italianos tienden a estar m/s cerca de su interlocutor 1ue los holandeses o los .aponeses por preservar las apariencias 0 la armonía les obliga a decir ha7 o 9sí9 cuando realmente 1uieren decir 9no9.eros. enlazan las manos por detr/s de la cabeza en una posición de 9codos al aire9 0 a veces hasta suben los pies al escritorio.es no verbales 1ue observa.e. renuente a aceptar cual1uiera de las alternativas presentadas o cuando de plano se pone di%ícil. la respuesta apropiada del negociador internacional consiste en -" .ado 1ue tratan de crear 0 mantener es el m/s propicio para la comunicación e%icaz. especialmente. la verdad es 1ue su %orma natural de e$presarse es mu0 en%/tica 0 e$agerada5 de no hacerlo así. si se est/ comunicando en un idioma e$tran.e 1ue transmita. en situaciones de estrés o de peligro.e no verbal cuando se encuentra en el e$tran. por e.e corporal9 posee una gran venta. 9comunicación no verbal9. gracias a este conocimiento. por e. la preocupación 1ue tienen los . investigaciones realizadas indican 1ue los individuos tienden a creer m/s en la conducta no verbal 1ue en el contenido verbal de un mensa.emplo.untas. la conducta no verbal act4a como una v/lvula de seguridad mediante la cual el individuo libera las emociones 0 los sentimientos reprimidos. 1ue los me$icanos perciben como algo necesario para mantener su imagen p4blica. la comunicación no verbal re1uiere ma0or sensibilidad 0 agudeza de observación. piensan 1ue el ambiente rela. en mé$ico.

: +! .ero se grabó en su memoria por mucho tiempo. el negociador internacional deber/ ser lo bastante avezado para es1uivar tales golpes. los negociadores pueden aprovecharse de esta actitud. obviamente. si su intención es agradarle a la gente. la negociación con e$tran.eros.a de plata. por e. especialmente cuando éstos sean motivados por alg4n malentendido o pre.eros 1ue no hablan %rancés. sea en el país propio o no. en algunos países. 7terminar/ regalando la tienda sólo para ver sonreír a lop8 al tratar con personas de otros países. un negociador brit/nico hizo romper en risas a sus impasibles an%itriones.o. para 9romper el hielo9 0 contribuir al ambiente cordial de las negociaciones. resisten esta actitud 0 se des1uitan re%iriéndose a los ingleses con epítetos poco amables.apón. el negociador internacional ideal tiene la su%iciente seguridad en sí mismo para no tener 1ue preocuparse si le agrada o no a la gente.9 # el negociador internacional ideal posee estabilidad personal.ecutivos de empresas brit/nicas en ocasiones se dan aires de 9superioridad9 con respecto a sus interlocutores australianos.uicio. no tener ho0 una bande. las pl/ticas se desviaron a otros temas 0 alguien señaló 1ue el nuevo acuerdo comercial 1ue o%recían los estadounidenses era 9un regalo en bande. los negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue en negociaciones con los chinos. por e. apenas se había dicho esto. genera niveles de estrés mucho ma0ores 1ue los 1ue se presentan normalmente en una negociación con conciudadanos. algunos tienden a ignorar o a tratar con altivez a los e$tran. 0 la ocurrencia del simp/tico e$tran. con buen gusto 0 criterio. tal vez usted tienda a ser demasiado solícito para ganarse la buena voluntad de esas personas.unta se desternillaron de risa. éstos han intentado e. durante una reunión de negocios.emplo. en un país 1ue parece tener tantos tab4es 0 reglas de eti1ueta como . muchos %ranceses est/n convencidos de la supuesta superioridad de su idioma 0 cultura. cuando el hombre de negocios brit/nico vio la oportunidad de hacer una broma. pero espero 1ue ustedes aceptar/n este regalo en su lugar.ercer presión sobre ellos al hacerles sentirse culpables a causa de la anterior política aislacionista de los estados unidos con respecto a la china continental.emplo. caballeros.. los cuales. algunos e. 0 piensan 1ue esto los hace merecedores de una posición especial en el mundo. seguridad interior 0 la habilidad para dominar el estrés en el traba.a de plata9. de%erencia 0 distancia social 1ue este 4ltimo obviamente est/ buscando. r/pidamente sacó un pe1ueño artículo de una bolsa de compras 1ue tenía a su lado 0 espetó con una sonrisa: 9lamento.aponeses en la . ( el negociador internacional ideal usa el sentido del humor.concederle al me$icano el respeto.9 los .

ecutivo brit/nico cautivó a los . 1ue se basa en . sin alg4n indicio acerca de lo 1ue el chino realmente necesita. si usted es un negociador internacional ideal. el negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre 0 es paciente con lop. personas impuntuales 0 deliberaciones adicionales de lop ) el negociador internacional ideal se involucra con la organización de lop. no es algo 1ue los e$tran.aponeses. en especial si aguarda decisiones %inales de las di%erentes partes 1ue intervienen en las negociaciones.uegos de palabras 0 9burlas9 a la tradición. como las reglas para 9salvar las apariencias9 0 el car/cter autoritario de las culturas basadas en la tradición china de con%ucio.eros navegan en la oscuridad 0 di%ícilmente pueden presentar la o%erta adecuada. han cohibido a estas culturas.emplo. en occidente es mu0 com4n re%erirse a la 9inescrutabilidad9 de los orientales.an 1ue tienen 1ue 9escarbar9 mucho antes de descubrir lo 1ue el asi/tico en realidad desea. no había nada particularmente divertido en el incidente. la negociación en la china continental también tiene sus propios obst/culos. el e.desde el punto de vista de un occidental. se 1ue. a1uí est/9. 1ue nunca dudan en decir lo 1ue tienen en mente. el humor de los . debido a las grandes di%erencias culturales en .o situaciones de gran presión. parte de la di%icultad para tratar con estas personas se debe a 1ue no sabemos hasta 1ué punto pueden verbalizar 0 e$presar sus pensamientos 0 sentimientos. 0 sin duda ha0 cierta base para ello. otros han recomendado usar chistes sin palabras. los australianos. negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue sus interlocutores chinos se niegan a mostrar sus cartas e incluso se tardan mucho para señalar sus necesidades 0 ob.aponeses.etivos.. persistir/ a través de las situaciones ambiguas 0 aguardar/ hasta 1ue lop decida proporcionarle la in%ormación necesaria o hasta 1ue se convenza 1ue usted se ha ganado el derecho a conocer sus verdaderas necesidades. el humor occidental basado en la ironía no les parece particularmente divertido a los .eros puedan apreciar de inmediato. a %in de estar preparado para retrasos burocr/ticos. por otro lado. . algunos negociadores internacionales han aprendido 1ue cuando intentan recurrir al humorismo en . asimismo. es en verdad un raro placer el poder seguir el sentido del humor de los negociadores e$tran. incluso ba.eros.apón. %rancos 0 directos. sea lo bastante prudente para agregar tiempo e$tra en su programa. a pesar de todo lo 1ue se haga tratando de romper el hielo. por tanto. los diversos tab4es sociales. tales como gestos ridículos o trucos de cartas o de magia.. sin embargo. deberían anunciar sus bromas con avisos apropiados como 9viene un chiste. por e. tan sólo para a0udar a sus o0entes. +* .aponeses 0 1uedó sorprendido con la respuesta a su intento espont/neo de ali gerar el ambiente. también deber/ mostrarse paciente. los negociadores e$tran.uego.

+ . a la larga. impersonal 0 arrogante por parte de los estadounidenses. creen erróneamente 1ue una vez %irmado el contrato. tómese el caso de una %irma de ingeniería estadounidense 1ue consiguió un contrato de un año de operación 0 mantenimiento de una planta en asia.. ampliar 0 consolidar las relaciones establecidas.eros pierden muchas otras oportunidades para hacer negocios por de. estaban mu0 descontentos con lo 1ue consideraban una conducta hostil. el negociador internacional e%icaz cultiva sus relaciones interpersonales en todo momento5 no da nada por sentado. se es%uerza por pertenecer al 9círculo interior9. pensaron 1ue su e%iciencia técnica bastaba para constituir una relación a largo plazo.adores de la planta. hicieron contacto con otras %irmas de ingeniería para %uturos contratos de traba. normalmente cerrado a los e$traños o a los e$tran. paga el precio re1uerido para ser aceptado socialmente 0 recompensado por la comunidad local. éste les traer/ de manera autom/tica nuevos contratos en el %uturo.buscando aliados 0 aumentando sus contactos en toda la compañía de lop. estudia las redes de poder de la comunidad local 0 crea gestos de buena voluntad para penetrarlas. un observador de las negociaciones internacionales subra0ó 1ue los negociadores 1ue tratan con e$tran. los traba.eros. no di. sin permitir 1ue los estadounidenses se enteraran. habitantes de la localidad.eron nada al respecto pero.ar de cultivar.era. la %irma estadounidense %ue desplazada por otra compañía e$tran.o. est/ consciente del valor de pasar tiempo adicional en el intercambio de cortesías sociales 0 lealtades. como la tecnología 1ue emplearon los estadounidenses era mu0 superior a la usada anteriormente en la planta.

parte ii contacto con otras culturas +- .

ecutivos de empresas internacionales necesitan para desempeñarse con e%iciencia en un campo tan comple.o 0 di%ícil de de%inir como son las relaciones transculturales. robert georgine. tómese el caso de una %irma . todos los valores. 9así no %uncionan las cosas a1uí. de supuestos culturales de sus interlocutores e$tran.untamente un buen traba. 0 ustedes har/n todo lo 1ue puedan para 1ue nosotros tengamos é$ito. los e.o. asa .ercicios. una %irma .onishi. la perspicacia.aponesa 1ue se ha establecido en estados unidos.9 0 agrega. para ello. las tensiones en las relaciones humanas en ocasiones llegan a sabotear los pro0ectos de corporaciones multinacionales.introducción a la parte ii el acelerado desarrollo del mercado mundial 0 la internacionalización de las actividades comerciales hacen 1ue personas de diversas culturas se encuentren en situaciones de traba. estos e. la principal %ederación sindical estadounidense. mu0 individualistas.os. dice: 9la ma0oría de los estadounidenses son mu0.ar .9 por otro lado.e%e de k0ocera corporation.emplo. este paso continuo de una cultura a otra debería realizarse en %orma autom/tica.o comunes.aponeses: 9nosotros somos el padre 0 ustedes los hi.ecutivos de las empresas internacionales del %uturo se ver/n obligados a hacer un es%uerzo m/s consciente para redescubrir su propia 9programación9 cultural 0 ampliar el rango de supuestos con las cuales han sido programados desde la in%ancia. tal vez incluso e$traña.untas. por e. los conceptos 1ue se presentan en dicho capítulo sólo cubren la punta del iceberg. casi se podría decir egoístas5 son mu0 di%erentes de lo 1ue esperamos de nuestra gente. en el capítulo + se e$plicar/ cómo realizar este cambio de supuestos culturales mediante * e. apenas le dar/n al lector una idea vaga del tipo de educación 1ue los e.9. director .arse de lado para acomodar una combinación di%erente. aun1ue ha0 muchas tecnologías 0 técnicas disponibles para 1ue las personas de dos países 0 lenguas mu0 di%erentes realicen con. esta educación debe ad1uirirse en %orma separada de los programas de capacitación de personal 1ue organizan las compañías siguiendo %ormatos rígidos 0 %ormales así como de los cursos de comercio internacional. probablemente tendrían muchas di%icultades para convivir 0 traba. conocimientos 0 patrones de conducta 1ue les han sido inculcados a menudo deben de. describe así los métodos paternalistas de los administradores . les diremos lo 1ue es bueno para ustedes. la oportunidad 0 la %le$ibilidad son esenciales. actitudes.emplos ilustran el con%licto entre dos sistemas de valores. ++ .aponesa de alta tecnología con una sucursal en cali%ornia. presidente del departamento de gremios de la industria de la construcción de la a%l-cio. aun cuando todas estas personas supieran las razones económicas de esa interdependencia.eros.

etivo. periódicos 0 revistas. 0a 1ue la clasi%icación le a0uda a a.eros 0 tomar decisiones acerca de asuntos de interés mutuo. tal vez la razón principal per la 1ue la gente pierde %/cilmente la calma cuando trata con e$tran.<1ué ocurre cuando se trata con gente de otras culturas= una parte importante en la ad1uisición de una conciencia cultural es saber 1ué hacemos de manera autom/tica o inconsciente cuando tratamos con gente de otras culturas. con escasa intervención del pensamiento o del an/lisis ob.emplo. los psicólogos dicen 1ue el ser humano tiende a agrupar a las personas.o. al tratar con personas 1ue pertenecen a otras culturas. se re1uiere autocontrol 0 un %irme deseo de interactuar e%icazmente con ellas.a en el e$tran. cosas 0 %enómenos en categorías.e es 1ue a veces se presentan sorpresas en situaciones 1ue pens/bamos podríamos mane. en otras palabras. lo 1ue aparece en televisión. especialmente cuando e.ustarse al mundo. estas imagenes tienden a ser mu0 ine$actas. a continuación se consideran cierto n4mero de tendencias lo bastante universales para de%inirlas 0 discutirlas a %ondo. muchos estadounidenses piensan 1ue los iraníes son un pueblo mu0 violento e ingobernable5 1ue la ma0oría de los brit/nicos son esnobs.uzgar a los negociadores e$tran. 0 1ue la ma0oría de los alemanes son tan estrictos 0 disciplinados 1ue el menor cambio o desviación de la norma debe de. por eso son peligrosas.unto con alguna e$periencia personal. el individuo necesita clasi%icar lo 1ue le parezca similar.eros sea esta: las personas parten del supuesto de 1ue todas las culturas comparten el mismo sistema de valores. 0 la di%icultad con este tipo de aprendiza.ecutivos de empresas se basan en estas impresiones in%undadas para . este es un tipo de capacitación pragm/tica 1ue se ad1uiere cuando se traba.. hasta la %echa no hemos tenido mucha necesidad de analizar estos sistemas. etc. impresiones tan estereotipadas como éstas se originan de muchas %uentes: lo 1ue los padres 0 la %amilia le enseñan al niño. en consecuencia.o 1ue lo rodea. por no mencionar su de%inición. . salvo en los casos en 1ue hemos estado en contacto constante con personas de di%erentes culturas. seguramente +# . a %in de tratar m/s e%icazmente con el mundo comple.arlos con%undidos.emplo.ero. los gerentes alemanes 1ue consideran a sus empleados asi/ticos como pasivos 0 sin iniciativa aun cuando tengan un rendimiento superior en el traba. tales im/genes mentales se %orman r/pidamente 2casi al instante3. chistes de car/cter étnico.ar sin problemas. por e.por e. su propio sistema de valores est/ enterrado en el inconsciente. lo 1ue le dicen los maestros 0 compañeros de escuela. el individuo tiende a %ormarse im/genes estereotipadas de personas de otras culturas el individuo suele tener %irmes ideas preconcebidas acerca de otros pueblos sin haber tenido contacto personal con ellos. los problemas surgen cuando uno se niega a abandonar una imagen estereotipada en %avor de los rasgos singulares de las personas reales con las 1ue trata.

de modo 1ue los occidentales 1ue traba. en vez de considerar ob.aponesa establecida en estados unidos3.emplo.no los tomar/n en cuenta para ascensos o puestos administrativos. 0 deben evaluar el rendimiento de los traba. la tendencia a clasi%icar a la gente en la del grupo interior 0 el e$terior ensancha la brecha 1ue separa a grupos culturalmente distintos. esto es un problema menor para un estadounidense 1ue traba.aponeses son 4nicos. sino el hecho de si se llega o no a una solución. los amigos 0 conciudadanos.apón se en%rentan al problema bastante comple.eros. un escritor . sin embargo.era9.9 los . al moderarse en sus actitudes para no herir la susceptibilidad de ninguna de las partes. el individuo tiende a clasi%icar a las personas de otras culturas en el grupo 9interior9 0 el grupo 9e$terior9 por lo general. la %amilia. los e$tran. en el %ondo. decía hideaki kase.a en una %irma . en el sentido siguiente: aun1ue mantienen contactos internacionales debido a su importancia económica 0 han adoptado las pr/cticas occidentales para hacer negocios.. sintieron un gran alivio cuando el príncipe hiro regresó al país de la universidad de o$%ord sin una esposa e$tran. el ser humano divide a la gente 1ue conoce en a1uellos 1ue pertenecen al grupo 9interior9.o. lo 1ue debería importar a1uí no es el método usado para resolver el con%licto. la persona se siente segura 0 cómoda con miembros de su grupo interior5 por otra parte.aponeses parecen tener esta tendencia en grado notable5 por e. los asi/ticos no est/n acostumbrados al estilo occidental de con%rontación 0 por eso puede interpretarse como inadecuada la %orma en 1ue el oriental mane.etivamente las circunstancias +( . alta tecnología.eros.= en las interacciones con personas de otras culturas se tiende a atribuirles motivos censurables a los e$tran. %orasteros 0 enemigos.uicios acerca de las motivaciones de esa persona. me habría parecido repugnante.aponeses. siempre 1ue alguien hace algo.an las situaciones.era: 9todo el mundo estaba preocupado de 1ue el príncipe hiro se casara con una e$tran. los gerentes occidentales necesitan ser m/s conscientes de las di%erencias culturales en la %orma en 1ue los asi/ticos mane. uno tiende a atribuir motivos a la %orma en 1ue se comportan las personas el individuo no puede de. por esto. 9habría creado una verdadera crisis nacional. todavía est/n mu0 aislados psicológicamente. sin conocer los detalles de la situación. no tienen cabida en su vida.a un con%licto en el traba. personalmente.adores e$tran.an en .o de encontrar un sistema de apo0o social 2desde luego.aponés conservador.# los . e$clu0e o evita a los integrantes del grupo e$terior5 en resumen.eros con base en la %ormación cultural de los mismos. uno 1uerr/ hacer .ar 1ue las acciones de una persona 1ueden sin e$plicación. modas. etc. mu0 pocos pueblos guardan con tanto celo la integridad de su cultura 0 su raza como los . 0 1uienes pertenecen al grupo 9e$terior9.

se dice 1ue el pre. el relo.aponeses en estados unidos.or del mundo el término usado para este tipo de narcisismo cultural es 9etnocentrismo9.era la causa de la conducta del australiano. creencias 0 +. di.aponeses5 el grupo 1ue discute 9el círculo de calidad9 est/ por terminar su . les da su%iciente 9de%ensa del ego9 para sustentar su a%ectada imagen de superioridad 0 protege importantes instituciones. la conducta de la persona hacia la cultura e$tran.9 otro e. por otro lado. en este país los traba.uicio.eros. all/ todos se 1uedan hasta el %inal.aponés nakasone. pues se re%iere a la capacidad de los vendedores para cumplir con las cuotas a tiempo.uzgamos nuestra propia conducta o la de miembros de nuestro grupo interior.emplo de etnocentrismo 1ue puede citarse es la actitud intolerante de algunos %ranceses hacia 1uienes desconocen su idioma. 0 el nivel de educación es todavía mu0 ba. . donde ha0 negros. supóngase 1ue algunos australianos est/n traba. los .unta. es mu0 evidente 1ue esto es algo 1ue ocurre actualmente en israel entre /rabes 0 . pero se puede notar mu0 bien un gesto de desaprobación entre los . o la creencia de 1ue la cultura propia es superior a cual1uier otra.era estar/ pre. surge un asunto inesperado 1ue les interesa a todos. el líder . tal creencia puede despertarse por declaraciones como la 1ue hizo el e$ primer ministro . 1ue al parecer se prolongar/ inde%inidamente.uicio tiene una %unción en la sociedad: protege los intereses de las clases altas. 1uien inadvertidamente provocó una ola de sentimientos anti.adores permiten 1ue otras obligaciones compitan por su tiempo. estaremos m/s dispuestos a tomar en cuenta los %actores circunstanciales. uno tiende a pensar 1ue su cultura es la me. con mucha %recuencia les atribuimos motivos o cualidades indeseables. se ver/ también una interacción emocional 1ue implica cólera.emplos bien pudieran encontrarse otros %actores adem/s del de la superioridad: trato arrogante. como las 1ue tienen con la %amilia u otras personas. me$icanos 0 puertorri1ueños. el a%/n inmoderado por el traba. no se detendr/n a pensar 1ue los h/bitos laborales son di%erentes en australia. despótico 0 discriminatorio de ciertos grupos. est/n los %actores circunstanciales: es posible 1ue el australiano tenga una cita importante con su médico en ese momento.uiciada. rechazo 0 un %uerte deseo de evitar el contacto con gente del grupo e$terior.udíos: independientemente del grado de aversión 1ue sientan. o de personas 1ue consideramos integrantes del grupo e$terior.9 así. sea la hora de la salida o no.ando con . en casos m/s e$tremos.o 1ue la homogeneidad racial de . adem/s.o 1ue caracteriza a los .aponeses habr/n atribuido a la %lo. en estos dos e.antes de emitir un .aponés del círculo de calidad le permite partir.o australiano.unta. cuando . investigaciones han demostrado 1ue cuando se trata de e$tran.o.apón.aponeses cuando esta persona abandona la sala.apón ha hecho 1ue sea 9una sociedad m/s inteligente 1ue la de estados unidos. da las # en punto 0 uno de los australianos se disculpa por tener 1ue marcharse de la .aponeses es desconocido en australia. es posible 1ue piensen: 9allí va el %lo. esto nunca sucedería en .

en la %uerza laboral. consulte la p/gina 1ue se indica. ese mismo espíritu dio a las mu. o mala0os.apón.or respuesta a la pregunta planteada al %inal de cada situación %icticia. la mu.ores empleos 0 salarios m/s altos 1ue la minoría de habla %rancesa. económica 0 social para ciertos grupos étnicos.uiciado 1ue pueda usted tener. la le0 sancionaba la pre%erencia política.uicio.eres una posición in%erior en el traba. se dispersan. el negociador necesitar/ tratar con esto siempre 1ue se re4nan personas de distintos países. sino también contra los coreanos 1ue residen en .ercicios en este capítulo se presentan * situaciones interculturales problem/ticas. + e. como malasia 0 sud/%rica.9 * en canad/. business consultants international.tradiciones religiosas. descubrir/ 1ue es una e$periencia sumamente valiosa 1ue har/ de usted un me. cambie cual1uier supuesto cultural pre. un estudiante universitario indonesio decía: 9los . pero al analizar los %actores culturales 1ue las complican. si esto0 mirando televisión. los inmigrantes de habla inglesa 0 ascendencia brit/nica usualmente obtienen me.ercicio: primero lea cada situación. 0 1ue a la minoría coreana se le discrimina en viviendas. si me acerco a ellos. 'sta es la %orma de hacer cada e. en malasia el gobierno 1uiere 1ue sus ciudadanos alcancen el mismo nivel socioeconómico 1ue la minoría china.uicios culturales. después seleccione la me.o 0 vida social. pero no me invitan a participar en su círculo. <cómo= bus1ue un programa educativo sistem/tico 1ue haga hincapié en las di%erencias culturales.ercicio. inclu0endo nuestra propia %irma. +) . centros de traba. los e.9 en el mundo e$isten muchos matices del pre.eres de las actividades sociales. la política de segregación racial de sud/%rica institucionalizaba la discriminación al no permitir a algunos grupos étnicos 1ue participaran en igualdad de condiciones en ciertas actividades políticas 0 económicas. para averiguar la respuesta correcta. tal vez los e.ecutivos ampliar/n su gama de supuestos culturales.ecutivos de empresas internacionales no encuentren e$actamente las mismas situaciones 1ue se ilustran a1uí. generalmente m/s adinerada. es en verdad di%ícil deshacerse de este tipo de pre. de modo 1ue obliga a las empresas a contratar al menos a -! por ciento de bumiputras.eros. en otros países.er pugna por estar en igualdad con el hombre5 el espíritu de camaradería 1ue unía a los primeros colonos en los matorrales mantenía apartadas a las mu. haga este e.o. ellos nunca entran. amplíe su perspectiva sobre di%erentes culturas.uicios no sólo contra los e$tran. se dice 1ue los .aponeses son amables conmigo. en australia.or negociador internacional.aponeses tienen pre.ha0 varias organizaciones de capacitación 1ue o%recen estos programas educativos. 0 por1ué lo es.

es una asociada de investigación técnica en una %irma . los conozco de vista 0 creo 1ue podría traba.e%e admitió 1ue ella +" . reconoció sus contribuciones 0 le di. lou. 0 le preguntó su opinión sobre lou. en la otra %irma .aponeses de su e1uipo= *. piensa 1ue puede darse el lu. durante dos años su . 1ue es un grupo de puros estadounidenses.o de andar brincando de un lado a otro debido a su amplia preparación.os estadounidenses con los 1ue hemos traba. las .ar los %ines de semana. laurie se entrevistó con el gerente de personal para protestar.o de diez personas. después de dos meses de traba. .ar bien con ellos. seguramente ella ocuparía su puesto.o para darte por vencido tan pronto.9 <1ué sucede entre lou 0 los miembros .untas llevan mucho tiempo 0 los integrantes de mi e1uipo tienen 1ue estar de acuerdo en todos 0 cada uno de los detalles5 todo esto me est/ hartando. 0 tampoco podemos contar con él para traba. dé.aba. tennessee.ado. 1uiero 1ue se me trans%iera al grupo a de pro0ectos especiales del departamento. es entonces cuando el grupo apenas empieza. 0oshiro e$presó lo siguiente: 9lou es técnicamente competente. herbert aceptó una lucrativa o%erta de un competidor 0 renunció. un canadiense. para sorpresa de todo el departamento.9 al día siguiente edward se entrevistó con el supervisor del grupo. eres demasiado nuevo en el traba.e%e me permitía seguir el estilo estadounidense usual. pero esa es mi opinión5 simplemente un e. edward kindall.o en sí. no 1uiero 1ue parezca 1ue te rindes.aponesa ubicada en kno$ville.o.situación *: una persona inadaptada el gerente del departamento de logística. por supuesto.ar de lou 0 los . el nuevo . situación : la dama 1uiere ser gerente laurie sommers.aponés de otro departamento para ocupar el puesto. lou se reunió en privado con edward 0 le di. no participa lo su%iciente 0 se marcha a las # pm en punto. eso era %/cil por1ue había otros estadounidenses en mi e1uipo. herbert mann.aponeses de su e1uipo.emplo m/s.aponeses. ha0 tensiones culturales serias debido a los estilos di%erentes de traba. no puedo soportar m/s mi situación laboral. acaba de contratar al estadounidense lou salinger para 1ue se una a un e1uipo de traba. pero es pura teoría 0 no es de gran a0uda en el traba.9 edward contestó así: 9no lo sé. perdone. un día. -. la compañía %abrica productos electrónicos para el mercado de consumo. admiramos su preparación 0 hemos aprendido muchísimo de él.ame pensar un poco m/s en esto. una talentosa ingeniera.o: 9%rancamente. es como el resto de los %lo. 0oshiro %ume. lou es víctima de 9antiamericanismo9 por parte de su e1uipo logístico. nueve de las cuales son . Cltimamente me he dado cuenta también de 1ue los miembros del e1uipo donde esto0 ahora empezaron a tratarme con cierta %rialdad. mi .o 1ue cuando él se marchara.e%e.aponesa donde 0o traba. lou se comporta como una prima donna. eua. la compañía trans%irió a un .

después de un largo silencio. la %irma de parís mandó a la diseñadora christine beaumont a tokio para hacer la presentación. <entonces de 1ué %ue víctima laurie= *.es . las escuelas de modas a las 1ue había asistido. la compañía se vio obligada a o%recerle a ella el puesto. al enterarse de los planes de laurie. -. 0 así christine se saltó las cortesías sociales 0 comenzó de inmediato con su presentación de diapositivas.aponés de la compañía sencillamente no le agradaba laurie. los lucrativos pro0ectos en los 1ue ambas compañías habían participado. no se podía imaginar traba. el presidente de la empresa.o en el mundo de la moda. nunca había estado en . christine se desconcertó por el repentino cambio. su e$periencia pro%esional. por lo 1ue debía hacer un gran traba. pero laurie no lo aceptó. laurie había pensado en renunciar.uicio. eran escandalosamente retrógradas.estaba me.o de ventas. el presidente de la %irma %rancesa le había dado a christine toda esta in%ormación. pero su abogado la convenció de 1ue peleara. los . las dos %irmas habían hecho negocios a menudo durante los 4ltimos años.eres. al presidente .aponés tomó la palabra. considerando la antigua relación 1ue su %irma tenía con la compañía . habló después sobre el precio de las prendas 0 la manera de comercializarlas. mencionando nombres de e. sus pasatiempos. laurie consultó con su abogado 0 éste le aconse.aponeses no consideran a las mu. el tiempo 1ue llevaba con la %irma parisina.aponés. se había metido en todo a1uello sólo para probar un punto. la presentación de christine tuvo una recepción bastante %ría por parte del presidente 0 los representantes de la compañía. no cambió de parecer. laurie siguió adelante 0 ganó el . . cambió abruptamente de tema 0 dirigiéndose a christine empezó a hacerle preguntas acerca de su traba.untos %uera de la ciudad. el presidente . a los dos días de su llegada.or preparada para el cargo.ó presentar una demanda por discriminación se$ual. . etc.aponesa.eta a las políticas de la compañía 1ue.apón. herbert mann %ue una e$cepción debido a sus notables habilidades. sin embargo. christine consideró 1ue podía ir directamente al asunto. el presidente comentó entonces lo e$itosas 1ue habían sido las relaciones de su %irma con la compañía parisina. no le gustaba la publicidad 1ue ella había generado en los medios locales.ando su. 1ue era .ecutivos de alto rango 1ue habían visitado tokio 0 sus via. situación -: la diseñadora de parís el gerente de compras de una cadena de tiendas de ropa %emenina tele%oneó a un %abricante a sus o%icinas centrales en parís pidiendo 1ue le enviara a un representante a tokio para conocer su colección de otoño.aponesas o no. advirtiéndole 1ue la recordara pues la necesitaría cuando tratara con #! . pero se recuperó r/pidamente 0 contestó las preguntas. en su opinión.aponeses. en un principio. como iguales en el /mbito laboral. el presidente de la %irma 1uedó un tanto perturbado 0 trató de convencerla de 1ue desistiera. etc. el presidente pre%ería 1ue todos los gerentes %ueran . christine sabía 1ue la %irma nipona invitaba también a los representantes de la competencia. la compañía programó su presentación.

unta. aun1ue ted 1uedó desilusionado por el resultado de la . estaba mu0 animado por la noticia de 1ue habían terminado las pruebas de un medicamento 1ue curaba r/pidamente la gonorrea.aponesas de tiendas de departamentos para complementar sus es%uerzos de mercadotecnia en /reas %uera de las ciudades principales de tokio. todavía planea comercializar su producto. el presidente %elicitó primero a la %irma de ted 0.apón. el . es el gerente de división de una %irma suiza de cosméticos 1ue opera en .ó llevar por ideas tan personales5 véanse tres posibles razones: *. carlos tenía un plan 0 le pidió a su bucho 2. 1uería m/s apo0o de las grandes cadenas . no entendía por1ué se de.e%e de la sucursal en .aponés debería haber reaccionado de modo m/s racional al nuevo producto. pero la pró$ima vez 1uiz/s tenga 1ue modi%icar sus t/cticas. su %irma le acababa de enviar un comunicado in%orm/ndole 1ue el primer embar1ue llegaría en dos semanas. situación +: un asunto de discreción ted miller. ted no hizo una buena labor de ventas del medicamento. -.unta de negocios= *. .apón de un laboratorio %armacéutico brit/nico.e de negocios 0 tenía un sentido e1uivocado de las prioridades. a los .ecutivos de la otra empresa. ted tenía e$celentes contactos en el mercado local 0 pensaba 1ue no habría ning4n problema para comercializar el nuevo producto. . #* . concertaron una cita para el día siguiente en la o%icina del distribuidor.aponés tomó esta decisión para evitar 1ue se desprestigiara a su país. <1ué salió mal en esa . situación #: guante de seda carlos garza.aponeses. estaba decidido a no permitir 1ue este %racaso lo derrotara.e%e de departamento3 de mercadotecnia 1ue se pusiera en contacto con una cadena . se comunicó con el presidente de la distribuidora local m/s grande de medicamentos en tokio. el presidente sencillamente tenía una mentalidad conservadora 0 reprobaba el producto. ted a4n pensaba 1ue el e. m/s tarde. nago0a 0 osaka. christine no estaba bien preparada para este via. ted le dio la noticia del nuevo medicamento 0 le preguntó al presidente si su compañía aceptaría distribuirlo. . ella tele%oneó a sus o%icinas centrales 0 le di. e$presó cuidadosamente su renuencia a comercializar un producto 1ue hiciera parecer promiscuos a los . 0 por eso el presidente de la compañía cambió el tema de la . christine debería haber contratado modelos en vez de usar diapositivas en su presentación.e%e lo insegura 1ue se sentía acerca de los resultados de su presentación. después de un silencio.unta. ciudadano argentino.ecutivo .aponeses les pareció aburrida la presentación de christine.o a su .los e. -.aponesa de tiendas de departamentos 0 comentara el plan con gerentes a nivel medio e in%erior.

en principio.pensaba 1ue era necesario asegurar el consenso de estas personas para obtener la aprobación de la alta gerencia. lo había dicho.ecutivos de nivel medio 0 ba.aponesa distribuiría el producto. rutger voló de regreso a pekín para redactar el contrato. en principio. negociador de un %abricante alem/n de e1uipo para minas de carbón. los e. # . mientras e$aminaban las condiciones del contrato. en 1ue el personal técnico de la %irma china necesitaba recibir capacitación en el uso de ma1uinaria 0 e1uipo para minas de carbón.e%e. carlos 1uedó sorprendido cuando el presidente comentó 1ue era la primera vez 1ue había oído hablar del plan5 di. <por 1ué cree usted 1ue carlos recibía evasivas= *. situación (: una cuestión de principios en esta etapa del . pero siempre recibía la misma respuesta. el presidente estaba tan ocupado 1ue no recordó haber sido in%ormado de la propuesta de carlos.o 1ue a sus subordinados les llevaría tiempo evaluarlo. el grupo de %uncionarios de la compañía 1ue encontró esta vez era distinto. acordaron reunirse en una %echa posterior para la redacción %inal del contrato. rutger 0 los altos e. carlos insistió varias veces m/s. una m/1uina usada para an/lisis de minerales. el bucho in%ormó de reacciones positivas.o 1ue como 0a habían acordado. 1ue rutger había mencionado anteriormente en uno de sus seminarios técnicos. rutger %ue tomado por sorpresa. 1ue el %abricante alem/n capacitara a su personal en el uso del e1uipo.o tan sólo deseaban complacerlo al enviarle respuestas positivas. pues en el seminario también había mencionado claramente 1ue esta m/1uina no estaba disponible para usarse %uera de alemania debido a problemas de mantenimiento5 veri%icó las minutas grabadas para asegurarse 0.e%e de los negociadores chinos insistió en 1ue e$cluir la capacitación en el uso de esta m/1uina era contrario al espíritu del principio 1ue habían acordado antes. entre tanto. salvo una persona 1ue parecía ser el negociador . el . la compañía realmente no estaba interesada en la propuesta de carlos. había llegado 0a a un acuerdo sustancial con una %irma china para importar dicho e1uipo desde alemania. en la reunión. estaba tan seguro de 1ue su plan iba a ser aceptado 1ue había in%ormado a la o%icina central en ginebra 1ue la cadena . e%ectivamente. el presidente estaba sometiendo a prueba la resolución de carlos para venderle su propuesta.uego.ecutivos chinos estuvieron de acuerdo.e%e. así 1ue carlos concertó una cita con el presidente de la empresa. el negociador . también deberían hacerlo en el caso de una unidad en particular. un mes después. -. . el nuevo modelo de la unidad con espectrómetro de ra0os $. en la ronda %inal de las reuniones preliminares. rutger tuvo 1ue volar a %ranc%ort para ultimar las concesiones %inales en el precio con su . rutger siemens.e%e di.

llévese las %lores blancas wol%gang renger acababa de llegar a singapur procedente de alemania.oe wu 0 su esposa esperaban a una pare.os con ellos.oe wu 0 su esposa esperaban a los renger en la puerta de la casa. los alabó mucho a todos 0 di. situación . acompañado por su esposa. la %irma 1ue representaba rutger discriminaba a ciertos clientes. annemarie. -. -.unta temporalmente. uno de los pocos ob. situación ): usted lo puede hacer peter go.uzgar por el tono de voz pro%undo de wol%gang en el telé%ono. pero wol%gang 0 annemarie a4n no entienden 1ué estuvo mal. <por 1ué hubo tal %alta de entendimiento entre rutger 0 los negociadores chinos= *. . pues sabe #- . a . los rostros de ambos se congelaron cuando recibieron las %lores blancas.a china no le agradó 1ue los renger no tra. sus amigos en alemania le habían dado re%erencias de un e$portador en especial 1ue había hecho negocios con ellos.: por %avor. annemarie llevó unas %lores blancas de seda como regalo.eran a sus hi. las %lores blancas tienen una connotación negativa en la cultura china. . en este caso a los países asi/ticos. acaba de ser elegido para el programa de capacitación dirigido por el canadiense dudle0 wadsworth. aclaró 1ue llevaría al menos otro año para 1ue pudiera distribuirse %uera de alemania. los chinos lamentaron este desacuerdo sobre un punto importante 0 decidieron aplazar la . . los negociadores chinos se mostraban engañosos.o 1ue ha0a hecho después de cada sesión del programa.a de m/s edad.o costo 1ue solía llevar consigo cuando acompañaba a su esposo en via. . los chinos creían %irmemente 1ue las negociaciones deberían basarse en los principios generales 0a acordados 0 no en detalles de los contratos.es de negocios. un día.señaló también 1ue ninguna otra %irma 1ue ellos conocieran %abricaba tal m/1uina.oe wu. wol%gang 0 annemarie %ueron invitados a cenar a la residencia de .o 1ue estaba seguro de 1ue terminarían su capacitación en seis meses. presidente de la %irma. rutger intentó e$plicar 1ue la m/1uina en cuestión no estaba incluida en la lista de ma1uinaria destinada a países asi/ticos. residente e$perto en procesamiento de acero. dudle0 le pide a peter 1ue le envíe in%ormes semanales sobre el traba.unta de departamento sobre el desempeño de sus aprendices. de. se recuperaron r/pidamente al ver la e$presión de asombro de sus invitados. razón dem/s para 1ue rutger aceptara compartir la tecnología. asistente técnico de origen chino en una acerería. dudle0 in%ormó en una . todo esto toma a peter por sorpresa. iba a reunirse con e$portadores de metales. *.etos de ba.ando ciertos puntos ambiguos con el %in de conseguir concesiones m/s tarde. a la pare.

ar en e1uipo con dos gerentes chinos. dudle0 llamó a peter a su o%icina 0 le aseguró 1ue contaría con su apo0o si traba. éstos pre%irieron a la empresa suda%ricana5 consideraban 1ue obtendrían me. <por 1ué cree usted 1ue dudle0 ocultó la verdad sobre peter en la .1ue no lo est/ haciendo bien. dudle0 intentaba ganarse la simpatía 0 aceptación de sus aprendices. de hecho. después del procedimiento de evaluación preliminar. para traba. en la decisión de los gerentes chinos in%lu0ó el hecho de 1ue tenían un contacto personal en sud/%rica. podría seguir con el grupo. . en un pro0ecto de ad1uisición de e1uipo5 los tres se pusieron en contacto con vendedores 1ue conocían. taiw/n.etivamente los productos de las dos compañías. después de una sesión en 1ue se compararon ob.o 1ue si veía un progreso notable en dos meses. servicio 0 mantenimiento. #+ . después de la . %olletos de ventas 0 documentos 1ue mostraban resultados sobresalientes en las pruebas. situación ": ad1uisición cuestionable richard west. en varias ocasiones le había dicho a dudle0 1ue reconocía sus de%iciencias. pero ésta les mandó re%erencias comprobables. richard perdió en la votación por1ue era de nueva zelanda. dudle0 era sincero al apo0ar a los aprendices 0 no 1uiso avergonzar a peter innecesariamente durante la . debido principalmente a su contacto. un e. inclu0endo su mal inglés 0 su %alta de comprensión de términos demasiado técnicos. %ue asignado a la sucursal de dicha %irma en taipei. acordaron decidir mediante voto ma0oritario. no conocían a nadie en la compañía %rancesa. richard 1uería darle el contrato a la %irma %rancesa. le recomendó 1ue tomara clases de inglés los %ines de semana. pero m/s costosos 1ue los productos suda%ricanos. . -. tenían o%ertas de varios vendedores di%erentes de todo el mundo. los gerentes chinos esperaban una comisión de su amigo en sud/%rica. al cabo de un mes. 0a 1ue la ma1uinaria suda%ricana no tenía las características 1ue se necesitarían en un año.e%e. -.ecutivo neozelandés de una %irma de tecnología agrícola de sud/%rica. <por 1ué se decidieron los gerentes chinos por la %irma suda%ricana= *.aba con ma0or empeño. richard 1uedó mu0 desilusionado.unta al admitir en p4blico 1ue peter podría re1uerir m/s a0uda.unta= *. decidieron escoger entre un %abricante %rancés de e$celente ma1uinaria 0 otro %abricante de sud/%rica. pero los gerentes chinos votaron en contra.or atención. le di.unta. uno de compras 0 el otro del departamento de ma1uinaria agrícola. uno de los gerentes chinos se puso en contacto con el %abricante suda%ricano a través de un amigo. richard 0 los dos gerentes chinos estuvieron de acuerdo en 1ue los productos %ranceses eran mu0 superiores en calidad 0 rendimiento. dudle0 era nuevo en la %irma 0 trataba de impresionar a su .

