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como negociar en cualquier parte del mundo

donald w hendon - rebecca angeles hendon

versión autorizada en español de la obra publicada en inglés con el título: how to negociate worldwide-- a practical handbook © gower publishing co., ltd. colaborador en la traducción: manuel salazar palacios © !! , editorial limusa, s.a. de c.v. grupo noriega editores balderas "#, mé$ico, d.%. tercera reimpresi&n hecho en m'$ico isbn "()-*)-+),*--

contenido pre%acio parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales introducción a la parte i las seis etapas cómo hacer concesiones el negociador ideal parte ii contacto con otras culturas introducción a la parte ii e.ercicios conciencia cultural comunicación no verbal apéndice a la parte ii: respuestas a los e.ercicios parte iii compendio de t/cticas 0 contramedidas introducción a la parte iii t/cticas 0 contramedidas apéndice: t/cticas %avoritas de e.ecutivos de once países

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de 1ue ha0 otras economías 1ue desempeñan un papel importante en el mundo.eras como nacionales plantea continuos retos al e. 2carl w menk.ecutivos estadounidenses sea un tema clave. un centro de veraneo 1ue el e. presidente de cand0 bowen. había visto %otogra%ías de otro puente.o municipal londinense iba a demoler el antiguo puente de londres 2london bridge3 para construir uno nuevo.+(!. sin embargo. 0 supuso 1ue ése era el puente 1ue había comprado. + . es una obra sobre el arte de la negociación. un periódico in%ormó 1ue un e. este libro le ser/ de a0uda.+(!.ecutivo se encargaba de desarrollar. pero de todos modos lo reconstru0ó en arizona. no se trata nada m/s del idioma 0 la cultura5 las personas han desarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. uno de los puentes totalmente distintos 1ue cruzaban el t/mesis.ecutivo estadounidense de arizona cometió un error de 6 . 1uedó desilusionado. en *". 2.. pensaba 1ue con ello el centro de veraneo se convertiría alg4n día en una atracción turística capaz de rivalizar con el gran cañón 0 con las vegas. cuando llegaron las primeras piedras se descubrió 1ue con los 6 . la toma de decisiones toma m/s tiempo en el e$tran. especialmente si trata con personas %uera de su propio país. director de recursos humanos. compañía de contratación internacionai3 uno se da cuenta de 1ue e$isten otras maneras de hacer las cosas adem/s de la estadounidense. el %amoso tower bridge de londres con sus torres góticas gemelas 0 el puente levadizo. 2richard w siebrasse. entonces tendr/ 1ue negociar acuerdos 0 aprender a pensar como negociador.pre%acio un libro sobre negociaciones en el /mbito internacional es una respuesta adecuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mercado mundial de ho0 en día.o. presidente de la división de alimentos para el consumidor de cpc international3. %ulkerson. 0 reconstruirlo en lake havasu cit0 arizona.!!! dólares en una compra.!!! dólares se había ad1uirido una simple estructura de granito de cinco arcos. considérense los siguientes comentarios: pretendo conseguir 1ue la e$periencia internacional de nuestros e.ohn r.ecutivo internacional. el estilo de tratar con los gobiernos es di%erente. pensó 1ue sería una gran idea importar el puente vie. en *"() se enteró de 1ue el conse. donde la competencia de compañías tanto e$tran. esto signi%ica 1ue se va a hablar acerca de cómo se realizan negociaciones entre personas de culturas 0 nacionalidades distintas. pepsi-cola international3 si usted se dedica a los negocios. pero est/ escrito con un en%o1ue hacia el comercio internacional.ero.. piedra por piedra. de 1ue el sol no sale 0 se pone 4nicamente en la ciudad de nueva 0ork.

de hecho. en el caso del puente de londres. en el apéndice %iguran las t/cticas 1ue e. no obstante. a menudo sucede así.. 0 debemos.emplo. sólo encontró veinte 1ue estaban correctas5 ochenta no se a. la parte . 0a 1ue o%rece una e$plicación detallada de ) t/cticas usadas por negociadores 0 de las contramedidas para hacerles %rente. el libro se en%oca m/s bien en los aspectos sobresalientes 1ue intervienen en la negociación de acuerdos comerciales en el mercado internacional 1ue en los %undamentos de la negociación.es 0 e$periencias a nivel internacional 2seminarios 0 asesorías en países de ( continentes3 nos motivaron a escribir este libro para cubrir de manera m/s amplia 0 %ormal el tema de nuestro seminario 9how 0ou can negotiate and win9 29cómo negociar 0 ganar93. sin importar su nacionalidad.emplos le sirvan a usted de advertencia8 nuestros numerosos via. el e. algunos se han u%anado de su mediocridad en ese campo. la in%ormación contenida en la parte es de particular interés para 1uienes se dedi1uen al comercio internacional. aprender de los errores cometidos por otras personas. pero 1ue tenía mucha prisa para terminar el regateo.contiene in%ormación mu0 4til en cual1uier tipo de negociación. pero 1uienes se # . a %ines del siglo $i$. sesenta 0 nueve de ellas tenían e1uivocaciones en %avor del hotel 0 sólo una en %avor del huésped. .ecutivos de diversas nacionalidades 1ue han participado en nuestros seminarios.millones de dólares m/s en un trato.ustaban a los términos concertados con los hoteles. 71ue estos e.llegaron unos cuantos turistas. se ilustran dentro del conte$to internacional. pero no tantos como los 1ue había esperado.ecutivo partió de un supuesto %also 1ue él tomó como v/lido. este libro est/ dirigido en especial a e. se discuten adem/s los patrones para hacer concesiones 1ue pre%ieren usar los e.ecutivos de di%erentes nacionalidades 1ue asistieron a nuestros seminarios pre%erirían utilizar en cinco situaciones especí%icas. en dicha parte se proporciona asimismo una visión general de los cambios estructurales ocurridos en el mercado mundial 1ue subra0an la necesidad de contar con habilidades especiales para intervenir e$itosamente en el mismo. por e. todos nosotros podemos. 0a 1ue muestra la importancia 1ue tienen los %actores culturales para el é$ito de una negociación.ores negociadores del mundo. como se ver/ en la parte *. adem/s. por supuesto. p morgan alardeaba de 1ue pudo haber ganado . también cometió el error de dar por sentado 1ue en el contrato 1ue hizo se especi%icaba el puente 1ue él 1uería comprar 0 no el 1ue se le entregó en realidad. un negociador internacional e$aminó *!! %acturas de di%erentes hoteles en los 1ue se había alo.ecutivos de empresa.ado en el curso de un año. donde se enseñan los principios de la negociación e$itosa. se e$plican los conceptos b/sicos de la negociación 0. los estadounidenses no son los me.