en esa breve reunión. robert se molestó e impulsivamente decidió entrevistarse con su agente. un mes m/s tarde.o 9no9. leonard 1uedó sorprendido al oír la petición 0 di.ando en la %irma. empleado también en la industria de construcción naval.ó el asunto de la construcción enteramente en sus manos. 1ue a%irmaba estar bien relacionado. inventó el cuento de 1ue el consulado brit/nico veri%icaba tales recomendaciones 0. su primo 1uiere ir a londres a estudiar 0 necesita recomendaciones para presentarlas en el consulado brit/nico. 1uien lleva poco menos de un año traba. robert se reunió con este agente varias veces. un día su agente.or en otra parte 0 sencillamente se marchó.o. la sucursal tiene sus o%icinas en guangzhou. ## . %inalmente. leonard glass. leonard le 1uedó mal a henr0.os henr0 li es subgerente en la sucursal china de una %irma de construcción naval europea 1ue asesora a los chinos para actualizar sus métodos 0 tecnología.o me. henr0 le habló a leonard acerca de su primo. <por 1ué cree usted 1ue tardaba tanto tiempo el agente para e. henr0 renunció. 1uería establecer una compañía para vender bombas de agua 0 accesorios en arabia saudita5 se puso en contacto con un agente saudita 1ue le había recomendado un amigo. pero en una empresa de la competencia.situación *!: ir demasiado le. su secretaria pudo escucharlo descargando golpes sobre la mesa. robert no volvió a ver a su agente. un día. . la relación de henr0 con leonard se volvió distante. <cómo e$plicaría usted la conducta de henr0= *. . leonard se volvió menos cordial con henr0 después de esa entrevista por1ue empezó a pensar 1ue intentaba aprovecharse de él. pasaron tres meses 0 nada sustancial había ocurrido m/s all/ del plan en papel para el almacén. se obtuvo la aprobación de diversas dependencias gubernamentales 0 se redactaron 0 %irmaron contratos. le prometió a robert construir el almacén en seis meses. robert se molestó mucho. un ingeniero estadounidense. henr0 esperaba 1ue leonard no sólo %uera su mentor. después. de ascendenci/ brit/nica.e%e. -. el agente salió de la o%icina r/pidamente5 se veía mu0 avergonzado.o. se establecieron los cimientos del negocio.usto a tiempo para la llegada del primer embar1ue del inventario. henr0 encontró un traba. sino también un amigo dispuesto a a0udarle en un asunto personal. canceló su contrato de traba. tuvo di%icultades para conseguir los materiales de construcción para el almacén. como él no conocía al primo de henr0. en el traba. henr0 nunca duda en preguntarle a leonard cosas 1ue necesita saber 0 leonard muestra una gran disposición para %ungir como mentor. henr0 mantiene una relación razonablemente cordial con su . henr0 le pidió a leonard 1ue escribiera una carta de recomendación para su primo aun1ue no lo conociera. a raíz de ese incidente. desde ese día.ecutar el plan= *. robert 1uedó mu0 impresionado por el entusiasmo de su agente 0 de. podía 1uedar en entredicho. situación **: vigile a su agente robert conwa0.

el ambiente ameno de las etapas iniciales de su visita se pierde.o: 9tengo mucha curiosidad por conocer su organización5 me dar/ mucho gusto hacer mi presentación de ventas a1uí. entre bocados le preguntó a adnam si podía verlo en su o%icina.e. -. un contratista de ingeniería civil %rancés.. andré gozaba de reputación por su traba. adnam beg 1uedó desconcertado por el ruido 1ue hacía kathleen al comer.etivo de esta . beg consideró una %alta de consideración la sugerencia de kathleen para 1ue comiera con ella. hubo %alta de comunicación.e%e. estaba mu0 sorprendida de 1ue su an%itrión no comiera nada 0 lo urgió a 1ue comiera con ella. nunca antes había tenido pro0ectos en medio oriente. situación *-: una reunión sumamente e$traña andré martin. a riad en lugar de su .ecutivo saudita.unta importante era ultimar los planes para la introducción de la línea m/s reciente de microcomputadoras 0 procesadores de palabras en una compañía de arabia saudita. el ob. le di. situación * : una visita inesperada gerald sullivan. kathleen llegó allí el segundo día del mes del ramad/n. pensó 1ue kathleen era demasiado asertiva para ser mu.9 aun1ue kathleen suele ser una persona tran1uila. adnam observa este comportamiento e incluso llega a ver las suelas de los zapatos de cuero negro. kathleen anderson.o en ingeniería de control de tr/%ico urbano. . tiene el h/bito de menear r/pidamente un pie cuando tiene las piernas cruzadas. también pensó 1ue %ue demasiado directa al pedirle 1ue la invitara a su o%icina. la %irma mandó al e. pensaba 1ue se repondría de sus comidas atrasadas en la casa del señor beg. %ue invitado a visitar una %irma de ingeniería de arabia saudita 1ue participaba en un pro0ecto gubernamental. el agente pensaba 1ue a robert le correspondía la responsabilidad principal en la construcción del almacén. <1ué sucedió= *. vicepresidente de una compañía brit/nica 1ue %abrica e1uipo de o%icina.ecutivo de rango siguiente. al día siguiente. la ma0oría de sus pro0ectos habían sido en europa 0 américa del norte. estaba hambrienta 0 el vuelo había sido mu0 agitado. incluso si era el ramad/n. adnam beg. todo empezó bien. el agente tenía muchas otras responsabilidades 0 no pudo atender el pro0ecto del almacén5 todas estas actividades eran parte de los 9designios9 1ue dios tenía dispuestos para él. el e. acababa de su%rir un in%arto. adnam estaba obligado a o%recerle de comer a sus huéspedes. -. cuando andré llegó a la o%icina del presidente de la %irma saudita se le pidió 1ue se sentara #( . a kathleen le gustó lo 1ue le sirvieron 0 comió mu0 bien.er de negocios cuando habló con entusiasmo de la nueva línea de productos de o%icina. kathleen %ue directamente del aeropuerto a la casa de ese persona. un hombre de negocios tradicional de cincuenta 0 tantos años decidió reunirse con kathleen en las circunstancias de un diwani0ah o visita ritual 1ue se lleva a cabo en la casa del an%itrión.

natalie decidió pasar un buen rato 0 visitar un club mu0 conocido. -. a1uella había sido una de las . su vida podría ser un poco m/s interesante. hablaron en inglés. <1ué ignoraba andré acerca de las . 'stos entraron 0 andré empezó a e$plicarles en inglés los detalles de los planes de reordenación del tr/%ico. andré terminó su presentación con una nota positiva. observó 1ue la ma0oría de los concurrentes eran hombres. era obvio 1ue no le molestaban las interrupciones 0 atendía brevemente a toda persona 1ue entraba. los hombres de negocios de arabia saudita se toman su tiempo para realizar sus . lo entendía bien. . cuando descansaba en su hotel se preguntaba 1ué había salido mal. +. soltera. andré debería haber ido acompañado por un intérprete5 su inglés tenía un marcado acento %rancés.ines 1ue había en el piso. el secretario se acercó a andré 0 lo llevó a la silla del invitado. pasó una hora. %ue asignada por su o%icina de bruselas a la sucursal australiana en s0dne0. andré le preguntó al secretario cu/ndo sería su turno. andré no se preparó para la presentación. después de media hora.ecutivo. andré observó una e$presión de asombro en los rostros de algunos de los presentes. graduado del instituto de tecnología de massachusetts.ecutivos esperando su turno5 este era el típico sistema de ma. sentado cómodamente en un gran co. entonces vio a un colega. pero andré lo podía ver bien. mientras impartía su charla con entusiasmo. se dio cuenta 1ue había olvidado traducir algunos términos 0 le0endas incluidas en los planos.eres 1ue estaban sentadas en un apartado rincón.iles de arabia saudita para recibir la visita de hombres de negocios. su apo0o visual era inadecuado. cuando entró al vestíbulo principal. cuando m/s gente entró e interrumpió las discusiones del presidente. %rente al escritorio del presidente. después de un prolongado intercambio social. a e$cepción de dos mu.ecutivos no tienen ning4n sentido de las prioridades5 atienden a cual1uier persona 1ue entre.ín a lo largo de la pared. el secretario no lo sabía con e$actitud. .en cual1uiera de los co. iba a pasar dos años impartiendo cursos de capacitación a los representantes de ventas de sistemas operados en red usando minicomputadoras. a pesar de la %alta de respuesta del grupo. situación *+: sólo para hombres natalie bouchet. el presidente estaba ocupado entrevist/ndose con otras personas.untas de negocios m/s e$trañas de su vida.untas de negocios 0 le dan prioridad a sus allegados. andré comenzaba a sentirse incómodo.untas de negocios en arabia saudita= *. parecía 1ue sólo el primo del presidente. un vicepresidente e. terrence #. había otros siete e. el presidente le pidió a andré 1ue hiciera una presentación ante un grupo de ingenieros de la compañía 1ue incluía al primo del presidente. pensaba 1ue si se hacía socia de ese club. después de tres agitadas semanas dedicadas a preparar el programa de capacitación 0 a dictar con%erencias a los aprendices. en arabia saudita los e.

9 natalie 1uería beber algo de todos modos 0 entró en uno de los bares del club.eres. nos vemos. natalie.eres se les permitía la entrada en un solo salón. se obtendrían precios m/s ba. el cantinero se le acercó 0 le pidió amablemente 1ue se marchara. seis meses después. me alegro encontrarte a1uí. las tari%as 1ue ésta cobra han encarecido mucho las importaciones 0 su ine%iciencia origina retrasos en la entrega. natalie se dirigió a la o%icina del gerente para 1ue.ecutivos a1uí son sólo para hombres.unta 1ue 0a empezó.la0ton.aría todas las importaciones de pl/sticos. le di. es desde hace tres años el propietario de una pe1ueña industria 1ue %abrica bienes de consumo en indonesia5 la %/brica ha sido rentable durante todo ese periodo. el gobierno decía 1ue así se conocería por primera vez el volumen de pl/sticos importados5 decía también 1ue les ahorraría dinero a los %abricantes locales 0a 1ue. 0 este pre. muchos #) .uicio todavía se e$presa en las políticas de ciertos clubes sociales. 1ue por desgracia estaba ahora cerrado. me gustaría saber m/s acerca de los grupos de e. el gobierno anunció 1ue una empresa comercializadora estatal mane. un día. evidentemente. la ma0oría de los grupos de e.ecutivos 1ue podría conocer si me inscribo en este club. no ha0 muchas mu. a las mu. <podrías a0udarme=9 terrence: 9lo siento. <por 1ué trataron así a natalie en el club= *. natalie. no %ui de gran a0uda. disc4lpame. esta es la primera vez 1ue vengo a1uí.9 terrence: 9hola.o 1ue todos los salones de ese club eran sólo para hombres.arse. la asociación industrial a la 1ue pertenece le escribió a él 0 a los dem/s miembros la siguiente carta: 9le pediremos al gobierno 1ue elimine la compañía comercializadora estatal. situación *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo henri deneuve. .os de los proveedores internacionales. natalie regresó a casa mu0 desilusionada5 ahora tenía motivos para preocuparse por su vida social durante los pró$imos dos años en s0dne0. natalie. natalie: 9hola. un %rancés. henri piensa 1ue el nuevo sistema sólo ha hecho mucho m/s caro el precio de compra del pl/stico 0 1ue los retrasos en la entrega son mucho m/s largos 1ue antes.era 0 el personal del club no la 1uiso atender. oh. cuando se sentó. -. entró por casualidad en un club peculiar. con reglas peculiares. <cómo est/s= natalie: 9terrence. uno de los especialistas en computadoras. la planta importa todos los componentes pl/sticos 1ue necesita. natalie parecía e$tran. lo siento. con compras de volumen. ese es un amigo 1ue viene a recogerme para una . el gerente le dio las mismas e$plicaciones 0 no hizo e$cepción alguna en su caso. natalie llegó sin saberlo a un país donde la sociedad es dominada por los hombres.

situación *(: un pez %uera del agua una %irma %abricante de productos de hule mandó a roger o. henri 0 la asociación est/n en lo correcto al pensar 1ue el ambiente local de los negocios est/ dominado por intereses especiales protegidos por relaciones políticas. se le encomendó a roger la dirección de este pro0ecto de reclutamiento 0 se le dio in%ormación general sobre las le0es locales acerca de la contratación de bumiputras 2mala0os. después de un mes. habló con el . el principal problema en ese momento era dotar de personal a la sucursal.%abricantes 1ue dependen de materias primas de pl/stico importadas han tenido 1ue cerrar debido al gran aumento en los costos de producción. un ingeniero 1uímico altamente capacitado 0 e$perimentado5 nadie podía igualar sus cali%icaciones.9 la asociación decía también 1ue el director de la compañía comercializadora estatal era sobrino de un alto %uncionario gubernamental.e%e de personal para tratar de encontrar alguna %orma de eludir el re1uisito gubernamental de contratar un bumiputra para ese puesto.or capacitados. particularmente en las entrevistas5 por la noche e$aminaba muchas solicitudes. hasta ese momento no había imaginado 1ué tan estricta era la política encaminada a establecer la igualdad social en el país. aun así.lear0.adores locales me. chinos 0 de otros grupos étnicos. tenía una idea clara de la capacidad de la gente disponible 0 consideraba a ciertos candidatos para puestos especí%icos. antes de ir a malasia. o 9hi. no le gustaba la idea de tener 1ue en%rentar tales restricciones en el %uturo. esa noche. para lo cual se había emprendido un programa intensivo de contratación de +# días a %in de encontrar a los traba. malasia. roger participaba en todas las %ases del proceso de contratación. culpa al gobierno cuando lo cierto es 1ue los precios mundiales del pl/stico han subido. henri tiene una percepción e1uivocada de lo 1ue ocurre. -. <cómo e$plicaría usted la reacción de roger= #" . se sentía %rustrado por la política local 0 empezó a pensar en trans%erir sus operaciones a otro país en el sudeste de asia. la asociación continuaría con sus es%uerzos de cabildeo. roger descubrió 1ue la disposición no podía cambiarse. henri e$aminó sus declaraciones %inancieras 0 se alarmó por la tendencia del aumento en los gastos. henri 0 la asociación industrial 1uieren volver a importar directamente los pl/sticos 0 tener cierta libertad de acción para negociar reducciones de precio con los proveedores. por lo 1ue solicitó a su o%icina central 1ue lo trans%irieran. .os de la tierra93. tenía problemas para dotar de personal al departamento de productos nuevos: 1uería contratar a un empleado de origen chino. pensaba 1ue las le0es locales iban a ser %/ciles de acatar. un australiano. a sustituir a uno de sus gerentes en la sucursal de kuala lumpur. <cómo vería usted esta situación= *.

el propietario chino era tan rico 1ue el costo del automóvil no era nada para él. una de sus principales responsabilidades es evaluar las solicitudes de préstamos corporativos.ara el asunto con discreción. produce hilo de algodón-poliéster o poliéster-viscosa. presidente de una %irma mercantil %ilipina.*. en hong kong ésta es una época de gran actividad comercial 0 ocasión para dar regalos.aguar 0 esperaba 1ue aceptara el regalo. el propietario chino en realidad le estaba o%reciendo un soborno a trevor en caso de 1ue necesitara de sus buenos o%icios en el %uturo. nacido 0 educado en londres. -. roger no apreciaba a %ondo las razones del gobierno para la le0 1ue regulaba las pr/cticas de contratación. parker habló (! . donde le e$presaba su gratitud por el apo0o del banco. +. el sistema de valores personales de roger entró en con%licto con este nombramiento. se trataba tan sólo de un pe1ueño regalo de agradecimiento en lo 1ue a él se re%ería. ha ocupado desde hace cinco años el puesto de %uncionario %inanciero de alto rango en la sucursal de hong kong del standard chartered bank. situación *): un e$ceso de cortesía renato tolentino. trevor recibió una inesperada carta del propietario de esa %irma. una %irma cu0o destino cambió después de 1ue el banco le concediera un préstamo es la 1ue pertenece a la conocida %amilia kowloon. . las llaves se encontraban en un sobre ad. las pl/ticas preliminares %ueron buenas. le enviaron a ronald parker en una visita corta. roger tuvo una reacción e$agerada ante una disposición gubernamental 1ue era sencilla 0 clara. el banco ha contribuido de manera signi%icativa al desarrollo de hong kong 0 ha apo0ado a varias empresas de negocios e$itosas.: el az4car puede ser amarga trevor sutton. . la carta decía 1ue como una muestra de la gratitud de la %irma. <cómo interpretaría usted las motivaciones del propietario chino al o%recerle el automóvil como regalo a trevor= *. situación *. su in%orme anual mostraba grandes utilidades. el propietario chino simplemente 1uería demostrar su gratitud5 el automóvil no tenía nada 1ue ver con tratos %uturos. es costumbre dar regalos a socios de negocios importantes durante las celebraciones del año nuevo chino. r/pidamente mecanogra%ió una carta declinando el regalo 0 llamó a su asistente especial para 1ue mane. le había comprado al señor sutton un automóvil . trevor pensó 1ue éste era un magní%ico regalo. era el mes de enero 0 se acercaba el año nuevo chino. pero aceptarlo sería escandaloso. -. le pidió a un productor estadounidense de granos 1ue le enviara un representante para discutir la posibilidad de importar granos seleccionados.unto. roger empezó con el pie iz1uierdo al intentar cambiar las reglamentaciones gubernamentales. al segundo día.

a parker le parece raro 1ue no le hubieran dicho esto cuando se encontraba en %ilipinas. pues lo había conocido personalmente.ares para 1ue invitara a varios e. los %ilipinos evitan toda con%rontación.or de hacer las cosas la compañía tres estrellas comercializa productos electrónicos a través de tiendas al menudeo en mé$ico.ecutivo. %arías e$plicó 1ue la repentina reducción de las ventas se debía a la inesperada introducción de una nueva línea de productos electrónicos . en uno de los recesos.etó esta idea.ecutivos de negocios a una %iesta la noche siguiente. tolentino dio instrucciones a mi. se reunieran esa misma tarde. pensaba 1ue todo indicaba un resultado positivo de su visita a la %irma de tolentino. . tele%oneó a ambrosio gómez.anas.a ma0or en los precios. gerente de la tienda en cuestión. como el representante les había causado una buena impresión. te$as. para asumir el puesto de gerente nacional de ventas en dicho país. (* . di. con el propósito de 1ue parker pudiera conocerlos.oe mi.as 0 garantía de 9devolución de su dinero9 en una tienda de la competencia cercana.e comunic/ndole una decisión negativa de inmediato.os de lo aceptable. los tres se entrevistaron en la o%icina de tom. <cómo le e$plicaría usted la situación= *. se preocupa de modo especial por1ue descubrió 1ue las ventas en una de las tiendas de la compañía en la ciudad de mé$ico han ba. pensaba 1ue podía suavizar las cosas si decía no en una carta.aponeses 1ue se vendían con reba.sobre el rango de precios 1ue eran aceptables para ciertos tipos de granos. pueden emitir señales de 9sí9 aun cuando 1uieren decir 9no9. -. pensaba 1ue una o%erta 9pague uno 0 llévese dos9 en mercancía antigua 0 pe1ueños descuentos en la mercancía nueva les a0udaría a recuperarse.ado dram/ticamente. gómez ob. tal vez podían compensar sus es%uerzos present/ndole a otros e.ares. situación *": no ha0 una %orma me. gerente general del /rea metropolitana de la ciudad de mé$ico. tolentino no 1uería estropear la buena relación con parker.o 1ue la compañía nunca había usado antes la promoción 9pague uno 0 llévese dos9 0 1ue ésta sólo daría lugar a pérdidas. gómez decidió aumentar los gastos en publicidad por televisión. las perspectivas de tratar con la compañía se veían mu0 le. tom hanan acaba de llegar de dallas. tolentino se reunió con su asistente e. sin embargo. le recordó a %arías 1ue en casos como este. . el m/$imo permitido. tom 0 %elipe %arías. el presidente de la %irma %ilipina tan sólo usó la carta como una treta para obtener una reba. una semana después de volver a estados unidos recibió una carta de tolentino en la cual éste le decía 1ue el rango de precios estaba mu0 por encima del presupuesto asignado por la %irma. para decirle 1ue el rango de precios estaba mu0 le. no iban a estropearle su via. gómez sugirió 1ue él. incluso si la %irma estadounidense hacía un descuento del ! por ciento. parker dis%rutó de la %iesta. en los 4ltimos diez años la %irma siempre había gastado dinero en publicidad.ecutivos de la industria 1ue pudieran convertirse en %uturos clientes de parker.

pensaba 1ue era me.unta5 se limitó a %ormular algunas preguntas. emilio .e%e.o consiste en capacitar pro%esionales en contabilidad. un brasileño.u/rez. cuando ortiz comenzó a traba. auditoría. su . desde esa misma tarde evitó salir con goncalves a media mañana para comer bocadillos. es vicepresidente de %inanzas 0 ortiz se est/ capacitando para proporcionarle servicios administrativos. ortiz ha aprendido a complacer a su . es introvertido por naturaleza 0 le disgusta 1ue lo interroguen. situación *: tiempo libre para unas vacaciones ( . ortiz siempre e. 0 el estilo abierto 0 democr/tico de andrés goncalves.aba 1ue %uera imparcial.ecuta los planes de traba.ar con goncalves. -. hanan %ue principalmente un observador en esta . .as en los precios5 después de dos meses de publicidad. no estaba acostumbrado a tal cosa. 1ue en su parecer iba m/s all/ de sus responsabilidades pro%esionales. situación !: atrapado en el punto medio pedro ortiz es contador 0 toma un curso de capacitación en administración de empresas 1ue o%rece una %irma consultora de mé$ico. . gómez sencillamente siguió el estilo me$icano de observar las normas tradicionales al momento de en%rentar problemas. est/ atrapado entre dos estilos de administración diametralmente opuestos: el modo autoritario tradicional de emilio . es el consultor en capacitación de la %irma.u/rez. ni 5aauiera en los casos en 1ue ha0 pro%undos desacuerdos. gómez asumió una posición 9machista9 o autoritaria para advertirle al recién llegado hanan 1ue no invadiera sus terrenos.u/rez.o de su . donde las ventas de productos electrónicos habían tenido é$ito antes.arle la ma0or parte de la responsabilidad a gómez. se encontró con un estilo de interacción completamente distinto. su traba.e%e.e%e.particularmente en el canal local.or de. como era nuevo en mé$ico. no se hicieron reba. an/lisis %inancieros 0 administración de personal para brindar servicios pro%esionales de asesoría administrativa a las compañías 1ue los contraten. <cómo e$plicaría usted la conducta de ortiz= *. ocasionalmente discreparía con algunas de las ideas de . andrés goncalves. nunca con%ronta a su . ortiz se sentía incómodo con esto. su .e%e inmediato. %arías siguió adelante 0 se anunció en televisión.e%e estuviera de buen humor. <1ué podría usted decir sobre el proceso de toma de decisiones 1ue se dio en este caso= *. -. . espont/neo 0 %ranco cuando evaluara sus técnicas de capacitación. tiene un contrato de dos años. a %arías le %altó car/cter5 debería haber de%endido sus ideas con m/s convicción. goncalves observó la reluctancia de ortiz para compartir sus opiniones 0 un día lo con%rontó acerca de esto. a ortiz no le gustó esa curiosidad. pero sólo cuando su . goncalves siempre le aconse. resintió el interrogatorio de goncalves.u/rez. las ventas habían descendido todavía m/s.e%e sin cuestionarlos.

esto le ser/ 4til para comprender me.e%e de 1ue los dem/s integrantes del e1uipo sabían lo su%iciente para encargarse de la presentación.or su propia cultura 0 los supuestos 1ue hace acerca de las personas de culturas di%erentes.ores 1ue la línea m/s reciente de productos del principal competidor de la %irma. muchos de estos supuestos probablemente 0a in%lu0an en usted a nivel inconsciente. -. al mes siguiente le avisaron al . sería m/s %/cil obtener ma0or apo0o presupuestario para el departamento. pero no lo logró. rol% empezaba a sentirse agotado. colorado. pero el . en su tercer año. (- . 0a habían hecho los arreglos necesarios en sus respectivas o%icinas. le disgustaba pensar en los problemas 1ue tendría en el %uturo debido a este incidente. para tomarse unas vacaciones de dos semanas en europa al mes siguiente. rol% se llevaba bien con el grupo de diseño. te$as.una %irma estadounidense de e1uipo eléctrico ubicada en denver.a. realizó diseños innovadores de e1uipo 1ue resultaron me.e%e aceptó en principio.o 1ue aparte de los boletos de avión 0 las reservaciones de hotel. habló con su . . con%iaba en la capacidad de los integrantes de su grupo.or labor al planear su interacción con personas de distintos países 0 culturas. los primeros dos años traba.e%e de rol% 1ue tres altos e. 1ue estaba integrado principalmente por estadounidenses 0 algunos . un e$perto alem/n en diseño. sin embargo. puesto 1ue eran sus diseños los 1ue utilizaría el grupo. su .aponeses. podr/ entonces realizar una me. un estadounidense.ecutivos de denver visitarían %ort worth para ver los prototipos 1ue el e1uipo de diseño había realizado. estaba seguro de 1ue harían una buena presentación. adem/s. para traba. su esposa 0 su hi.e%e. pero las posibilidades estaban allí. ma0or control tendr/ sobre sus reacciones. 1ue también traba. su .ar en la o%icina de %ort worth. # conciencia cultural este capítulo le a0udar/ al lector a crear su propio inventario de valores personales. estaba agotado. rol% se comportó de modo irresponsable al abandonar una oportunidad para obtener apo0o presupuestario.aban. mucho menos con la obstinación de rol%. la %echa de la visita coincidía con las vacaciones de rol% su . rol% no dio su brazo a torcer 0 se tomó sus vacaciones de todas %ormas. contrató a rol% le0endecker.ó con empeño. rol% se comportó como una prima donna por1ue sabía 1ue su talento 0 capacidad no eran comunes. <cómo ve usted la conducta de rol%= *. rol% di.e%e no 1uedó satis%echo con la presentación del grupo. con la participación de rol%. trató de convencer a su . los autores est/n convencidos de 1ue mientras m/s consciente sea la persona de sus propios supuestos culturales.e%e insistió en 1ue %uera rol% 1uien la encabezara. rol% tan sólo 1uería tiempo para descansar.e%e trató de convencerlo para 1ue cambiara la %echa de sus vacaciones.

antes.la línea base cultural no es posible aumentar la conciencia cultural de modo autom/tico. usted puede empezar llenando los espacios vacíos: nombre completo: país: nacionalidad: grupo étnico: idioma: religión: los años %ormativos los padres.eros: 1ué le enseñaron a usted acerca de ellos: 1ué debía usted decirles a ellos: cómo debía comportarse con ellos: 2repita este proceso si usted ha tratado personas de varias nacionalidades. 0 hasta algunos conocidos e.ercen una gran in%luencia sobre el individuo en las etapas iniciales de la vida. intente volver a sus primeros años 0 recuerde lo 1ue le enseñaron: nacionalidad de los e$tran. escriba lo 1ue piense sobre cada concepto 2no piense mucho en ello3. inclu0endo gente de otros países. límitese a escribirlos: emoción: tiempo: poder: (+ . miembros de la %amilia.a. intente captar sus impresiones 0 conteste en seguida: no ha0 respuestas 9correctas9 ni 9incorrectas. maestros 0 amigos.ercicio le permitir/ aprender mucho sobre usted mismo 0 sobre los supuestos culturales 1ue mane. no es importante de dónde provengan5 incluso usted podría descubrir 1ue sus valores 0 actitudes son e$actamente lo contrario de los de su cultura5 pero no ha0 problema.9 este e. la persona tendr/ 1ue traba.3 el per%il cultural de usted a continuación se e$aminar/n los supuestos culturales 1ue usted mane. en los espacios en blanco. una de las cosas 1ue pueden haberle enseñado es cómo tratar con e$traños. a1uí se presenta una lista de -" conceptos 1ue probablemente in%lu0en en gran medida en la %orma 1ue tiene usted de conducirse en el mundo de los negocios.a en la actualidad.ar mucho 0 hacer un e$amen de sí misma.

'$ito: realización personal: satis%acción: el %uturo: planeación del cambio: ri1ueza: logro: consumo material: riesgos: autoridad -cómo comportarse con su .e%e: -cómo tratar a los subordinados: iniciativa personal: lengua.e corporal: incertidumbre: libertad: el proceso de toma de decisiones: las personas 1ue toman las decisiones: traba.o en grupo 0 traba.o individual: procedimientos burocr/ticosDpapeleo: gerentes e$tran.eros: traba.adores e$tran.eros: procedimientos 0 métodos de traba.o e$tran.eros: negociación: con%ianza: honestidad: cooperación: competencia: interacción social en general: arreglo: 'tica de los negocios: corrupción: sobornos: metas: utilidades: tareas 0 gente: pragmatismo 0 tradición: ahora haga lo mismo para personas de otras culturas, especialmente a1uellas con las cuales usted negocia. la tabla de supuestos culturales 1ue aparece a continuación muestra la %orma en 1ue di%ieren las culturas de cuatro países respecto a siete de los -" conceptos. esto le dar/ una idea de cu/l ser/ su tarea. no se preocupe si de.a en blanco algunos de los conceptos. es probable 1ue no sepa mucho acerca de estas culturas. pero mientras m/s %recuentemente negocie usted con personas de una cultura distinta, m/s aprender/ sobre ella. así es 1ue

(#

observe a lop con atención. después de algunos años, es probable 1ue usted habr/ llenado los -" espacios en blanco con toda precisión. lo importante, sin embargo, es comparar su cultura con la de lop plantéese a usted mismo las tres importantes preguntas siguientes: *3 <1ué tenemos en com4n=5 3 <cu/les son las /reas de posible con%licto=5 0 -3 <1ué puedo hacer para 1ue mi pró$ima negociación la corone el é$ito=
tabla de supuestos culturales japón * emoción las emociones son importantes, pero no deben mostrarse interacción social es importante establecer un ambiente de armonía 0 %ormalidad5 los .aponeses muestran gran amabilidad 0 cortesía en su conducta, se preocupan mucho por salvar las apariencias, las diversas costumbres ceremoniales pueden complicar las presentaciones5 por e.emplo, usted necesitar/ recibir las indicaciones adecuadas para hacer una reverencia - lengua.e corporal los .aponeses evitan todo contacto %ísico5 como est/n aglomerados en un territorio mu0 reducido, valoran su espacio personal, tanto el %ísico como el psicológico + tiempo el tiempo no es dinero en el sentido occidental5 es m/s importante ser cauteloso5 retrasar/n una decisión, 1uerr/n estar seguros de tomar la me.or decisión o solución para un problema5 sin embargo, los .aponeses son puntuales en las .untas # poder los contactos no son esenciales, pero resultan 4tiles5 es conveniente conocer a un ban1uero, industrial o %uncionario p4blico bien colocado, éstos pueden a0udarle a usted5 las relaciones en el gobierno son especialmente importantes para acelerar cual1uier aprobación: los %uncionarios p4blicos, debido al sistema de amakudari 29descendientes del cielo93, asumen puestos altos en el sector privado después de .ubilarse ( negociación para los .aponeses el establecimiento de relaciones personales duraderas tiene m/s valor 1ue la simple %irma de un contrato5 aprecian el uso de t/cticas de negociación corteses 0 la repetición de los puntos 1ue necesiten alguna aclaración5 el silencio se emplea para deliberar5 usted deber/ llevar minutas detalladas de las .untas5 recordar los acuerdos 0 detalles de .untas anteriores impresionan a los nipones , toma de decisiones el kacho, o segundo al mando, del bucho, o gerente general, inicia el proceso de la toma de decisiones 0 busca el consenso de todos los miembros del departamento correspondiente mediante el proceso del ringi-sei. la gerencia superior aprueba 0 recon%irma las decisiones tomadas por consenso en niveles in%eriores 0 coordina sus actividades

((

república popular china sentimientos ambivalentes hacia los e$tran.eros 2cierta descon%ianza e indi%erencia, 1ue contrasta con la %ascinación por los bienes materiales 1ue los países desarrollados pueden o%recerles35 los chinos se pueden mostrar entusiasmados acerca de propuestas 0 productos e$tran.eros en un momento para luego ponerse a la de%ensiva, como si anticiparan alguna comparación desagradable con los productos chinos interacción social sensibles al hecho de 9salvar las apariencias9, se trata de una cuestión de prestigio, dignidad 0 autoestima - lengua.e corporal así como el rostro del .ugador de póker oculta la volubilidad de las emociones, el chino suele parecer impasible5 aun1ue los chinos a menudo se ven obligados a apiñarse en un espacio reducido, en general evitan el contacto %ísico5 durante las negociaciones pre%ieren sentarse en%rente del e1uipo de lop + tiempo no apresuran las decisiones5 la puntualidad se valora como parte de la modernidad, pero pre%ieren tomarse su tiempo cuando no ha0 prisa5 las negociaciones se prolongan m/s 1ue en occidente # poder los relaciones personales no son esenciales, 0a 1ue los chinos est/n mu0 bien in%ormados5 sin embargo, es conveniente tener amigos comunes5 es di%ícil establecer contactos, e$cepto por recomendación de las c/maras de comercio con.untas o de proveedores reputados ( negociación se utiliza mucho el método de mesa redonda en las negociaciones5 las numerosas preguntas 0 largas discusiones pueden resultar cansadas5 los chinos est/n al tanto de las circunstancias del mercado 0 con%ieren gran atención a los detalles5 los e$tran.eros pueden llegar a tener la sensación de 1ue los est/n engañando cuando negocian con los chinos , toma de decisiones los chinos est/n intentando cambiar sus costumbres para eliminar los tr/mites burocr/ticos 0 acelerar el proceso de toma de decisiones a través de los canales de mando5 el consenso de comité es el estilo administrativo adoptado américa del norte (estados unidos y canadá) * emoción trato impersonal 0 ausencia de sentimentalismo son la regla interacción social la sinceridad 0 la %ran1ueza se valoran m/s 1ue el salvar las apariencias - lengua.e corporal el espacio personal es m/s grande 1ue el re1uerido por la ma0oría de los negociadores de otros países5 la privacía 0 el espacio se protegen 0 respetan celosamente5 la cercanía %ísica no es com4n, puede observarse un contacto corporal ocasional cuando resaltan un punto o e$presan un sentimiento + tiempo el tiempo es dinero, un bien escaso 1ue no debe desperdiciarse # poder el padrinazgo no es esencial en américa del norte, donde se valoran m/s la imparcialidad 0 la igualdad de oportunidades5 en las grandes organizaciones, el poder se encuentra repartido5 el nepotismo es mu0 poco com4n, los logros 0 el desempeño cuentan m/s 1ue las in%luencias ( negociación ir al grano 0 estar bien in%ormado al hacer una o%erta se valora m/s 1ue nada5 es preciso dedicar mucho es%uerzo para 1ue la presentación de la o%erta sea de primera5 la imagen 1ue se pro0ecte es determinante5 los asuntos se resuelven con rapidez 0a 1ue la e%iciencia en la organización es de importancia central , toma de decisiones sumamente racional 0 ob.etiva, apo0ada en herramientas de alta tecnología5 el consenso carece de importancia5 la descentralización es la regla en las organizaciones5 la intervención de niveles superiores sólo puede observarse en casos raros 1ue impli1uen decisiones %uera de lo com4n * emoción

(,

eros. tales como miembros de la %amilia reinante o altos %uncionarios del gobierno5 intente convertirlos en agentes de usted. al principio. no dudan en maldecir cuando est/n molestos interacción social guardar las apariencias es mu0 importante5 los asuntos de %amiliares.ecutivos de negocios e$tran. comprender/ la importancia 1ue tiene para usted preparar una tabla similar para los e.eres /rabes est/n e$cluidas de las situaciones de negocios5 la voluntad de dios gobierna todas las actividades 0 se le menciona con %recuencia en negociaciones 0 reuniones sociales . toma de decisiones control altamente centralizado. lo cual puede ser di%ícil pues ha0 1ue seguir un sistema comple.es importantes. este método es especialmente 4til para 1uienes deben negociar con personas de di%erentes nacionalidades5 una lista de supuestos culturales claramente de%inidos es de gran a0uda para diseñar las estrategias 0 t/cticas m/s adecuadas 1ue deber/n aplicarse al tratar con personas de cada nacionalidad.ecutivos 0 %uncionarios con los 1ue negociar/. si se trata de un hombre de negocios de edad 0 apegado a la tradición5 sin embargo.arábia saudita en su trato con e.e corporal los sauditas se colocan cerca de la gente 0 puede darse contacto %ísico5 miran a los o. sin embargo.o para encontrar intermediarios locales5 es mu0 importante la intervención directa de estas personas para establecer contactos 0 prepararle el terreno para los negocios de usted ( negociación es necesario establecer relaciones personales e inspirar con%ianza5 los sauditas no dudan en regatear5 el uso de intérpretes 0 de agentes locales %acilita las relaciones5 los sauditas se toman su tiempo para reconsiderar asuntos . piensan 1ue las actividades se llevar/n a cabo cuando dios 1uiera # poder es esencial contar con el apo0o de persona. en particular. los altos %uncionarios del gobierno 0 miembros de las %amilias 1ue integran la élite local llevan las riendas del poder5 recientemente se ha visto el surgimiento de un nuevo grupo de mandos medios con e$celente preparación. le resultar/ di%ícil ser mu0 preciso. la %ormalidad.lengua. amigos 0 conciudadanos reciben alta prioridad5 los negocios a menudo se hacen a un lado para atender asuntos personales5 las mu. como () . cu0os métodos para el proceso de toma de decisiones son menos tradicionales 0 m/s descentralizados * emoción cuando ha0a estudiado esta tabla con atención. le ser/ m/s %/cil darse cuenta de las di%erencias e$istentes entre la culturas de diversos países. ( comunicación no verbal considérese esta escena en una o%icina de singapur: un e. la cortesía 0 cierta reserva caracterizan al e. en privado.ecutivo estadounidense termina su presentación del programa de ventas del año entrante con gran entusiasmo. 1ue suele mani%estar con ademanes típicos de su cultura. comience ho05 al e$aminar 0 comparar los supuestos culturales de varios pueblos en una tabla.os de las personas con las 1ue tratan para averiguar el alcance del interés de lop 2la dilatación de las pupilas de lop indica 1ue est/ interesada3 + tiempo el tiempo lo gobierna la voluntad de dios5 los /rabes no se apresuran. con el paso del tiempo esta labor le parecer/ m/s sencilla.ecutivo saudita.