dedi1uen a otro tipo de traba.o en el /mbito internacional también habr/n de bene%iciarse: diplom/ticos, empleados de gobierno, traba.adores voluntarios, misioneros, técnicos 0 consultores, estudiantes, turistas, etc. sin embargo, esta obra no pretende enseñar todos los rudimentos de la negociación en general. el conocimiento previo de los principios b/sicos del tema le ser/ 4til al lector, aun1ue no es indispensable. este libro presenta los matices de la negociación en el mercado internacional. usted necesitar/ aprender a ser un negociador e%icaz por1ue negociar es probablemente lo 1ue hacemos m/s a menudo en este mundo. no se trata de algo reservado a diplom/ticos 0 sindicatos: la negociación es sencillamente el pro ceso 1ue usted sigue para conseguir 1ue otra persona haga lo 1ue usted 1uiere. esa otra persona puede ser un socio de negocios, un comprador o vendedor, un .e%e o un empleado5 o puede tratarse del cón0uge, amante, padre, niño, amigo, doctor, ban1uero, abogado o casero. la negociación es el arte de hacer 1ue el acuerdo entre dos partes sea un asunto de persuasión 0 no un crudo .uego de poder. es el arte de hacer 1ue su .e%e 1uiera darle a usted ese aumento o ascenso, de convertir a la otra persona en su amigo, no en su enemigo, sin importar lo di%ícil 1ue sea la negociación. es también el arte de escoger la estrategia adecuada para cada situación, de preparar una presentación de negocios correcta, de llevar a cabo la investigación necesaria, de pro0ectar una buena imagen personal, de %ormular las preguntas pertinentes, de e.ercer la presión adecuada en el momento oportuno, de o%recer los alicientes apropiados 0 e$igir las venta.as merecidas. en suma, la habilidad para negociar es esencial para el é$ito no sólo en los negocios sino en la vida en general. la clase de los acuerdos 0 relaciones 1ue usted establece con otras personas 0 compañías es determinante para su é$ito. parece 1ue los malos acuerdos siempre se rompen, lo cual trae disgustos continuos no sólo para usted sino también para a1uellos con 1uienes trata en su vida personal 0 en el traba.o. los buenos acuerdos no sólo le a0udan a usted a alcanzar sus ob.etivos sino también a superarlos, 0 adem/s hace 1ue la otra parte 2a 1uien se denomina lop en este libro3 obtenga una ma0or satis%acción, en vez de 1uedar resentido 0 dispuesto a des1uitarse en otra ocasión. esto siempre es así, sea 1ue se trate de convencer a otras personas para 1ue colaboren con usted 0 no le pongan trabas5 establecer un presupuesto5 determinar los precios 0 condiciones de compra o venta5 destrabar una negociación o evitar 1ue llegue a este punto5 cerrar un trato con un cliente importante5 dirigir 0 supervisar a sus empleados, o %irmar 0 administrar contratos. negociar no es tan sólo 1uedar en el lugar m/s alto. eso es ser demasiado miope. ganar en el corto plazo en ocasiones puede dañar las relaciones %uturas, si lop no sale ganando también. por e.emplo, lo 1ue representa un triun%o rotundo para el

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departamento de ventas puede crear problemas interminables en la %/brica. la %/brica también tiene 1ue ganar. en este libro se aprender/ a obtener resultados satis%actorios para todos 0 se e$aminar/ la negociación en general. don hendon rebecca hendon

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parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales

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a de las negociaciones. este caso ilustra las complicaciones 1ue entrañan las negociaciones para crear empresas de coinversión multinacional o . a %inal de cuentas es a usted a 1uien compete . aun1ue sí cubre este importante tema. el capítulo 29cómo hacer concesiones93 presenta las t/cticas de e. *.uzgar si lo hace bien o no. estas pautas deben ser %le$ibles. mediante un e.ercicio usado en nuestro seminario 9cómo aprender a negociar 0 ganar9. sin embargo.introducción a la parte i este libro no trata tan sólo de la negociación en general. -. el capítulo -. aumenta el n4mero de empresas 1ue hacen negocios %uera de sus %ronteras. inc. se cubren a1uí tres /reas importantes: las seis etapas por las 1ue deben pasar los negociadores5 la manera en 1ue los e. el aspecto medular de toda nego ciación. 1ue traza el per%il del negociador internacional ideal. m/s competencia signi%ica 1ue los e. así es 1ue 4selas con mucho criterio. en la actualidad este tipo de negociación es m/s di%ícil 1ue nunca debido a 1ue el propio car/cter del comercio internacional est/ cambiando.eros. 2nummi3.ecutivos de di%erentes nacionalidades en %unción de sus respuestas al estira 0 a%lo. no reglas estrictas. . por ello el capítulo o%rece pautas adaptables.ecutivos necesitan tener ma0or habilidad para negociar 0 estar capacitados como nunca antes para concertar acuerdos de cooperación a %in de 1ue sus empresas sobrevivan 0 puedan mantener su competitividad en el mercado internacional. se obtiene un cuadro mu0 detallado de la manera en 1ue e. 0 el per%il del negociador internacional ideal. se e$aminar/ la %orma en 1ue negociaron general motors 0 to0ota para crear la new united motor manu%acturing.ecutivos de di%erentes países hacen concesiones al momento de negociar. trata de las negociaciones en el /mbito internacional. " .ecutivos internacionales hacen concesiones para llegar a un acuerdo. use los ocho puntos e$aminados en el per%il como punto o marco de re%erencia para evaluar la e%icacia del estilo 1ue usted adopta al negociar en los mercados e$tran. pues responder apropiadamente a los problemas 1ue el lector en%rente depende de su prudencia e inventiva.oint ventures las cuales son cada vez m/s comunes. cuando se hable de las etapas de la negociación en el capítulo l 29las seis etapas93. se escribió como respuesta a cierto patrón de los problemas 1ue casi siempre se presentan en el curso de las negociaciones en las negociaciones internacionales. en realidad es mucho m/s especializado5 es decir.