incluso 1uiz/s sea capaz de descubrir si lop le est/ mintiendo.ero e$presa con palabras. se presentan a continuación algunas pautas para emitir un . la %alta de comunicación puede tener costos mu0 altos5 las personas con mentalidad etnocéntrica 0 estrecha no perdonan 0 es di%ícil recuperarse de un traspié inoportuno. se da cuenta de 1ue los integrantes de su e1uipo parecen desanimarse 0 van ca0endo en un e$traño silencio. a1uí se e$aminar/ a %ondo el 9lengua. si el e. %eliz.os.adores 0 e. en un principio. en esta obra no se tratar/n los %undamentos del lengua.a 1ue puede ser la comunicación entre e$tran. en tal caso. 0 la manera de in%luir en lop con el lengua. ha0 algunas /reas en las 1ue personas de di%erentes culturas coinciden en la interpretación 0 uso de la comunicación no verbal.ero en su propio país. seguramente tendr/ conocimientos su%icientes sobre la materia para poder percibir si lop lo acepta o lo rechaza.ada.uicio m/s acertado acerca de lo 1ue en realidad pasa por la mente de lop. especialmente cuando no es verbal. o desconoce sus matices.usti%icado. su personal muestra interés por los conceptos e$puestos. usted no podr/ interpretar el lengua.ero. habr/ de depender en gran medida. un indicio. malentendidos como este son %recuentes cuando traba.e corporal5 partimos de 1ue usted est/ %amiliarizado con ellos.e corporal de usted. interés 1ue e$presan asintiendo continuamente con la cabeza durante la presentación.ecutivo estadounidense hubiese sido in%ormado con antelación.eros.eros. con gran incertidumbre en cuanto al nuevo negocio 0 a las relaciones sociales 1ue trata de establecer a lo largo el camino. pero si no domina ese idioma.golpear con el puño cerrado la palma de la otra mano. después. se e$aminar/n los rostros 0 o. las reglas sociales 1ue gobiernan la comunicación no verbal en di%erentes culturas. los ademanes 0 gestos 1ue se hacen con las manos 0 otras partes del cuerpo. eno. o cuando hable con un e$tran. sorprendida o temerosa5 las emociones (" . el diseño de o%icinas cómo saber cuando lop est/ mintiendo. es probable 1ue disponga de este recurso. de lo 1ue el e$tran. pues si usted cuenta 0a con e$periencia en negociaciones. en la ma0oría de los casos. se habría ahorrado la verg@enza 1ue sintió cuando se enteró m/s tarde 1ue había hecho una seña obscena %rente a todo su personal. supone el estadounidense. de 1ue ha cautivado a su auditorio. aun1ue muchas señas tengan el mismo signi%icado en la ma0oría de los países.e corporal internacional95 es decir. pero cuando se encuentre en el e$tran. sencillamente se marchan de la sala de con%erencias. pero poco después de golpear con el puño la palma de la otra mano. usted trastabillear/ %rente a trozos de in%ormación 0 datos 0 avanzar/ a ciegas. muchos investigadores han descubierto 1ue la ma0oría de la gente comprende la e$presión del rostro de una persona cuando est/ triste. en el capítulo + se vio lo comple.e corporal de los e$tran. sin 1ue ésta sepa 1ue usted dispone de esta valiosa in%ormación.ecutivos se encuentran de pronto en una situación intercultural sin preparación previa para ella. 0 tal vez m/s de lo .

emplo. los movimientos de todo el cuerpo. los tailandeses 0 los mala0os son mu0 generosos con sus sonrisas. 0 en especial los brit/nicos 0 los . lo 1ue a los estadounidenses podría parecerles un gesto obsceno.e corporal en di%erentes países: la e$presión de la cara 0 los o. brit/nicos 0 . b/sicamente. el contacto %ísico. podría parecerles un tanto desconcertantes las sonrisas 1ue a%loran con tanta %acilidad en el rostro de los %ilipinos.os. sin embargo. esas e$presiones %aciales desaparecer/n al instante. lo cual sólo indica el deseo de evitar %ricciones en una relación. verg@enza 0 consternación.aponeses son considerablemente m/s reservados 1ue los estadounidenses. tailandeses 0 mala0os. casi tantos como en el caso de los estadounidenses.apón prohíben mostrar las emociones en p4blico. sin embargo. en cambio los estadounidenses. suelen controlar el rostro en ma0or grado 1ue muchos otros pueblos. sino para dar salida a emociones de con%usión.eres3 en australia se consideran gestos groseros. pero no dudar/n en usar gestos cuando 1uieren recalcar lo 1ue dicen.# los estadounidenses. esperando mitigar así el dolor 1ue el mensa. sin 1ue ellos lo sepan.a continuación se cubrir/n las siguientes peculiaridades especí%icas del lengua. por 4ltimo. los indonesios sonríen o de. los %ilipinos. mantienen una e$presión %acial normal.aponeses pueden reír no tanto para responder a algo divertido.aponeses 1ue miran una película con escenas mu0 emocionantes. pero si una %igura de autoridad entra a la habitación. los .b/sicas producidas por las situaciones 1ue dan lugar a estas e$presiones %aciales son propias de todo ser humano.e pudiera provocar. por e. evitando 1ue e$prese libremente sus estados de /nimo. la distribución del espacio 0 el diseño de o%icinas. acostumbrados a un comportamiento %ormal 0 reservado. las culturas varían en las reglas 1ue sus sociedades imponen acerca de la manera en 1ué estas emociones pueden e$teriorizarse en p4blico. son movimientos tab4 en algunos países: el pestañeo en taiw/n 0 el hacer guiños 2especialmente a mu. se ver/n muchos cambios de e$presión %acial.aponeses.illa haciéndolo girar.! .= los gestos casuales. los .aponeses son mucho m/s parcos en el uso de tales señales positivas 0 por lo general presentan reacciones mucho menos e$presivas. pero de %orma distinta. un e$perto decía 1ue si se observa a un grupo de . los gestos 1ue revelan las mentiras.an escapar una risita entrecortada cuando tienen 1ue dar malas noticias a un amigo. en alemania signi%ica . llevarse el dedo índice a la sien gir/ndolo.( un gesto un tanto similar. e$isten di%erencias incluso dentro de este segundo grupo5 por e. como usar el dedo índice para apuntarlo hacia la me. gestos %aciales a los estadounidenses 0 los europeos.emplo. las reglas sociales en .:. estos orientales siempre tratan de crear un ambiente cortés 0 armonioso en sus relaciones interpersonales 0 piensan 1ue las sonrisas contribu0en a este ambiente. 7es un gesto de elogio en italia8. como pestañear 0 hacer guiños. los %ranceses también utilizan mucho el rostro en la interacción persona a persona. 0.

as para 1ue lo atienda.*! los brasileños 0 los paragua0os se dan golpecitos r/pidos en la barbilla para decirle a su interlocutor 1ue no saben algo5 el italiano emplea el mismo movimiento para darle a entender a su interlocutor 1ue no est/ interesado en lo 1ue dice o.. honestidad 0 asertividad.os los estadounidenses piensan 1ue mantener contacto ocular %i. corea del sur. por otro lado. las . los b4lgaros 0 los griegos inclinan la cabeza hacia adelante para decir 9no9. *# los sauditas se muestran todavía m/s ansiosos de establecer el contacto ocular: miran de lleno 9detr/s de los o. los brit/nicos 0 los estadounidenses también di%ieren en su estilo de emplear el contacto ocular. los paragua0os inclinan la cabeza hacia atr/s para indicar 1ue han olvidado algo. por si acaso la parte con 1uien tratan es tan perspicaz como ellos. *e$presión de los o. un e. un movimiento circular del dedo en torno de la ore. por lo 1ue observan detenidamente a la persona con 1uien tratan en busca de tales señales.os de la persona9.alarse la comisura de los p/rpados signi%ica 1ue la persona est/ alerta o 1ue 1uiere 1ue usted esté alerta.o techo para ocultar el alcance de su interés. para 1ue se es%ume. los escandinavos aprecian el contacto ocular. . en la %orma de emplear el contacto ocular. los tailandeses usan el contacto ocular para %acilitar sus actividades cotidianas: si usted se sube en un autob4s en bangkok 0 el cobrador 1ue recoge los boletos lo pasa de largo.ecutivo brit/nico puede darse ligeros golpecillos en la nariz5 el mismo movimiento les indicaría una advertencia amigable a los italianos. mientras .. en las . para indicar 1ue se est/ hablando de in%ormación altamente con%idencial. * mientras 1ue los 0ugoslavos 0 los indios del sur menean la cabeza de un lado a otro para decir Esí.*+ otros países donde se aprecia este tipo de contacto son arabia saudita.97est/s loco89. lo 4nico 1ue tiene 1ue hacer es atraer su mirada 0 levantar las ce.untas de negocios. *) ha0 di%erencias. los surcoreanos sostienen la mirada como una señal de cortesía 0 atención.a signi%ica 9loco9 en la ma0oría de los países europeos 0 en américa latina.untas de negocios son buenas ocasiones para observar muchos gestos 0 ademanes interesantes: en europa 0 algunos países de américa latina. 0 como un medio para estrechar la relación con otras personas.* . tailandia 0 escandinavia. como para penetrar hasta el %ondo de su alma 0 descubrir 1ué clase de persona es realmente la otra parte. sin embargo.9 incluso e$isten ciertas señas 1ue en algunos países se interpretan con el signi%icado opuesto. los suecos miran con menos %recuencia a sus interlocutores 1ue los estadounidenses 0 los brit/nicos. los brit/nicos tienden a mirar a otra parte después de iniciarla conversación. *" pro%undizando un poco m/s en el tema.*. simplemente. acostumbran usar anteo. *( los /rabes saben 1ue las pupilas dilatadas son una indicación de interés. pues lo consideran una señal de sinceridad. pero mantienen la mirada por un lapso de tiempo m/s largo. los argentinos se golpean ligeramente la cabeza para señalar 1ue est/n pensando.os oscuros incluso ba.o es signo de sinceridad.

entre ellos mismos. en este caso con una puertorri1ueña. sauditas 0 tailandeses. director de una escuela preparatoria de nueva 0ork. la habían reportado por mal comportamiento 0 él la llamó a su o%icina.e%e a los o. el o. los /rabes saludan de mano a socios de negocios 0 visitantes. cuando conversan pueden dar palmadas suaves a la otra persona o colo- . 1uienes miran de manera directa.e%e .os de sus ma0ores en señal de respeto. este en%o1ue de hecho les a0uda a guardar las apariencias. el contacto %ísico es aceptable incluso en encuentros %ormales para sauditas. los hombres /rabes no dudan en caminar tomados de la mano o del brazo en p4blico. ! la gente de mé$ico. adem/s. no supo entender el comportamiento ocular de una muchacha puertorri1ueña. %ilipinos.os sin hacerlo en realidad5 miran un poco de lado en vez de hacerlo directamente. los brit/nicos sólo dan la impresión de mirar directo a los o.os. un estadounidense se o%endería por la conducta de un vietnamita. la actitud de un .aponés 1ue mira a un subordinado a los o. indonesios. mientras 1ue a un subordinado 1ue mira al . me$icanos 0 otros latinoamericanos. españoles 2entre los de la misma clase social3. . debido a 1ue la chica era incapaz de mirar al director directamente a los o. un estadounidense. a menos 1ue los conozcan bien. %ilipinas 0 tailandia.emplos de los matices de la conducta ocular sirven para subra0ar lo delicada 1ue puede ser la interacción cultural. contacto %ísico ha0 toda una gama de actitudes 0 sentimientos 1ue se e$presan con el contacto %ísico. esto es mu0 distinto de los estadounidenses.1ue los estadounidenses centran toda su atención en los o.o derecho 0 el iz1uierdo del interlocutor. pero alternada. * estos e.apón 0 puerto rico consideran el contacto ocular directo como un gesto agresivo. usando %recuentemente ambas manos. éste la e$pulsó. la conducta ocular de los coreanos se basa en el concepto del nuichee. los coreanos miran a la persona a los o. no sabía 1ue los puertorri1ueños no miran directamente a los o. + el tocar ligeramente a la otra persona es un signo de a%ecto 0 aceptación en indonesia.os mientras mantiene los brazos cruzados sobre el pecho. esta señal de humildad 0 respeto por parte del vietnamita le sugiere arrogancia al estadounidense. me$icanos 0 tailandeses. los pueblos con h/bitos de 9alto contacto9 son los %ranceses.os en busca de respuesta a una pregunta o solicitud en vez de pedir una contestación directa. los rusos. el brit/nico vuelve a mirar a su interlocutor para indicarle 1ue ha terminado su alocución 0 1ue es su turno de hablar. tómese otra situación.eros. brasileños. . el riesgo de malos entendidos m/s serios ocurre cuando las interpretaciones de dos personas son diametralmente opuestas. pero sólo entre con-nacionales 0 no con e$tran. así ambas partes evitan situaciones un tanto embarazosas. a 1uien se enseña a ver a la persona directamente a los o. sumamente conscientes de las di%erencias de posición social.os 0 las palabras de su interlocutor.os se le considera hostil o un tanto loco.os tiene una connotación punitiva. el director nunca tuvo la oportunidad de conocer la cultura puertorri1ueña 0 llegó a la conclusión de 1ue la estudiante mostraba señales de culpabilidad.

los me$icanos 1ue son buenos socios de negocios e$presan su apo0o mutuo 0 amistad mediante el abrazo. estadounidenses. en encuentros de negocios. tiene implicaciones eróticas. cuando est/n con miembros de su misma clase no tienen inhibiciones para intercambiar palmadas. codazos o tirones durante una conversación animada. # de modo similar. taiwaneses.- .-* los pueblos 1ue evitan este tipo de contacto inclu0en a brit/nicos. en particular . sin embargo. los %ranceses en general son una cultura 9no t/ctil9. su espacio personal es de dos o tres metros.aponeses. no es raro ver 1ue se to1uen entre sí cuando desean recalcar un punto. .-los escandinavos se distinguen por el hecho de tener costumbres mu0 contradictorias a primera vista. indios. ahí. chinos continentales. el contacto %ísico. singapur 0 taiw/n es el de tocar la parte superior de la cabeza de lop esto constitu0e una violación. ahí los escandinavos se desnudan con desenvoltura e invitan a sus huéspedes a hacer lo mismo. ) sin embargo. o pueden tomar por el brazo a la otra persona. singapures 0 coreanos.car una mano o brazo en el brazo o el hombro de la otra persona para e$presar un sentimiento o subra0ar un punto. puesto 1ue la parte alta de la cabeza es un lugar sagrado de sabiduría 0 espiritualidad.-+ los estadounidenses también evitan b/sicamente el contacto %ísico 0 pre%ieren tener una 9zona neutral9 1ue los separe de otras personas. al igual 1ue los brasileños.-# cerramos esta sección sobre el contacto %ísico. se sientan a esa distancia durante las negociaciones. suelen dar golpecillos con los dedos en la solapa del interlocutor. en visitas 0 reuniones sociales los %ranceses.un tab4 peculiar 1ue e$iste en tailandia. cuando est/n conversando. sino 1ue se estrechan la mano 0 se dan calurosos abrazos. comentando 1ue tocarse la ore. escandinavos 0 ciertos grupos asi/ticos. malasia. se besar/n con entusiasmo en p4blico. los amigos no se limitan a saludarse o a despedirse con ademanes. pero en ocasiones se acercar/n entre sí 0 recurrir/n al contacto %ísico para en%atizar un punto. 'ste se usa a menudo para saludarse. como puede ser el tomarse de la mano o del brazo o pasar el brazo por la cintura o los hombros de alguien. pero eso no parece importarle a la gente cuando ocurre en los autobuses 0 no lo consideran como una invasión de su espacio personal.a es un signo de sinceridad 0 de arrepentimiento en india. la privacía %ísica 1ue con tanto celo de%ienden por lo general es abandona da después de un encuentro social en el sauna. el contacto %ísico entre personas de se$os opuestos en p4blico es un tab4 especial en estos países asi/ticos.-o esta costumbre se observa también en américa latina. la aglomeración de las personas en las grandes ciudades de asia es inevitable. aun1ue b/sicamente tienden a evitar todo contacto %ísico. " los españoles de una clase social mantienen su distancia con personas de otros estratos sociales5 no obstante. ( 1uiz/s los tailandeses no sean tan demostrativos como los me$icanos. darle palmadas suaves en los hombros o apretarle el brazo para romper la tensión o para recalcar lo 1ue dicen.-( .. ser invitado al sauna es un signo ine1uívoco de 1ue se ha emprendido el camino a la amistad.

entonces deber/ mover ligeramente la barbilla hacia la persona 1ue se est/ identi%icando. no utilice la mano iz1uierda para pasar ob. los italianos varones usan ambas manos. españa. o cuando meta las manos en los bolsillos o las colo1ue en la cintura. donde señalar con el dedo no es tan mal visto como señalar con el pie. en particular con el índice. los /rabes a menudo.o: las señas hechas con la palma hacia arriba son aceptables en inglaterra.a. américa latina. los /rabes son mu0 desinhibidos 0 piensan 1ue mientras m/s e$agerado sea el adem/n.etos con la mano iz1uierda.etos sagrados3 mas no personas.-) 'sta es una regla mu0 importante: no la in%rin. -. pues es la 1ue usan para limpiarse después de ir al baño. pase comida u ob. con las 1ue hacen movimientos amplios 0 simétricos.-" hacer señas con la mano para llamar a alguien es otra %uente de con%usión. hacen animados ademanes para recalcar lo 1ue dicen. la gente de esos países suele considerar 1ue la mano iz1uierda es sucia. donde se considera una vulgaridad hacer estas señas con la palma hacia arriba. portugal. malasia. mantenga los cuatro dedos . usan sólo las manos 0 la cabeza para e$presarse. debido a la gran variedad de susceptibilidades culturales con respecto al signi%icado de cada uno de ellos.untos 0 la palma hacia arriba o hacia aba.etos 2pero no ob. estados unidos. holanda. tailandia. la tolerancia de los tailandeses es también ma0or si usted señala ob. cerdeña.apón. las reglas vienen a ser un poco m/s complicadas en tailandia. italia. corea. indonesia 0 el medio oriente. sauditas 0 latinoamericanos mueven mucho las manos. cuando llame a alguien con la mano. los %ilipinos suelen señalar a las personas. los mala0os 0 los indonesios tolerar/n el señalamiento con el dedo si usted usa el pulgar 0 mantiene los dem/s dedos doblados contra la palma. señalar a la gente o las cosas con los dedos. voltear/n la cabeza hacia arriba 0 chas1uear/n la lengua ligeramente. se considera una %alta de educación en %ilipinas. son inaceptables en .etos o comida si est/ en singapur. %rancia 0 muchos otros lugares5 sin embargo. singapur. arabia saudita. corea del sur.+! . cuando sea realmente necesario señalar a alguien por1ue no puede identi%icarlo verbalmente. singapur. si su mensa. indonesia o india. haga ademanes o señas. ob.ero8 sea especialmente precavido cuando señale con los dedos. malta 0 t4nez. todos estos movimientos tienen importancia especial. m/s e%ectivo ser/. 7ni si1uiera si es zurdo8 italianos.+ .movimientos con las manos 0 otras partes del cuerpo 7tenga cuidado cuando se le ocurra mover las manos estando en un país e$tran.etos o lugares %runciendo los labios5 usted observar/ 1ue esto sucede a menudo en conversaciones in%ormales.e es 9sí9 mover/n la cabeza de lado a lado5 0 si es 9no9.

el wai lo usaban los guerreros derrotados para indicar 1ue no estaban armados5 adem/s. + también deber/ tener cuidado con la postura del cuerpo. pues mucha gente pensar/ 1ue la est/ retando. sentarse con las piernas cruzadas es mal visto por coreanos. pero la ma0oría de la gente en una posición superior devolver/ el saludo por simple .aponeses 0 coreanos.# . 7lo hacen por1ue no saben hacerlo me. cuide sus modales con coreanos 0 sauditas. algunas veces esto puede dar la impresión de 1ue son groseros 0 arrogantes. ba. no tiene 1ue e. pies 0 zapatos se consideran sucios 0 mantenerlos %uera de la vista es un asunto de cortesía. históricamente. todos por igual inclinan la cabeza hasta tocar los pulgares de ambas manos.os 0 la cabeza para recalcar 1ue eran ino%ensivos. por e. por lo general esto les parece de mala educación 0 pueden interpretarlo como una %alta de respeto o demostración de una %amiliaridad prematura.no se ponga las manos en las caderas.untas 0 tienden a sentarse adoptando una postura natural 0 desgarbada en sus sillas. puesto 1ue pre%ieren estar rela. el %ormalismo ceremonial de los asi/ticos ha dado lugar a diversas maneras de dirigir un saludo acompañ/ndolo de una reverencia. etc. la persona 1ue ocupa una posición social in%erior inicia el wai cuando se encuentra %rente a una persona de . chas1uean la lengua. para los indonesios sentarse erguido con los pies planos sobre el piso es un comportamiento apropiado en presencia de los ma0ores. los saludos tailandeses son mu0 elaborados 0 se di%icultan por el uso del wai.aban los o. o sea la recta 0 la m/s %ormal. 1uienes suelen resentirse con los invitados 1ue estornudan. /rabes. una reverencia cu0a pro%undidad varía de acuerdo con el estrato social al 1ue pertenezcan las personas.emplo.ecutar el wai en reciprocidad. mala0os 0 tailandeses. usted podr/ sentirse m/s cómodo si lo hace con estadounidenses. tienen hipo. tosen.erar1uía superior 0 después ésta le devuelve el saludo.ados en las . esta postura siempre causa buena impresión a los . arabia saudita.++ también es importante conocer las %ormas correctas de saludar a una persona haciendo ademanes con las manos. como la de re0 o reina. singapur 0 la región escandinava. +* no muestre las suelas de los zapatos o la planta del pie a indios. aun1ue no sea su intención.or8+el punto siguiente puede herir susceptibilidades: si usted no puede controlar sus %unciones corporales. 7pero no se ventosee sonoramente en p4blico en ninguna parte8 eructar también es tab4 en la ma0oría de los países. esto sucede en países de culturas tan diversas como mé$ico. los estadounidenses son todo lo contrario. estos orientales 0 los europeos del norte comparten la idea de lo 1ue constitu0e la postura correcta. los indios incluso se disculpan entre sí cuando accidentalmente se tocan con los zapatos. una persona en una posición mu0 superior. 1ue son menos e$igentes en cuestión de modales. 1uiz/s eche a perder las relaciones cordiales 1ue esté tratando de establecer. se suenan la nariz. taiwaneses. indonesios 0 taiwaneses.untas 0 los dedos apuntando hacia arriba. las cuales se mantienen con las palmas .

luego. llev/ndose las propias hacia el pecho.eres una media sonrisa amable.eres saludan a los hombres con un salaam sólo si la mano del hombre est/ cubierta con una tela. la reverencia 9in%ormal9 se emplea para situaciones casuales o cuando personas del mismo rango tratan entre sí. la 9pro%unda.5 llamada con ma0or propiedad el saikeirei.etos sagrados 0 lugares como los templos o al dios ele%ante. los tailandeses también o%recen el wai a los mon. las reverencias suelen repetirse varias veces 0 se presenta un problema pr/ctico cuando usted no sabe cu/ndo terminar el intercambio constante de reverencias. el cual se e. pues esto es señal de 1ue la ha puri%icado ritualmente para ir a orar.( . como es el caso de sirvientes obreros o niños5 si le o%recen a usted el wai alto 2inclinando sólo la cabeza3. responda con el wai ba. tanto ma0or ser/ el respeto.es 0 a ob.+( usted no deber/ arriesgarse a tener un encuentro con . los indios intercambian saludos con el namaste.o 2inclinación de la parte superior del cuerpo hacia adelante3.eres de /reas rurales. de las cuales la primera sería la m/s pro%unda 0 elevar la cabeza gradualmente hasta llegar a la reverencia 9in%ormal9. en la reverencia 9%ormal9 el cuerpo se dobla a un /ngulo de -! grados 0 se mantienen las manos . por lo general. si usted 1uiere emplear el wai. los visitantes del se$o masculino 1ue desconozcan las reglas sociales 1ue rige el wai deber/n limitarse a un apretón de manos con los tailandeses varones 0 o%recer a las mu.ecuta sólo con una persona del mismo se$o.o 0 tocando las rodillas. toc/ndose las . es probable 1ue usted nunca llegue a usar el tercer tipo de reverencia. en india 0 taiw/n se practican %ormas menos elaboradas de reverencias. el salaam se e. es similar a la costumbre de estrecharse las manos. gratitud.untas. se tiene 1ue doblar el cuerpo a un /ngulo de *# grados 0 mantener al mismo tiempo las manos en los costados.aponeses utilizan tres tipos de reverencias.+# los mala0os de singapur 0 malasia practican el ritual del salaam.untas con las palmas hacia aba. los . la %orma apropiada para mostrar respeto es inclinando la cabeza 0 el cuerpo sin elevar las manos. cuanto m/s pro%unda sea la reverencia 0 se mantenga por m/s tiempo.ecuta o%reciendo ambas manos en señal de amistad 0 tocando ligeramente las manos e$tendidas de la persona 0.es 0 a los tailandeses de edad. esto se traduce como: 9te saludo desde el %ondo de mi corazón.eres mala0os no se estrechan las manos.+. mantienen las manos . lo m/s conveniente es hacer sólo unas tres reverencias. es conveniente 1ue o%rezca el wai a los mon. normalmente se deber/ mantener esta posición entre dos 0 tres segundos antes de volver a la posición erguida original. 1ue constitu0e la %orma tradicional de reverencia utilizada actualmente sólo por los ancianos 1ue desean preservar su legado cultural.9 el procedimiento es un tanto m/s elaborado entre las mu. pero las mu.aponeses sin tener conocimientos generales previos acerca de la %orma correcta de hacer una reverencia. sinceridad 0 humildad 1ue se e$presa con ella. es necesario 1ue conozca las reglas siguientes: no use el wai con personas de estatus in%erior.cortesía. usualmente los hombres 0 mu.

una e$cepción son los alemanes. en señal de cortesía durante las . el centro de la habitación suele de. se observa también 1ue los estadounidenses pre%ieren colocar los escritorios cerca de las paredes.erar1uía 0 un estatus superiores. por supuesto. si usted asiste a una reunión deber/ estrechar la mano de todos los invitados5 si se salta a alguien. después de lo cual sostienen las manos del visitante entre las su0as por un largo lapso de tiempo como muestra de amistad. la o%icina 1ue le sigue en tamaño es la del vicepresidente.. dicho sea de paso. los sauditas e$tienden la mano iz1uierda al hombro derecho del visitante 0 lo besan en ambas me. singapur. . las empresas allí han utilizado tradicionalmente una super%icie increíble de terreno para construir sus o%icinas 0 edi%icios. en muchas partes del mundo se usan también entusiastas apretones de mano 0 besos en las me. incluso entre meros conocidos5 es lo 1ue se conoce como el abrazo. con una hermosa vista. piensan 1ue usar ambas manos en un saludo es un gesto teatral.+" la ma0oría de los europeos 0 de los estadounidenses se estrechan las manos ligeramente.a 0 vive.unto con un leve bisbiseo cerca de ambas me.o.arse libre para el tr/nsito 0 la . en países como taiw/n. los estadounidenses. al acercarse a un grupo. los estadounidenses asocian el estatus superior con los espacios m/s amplios. la persona con ma0or poder en una compañía es el presidente 0 su despacho suele ser la habitación m/s amplia 0 privada5 a menudo est/ situada en el 4ltimo piso 0 en una es1uina del edi%icio.illas.#! distribución del espacio 0 diseño de o%icinas las di%erencias entre los países resultan mu0 evidentes en la %orma como se utiliza el espacio ambiental dentro del cual el individuo traba.palmas. adem/s. nos interesa a1uí principalmente el lugar de traba. . los taiwaneses aprecian una simple inclinación ligera de la cabeza. pero de todos modos son cordiales. 1uienes parecen apreciar m/s el espacio 0 la privacía son los estadounidenses. se acostumbra estrechar en primer lugar la mano de 1uien tenga el puesto m/s alto o de la persona de ma0or edad. después vienen las de los gerentes de división 0 por 4ltimo las de los gerentes de departamento. los latinoamericanos o%recen calurosos apretones de manos dobles 0 un e%usivo abrazo.untas de negocios. por lo 1ue no se e$aminar/n los hogares de las personas. con los dedos apuntando hacia arriba5 esto se acompaña con una inclinación ligera de la cabeza. esta %orma de saludo no toma tanto tiempo ni es tan %recuente como los apretones de mano de los latinoamericanos. +) adem/s de las reverencias. sin embargo. esto se considera una %alta de educación. 1uienes estrechan la mano vigorosamente 0 con %recuencia5 un estudio mostró 1ue el empleado alem/n promedio ocupaba ! por ciento del tiempo en apretones de manos. esto probablemente se debe al enorme territorio de su país. tailandia 0 %ilipinas el espacio de o%icina m/s amplio corresponde también a una .illas.illas como saludo.

la aglomeración se agudiza en las o%icinas m/s pe1ueñas 0 estrechas de los %uncionarios de nivel in%erior así como en las de los e. 1ue se complica por el hecho de 1ue tal vez no ha0a señales evidentes de engaño. piensan 1ue es m/s %/cil e.ecutivo. detectar mentiras es una tarea di%ícil.# los e. estas personas siempre tienen prioridad. 1uienes esperen %uera tendr/n 1ue ser todavía m/s pacientes 0 estar preparados para ver gente 1ue entra antes 1ue ellos. pero también est/n atestadas de visitantes o%iciales.#+ cómo revela mentiras el lengua. américa latina 0 la europa mediterr/nea sit4an los escritorios en medio de /reas departamentales abiertas.ecutivos . parientes 0 paisanos del %uncionario superior entren casi en cual1uier momento. son mu0 celosos de sus espacios de traba. apeg/ndose a sus reglas administrativas tradicionales. esto puede resultar con%uso si usted no est/ acostumbrado a encontrarse con una muchedumbre sobre la cual las recepcionistas tienen poco control.e corporal.iles en arabia saudita permite 1ue amigos.osas.#en arabia saudita las o%icinas de los %uncionarios m/s encumbrados son enormes 0 lu. pero también tendr/n panorama completo de todo el departamento.interacción humana. los gerentes usualmente est/n ubica dos cerca de las ventanas.#* los europeos distribu0en sus o%icinas de modo mu0 distinto.untas de negocios m/s importantes tan sólo para atender las necesidades de sus allegados5 las visitas 1ue 0a se encuentren en la o%icina sencillamente tendr/n 1ue ser pacientes. por lo general el tamaño de la o%icina est/ en proporción directa con el rango del e. por su parte.) . el personal subalterno suele estar situado en la parte media de la o%icina del departamento.ercer el control desde un punto central.o.ecutivos 0 gerentes en %rancia. no desde las es1uinas hacia adentro. el cual recomendamos a los lectores de esta obra.aponeses de nivel superior cuentan con su propia suite de o%icina. usualmente los escritorios se colocan en medio de la habitación. a nivel departamental. la autoridad %lu0e desde el centro de la habitación hacia a%uera. el sistema de ma.ecutivos de empresas pe1ueñas. del . 0 los sauditas interrumpir/n las . de haber alguna. amigos 0 parientes. los gerentes de estos países pre%ieren vigilar personalmente a sus subordinados. los ingleses 0 los alemanes. como en estados unidos. a menudo mantienen cerrada la puerta de la o%icina 0 entrar sin previa cita se considera una grave %alta de educación.e corporal se necesita tener una habilidad mu0 desarrollada para detectar mentiras en el lengua. usted debe ser capaz de detectar 0 reunir indicios de entre una lluvia de in%ormación 1ue le envían simult/neamente las di%erentes partes del cuerpo de lop el conocimiento 1ue tenga usted de su interlocutor. los altos e. paul ekman 0 sus colaboradores compilaron una serie de normas pr/cticas para detectar mentiras 0 los presentaron en su libro telling lies 2decir mentiras3.

0a 1ue la gente las usa mu0 a menudo para encubrir sus verdaderas emociones. pero dura m/s 1ue la microe$presión 0. las sonrisas constitu0en una de las señales m/s di%íciles de interpretar. a1uí se e$aminar/n seis tipos de movimientos involuntarios de los m4sculos %aciales 1ue le a0udar/n a detectar mentiras. no le concedieron el permiso. es di%ícil interpretar el rostro. ekman cuenta la historia de una paciente psi1ui/trica 1ue le di. a di%erencia de los órganos de la voz. para poder imitarlo. 0 el estado de /nimo puede e$presarse con varios gestos m/s 1ue acompañan a la sonrisa. ilustradores 0 manipuladores3. cuando la película se pro0ectó en c/mara lenta. 0a 1ue éste e$presa movimientos tanto voluntarios como involuntarios. el gesto suprimido es usualmente una e$presión incompleta. por lo 1ue es %/cil 1ue un observador ine$perto los pase por alto.(! . ver/ 1ue es mu0 di%ícil. sin embargo. puesto 1ue no duran mucho5 se les denomina 9microe$presiones9. <cómo descubrió esto el psi1uiatra= se %ilmó a la paciente mientras hablaba con el médico.tipo de situación en cuestión 0 de las circunstancias 1ue podrían motivar a lop a mentir o a decir la verdad. el gesto 1ue e$presa las emociones de tristeza.#) ciertos gestos son di%íciles de detectar. ha0 m/s de #! tipos di%erentes de sonrisas. por lo 1ue lo interrumpe de inmediato 0 lo encubre con otra e$presión o m/scara." .#" el segundo tipo de gesto es el de la 9e$presión suprimida9. la verdad era 1ue la mu. pero nacen 0 se e$tinguen en menos de un cuarto de segundo.er intentaba salir del hospital para suicidarse. las cuales son en alto grado manipulables. dolor 0 pena es mu0 di%ícil de %ingir. es necesario de. es m/s %/cil de detectar. lo 1ue es peor. pudo apreciarse por un e%ímero instante una micro-e$presión de absoluta tristeza.#. usualmente se le presta m/s atención a las palabras 0 a la e$presión %acial de las personas. con una hora de pr/ctica usted aprender/ a percibirlos. por lo tanto. le a0udar/n a sacar la conclusión correcta.ar caer las comisuras de los labios sin mover un solo m4sculo de la barbilla.o a sus doctores 1ue 0a no estaba deprimida 0 solicitó un permiso de %in de semana para ir a visitar a su %amilia. como puede ser una sonrisa. seguida por una sonrisa r/pida. una buena %orma de comenzar es mirar a la cara de lop. esto sucede cuando usted se hace consciente de 1ue un gesto involuntario aparece en su rostro pero no desea mostrarlo.## 0 cabe recordar 1ue las palabras se prestan m/s al engaño 1ue el rostro. trate de hacerlo %rente al espe. dichos movimientos de los m4sculos del rostro revelan la emoción verdadera 0 pro%unda. el rostro la ma0oría de los individuos desconocen el arte de detectar mentiras.o. los del rostro est/n controlados directamente por las partes del cerebro 1ue son centros de las emociones.#( por ello. escuchar sus palabras 0 observar las di%erentes clases de movimientos de su cuerpo 2emblemas.

os. es %/cil usar los o.. ambos ocurren de modo involuntario e indican un estado de e$citación emocional.o aparece en la cara sólo después de decir: 9esto0 harto de su conducta9.ada.. las diestras tuvieron e$presiones m/s marcadas en el lado iz1uierdo del rostro. estas e$presiones %aciales asimétricas o sesgadas indican 1ue usted no siente en verdad la emoción 1ue intenta representar. cuando se dice la verdad. si la e$presión de eno. casi siempre ser/n %alsas8(+ la 1uinta señal de engaño se capta al comparar la e$presión %acial con los movimientos corporales. usted puede estar casi seguro de 1ue es %ingido el regoci. el sistema nervioso autónomo las produce involuntariamente siempre 1ue la persona est/ acongo. 0 viceversa.(.o es %ingido. esto sucede cuando usted trata de encubrir una emoción 0 no lo hace del todo bien. las diatribas 0 la voz misma. ha0 una base razonable para sospechar 1ue el eno. sino tan sólo 1ue son intensas.el tercer tipo de e$presión es la 9asimétrica o sesgada9. pero es mucho m/s pronunciado en un lado 1ue en el otro.(# la se$ta señal de engaño se detecta en el movimiento de los o. diez segundos o m/s.7cuidado con las sonrisas 1ue se apagan de modo demasiado abrupto. las palabras 0 los ademanes se producen simult/neamente. el gesto aparece en el rostro completo. sin embargo. incluso para los actores 0 actrices pro%esionales. un segundo grupo sonreía de modo espont/neo 0 auténtico.an en el rostro durante un tiempo mucho ma0or. la 4nica di%icultad en este caso es 1ue estos dos movimientos no revelan cu/les son las emociones especí%icas 1ue se e$perimentan. el tiempo 1ue tarda tanto en aparecer como en desaparecer. la ma0oría de las e$presiones %aciales 1ue duran m/s de cuatro o cinco segundos son %ingidas.e: es realmente sencillo saber cu/ndo una persona %inge la ira. vigile también las l/grimas.(( las palabras es posible saber si un interlocutor est/ mintiendo si se pone atención en los errores del habla 2lapsus linguae3.os para engañar. 'stas son di%íciles de %ingir. el n4mero de sonrisas sesgadas o asimétricas %ue mucho ma0or en el grupo %ingido 1ue en el auténtico5 0 entre las personas 1ue %ingían. como los errores del )! . las provocadas por emociones mu0 %uertes se re%le. vigile el pestañeo 0 la dilatación de las pupilas. o después de descargar el puño sobre la mesa. triste o aliviada o bien cuando ríe de manera incontrolable. %reud pensaba 1ue los errores ordinarios 1ue cometen las personas en la vida diaria. las e$presiones de emociones menos e$tremas no durar/n tanto.(l en un estudio se pidió a un grupo de personas 1ue sonrieran deliberadamente para e$presar %elicidad.o 1ue provocan sus chistes entre sus subordinados si contin4an riéndose mucho tiempo después de terminar de contarlos.( el cuarto tipo de e$presión %acial se relaciona con la duración de la misma5 es decir. por lo general.. los cambios de voz 0 la cadencia del lengua. en este caso.

escuche el tono de la voz.() una diatriba es un alud de lengua.as.l la segunda %orma para detectar una mentira consiste en buscar un adem/n emblem/tico 1ue se e. un encogimiento de hombros completo suele e. por e. un grupo de estudiantes de medicina cuando %ue sometido a agobiantes entrevistas.emplo.emplo. como e.emplos puede citarse el encogerse de hombros cuando los estadounidenses 1uieren decir 9no sé9.ecute %uera de la posición ordinaria5 por e.ando las comisuras de los p/rpados 0 poniendo la boca en %orma de herradura5 -3 poniendo las palmas de ambas manos hacia arriba5 o +3 inclinando la cabeza hacia uno de los lados. preste atención a los 9emblemas9..! movimientos del cuerpo: emblemas también es necesario observar los movimientos del cuerpo en busca de indicios.emplos inclu0en trazar en el aire el %lu.e altisonante contra alguien o algo cuando la persona se de. sólo pone hacia arriba una de las palmas5 sólo levanta el labio superior5 sólo alza un hombro5 etc. cuando de pronto alguien le hace a usted una pregunta 1ue no había previsto 0 para la cual no tiene una respuesta ensa0ada. o incluso cuando se ha0a preparado ampliamente. 0a 1ue la gente los hace para ilustrar lo 1ue dice5 los e. ha0 dos maneras para detectarlo.a 9de aventones95 etc. un lapsus emblem/tico es una señal e$celente del ocultamiento de in%ormación. sucede. como sería lo normal. pero sin estar preparada para ello.emplo.ecutarse: *3 alzando ambos hombros5 3 ar1ueando las ce. 9no puedo hacer nada9 o 9<0 eso 1ué importa=95 el asentir con la cabeza5 los ademanes para indicar 9acér1uese95 el pulgar levantado de 1uien via...o de la banca en vez de e$tender con %uerza la mano en%rente de su cara. pero una voz de tono alto por sí sola no es una señal con%iable de mentiras. por1ue también acompaña los gestos genuinos de temor. pero deba.(" sea todo oídos: las diatribas son %uentes valiosas de in%ormación. por e. aumenta cuando la persona miente. olvidar nombres conocidos 0 errores en la lectura 0 escritura son síntomas de con%licto interno. 'stos son movimientos 1ue tienen un signi%icado ine1uívoco dentro de una cultura dada. una estudiante le hizo al pro%esor 1ue la entrevistaba una seña obscena. los errores 0 las pausas al hablar ocurren cuando la persona es atrapada en una situación 0 se siente orillada a mentir. el temor de ser descubierto podr/ ocasionar tales errores.a llevar por la emoción5 en el proceso usted puede revelar in%ormación comprometedora sin darse cuenta. por lo general estar/ mintiendo. el segundo grupo de movimientos corporales 1ue se deben vigilar son los 1ue se conocen como 9ilustradores9. también puede darse cual1uier combinación de estos emblemas.o de los pensamientos o dibu. 0a se han mencionado algunos de estos emblemas. ba. la voz es también una rica %uente de indicios de engaño. ira 0 e$citación.(.ar una imagen en el espacio para recalcar lo 1ue se dice. la clave del engaño es sencilla )* . cuando una persona muestre sólo un %ragmento de un emblema.habla.emplo. bus1ue primero alg4n %ragmento del emblema5 por e.