era en estados unidos estados unidos es el actor principal en el mercado internacional. patentes.. pero las cosas est/n cambiando.ero a %in de sobrevivir en el mercado internacional. el contratista es responsable de proveer los materiales. 1ue son los siguientes: * ma0or presencia e$tran. e1uipo. . el lector necesita saber 1ué suceder/ en los pró$imos años. ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entre empresas de di%erentes países es nueva.era directa. e incluso entre los gobiernos. acuerdos de licencias: una %irma cede a otra los derechos para usar activos tales como marcas de %/brica. cada uno de los cuales resalta la importancia de las negociaciones internacionales. + pro0ectos :llave en mano. para estar a la cabeza de sus competidores. <1ué traer/ el %uturo= es un hecho 1ue ha0 una tendencia creciente en las compañías e industrias.o este acuerdo. mano de obra 0 personal administrativo necesarios para la realización del pro0ecto completo.cambios en el /mbito del comercio internacional las grandes corporaciones multinacionales no sólo contin4an interviniendo de manera creciente en la inversión e$tran. para realizar alianzas comerciales %uera de sus %ronteras o para establecer operaciones en el e$tran. ahora bien.era en estados unidos es ma0or 1ue nunca *! .oint ventures3: acuerdos por los 1ue dos o m/s organizaciones comparten la propiedad de una inversión directa. # contratos de administración: acuerdos mediante los cuales una %irma le proporciona a otra personal administrativo para e. lo 1ue es di%erente ho0 es el hecho de 1ue cada vez ha0 m/s corporaciones multinacionales de varios países 1ue intervienen en estos acuerdos en mucho ma0or medida 1ue en décadas anteriores. los observadores pronostican ocho sucesos importantes.subcontratación: un acuerdo en el cual una %irma le paga a otra compañía para 1ue realice parte del proceso de producción en la %abricación de un producto.: un contrato para la construcción de instalaciones industriales 1ue se trans%ieren al dueño cuando est/n terminadas 0 listas para entrar en operación5 ba.ecutar tareas administrativas generales o especializadas por unos honorarios. la inversión e$tran. ante esto. donde las condiciones son cada vez m/s competitivas hacia el cambio de milenio. derechos de autor 0 tecnologías a cambio de una retribución. sino 1ue también han incrementado de manera sustancial su participación en las cinco categorías siguientes: * coinversiones 2. retos en el /mbito del mercado internacional ante el cambio de milenio este libro est/ dirigido a las personas 1ue se dedican a los negocios en el mercado internacional.

por .antes 0 todo indica 1ue esta tendencia continuar/. los . desde . como resultado de todo esto. te$as.ero. otra consecuencia interesante del debilitamiento del dólar %ue la gran diversidad de %irmas de otros países 1ue ad1uirieron compañías estadounidenses aprovechando los precios de ganga 1ue tenían sus activos. muchos cambios notables hacen a europa m/s competitiva la desregulación de los mercados %inancieros europeos dio lugar a cambios 1ue %acilitarían las negociaciones internacionales." mil millones en *"). %armacéutica. los temores de 1uedar %uera del mercado estadounidense debido a los crecientes sentimientos proteccionistas 0 a la elevación de los costos de producción en . los precios de las acciones estadounidenses %ueron particularmente ba..apan..emplo es la ad1uisición de la %irestone tire > rubber. antes del verano de *")" el dólar débil 0 el 0en %uerte %ueron sólo una parte de la historia.aponeses se encaminaban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global. mil millones de dólares en *")( hasta #. los europeos 0 los . %ue otro motivo para las compras . en vez de limitarse a %abricar en casa 0 vender en el e$tran.s bridgestone corporation. un e.aponés. de biotecnología 0 1uímica. éstas aumentaron al doble.apón.oramiento de su propia tecnología.aponesas en los estados unidos. %abricando 0 vendiendo en todos los mercados del mundo. aun1ue a %ines de los años *")! la comunidad económica europea 2cee3 elaboraba un pro0ecto para un solo tipo de ** . los . algunas empresas estadounidenses como general motors comenzaron a planear la repatriación de parte de sus procesos de producción 1ue se e%ectuaban en el e$tran.eras en estados unidos se debió al debilitamiento del dólar.. el ímpetu principal para la entrada de inversiones e$tran. desde mediados de la década de *")! su valor disminu0ó dr/sticamente en comparación con el marco alem/n 0 el 0en . con miras a la e$pansión de sus sistemas de distribución en estados unidos o al me.apón. el %abricante de llantas n4mero dos de estados unidos. al parecer. ha0 muchos e..( mil millones de dólares 1ue realizó en ma0o de *")) la .os después de la caída de la bolsa el 9lunes negro9 en octubre de *"). algunos europeos pre%irieron invertir en los estados unidos a %in de obtener utilidades ma0ores 1ue en sus propios países. en cuanto a las ad1uisiciones . hasta el verano de *")". buscaron compañías 1ue pudieran contribuir en %orma decisiva a sus propios es%uerzos de desarrollo en . british petroleum compró la standard oil de ohio5 petro%ina de bélgica estudiaba las reservas petroleras estadounidenses 0 en *")) ba0er de alemania ad1uirió una %/brica de productos 1uímicos en houston.emplos m/s de ad1uisiciones europeas. se interesaron especialmente en las industrias petrolera.aponeses tuvieron un interés especial en los estados unidos debido a la estabilidad política de esta nación.aponesas en los estados unidos.aponeses eligieron principalmente las compañías de alta tecnología 0 ad1uirieron acciones de los laboratorios de biotecnología 0 otras %irmas.ero.