en este caso: bus1ue una disminución signi%icativa en el n4mero de ilustradores 1ue acostumbra usar lop 2se supone 1ue usted ha estudiado 0a el comportamiento de lop lo su%iciente para usar este indicio con e%icacia.movimientos corporales: manipuladores los 9manipuladores9 son gestos o pe1ueños movimientos involuntarios en los 1ue una parte del cuerpo toca. se habla a1uí de ellos no tanto por1ue indi1uen engaño por sí mismos.. . 1ue prescinde de cual1uier gesto o adem/n5 en otras palabras. en este caso. preparado de antemano 0 aprendido de memoria. comience con estas pautas. sino m/s bien por1ue es mu0 %/cil imputar el engaño cuando se observan estos movimientos. pero no se detenga ahí.e corporal de lop no 1uiere decir 1ue ésta sea veraz. esté mu0 atento a estos movimientos. segundo. esto le a0udar/ a descartar ideas preconcebidas o pre. esto no puede interpretarse como indicio de una mentira sino como abstracción. pica. analice las razones por las 1ue usted cree 1ue lop puede estar mintiendo. o leer algunos de los libros 0 artículos 1ue hemos citado.ada o ba. 0a 1ue: *3 la disminución muestra una %alta de convicción en lo 1ue le dice5 por lo general.3 primero. si usted sigue estas ocho pautas generales 0 practica intensamente. la gente tiende a ser m/s pasiva cuando est/ aburrida.# pero nunca se convertir/ en un e$perto para detectar mentiras a no ser 1ue haga de ello un estudio de toda la vida. desinteresada. el engaño puede estar presente o no5 por e.3 una disminución en el n4mero de ilustradores signi%ica por lo general 1ue lop miente. el representante 1ue hace una presentación de ventas por primera vez %rente a un grupo de personas desconocidas 0 hostiles puede concentrarse tanto en el te$to de su pl/tica. uno de dichos gestos 1ue casi siempre indica mentira es hablar con la mano %rente a la boca.uicios in%undados 1ue pueda usted tener. evite los dos errores m/s comunes en la detección de mentiras: no creer la verdad 0 creer la mentira. deprimida o triste5 0 3 la gente no usa el mismo n4mero de ilustradores cuando no sabe mu0 bien 1ué decir 0 cómo hacerlo.emplo. por otro lado. sin importar si est/ rela. a la larga me.orar/ en este punto. la presencia de algunas de estas señales ) . los manipuladores son indicios poco con%iables de engaño.e no verbal de lop sin embargo.. sin embargo. %rota. 1uiz/s usted 1uiera asistir a uno de ellos.o tensión. tercero. por lo tanto. la ausencia de indicios de engaño en el lengua. mucha gente tiene tics. 2este tema se trata m/s a %ondo en nuestros seminarios.+ mentiras: ocho pautas la detección de mentiras es la parte m/s di%ícil en la interpretación del lengua. araña o busca repetidamente alg4n tipo de contacto con otra parte del cuerpo. recuerde 1ue usted puede e1uivocarse.

uicio.o estrés5 no indica una mentira per se. 2no puede hacer esto con un socio de negocios5 a menudo ni si1uiera podr/ hacerlo con un empleado. se presupone 1ue la persona 1ue hace la prueba est/ encubriendo una mentira. 0 sus propias palabras lo de. 0 contestar las preguntas de la misma %orma. octavo.!. pero la gente usualmente est/ ba.( cuarto.. agrupe los indicios obtenidos para ver si todos apuntan en la misma dirección. es posible 1ue algunos indicios contradigan a los dem/s. decidí leer ma1uinalmente.e no )- ... sino m/s bien reacciones de lop al notar 1ue usted sospecha 1ue miente. a principios de la déca da de *".tampoco es garantía de 1ue lop esté mintiendo. para emitir un .ohn dean. h/gale ver a lop 1ue usted sospecha de él 0 observe su reacción. la técnica de identi%icación de culpa consiste en usar una batería de preguntas. dean era un actor consumado. <est/ usted celoso o molesto con lop= de ser este el caso. con toda la %rialdad 1ue me %uera posible. se$to. 0a es bastante di%ícil saber si una persona de su propio país 0 cultura le est/ mintiendo.9. realizó una notable actuación durante las audiencias del watergate dirigidas por el senado de los estados unidos. si la le0 no lo permite. siempre bus1ue m/s in%ormación. e$amínese de nueva cuenta a usted mismo 0 vea si ha0 cual1uier otro %actor 1ue pudiera entorpecer su . supuestamente.an entrever: 9hubiera sido %/cil dramatizar mi testimonio o %ingir indignación. pues es posible 1ue ha0a pasado por alto algunos indicios importantes.o un ma0or estrés cuando miente 1ue cuando dice la verdad. es %/cil 1ue la emoción produzca una reacción e$agerada ante cual1uier cosa 1ue haga lop 1uinto. ésta es la parte m/s di%ícil del lengua. sea receptivo hacia las señales de emoción 1ue muestre lop puede ser 1ue éstas no sean en verdad indicios de engaño. si usted tiene buenas razones para pensar 1ue lop est/ mintiendo. tome en consideración todos los indicios en el conte$to de la situación en la 1ue se detectaron originalmente..uicio v/lido. séptimo. como se ha dicho. . . el psicólogo 1ue diseñó esta técnica descubrió 1ue ocurren cambios en el sistema nervioso autónomo de la persona 1ue miente 0 1ue con%ronta la alternativa de dar una respuesta veraz a la pregunta 1ue est/ contestando en ese momento. sin emoción. un e$ a0udante del presidente estadounidense richard ni$on. 0 se investiga m/s a %ondo todo lo 1ue sabe la persona acerca de la situación 1ue.3 el polígra%o es un aparato 1ue sólo muestra si una persona est/ ba. el e%ecto 1ue consiguió se debió en parte a la ausencia de toda emoción en su voz.. puede usar la técnica de identi%icación de culpa 2guilt0 knowledge techni1ue3 de l0kken. es motivo de mentira. nunca considere de%initiva la conclusión de 1ue lop miente o dice la verdad con base en la conducta 0 los movimientos corporales 1ue usted ha0a observado..unto con una prueba en el polígra%o. la gente suele creer 1ue alguien 1ue dice la verdad conserva la calma.

para dar a )+ . muchas m/s de las 1ue se han señalado en este capítulo. pero antes de pasar a estas preguntas. buscando en un diccionario el signi%icado de cada palabra o gesto. sin estos detalles. los resultados se dar/n a conocer en una obra %utura. estas preguntas le a0udar/n a veri%icar las observaciones 1ue ha0a hecho 0 ad1uirir ma0or habilidad para leer el lengua. persevere en sus es%uerzos para %i. debe vigilar a lop con mucho m/s cuidado cuando proceda de otras partes del mundo. 3 cuando analice el lengua. le resultar/ di%ícil sacar la in%ormación pertinente. 7esto no %unciona así8 interrelacione los gestos de una persona a medida 1ue los va0a notando5 0 observe este con.e de lop. en otras partes del mundo el arte de detectar mentiras se encuentra todavía en una etapa inicial de desarrollo. considérese el caso de una e.or en los detalles signi%icativos.e corporal: .( *3 antes 1ue nada 0 en todo momento. 0 responde a los gestos 0 sonrisas de éstos. a menudo se en%rentar/ a tantos datos 1ue. parece comportarse con pro%esionalismo: est/ sentada en posición erguida.ecutiva de apariencia distinguida 1ue dirige una . trate de ser consciente de su propio estado de /nimo. 2los autores est/n estudiando este tema. no trate de entender estas señales del lengua. ha0 muchas di%erencias.e corporal de su interlocutor en el conte$to cultural del mismo. asiente con la cabeza a las sugerencias de sus subordinados.3 pautas para aumentar su sensibilidad al lengua. una a la vez.e corporal de la cultura de 1ue se trate.unto de gestos 0 considerarlos en el conte$to de la situación en 1ue se observaron.arse en el con. pero imagínese cu/nto m/s di%ícil ser/ decidir si alguien de un país 0 cultura di%erentes le est/ mintiendo o es veraz.verbal. es decir.e corporal m/s adelante se presenta una serie de preguntas acerca de los principales indicadores.e corporal es uni versal. esto no es una garantía absoluta de 1ue interpretar/ correctamente el lengua.e corporal. como podría deducirse de la lectura de novelas populares. para estar seguro de 1ue su interpretación es acertada. esta actitud es de suma importancia para desarrollar sus habilidades.e corporal de distintas culturas. pero con discreción.unta de departamento. -3 siempre interprete el lengua. +3 siempre ha0 1ue %i. véase a continuación un e. conviene recalcar las siete pautas a seguir para 9leer9 el lengua.arse me. 0 sus resultados se basan en investigaciones cientí%icas realizadas principalmente en estados unidos. pero al menos le a0udar/ a mantener una actitud imparcial 0 paciente al observar a otras personas. el 9gur49 de la detección de mentiras es paul ekman. desde luego.unto de gestos durante un cierto tiempo. en suma. aprenda el código del lengua.e corporal como si se tratase de palabras. no dé por descontado 1ue el lengua. al igual 1ue otros investigadores.emplo.

tal como sucede con cual1uier otra habilidad ad1uirida. obsérvela con m/s detenimiento. obtenga sus conocimientos observando a lop saber cómo interpretar el lengua.usto del desempeño observado en la . le impiden reír con libertad 0 de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla. el conocimiento es poder. a veces también lo hace al hablar. menos podr/ lograr. indican 1ue es una e. trate de con. con este nuevo dato. eso lo desconcertaría tanto 1ue se 9congelaría9 en su presencia. hasta el momento. al conocerse las circunstancias 2la e. 1ueda claro 1ue hubiera sido un error llegar a la conclusión de 1ue ella estaba mintiendo u ocultando algo.e corporal. m/s %uerte ser/ la posición de usted al momento de negociar5 mientras menos sepa. lista de veri%icación del lengua.ecutiva acaba de someterse a tratamiento de ortodoncia3.e corporal transcultural ahora se ver/ una serie de preguntas 1ue pueden usarse como lista de veri%ica- )# . en particular cuando el grupo ríe. se pensaría 1ue intentaba ocultar algo o 1ue no era del todo sincera.e%a competente 0 con%iable. por ambas partes. esto promueve m/s bien el engaño 0 no la honestidad. nunca de. e$plica ella. por eso. todos sus gestos indican 1ue es una .unta de departamento.uicios culturales matizan 0 complican la %orma en 1ue percibimos e interpretamos el comportamiento de las personas de otras culturas. charle un poco con ella.e corporal es un arte 0. salvo el detalle menor de cubrirse ocasionalmente la boca. surge así un cuadro m/s e$acto 0 . todos los gestos. se debe practicar con %recuencia para mantener la destreza. usted debería consultar con una persona de la cultura de 1ue se trate5 comparar notas 0 revisar sus interpretaciones iniciales. incluso cuando no esté negociando.e corporal. nuestros propios pre. 0 la honestidad. en especial cuando carecemos de un marco de re%erencia adecuado para interpretar lo 1ue dicen o hacen.eturar lo 1ue piensan. estaría e1uivocado acerca de esta e. ocasionalmente se cubre la boca con una mano. si usted observa a las personas con la su%iciente %recuencia.entender 1ue est/ al mando. la interpretación 1ue usted ha hecho cambia por completo. a menudo también les atribuimos a las personas 1ue observamos nuestros propios rasgos. después de hablar con ella descubrir/ 1ue es lo bastante %ranca para admitir 1ue se acaba de hacer un tratamiento de ortodonc7a.e 1ue lop se entere de 1ue usted sabe leer el lengua. trate de indagar todo lo 1ue se pueda acerca de lop mientras m/s in%ormación llegue a tener acerca de ella. si se interpretaran sus movimientos con%orme a la regla. 2recuerde 1ue cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador. practí1uela observando a las personas todo el tiempo. es crucial para el é$ito de cual1uier negociación. a la larga se convertir/ en un e$perto en leer el lengua. sin embargo. los alambres 1ue le colocaron en los dientes.3 si usted se detuviera a1uí.ecutiva.ecutiva pro%esional.

ropa costosa.e corporal transcultural. la lista de veri%icación constitu0e un medio sencillo para sensibilizarlo a usted a los matices de los gestos empleados en otras culturas.unta= gestos 0 e$presión del rostro el escenario <en dónde %ue la reunión= <cómo era el ambiente del sitio= <se veía limpio. <1ué tan e%usivamente 0 1ué tan a menudo= <el contacto %ísico parecía tener alg4n propósito. bien decorado.unta= <se$o= <ocupación= <raza= <edad= <nivel educativo= <clase social= <eran personas de cierto estatus o reputación= de ser así. <de 1ué tipo= si no lo hubo. <se continuó observando alg4n tipo de contacto %ísico= de ser así. reiterar apo0o o re%orzar un punto= <les parecía natural el contacto %ísico a todos= <alguna persona parecía evitarlo o rechazarlo= <pertenecían todos a la misma cultura= <1uién inició el contacto %ísico= <cu/l %ue el e%ecto del mismo= incluso después del saludo inicial. una tarea 1ue vale la pena emprender es la compilación de su propio diccionario de 9lo 1ue se debe 0 no se debe hacer9 en el país 1ue le interese. como e$presar amistad. cabe recalcar 1ue la labor m/s importante de usted a este respecto es aprender realmente el código del lengua.es de calle. llevaban tra.emplo.eros 1ue residan en él 0 conozcan bien su cultura.unta= <había mucho espacio disponible para 1ue la gente lo usara= <por 1ué cree usted 1ue escogieron ese sitio en particular= <1ué tipo de comportamiento parecía propiciar este lugar= las personas <1uiénes eran las personas 1ue asistieron a la . bas/ndose. la lista de veri%icación se presenta como un modelo para 1ue usted pueda preparar sus propias listas de lo 1ue signi%ican los di%erentes gestos 0 ademanes en determinados países 0 culturas. tal vez. por lo 1ue usted tendr/ 1ue elaborar sus propias normas usando esta lista de veri%icación como punto de partida. pr/ctico. después de 1ue ha0a contestado todas las preguntas de la lista de veri%icación. <cómo se comportaban 0 buscaban el buen entendimiento en la . adecuado.ción a %in de aumentar su habilidad para observar e interpretar el lengua. <1ué e%ecto tuvieron en la .e corporal propio del país de 1ue se trate para 1ue entonces pueda interpretar con precisión el signi%icado de los gestos de lop por tanto.unta= <cu/l era su apariencia= <estaban bien vestidas5 por e. a4n necesitar/ consultar con e$pertos para ver si ha interpretado con precisión el signi%icado de los gestos observados. en la in%ormación de primera mano de personas originarias de ese país o de e$tran. en los labios= de ser así.e corporal transcultural. es una l/stima 1ue sea mucho m/s di%ícil proporcionar pautas generales 0 %/ciles de usar para el lengua. de apariencia moderna o tradicional= <cómo a%ectaba el entorno el ambiente de la . in%ormal o %ormal= <cómo estaban peinadas= <sus accesorios= <a%ectaban sus vestimentas su conducta= <era agradable su interacción= <la estaban pasando bien= )( . en otras palabras. privado. concurrido.

.etivos= <se trataba de una .os= <sostenían las miradas= de ser así. <observó usted alguna manera peculiar en 1ue el superior miraba al subordinado5 es decir. saludaba el superior al subordinado con una mirada abstracta o tal vez con una sonrisa min4scula o con una sonrisa abierta seguida de un apretón de manos= <percibió usted 1ue las e$presiones %aciales de los presentes cambiaban a medida 1ue cambiaba el tono emocional de la conversación= <de 1ué manera= e$presión de los o. alguna señal involuntaria de en%ado. se abrazaban. aburrimiento.illas o <los asistentes utilizaron sus rostros para complementar los mensa.unta de negocios.es verbales intercambiados en la reunión= <1uién tenía el rostro m/s e$presivo= <1uién el menos e$presivo= <por 1ué= <observó usted el 9temblor moment/neo de la verdad9 en los rostros5 es decir.unta las personas se miraban a los o.ada= <tensa= <incómoda= contacto %ísico <observó usted alguna %orma de contacto %ísico deliberado cuando estas personas se reunían= <se estrechaban las manos.adas o tensas= <mantenía ). molestia. tan sólo por su nacionalidad= la postura <1ué posturas adoptaban los asistentes a la reunión= <las personas estaban de pie o sentadas al mismo tiempo= <o una estaba de pie mientras las dem/s permanecían sentadas= <por 1ué= <se mostraban rela.a o el contacto ocular intenso de lop= <pertenecían las personas a la misma cultura= en caso negativo. se besaban en las me. de una reunión social o de ambas cosas= <parecía contenta la gente= <rela.unta= o si había poco contacto ocular.o= <con 1ué %recuencia ocurrían estas micro-e$presiones= <1ué piensa usted 1ue signi%icaban= <las sonrisas a%loraban con %acilidad en los rostros= <variaban en intensidad las e$presiones %aciales durante la conversación= al observar estas e$presiones.<la .= <tal vez una ligera caída de un p/rpado o un %ugaz %runcimiento del entrece.unta.unta parecía alcanzar sus ob. cólera.os <en la . <puede usted e$plicar las di%erencias observadas en la conducta ocular de las personas. <con 1ué %recuencia 0 por cu/nto tiempo= <cree usted 1ue se sentían cómodas al hacerlo= <cómo cree usted 1ue estos contactos oculares a%ectaban el ambiente de la . <tuvo usted la impresión de 1ue las personas presentes eran sinceras 0 honestas entre sí= cuando se encontraron un superior 0 un subordinado en la reunión o . etc. <1ué miraba la gente la ma0or parte del tiempo= <cómo se miraban unas a otras en las pocas ocasiones en 1ue lo hicieron= <parpadeaban mucho= <la ausencia de contacto ocular pro%uso parecía minar el ambiente de la .unta= <se sentía alguien incómodo con la mirada %i.

e con este e$perto mientras observa a la gente. eso %unciona. intente separar los signos del lengua. sin embargo. tenga siempre presente 1ue es importante consultar a una persona 1ue conozca la cultura 1ue esté investigando 0 1ue pueda interpretar para usted el lengua. red4zcala. para incluirlos en un cuadro como el 1ue se muestra en la tabla (.cual1uiera de las personas el cuerpo erguido 0 rígido o había en general soltura en los movimientos 0 la posición del cuerpo= <re%le.*.unta= <cambiaban su postura las personas cuando empezaban a hablar= <se inclinaban hacia atr/s o hacia adelante= <a 1ué /ngulo 1uedaban %rente a %rente cada pare. inclu0a detalles 1ue sean m/s pertinentes para las situaciones 1ue usted observe. auméntela. modi%í1uela. don hendon5 no simpli%ica en realidad este complicado tema. cambie su t/ctica.e no verbal de la misma. lleve al e$perto con usted.or es 1ue usted traba.e no verbal de cada país.e corporal se reduce a eso: clasi%icar todos los gestos 1ue se vean en signos 9positivos9 0 9negativos9. espacio 0 movimientos del cuerpo <cómo reaccionaban las personas a la distancia %ísica entre ellas= <había una distancia grande o pe1ueña entre ellas= <apro$imadamente cu/l era la distancia entre dos personas cuando estaban conversando= <1uién se acercaba a 1uién= <1uién se hacía hacia atr/s= <por 1ué cree usted 1ue sucedía esto= <cómo entraban al lugar de la reunión= si no se trataba de un lugar p4blico. este cuadro est/ tomado de mi libro battling %or pro%its 2la lucha por utilidades3. por1ue la 1ue usa no est/ convenciendo a lop para 1ue acepte el punto de vista de usted.a de personas= <se colocaron de tal manera 1ue los dem/s 1uedaban e$cluidos del espacio personal de ambos= <cómo colocaban los brazos 0 las piernas= <esas posiciones comunicaban %ran1ueza o reserva= <eran imitadas las posturas de una persona por las dem/s= <cu/l cree usted 1ue era el e%ecto de ello= una palabra %inal contin4e traba. en 4ltima instancia. tan sólo puede servir de a0uda para recordar los gestos o ademanes de una persona 1ue indican interés 0 los 1ue indican una actitud negativa. sino de una o%i- )) . una para cada país con el 1ue trate.e con m/s precisión si son testigos de la escena 0 conocen el conte$to en el cual se hacen los gestos o ademanes. la 9lectura9 del lengua. pero si lop responde con muchos gestos 9hostiles9. lo me. si lop responde a las t/cticas de negociación 1ue usted emplea con muchos gestos 1ue e$presan un interés creciente. los e$pertos podr/n interpretar los signos de este lengua.aban sus posturas el grado de comodidad= <1ué e%ecto tenían las posturas en el ambiente de la .ando en la lista de veri%icación anterior. siga haciendo lo 1ue hace. después 1ue usted ha0a desarrollado su propia lista de veri%icación detallada.

esto se debe a 1ue usted nunca deber/ .os estiraban la mano para alcanzar la de la otra persona= <observó usted alg4n otro movimiento de las manos a modo de saludo= <notó usted muchos otros ademanes di%erentes= <cu/les %ueron= <observó usted alguna señal de in1uietud. <1ué tan le. )" . usted podr/ estar bastante seguro de 1ue la actitud de lop es negativa.* los %undamentos del lengua. los de 9interés9 0 los 9hostiles9. pero no sólo eso.os distancia de usted bastante cerca iz1uierdo encima del derecho posición de los pulgares derecho encima del iz1uierdo cuando las manos est/n . <tocaban a la puerta 0 esperaban hasta 1ue se les pidiera entrar= <cómo se estrechaban la mano= <vio usted un saludo de manos mu0 tímido.e corporal de lop dé lugar a pensamientos positivos e incluso a la aceptación del punto de vista de usted. m/s %le$ible mu0 le. esta reacción se aborda en una de las sesiones de nuestro seminario sobre negociación. la barba o el bigote= <comunicaban estos movimientos sinceridad 0 veracidad= <detectó usted cual1uier otro movimiento involuntario 1ue pudiera indicar mentiras= <cu/les %ueron estos gestos= <ocurrían a menudo= <cu/les eran las señales usadas para indicar a una persona 1ue era su turno de hablar= <de 1ué manera le indicaron a lop 1ue era hora de marcharse= tabla (. esto puede ser mu0 engañoso.as. para convencerse de 1ue los gestos positivos termi nar/n por producir en lop pensamientos positivos 0 1ue. los gestos negativos de usted dar/n lugar a pensamientos negativos por parte de lop. como .cina.ugar con el cabello.e est/ íntimamente ligado a lo 1ue e$iste en nuestra mente.alarse los lóbulos de las ore. sep/relos en dos grupos. 0 como este lengua. los gestos positivos de usted por lo general inducir/n a lop a responder con gestos positivos.e no verbal. un apretón %irme o uno mu0 e%usivo= cuando se estrechaban la mano.untas mu0 elevados hombros posición normal %rot/ndose la nariz gestos de mano a cara golpecitos en la cabeza obsérvese 1ue se ha dicho 9gestos9 no 9gesto9. es el momento de cambiar sus t/cticas. acompañando sus argumentos con gestos positivos. es mu0 probable 1ue el nuevo lengua. espere hasta 1ue ha0a visto varios gestos.uzgar lo 1ue ha0 en la mente de lop apo0/ndose en un solo gesto.e corporal: cómo leer a la otra persona como si %uera un libro indica sentimientos negativos gestos indica sentimientos positivos cruzados brazos abiertos cruzadas piernas separadas inclinado hacia atr/s posición del cuerpo al sentarse inclinado hacia adelante volteada de lado posición de la cabeza volteada hacia usted haciendo garabatos escribiendo durante la tomando notas presentación de usted siempre mu0 derecha espalda curvada. por lo contrario. si la ma0oría de los gestos de lop caen en el grupo de 9hostiles9. si esto ocurre. aun si lop no conoce los matices del lengua. donde los asistentes suelen mostrarse escépticos al principio5 1uiz/s a usted le ocurra lo mismo.e corporal 20 es probable 1ue los ignore3. sino 1ue también deber/ empezar a hacer uso del lengua. morderse un labio o .

de hecho. separar las piernas.e corporal. el vendedor imita los gestos negativos de usted. usted. incluso es mu0 probable 1ue.intente el siguiente e. vea cómo se siente cuando observe los gestos negativos 0 después los positivos. continuar/ enviando señales negativas del lengua. dígale al comprador 1ue sin importar lo 1ue usted haga. haga todos los gestos positivos 1ue se le ocurran5 por e. probablemente sentir/ lo mismo 1ue sintió lop cuando interpretaba al comprador. es una de las herramientas m/s poderosas 1ue usa un negociador.e corporal durante todo el e. el comprador. deténgase 0 preg4ntele al comprador 1ué cruzaba por su mente cuando usted hacía gestos negativos 0 1ué cruzaba por su mente cuando hacía gestos positivos. ahora 1ue es usted el comprador. si lop est/ enterado de 1ue usted sabe lo 1ue cruza por su mente. pretenda 1ue usted es el vendedor 0 haga 1ue lop sea el comprador.e corporal negativo.9 en este punto. %runcir el entrece. es posible 1ue a lop le resulte di%ícil continuar con sus gestos negativos durante el segundo periodo de -! segundos. si lo hace.ercicio. sin importar lo 1ue haga el vendedor.ercicio.o.emplo. contin4e así durante -! segundos. cruzar los brazos. 0 1ue se sentían mu0 positivos cuando usted hacía gestos positivos. entonces intercambie los papeles: usted ser/ el comprador 0 lop se convertir/ en el vendedor. siempre mantenga en secreto sus conocimientos 0 utilícelos en provecho propio. 70 ninguno de ustedes dos 1uiere 1ue tal cosa suceda8 apéndice a la parte ii: respuesta a los e. después diga: 9ahora vo0 a cambiar. se volver/ a4n m/s reservado 0 las negociaciones se deteriorar/n de modo constante. inclinarse hacia atr/s.e corporal 1ue se le ocurran5 es decir. durante los primeros -! segundos usted har/ todos los gestos negativos 1ue se le ocurran. cruzar las piernas. 0 durante los -! segundos siguientes el vendedor hace 4nicamente los gestos positivos. después de realizar este e. usted 0a no ser/ tan escéptico acerca del poder enorme pero sutil del lengua.ercicios situación *: una persona inadaptada "! .ercicio. lop inmediatamente se pondr/ a la de%ensiva 0 no con%iar/ en usted. repita el mismo e. %ormar un puño en ambas manos. cada uno se limitar/ a mirar al otro. la ma0oría de los compradores dir/n 1ue se sentían a4n m/s negativos cuando usted imitaba su lengua. etc. él deber/ hacer todos los gestos negativos del lengua. después dígale al comprador 1ue ninguno de los dos hablar/. inclinarse hacia adelante. lo sabemos por1ue ha sido de gran a0uda durante los años en nuestras negociaciones 0 en la vida cotidiana.ercicio. etc. sonreír. re4nase con otra persona. abrir los brazos.e corporal. pero preste atención a esta advertencia: nunca permita 1ue lop se entere de 1ue usted puede 9leer9 su lengua. durante los primeros -! segundos.

uicio com4n a todos los hombres nipones es 1ue las mu.ecutivos . aun1ue tengan preparación 0 e$periencia para traba. ella dio por hecho 1ue las buenas relaciones 1ue su compañía 0a tenía con la empresa . aun1ue laurie es una mu. ella también es responsable en gran parte por su comportamiento 0 debería haberse preocupado por prepararse me. nada indica 1ue los integrantes del e1uipo de lou lo discriminaran a causa de su origen. de todas maneras su estatus est/ socavado por esta percepción. el pre. situación -: la diseñadora de parís *. -.aponeses valoran las relaciones personales 0. la vida del estadounidense est/ claramente dividida: ha0 un tiempo para traba. traba. a .e de negocios.e%e. no sentía ninguna simpatía o antipatía especial hacia laurie. .*. es hora de marcharse.eres . los estadounidenses est/n acostumbrados a 9marchar solos9. pero esto constitu0e un grave error en .. la historia no indicaba tal cosa.ar 0 otro para el esparcimiento.er estadounidense. la historia no indica tal cosa.aponesa eran su%icientes 0 1ue 0a no sería necesario pasar otra vez por el proceso de establecer relaciones. las mu. en cambio. a este respecto.apón. donde la obligación de renovar las relaciones es todavía ma0or cuando éstas 0a se han establecido. de nueva cuenta.aponesas todavía desempeñan tareas subordinadas.ar en e1uipo. .uzgar por lo hechos. los . 'sta es la me.o es la prioridad n4mero uno 0 se avergonzaría de salir del traba. esto es incorrecto. estas relaciones deberían cultivarse antes de tratar los negocios. sin haber destinado m/s tiempo para cumplir con el protocolo 0 darse a conocer entre sus o0entes.aponeses piensan 0 se mueven como grupo. 0 por eso piensan 1ue lou no se solidariza con el e1uipo.or respuesta.ecutivas estadounidenses 0 su deseo de progresar. esto es incorrecto.ar después de la hora de la salida 0 durante los %ines de semana es com4n en . esto es incorrecto.aponeses todavía se resisten a reconocer los avances logrados por las e. las %irmas .aponés el traba. el error obvio de christine %ue iniciar su presentación de inmediato. mientras 1ue los . "* . 'sta es la me. antes 1ue nada.aponesas con plantas en estados unidos comprenden 1ue los puestos administrativos deberían estar abiertos a todos los estadounidenses con el %in de %omentar relaciones armoniosas 0 atraer a gente talentosa. cuando da la hora de la salida. esto es incorrecto. los e. los estadounidenses vigilan el relo. se trata en este caso de un cho1ue directo entre dos estilos de traba. situación : la dama 1uiere ser gerente *. como servir el té.o antes 1ue su .o.eres son menos aptas 1ue ellos en el /mbito laboral. 'sta es la me. esto es incorrecto. por supuesto.or respuesta. aun1ue el presidente conocía bastante bien a su personal clave.or antes de emprender el via.or respuesta.e. . seg4n el precepto del ningen kankei. la o%icina central en parís debería haberla preparado me. para el .or para su via. -.apón. los integrantes del e1uipo de lou no perciben 1ue él ponga tanto de su parte como ellos.

para los chinos es m/s importante crear primero un ambiente de con%ianza mutua. la compañía china se sintió menospreciada cuando.e%e. en este caso.or no distribuir un producto 1ue hacía parecer promiscuos a los . su error %ue haber hablado de todos los productos de su compañía cuando impartió el seminario técnico. 'sta es la me. lo cual. inclu0endo los 1ue a4n no estaban disponibles para e$portarlos a asia. rutger en%rentaba di%icultades adicionales para recti%icar el camino.ecutivos . -. esto es incorrecto. situación (: una cuestión de principios *. e$cepto por una persona. en un caso como este. resultaba todavía m/s di%ícil para los e. el presidente de la empresa .or respuesta. tales acuerdos est/n sustentados también en el hecho de 1ue las partes obrar/n de buena %e para satis%acer las necesidades urgentes de la otra. la pro0ección de las diapositivas debería haber sido su%iciente. situación +: un asunto de discreción *. rutger no respetaba.aponesa no di. seguramente el presidente estaba in%ormado de 1ue sus subordinados 0a habían estudiado la propuesta. los .aponesa se comportó de esa manera por lealtad a su país.or respuesta. consideró su papel como ciudadano 0 pensó 1ue era me. . los chinos no lo entendieron así 0 pensaron 1ue todos los productos 1ue ellos realmente necesitaban estarían disponibles. esto es incorrecto. en este caso la situación se había complicado debido a varios %actores: rutger a%irmaba 1ue la pieza particular de e1uipo 1ue 1uerían los chinos no estaba incluida en la lista de artículos cubiertos por esta transacción. el presidente de la %irma . por supuesto. pues el segundo grupo era mu0 di%erente. era un error.or manera de tratar a carlos. como la compañía de carlos tenía una relación en marcha con esta cadena.untas. el negociador . en este caso. 'sta es la respuesta m/s adecuada. . el espíritu de su acuerdo anterior. de con%ormidad con su acuerdo inicial.aponeses no tenían un interés real en vender el producto. mandaban señales positivas.o nada acerca de 1ue le disgustara el producto per se. los e. guardar las apariencias también es un punto importante.ecutivos rechazarlo directamente. " . situación #: 9guantes de seda9 *. desde su punto de vista.aponés no es de con%rontación 0 tienen grandes di%icultades para decir 9no9.-. por supuesto. pensando 1ue ésta era la me. -. esto es incorrecto.aponeses suelen estar bien preparados antes de las . en principio. 1ue discutir las cl/usulas de un contrato. el en%o1ue . ted hizo una labor de ventas completa 0 con entusiasmo. 'sta es la me. esto es incorrecto. por supuesto. acordando los principios para llevar a cabo las negociaciones.aponeses. esto es incorrecto.

sin embargo.or respuesta. en china e$iste la costumbre de llevar %lores blancas cuando alguien ha muerto o en los %unerales. en la vida real.ar algunos puntos ambiguos a %in de conseguir concesiones m/s tarde es una pr/ctica com4n en todas partes. -. esto es incorrecto. esto es incorrecto. pero no nos dice por 1ué renunció henr0 en primer "- . esto es incorrecto. -. situación .or respuesta. al parecer. llévese las %lores blancas *. 'sta es la me. 'sta es la me. situación *!: ir demasiado le. sin embargo. de nueva cuenta.o.: por %avor.. esto es incorrecto. dudle0 estaba bien preparado para el traba. . no es com4n hacer invitaciones con niños a las . los chinos valoran las relaciones personales en los negocios. el espectrómetro de ra0os $ no estaba disponible en asia debido a la di%icultad de darle mantenimiento al e1uipo en países donde los traba. pensaba 1ue era m/s productivo hacer 1ue peter se viera bien. esto es incorrecto. los dos gerentes chinos consideraron 1ue sus contactos personales 2guan-$i3 tenían m/s valor 1ue la consideración racional de los bene%icios 1ue les reportaría a %uturo la ma1uinaria %rancesa. en este caso. no tenía necesidad de recurrir a los halagos para obtener el apo0o de sus aprendices. -. con lo 1ue lograría dos cosas: incentivar a peter 0 hacer 1ue se comprometiera con las metas del grupo de capacitación. ni si1uiera en las . la historia no indica tal cosa. . las relaciones entre amigos en una situación parecida %/cilmente podría redundar en bene%icios %inancieros mutuos. esto puede ser correcto en parte. situación ): usted lo puede hacer *. situación ": ad1uisición cuestionable *. 0a 1ue entendía per%ectamente la necesidad 1ue tienen los chinos de guardar las apariencias. la nacionalidad de richard no tenía nada 1ue ver con la decisión. la estrategia administrativa de dudle0 era e%icaz. . 'sta es la me. si admitía la incapacidad de peter en la . -. adem/s. de.or respuesta.unta. lo habría perdido por completo.adores no estaban altamente cali%icados.os *. se trataba meramente de una cuestión de tiempo para 1ue estuviera disponible. los contactos personales dan la seguridad de 1ue se puede con%iar en lop 0 1ue podr/ contarse con servicios especiales.untas in%ormales o en reuniones sociales. esto es correcto en parte. esto es incorrecto.untas de negocios. no ha0 indicación de tal cosa en la historia. esto es incorrecto.

'sta es la me. a la hora del diwani0ah. 0 los clientes e$tran. -.er. es de esperarse 1ue kathleen esté orgullosa de los productos de su compañía. el mes musulm/n del a0uno. no ha0 indicación en la historia de 1ue leonard se distanciara 2o 1uisiera distanciarse3 de henr0. como se trataba de una mu. . sino también como alguien 1ue preste su a0uda en asuntos personales. no ha0 indicación en la historia de 1ue el agente tuviera este problema. "+ . . pero a leonard. 1ue todavía lo practican los hombres de negocios sauditas ma0ores 0 m/s tradicionales. henr0 esperaba 1ue leonard a0udara a su primo escribiendo la carta de recomendación.o 1ue le impide cumplir con ellos se vería simplemente como 9parte del plan divino9. 'sta es la me. 'sta es la me. los agentes en arabia saudita a menudo se echan encima demasiados compromisos. 1ue era responsabilidad del agente. a los o. la relación china del guan-$i en el traba. es verdad. kathleen ignoraba todo esto. kathleen debería haber sido in%ormada de 1ue los sauditas no comen ni beben sino en la noche durante el mes sagrado del ramad/n.e%e. obviamente. pero no se siente en realidad demasiado culpable por descuidar a algunos clientes. esto es correcto en parte. el agente 1ueda atrapado en varios compromisos simult/neos. esto es incorrecto. también 1ueda mu0 claro. asimismo. esto da lugar a una situación %rustrante por1ue las e$pectativas del cliente no son reales.or respuesta. mientras tanto. 1ue las circunstancias de la asignación le dieron pocas oportunidades de prepararse para este via.lugar. 1ue era brit/nico. pero imposible. procure conocer la estructura organizativa 1ue tiene 0 averig@e su 9historial9 en cuanto al cumplimiento de sus compromisos. con %recuencia un agente demasiado entusiasta prometer/ tener listo el traba. especialmente durante el ramad/n. puesto 1ue ha0 engaño de por medio: <cómo recomendar a alguien 1ue no conocía= -. los agentes usualmente se hacen cargo 0 supervisan pro0ectos tales como la construcción de almacenes. 0a 1ue la carga de traba.or respuesta. adnam beg no la recibió en su o%icina sino en su casa. -. situación * : una visita inesperada *. en este caso.eros necesitan estar detr/s de ellos continuamente. esto es incorrecto. esto era pedirle un pe1ueño %avor a su .os de henr0. situación **: vigile a su agente *.e%e. esto es incorrecto. antes de contratar a un agente. . sin embargo.emplo.o en un plazo mu0 corto. comer con entusiasmo 0 masticar sonoramente son o%ensivos para los sauditas 2así como para otras nacionalidades3. en este e.e de negocios.o re1uiere 1ue la persona en el puesto superior act4e no sólo como . esto es incorrecto.or respuesta. tal solicitud le pareció sumamente incorrecta 0 contraria a la ética.

el predominio de los hombres en la sociedad australiana proviene de la pr/ctica de la 9camaradería9.pues de haber estado enterada. por lo general est/ dirigida a los no blancos 0 a los europeos del sur. relacionarse 4nicamente con hombres. especialmente entre integrantes de la clase obrera. esto es correcto. andré también ignoraba el hecho de 1ue el nepotismo es mu0 com4n en los negocios en arabia saudita. denota una estrecha relación de compañía o de a0uda entre los varones. sino también por1ue los sauditas leen de derecha a iz1uierda. esto podría ser correcto. e$cluir a las mu. debería haber esperado a 1ue él la invitara a hacer la presentación en su o%icina.eto de pre. en épocas pasadas. los e. por tanto. evidentemente ine$perto en hacer negocios en medio oriente. una transgresión menor de la eti1ueta. situación *+: sólo para hombres *. cuando los primeros colonos dependían uno del otro para sobrevivir a las di%íciles condiciones de las llanuras pobladas de chaparrales. 'sta es la me. esto es incorrecto. a las personas 1ue entran en absoluto se les ignora. en especial si son %amiliares o amigos de la parte visitada. no ha0 ninguna indicación de 1ue este club tuviera alguna regla a este respecto. esto es incorrecto. como los tailandeses.uicios en el club. . -. pero molesta para un saudita 0 para personas de otros países. sin embargo.iles para atender visitas de negocios mientras se realizan reuniones simult/neas con diversas personas. si alguna de estas personas entra durante una . el hecho de 1ue adnam beg pudiera ver las suelas de los zapatos de kathleen. +.ecutivos sauditas tienen un sentido mu0 ordenado de las prioridades: valoran a los integrantes de su %amilia.eres de las actividades masculinas es una de las consecuencias derivadas de la camaradería en la sociedad en general. amigos 0 con-nacionales por encima de todos los dem/s. se les dar/ prioridad sobre cual1uier asunto de negocios 1ue se esté tratando. por supuesto. habría pocas razones para 1ue natalie %uera ob.unta 2lo cual les est/ permitido3. no habría puesto a adnam beg en una situación embarazosa al solicitar visitar sus o%icinas sin una invitación. es verdad 1ue ha0 cierta discriminación racial en australia. 'sta es la ma0or parte de la respuesta. -. pero es una consideración secundaria.or respuesta. se originó el concepto de 9camaradería9. en la sociedad australiana contempor/nea todavía ha0 %uertes rastros de esa camaradería. andré no entendía ni estaba preparado para el sistema /rabe de los ma. es decir. "# . andré debería haber traducido al /rabe todas las le0endas de su apo0o visual no sólo por1ue se usaban muchos términos técnicos. esto es incorrecto. situación *-: una reunión sumamente e$traña *. un detalle pe1ueño pero desagradable %ue. .

esto puede ser correcto en parte. 'sta es la me. pensaba 1ue iba a ser %/cil acatar las reglas cuando estuviera traba. la le0 tocó una cuerda emocional sensible en roger. 9aceitar la ma1uinaria9 para 1ue los engranes de las relaciones %avorables sigan girando. pero lo m/s probable es 1ue en este caso no lo sea. sino también en otras naciones en desarrollo. situación *(: un pez %uera del agua *. esto es incorrecto.uicio para contratar a la persona me.usto. en vez de ahorrarles dinero a los dueños de las empresas locales.ando en indonesia. +. esto es incorrecto. es. 'sta es la me.no puede descartarse la posibilidad de 1ue esto sea correcto. esto era %/cil de ver 0 roger lo entendió. la compañía comercializadora estatal ha estado ganando dinero en cada transacción. pero realmente no intentaba re%ormar las políticas de la compañía. las condiciones para la contratación claramente creaban un en%rentamiento de valores. en realidad. por tanto. pero m/s a menudo como una %orma de seguro para el caso de alguna necesidad %utura 1ue pudiera surgir. pero no llega a ser la me. roger se en%rentó a una situación en 1ue la le0 le impedía seguir su buen .or respuesta. sólo hasta 1ue tomó el puesto pudo darse cuenta de lo mucho 1ue valoraba la igualdad 0 el trato . esto es incorrecto. . de hecho. 1uiz/s ha0a sido cierto 1ue el costo del automóvil era insigni%icante comparado "( . situación *.or respuesta. el predominio de una numerosa %amilia de la élite política en indonesia es un %enómeno bien conocido.ando.: el az4car puede ser amarga 2p/gina (+3 *. -. -.ustaran a su punto de vista.or cali%icada. 'sta es la me. roger no esperaba una reacción negativa de su parte a las normas de contratación del gobierno. %inalmente. roger había sido in%ormado sobre estas condiciones para la contratación en malasia antes de llegar. especialmente durante la época de marcos.or respuesta. -. el cual no sólo se da en ese país. aun1ue los chinos no lo considerarían un 9soborno9. como %ilipinas. no ha0 indicación en la historia de 1ue los precios mundiales de los pl/sticos hubieran aumentado. el procesamiento de los pedidos de importación ha llevado m/s tiempo debido a los procedimientos burocr/ticos 1ue se impusieron. es verdad 1ue roger intentaba %le$ibilizar las reglas para 1ue se a. por así decirlo. a menudo se hacen regalos en señal de gratitud.or respuesta. la lógica de la le0 %avorece mu0 claramente la participación bum/putra en la economía de malasia. este tipo de situación es una realidad 1ue henri tendr/ 1ue aprender a aceptar 0 a vivir con ella para 1ue pueda seguir traba. . esto es correcto sólo en parte. .situación *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo *.