optaron por comprar * .eras ad1uirieran %irmas de correta. 1ue %irmó un acuerdo de coinversión con dos bancos %ranceses. la debilidad del dólar estadounidense a %ines de la década de *")! tuvo un e%ecto adverso sobre las importaciones estadounidenses de europa. como suscriptores de acciones. los monopolios tele%ó nicos estatales en europa descuidaron durante muchos años el desarrollo de la tecnología de telecomunicaciones.e louis vuitton. como la compañía %armacéutica %rancesa róhne-poulenc. la compagnie générale d. 0 como ibm.. warburg group de inglaterra se cuentan entre las doce instituciones %inancieras 1ue aportaron cerca de mil millones de dólares para operaciones %inancieras de este tipo. 0a se estaban dando los cambios estructurales 1ue habrían de integrar los recursos %inancieros en europa. lo cual acabó con antiguos c/rteles en las bolsas de madrid 0 parís. swiss bank corporation de suiza. donde la ma0oría de las compañías europeas m/s importantes colocan sus acciones. cristal water%ord 0 e1uipa. paribas 0 credit agricole.g. tales como automóviles porsche. . con un costo de **! millones de dólares= la privatización de empresas antes propiedad del estado es un cambio signi%icativo en política económica 1ue se ha llevado a cabo en varios países europeos.electricité 2cge3. p morgan > co. la desregulación %inanciera ha creado una gran demanda de redes de datos 1ue se ocupen de la veri%icación de tar. e1uipos de sonido bang > olu%sen. 1ue constru0ó su propio centro de procesamiento de datos cerca de parís. correta. %ue privatizado a mediados de *"). para remediar esta situación algunas %irmas europeas. %/cil de conseguir 0 v/lida en todos los países de la cee. españa 0 %rancia 0a habían permitido 1ue instituciones %inancieras e$tran.e 0 administración de porta%olios. con bolsas regionales en %ranc%ort 0 parís. de estados unidos 0 s. a %ines de los años *")! e$istía 0a una bolsa de valores europea en londres.e locales. para establecer un servicio de transmisión de datos para instituciones %inancieras. lo cual creó oportunidades para empresas estadounidenses tales como electronic data s0stems. 0 el gobierno espera 1ue este gran cambio redunde en un aumento considerable de utilidades.licencia bancaria.etas 0 servicios para poner en red las cadenas de sucursales de bancos 0 de compañías aseguradoras. disminu0ó el n4mero de estadounidenses 1ue antes compraban artículos europeos. este sistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre países dentro 0 %uera de europa. muchos bancos no esperaron 0 cruzaron las %ronteras nacionales: bancos holandeses entraron a italia al ad1uirir la cadena de *!! bancos del bank america por (!millones de dólares 0 el ba0erische vereinsbank de munich ad1uirió las sucursales en roma 0 mil/n del %irst national bank o% chicago. el segundo grupo industrial m/s grande de %rancia. la nueva licencia bancaria también permitiría a los bancos emprender una gran diversidad de actividades en el mercado de valores. cu0os precios 0a resultaban demasiado altos para el consumidor estadounidense.

empezaron a %abricar en estados unidos para obtener ma0or acceso al mercado de dicho país. tales como las regulaciones locales 1ue estipulan est/ndares del producto 0 restringen no sólo el %lu. por eso. siempre 0 cuando usaran una elevada proporción de componentes europeos.apón concentró sus es%uerzos en la e$portación de te$tiles. acero. honda 0 mitsubishi. matsushita. por e. tales como son0.o a ubicarse en estados unidos era la necesidad de contar ahí con plantas propias como una precaución para el caso de la posible imposición en el %uturo de cuotas 0 restricciones de importación. en españa o en inglaterra podrían venderse en toda europa con la misma %acilidad 1ue los peugeot 0 los %iat. aunada a la desregulación de ciertas industrias.la importancia creciente de .o de bienes sino también el de servicios 0 de capital entre los estados miembros. otra razón importante 1ue los indu. inclu0endo al hoechst group: en el tercer trimestre de *").empresas en los estados unidos para elaborar ahí sus productos 0 obtener utilidades al e$portarlos a europa 0 otras partes del mundo. los resultados de esta estrategia bene%iciaron a varias %irmas europeas. . este es un cambio oportuno. celanese corporation. la comunidad económica europea est/ eliminando muchas barreras no arancelarias.apón a%irmó su liderazgo en el mercado mundial cuando sus compañías industriales. generadas por su subsidiaria estadounidense.por ciento. *- . . no tendr/n 1ue hacerse muchos cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones de di%erentes países. en las décadas de *".! 0 *")!. bienes de consumo electrónicos. la eliminación de barreras no arancelarias. 0 el corredor de seguros marsh > mclennan planearon la e$pansión de sus operaciones en europa.apón en el mercado internacional después del es%uerzo de reconstrucción tras la segunda guerra mundial 0 un r/pido crecimiento económico en las décadas de *"#! 0 *"(!.aponeses también respondieron con rapidez a dicha situación 0 procuraron instalar m/s plantas manu%actureras en europa5 algunas de sus compañías automotrices contemplaron esta opción.aponeses hechos. los . hizo 1ue europa volviera a ser un lugar atractivo para los inversionistas internacionales. esta política también representó una de%ensa contra los e%ectos de políticas proteccionistas 1ue les podría cerrar por completo el mercado estadounidense. los estadounidenses también participaron: el gigante de las aseguradoras. automóviles 0 otros productos a los países desarrollados 0 a las naciones asi/ticas en desarrollo cercanas.: . los automóviles . american international group. muchas empresas niponas tendieron a volverse todavía mis internacionalizadas en su organización 0 orientación 27si esto %uera posible83 a %in de asegurar la supervivencia en el mercado global.emplo. sus utilidades antes de impuestos registraron un impresionante aumento del . 0a 1ue permitir/ a las compañías hacer recortes sustanciales en sus costos de producción al simpli%icarse los est/ndares de los productos.