es un hecho 1ue los chinos dan regalos a los socios de negocios.arse engañar por estas señales 0 pensar 1ue el acuerdo es inminente. situación !: atrapado en el punto medio *. venía a representar sólo un pe1ueño obse1uio. situación *): un e$ceso de cortesía *. otros e. ortiz tenía buenas relaciones pro%esionales 0 sociales en la compañía. 'sta es la me. 'sta es la me. usualmente se toman m/s tiempo para encontrar la manera menos brusca 0 m/s cortés para tomar posición en un con%licto de intereses o para rechazar una o%erta.or es acatar las políticas de la empresa en situaciones como la 1ue en%rentan ahora. sin embargo. los %ilipinos tratan de mantener las buenas relaciones interpersonales. especialmente durante el año nuevo chino. echan la casa por la ventana sin importar el mañana. . no ha ". aun cuando ahora era responsable ante él. los occidentales pueden considerar hipócritas a los %ilipinos debido a la gran di%icultad 1ue tienen estos 4ltimos para responder con %ran1ueza. dan señales no verbales mu0 positivas. en mé$ico los e. la sucursal me$icana de esta compañía no capacitó a sus gerentes para realizar evaluaciones analíticas de las situaciones 0 e$perimentar con soluciones nuevas.ecutivos 0 negociadores e$tran. esto es incorrecto. esto es incorrecto.eros 1ue ven eso por primera vez.or de hacer las cosas *.eros.ecutivos tienden a con%iar en los métodos tradicionales. -. -. gómez no estaba amenazado por la llegada de hanan.ecutivos antes 1ue él 0 por encima de él han perpetuado la idea de 1ue lo me. sus negociadores habrían regateado con empeño mientras parker se encontraba a4n en manila. 'sta es parte de la respuesta completa. gómez no est/ acostumbrado a considerar alternativas no tradicionales en la toma de decisiones. %arías era un subordinado directo de gómez 0 no podía desatender sus órdenes. .or respuesta. a los %ilipinos les resulta m/s sencillo e$presar por escrito los con%lictos de intereses o los desacuerdos. . esto es incorrecto. esto es incorrecto. los e$tran. en ocasiones solicitan la intervención de una tercera persona para limar las asperezas de una relación 1ue se ha di%icultado. situación *": no ha0 una %orma me. a la hora de tratar con e. 'sta es la me. %/cilmente pueden de. no dudan en llevar a los invitados a sus casas o a clubes e$clusivos para cenar. .or respuesta. como es el caso de las sonrisas. en consecuencia. su intención no es engañar. ortiz est/ atrapado en un con%licto entre dos estilos administrativos di%erentes 0 no puede e$plicarle su dilema a goncalves.con los medios económicos de 1uien lo regalaba 0. si la compañía %ilipina hubiera tenido un interés real.or respuesta.

tenía otras prioridades. goncalves debería haber intentado métodos 1ue disolvieran gradualmente las de%ensas de ortiz e impidieran 1ue se sintiera amenazado. -. en mé$ico los padres establecen reglas en el hogar 0 castigan a sus hi.o pr/ctico para evaluar los principales %actores 1ue operan en una situación 1ue tenga un potencial para la negociación.or es%uerzo durante los dos 4ltimos años.e%e. introducción a la parte iii la palabra 9t/ctica9 usualmente trae a la mente ideas de manipulación.as. el desempeño de los subordinados se centra en evitar el castigo en vez de participar o e$presarse con libertad. los europeos con%ieren un alto valor a sus vacaciones. a su vez. -. como ortiz no estaba acostumbrado a este grado de %ran1ueza. el uso inteligente de las t/cticas re1uiere una preparación sólida 0 un método de traba. no ha0 indicios en la historia de 1ue wol% estuviera haciendo alarde de sus cali%icaciones especiales. de cual1uier modo.e%e es una e$tensión de la %igura paterna en una escenario laboral. este en%o1ue se ha trasplantado a la o%icina. esto también es correcto. la manera en 1ue wol% percibía la situación estaba in%luida por la %atiga 1ue sentía. de beligerancia 0 de aprovecharse de otra persona. ortiz es un empleado me$icano típico. la historia indica 1ue ortiz resentía los es%uerzos de goncalves para 1ue 9se sincerar/9.desarrollado el nivel de con%ianza su%iciente para ser %ranco con goncalves sin sentirse incómodo. le presentaba %ormas nuevas para tratar con un . 1ueremos disipar esa idea errónea. en las etapas iniciales de la negociación. esto es incorrecto. aun1ue la presentación para los e. deber/ identi%icar primero la estrategia a seguir.e%e.eto a los controles establecidos por la %igura de autoridad de su cultura. se sentía incómodo al tratar con gongalves 1uien.os si se desvían de ellas. la estrategia se de%ine como la respuesta a la pregunta 9<1ué debo hacer=9 las t/cticas responden a la pregunta 9<cómo debo hacerlo=9 ") .ecutivos visitantes era una oportunidad especial.as 0 riesgos comparativos de usted 0 de la otra parte. antes de determinar las t/cticas 1ue usted aplicar/ en una negociación.or respuesta. battling %or pro%sts 2la lucha por utilidades3. por lo tanto. pero es sólo parte de la respuesta completa. situación *: tiempo libre para unas vacaciones *. en mi libro. tanto %ísica como mentalmente. 'sta es la me. usted deber/ estudiar la situación 0 los problemas por resolver a %in de alcanzar las metas de todas las partes interesadas. antes de en%ocar su energía en la realización de la negociación misma. el en%o1ue paternalista de su . esto es correcto en parte. era tiempo de tomarse unas vacaciones. su. pero no lo hizo. en este caso su . podría haber usado la oportunidad para e$hibir su talento 0 elevar la asignación presupuestaria del departamento. era un momento crucial para wol% en la compañía. desventa. . pensaba 1ue había realizado su me. en particular en épocas cuando en verdad las necesitan. así como las venta.

1ue decidimos no incluir el tema a1uí.ercicio siguiente de determinar las t/cticas 1ue van a aplicarse. el diseño del hardware es magní%ico 0 constitu0e una e$celente oportunidad de competir %avorable mente con las computadoras actuales 0 venideras de otras compañías. mientras 1ue las t/cticas son las acciones concretas 1ue usted eli. por e. pierden su propósito 0 e%ectividad. es %/cil caer en el error de elegir t/cticas 1ue sabotean una estrategia. un %abricante de hardware. una vez tomada esta decisión.a a %in de poner en pr/ctica su en%o1ue para alcanzar las metas propuestas en su estrategia. esta línea consiste principalmente de pa1uetes de utilerías 0 compite con productos similares de las compañías de so%tware m/s grandes de la industria. superb0te en%renta un problema: carece del so%tware necesario para operar el hardware.en otras palabras. sin importar lo inteligentes 0 bien pensadas 1ue sean. considérese. el hecho de tener una lista de t/cticas 1ue usted aplicar/ en sus es%uerzos por llevarle la delantera a lop no es sustituto de la tarea %undamental de establecer una relación de armonía 0 con%ianza mutua desde el principio. las t/cticas. sin embargo. por lo 1ue decidieron 1ue ésta sería su estrategia. usted también debe cuidar 1ue sus t/cticas sean congruentes con las estrategias escogidas. no lo llevar/n hasta el %inal de las negociaciones. por sí solas. cuando las t/cticas se usan 4nicamente como herramientas para . la estrategia determina la dirección 1ue seguir/n usted 0 su organización. como negociador individual. en una escala menor. superb0te cuenta también con una línea limitada de productos de so%tware 1ue ha producido 0 comercializado durante los 4ltimos cinco años. es tan amplia la bibliogra%ía sobre la planeación estratégica. usted. pero no se ha producido a4n la línea de so%tware 1ue se necesita para demostrar la capacidad de la supercomputadora. intentaba sacar del "" .emplo. otro aspecto importante 1ue necesita tener presente es el marco conceptual apropiado en el cual situar sus t/cticas. les comunicaron a sus competidores de la industria del so%tware esta innovadora oportunidad empresarial. las t/cticas deber/n articular 0 no sustituir su preocupación principal de ver 1ue tanto usted como lop obtengan el me. la alta gerencia de la %irma considera 1ue el problema de la %alta de so%tware podría resolverse invitando a sus competidores a escribir los programas. pero es importante señalar la relación e$istente entre estrategia 0 el e. con todas las restricciones e$istentes. el gerente de mercadotecnia de nivel medio a cargo de vender los pa1uetes de uti lerías de superb0te decidió incrementar la competencia en el mercado.or trato en la situación tal cual es. la computadora saldr/ pronto de la línea de producción. realiza acciones paralelas a las de su compañía cuando planea sus propias negociaciones. est/ por lanzar al mercado su versión de una supercomputadora para estudiantes universitarios.uegos de poder. el caso siguiente superb0te. las t/cticas deber/n tener el e%ecto acumulativo de materializar las metas 1ue ha establecido en sus estrategias. mientras tanto.

el gerente de mercadotecnia debería haber empleado t/cticas 1ue apo0aran la estrategia de la %irma. el uso meditado de las t/cticas consiste no sólo en perseguir las metas globales de la estrategia.ustas35 agresivas. entonces usted estaría en todo su derecho de encolerizarse 0 demandar al distribuidor ante la le0. t/cticas 0 contramedidas las t/cticas 0 las contramedidas 1ue se discuten a continuación son las 1ue eligieron con ma0or %recuencia e. 0a 1ue creó animadversión por parte de los competidores. los mismos a los 1ue superb0te trataba de convencer para 1ue produ. se o%recen sugerencias sobre lo 1ue puede hacer cuando lop apli1ue en usted cual1uiera de estas t/cticas. <1ué est/ mal en esta situación= este agresivo plan del gerente de mercadotecnia de so%tware de superb0te socavó por completo la estrategia 1ue los e. se e$aminar/ cada una de las t/cticas en dos partes: en primer término. de hecho. 0 pedirle al .e%e 1ue cambie la %echa de las vacaciones. particularmente si sólo generaban ganancias marginales. cuando usted eli. o bien reducir su per%il en este segmento del mercado al elevar los precios o suspender la publicidad para esta línea de productos.a sus t/cticas. si usted comprara una costosa computadora a un distribuidor 1ue se rehusara a cumplir con la garantía después de 1ue usted descubriera de%ectos en la m/1uina al usarla en casa. m/s adelante en este capítulo se aborda el uso de las t/cticas 9sucias9. en dicho seminario se identi%icaron las t/cticas especí%icas 2de una lista de *)(3 1ue los participantes eligieron para cinco situaciones típicas de negociación: pedirle al proveedor un precio m/s ba.ecutivos de di%erentes países 1ue participaron en nuestro seminario 9cómo negociar 0 ganar9. nuestra recomendación es: 9no las use9. por %avor sea consciente de varios aspectos secundarios relacionados con las cuestiones éticas 1ue ciertas t/cticas pueden plantear. *! ! .e%e un aumento5 pedirle al . ha0 casos en 1ue se .usti%ica plenamente la utilización de una t/ctica sucia. sino también adelantarse a las contramedidas 1ue lop pudiera adoptar. las t/cticas se han agrupado en tres categorías: pro%esionales 2o . se describe la %orma de poner en pr/ctica la t/ctica5 0 en segundo término 29contramedidas93. tales como retirar del mercado las utilerías de superb0te.ecutivos de la %irma habían diseñado para el lanzamiento de su supercomputadora. 0 claramente sucias 2o desleales3.o5 pedirle al comprador 1ue pague m/s5 pedirle al .e%e un ascenso. .eran el so%tware necesario para la supercomputadora.mercado los productos de la competencia mediante dr/sticas reducciones de precios 0 una contundente campaña publicitaria orientada a desacreditar seriamente la capacidad de todos los productos de la competencia.

tácticas profesionales "leales" apueste alto la ma0oría de los e$pertos en negociaciones est/n de acuerdo en 1ue iniciar con demandas altas le a0udar/ a obtener lo m/s 1ue se pueda de cual1uier trato. cuando todo lo 1ue se haga %racase. sperber aduce cinco razones para ello: *. en cada contramedida recomendada para una t/ctica de lop. estamos convencidos de 1ue la aplicación 0 de%ensa del en%o1ue pro%esional crea me. no haga concesiones con demasiada %acilidad.ores oportunidades para elevar las negociaciones a un nivel de ma0or civilidad.an a usted m/s margen para hacer concesiones reales. -. en casos como estos. aun cuando puede ser grande la tentación de pagarle a lop con la misma moneda. hacen disminuir las e$pectativas de lop #.etivos.ores intereses de ambas partes. las demandas iniciales altas re1uieren m/s tiempo para dirimirse 0 le dan m/s tiempo para conocer me. indican 1ue lo menos 1ue usted espera es ser tratado con imparcialidad. o incluso %icticias. es decir. aun cuando usen términos di%erentes para describirlo. *! * . sin lugar a dudas. se cita el n4mero de p/gina en donde se describe esta 4ltima. de. muchos e$pertos en negociaciones consideran el proceso de hacer concesiones de modo similar.or a lop .. a lop 0 al mismo tiempo le hacen pensar a lop 1ue puede in%luir en las negociaciones. la ruptura completa. cuando es necesario en%rentarse a t/cticas agresivas 0 sucias 2o desleales3. le de. las t/cticas pro%esionales 2o leales3 son las 1ue nos gustaría ver m/s a menudo en las mesas de negociaciones. sin embargo.etivos 0 e$pectativas. las concesiones %icticias son las 1ue no le aportan a lop un bene%icio real.o tales condiciones podr/n protegerse razonablemente los me. muestran su persistencia para alcanzar sus ob. especialmente en puntos importantes. desde luego. sólo ba. puede haber casos e$cepcionales en 1ue usted no pueda abandonar tan %/cilmente las negociaciones después de 1ue lop ha0a recurrido a t/cticas sucias.e 1ue lop muestre primero lo 1ue desea conseguir. se recomienda mu0 particularmente el uso de las t/cticas pro%esionales m/s selectas o. +. adem/s: no revele sus ob.cabe señalar 1ue se proporcionan re%erencias cruzadas en todas las contramedidas.

no olvide anotar en una ho. 1ue es de lo 1ue se trata en la maan. siempre di%erencie las concesiones reales de las %icticias. 0 la 9posición m/$ima sostenible9 o pms.uego. *! . schatzki recomienda usar dos par/metros para delimitar el rango de conciliación de intereses: el 9resultado menos aceptable9 o rma.usto 1ue tenga cada 1uien. si tanto usted como lop aplican esta t/ctica. en especial si lop es un negociador competente. inclu0endo o%recer una concesión importante o una menor. al calor del otorgamiento de concesiones. de su rango de conciliación de intereses o de su 9línea base9. así como responder con toda claridad o con ambig@edades.or alternativa para un acuerdo negociado9 o maan. prometerlo todo o no conceder nada. la noción tradicional de 9línea base9 denota 1ue una sola persona alcanza sus ob. para karras cual1uier tipo de respuesta es v/lida. karras es un poco m/s duro 0 piensa 1ue una vez 1ue lop ha0a hecho una concesión. el punto m/s alto del rango en el cual usted espera lograr todas sus metas. el punto m/s ba. por oposición a la conciliación de los intereses de todas las partes involucradas.etivos 2por lo general la m/s asertiva3. es decir.o hasta donde usted cede. no es necesario 1ue usted responda en igual medida. al contar con un per%il claro de su maan. de. no los porcenta. usted estar/ protegido de vender barato en un trato. algunas personas pre%ieren arriesgarse en el . 0 el concepto particular de lo 1ue es . contramedidas. el nivel de las e$pectativas de ambos. la de%inición del rango de conciliación de intereses 1ue presenta karras subra0a la di%erencia entre dos estimaciones: la 1ue hace el comprador del precio mínimo del vendedor 0 la 1ue hace el vendedor del precio m/$imo del comprador.es. es decir. cuando se encuentre atrapado en tal situación. los e$pertos también di%ieren en sus sugerencias: oskam 0 calero consideran 1ue es razonble 1ue la parte 1ue haga una concesión espere 1ue lop le corresponda en la medida de lo posible con una concesión e1uivalente para acercarse a un acuerdo.a no sólo las concesiones 1ue usted haga. es decir. bus1ue la e1ui dad 0 un e1uilibrio auténtico en cada intercambio. naturalmente. <1ué es un intercambio 9e1uitativo9 de concesiones= esto depende por completo de varios %actores: las necesidades de usted 0 las de lop.%isher 0 ur0 2*")-3 ba.aron de su pedestal el popular concepto de 9línea base9 0 lo sustitu0eron con algo 1ue denominaron la 9me. sino también las de lop escriba el valor real de estas concesiones. lo m/s probable es 1ue las negociaciones se estan1uen.an el margen m/$imo para hacer concesiones en el %uturo. incluso pueden rechazar o%ertas 1ue les reportan bene%icios mu0 por encima de lo 1ue en realidad necesitan o desean. pero saliendo del trato con bene%icios. el costo total.

propóngale a lop algunas concesiones de contingencia 1ue puede o%recerle ba. invertir los papeles -. en el proceso de e$plorar la situación hipotética.9 *! - . consiga un aliado de prestigio . tómese pe1ueños recesos.. los 1ue tal vez re%res1uen la mente de todos 0 abran nuevas alternativas. ambos podrían descubrir puntos positivos de la propuesta 1ue se habían descartado previamente.. el pozo est/ seco:9razones éticas me impiden. cosa 1ue éste seguramente 1uerr/ evitar. recapitule los puntos en los 1ue ha0a problemas. las cuales se e$aminan en otras partes de este capítulo... veri%i1ue si las di%icultades se deben tan sólo a %alta de comunicación o si e$isten di%erencias sustanciales 1ue los separen. bus1ue un acuerdo. de. subra0ando sus intereses comunes. en este punto. pospongan temporalmente la conciliación de las cuestiones 1ue les est/n dando m/s problemas. consiga un aliado (. si pueden llegar a un acuerdo en estas cuestiones. haga tiempo ). son: *..uegue con los temores de lop: sugiera 1ue ciertas consecuencias negativas podrían sobrevenirle a lop. tiene 1ue me.o la condición de 1ue su aceptación constituir/ la base para destrabar las negociaciones. para ello. ambas partes deber/n concentrarse en las cuestiones de menor importancia o 9puntos puente9. no ceda #. una manera para disolver la oposición en una cuestión importante es planteando una situación hipotética 0 discutir las respuestas tanto de usted como de lop a la misma. **. . habr/ m/s oportunidades de solucionar las di%erencias ma0ores.intente las siguientes t/cticas: haga hincapié en el hecho de 1ue los intereses de ambas partes se pondrían en peligro si las negociaciones no pueden destrabarse. tantear . en principio. recuérdele a lop la competencia *!. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.orar su o%erta +.e en claro 1ue. la %uerza de la debilidad ". ninguno de ustedes se est/ comprometiendo todavía con ninguna solución. otras medidas 1ue podrían usarse.

los negociadores asertivos hacen 1ue las cosas sucedan.an problemas. las personas incrementan de manera signi%icativa la seguridad en sí mismas cuando con%ían en sus capacidades: prep/rese a %ondo.etivos. escuche bien *". sea paciente *. describa las cuestiones relevantes para dichos ob. tome la iniciativa. aparentar indi%erencia *-. no caiga en el . no obstinados. o%rezca tran1uilamente respuestas ob. después aseg4rese de 1ue la negociación prosiga en la dirección deseada. de modo 1ue lop pueda aceptar sus sugerencias 0 responder de una %orma %avorable. son persistentes.ores resultados. no permita 1ue comentarios críticos lo desvíen del es1uema de su presentación.* .uego de lop en vez de ello. cuando sur.as de la cooperación. antes de 1ue lo haga lop 0 proceda como sigue: e$pli1ue sus ob. haga de lop un aliado mantenga la presi n h/gase cargo de la situación. compre tiempo *#. haga bueno lo 1ue prometió 0 mantenga siempre abiertas sus líneas de comunicación. en vez de ello.etivos. 0 no ceden con %acilidad. resuelva las ob. use estos escollos para crear alternativas 1ue no lo desvíen de sus ob. retirada aparente *+. identi%i1ue los problemas potenciales. conteste todas las preguntas una vez 1ue ha0a terminado la presentación. no los ignore ni los niegue. pero sin pasar por alto las necesidades de lop en el proceso. aun1ue tenga 1ue hacer algunas concesiones a lop mantenga altas sus aspiraciones 0 espere obtener los me.etivos. esto no 1uiere decir 1ue sean intransigentes5 pueden sortear cambios inesperados 0 conciliar intereses opuestos. muéstrele las venta.etivos. prep/rese para en%rentar retos a su posición cuando haga su presentación. su estado de /nimo in%lu0e en su desempeño.etivas con la misma dignidad 0 cortesía 1ue esperaría para usted mismo.. por mu0 %uerte 1ue sea la tentación. evite caer en un tono de debate al responderlas. *! + . ponga sus cartas sobre la mesa *). lop puede interrumpirlo con preguntas capciosas destinadas a con%undirlo.3 coopere con lop para conseguir su cooperación. de vez en cuando.eciones a su posición 0 proponga soluciones acordes con sus ob. como usted 0a conoce las necesidades de lop. su capacidad de convencimiento hace 1ue la gente vea las cosas como ellos. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(.

haciendo hincapié en los bene%icios 1ue o%rece en términos m/s pertinentes. atacar su propuesta para ponerlo a la de%ensiva 0 hacer 1ue los convenza de los méritos de la misma 2aun cuando 0a estén b/sicamente convencidos3. sin embargo.usto 1ue respete la dignidad de usted como ser humano. no de. es probable 1ue sur. aseg4rese. la e$presión 9mantener la presión9 no es otra cosa 1ue recurrir a la persuasión. acorralarlo para 1ue acepte la contrao%erta de ellos al decirle: 9es una de las pocas oportunidades 1ue 1uedan. hacerle pe1ueños %avores gratuitos. ).e de repasar los principios del mane. . la impresión 1ue cause su persona en lop es un %actor decisivo para dominar la situación cuando lop se empeñe en sacarlo de balance. para evitarle a usted una situación peor. *! # .. contin4e detr/s de lop hasta lograr un compromiso %ormal. de 1ue la imagen 1ue usted pro0ecte sea congruente con el trato 1ue usted le dé a lop puede darse el caso de 1ue lop intente hacerle pasar un mal rato. posponer la %irma del contrato con el prete$to de e$igir algunas concesiones menores cuando usted 0a est/ pensando en cerrar el trato. es crucial para la persuasión tomar en cuenta las necesidades de lop 0 hacerle saber 1ue usted tiene la intención 0 la capacidad para satis%acerlas:9 muéstrele a lop 1ue usted est/ consciente de sus intereses para 1ue escuche su disertación de ventas. hacer alarde de compras cuantiosas 0 pro0ectos impresionantes realizados en el pasado para hacer 1ue usted %irme.an preguntas 0 ob. a %in de 1ue usted se sienta obligado a corresponder m/s adelante cuando le pidan concesiones importan tes. veri%i1ue su propio sentido de autoestima 0 mantenga la convicción de 1ue usted vale tanto como lop la %orma en 1ue usted se trate a sí mismo le har/ saber a lop 1ue no espera menos 1ue un trato . (. antes 1ue nada. así es 1ue prep/rese para responderle con t/cticas de línea dura. -. .eciones5 4selas para cambiar la %orma en 1ue usted presente su propuesta. +. retrasar el curso de la negociación 0 distraerlo pretendiendo 1ue est/n cooperando.9 #.esté alerta a las t/cticas 1ue lop puede usar para tratar de desviarlo del curso de su estrategia de negociación 0 sacar venta. presionarlo para 1ue aproveche una propuesta 1ue promete grandes ganancias para usted 0 1ue no se repetir/.o de con%lictos. no es así. si no la 4ltima.*# asimismo. pretender 1ue tienen autoridad para %irmar el contrato cuando.a: *. encuentre medios para captar la atención de lop 0 conservarla durante toda su presentación. pero sin tenderle trampas. en esencia. de hecho.

contramedidas. eli. no olvide esto: las consecuencias de una decisión no deseada 1ue se toma ba. esto aumentar/ su credibilidad con lop no espere 1ue los datos concretos de su propuesta hablen por sí solos: aseg4rese de 1ue lop sepa lo sinceramente convencido 1ue se encuentra usted de los bene%icios 1ue o%rece dicha propuesta. *! ( . dependiendo de la situación 1ue en%rente. lo 1ue hemos resaltado son las habilidades sociales 1ue todos necesitamos para llegar a un acuerdo. e$amine de cerca 0 constantemente la posición de lop aseg4rese de 1ue la propuesta de lop satis%aga las necesidades 0 ob. utilice estas ocasiones para medir a lop ba. tenga en mente los principios b/sicos de la asertividad.o condiciones de regateo di%íciles 0 llenas de tensión. entérese en detalle de las t/cticas 1ue pueden usarse en su contra 0 aprenda a reconocerlas durante la negociación.etivos de usted. vuelva a leer lo 1ue se di. <1ué puede hacer usted si est/ contra la pared 0 debe encontrar alguna manera para abrir canales de comunicación con lop a %in de discutir las concesiones 1ue usted considera esenciales= usted las necesita 0 renunciar/ a mucho a %in de conseguirlas. su me. pero sin mostrarse demasiado cerrado a las sugerencias positivas. admita sus errores cuando sea apropiado.o una presión irrazonable siempre se revertir/n sobre usted. apréndalas 0 póngalas en pr/ctica. siempre 0 cuando esto no signi%i1ue una pérdida ma0or de lo 1ue 0a ha ganado. por supuesto. incluso cuando lop intente disimularlas.a la respuesta t/ctica 1ue sea apropiada de la lista siguiente. siempre 1ue lop lo presione.or de%ensa contra las t/cticas de presión de lop es tener un conocimiento completo de todas las cuestiones involucradas 0 mantenerse mu0 %irme en su posición. no someta a lop a presiones de tiempo a tal punto irrazonables 1ue lop no pueda e$aminar en detalle todas las cuestiones involucradas. 0.es probable 1ue usted no pueda satis%acer todas las necesidades de lop5 no se tarde en reconocerlo 0 recuérdele 1ue los riesgos son inevitables5 sin embargo. nunca permita 1ue lop sepa la importancia 1ue tienen sus concesiones para usted.o acerca de concesiones con la t/ctica de la 9apueste alto9. aseg4rele 1ue usted tomar/ en cuenta estos riesgos para reducir su impacto al mínimo en el %uturo. usted tendr/ la oportunidad de probar hasta 1ué punto la actitud de lop es abierta 0 %le$ible con respecto a las contrapropuestas 1ue usted le haga.

no permita 1ue lop se in%iltre en sus %ilas 0 dilu0a la energía colectiva con t/cticas de 9divide 0 vencer/s9.ore de manera considerable sus condiciones. . la %uerza de la debilidad (. si la propuesta de lop parece ser viable con algunas modi%icaciones. rech/cela de inmediato.. aparentar indi%erencia *! . los siguientes recordatorios pr/cticos podrían a0udarle a sortear las di%iculiades: si usted negocia en e1uipo.. considere por separado cada punto de la propuesta de lop. por otro lado. acéptela. organice reuniones %recuentes con todos los integrantes de su e1uipo para mantener la cohesión del grupo.. e$clu0endo los 1ue sean inaceptables. lop le est/ apostando a una proposición 1ue es obviamente 9una mo%a9. o%rézcase a revisarla usted mismo. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. %ormule tantas preguntas como pueda acerca de la propuesta de lop ignore la propuesta de lop posponga toda consideración de la propuesta de lop haga 1ue lop . si. lop podr/ volverse un poco m/s abierto a un n4mero reducido de sugerencias compensatorias 1ue bene%iciar/n a ambas partes. apueste alto . intente llegar a un acuerdo hipotético con la propuesta de lop después señale los problemas 1ue pudieran ir en contra de los intereses de usted. no ceda +. el antagonismo agrega mucha presión a una situación 0a de por sí tensa entre usted 0 lop. haga tiempo #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.9 ". compare la propuesta 1ue presente lop con la 1ue o%rezca un tercero con el propósito de 1ue lop me.usti%i1ue su propuesta.. a medida 1ue ambos consideren las consecuencias negativas 1ue se deriven de las condiciones originales de la propuesta.. controle los canales de comunicación -. como un recurso para evitar un ambiente de en%rentamiento.si lop presenta una propuesta a todas luces %avorable 0 las condiciones son correctas.9 ). otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. recurra a la política . vigile mu0 de cerca a sus compañeros.

la %echa de e$piración de un contrato.*!. crean presión para llegar a un acuerdo 0 le hacen ver a lop la necesidad de hacer concesiones.uego 0 lo hace menos susceptible a las t/cticas de presión de lop en ocasiones. <puedo negociar una ampliación del plazo con mi propia gente= +. aseg4rese de aceptar plazos 1ue le permitan disponer de m/s tiempo para esperar a lop sus necesidades no deber/n ser tan urgentes como para verse obliga do a aceptar cual1uier tipo de condiciones. el remedio m/s seguro para este tipo de presiones es planear todo con mucha anticipación. por supuesto. del citatorio de un .e intimidar ni trate de evitar a cual1uier costo todo con%licto 1ue se le presente.uez o.etivos con toda calma 0 de%iéndalos con persistencia. %i.uego de %utbol importante son límites de tiempo de%initivos. ponga sus cartas sobre la mesa *-. la de un .etivos 0 %/ciles de comprobar. lop se convierte en una 9aplanadora9 1ue lo presionar/ para 1ue usted se pliegue a sus condiciones sin importar nada m/s. son a1uéllos 1ue se basan en datos ob.emplo. por e. lop puede presionarlo imponiéndole límites de tiempo a. compre tiempo **. los plazos de terminación imprimen un sentido de urgencia. haga de lop un aliado l!mites de tiempo no se de. no permita 1ue la actitud de lop le haga decir cosas 1ue no 1uiere. cuando el tiempo es en verdad escaso. un paso hacia atr/s * . vuelva a plantearse sus ob. <cu/l es la 9línea base9 si lop no respeta mi límite de tiempo= los límites de tiempo de%initivos. a los 1ue lop presta atención. resolver problemas le da a usted cierto tipo de poder sobre lop lo hace a usted consciente de los aspectos sutiles en .ustados. plantéese las siguientes preguntas antes de establecer una %echa de terminación: *. inclusive puede ser tan h/bil 1ue lo haga decir sin 1uerer algo 1ue con%irme los alegatos de lop de 1ue usted ha caído en contradicciones o de 1ue est/ 9%uera de orden9. <cu/les son los límites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo o 1ue me impone la organización 0 1ue me di%icultan la negociación= . inclusive.ar límites de tiempo es una técnica mu0 e%icaz para impedir 1ue alg4n asunto se 1uede sin negociar. niéguese a ser aplastado. *! ) . <son realistas los límites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo 2o mi organización3= -. su labor consiste en convencer a lop de 1ue sus plazos son serios.

le 1ueda cierta cantidad en el presupuesto. siempre procure solicitar prórrogas si éstas lo %avorecen. no se de. haga a. e.los límites de tiempo 1ue le suenan a lop como una amenaza unilateral por lo general se revierten en contra de 1uien los propone. si tiene usted otras alternativas.ecutivo de una corporación multinacional. sea siempre puntual cuando las negociaciones se lleven a cabo en américa del norte o en europa.emplo.eto: 9usted tendr/ 1ue hacer una o%erta para el s/bado por1ue el lunes tengo 1ue pagar mi hipoteca.erce antes de 1ue con clu0a el año %iscal. podr/ rela.9 contramedidas.etivos.a el tiempo en otros países. veri%i1ue si sus límites de tiempo son reales o si se %i. si no logramos llegar a un acuerdo con su compañía. el tiempo es dinero. pero si no la e.emplo: 9mi . por e.or colaborar con lop para concertar %echas convenientes para ambas partes5 por e. conoció a su socio de la o%icina postal de china. no acepte los plazos de lop sugiera %echas alternativas5 de ser necesario. el tiempo es eternidad.9 aprenda la manera en 1ue se mane.arse un tanto 0. la perder/ toda. por otro lado. como por e. cuando el belga maurice van der ku0len. *! " . si se encuentra en américa latina o en %ilipinas. pero sin perder de vista sus propios ob.aron de manera arbitraria. trate de conocer a lop 0 a su organización tan a %ondo como sea posible. tal vez.o: 9señor %ong. nos veremos obligados a interrumpir nuestras relaciones de negocios.9 a lo 1ue %ong replicó: 9señor van der ku0len.e con%undir por los apuros de lop5 h/gale saber 1ue entiende la situación en la 1ue se encuentra. a la universidad 0 al distribuidor de e1uipo de computación les reportaría bene%icios mutuos llegar a un acuerdo varios meses antes del %inal del año.o tremenda presión5 1uiz/s su intención sea lograr 1ue usted haga concesiones en ciertos detalles sin tener tiempo para e$aminarlos tanto como le gustaría.emplo.9 es me.unta a tiempo para 1ue pueda abordar el avión de las **:-!. <habría inconveniente de su parte si intentamos avanzar m/s r/pido=9 ha0 ocasiones en las 1ue anunciar el límite de tiempo real puede ser 4til tanto para usted como para lop supongamos 1ue usted es el rector de una universidad.e%e me concedió otra prórroga de una semana para cerrar este trato. donde el tiempo se valora como un bien precioso. 9me resultaría de gran a0uda si pudiéramos concluir esta . no ceda ante lop cuando pretenda tener prisa 0 estar ba.ustes en su agenda. no se le ocurra nunca inclinar la balanza del poder hacia lop al revelarle el tipo de presión a la 1ue est/ usted su. le di. no tomarse las cosas tan en serio cuando lop no llegue a tiempo o cuando 1uiera departir un poco para romper el hielo.

m/s importante. para el negociador e$itoso es indispensable una %uente amplia de in%ormación. apueste alto . la in%ormación por sí sola no siempre garantiza el é$ito.otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. mantenga la presión +. **! . sin embargo. la %uerza de la debilidad ). haga un repaso de los datos de lop detenidamente5 descarte lo 9inservible9. la in%ormación representa la ob. aseg4rese de tener acceso inmediato al e$pediente del historial interno de lop así como ai registro de su tra0ectoria. los cuales con %recuencia le imprimen un car/cter consultivo a la misma.e 1ue sus convicciones 0 entusiasmo le den ma0or %uerza a su arsenal de in%ormación. haga tiempo . el conocimiento es poder. el é$ito depende del hecho de 1ue 1uien negocia es usted5 la in%ormación no puede negociar en su lugar. es conveniente demostrarle a lop 1ue usted tiene las respuestas a sus preguntas 0 ob. al impacto emocional causado por su presentación. contramedidas: organice su propio banco de datos 0 actualícelo. retirada aparente * . recurra a la política ".eciones. propuestas 0 sugerencias 1ue haga lop para re%erencia %utura de usted. no ceda (. recuérdele a lop la competencia *!. 7se sorprender/ de lo predecible 1ue puede ser lop8 sin embargo. de. prep/rese a conciencia con in%ormación documentada. lop responde a la validez de los hechos ob. ponga sus cartas sobre la mesa e"amine el e"pediente los datos 0 la in%ormación pertinentes constitu0en siempre un %actor esclarecedor en una relación. por consiguiente. en 4ltima instancia.. compre tiempo *-. apéguese a su planDcomprométase **. la in%ormación le permitir/ la entrada por la puerta principal. controle la agenda -.etivos 1ue usted le prescrita 0. matar el as de lop con un triun%o #. manténgase al corriente de todos los asuntos 0 actividades 1ue cubre la negociación. tome nota de las t/cticas.etividad 0 prepara el camino hacia una transacción m/s honesta.

consiga un aliado de prestigio *".. haga tiempo -. escuche bien (. establezca con lop un banco de datos com4n. h/gale traba.. mantenga un registro de las posiciones adoptadas por lop en el curso de las negociaciones.9 #. usted tiene 1ue me. consentir a lop *-. recuérdele a lop la competencia *.9 .9 +. diga 9sí. adel/ntese a las ob.. mantenga la presión *!. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. veri%i1ue si tanto usted como lop han intercambiado datos e in%ormación de una %orma e1uitativa. en especial si las negociaciones inclu0en datos mu0 técnicos. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.elo *+. invertir los papeies * . isomos lo m/$imo8 *#. el 1ue ambos puedan consultar en casos de con%licto... controle los canales de comunicación ). no ceda .1uiz/s le convenga contratar e$pertos para 1ue veri%i1uen los datos de lop. reserva absoluta . límites de tiempo ". para ver si lop est/ realmente convencida de la veracidad de los mismos.e a lop una salida demasiado %/cil. haga de lop en un aliado . póngase de acuerdo con lop acerca de e$pertos reconocidos a 1uienes ambos respeten 0 puedan consultar de vez en cuando.. diga: 9sí. recurra a la política !. el pozo esta seco: 9razones éticas me impiden.9 *** .orar su o%erta *(.. de.ar5 oblíguela a o%recer argumentos convincentes adem/s de hechos. aparentar indi%erencia (. apéguese a su planDcomprométase -. observe las reacciones emocionales de lop cuando le suministre a usted los datos de su empresa..eciones de lop *. el cual le servir/ a usted de guía para seleccionar sus t/cticas. cuentas poco claras *). pero. compre tiempo +.. ponga sus cartas sobre la mesa #.. tómelo o dé.e 1ue un e$perto negocie por usted **. 0. no le de..

sus credenciales tan sólo lo a0udan a cruzar la puesta. tenga lista su para%ernalia: ese impresionante curriculum vitae.ada. lop 1uerr/ saber: 9<1ué ha hecho usted por mí 4ltimamente 0 1ue har/ por mí en el %uturo=9 su desempeño en el presente debe ser congruente con lo 1ue ha0a dicho acerca des pasado. sin embargo. se ponen de mani%iesto por una sensación de tran1uilidad 0. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -*.).o 1ue a4n se re1uiera para de%ender su propuesta. tampoco olvide veri%icarlas. no debe darle la espalda a la cantidad de traba. a4n m/s importante. esta t/ctica se utiliza con %recuencia para obtener un aumento o un ascenso.e impresionar por la imagen pro0ectada por lop. no en las presentaciones deslumbrantes. pero lo 1ue cuenta es la capacidad actual 0 %utura de lop para satis%acer las necesidades de usted. diplomas.. incluso si su larga lista de credenciales es auténtica. libros. si en verdad cree en usted mismo. no se de. divida 0 vencer/ -!. contramedidas. %olletos acerca de su compañía 0 sus productos. es 4til conocer los logros pasados. como negociador. por la %acilidad para llevarse bien con los dem/s 0 por una actitud sincera de 1uien no tiene nada 1ue esconder. pues est/ tratando con 9superestrellas9. estos son algunas de las señales 1ue le indican a lop 1ue usted en realidad est/ satis%echo consigo mismo. certi%icados de premios. usted no sólo est/ convenciendo a lop de los méritos de su propuesta sino. de desenvoltura combinada con una actitud rela. todo esto le da peso a su presentación. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: ** . procure 1ue lop se vea bien isomos #o m$"imo% cite sus logros para impresionar a lop 0 hacer 1ue acepte menos. siempre negocie con base en los puntos contractuales. a la vez. 1ue sus logros pasados por sí solos no bastan. someta a lop a otras pruebas o a una entrevista de grupo para validar lo 1ue a%irman sus credenciales. 0a 1ue las señales de la seguridad en uno mismo son incon%undibles. sea paciente ". etc. probablemente no necesitar/ preocuparse por ganarse la con%ianza de lop. del valor de tratar con usted.-* recuerde.

recurra a la política *#.orar su o%erta *!. compre tiempo . controle los canales de comunicación -. recuérdele a lop la competencia matar el as de lop con un triunfo de. *). en el 4ltimo minuto. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. invertir los papeles . controle la agenda +.*.9 *. haga promesas ). 0. tómelo o dé. contraata1ue **. apueste alto . preséntele una contrapropuesta tan atractiva 1ue la aceptar/ 0 abandonar/ sus e$igencias anteriores. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.e 1ue lop piense 1ue se va a salir con la su0a 0 entonces. diga: 9sí. procure 1ue lop se vea bien ". véanse a continuación algunas t/cticas 1ue pueden usarse para convencer a lop 1ue cambie sus propuestas. llevar la contra -*.. un paso hacia atr/s -.. apéguese a su planDcomprométase *(. consentir a lop ). pero. haga de lop un aliado -!.. diga: 9sí... mantenga la presión #. no ceda * .9 *...9 !. **- .. haciéndole ver 1ue usted considerar/ su propuesta.. aparentar indi%erencia *". tantear (. usted tiene 1ue me.. no haga compromisos %ormales anticipados para aceptar las demandas 1ue presente a lop limítese a ser %le$ible.. ponga sus cartas sobre la mesa (. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. matar el as de lop con un triun%o ". escuche bien .. haga tiempo *-. la %uerza de la debilidad *+.elo . globo de e$ploración --. sea paciente #.

. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. A con %recuencia es posible lograr concesiones o%reciendo servicios adicionales. A o%rezca acuerdos recíprocos de compras en los países donde la le0 lo permita: 9si podemos obtener un buen trato con su producto. consiga un aliado * .. límites de tiempo -.orar su o%erta *!. como almacena. 0a 1ue pondr/ en entredicho la conciliación de los intereses de ambos. transporte. invertir los papeles ).. estudie estas otras contramedidas 1ue pueden usarse: *. recuérdele a lop los arreglos anteriores 1ue ha0an concertado 0 reitérele el %irme compromiso 1ue tiene usted con sus planes. la %uerza de la debilidad *+. tantear .a con las prioridades 0 ob.as.9 A o%rézcase a dar ma0or continuidad a la producción de lop al aceptar entregas en temporadas ba. recurra a la política *#. apéguese a su planDcomprométase *(. e$amine detenidamente la contrapropuesta 1ue le presente lop 0 compruebe si enca. usted tiene 1ue me. apueste alto .e de presionar a lop hasta lograr 1ue se comprometa a aceptar a1uellos puntos de la propuesta cu0a aceptación usted bebe conseguir. e$amine el e$pediente (. no de.9 A diga: 9haré el contrato por tres anos en vez de uno. no ceda **. cuando la contrapropuesta no sea lo su%icientemente buena. le venderemos el nuestro con un descuento. aseg4rese de 1ue lop sepa 1ue retractarse de los compromisos 1ue ha0a podido hacer le resul tar/ contraproducente. 0 políticas 1ue aseguren dividendos generosos. mantenga la presión +. empa1ues de acuerdo con especi%icaciones especiales.e 1ue un e$perto negocie por usted #.etivos de usted. procesamiento especial.9 A los pagos por adelantado 0 las condiciones de pronto pago pueden ser atractivas para los vendedores 1ue estén cortos de e%ectivo. si lop trata de matar el as de usted.A diga: 9duplicaré el volumen del pedido si me vende al precio 1ue le propuse.9 **+ . haga tiempo *-. matar el as de lop con un triun%o ". de. contramedidas.e.

. diga: 9sí.ustas. ponga sus cartas sobre la mesa ". contramedidas. nunca llegue a la situación de sentirse presionado a ceder tan sólo por1ue a usted le urge cerrar el trato antes de 1ue se le termine el plazo para ad1uirir determinado e1uipo de o%icina o solventar alguna cuenta. en primer lugar no le habr/ impuesto a lop demandas irrazonables o in.. pero sin hacer .*. si es usted un negociador pro%esional. escuche bien -!. saber cu/ndo retirarse a tiempo #. procure 1ue lop se vea bien . compre tiempo . averig@e el rango de conciliación de intereses. nunca participe en una negociación a menos 1ue esté mu0 bien preparado: conozca su rango de conciliación de intereses.. la maan 0 la 9línea base9 de lop e intente encontrar alternativas 1ue tengan m/s probabilidades de ser aceptadas por lop haga én%asis en los bene%icios 1ue obtendr/ lop al aceptar su propuesta. medio paso hacia atr/s -. proté. para **# . haga promesas -*.9 *)..ase plani%icando con su%iciente anticipación sus necesidades personales 0 las de su %irma. pero. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ). lop tal vez piense 1ue puede manipularlo.9 !. si usted sabe lo 1ue 1uiere.actancia de su %irmeza.. un paso hacia atr/s +. ser/ m/s di%ícil 1ue lop lo haga apartarse de su camino. haga de lop un aliado no ceda no ceda %rente a lop cuando plantee condiciones irrazonables. 2véanse los criterios para la t/ctica de 9apueste alto93... 0. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. diga: 9sí. adopte una posición %irme. de no hacerlo así.9 *. aparentar indi%erencia *". de%ina su posición sin e$ageraciones. colabore con lop 0 utilice t/cticas pro%esionales.. su maan 0 su 9línea base9. en vez de t/cticas agresivas o sucias. divida 0 vencer/ . sea paciente (.. aprenda a reconocer todas las t/cticas de gran presión 1ue lop puede usar para 9ablandarlo9 o penetrar sus de%ensas.

consiga un aliado de prestigio * . procure 1ue lop se vea bien . donde venderé el coche en partes. ponga sus cartas sobre la mesa *". **( . por e. contramedidas. 0 1ue se e$aminan en otras partes de este capítulo. son las siguientes: *. h/gale ver a lop cu/nto tiene 1ue perder por e$igir demasiado o por aprovecharse de su situación. sea paciente *(. de. el pensamiento negativo traza su propio camino al %racaso. mantenga la presión +.9 no subestime nunca su habilidad para negociar en busca de condiciones me.. divida 0 vencer/ *. vuelva a ponerla en mi automóvil 0 llamaré a alguien para 1ue lo remol1ue 0 lo lleve al deshuesadero.eciones de lop *!.ores. usted no obtendr/ nada de mí. e$amine el e$pediente (. ). límites de tiempo -. se convierte en una pro%ecía 1ue se cumple a sí misma. haga m/s de lo e$ige el deber *). haga promesas *. tantear . 7somos lo m/$imo8 ".9 9sencillamente no puedo pagar lo 1ue usted me pide por reparar la transmisión. matar el as de lop con un triun%o. aun en situaciones donde usted parece ser el m/s débil..e 1ue un e$perto negocie por usted #. controle la agenda . adel/ntese a las ob.emplo: 9si 0o caigo en bancarrota. otras contramedidas 1ue pueden usarse. haga tiempo *-. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. escuche bien !. recuérdele a lop la competencia *+. consiga un aliado **. haga de lop un aliado la fuer&a de la debilidad si usted se encuentra en una posición débil.convencer a lop de 1ue cambie de parecer 0 termine por aceptar la propuesta de usted.

en ocasiones usted se encontrar/ en desventa. ponga sus cartas sobre la mesa *-.orar su o%erta 2como 4ltimo recurso3 +. 1uiz/s usted no 1uiera mencionar este hecho a lop. haga tiempo (. los negociadores a menudo usan esta t/ctica cuando lop empieza a . a %in de mantener al menos la apariencia de cooperación. al principio. 0 1ue se e$aminan en otras partes de este capítulo. compre tiempo *!. 0 suena bastante aceptable. no ceda #.o. saber cu/ndo retirarse a tiempo **. pero ésta ha llegado 0a al límite de lo 1ue puede o%recerle a cambio. lop estar/ m/s motivada para aceptar negociar las condiciones 1ue sean importantes para usted. recordarle sus competidores a lop constitu0e una amenaza. reduzca su o%erta 0 acepte lo 1ue lop puede darle. invertir los papeles -. . sea paciente * . si usted tiene gran necesidad de lo 1ue tiene lop. otras contramedidas 1ue se pueden usar. usted debe saber lo su%iciente acerca de lop 0 de los recursos con 1ue cuenta su organización para evitar esta situación. en especial si se hace en un tono mesurado. 0 algunas amenazas resultan e%ectivas. escuche bien recu'rdele a lop la competencia si lop es perspicaz. en cierta %orma. pero mu0 ligera. son las siguientes: *. así. aparentar indi%erencia ".. asumir/ 1ue usted también est/ en contacto con %irmas del mismo ramo. **.ón sin salida.or buscar otra %irma 1ue pueda dar m/s por lo 1ue usted o%rece. e$amine el e$pediente . recuérdele a lop la competencia .ugar rudo o cuando las negociaciones amenazan con atascarse en un calle. un e%ecto positivo de este tipo de amenazas menores es 1ue mantienen a lop a la e$pectativa 0 lo hacen consciente de 1ue las opciones con 1ue usted cuenta son mu0 amplias. usted tiene 1ue me.a cuando lop a%irme 1ue 0a ha llegado a su límite 0 usted no tiene medio alguno para comprobar la credibilidad de lop como 0a se di. 1uiz/s sería me. apéguese a su planDcomprométase ). si no dispone de esta in%ormación. aseg4rese de contar siempre con varias %uentes alternativas para los bienes 1ue usted pueda necesitar.

.. respóndale destacando los puntos positivos de su compañía o de sus productos en lugar de señalar aspectos negativos de su competidor.. apéguese a su planDcomprométase *!. ponga sus cartas sobre la mesa **) . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. aseg4rese de haber utilizado toda su inventiva. tenga con%ianza en lo 1ue usted o%rezca.. aparentar indi%erencia *-. adel/ntese a las ob. así como obtener o%ertas a4n me.intente encontrar otras %irmas con las cuales negociar. bas/ndose en su in%ormación sobre lo 1ue el competidor le o%rece a lop no permita 1ue lop lo intimide. si mantiene un alto nivel de servicio 0 desempeño.eciones de lop #. 0 la de sus colegas. divida 0 vencer/ *.ores para su compañía. consiga un aliado de prestigio ). no ceda (.9 **. estar/ adelante de sus competidores. compre tiempo *+. pero tenga presente lo 1ue sus competidores pueden o%recer5 investigue los puntos %uertes 0 débiles de estos 4ltimos. límites de tiempo +. retírese. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#.ustarse a esta situación. haga tiempo ".9 * ..e sus ob. m/s podr/ usted in%luir sobre lop contramedidas. consiga un aliado . para encontrar la manera de satis%acer sus intereses 0 los de lop otras contramedidas son las siguientes: *. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *). sea paciente *(.. <1ué debería hacer entonces= simplemente. no reba. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. supongamos 1ue usted modi%ica su propuesta varias veces para igualar a sus competidores 0 lop todavía se niega a hacer las concesiones necesarias para 1ue la transacción valga la pena para usted 0 su %irma.etivos 0 metas para a. sin embargo. entre ma0or sea el n4mero de alternativas a su disposición. 7somos lo m/$imo8 -. antes de hacerlo. retirarse deber/ ser su 4ltimo recurso. vuelva a de%inir sus incentivos para lop. apueste alto . cuando lop lo con%ronte abiertamente mencion/ndole a uno de sus competidores.

en la cual usted busca aliados dentro de la compañía de lop en la t/ctica 1ue se e$amina a1uí. haga de lop un aliado cons!ga un aliado esta t/ctica es ligeramente distinta 1ue la de 9divida 0 vencer/9.untas con %recuencia 0 aseg4rese de discutir a %ondo todos los temas.emplo de un aliado es el analista de sistemas o el programador . trate de averiguar 1ué tanto sabe lop acerca de la organización de usted 0 a 1uién conoce. sea particularmente cauteloso al compartir in%ormación con las personas de su %irma de las 1ue usted sabe 1ue mantienen comunicación directa con lop si negocia en e1uipo. haga . 1ue operan como ca.ercer un control adecuado sobre las %ugas de in%ormación resultantes . aprenda tanto como pueda sobre el sistema de in%luencias 1ue interviene en la toma de decisiones de lop puede haber personas en alguna parte de la organización. una coalición 1ue usted %orme le di%icultar/ el regateo a lop.a de resonancia o cu0as opiniones son solicitadas por lop para las decisiones importantes. los vínculos 1ue tengan con los centros de in%luencia identi%icados 0 con el %lu.o de la toma de decisiones en la organización de usted. escuche bien !. en el cual est/n marcados los centros de in%luencia 0 el %lu. en especial si ésta tiene buenos contactos 0 relaciones con algunos miembros del e1uipo de usted.usto por la %orma en 1ue est/ organizado el diagrama de interacción. un e. aumentar/ el tiempo re1uerido para llegar a un acuerdo 0 tender/ a producir resultados m/s %avorables para usted. presuponga 1ue lop ha elaborado 0 utiliza un diagrama de interacción. haga promesas *. cada integrante de su e1uipo deber/ salir de estas reuniones con una idea per%ectamente clara de su papel 0 del guión para la siguiente sesión de negociaciones. aseg4rese de e. contramedidas. el aliado puede provenir de la %irma de lop o bien de %uera. cu0a composición suele ser decidida por el gerente del centro de procesamiento de datos.*". mantenga vivo el espíritu de grupo en su e1uipo.e%e en un centro de procesamiento de datos. tal vez le convenga hacer un organigrama 1ue indi1ue el sistema de interacción %ormal entre todos los responsables de tomar las decisiones. la parte %ortalecida por la coalición. esta persona es competente pero no es miembro del e1uipo %ormal de ad1uisiciones. no necesariamente en el e1uipo inmediato de lop. procure 1ue lop se vea bien . para ubicar a un aliado. **" . tendr/ una posición m/s vulnerable %rente a lop.o de la toma de decisiones.

no ceda *(. estas nuevas entidades pueden ser sólidas en términos de su historial 0 reputación.e deslumbrar por las personas 2o pro0ectos3 1ue lop haga intervenir para impresionarlo.orar su o%erta *-. el pozo est/ seco...9 #. límites de tiempo #.. aparentar indi%erencia (. la %uerza de la debilidad *". consiga un aliado de prestigio *. contraata1ue *#. los anuncios publicitarios con testimonios de celebridades utilizan esta t/ctica. adel/ntese a las ob. e$amine el e$pediente ). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. matar el as de lop con un triun%o **. tantear ". compre tiempo . contramedidas. 7somos lo m/$imo8 * ..9 +. usted tiene 1ue me. pero su presencia no deber/ distraerlo a usted de la * ! . invertir los papeles *!. controle los canales de comunicación -..eciones de lop *+. controle la agenda +. otras contramedidas 1ue se pueden estudiar en este capítulo son: *. no se de. haga tiempo *). de. recurra a la política !.. 9razones éticas me impiden. recuérdele a lop la competencia . usted intenta lograr 1ue lop ceda en el asunto 1ue est/n negociando por1ue la persona 2o el pro0ecto3 1ue participar/ en el mismo tiene prestigio. apéguese a su planDcomprométase -.e 1ue un e$perto negocie por usted .bus1ue también a sus propios aliados. mantenga la presión (. siempre 0 cuando lop perciba 1ue el aliado es de prestigio. divida 0 vencer/ consiga un aliado de prestigio este aliado puede ser una persona o un pro0ecto. apueste alto .. reserva absoluta *.

límites de tiempo +.e margen para cambios %uturos en las circunstancias 1ue rodean a la promesa. matar el as de lop con un triun%o *!. las prioridades 1ue su%ren modi%icaciones 0 el simple olvido. dese a usted mismo opciones alternativas. recuérdele a lop la competencia *#. lo 1ue tiene usted 1ue cuidar es el cumplimiento escrupuloso de todo lo 1ue ha0a prometido hacer. admítalo 0 de.9 siempre de.e las cosas ahí. invertir los papeles ".or es condicionar las cosas 1ue usted o%rezca hacer por lop dígale 1ue lo har/ sólo si tiene el tiempo. no ceda *-.9. lo me. de. la autoridad o los recursos. contramedidas.consecución de sus aspiraciones 0 de esperar m/s de lop otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. la honestidad es siempre la me. inclu0a cl/usulas en su acuerdo con lop 1ue permitan a. esto sucede cuando la persona no 1uiere parecer descortés o cuando lo hace %rente a otras personas para agradarle a usted.ustes en caso de 1ue se presenten determinadas circunstancias.e 1ue un e$perto negocie por usted (. e$amine el e$pediente . tantear ).. 7somos lo m/$imo8 **. * * . apueste alto . si sabe a ciencia cierta 1ue no puede hacer ciertas cosas para lop.orar su o%erta * . la gente a veces dice cosas para dar la impresión de 1ue tiene la intención de hacer algo por usted cuando realmente no es ése el caso.e 1ue utilice cuando haga una promesa.or política. por supuesto. ser honesto produce en usted una sensación de autoestima. controle la agenda -. apéguese a su planDcomprométase haga promesas sea cuidadoso con el lengua. ni si1uiera insin4e 1ue lo intentar/ por1ue eso aumentar/ las e$pectativas de lop sin embargo. los errores m/s comunes 1ue debe evitar son: el cumplimiento parcial. mantenga la presión #. una vez 1ue usted haga una promesa clara. usted tiene 1ue me. consiga un aliado de prestigio *+.

use su autoridad a %in de limitar el poder para tomar decisiones de los integrantes. asuma el liderazgo para determinar los temas 1ue se discutir/n en la agenda. e$amine el e$pediente +. esto ocurrir/ si todos intercambian in%ormación con libertad en estas reuniones. después de. con sus promesas. organice reuniones %recuentes con su e1uipo. pídale 1ue le aclare las cosas. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue se describen en este capítulo son las siguientes: *. o de. mantenga un sano escepticismo. hasta 1ue lop ha0a demostrado su seriedad para cumplir sus promesas.registre cuidadosamente la manera en 1ue lop cumple. vigile la %orma en 1ue lop cumple con sus concesiones pe1ueñas antes de 1ue usted dé por buenas las promesas de ma0or alcance por parte de lop a cambio de concesiones importantes por parte de usted. si usted es el . aseg4rese de haber registrado con precisión todas las posiciones 0 los compromisos asumidos.e%e del e1uipo de negociación. haga el seguimiento de las posiciones a las 1ue se ha0a comprometido lop las concesiones m/s importantes deber/n estar registradas 0 %irmadas. implícita o un compromiso sólido. * .9. cada sesión de negociación. responder a las promesas de lop depende directamente de las concesiones 1ue ésta le haga. en especial en las etapas iniciales de su relación.a de cumplir. aseg4rese de 1ue usted 0 los dem/s integrantes del mismo est/n al tanto de todo lo concerniente a lop 0 al ambiente en general. sea paciente . recuérdele a lop la competencia #. procure ser mu0 claro cuando distribu0a las responsabilidades 0 establezca los canales de comunicación entre los miembros del e1uipo. apéguese a su planDcomprométase (. límites de tiempo . haga de lop un aliado controle los canales de comunicaci n si usted est/ negociando en e1uipo.. veri%í1uelo con lop dígale lo 1ue usted escuchó 0 1ue no est/ seguro de cómo interpretarlo. mantenga la presión -. si usted no tiene la seguridad de si una promesa es in%ormal. utilice este registro como material de re%erencia para el %uturo o como una herramienta de negociación cuando vuelva a tratar con lop a pesar de lo mucho 1ue desee establecer una relación de con%ianza con lop. aseg4rese de 1ue todos los integrantes del mismo sepan lo 1ue no pueden decir 0 con 1uién no pueden hablar.

invertir los papeles ). h/gaselo notar 0 pida una e$plicación. si es preciso. haga una lista con todos los temas 1ue sean importantes para su e1uipo. distribu0a la responsabilidad por igual entre ambas partes. contramedidas.utilice los servicios de una secretaria o un magnetó%ono en las .ercerse si usted est/ al tanto de lo 1ue ocurre. algunos integrantes del e1uipo de lop pueden argumentar 1ue tienen una autoridad limitada. consiga un aliado de prestigio *-. recurra a la política *(. consiga un aliado * . el control sobre la in%ormación sólo puede e. límites de tiempo -. o al menos. si lop hace preguntas acerca de estas cuestiones. discuta las cosas a %ondo con el . algunas otras contramedidas son las siguientes: *. recuérdele a lop la competencia *). la %uerza de la debilidad *#. haga tiempo. consentir a lop ". tantear . haga tiempo *+. mantenga la presión +. para evitar así la discusión de determinadas cuestiones. escuche bien * - . ponga sus cartas sobre la mesa *. de. e$amine el e$pediente (. no discuta temas 1ue no esté preparado para tratar o a1uéllos 1ue pudieran socavar su posición. controle la agenda . relaciónese con los integrantes del e1uipo de lop intente obtener in%ormación de ellos sin hacerlo clandestinamente. no ceda **. divida 0 vencer/ !. si lop elude o pasa por alto cual1uiera de estos temas. reserva absoluta *.. apéguese a su planDcomprométase *".untas para grabar las sesiones.e%e del e1uipo negociador de lop recuerde. no las conteste. aseg4rese de 1ue lop no llegue a controlar la agenda de las negociaciones.. matar el as de lop con un triun%o *!.e 1ue un e$perto negocie por usted #.

ada m/s grande del pastel. en cual1uier caso. usted tiene 1ue me. insista en 1ue se inclu0an en la agenda temas importantes 1ue %avorezcan sus ob. contraata1ue *-. si lop controla la agenda.orar su o%erta **. controle los canales de comunicación -. invertir los papeles ". procure 1ue los derechos se distribu0an de manera e1uitativa al establecer con. de.etivos. apli1ue lo 1ue ha aprendido: de%ina claramente sus metas. repase todos los temas.or de%ensa con 1ue cuenta usted. establezca su rango de conciliación de intereses 0 asuma el liderazgo en todas las sesiones de negociación.eciones de lop * . 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo. adel/ntese a las ob. también son aplicables a1uí.. límites de tiempo +. sin embargo. 1ue desean 1uedarse con la ta. no ceda * + . desta1ue los temas 1ue le reportar/n venta. no dude en pedir un receso.etivos. si lop no es lo bastante decidido o si se muestra mu0 9con%undido9 acerca de sus ob. otras contramedidas 1ue podrían usarse. usted no deber/ tener problemas para marcar el ritmo de las discusiones. matar el as de lop con un triun%o *!.or de los casos. tantear ). apueste alto .as a usted sin menoscabo de los intereses de lop si usted negocia en e1uipo. e$amine el e$pediente .e 1ue un e$perto negocie por usted (.untamente la agenda. manténgase atento a cual1uier intento de lop por dominar las discusiones. 1ue sabe lo 1ue 1uiere 0. la preparación concienzuda 0 un en%o1ue asertivo son la me. en el me. en el peor. contramedidas. mantenga la presión #. son las siguientes: *. aseg4rese de 1ue sus miembros discutan sólo a1uellos temas 1ue usted aprueba. esto signi%ica. ser/ di%ícil llegar a un acuerdo sobre la agenda. si lop se muestra al menos tan obstinado como usted.controle la agenda véanse los seis p/rra%os de 9controle los canales de comunicación9.

escuche bien deje que un e"perto negocie por usted ser/ necesaria la participación de e$pertos cuando las transacciones inclu0an conocimientos técnicos mu0 especializados.or disposición para negociar. sin embargo. si usted logra dar la impresión de 1ue el poder de negociación de su e$perto es limitado.a menos de él 0. no para tomar decisiones. reserva absoluta !. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. vigile sus movimientos con aten ción. cabe esperar 1ue los e$pertos 1ue emplee act4en también en interés propio.*+. averig@e tanto como le sea posible sobre los e$pertos de lop no se sienta sobrepasado por las credenciales de los e$pertos. como sucede cuando usted interviene en un asunto legal o cuando trata cuestiones de bienes raíces o de seguros. una vez 1ue su e$perto ha0a establecido su autoridad como perito. haga tiempo *. tome usted el mando. compre tiempo -.e de las negociaciones. divida 0 vencer/ #. por lo tanto. aun1ue éstas sean sólidas. el rango de conciliación 1ue su e$perto recomiende con base en su e$periencia por lo general ser/ m/s realista 0 m/s pró$imo a las condiciones 1ue rigen en el mercado. recuérdele a lop la competencia *.or es limitar sus %acultades. no dude en poner a prueba los conocimientos de los e$pertos. tal vez consiga 1ue lop e$i. 1ue muestre una me. para * # . otórgueles tan sólo el poder para hacer recomendaciones. en especial si se ganan el respeto de lop usted puede utilizar a su e$perto como elemento neutral al establecer el rango de conciliación de intereses con lop.. conozca las posiciones por las 1ue se inclina su e$perto 0 la naturaleza del interés 1ue tenga en el caso de usted. la %uerza de la debilidad *). usted sigue siendo responsable de mantener el empu. algunas de las venta. recurra a la política *".os de lop. en consecuencia. consiga un aliado *#.as 1ue se obtienen al utilizar e$pertos son: éstos le proporcionan a usted credibilidad a los o. no se apo0e en su e$perto por demasiado tiempo. contramedidas. apéguese a su planDcomprométase . consiga un aliado de prestigio *(. lo me. recuerde.

ello necesita tener su propio grupo de e$pertos 1ue sean, por lo menos, tan buenos como los de lop averig@e de inmediato el alcance de la autoridad otorgada a los e$pertos de lop probablemente ser/ limitada. en ese caso, insista en tratar directamente con lop pero aproveche su contacto con los e$pertos de lop para aprender m/s acerca de ella. obtenga un compromiso por escrito de lop en el sentido de 1ue se acatar/n las condiciones del contrato, incluso si el trato con usted se hizo a través de terceras personas. otras contramedidas 1ue pueden usarse, 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo, son las siguientes: *. de.e 1ue un e$perto negocie por usted . apueste alto -. controle los canales de comunicación +. controle la agenda #. límites de tiempo (. mantenga la presión ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la política *. reserva absoluta . recuérdele a lop la competencia -. apéguese a su planDcomprométase +. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo ). un paso hacia atr/s ". saber cu/ndo retirarse a tiempo -!. sea paciente -*. divida 0 vencer/ - . ponga sus cartas sobre la mesa

* (

--. escuche bien -+. haga de lop un aliado tantear propóngase siempre obtener concesiones de lop, especialmente en /reas 1ue no per.udi1uen a lop si lop no es mu0 perspicaz, ni si1uiera se dar/ cuenta. esta t/ctica le rendir/ %rutos, en especial si lop es del tipo 1ue evita compromisos importantes al principio sin a1uilatar antes las circunstancias. en las etapas iniciales de la negociación, proponga pe1ueñas concesiones, las cuales le %acilitar/n a lop probar la disposición de usted para dar. no es mucho lo 1ue se pide a cambio de estas concesiones, por lo 1ue lop se sentir/ inclinado a dedicarles tiempo 0 atención. no obstante, para hacer 1ue esto %uncione, usted necesitar/ evaluar sus recursos con atención para ver si en realidad puede permitirse hacer varias rondas de pruebas pe1ueñas sin elevar sus costos. 1uiz/s usted 1uiera presentarle a lop dos alternativas: *3 hacer 1ue eval4e su propuesta como una ronda de pruebas pe1ueñas en un evento muestral independiente5 o 3 o%recerles una serie de propuestas interrelacionadas.+) 1uiz/s después de un cierto n4mero de rondas independientes e$itosas usted tenga é$ito 0 logre 1ue lop acepte el segundo arreglo. contramedidas. revise detenidamente sus contratos, en particular si inclu0en gran cantidad de detalles técnicos 0 ci%ras. este tipo de contratos son los 1ue m/s se prestan para tanteos latentes. las concesiones o cl/usulas demasiado generosas de lop siempre ser/n motivo de sospecha. bus1ue en el contrato propuesto otras cl/usulas con las 1ue lop pudiera resarcirse de cuales1uiera pérdidas en 1ue ha0a incurrido al hacerle a usted las concesiones iniciales. aseg4rese de 1ue los resultados de los ensa0os de prueba propuestos por lop se relacionan directamente con las metas 0 ob.etivos de usted. de no ser as2, tomarlos en consideración es una pérdida de tiempo. no se comprometa con el contrato 9grande9 tan sólo por1ue usted estuvo de acuerdo con unas cuantas rondas de prueba con loe 0a 1ue dichas rondas tal vez no guarden ninguna relación con los ob.etivos 0 resultados del contrato 9grande9. registre cual1uier concesión pe1ueña 1ue usted le haga a lop. rastree el 9patrón de vulnerabilidad9 de usted. <cómo consiguió lop 1ue usted cediera= <se dio usted cuenta 1ue cedió a tal o cual punto= <%ue su concesión realmente tan pe1ueña= revise mentalmente cada sesión de negociación con lop de esta manera. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este

* ,

capítulo: *. apueste alto . controle los canales de comunicación -. controle la agenda +. límites de tiempo #. mantenga la presión (. de.e 1ue un e$perto negocie por usted ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la política *. reserva absoluta . recuérdele a lop la competencia -. apéguese a su planDcomprométase +. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo in(ertir los papeles esta t/ctica le %uncionar/ bien si usted no tiene ninguna presión de tiempo para encontrar al cliente correcto con 1uien tratar. esta t/ctica %unciona me.or en un mercado de vendedores. en vez de intentar convencer a lop de las cualidades de lo 1ue usted vende, póngala a la de%ensiva oblig/ndola a demostrar por 1ué es merecedora de lo 1ue usted o%rece. pero no lo haga de manera presuntuosa ni arrogante. esto no suena mu0 lógico, pero puede resultar mu0 e%ectivo. véase un e.emplo: 9esto0 interesado en obtener un préstamo. <puede decirme por 1ué debería tratar con ustedes 0 no con el banco de en%rente=9 esta t/ctica también es adecuada cuando usted contrate personal. no olvide 1ue cuando usted solicite empleo, puede usar esta t/ctica para averiguar lo 1ue la compañía en cuestión tenga para o%recerle a usted.

* )

de hecho. si el artículo 1ue vende es bueno 0 la cuenta de lop no es tan prometedora. haga parecer 1ue usted todavía tiene algo 1ue aprender de lop guarde su distancia.or de su talento. también puede recordarle a lop 1ue usted la eval4a . otras contramedidas 1ue se pueden emplear son las siguientes: *. e$amine el e$pediente . adel/ntese a las ob.unto con otros prospectos5 esto le dar/ poder e$tra para contrarrestar la posición de%ensiva 1ue lop 1uiz/s intente inducir en usted. 1uiz/s aprenda una o dos cosas de este encuentro. recuérdele a lop la competencia ).etivamente. sea consciente de ello 0 haga acopio de autocontrol para ponerse en la humilde posición del estudiante. sencillamente niéguese a continuar con la entrevista 0 m/rchese. olvídese de lop como cliente. es decir. consiga un aliado (. por otro lado. consentir a lop -. m/s bien. probablemente no 1uerr/ pasar por todo el proceso de probarle el valor de sus servicios a lop si dispone de varias alternativas. entonces adel/ntese a este escenario 0 aproveche esta oportunidad para e$poner lo me..esta t/ctica produce el mismo e%ecto 1ue la de recordarle a lop la competencia. haga de lop un aliado consentir a lop usted necesitar/ esta t/ctica especialmente cuando lop tenga la tendencia a ser dominante o a e$hibir sus logros o recursos. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ". trate de ver a lop ob. es una buena manera para ponerlo a la de%ensiva. procure 1ue lop se vea bien *!. el uso de esta t/ctica le da a lop la sensación de 1ue ha logrado establecer una imagen de %uerza. el 1ue usted piense 1ue vale la pena someterse o no a esta t/ctica. consiga un aliado de prestigio . la ma0oría de los entrevistadores utilizan este recurso para evaluar la %orma en 1ue usted se presenta a sí mismo. de alg4n modo. 7somos lo m/$imo8 +. contramedidas. si usted tiene una tendencia a ser dominan te. no le responda alardeando de sus propias credenciales o poniendo en duda las a%irmaciones 1ue le haga lop5 esto resulta contraproducente.eciones de lop #. es su propia decisión personal. esto puede a0udar a diluir el ambiente * " . si la organización de lop bien vale el es%uerzo.

pero consiste simplemente en %i.orar sus o%ertas5 2 3 cuando e$iste un severo límite presupuestal5 2-3 cuando est/ en duda si las o%ertas re%le. usted siempre tendr/ 1ue en%rentar compradores 1ue 1uieran *! . contramedidas. los compradores suelen utilizar esta t/ctica cuando le piden al vendedor 1ue les me. como vendedor. consiga un aliado de prestigio -. pero si lleva esto demasiado le.an una muestra real del mercado5 0 2+3 cuando usted necesita determinar si ciertos servicios del vendedor est/n incluidos o no en el precio.os. procure 1ue lop se vea bien . sin embargo. por lo 1ue cuentan con cierto margen integrado en los precios para 1ue una reba. estos conocimientos se derivan de una preparación apropiada: una investigación a %ondo antes de tratar con lop la venta. consiga un aliado . por lo general. otras contramedidas son las siguientes: *.#! <se inclu0e usted en este grupo= para usar esta t/ctica e%icazmente. compre tiempo +. esta t/ctica puede blo1uear un arreglo.. sea paciente #.arse ob. las compañías se anticipan a este tipo de solicitudes de los compradores. por lo 1ue contin4an presionando para conseguir reba.competitivo inicial de las negociaciones.a de saber con e$actitud lo 1ue lop est/ en posición de o%recer le permite establecer a usted un rango realista de alternativas dentro de las cuales puede negociar. véanse cuatro situaciones especí%icas donde se puede emplear esta t/ctica con provecho: 2*3 cuando usted les da a todos los postores cali%icados una segunda oportunidad para me. algunas personas tienen di%icultades para e$igir m/s a lop. 0 si vale la pena pagar por ellos. o bien por1ue piensan 1ue est/n retrasando de manera innecesaria las negociaciones o creando obst/culos para un acuerdo.etivos elevados 0 tener mucha con%ianza en sí mismo para alcanzarlos. escuche bien (.as adicionales. los compradores siempre parten de 1ue este margen e$iste.ore el precio.a de éstos no las a%ecte. haga de lop un aliado usted tiene que mejorar su oferta esta t/ctica es la de los vendedores estrella. usted tiene 1ue conocer la 9línea base9 de lop 0 sus recursos. 0a 1ue usted estar/ planteando demandas irreales. pues sencillamente no les agrada regatear.

haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -!. aparentar indi%erencia #. usted sabe 1ue los di%erentes precios en el mercado re%le. invertir los papeles *!.. ponga sus cartas sobre la mesa -*. haga promesas --. adel/ntese a las ob.e 1ue un e$perto negocie por usted ... vea a continuación otras contramedidas 1ue podría aplicar: *.eciones de lop *-. controle los canales de comunicación -. como vendedor. mantenga la presión (. escuche bien .9 -. procure 1ue lop se vea bien -+.an las distintas %ormas de combinar productos 0 servicios.. no ceda *#.. contraata1ue *+. compre tiempo (. la %uerza de la debilidad *". el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. límites de tiempo #. consiga un aliado *(. controle la agenda +. cuando los compradores le pidan m/s. recurra a la política ! recuérdele a lop la competencia *.m/s por menos.. tantear ". haga tiempo *). matar el as de lop con un triun%o **. divida 0 vencer/ ". de. argumente desde este punto de vista. apueste alto .. sea paciente ). saber cu/ndo retirarse a tiempo . usted deber/ preguntarles si otros vendedores o%recen la misma combinación de producto 0 servicio por el mismo precio. el pozo est/ seco 9razones éticas me impiden. apéguese a su planDcomprométase . consiga un aliado de prestigio *.9 +. haga de lop un aliado ** . 7somos lo m/$imo8 * .. e$amine el e$pediente ).

aseg4rese de 1ue las soluciones 1ue le dé el representante de ventas en respuesta a sus ob.orar la calidad de sus productos 0 servicios. cual1uier ob. preg4ntele a lop lo 1ue se necesitaría para satis%acer sus necesidades. por lo general.eción 1ue pueda ocurrírsele. al menos sabr/ los puntos sobre los 1ue tendr/ 1ue traba. *- . nunca re%uerce las ob.eciones.ar.eciones sin el menor %undamento tan sólo para re%orzar su posición. después de hacer una breve recapitulación de las ob.eciones de lop al concentrar la discusión en las debilidades obvias del producto.eciones de lop. los compradores siempre pedir/n garantías sobre los productos 1ue ad1uieran.eciones iniciales resuelvan realmente sus problemas: rechace suced/neos o e$cusas. las ob.as 0 desventa.eción. ahora bien.eciones son un %actor de retroalimentación indispensable para una compañía 1ue no escatime es%uerzos para me.as de su producto o servicio en comparación con sus competidores m/s cercanos.e a lop o no.adel$ntese a las objeciones de lop antes de incursionar en el mercado. si no ha0 garantías por escrito. aseg4rese de 1ue el gerente de ventas %irme su recibo a este e%ecto. vigile estas ob. haga 1ue el gerente de ventas 2no el representante de ventas3 respalde los productos de la %irma.eciones in%undadas 0 no permita 1ue reduzcan su poder de negociación. en la 1ue usted tendr/ 1ue responder a cada ob. algunos de%ectos se descubren sólo después de usar el artículo. algunos compradores pueden recurrir a ob. siga estas sugerencias: haga una lista de las venta.eción puede e$presarse de di%erentes maneras. practí1uelo con lop 0 consiga 1ue esté de acuerdo con su par/%rasis.eciones 1ue le hagan.orar sus es%uerzos de ventas %uturos.e solamente con compañías 1ue le permitir/n la devolución del producto si usted no 1ueda satis%echo con el mismo. reciba con benepl/cito las ob. realice una sesión de 9lluvia de ideas9 en su compañía. de ser preciso. usted tendr/ 1ue estudiar tanto los puntos %uertes como los débiles de su producto o servicio 0 prepararse a conciencia. contramedidas. haga un sondeo a %ondo para descubrir las causas de la devolución de sus productos a %in de me. traba. para un vendedor no ha0 peor tipo de cliente 1ue la persona 1ue se limita a sentarse ahí impasible. anote la menor ob. resalte otras características compensatorias del artículo 1ue sean 4tiles para lop. cuando le presenten ob. no ha0 %orma de saber si est/ usted comunic/ndole su mensa. lleve su caso ante el gerente de ventas. las empresas grandes 0 de prestigio usualmente siguen esta política.

haga tiempo **.ar/ empu. usted podría mencionar los casos de arreglos especiales 0 de e$cepciones a la regla 1ue lop ha0a autorizado en el pasado. e$amine el e$pediente #. no ceda ). algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes *. cuando realice sus investigaciones. recuérdele a lop la competencia *-. apéguese a su planDcomprométase *+. no pierda su tiempo con mensa. mantenga la presión . con esto crear/ una línea para marcar hasta dónde se de. de esta manera. contramedidas. antes de iniciar sus negociaciones con lop.ar transacciones similares a la 1ue usted lleva a cabo en esos momentos. siempre 0 cuando lop perciba 1ue los límites arti%iciales son verosímiles. usted reduce intencionalmente su espacio para negociar.os de lop. pero la aparente transparencia de esta t/ctica le dar/ gran credibilidad a los o.ar por lop 0 1ué tanto puede esperar obtener de usted.orar su o%erta .e 1ue un e$perto negocie por usted +. tantear (. consiga un aliado ". escuche bien recurra a la pol!tica inicie una política 1ue imponga límites arti%iciales a su rango de conciliación de intereses. sea paciente *#. usted tiene 1ue me. en este punto de las negociaciones. consiga un aliado de prestigio *!. la política de usted debe ser negociar 4nicamente con los responsables de tomar las decisiones. h/gale saber 1ue usted est/ dispuesto a hacer concesiones si su caso se trata como una e$cepción a la regla..otras contramedidas son las siguientes: *. encuentre %ormas 0 medios para hacer a un lado a los subalternos. averig@e el alcance de su autoridad. no olvide indagar el patrón empleado por lop para mane. límites de tiempo -. de.eros. subra0e los méritos de su propuesta a %in de hacerle ver a lop 1ue usted merece ser tratado como una e$cepción a su política. mantenga la presión *- . recurra a la política * .

e 1ue un e$perto negocie por usted *+ . no ceda ". p/gina *-(3. las peticiones para hacer un receso en las negociaciones pueden tratarse de %ormas distintas. consiga un aliado *!. sin términos medios. controle los canales de comunicación -. adel/ntese a las ob. haga esto cuando lop intente una con%rontación decisiva 0 usted 1uiera evitar una batalla de la cual saldría un vencedor 0 un perdedor. haga tiempo * .e 1ue un e$perto negocie por usted -. divida 0 vencer/ haga tiempo ba.oren 0 trate de reiniciar las negociaciones entonces.. el tiempo de la interrupción puede ser largo 2diga 1ue va a salir de la ciudad3 o corto 2va0a al baño a pensar3. usted tiene 1ue me. regrese cuando las circunstancias me. otras contramedidas inclu0en las siguientes: *. algunas personas hacen tiempo por1ue est/n a la espera de condiciones m/s %avorables. sea paciente *(. usted puede aceptarlas 0 emplear el tiempo para me. de. compre tiempo *#. contramedidas. cuando perciba 1ue un retraso m/s representaría un serio riesgo para sus metas. 7somos lo m/$imo8 (.orar su o%erta . matar el as de lop con un triun%o #. apueste alto . tales como una legislación nueva 1ue bene%icie su caso.e su per%il al abandonar por completo las negociaciones por un tiempo. usted deber/ tener control de la agenda o estar en una situación de límites de tiempo obligatorios.eciones de lop ). apéguese a su planDcomprométase *+. de.. recuérdele a lop la competencia *-. e$amine el e$pediente +.orar su posición 0 crear de%ensas en los puntos débiles de su propuesta5 o bien puede rechazarlas a %in de crear un ambiente de urgencia arti%icial para llegar a una decisión. para poder rehusarse a un receso. utilice este tiempo para elaborar una nueva propuesta 1ue lop no pueda rechazar 2véase 9matar el as de lop con un triun%o9. consiga un aliado de prestigio **.

apéguese a su planDcomprométase *+.e 1ue lop lo interrumpa cuando usted intenta responder. aseg4rese de 1ue lop no se entere de lo 1ue usted no 1uiera 1ue sepa. compre tiempo *.eciones de lop (. puede responderla de manera parcial o vaga. si necesita ser m/s e$haustivo en su b4s1ueda de in%ormación sobre lop. he a1uí varias %ormas para mane... sino %uera de ella5 resulta sorprendente la cantidad de %ragmentos de in%ormación reservada 1ue circulan dentro de la industria. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.9 *(... usted puede posponer las negociaciones hasta 1ue esté en condiciones de dar a conocer mas in%ormación. 1uiz/s usted opte por retrasar su respuesta a una pregunta directa. intente admitir ciertos puntos secundarios o hacer concesiones menores para 1ue lop abandone sus sondeos. divida 0 vencer/ *". consiga un aliado de prestigio *!.orar su o%erta #. de. por 4ltimo.o de in%ormación al interior del mismo5 los integrantes deber/n saber con 1uién pueden hablar 0 con 1uién no.9 *#.e industrial 1ue se describen en los libros *# . recurra a la política * . recuérdele a lop la competencia *-. consiga un aliado ". use alguno de los métodos éticamente aceptables de espiona. planee con anticipación: realice diversas investigaciones sobre lop 0 su organización mucho tiempo antes de 1ue se inicien las negociaciones. adel/ntese a las ob.. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. haga de lop un aliado reser(a absoluta para proteger su in%ormación. puede negarse a responder 0 e$plicar sus razones. sea paciente *). no ceda ). intente mantener un control estricto sobre la in%ormación no sólo dentro de su organización.+. 0 si la naturaleza de la transacción con lop amerita tal investigación.e%e de su e1uipo de negociación. escuche bien !. la %uerza de la debilidad **. si usted es el . usted tiene 1ue me. contramedidas. controle el %lu. contraata1ue .ar los sondeos 1ue intente hacer lop usted puede ignorar a lop 0 cambiar r/pidamente de tema.. adel/ntese a lop planteando la pregunta usted mismo.

consentir a lop ). controle los canales de comunicación . usted tiene 1ue me. m. e$amine el e$pediente (. es mu0 opuesto a la %ran1ueza 0 honestidad 1ue se necesitan para llegar a una solución en la 1ue ambas partes salgan ganando. en algunos países. *")!3. haga tiempo ". véanse en seguida otras contramedidas. establezca contacto con miembros de la organización de lop con bastante anticipación5 éstos pueden proporcionarle in%ormación 4til. en especial durante las etapas iniciales de la negociación... organizing and using in%ormation 2nueva 0ork5 wile03.e 1ue un e$perto negocie por usted #. business competitor intelligence: methods %or collecting. recuérdele a lop la competencia *-. mantenga la presión +. compre tiempo *#. consiga un aliado . o 9simular9. utilice concesiones menores para sacarle in%ormación a lop si usted est/ involucrado en una demanda . divida 0 vencer/ simulaci n hacerle creer a lop algo 1ue no es del todo cierto acerca de usted. consiga un aliado de prestigio ). de. invertir los papeles .siguientes: 2*3 m. spitalnic.udicial. cuando usted 0 lop todavía est/n midiendo sus %uerzas. es posible 1ue la simulación se haga por otras razones: 1uiz/s usted no 1uiere ser *( . porter. sammon. en esta etapa. 1ue aparecen en otras partes de este capítulo: *. use en su provecho las reglas sobre el suministro 0 divulgación de in%ormación antes del . competitive strateg0: techni1ues %or anal0zing industries and competitors 2nueva 0ork5 the %ree press. apéguese a su planDcomprométase *+.e. 0 2 3 w l. recurra a la política **. estas reglas hacen casi imposible ocultar in%ormación vital a las partes implicadas. la %uerza de la debilidad *!. kurland 0 r. es una treta mu0 practicada. reserva absoluta * .orar su o%erta (. este tipo de %ingimiento es comprensible e incluso de esperarse. pero no lo convierta en un h/bito. controle la agenda -.uicio.

etivos todos los riesgos 1ue entrañar/ la simulación=5 <est/ en posición de a%rontar las peores consecuencias 1ue se derivarían si lo descubren=. 0 <tiene las dotes histriónicas necesarias para llevarla a cabo= piénselo con mucho cuidado antes de simular una amenaza.a el lengua. intente encontrar contactos 0 %uentes de in%ormación 1ue le a0uden a comprobar las a%irmaciones 0 el comportamiento de lop sería conveniente hacerse amigo de alguien dentro de la compañía de lop si observa usted algo e$traño e inusual en la conducta de loe. llevar la contra *.e corporal de lop con lo 1ue dice= si el asunto 1ue se trate en ese momento es lo bastante importante 0 lop amenaza con represalias si usted no le otorga una concesión. entonces tal vez le convenga desenmascarar la simulación de lop haga esto sólo cuando las consecuencias no va0an a ser graves para usted. se hace m/s pesada la carga de la credibilidad 0 de no ser descubierto. m/s adelante.. no ceda . contramedidas. <enca.arse atrapar. tal vez necesite tiempo e$tra para considerar otras opciones.demasiado predecible. 0a 1ue las consecuencias son mu0 graves 0 pueden revertirse peligrosamente en su contra.or. entonces podría pensarse 1ue algo sospechoso est/ ocurriendo. apueste alto +. por si acaso lop no est/ %ingiendo. especialmente si usted considera a lop como un socio a largo plazo 0 desea someter a prueba su integridad 0 con%iabilidad. retirada aparente -. tal vez valga la pena intentarlo. controle la agenda (. es posible 1ue usted no esté preparado para revelarle sus verdaderas intenciones a lop lo importante al simular o %intar a lop es no de. compre tiempo #. cuando lop no ha llegado a conocerlo bien a usted. . 1uiz/s no 1uiera ser presionado para concluir su negociación de inmediato. sea escéptico 0 en e$tremo cuidadoso en tal caso. especialmente si usted simula amenazas. otras contramedidas 1ue puede usar son las siguientes: *. tal vez 1uiera sacar de balance a lop para tener la iniciativa en las negociaciones. como poner demasiado dramatismo en sus pronunciamientos o abordar temas 1ue nada tienen 1ue ver con los asuntos centrales de la negociación. cuando lop lo conozca me. necesitar/ plantearse tres preguntas antes de simular una amenaza: <valen sus ob. salirse de sus cabales . esto es m/s %/cil en las etapas iniciales de la negociación.

medio paso hacia atr/s *.e%e de lop (. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. un paso hacia atr/s *). muchos supermercados 0 tiendas departamentales de países occidentales utilizan esta t/ctica al cobrar precios %i. la %uerza de la debilidad *"..e 1ue un e$perto negocie por usted *+. e$amine el e$pediente *-. ha0 cinco situaciones en las 1ue esta t/ctica no es cuestionable: *3 cuando hacer una reba.a en el precio para un solo cliente signi%i1ue reducir el precio para todos los dem/s5 3 cuando es evidente 1ue al cliente le agrada el artícu lo5 -3 cuando el precio al p4blico corresponda con el precio m/s ba.ado de ser prometedoras. matar el as de lop con un triun%o +. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. tantear *(. esta t/ctica se usa a menudo para %intar a lop 0 como un ata. si a usted no le interesa una relación a largo plazo con lop. recuerde 1ue puede crear hostilidad con %acilidad si lo hace sin tacto. globo de e$ploración #. recuérdele a lop la competencia !.. apéguese a su planDcomprométase -.). usted le presenta a lop una sola opción %inal o de otro modo el trato se cancela. consiga un aliado de prestigio **. haga tiempo .. aparentar indi%erencia ". puede emplear esta t/ctica.orar su o%erta t melo o d'jelo en este caso. límites de tiempo "..9 .9 ). amenazar con llevarle el problema al . es decir. de.. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. consiga un aliado *!.o para acercarse a la posición 1ue usted busca tener. sin embargo. mantenga la presión * . recurra a la política *. con %recuencia las personas recurren a esta t/ctica deliberadamente para estancar las negociaciones 1ue han de.. usted tiene 1ue me. como un medio lento para terminarlas.os.o 1ue es aceptable para usted5 +3 cuando no 1uiera perder tiempo en regateos5 0 #3 cuando se establezca por le0 *) .

consiga un aliado de prestigio -. también puede darle mantenimiento usted mismo a la podadora. de hecho le est/ dando a lop la oportunidad de rehusarse en primera instancia. con lo 1ue no tendría 1ue pagarle este servicio a la tienda 0 el precio se reduciría. si lop le %ormula a usted una pregunta 9<1ué tal si=9. esto le permite sondear la reacción de lop a la decisión 1ue ha0a usted tomado. en el sentido de 1ue no se limita a una o%erta %inal 1ue 1uiz/s ni si1uiera satis%aga las necesidades de lop adem/s.=9 la respuesta. recuérdele a lop la competencia +.un determinado rango de precios para el producto o servicio.. hable con el gerente de una tienda departamental 0 averig@e con toda seguridad si el precio al p4blico es %i. bus1ue otras maneras de empacar el artículo 2tal vez haciéndolo usted mismo en casa35 la reducción en los costos de entrega podrían acredit/rselos a usted. consiga un aliado .o. usted puede pretender 1ue no escucha a lop cuando le haga esta o%erta %inal. en caso a%irmativo. después de pensar en ello. cuando usted emplea preguntas del tipo 9<1ué tal si=9.. 7somos lo m/$imo8 globo de e"ploraci n esta t/ctica es una variante de la simulación 1ue consiste en presentar a lop su decisión por medio de una presunta 9%uente con%iable9 antes de 1ue usted se la comuni1ue. aproveche la oportunidad *" . 0 si decide 1ue puede arregl/rselas sin él. sencillamente rechace la o%erta 0 m/rchese. saber cu/ndo retirarse a tiempo #. una variante m/s sencilla de esta t/ctica es preguntarle sencillamente a lop: 9<1ué tal si . e$amine de nuevo lo 1ue el artículo vale para usted. también le est/ haciendo ver a lop 1ue usted es %le$ible. otras contramedidas son las siguientes: *. contramedidas. adel/ntese a lop 0 propóngale otras %ormas para solucionar el asunto. contramedidas. es la señal de 1ue lop va a comprar.erar1uía (. 9<cómo=9. echar mano de la . son de a0uda para lop por1ue las o%ertas hipotéticas le dan una idea de lo 1ue usted puede brindarle.

etcétera.para hacerle saber algo acerca de usted sin revelar por completo sus necesidades 0 ob.. usted les comunica 1ue tratar/ directamente con sus . limitaciones. esta t/ctica representa una amenaza grave a la reputación de lop. matar el as de lop con un triun%o #. de. si lop es de con%ianza. tantear +. límites de tiempo *#. 1ué tanto revele depende de la etapa de la negociación en la 1ue se encuentren. escuche bien *-. en el curso de las discusiones.ar el asunto. haga de lop un aliado *+. contramedidas. no ceda . el e1uipo de lop no sólo se ha desentendido de los intereses de usted sino 1ue se ha empeñado en atacarlos. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. utilice preguntas 9<1ué tal si=9 para darle a conocer sus necesidades 0 para averiguar m/s acerca de lop5 es decir. entonces desenmascare la simulación: sencillamente no se de. reserva absoluta ). apéguese a su planDcomprométase *!.ado la negociación de modo e%icaz 0 no ve ninguna razón para seguir tratando con ella.e%es o todo el asunto habr/ terminado. aparentar indi%erencia **.e 1ue un e$perto negocie por usted *(. la %uerza de la debilidad amena&ar con lle(arle el problema al jefe de lop esto puede hacerse cuando usted piense 1ue lop no ha mane.e. si usted es un negociador competente. sin embargo. usted aprecia la oportunidad de negociar con la organización de loe pero las personas con 1uienes ha estado tratando hasta el momento se interponen en el camino.etivos. cu/les son las necesidades. mantenga la presión -. usted tiene 1ue me.etivos. ponga sus cartas sobre la mesa * . apueste alto . ob. recuérdele a lop la competencia ". la situación no debería llegar a tal grado de descontrol como para 1ue lop se vea obligado a solicitar el trato directo con los *+ ! . de lop si usted no conoce bien a lop 0 sospecha 1ue le est/n haciendo o%ertas %inales %alsas.orar su o%erta (. por tanto. 0a 1ue hace patente su %alta de capacidad para mane.

or es%uerzo dentro de los límites impuestos a su puesto 0 siguiendo las políticas de la compañía. intimidar por premio o castigo *#. cuando esto suceda.. tocarle el corazón a lop . usted no tiene alternativa para 1ue lop lleve el asunto hasta sus . haga tiempo fugas de informaci n para lop haga los arreglos necesarios para 1ue lop reciba la in%ormación 1ue usted 1uiera *+ * . sin embargo. intimidar por legitimidad *+.. 7el cliente siempre tiene la razón8 otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este capítulo: *. la %uerza de la debilidad #.. sea paciente #. consiga un aliado de prestigio * . e$plí1uele claramente la situación a sus . no ceda ". haga 1ue lop se sienta culpable +. intimidar por culpa *(. límites de tiempo *!.e%es. controle los canales de comunicación (. contraata1ue ). ponga a lop a la de%ensiva (. controle la agenda . amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *. mantenga la presión *). reconozca sus errores -. ponga sus cartas sobre la mesa *. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *-.e%es 0 de%ienda su reputación haciéndoles ver 1ue usted realizó su me. saber cu/ndo retirarse a tiempo !. compre tiempo +. consiga un aliado **. lo m/s probable es 1ue los .e%es de usted. si se trata de una situación de compraventa 0 lop es el cliente. podría ocurrir 1ue lop se empeñara en pedir cosas irrazonables 0 1ue usted no pudiera hacerla reconsiderar su actitud con las políticas permitidas por su compañía.eciones de lop . procure 1ue lop se vea bien .e 1ue un e$perto negocie por usted *". adel/ntese a las ob. en tales casos. haga de lop un aliado -.. de.e%es de usted de todos modos terminen aplac/ndolo mediante alguna concesión menor o simbólica.

temas sorpresa *+. mantenga la presión ). reserva absoluta #.orar su imagen 0 reputación en la compañía de lop contramedidas.emplo. no crea en todo lo 1ue se diga acerca de lop especialmente si el material proviene de sus 9%uentes con%idenciales9 o de rumores. 1ue su %lu.o de e%ectivo es reducido 0 las cuentas por pagar se est/n acumulando. no de decisiones5 con esta t/ctica usted conseguir/ verse bien a los o. por desgracia. controle los canales de comunicación . puede decirle a lop 1ue su negocio pasa por un mal momento. límites de tiempo . 0a 1ue a1uí se trata de una %uga de in%ormación. deber/ estar preparado para las consecuencias de ser descubierto. escuche bien *!. sea real. aparentar indi%erencia tocarle el cora& n a lop si usted se encuentra en una situación precaria 0 necesita pedirle a lop consideraciones especiales en vista de los apuros por los 1ue pasa. es posible 1ue usted simule esta situación o 1ue. sea mu0 e$igente con las %uentes de in%ormación.os de lop si usted divulga in%ormación acerca de sus logros entre la gente relacionada con loe aumentar/ sus probabilidades de me. no ceda (. otras contramedidas 1ue pueden aplicarse son las siguientes: *. si es una treta..1ue conozca. haga tiempo *#. para obtener concesiones generosas sobre el precio o las condiciones de pago. recuérdele a lop la competencia * . la %uerza de la debilidad **.os de lop esta t/ctica es di%erente del 9globo de e$ploración9.e 1ue un e$perto negocie por usted ". hable directamente con lop 0 haga una evaluación cara a cara de las personas implicadas. ésta es la t/ctica 1ue debe usar. *+ . e$amine el e$pediente +. contramedidas. recurra a la política *-. aseg4rese de 1ue las personas sean con%iables 0 de 1ue usted pueda comprobar la validez de la in%ormación. controle la agenda -. por e. de. use el 9chisme9 o los 9rumores9 para acrecentar la credibilidad de la in%ormación a los o.

e$plore otras %uentes para con%irmar o re%utar sus a%irmaciones 2tal vez amigos en o%icinas de gobierno o en c/maras de comercio3. haga promesas *. normalmente. no se encuentra en posición de negociar 0 usted tiene todo el poder. piense siempre en lo 1ue conseguir/ de la situación en términos de negocios. recurra a la política +.e de hacer lo 1ue usted est/ haciendo8 necesitar/ poseer talento histriónico 0 un agudo sentido de la oportunidad. escuche bien *(.. mantenga la presión ". saber cu/ndo retirarse a tiempo *-.9 **. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. controle los canales de comunicación (.... razón por la cual la t/ctica 9salirse de sus cabales9 pone a lop ba. e$amine el e$pediente . sea paciente *+. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *#. sin embargo. apueste alto . no ceda -. algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. así como emplear mucho criterio 0 no poca valentía. parecer/ mu0 e$traño montar tal espect/culo cuando la situación no lo amerita.9 * .siempre 1ue lop ponga en escena un acto de 9pobre de mí9 para desarmarlo a usted. controle la agenda ).. no una institución de bene%icencia. para conseguir su propósito.. si lop le dice 1ue su %irma pasa por un mal momento tan sólo para lograr consideraciones especiales. no dude en apelar a su escepticismo.o presión para rendirse a las demandas de usted. 74nicamente para 1ue de. no caiga en la trampa de lop ni haga nada tan sólo por1ue le tocaron el corazón. haga de lop un aliado *). retirada aparente t$cticas agresi(as salirse de sus cabales la ma0oría de las personas no soportan ver o escuchar a una persona haciendo una escena. si lop en realidad pasa por un mal momento. la necesidad de *+ - . recuerde 1ue usted dirige un negocio. ante todo. apéguese a su planDcomprométase *!. aparentar indi%erencia #.

intimidar por premio o castigo . no se de. aparentar indi%erencia (. no ceda #.e%e de lop *). llevar la contra *.. estar/ usando una treta sucia. apéguese a su planDcomprométase *-. intimidar por legitimidad *. consiga un aliado *!. véanse a continuación algunas otras contramedidas 1ue pueden usarse 0 1ue aparecen en este capítulo: *. 0 por razones v/lidas.e corporal %ingido #. simulación *(. haga tiempo * .e 1ue un e$perto negocie por usted ".hacerlo puede presentarse de modo natural cuando usted tenga un reclamo . cuando sea lop 1uien se ha0a cansado. preg4ntele cu/l es e$actamente la causa de su malestar. lengua. siempre mantenga la calma cuando lop pierda la compostura: observe la escena con cierta dosis de suspicacia e incredulidad.e%es o haga un plantón %rente a las o%icinas principales. intimidar por el tamaño !. no habría ning4n problema para salirse de sus cabales5 adelante 0 h/galo. de. saber cu/ndo retirarse a tiempo *+. cuando esté usted realmente molesto. mantenga la presión ). cortina de humo n4mero uno +. contraata1ue +. recuérdele a lop la competencia . después. controle los canales de comunicación . sea paciente *#. sea consciente de 1ue se trata tan sólo de una treta para cansarlo 0 llevarlo a un punto de rendición incondicional..e intimidar por los arrebatos de lop manténgase impasible si lop lo acosa. amenazar con llevarle el problema al . reporte a lop con sus . amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *". intimidar por culpa -.usti%icado sobre el producto o servicio 0 lop sencillamente hace caso omiso de su derecho al servicio 1ue usted merece. siga comport/ndose racionalmente 0 conserve su energía. controle la agenda -. si usted insiste en perder la compostura tan sólo para salirse con la su0a en un asunto importante. consiga un aliado de prestigio **. contramedidas. retirada aparente *+ + . sin embargo.

si usted es el muchacho pe1ueño del barrio. bien pudiera llamar a un muchacho m/s grande o . el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.9 *!. alcance su ob. pero mida las consecuencias en caso de 1ue %racase. de modo 1ue act4e primero. %irmarlo 0 regresarlo. ). contraata1ue #. contramedidas.. haga tiempo . sin importar lo ine%icaz 1ue este intento pueda resultar.etivo 0 vea 1ué har/ a lop al respecto.emplo de los grandes consorcios 1ue compran a las compañías pe1ueñas.9 ".. mantenga la presión -. compre tiempo **. si usted es la compañía pe1ueña 1ue se reh4sa a ser absorbida por el consorcio. contramedidas. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.orar su o%erta +. pues sabe 1ue el valor de sus servicios disminu0e de manera dram/tica después de haberlos prestado. apueste alto . el punto es 1ue de todos modos usted deber/ e$ternar sus *+ # . o tómese el caso cotidiano del bravucón de barrio 1ue intimida a los muchachos m/s chicos para salirse con la su0a. recurriría a los medios de comunicación o a la c/mara industrial del ramo para e$poner su caso 0 de%ender su empresa.emplo de esta t/ctica es tachar parte de un contrato escrito 1ue usted recibió por correo.. no pague por los servicios de lop antes de 1ue sean entregados.untar a sus amigos para meter en cintura al %amoso bravucón local. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo son las siguientes: *. saber cu/ndo retirarse a tiempo * . 9primero me paga9. insista siempre en 1ue usted se reserva el derecho de reevaluar el traba. recuérdele a lop la competencia intimidar por el tama)o las ballenas %/cilmente se tragan a los peces m/s pe1ueños en el mar.o después de 1ue se ha0a realizado. tómese el e.el principio de la prostituta la prostituta dice. un e. usted tiene 1ue me... no ceda (.

h/gale saber 1ue usted no se de. recuérdele a lop la competencia ". recuerde. la %uerza de la debilidad #."l el carisma 0 la con%ianza en sí mismo con%ieren un aire de legitimidad de modo mu0 parecido a los títulos o%iciales. contramedidas. no ponga en duda las credenciales de lop como. aun1ue sepa 1ue es tan sólo cuestión de tiempo para 1ue la otra %irma se salga con la su0a. los símbolos del poder. el uni%orme de policía 0 los condominios en /reas residenciales e$clusivas. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. como un automóvil rolls ro0ce. sino 1ue sencillamente %irma. tocarle el corazón a lop * . las barras de sargento.. aparentar indi%erencia **." un edi%icio de o%icinas alto 0 elegante es símbolo del poder arrollador 1ue tiene una corporación en el mundo de los negocios. usted tiene 1ue me. las avaladas por sus títulos. por e. pero al mismo tiempo.emplo. consiga un aliado -. constitu0en emblemas 1ue representan el poder 1ue tiene el propietario.ar/ impresionar por su aparente superioridad. apéguese a su planDcomprométase *!. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar se e$aminan en otras partes de este capítulo: *+ ( . lo 1ue en realidad cuenta son los temas por discutir 0 la posibilidad de encontrar soluciones 1ue resulten convenientes para los intereses de ambas partes. no ceda . 'stos se hacen con la intención de aprovecharse de la vulnerabilidad 1ue usted tenga a los símbolos del poder material. matar el as de lop con un triun%o . un abrigo de mink. consiga un aliado de prestigio +. mantenga su mente mu0 concentrada en sus propios intereses. no se de.e distraer por los despliegues de ostentación.orar su o%erta ). haga de lop un aliado (. ganarse a lop con halagos intimidar por legitimidad la intimidación por legitimidad puede adoptar diversas %ormas: las %ormas impresas para solicitar préstamos bancarios son algo 1ue la ma0oría de la gente no cuestiona. seg4n lo establecen las convenciones sociales.protestas.

aparentar indi%erencia *". los sindicatos declaran huelgas aun1ue la gerencia esgrima la amenaza del despido inmediato.. nunca se de. recuérdele a lop la competencia *#.orar su o%erta ). como adultos. teníamos 1ue recoger la ropa sucia o perdíamos la mesada de una semana o no podríamos ver televisión durante una semana.ustamente.9 *. recurra a la política *+. aun si sus probabilidades de ganar son mínimas. saber cu/ndo retirarse a tiempo !. 7somos lo m/$imo8 .9 *). nunca de. aseg4rese de 1ue cuando haga amenazas.e%e 1ue impone cuotas de ventas irrazonablemente altas. consiga un aliado **. por e. contraata1ue ". las amenazas en situaciones 1ue no las ameritan llevan a las relaciones a una espiral descendente. mantenga la presión -. necesitar/ considerar dos cosas: la credibilidad de lop para cumplir con su amenaza. de.emplo. con un . e$amine el e$pediente #. antes de responder a las amenazas. retirada aparente intimidar por premio o castigo todos conocemos esta t/ctica desde la in%ancia. si usted ha sido amenazado. matar el as de lop con un triun%o (. divida 0 vencer/ *.e 1ue un e$perto negocie por usted +.. pueda cumplirlas. usted tiene 1ue me.. contramedidas.. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. . apéguese a su planDcomprométase *(. si no cumplimos con ellas.emplo. consiga un aliado de prestigio * .e de hacer patente su protesta. todos conocemos esa imagen. nos despide: la zanahoria 0 el palo. apueste alto ."# por lo general las personas 1ue no saben tratar a la gente 0 1ue no perciben a otras personas como iguales son las 1ue recurren a estos medios tan primitivos. en especial si considera 1ue se le ha tratado in. por e. utilice siempre todo el espacio 1ue esté disponible para maniobrar. la %uerza de la debilidad *-. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden... seguimos viendo el lado %eo de esta t/ctica cuando tratamos.e intimidar por la amenaza misma. 0 el daño potencial para usted en *+ . pues de otro modo lop desenmascar/ su bravuconada 0 usted perder/ prestigio.*. no ceda *!.

controle los canales de comunicación .e corporal %ingido -!. retirada aparente intimidar por culpa usualmente se puede despertar el sentimiento de culpabilidad de lop si ustedes llevan una mu0 buena relación personal 0 usted le ha hecho cierto n4mero de %avores.. intimidar por el tamaño !. límites de tiempo +. consiga un aliado de prestigio **. haga 1ue lop se sienta culpable ". mantenga la presión #. pondr/ en riesgo sus intereses 0 su relación. intimidar por culpa . aparentar indi%erencia *#. saber cu/ndo retirarse a tiempo *. cortina de humo n4mero uno #. es necesario tener mucho cuidado cuando se haga m/s de lo 1ue e$ige el deber para atender los intereses de lop si usted ha e$ternado el hecho de 1ue su *+ ) . recuérdele a lop la competencia *+. no ceda ". lengua. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador -. divida 0 vencer/ *).erar1uía . salirse de sus cabales *". compre tiempo *(.caso de 1ue lop no estuviera %an%arroneando. e$présele su temor de 1ue su relación podría terminar si lo presiona demasiado. otras contramedidas 1ue se encuentran en este capítulo son: *.. ponga a lop a la de%ensiva ). de. e$amine el e$pediente .. si lop se empeña en seguir un curso determinado de acción 1ue. consiga un aliado *!.e 1ue un e$perto negocie por usted (. controle la agenda -. echar mano de la . intimidar por legitimidad *. la %uerza de la debilidad *-. haga tiempo * . tocarle el corazón a lop +. contraata1ue ). temas sorpresa (. en opinión de usted.

entonces deber/ hacer un es%uerzo serio para allanar las di%icultades en su relación con lop sin embargo. pruebe su suerte con la persona 1ue sigue.9 amena&ar con retirarse para que inter(enga otro negociador esto e1uivale a decir: 90a no 1uiero tratar m/s con usted. no ceda . contraata1ue (.9 contramedidas. si descubre 1ue ambos tienen di%erencias sustanciales en percepción 0 estilo de car/cter irreconciliable. si lop cumple su amenaza 0 esto lo hace 1uedar mal parado ante sus superiores. entonces cumpla su palabra. consiga un aliado de prestigio ".. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. tenga cuidado al aceptar %avores especiales de lop intereses creados pueden agazaparse detr/s de los pronunciamientos de 9sin compromiso alguno..preocupación por lop es desinteresada. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. cuando lop emprenda una acción 1ue resulte per. apéguese a su planDcomprométase * .e 1ue un e$perto negocie por usted +. recuérdele a lop la competencia **. consiga un aliado ). de.eciones de lop #. la acción 1ue usted emprenda depender/ del resultado %inal de la amenaza de retirarse de lop.. m/s adelante. podría ser conveniente cambiar de negociador. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este *+ " . apéguese a su plan 0 no caiga en la treta de lop para hacerlo sentirse culpable acerca de las acciones 1ue usted pretende realizar. adel/ntese a las ob. mantenga la presión -.. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *. controle los canales de comunicación . no le eche en cara la a0uda 1ue le ha0a prestado en el pasado.. haga tiempo *!.udicial para los intereses de usted. entonces manténgase %irme. 9 usted necesitar/ tener una idea clara acerca de las acciones 1ue deber/ emprender 0 de las consecuencias 1ue éstas acarrarear/n para todas las partes implicadas. contramedidas. esto0 harto.9 *-. si est/ en verdad convencido de 1ue las consecuencias indeseadas para lop son meramente tangenciales 0 no son culpa su0a.

entonces podr/ renunciar a algunas de ellas.ar de de%ender su 9línea base9. consiga un aliado -. 0 de todos modos se 1uedar/ con lo 1ue 1uería desde el principio.. contramedidas. para aplicar esta t/ctica usted necesitar/ ser un buen actor. matar el as de lop con un triun%o +. intimidar por el tamaño ". escuche bien . de. apueste alto . no ceda (.. mani%estando una ostensible reluctancia al hacerlo.orar su o%erta #. intimidar por legitimidad ". intimidar por el tamaño ). tantear -.capítulo son las siguientes: *. procure hacerlo sin caer en la intransigencia. sea paciente (. no se apresure a suponer 1ue cual1uier concesión 1ue le haga lop es sustancial. aparentar indi%erencia ). escopetazo *# ! . al tiempo 1ue le hace creer a lop 1ue estas metas de relleno son de importancia %undamental para usted. por supuesto. retirada aparente barajar metas de baja prioridad intercale sus metas secundarias con las de alta prioridad. a %in de hacer una distinción clara entre las concesiones reales 0 las de poca monta 1ue haga lop otras contramedidas inclu0en las siguientes: *. intimidar por legitimidad *!. bus1ue siempre soluciones 1ue sean aceptables para ambas partes. apéguese a su planDcomprométase . consiga un aliado de prestigio +. ni usted ni 0o * . ser/ necesario 1ue conozca mu0 bien a lop 0 sus verdaderos intereses. intimidar por premio o castigo *!. reconozca sus errores #. intimidar por culpa **. usted tiene 1ue me.e 1ue un e$perto negocie por usted . contin4e presionando para conseguir m/s concesiones sin de.

aun cuando tenga usted grandes sospechas de 1ue lop sólo est/ %an%arroneando. reitere su interés por solucionar el asunto usando medios m/s constructivos. haga tiempo ". reconozca 1ue es capaz de llevarla a cabo. apéguese a su planDcomprométase **. consiga un aliado de prestigio ).erce el control sobre el peor de los escenarios 1ue le pinta a lop.. compre tiempo *# * . 0 1ue est/ preparado para vivir con las peores consecuencias de su amenaza. o bien puede baladronear para precipitar el tipo de reacción 1ue usted desea. la %uerza de la debilidad *!. aparentar indi%erencia *+. de. controle los canales de comunicación .ar/ intimidar. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. no ceda (.e 1ue un e$perto negocie por usted +.usti%ican sus metas los problemas 1ue ello podría acarrear= <1ué es lo peor 1ue podría suceder si lop lo descubre= <es usted un buen actor para desempeñar su papel de manera convincente= <cree usted 1ue lop se dar/ cuenta= contramedidas. en vez de descali%icar la intención de lop de seguir adelante con la baladronada. esto por sí solo %renar/ los intentos de lop para seguirlo manipulando. piense en lo siguiente: <. contraata1ue #. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. dígale a lop 1ue reconoce su intención de cumplir su amenaza 0 1ue est/ consciente de las consecuencias. pero aseg4rese de 1ue le 1uede claro a lop 1ue usted no se de. 1uiz/s no le crea. consiga un aliado . es probable 1ue su advertencia tenga e%ecto 0 lop acepte su propuesta5 sin embargo..d!a del juicio final <en 1ué momento deber/ usted amenazar a lop diciéndole 1ue le sobrevendr/ lo peor si no acepta su propuesta= eso depende de varias cosas: si ha0 de por medio %actores e$ternos 1ue controlen el %uturo de lop. pero antes de %an%arronear. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. si usted e..9 * .. controle la agenda -..9 *-. prep/rese para la eventualidad de 1ue no sea así. usted puede optar por hacer una advertencia a lop cuando en realidad corran el riesgo de su%rir consecuencias graves si no sigue un determinado curso de acción.

recuérdeles las concesiones 1ue usted ha0a hecho 0 señ/leles 1ue probablemente no pueda sostenerlas por mucho tiempo si no se puede llegar a un acuerdo %inal dentro de un cierto límite de tiempo. <1ué puede hacer usted al respecto= primero. e$prese su incon%ormidad tanto con el nuevo negociador como con el anterior 0 dígales 1ue est/ ba. si esta nueva persona no va a tener ninguna autoridad ni si1uiera sobre temas secundarios. retirada aparente cinco cortinas de humo cuando usted 1uiera cambiar el tema. en seguida se e$aminan cinco cortinas de humo 1ue se pueden emplear: cortina de humo n4mero uno: poner a una nue(a persona a cargo si usted es el negociador actual 0 tiene mucho 1ue ganar con un retraso prolongado.*#. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo son: *# . divida 0 vencer/ *). sea paciente *. tómelo o dé. prep/rese a abandonar las negociaciones por completo si lop se toma demasiado tiempo retrasando las sesiones. salirse de sus cabales !. ponga sus cartas sobre la mesa *".. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(.elo *. dígale a lop 1ue pronto considerar/ otras alternativas debido a su evidente %alta de urgencia para participar en las negociaciones. 1uien de cual1uier modo no podr/ decir la palabra %inal.o presión para llegar a un acuerdo %inal.e a otro negociador en su lugar. entonces usted podr/ tener la seguridad de 1ue lop est/ utilizando a esta persona como una cortina de humo. e$plí1uele a lop 1ue su sustituto estar/ sólo temporalmente 0 1ue las decisiones %inales todavía le corresponden a usted.e%e debido a circunstancias %uera de su control. después le presentan al 9negociador en %unciones9. entonces retírese por un tiempo 0 de. contramedidas. utilice una cortina de humo. retrasar una decisión u ocultar un asunto. es posible 1ue lop le comuni1ue 1ue se retira temporalmente como negociador .

adel/ntese a las ob. contramedidas. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.. haga tiempo *. intimidar por premio o castigo ". 1uiz/s se vea obligado a hacer concesiones 1ue no puede costear en ese momento. sea paciente -. con la intención de distraer la atención de lop de los problemas 1ue usted no est/ preparado para resolver en ese momento5 haga esto cuando se encuentre acorralado. mantenga la presión . recurra a la política *).orar su o%erta * . consiga un aliado *#. día del . contraata1ue *+. de.uicio %inal -*. retirada aparente cortina de humo n4mero dos: discusi n de otros temas m$s importantes esta t/ctica consiste en sacar a colación temas supuestamente importantes. apueste alto .. controle la agenda ". recuérdele a lop la competencia #. haga promesas (.9 *". aparentar indi%erencia *... apéguese a su planDcomprométase (. intimidar por legitimidad ). el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. ponga sus cartas sobre la mesa +.*.. usted tiene 1ue me. controle los canales de comunicación ). e$amine con atención los temas nuevos 1ue lop saca a colación 0 señale la %alta *# - . por lo 1ue una salida es poner a discusión un tema aparentemente m/s importante.. no ceda +. matar el as de lop con un triun%o **.9 !. límites de tiempo -. saber cu/ndo retirarse a tiempo .eciones de lop *-.e 1ue un e$perto negocie por usted *!. escuche bien #. intimidar por culpa -!. consiga un aliado de prestigio *(. intimidar por el tamaño .. cuando se encuentre en tal situación 0 no pueda permitirse 1ue las negociaciones se estan1uen.

consiga un aliado de prestigio *#... apueste alto ".de importancia 1ue éstos tienen para los ob. imponga límites de tiempo estrictos 0 asuma el control de la agenda.e 1ue un e$perto negocie por usted +. cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar informaci n detallada *# + . límites de tiempo **. intimidar por el tamaño !. haga tiempo *(. intimidar por legitimidad *. no ceda #. si usted observa 1ue lop est/ recurriendo a interrupciones. consiga un aliado *+. . mantenga la presión -.etivos %inales 1ue se persiguen en las negociaciones. tales como la introducción de temas nuevos. entonces probablemente acertar/ al sospechar 1ue se trata tan sólo de una treta retardatoria. haga 1ue lop se sienta culpable cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual* pero de consecuencias opuestas véase las descripción 0 las contramedidas 1ue se dan para discutir otros temas m/s importantes. intimidar por premio o castigo . saber cu/ndo retirarse a tiempo ). e$amine el e$pediente * . de. otras contramedidas son: *. controle los canales de comunicación . controle la agenda *!. cortina de humo n4mero uno #. intimidar por culpa -. aparentar indi%erencia *). recurra a la política *. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador +. contraata1ue *-. apéguese a su planDcomprométase .usto cuando usted est/ cerca de alg4n tipo de resolución. recuérdele a lop la competencia (. divida 0 vencer/ *".

sea %irme acerca de sus límites de tiempo. de.as 1ue inclu0an una gran cantidad de detalles. controle la agenda -. contraata1ue **. imponga un calendario de traba..una %orma menos obvia para desviar las discusiones de un tema dado. si lop contin4a con los retrasos. es presentando 0 discutiendo detenidamente in%ormación 1ue usted haga pasar como importante pero 1ue en realidad no es necesaria.an de discutirlos o si no se mantienen al tanto del avance de los mismos. ahora bien. si lop insiste en abrumarlo con datos técnicos debido a 1ue en el producto o servicio 1ue se discute intervienen temas mu0 técnicos. límites de tiempo ). si usted 0 lop de. o incluso perderlos de vista. 0 ganar tiempo. puede %uncionar. recurra a la política cortina de humo n4mero cinco: haga tiempo hasta que el inter's decaiga en este caso lo 1ue usted hace en realidad es acabar con la negociación lentamente si sigue esta t/ctica hasta el e$tremo. controle los canales de comunicación . si su intención es sencillamente eliminar algunos temas mediante el recurso de hacer tiempo. en negociaciones comple.e 1ue un e$perto negocie por usted ". es decir. es %/cil omitir los puntos problem/ticos. aseg4rese desde el inicio de las negociaciones 1ue usted 0 lop estén de acuerdo sobre los temas principales de la agenda. haga 1ue un e$perto e$amine los datos para ver si son pertinentes 0 v/lidos. recuérdele a lop la competencia (. esté preparado para considerar otras alternativas. contramedidas. no ceda #. mantenga la presión +. e$amine el e$pediente *!.o 0 dígale a lop 1ue cual1uier in%ormación adicional sencillamente se pasar/ por alto. si lop no es lo bastante perspicaz para detectar la omisión 0 si su interés en los temas omitidos no es ma0or 1ue el su0o. contramedidas. véanse las contramedidas 1ue se recomiendan para las cuatro cortinas de humo *# # . las otras cuatro cortinas de humo también son %ormas para hacer tiempo. otras contramedidas son las siguientes: *. apéguese a su planDcomprométase .

contramedidas. 0 recibir/ el crédito por una concesión 1ue no hizo en realidad. esto le permite ganar tiempo 0 crea la impresión de 1ue usted est/ a0udando a lop si la compañía le autoriza su o%erta contingente. sin permitir 1ue in%lu0a en usted durante las negociaciones. lengua. mantenga la presión .anteriores. ganarse a lop con halagos las personas 1ue 1uieran ganarse el %avor de lop usando medios indirectos. sea escéptico cada vez 1ue lop haga una aparente concesión 1ue sólo ser/ *# ( . antes deber/n . aun1ue en realidad no lo hace. controle los canales de comunicación #. le proporciona a lop un valor agregado al aliviar la tensión 0 el suspenso. sea positiva o negativa. su me. usted tiene 1ue me. opiniones.. si no la autoriza. 1ue una persona tenga sobre usted deber/ aumentar o disminuir su autoestima. pero ser/ necesario 1ue vea todo esto en la debida perspectiva. 0a 1ue est/ proponiendo una o%erta contingente. recuérdele a lop la competencia . no ceda -. esto solamente lo compromete a medias puesto 1ue la o%erta depende de la aprobación de su .e%e. no ha0 nada censurable en ser agradecido cuando otras personas lo aprecien sinceramente. lop pensar/ 1ue 9al menos usted lo intentó9. ponga a lop a la de%ensiva ). usted podría e$presar lo impresionado 1ue est/ con el agudo an/lisis presentado por lop en la 4ltima sesión.orar su o%erta (.e corporal %ingido medio paso hacia atr$s dígale a lop 1ue usted est/ dispuesto a ceder.or de%ensa contra los halagos es un sólido sentido de su propia valía personal. puntos de vista 0 predilecciones de lop por e. estas tretas surtir/n el e%ecto deseado si eso es lo 1ue necesita lop contramedidas. pero el halago también puede signi%icar una de%erencia incondicional al criterio.emplo. ninguna opinión. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este mismo capítulo son las siguientes: *.uzgar correctamente cu/les son las verdaderas necesidades del ego de lop en ocasiones el cumplido m/s simple acerca de su apariencia o de la decoración de su casa basta para desarmarlo. aparentar indi%erencia +. como alimentando su ego.