ar en el e$tran. el país e$perimentó problemas de a. debido al gran cho1ue cultural 1ue una asignación así podría ocasionar. acero.con los cambios anticipados en el mercado de europa.o intensivo. mientras tanto. el ubicarse en .ero ha sido motivada sobre todo por su necesidad de conservar mercados. en la estructura económica con un sistema de planea- *+ . adem/s.uste.apón.ero. aun1ue .aponés para traba. la realización de inversiones directas en el e$tran. si bien los . como es el caso de los 9cuatro tigres9 de asia 2corea del sur.ero. ropa. reducir costos de producción 0 diversi%icar sus líneas de productos.aponés de hacer negocios 0 de administrar no es tan %/cil de trasplantar a occidente.aponesas esperaban ubicar allí m/s de sus plantas manu%actureras en el curso de la década de *""!. taiw/n 0 hong kong3 1ue e$portan te$tiles. por lo 1ue se observa una intensa competencia por parte de %irmas e$tran.apón 0a no sólo vendía sino 1ue también %abricaba en el e$tran. usando tecnología en menor escala 0 m/s traba. las %irmas . compañías de otros países reconocían la importancia estratégica de ubicarse en .apón asombró al mundo occidental con su sorprendente recuperación 0 é$ito. un problema a4n m/s serio lo crearía el nombramiento de un gerente .eras en ese mercado. de hecho. di%ícilmente encuentran personas con la combinación correcta de habilidades administrativas para supervisar operaciones en el e$tran. si usted proviene de un país desarrollado. las barreras interculturales 1ue di%icultan la adopción de los procedimientos %le$ibles 1ue rigen en el /mbito internacional son %ormidables 0 lo bastante %uertes para retardar la trans%erencia de tecnología 0 de procesos técnicos de .apón constitu0e una garantía contra las políticas proteccionistas 1ue esa nación pudiera sancionar m/s adelante. algunos observadores opinaron 1ue esta imagen era e$agerada.ero. han competido principalmente con base en el precio. dado 1ue . las corporaciones multinacionales de países del tercer mundo en vías de desarrollo también han comenzado a %abricar en el e$tran.ero. herramientas 0 aparatos electrónicos. + competencia creciente de los países del tercer mundo en proceso de industrialización al aumento de la competencia en el comercio internacional también contribuirían los países con acelerados procesos de industrialización. este país cuenta con el segundo mercado m/s grande para las industrias de alta tecnología.aponeses comprenden la necesidad de internacionalizar sus operaciones.. cuando crezca la competencia mundial en productos de alta tecnología. el estilo .apón. encontrar/ di%erencias en el nivel de desarrollo económico. # problemas especiales en los países en vías de desarrollo las negociaciones en dichos países suelen ser di%íciles debido a numerosos %actores. singapur.

diversas %ormas de sobornos 0 corrupción. *# .ero.etivismo de éstas 0. tr/mites sumamente burocr/ticos. a menudo habr/ grupos 1ue son a. intelectuales.eras: procedimientos estrictos para establecerse en el país. algunos países en desarrollo.or política para sobrevivir es %ormando alianzas con los competidores. restricciones de desempeño 0 limitaciones a la repatriación de utilidades. en general.o licencia de la nippon electric co. las lectoras ópticas de car/cteres. se est/n dando diversos acuerdos similares entre muchas %irmas de alta tecnología 1ue reconocen 1ue la me. tales como la protección de la soberanía nacional. tales como la con%erencia de las naciones unidas para el comercio 0 el desarrollo 2unctad3. etc.enos a la transacción comercial misma. consumidores. a eso se debe el intercambio de patentes tecnológicas entre ibm de estados unidos 0 la nippon telegraph and telephone de . como india 0 per4. sindicatos. re1uisitos especiales para la ad1uisición de propiedades.ar alianzas el crecimiento de las industrias de alta tecnología es tan acelerado 1ue resulta demasiado di%ícil 1ue una sola compañía controle todos los elementos críticos de la producción. no ha0 tiempo su%iciente para ponerse a la par de los competidores. ha0 temas delicados 1ue también pueden complicar las transacciones comerciales.apón.. las cuestiones de trans%erencia de tecnologías 0 vie. burroughs usa pa1uetes de %acsímiles de alta velocidad de %u. el temor del poder oligopólico de las corporaciones multinacionales 0 el con%licto entre los intereses nacionales de un país en vías de desarrollo 0 los ob. también establecerían re1uisitos mu0 rigurosos para las corporaciones multinacionales e$tran. pero las corporaciones multinacionales se 1ue. organizaciones internacionales 0 regionales. ( la carrera por el liderazgo en industrias de alta tecnología lleva a %or. pero 1ue e. incluso las compañías gigantes han llegado a la conclusión de 1ue.os abusos de la época colonial o casos de intervención en los asuntos internos del país por un gobierno e$tran. demasiadas dependencias gubernamentales 1ue intervienen en el proceso de aprobación. el grupo de los .ecutivos de empresas locales.an sobre todo de las di%icultades de negociar con los gobiernos an%itriones.etivos globales de las corporaciones multinacionales. ecologistas.emplo. como pueden ser los e. por e. american telephone and telegraph ha %ormado una sociedad con philips 0 olivetti de europa.ercen gran in%luencia en la toma de decisiones.itsu como parte de sus productos de automatización de o%icinas 0 %abrica ba. por otra parte. demasiado poder con%erido a mu0 pocas personas 1ue toman las decisiones 0 el sub. las empresas dedicadas a la automatización de o%icinas o a la robótica 0 bienes de consumo electrónicos necesitan destinar recursos adicionales para estar al tanto de los 4ltimos avances en alta tecnología. a las di%icultades anteriores por lo general se suman los problemas de regulaciones incongruentes.ción económica gubernamental 0 una combinación de capitalismo 0 socialismo. las aspiraciones de modernización. estudiarlos 0 decidir en dónde concentrar sus es%uerzos de investigación 0 desarrollo. %inalmente.

unta con di%erentes consorcios para obtener participaciones del mercado importantes en estados unidos.este tipo de acuerdos son valiosos no sólo en la %abricación sino también en la comercialización 0 distribución. otro avance tecnológico permite la traducción electrónica instant/nea de documentos de un idioma a otro.apón. el avance tecnológico de las telecomunicaciones también ha contribuido en las operaciones internacionales al %acilitar la transmisión instant/nea de in%ormación a través de las %ronteras. también es de notar 1ue la nueva generación de e.emplo de las videograbadoras. por lo 1ue se estima 1ue las nuevas compañías paneuropeas tendr/n é$ito.or educación parecen ser m/s %le$ibles 0 menos preocupados por 9de%ender el honor de la patria9. tómese el e. casi la mitad de la nómina de olivetti est/ %ormada por ciudadanos no italianos 1ue cumplieron con el re1uisito de dominar el inglés. matsushita les otorgó a otros la %ran1uicia para su %ormato vhs 0 también tuvo gran é$ito. cuando el producto se encontraba en su %ase de introducción al mercado. 2algunas %irmas incluso realizan operaciones las + horas del día debido a di%erencias de tiempo en los husos horarios.óvenes 1ue cuentan con una me. national panasonic. como es el caso de las 0a establecidas. respectivamente.ero se ha reducido en las casas matrices de las compañías 1ue han invertido en sistemas modernos de computación 0 comunicaciones.9 ) cambio a la perspectiva de corto plazo *( . technics 0 1uasar3 desarrollaron los %ormatos beta 0 vhs. ba.3 en europa. son0 0 el grupo matsushita 2integrado por .vc.ecutivos 0 a los avances tecnológicos el costo para supervisar las operaciones 1ue se realizan en el e$tran. gillette co. de estados unidos.emplo. por e.apón. al nivel de preparación de los e. 1ue había establecido 1uince compañías en 1uince países. algunas empresas adoptan políticas de contratación m/s liberales 0 abiertas. hizo el cambio a un sistema organizado de acuerdo con líneas de productos 1ue cruzan %ronteras internacionales.emplo. los gerentes europeos .or preparada para en%rentar los problemas 1ue surgen en el comercio internacional. . obteniendo así participaciones considerables de esos mercados.ecutivos graduados en escuelas de administración est/ me. por e.o la nueva organización. cambios en las pr/cticas comerciales debido a la modernización de las empresas. europa 0 . así. se re1uiere 1ue los gerentes de producción dominen varios idiomas 0 sepan respetar las di%erencias culturales. otras %irmas han reorganizado su estructura para adecuarse a las demandas de las operaciones globalizadas. a neckermann en alemania 0 a vega en españa. a zenith 0 sears en estados unidos. operaban de manera con. estos avances han proporcionado un impulso decisivo para internacionalizar las operaciones comerciales. son0 otorgó la %ran1uicia a toshiba 0 san0o en . a %isher en el reino unido.

los e.ecutivos corporativos 0 los directores de empresas se ven su. *. sino también poder . los autores consideran 1ue el verdadero reto para el negociador internacional es desarrollar un estilo 1ue no sólo le permita superar las di%icultades 1ue habr/ de en%rentar en todas las %ases de la negociación. la in%lación relativamente alta 0 las elevadas tasas de interés.ores acuerdos posibles con un margen de tiempo restringido. entre esos %actores se cuentan el estancamiento 0 la recesión a nivel mundial de la década de *". el cambio acelerado 0 la creciente competencia internacional les han 1uitado incluso a las corporaciones multinacionales m/s grandes cual1uier grado de seguridad 0 permanencia 1ue pudiesen haber tenido.ar en ella 0 modi%icarla para 1ue se a. ser consciente de la %orma en 1ue opera 0. traba.uste a las necesidades derivadas de la naturaleza cambiante del .diversos %actores han llevado a las principales empresas del mundo entero a cambiar sus perspectivas al corto plazo 0 a reducir sus horizontes de planeación. lo importante no es sólo tener una idea clara de la identidad cultural propia. el establecimiento de tipos de cambio %lotantes.uego tal como éste se practica con sus m4ltiples actores 0 escenarios. .uzgarla. a pesar de las modi%icaciones 1ue se vea precisado a hacer. la disminución de la productividad 0 las inversiones en las naciones miembros a la organización para la cooperación 0 el desarrollo económicos 2ocde3. sino 1ue lo habilite tam bién para mantenerse dentro de su 9línea base9 hasta el %inal. las condiciones de incertidumbre en el mundo. por supuesto.! 0 principios de la siguiente. al acortarse el plazo para producir resultados. la cual in%lu0e a la larga en el estilo de negociar 2el tema se e$aminar/ a %ondo en la parte ii3.etos a grandes presiones para negociar los me. en 4ltima instancia.

conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. periodo para determinar los ob. la general motors 2gm3 de estados unidos 0 to0ota de . cuando los términos aceptables para ambas partes se establecen *) .os 0 laboriosos con sus propios problemas 4nicos. la producción se lleva a cabo en la antigua planta de monta. se llega a la etapa %inal. se e$aminar/ la %orma en 1ue se siguieron los principios de negociación correctos 2indicados en cursivas3 en cada etapa del proceso. esta es la parte din/mica de la negociación.: entrada. etapa (. se inició en el verano de *")# 0 0a en el otoño del mismo año pudieron verse estos modelos en las salas de e$hibición de chevrolet. cuando las partes involucradas estiran 0 a%lo. en de%ensa de su 9línea base9. 2nummi3 %ue 4nica en su género. el nova. este innovador acuerdo de coinversión corporativa entre gm 0 to0ota %ue el resultado de es%uerzos de negociación internacional comple. etapa -: establecer buenas relaciones con lop este es el momento para crear un ambiente de con%ianza 0 comprensión así como de ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob. en este capítulo se ver/ el progreso de todo el proceso de negociación 1ue culminó en la creación de esta empresa.e de gm en la ciudad de %remont. etapa . al norte de cali%ornia. el acuerdo. sino de un acuerdo de coinversión cooperativa realizado entre dos de las %irmas automotrices m/s grandes del mundo para %abricar un solo modelo de vehículo durante un periodo limitado de doce años.etivos de lop etapa +. en este momento se le hace a lop 2la otra parte3 la presentación de ventas %ormal. %ue tan breve 0 conciso 1ue mereció el nombre de epítome.etivos en %unción de las oportunidades 0 problemas 1ue presenta la situación. en este punto se corrigen los supuestos erróneos o incorrectos a %in de elaborar propuestas 1ue satis%agan me.an por turnos. la producción del primer automóvil de la empresa.* las seis etapas el histórico acuerdo de cooperación internacional entre dos corporaciones de culturas radicalmente distintas. este acuerdo se %irmó en abril de *")+. teóricamente. después del periodo de intercambio de concesiones. la empresa denominada new united motor manu%acturing inc.apón.or las necesidades de lop etapa #: regateo 0 concesiones. cuando el gobierno estadounidense aprobó el establecimiento de una empresa de coinversión corporativa para %abricar automóviles compactos en estados unidos. las seis etapas principales en una negociación típica son las siguientes: etapa *: prenegociación. 0a 1ue no se trató de una %usión ni de una sociedad mercantil.

osa.as 1ue o%recía el pro0ecto de coinversión5 gm estaba motivada por el hecho de 1ue la empresa produciría un automóvil compacto competitivo 0 rentable. en un momento en 1ue la actitud del p4blico hacia los automóviles importados había cambiado 0 las ventas estaban ba. diseñado totalmente por to0ota. se ver/ a continuación cómo se aplicaron estos principios en la negociación entre gm 0 to0ota. determine sus ob. nissan 0 honda.etivos de usted como los de la otra parte 2lop3. to0ota no corría tantos riesgos. para ampliar la línea de gm. *" . pues le abría un camino a través del cual llegaría a establecer su presencia en el mercado estadounidense. no obstante.como cl/usulas de contratos escritos o verbales. la prensa 0 la opinión p4blica de ese país. <cu/les son sus planes de contingencia para cada posible reacción= en esta etapa usted tendr/ 1ue integrar su e1uipo de negociación. las principales partes involucradas en las negociaciones eran el grupo gm-to0ota 0 los obreros estadounidenses contratados an teriormente por general motors en la planta de %remont. dos de los competidores de to0ota.or o%erta inicial. establezca el nivel de su me. sin embargo. 0a habían establecido sus propias plantas en estados unidos5 era lógico 1ue to0ota hiciera lo mismo para mantener su competitividad. otras partes complementarias con las 1ue también debía tratar el grupo gm-to0ota eran la %ederal trade commission 2%tc3 2comisión %ederal de comercio3. brindaría a gm la oportunidad de recuperar su porción del mercado para automóviles compactos. en *") . otros gigantes de la industria automotriz estadounidense como chr0sler 0. enliste los puntos pertinentes 1ue a%ecten sus oportunidades 0 restricciones.ando. anticipe las reacciones de lop. por 4ltimo.adores de gm tendrían la oportunidad de observar directamente los métodos . desde el punto de vista de to0ota. ambas %irmas apreciaban plenamente las venta. 0a 1ue su asociación con gm eliminaba la necesidad de invertir capital adicional en una planta. el producto %inal. gm 0 to0ota comenzaron sus negociaciones. con una lista adicional de permutas aceptables.unta era igualmente venta. elabore una lista provisional 1ue inclu0a tanto los ob. por 4ltimo.aponeses de %abricación 0 administración 0 de aprender de esta e$periencia. los problemas a los 1ue se en%rentaban gm 0 to0ota en esta etapa inicial eran tremendos. etapa *: prenegociación en esta etapa. la gerencia 0 los traba. la empresa con. a di%erencia de sus competidores. 1ue se vendería por conducto de los distribuidores chevrolet en todos los estados unidos.etivos en %unción de las oportunidades 1ue presente el ambiente 0 las di%icultades planteadas por %actores co0unturales.