9. cuentas poco claras ni usted ni yo+++ desde 1ue éramos niños. pensamos 1ue partir algo por la mitad es la %orma m/s . usted 0 un amigo 1uieren reunirse en la noche pero no pueden ponerse de acuerdo en la hora: 9por %in. apueste alto . matar el as de lop con un triun%o **.#!! 0 usted responde con *. Cnicamente deber/n considerarse reales las concesiones en %irme 0 debidamente autorizadas.!!! dólares. recuérdele a lop la competencia . partir las cosas por la mitad puede resultar mu0 in. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *.usto9 para ambas partes. no ceda (. usted tiene 1ue me.#! dólares. sencillamente diga Eno9. controle la agenda ". ni t4 ni 0o. . escopetazo *-. <nos vemos a las (:!! o a las . pero no siempre es así.usto.e%ectiva cuando el . la premisa en este caso es 1ue partir las cosas e$actamente por la mitad es 9e1uitativo9 0. mucho menos obtener una utilidad mínima por el trato.. mi 4ltima o%erta son *.:!! de la noche= de acuerdo. ni usted ni 0o. por e. contramedidas.(#! dólares. en consecuencia. apéguese a su planDcomprométase * .9 como vendedor.usta para resolver dilemas. e$amine el e$pediente *!. tantear +. mantenga la presión -. apueste alto *# . aun1ue el arreglo parece . recuerde 1ue el primero 1ue o%rece este arreglo tiene m/s 1ue ganar..emplo. en este caso. usted sabe 1ue el precio con el 1ue la tienda ni gana ni pierde es de *. ella hace su o%erta %inal 0 dice: 9mu0 bien. aparentar indi%erencia ). 0 nos vemos a las (:-!.usto para la persona 1ue tiene m/s 1ue perder en un arreglo de mitad 0 mitad. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *. ella regatea por *.orar su o%erta #. usted traba.e%e de lop la apruebe. 0a 1ue la tienda ni si1uiera podr/ salir a mano. en realidad no lo es.a como vendedor en una tienda de computadoras 0 una clienta est/ interesada en una computadora personal con un precio de .9 por supuesto.)!!.

mantenga ia presión -.or escenario 1ue usted deba crear o promover si su meta es reiniciar discusiones tran1uilas 0 racionales. la situación tendr/ 1ue ser crítica para 1ue usted decida montar un contraata1ue contra lop de otro modo. usted debe ser lo bastante h/bil para evitar 1ue sus discusiones degeneren en sesiones de debate.ar metas de ba. aparentar indi%erencia *!. e$ponga sólo lo su%iciente de ellos para crear una distracción.. contramedidas. cuentas poco claras contraataque tenga algunos temas de reserva para usarlos cuando lop esté al ata1ue. pero no va0a demasiado le. por eso pensamos en la conveniencia de 1ue usted *# ) . 0a 1ue esto puede resultar contraproducente 0 hacer 1ue lop se ponga a la de%ensiva. usted tiene 1ue me. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **.uicio %inal t$cticas sucias#"desleales" la razón para estudiar a1uí las t/cticas siguientes se debe en gran parte a 1ue los participantes de nuestro seminario 9cómo negociar 0 ganar9 mani%estaron su pre%erencia por ellas e incluso es posible 1ue 0a las ha0an estado empleando en sus operaciones comerciales. haga 1ue lop se sienta culpable #.e%e de lop +. otras contramedidas 1ue puede decidir utilizar cuando se re1uiera una acción m/s dr/stica se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. a1uí es esencial escoger el momento oportuno. intimidar por legitimidad ). matar el as de lop con un triun%o **. tantear +. temas sorpresa .9 ".. intimidar por culpa *!. éste no es el me. amenazar con llevarle el problema al .. bara. recuérdele a lop ia competencia )..orar su o%erta #.. salirse de sus cabales (. ponga a lop a la de%ensiva -. no ceda (. intimidar por el tamaño . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.os. recurra a ia política . día del .a prioridad * . intimidar por premio o castigo ".

para 1ue tenga al menos la misma oportunidad %rente a lop sin embargo. la sorpresa puede sacarlo moment/neamente de balance.emplo. como la colección primaveraDverano de la casa %rancesa utiliza solamente %ibras sintéticas. rea%irme el contenido de la agenda original 0 los temas asentados en ella. cuando uno de sus compradores le in%orma de un modista italiano 1ue produce ropa de un estilo 0 calidad mu0 similares pero a un costo mucho m/s ba. 1uiz/s en el otoño. al día siguiente. tele%onea a la casa de parís 0 les e$plica 1ue usted se acaba de enterar. pero lo colocar/n en una posición mu0 incómoda si usted 0 lop habían llegado 0a a un acuerdo verbal. deber/ pensarlo mu0 bien antes de recurrir a estas t/cticas. temas sorpresa cuando por una u otra razón usted 1uiera retrasar el arreglo del asunto. usted ha decidido posponer la orden de compra hasta m/s entrado el año. incluso e$iste la posibilidad de 1ue usted pierda m/s de lo 1ue 0a ha0a puesto en la mesa de negociaciones. aun1ue se ha0an concertado 0a todos los detalles de la operación. le proporcionan a usted m/s tiempo para reconsiderar su decisión a la luz de la nueva in%ormación recibida. puesto 1ue pueden resultar totalmente contraproducentes. indague si ha habido alg4n suceso nuevo 1ue pudiera haber causado el cambio de parecer de lop haga sondeos para ver si lop se esconde tras cortinas de humo. vía los rumores 1ue circulan en el medio. usted se encuentra casi a punto de %irmar una orden de compra.supiera cómo se aplican las t/cticas sucias. proteste por la introducción de nuevos puntos 1ue tal vez no guarden relación con esta lista. *# " . sea como o%ensiva principal o como contramedida. salvo por la %irma del contrato. si tiene contactos dentro de la organización de lop. como gerente. pero no permita 1ue lo incomode durante sesiones subsecuentes.etivos de ambas partes. presione hasta conseguir 1ue lop le diga cu/l es el verdadero problema. por e. mientras tanto. los temas sorpresa tienen el mismo e%ecto 1ue las cortinas de humo. por lo 1ue pospone su decisión de hacer el pedido a la casa parisense. 1ue las telas cien por ciento de algodón tendr/n una gran demanda dentro de dos meses. supongamos 1ue usted es el gerente de comercialización de una enorme tienda de departamentos 0 1ue est/ prepar/ndose para hacer un pedido a una prestigiada casa de modas de parís. contramedidas.ar en su alternativa 0a 1ue lop después de todo. usted est/ obligado a ahorrarle %ondos a la tienda.o. todos los diseños se han presentado 0 0a se ha organizado un des%ile de modas privado. 1uiz/s no esté tan interesado en cerrar el trato con usted. empiece a traba. puede introducir temas problem/ticos 1ue sean tangenciales a los ob.

se necesita un cómplice para ponerla en pr/ctica. abandona mu0 molesto la habitación. intimidar por el tamaño **. el bueno entra 0 le dice 1ue puede o%recerle un trato me. uno de ustedes tendr/ un comportamiento rudo e impaciente 29el malo93 mientras 1ue el otro se mostrar/ tran1uilo 0 razonable 29el bueno93. lengua. llevar la contra *!.orar la posición del 9bueno9 a los o. usted esceni%ica esta comedia para conseguir 1ue lop reduzca sus e$pectativas en las negociaciones con usted. tómelo o dé. controle la agenda -. por lo 1ue usted la descubrir/ de inmediato 0 sabr/ 1ué es lo 1ue busca lop sonría 0 dígale a lop: 9'sa es la me.*!) algunas veces 9el malo9 ni si1uiera es una persona5 puede tratarse de un re1uisito inverosímil en la solicitud de un préstamo o en un contrato de servicio tele%ónico.am/s. a esta t/ctica se le denomina en ocasiones la del 9policía bueno 0 el policía malo9. en este momento. saber cu/ndo retirarse a tiempo ". contraata1ue (. 'sta es una de las t/cticas m/s %/ciles de detectar.9 o sonría 0 diga: 9'sa %ue la peor actuación del bueno 0 el malo 1ue *( ! .or actuación del bueno 0 el malo 1ue ha0a visto . intimidar por legitimidad * .e corporal %ingido *(.otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este mismo capítulo son las siguientes: *. cuando usted se reh4sa a aceptarlas. retirada aparente el bueno y el malo en estados unidos 0 otros países. no reaccione a la actuación del malo. se emplea para me. controle los canales de comunicación .os de lop. intimidar por premio o castigo *-. el malo trata de imponerle sus condiciones 0. *!" contramedidas. asimismo. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *+. límites de tiempo +. recuérdele a lop la competencia ). de modo 1ue usted pueda obtener una concesión r/pida. mantenga la presión #.or. no ceda .elo *#..

no eval4e la propuesta en términos de lo 1ue 9el malo9 le o%reció.3 contramedidas. si la respuesta de lop no es del todo e$plí cita.orar su o%erta +.9 si usted decide tratar con 9el bueno9. recuérdele a lop la competencia (. 1uien 0a no podr/ concentrarse en sus propios ob.etivos 0 prioridades incluidos en la transacción. mantenga la presión . si es la primera vez 1ue se re4nen.e corporal %ingido escopeta&o 'sta es una t/ctica intimidatoria en la cual usted e$ige tantas cosas al mismo tiempo 1ue produce el desconcierto de lop. aparentar indi%erencia ). escopetazo *!. usted tiene 1ue me. no ceda #. apéguese a su planDcomprométase . matar el as de lop con un triun%o -. insista en 1uede presente sus e$igencias en orden de prioridad. si su diagnóstico de lop dice 1ue es un negociador duro... cuando usted 0 lop pasen a considerar el negocio 0 revisen los ob.ll! véanse algunas otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este capítulo: *. otra variación de esta t/ctica consiste en abrumar a lop con una gran cantidad de in%ormación. manténgase %irme. bara. 2véase 9cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar in%ormación detallada9.etivos 0 demandas. siga pensando en su 9línea base9. apueste alto *( * . cuentas poco claras **. entonces es obvio 1ue simplemente est/ utilizando una treta com4n. lengua. regatee con el mismo empeño. no las tome mu0 en serio. véanse otras contramedidas 1ue se pueden emplear 0 1ue aparecen en este capítulo: *. 0 lop lo recibe con una andanada de e$igencias.ar metas de ba. entonces usted tendr/ 1ue deducir estas prioridades de modo indirecto a partir del resto de las discusiones.a prioridad ". para 1ue pierda de vista los temas esenciales. m/s adelante.am/s ha0a visto.

lengua. abogado... controle la agenda +. use su posición para evitar 1ue lop ni si1uiera tenga oportunidad de empezar a discutir con usted. divida 0 vencer/ *. médico.. cuentas poco claras *". compre tiempo *(. aparentar indi%erencia *#. si éstos resienten sus observaciones.3. consiga un aliado ".uicio su credibilidad o su capacidad.emplo. si usted acude a un médico o a un dentista. recuérdele a lop la competencia **.ar metas de ba.. no se sienta menos 1ue lop aun1ue se trate de una autoridad bien establecida en su campo. sin embargo. por e.e%e de lop.uego. apéguese a su planDcomprométase * . e$amine el e$pediente (. trate de resistir la tentación de caer en este tipo de arran1ue cuando lo cuestionen. puede haber ocasiones en 1ue usted no esté molesto. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. en especial si su bienestar est/ en .emplo. 0 esta 4ltima empieza a poner en tela de . es un e$perto reconocido en el campo o es el . eche mano de la .9 *+. no use esta t/ctica por1ue de seguro saldría mal parado.a prioridad *). si usted piensa 1ue lop en realidad no vale todo el es%uerzo 1ue usted hace para establecer una negociación cordial 0 sus relaciones se han deteriorado.erar1uía 0 dé rienda suelta a su molestia. matar el as de lop con un triun%o #. tiene el derecho de discutir los métodos del pro%esional. lo m/s probable es 1ue pierda por completo a lop contramedidas. repórtelos a la asociación pro%esional correspondiente en caso *( .e corporal %ingido echar mano de la jerarqu!a si usted tiene una pro%esión prestigiada 2por e. si usted valora su relación con lop.9 *-. controle los canales de comunicación -. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden..emplo. pro%esor. no ceda ). contraata1ue . usted tiene el derecho de cuestionarla. etc.. consiga un aliado de prestigio *!. por e.. bara. 0 lo 4nico 1ue pretende es intimidar a lop en este caso. puede decir: 9<1uién se cree usted 1ue es cuestion/ndome de este modo= 7va0a descaro89 esta maniobra suele ocurrir como una reacción espont/nea cuando se caldean los /nimos entre usted 0 lop. pero sin caer en los e$cesos.

necesario. si es consciente de 1ue la esceni%icación dram/tica de lop nada tiene 1ue ver con usted personalmente 0 su dignidad.. saldr/ de esto intacto. intimidar por el tamaño . %inalice r/pidamente la discusión 0 dígale a lop 1ue volver/n a reunirse cuando se encuentre de me. intimidar por culpa *!. aparentar indi%erencia (. h/galo solamente por breves periodos. consiga un aliado de prestigio #.or humor 0 pueda comportarse racionalmente de nuevo. recuérdele a lop la competencia . retirada aparente ponga a lop a la defensi(a comience con preguntas incriminatorias 0 contin4e con planteamientos negativos. amenazar con llevarle el problema al . se trata de un intento premeditado de lop para con%undirlo 0 desorientarlo. intimidar por legitimidad ). cuando sea apropiado. véanse otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este capítulo: *( - . seguramente es por1ue tiene algo 1ue ocultar. intercale otras t/cticas. intimidar por premio o castigo ". a no ser 1ue 1uiera humillar a lop 0 si ése es su propósito. cuando lop trate de ponerlo a la de%ensiva. contraata1ue -.e%e de lop * . haga 1ue lop se sienta culpable *-. si ha0 una buena razón para tratar con lop a pesar de sus ín%ulas de superioridad. otras contramedidas 1ue aparecen en este capítulo son las siguientes: *. cuídese de abusar de esta t/ctica. entonces <para 1ué negociar en primer lugar= contramedidas. no o%rezca demasiadas e$plicaciones ni se ponga a la de%ensiva o caer/ directamente en la trampa de lop no piense 1ue usted debe tener la 4ltima palabra. contrate a un e$perto 1ue pueda e1uilibrar la situación. no acepte la conducta o%ensiva de lop5 conserve la calma 0 recuérdese a sí mismo 1ue éste es un comportamiento inaceptable en negociaciones pro%esionales. reitere su posición en términos concisos 0 en%/ticos. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **. consiga un aliado +.

e corporal %ingido *+. haga tiempo (. una escena típica es a1uella en la cual un automovilista es detenido por un motociclista de tr/nsito por e$ceso de velocidad.*. no ceda -. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. apéguese a su planDcomprométase . retirada aparente . cuando alguien pregunta 1ue 1uién se comió el pastel 1ue estaba en la cocina 0 negamos haber sido nosotros. intimidar por el tamaño ". sabemos 1ue el automovilista se portó como un tonto al negar el e$ceso de velocidad. <pero 1ué ocurre si usted se encuentra en una situación donde no ha0 manera de probar a ciencia cierta la culpabilidad de lop= si lop es buen actor.qui'n* yoniegue su intervención en un tema 0 pretenda 1ue no sabe lo 1ue ocurre. contraata1ue . intimidar por culpa * .arse atrapar. contramedidas. no ceda -.o observación en el %uturo. intimidar por legitimidad *!. el o%icial le pide al automovilista 1ue se orille 0 este 4ltimo le pregunta: 9<1uién. intimidar por premio o castigo **.. e$amine el e$pediente . es no de. intimidar por premio o castigo *( + . en el caso anterior. aparentar indi%erencia ). usted puede darle el bene%icio de la duda 0 decidir mantenerlo ba. limítese a ignorar las negativas 0 lev/ntele la multa al automovilista. su radar indica 1ue éste e$cedió el límite de velocidad permitido. lengua. pues el motociclista de tr/nsito dispone de un radar 1ue registra %ielmente la velocidad. no creer/ en su treta. consiga un aliado de prestigio #. si es usted el agente de tr/nsito. lo importante. por supuesto. consiga un aliado +. si conoce bien a lop e intu0e 1ue ocurre algo sospechoso. 0o=9 esta treta se aprende en la in%ancia. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *-.

!! dólares la pieza en vez de los (.+.emplo uno: 2dinero relativo3 suponga 1ue usted es el contratista encargado de construir una casa 0 trata de convencer al propietario para 1ue haga un gasto e$tra en un estudio adicional.!!! dólares. después de todo. bus1ue la a0uda de un e$perto. las ci%ras relativas distraen la atención de lop e. es en esta cantidad en la 1ue debería estar pensando. le costaría #.es 29dinero relativo93 en vez de ci%ras absolutas 29dinero real93. siga esta recomendación por1ue e$isten %ormas para 9ma1uillar9 los datos cuantitativos 0 hacerlos parecer mu0 atractivos. dedi1ue tiempo adicional para e$aminarlas. o cantidades redondeadas 2relativas3 en vez de cantidades e$actas 2reales3. otras contramedidas 1ue pueden usarse son las siguientes: *. no en el por ciento.!!! dólares de su presupuesto. desempolve sus conocimientos de matem/ticas b/sicas así como los conceptos 0 terminología de %inanzas.a de #! centavos en cada bolso. 71ué reba.e 1ue un e$perto negocie por usted *( # . costos unitarios 2relativos3 en lugar de costos totales 2reales3. haga 1ue lop se sienta culpable #. interés anual compuesto.9 2dinero real3 usted es el propietario de la casa 0 sabe 1ue el costo total de la construcción asciende 0a a un poco m/s de #!!. sin considerar los gastos e$tras para la cerca.#! dólares 1ue él le pide. mediana. nos encontramos con estos términos a diario. ponga a lop a la de%ensiva cuentas poco claras cuando sea en su bene%icio. utilice ci%ras e$presadas en porcenta.!!! dólares. pero con mucha %recuencia nos olvidamos de su signi%icado. e. tales como: promedio. contramedidas si la in%ormación 1ue le presenta lop inclu0e ci%ras.emplo dos: 2dinero relativo3 usted es el comprador 0 se pregunta por 1ué el ma0orista de bolsos de mano no acepta venderle el lote completo a (. de.ardín. usted saldría perdiendo #!!. el cual usted sólo lo usaría de vez en cuando. moda.!!! dólares. en especial cuando ha0a de por medio datos técnicos. el estudio. su pedido ser/ de * millón de bolsos. usted le dice: 9<por 1ué hacer tanto esc/ndalo por construir un estudio adicional en la parte posterior de la casa= los costos de construcción tan sólo representan el por ciento del costo total de la casa. interés anual simple. el césped 0 el .a tan pe1ueña considerando el volumen del pedido 1ue usted piensa hacerle8 2dinero real3 usted es el vendedor 0 se pregunta por 1ué el comprador no entiende 1ue si le hiciera una reba. con lo 1ue apenas podría cubrir sus costos. hasta el momento se ha e$cedido en *!!. etc.

. e$amine el e$pediente -. no ceda +. apueste alto #. compre tiempo (. simulación ,. mantenga la presión ). %ugas de in%ormación para lop ". tantear *!. la %uerza de la debilidad **. echar mano de la .erar1uía * . recuérdele a lop la competencia *-. recurra a la política *+. apéguese a su planDcomprométase *#. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
haga que lop se sienta culpable

en ocasiones, lop realizar/ inadvertidamente acciones 1ue lo per.udican a usted. aproveche esta oportunidad para hacer 1ue lop se sienta culpable, en especial si usted le ha hecho algunos %avores. diga: 9me sorprende usted9, 9debería darle verg@enza9, 9<cómo pudo hacerme eso, después de todo lo 1ue 0o he hecho por usted=9, etcétera. inclusive puede usar un lengua.e m/s duro. por supuesto, lo 1ue es cuestionable acerca de aplicar esta t/ctica, incluso si tiene buenas razones para estar molesto, es 1ue no le da a lop la oportunidad de percatarse de lo 1ue ha hecho 0 disculparse. 1uiz/s lop lo ha0a per.udicado sin darse cuenta, sin ser consciente de las consecuencias 1ue sus acciones le acarrearon a usted. en este caso, usted sólo conseguir/ provocar indignación 0 hostilidad si le achaca la culpa a lop sin darle tiempo para e$aminar lo sucedido. cuando usted 0 lop lleven buenas relaciones, lo me.or es señalarle 1ue su descuido le ha causado a usted ciertas molestias 0 problemas. a1uí usted le hace saber a lop cómo se siente al respecto, pero deber/ hacerlo de la manera m/s discreta 0 aceptable. en este caso, hacer 1ue lop se sienta culpable no es tan cuestionable como antes, cuando usted no le daba la oportunidad a lop de dar e$plicaciones. la primera %orma de proceder es un medio r/pido 0 sucio de ganar la iniciativa. contramedidas. e$amine primero las imputaciones de lop a %in de determinar si tiene alguna razón v/lida para molestarse. no permita 1ue las acusaciones de lop lo hagan sentirse culpable.

*( (

en tanto no conozca bien a lop, no acepte %avores 1ue m/s tarde puedan usarse para 1ue usted se sienta obligado de alguna manera. sea escéptico acerca de las a%irmaciones 9sin compromiso alguno9 cuando le o%rezcan %avores. una vez 1ue usted llega a entender lo 1ue en realidad ocurrió, e$pli1ue su posición con claridad, sin disculparse por lo 1ue ha0a hecho. dígale a lop 1ue su intención no era causarle molestias o per.uicios. aseg4rele a lop 1ue en adelante prestar/ m/s atención a su situación. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse 0 1ue aparecen en este capítulo son las siguientes: *. controle los canales de comunicación . mantenga la presión -. contraata1ue +. no ceda #. consiga un aliado (. consiga un aliado de prestigio ,. aparentar indi%erencia ). sea paciente ". <1uién, 0o= *!. lengua.e corporal %ingido **. retirada aparente
lenguaje corporal fingido

el lengua.e corporal se e$aminó en el capítulo (, 9comunicación no verbal9. utilice sus conocimientos del lengua.e corporal para engañar a lop cuando, por e.emplo, 1uiera ba.arle la guardia. déle a lop la impresión de 1ue usted es %ranco, cordial 0 honesto evitando cruzar las piernas 0 los brazos, sent/ndose a su lado, sonriendo con %recuencia, manteniendo los o.os mu0 abiertos para %ingir interés, etcétera. contramedidas. en las etapas iniciales de la negociación, cuando a4n no conozca bien a lop, sea escéptico de todo: tanto de lo 1ue diga lop como de su lengua.e corporal. probablemente la 4nica manera de averiguar cómo es en realidad lop sea observ/ndola con atención en la mesa de negociaciones 0 comparando su comportamiento en las etapas iniciales con las acciones 1ue siga después. la autenticidad del comportamiento tanto verbal como no verbal de lop sólo puede comprobarse compar/ndolo con las acciones, las decisiones 0 las concesiones 1ue haga. no ha0 otras %ormas para medir el alcance de su sinceridad e integridad, e$cepto, desde luego, por lo 1ue las personas de %iar digan sobre lop otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes:

*( ,

*. llevar la contra . simulación -. lengua.e corporal %ingido +. mantenga la presión #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. escuche bien ,. tantear ). echar mano de la .erar1uía ". recurra a la política *!. haga tiempo **. apéguese a su planDcomprométase * . matar el as de lop con un triun%o *-. globo de e$ploración *+. ganarse a lop con halagos *#. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
retirada aparente

dígale a lop 1ue usted se retira de las negociaciones, pero siga traba.ando tras bambalinas 2sin 1ue lop se entere3 para alcanzar sus metas, por e.emplo, por ;medio de una persona 1ue lo sustitu0a temporalmente en las negociaciones. recurra a esta t/ctica cuando la situación se ha0a deteriorado a tal punto 1ue la medida m/s apropiada sea nombrar a un nuevo negociador para renovar la con%ianza en la transacción. por supuesto, durante todo este tiempo usted sabe 1ue en cual1uier momento puede regresar 0 negociar con lop como lo venía haciendo antes5 tan sólo aguarda el momento oportuno para entrar de nuevo en las negociaciones. si la situación no parece me.orar con su sustituto, entonces usted tendr/ 1ue considerar otras opciones. entre tanto, las negociaciones con lop no se han roto a4n: todavía est/ ahí, hablando con el negociador sustituto. sin embargo, cuando usted decida volver no necesariamente tendr/ 1ue empezar donde se 1uedó el negociador sustituto. encuentre razones para retomar algunos puntos si lo considera importante. contramedidas sea receloso cuando ha0a un cambio de liderazgo en el e1uipo de lop no piense 1ue tan sólo por1ue el líder est/ ausente, ha de.ado de in%luir en las negociaciones. no retroceda. negocie con el mismo empeño con 1ue lo hacía antes. apéguese a su plan 0 h/gale saber al nuevo negociador lo resuelto 1ue est/ usted. esté preparado para o%recer soluciones nuevas en caso de 1ue el negociador original regrese 0 retome los problemas 1ue ustedes discutían antes de 1ue él se marchara. el estancamiento en las negociaciones todavía puede e$istir 0 1uiz/s sea usted 1uien tenga 1ue retirarse la pró$ima vez.

*( )

.a. controle los canales de comunicación . consiga un aliado ). contramedidas. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *.ustar su 9línea base9. usted tiene 1ue me. recuérdele a lop la competencia *!. apueste alto *( " . controle la agenda -.or trato a usted. mantenga la presión #. apéguese a su o%erta. aproveche esta oportunidad para enterarse de lo 1ue le o%recen a lop no dependa tan sólo de lo 1ue le diga lop durante la entrevista para averiguarlo. límites de tiempo +. no ceda .a para usted sin 1ue lop lo sepa. el hecho de 1ue lop se ha0a puesto en contacto con los principales competidores de usted no signi%ica 1ue deba a. hable con sus competidores5 es probable 1ue algunos muestren una gran disposición para in%ormarle. se presentan a continuación seis t/cticas 1ue puede utilizar la comparsa de usted: comparsa n4mero uno: la subasta de. apéguese a su planDcomprométase **. divida 0 vencer/ *-.otras contramedidas 1ue pueden usarse inclu0en las siguientes: *. para establecer un precio en el mercado. las comparsas se utilizan para estimular el interés en el producto o servicio 1ue usted vende. consiga un aliado de prestigio ". para crear competencia 0 para poner a prueba una o%erta ba. compre tiempo * .e%e de lop comparsas una comparsa es alguien 1ue traba. si al entrar a la sala de espera 0 usted se encuentra a muchos de sus competidores.e 1ue su comparsa re4na en la sala de espera de su o%icina a todos los vendedores 2o compradores3 con los 1ue usted trata. la idea es estimular el espíritu de competencia entre estas personas 0 motivarlas para 1ue le o%rezcan un me. entre otras cosas.orar su o%erta (. amenazar con llevarle el problema al .

saber cu/ndo retirarse a tiempo *-. de nueva cuenta. comparsa n4mero tres. en esencia. decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir m/s. cuentas poco claras ). respecto a la comparsa n4mero tres. e$amine el e$pediente * . usted puede ponerse en contacto con cual1uiera de los compradores 1ue conozca. aun1ue usen t/cticas di%erentes. como respuesta a la comparsa n4mero dos. la %uerza de la debilidad *(. 0 deber/ ceñirse a las condiciones de lop nuestro conse.9 comparsa n4mero cinco.eto a pedidos anteriores. compre tiempo -. 2una %orma de hacer esto es ponerles a los artículos en e$hibición eti1uetas 1ue digan 9vendido9.. mostrarle al comprador potencial 1ue otros clientes 0a han hecho sus pedidos. mantenga la presión **. el mensa. no ceda +.o es 1ue lo olvide. escuche bien *+..3 contramedidas.9 comparsa n4mero cuatro. 0 1ue supuestamente visitaron la planta de lop. consiga un aliado ". retírese 0 trate con otra compañía. si usted 1uiere comprar sus productos. %ugas de in%ormación para lop *#. recuerde 1ue la comparsa hace o dice lo siguiente aun cuando no sea verdad. consiga un aliado de prestigio *!. límites de tiempo (.9 comparsa n4mero seis. comparsa n4mero dos: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles. lop no est/ *.. son pr/cticamente iguales. divida 0 vencer/ #. aparentar indi%erencia otras comparsas los compradores suelen usar las siguientes comparsas. globo de e$ploración *. tendr/ muchísimos problemas. para con%irmar si en realidad est/n comprando sus productos. ! . simulación . decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias. decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.e 1ue le envía lop es 1ue no est/ interesado en hacer negocios con usted.

preg4ntese 1ué tan importante es el artículo 0 cu/nto tiempo vale la pena invertir para conseguirlo. por supuesto. se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos estadounidenses.. apéndice: t/cticas %avoritas de e.a en el precio5 3 pedirle a un comprador 1ue pague m/s5 -3 pedirle un aumento al .or. 0 si a4n le interesa.. por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.uegos con ellos. límites de tiempo cuentas poco claras 'stas %ueron las *# t/cticas pre%eridas por los e. 0 suelen usarse para hacer 1ue usted compre de inmediato. las comparsas cuatro 0 cinco son mu0 similares. o piense en un e1uivalente o en un sustituto me. estados unidos * 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e. no se de. regrese al mes siguiente. si puede prescindir de él. por lo 1ue le 1uedan muchas posibilidades de negociar..e%e un cambio en la %echa de las vacaciones.9 mantenga la presión el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. olvídelo por el momento.orar su o%erta recuérdele a lop la competencia apueste alto sea paciente no ceda tantear el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. * .ecutivos de once países en este apéndice se presentan en %orma resumida las t/cticas de negociación 1ue eligieron e. no olvide investigar otros proveedores del mismo producto.ecutivos de once países en cinco situaciones: *3 pedirle a un vendedor 1ue haga una reba.e engañar por el hecho de 1ue 0a se han vendido muchos artículos.. si es 1ue en realidad se vendieron.ecutivos estadounidenses para *.e%e5 +3 pedirle un ascenso al . es posible 1ue también lo tengan 0 1ue no sea necesario entrar en .a en el precio5 representaron el #*.e%e5 0 #3 pedirle al . también trate encontrar otros proveedores del mismo producto.negociando.elo usted tiene 1ue me..ecutivos estadounidenses para solicitarle al vendedor una reba. sino dictando sus condiciones. recuerde 1ue el vendedor a4n puede tener mucho inventario por desahogar. tómelo o dé. 0 por lo 1ue respecta a la comparsa n4mero seis.

eciones de lop sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa + 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para pedirle un ascenso al . se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto usted tiene 1ue me.ecutivos estadounidenses.'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.# por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.orar su o%erta sea paciente e$amine el e$pediente mantenga la presión recuérdele a lop la competencia no ceda tómelo o dé.ecutivos estadounidenses.e%e5 representaron el (!...* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e..9 .por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. .elo cuentas poco claras invertir los papeles límites de tiempo 7somos lo m/$imo8 ni usted ni 0o compre tiempo el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ##.ecutivos estadounidenses para pedirle un aumento al .ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión ponga sus cartas sobre la mesa *.e%e5 representaron el #*. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 controle la agenda haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión cuentas poco claras adel/ntese a las ob.

ecutivos estadounidenses para pedirle al . ni usted ni 0o apueste alto usted tiene 1ue me.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el (!.ecutivos canadienses para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++. se enlistan en orden de importancia decreciente: *.eciones de lop ponga sus cartas sobre la mesa mantenga la presión haga 1ue lop se sienta culpable haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ganarse a lop con halagos no ceda intimidar por legitimidad recurra a la política consiga un aliado echar mano de la .* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos canadienses.sea paciente apueste alto consiga un aliado haga de lop un aliado procure 1ue lop se vea bien ganarse a lop con halagos adel/ntese a las ob. - . se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente adel/ntese a las ob.a en el precio5 representaron el #!.ecutivos estadounidenses.! por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos canadienses para solicitarle al vendedor una reba.orar su o%erta comparsa n4mero uno: la subasta 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses.erar1uía salirse de sus cabales apueste alto canad$ * 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente.eciones de lop # 'stas %ueron las *+ t/cticas pre%eridas por los e.

apueste alto ni usted ni 0o escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.e%e5 representaron el (). se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga 1ue lop se sienta culpable + 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos canadienses para pedirle un aumento al . + .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el -).3 .ecutivos de hong kong para solicitarle al vendedor una reba. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8 e$amine el e$pediente consiga un aliado de prestigio ganarse a lop con halagos # 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong.ong * 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente..ecutivos canadienses.usto antes de la %irma del contrato. se enlistan en orden de importancia decreciente: la %uerza de la debilidad adel/ntese a las ob.: escalación signi%ica 1*e incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo. recuérdele a lop la competencia apueste alto e$amine el e$pediente *.ecutivos canadienses para pedirle un ascenso al .ecutivos canadienses. usted pide m/s." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos canadienses para pedirle al .e%e5 representaron el +. .eciones de lop haga 1ue lop se sienta culpable hong .a en el precio5 representaron el ++.'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.

ecutivos de hong kong. 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el -(.elo la %uerza de la debilidad tantear el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden..ecutivos de hong kong para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el +-.ecutivos de hong kong para pedirle un ascenso al .cuentas poco claras límites de tiempo tómelo o dé.'stas %ueron las seis t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong.( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente cuentas poco claras recuérdele a lop la competencia sea paciente apueste alto mantenga la presión simulación consiga un aliado de prestigio . por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e...ecutivos de hong kong.. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e5 representaron el +*. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente apueste alto mantenga la presión sea paciente la %uerza de la debilidad 7somos lo m/$imo8 + 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión apueste alto %ugas de in%ormación para lop ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 sea paciente *. # .

se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presión la %uerza de la debilidad salirse de sus cabales recurra a la política reconozca sus errores ponga sus cartas sobre la mesa apueste alto e$amine el e$pediente tantear globo de e$ploración consiga un aliado ni usted ni 0o haga promesas taiwan * 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong.haga promesas # 'stas %ueron las *. ( .ecutivos de taiw/n para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++." por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8 *.t/cticas pre%eridas por los e. tómelo o dé.elo recuérdele a lop la competencia comparsa n4mero uno: la subasta usted tiene 1ue me.ecutivos de taiw/n.ecutivos de hong kong para pedirle al .ecutivos de taiw/n para solicitarle al vendedor una reba.t/cticas pre%eridas por los e.orar su o%erta apueste alto cuentas poco claras simulación mantenga la presión tantear ponga a lop a la de%ensiva 'stas %ueron las *. se enlistan en orden de importancia decreciente.a en el precio5 representaron el #!. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de taiw/n.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +#.

orar su o%erta bara." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. .ecutivos de taiw/n para pedirle un ascenso al . .ecutivos de taiw/n.e%e5 representaron el +. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión 7somos lo m/$imo8 sea paciente recuérdele a lop la competencia diga: 9sí.apueste alto otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su..eto a pedidos anteriores.) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.9 otras comparsas: decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias. procure 1ue lop se vea bien globo de e$ploración %ugas de in%ormación para lop haga 1ue lop se sienta culpable *.ar metas de ba. haga de lop un aliado .a prioridad %ugas de in%ormación para lop procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e. pero..ecutivos de taiw/n para pedirle un aumento al .ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presión e$amine el e$pediente globo de e$ploración cuentas poco claras 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me..9 límites de tiempo cuentas poco claras %ugas de in%ormación para lop sea paciente haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión e$amine el e$pediente otras comparsas: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles.'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.e%e5 representaron el #*.

a en el precio5 representaron el +). se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos de taiw/n para pedirle al .9 bara.eciones de lop ganarse a lop con halagos diga: 9sí. pero.a prioridad haga promesas haga de lop un aliado globo de e$ploración usted tiene 1ue me.orar su o%erta apueste alto mantenga la presión recuérdele a lop la competencia *.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.orar su o%erta haga tiempo la %uerza de la debilidad compre tiempo 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.# 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: invertir los papeles usted tiene 1ue me. ) .* por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de singapur.ecutivos de taiw/n.orar su o%erta haga 1ue lop se sienta culpable singapur * 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur.elo mantenga la presión cuentas poco claras apueste alto escopetazo usted tiene 1ue me.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de singapur para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el ++. recuérdele a lop la competencia tómelo o dé.ecutivos de singapur para solicitarle al vendedor una reba.. se enlistan en orden de importancia decreciente: reconozca sus errores adel/ntese a las ob..ar metas de ba.

e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +).ecutivos de singapur.orar su o%erta salirse de sus cabales haga 1ue lop se sienta culpable recurra a la política haga m/s de lo 1ue e$ige el deber cuentas poco claras procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. " .9 otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir mas.otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.F el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden..eto a pedidos anteriores.eciones de lop haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *.e%e5 representaron el (!. se enlistan en orden de importancia decreciente: ganarse a lop con halagos sea paciente adel/ntese a las ob. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión sea paciente recuérdele a lop la competencia haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 %ugas de in%ormación para lop haga promesas # 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.e%e5 representaron el ( .ecutivos de singapur para pedirle al .ecutivos de singapur para pedirle un aumento al .ecutivos de singapur para pedirle un ascenso al . por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión usted tiene 1ue me.ecutivos de singapur.9 ..ecutivos de singapur.

.elo cuentas poco claras retirada aparente 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e. 'stas %ue la 4nica t/ctica pre%erida por los e.orar su o%erta sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa +.e%e5 representó el ). se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto llevar la contra mantenga la presión de.ecutivos de mala para pedirle un aumento al . se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente usted tiene 1ue me.orar su o%erta .e 1ue un e$perto negocie por usted tantear invertir los papeles usted tiene 1ue me.salirse de sus cabales mantenga la presión %ugas de in%ormación para lop recurra a la política reconozca sus errores un paso hacia atr/s malasla * estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e..por ciento todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e5 representaron el --.ecutivos de malasia para solicitarle al vendedor una reba.ecutivos de malasia. mantenga la presión tómelo o dé.estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de malasia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ".ecutivos de malasia. *) ! .. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.a en el precio5 representaron el --. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de malasia para pedirle un ascenso al .ecutivos de malasia. se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos de malasia.

) por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e. en caso de aumento por la in%lación o la plusvalía.orar su o%erta haga tiempo sea paciente .: escalación signi%ica 1ue incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo.ecutivos de indonesia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el # . . .haga m/s de lo 1ue e$ige el deber #. usted ha incluido algunas cl/usulas para protegerse. usted pide m/s. por e.ecutivos de indonesia. 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de indonesia para solicitarle al vendedor una reba.usto antes de la %irma del contrato. se enlistan en orden de importancia decreciente.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. pero de consecuencias opuestas escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo . escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .usto antes de la %irma del contrato.: signi%ica 1ue usted llega con e$igencias a tal punto mínimas 1ue lop piensa 1ue usted es un blanco %/cil.3 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me. en realidad. 'stas %ueron las dos t/cticas pre%eridas por los e.! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.a en el precio5 representaron el +-.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el *".a 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo . 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto comparsa n4mero uno:la subasta e$amine el e$pediente tantear invertir los papeles recuérdele a lop la competencia *) * .3 indonesia *.ecutivos de indonesia. usted pide m/s. se enlistan en orden de importancia decreciente: cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual.ecutivos de malasia.ecutivos de malasia para pedirle al .3 comparsa n4mero uno: la subasta o%erta ba.: escalación signi%ica 1ue incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo.emplo.

e%e5 representaron el .9 saber cu/ndo retirarse a tiempo ni usted ni 0o -. se enlistan en orden de importancia decreciente: globo de e$ploración cuentas poco claras haga 1ue lop se sienta culpable *) . 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e. 0.ecutivos de indonesia...diga: 9sí." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de indonesia para pedirle un aumento al .

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