apón. user0 era consciente de los intereses encontrados 1ue es?aban en .uego 0 %ue lo bastante prudente para aclarar su posición desde el principio 0 antes de iniciar su gestión. a principios de *")-. el 9ruido9 transcultural 1ue di%icultaba la comunicación tuvo 1ue eliminarse mediante prolongadas discusiones entre .aponeses estaban per%ectamente enterados de 1ue estos traba. una de las peores de gm. user0 di.unta iba a establecerse por un periodo limitado. a lo 1ue gm respondió positivamente. encima de eso. en tercer término. uno de los principales competidores de gm en dicho país. cuando %ue entrevistado por to0ota.o 1ue no 1uería ser llamado 9negociador . los obreros de %remont. cabildeó intensamente en contra de la aprobación de la empresa 0 presentó una demanda. gm había cerrado la planta a principios de *") .e%e9. el pro0ecto de coinversión corporativa se complicaba por el compromiso 1ue había contraído gm con sus antiguos obreros de la planta %remont.en primer término.adores para la nueva empresa. en segundo término.aba tan sólo para to0ota 0 gm. %inalmente.aponeses como gm no 1uerían 1ue eso volviera a suceder.e%e entre ambas empresas 0 las partes con las 1ue era necesario tratar. 0a 1ue estos 4ltimos no hablaban . con el mismo índice de rendimiento 0 a%/n de superación al 1ue estaban acostumbrados a ver en . to0ota contrató uno de los principales bu%etes . la planta. garantiz/ndole dicha libertad.adores despedidos si se concertaba el acuerdo de coinversión con to0ota. por lo 1ue estaban decididos a no contratar a ninguno de los antiguos traba. mientras tanto. william . apreciaba la necesidad de 1ue se le viera como un actor imparcial. gm 0 to0ota invitaron al e$ secretario del traba. los . tenía una historia de pésimas relaciones obrero-patronales. particularmente ! . %inalmente. actos de sabota. hubo muchos problemas de comunicación entre los nipones 0 los estadounidenses. era aceptable desde el punto de vista legal. la dependencia dictaminó 1ue como la empresa con. pedían recontratación al cien por ciento 0 el reconocimiento de la uaw como su instancia negociadora. to0ota e$igió libertad absoluta para dirigir la planta %remont. durante años se habían oído historias de horror acerca de los obreros de %remont.o de calidad.aponeses albergaban grandes dudas acerca de encontrar mano de obra estadounidense cali%icada para e%ectuar traba.aponeses 0 estadounidenses. alegando 1ue violaba las le0es antimonopolio del país.aponés 0 los primeros no dominaban el inglés 0 necesitaban m/s tiempo para entender los conceptos %undamentales de la legislación laboral estadounidense. pero a4n estaba su. una dependencia del gobierno %ederal estadounidense.eta a la obligación contractual de recontratar a los traba.e 0 violencia 0 un alto índice de reclamos laborales. tanto los . para 1ue %ungiera como negociador .o de estados unidos.unta local *-(+ de la united auto workers 2uaw3.adores eran mu0 conocidos por su abuso de drogas. 0a 1ue esto implicaba 1ue traba. chr0sler..urídicos en washington para 1ue consiguiera la aprobación de la %tc. user0. a%iliados a la . la empresa necesitaba la aprobación de la %tc. los .

o: miles de traba. mediador 0 asesor. al menos. para me.apón. al usar esos nombres.con respecto a la uaw.adores habían sido despedidos 0 los puestos de traba. user0 sabía 1ue era el momento oportuno para las negociaciones de la empresa con. user0 recomendaba tener una con%erencia de prensa antes de la convención para o%recerles a los miembros de la uaw una idea clara de las intenciones de la empresa de coinversión acerca de la recontratación.o eran escasos.unta mientras no se contratara de nuevo a todos los obreros de %remont. %raser e$presó su apo0o para el pro0ecto de la empresa de coinversión.inicial 1ue se ganara el apo0o de la uaw. pensaba 1ue daría la impresión de 1ue estaba por encima de los intereses de todas las partes implicadas 0 1ue actuaría con imparcialidad.unta. pero bieber eludió comprometerse. pero un sindicato no puede e$istir sin antes tener una %uerza laboral. catalizador. deber/ ser una propuesta de ventas sólida. una %irma no puede negociar con un sindicato mientras este 4ltimo no cuente con el reconocimiento o%icial como representante de los traba. para impedir la aprobación de tales resoluciones. douglas %raser. antes de partir a . user0 sabía 1ue para lograr el é$ito primero tenía 1ue ser aceptado por la uaw por lo 1ue arregló una reunión con el entonces presidente de la uaw.la industria automotriz estadounidense se encontraba en un punto ba. pese a 1ue sabía mu0 bien 1ue to0ota estaba en contra de recontratar a los obreros de %remont.ecutivos de gm para sondearlos acerca de la manera en 1ue se debería tratar con la uaw de acuerdo con las le0es laborales estadounidenses. de modo 1ue se re%ería a sí mismo en términos de conciliador. en *"). los abogados de gm aconse.orar su posición ante la uaw 0 tener m/s credibilidad. negarse a tratar con la empresa con. owen bieber. antes de iniciar su labor de mediación. a1uí user0 se en%rentaba a la tremenda di%icultad de diseñar una presentación .aron a user0 asumir la posición de no reconocer a la uaw hasta 1ue no * . sabía también 1ue el apo0o inicial de %raser para la empresa con. hablaron sobre la convención de la uaw 1ue se celebraría en ma0o de *")-5 en esta reunión la uaw podría oponerse al pro0ecto de coinversión o. aun cuando en realidad estaba contratado por gm 0 to0ota.adores.adores de %remont. les di. user0 se reunió con e.unta se basaba en la premisa de 1ue la uaw %inalmente sería reconocida como la instancia negociadora o%icial de los obreros cuando se volviera a contratar a los traba. a %in de ganarse su con%ianza.o 1ue gm 0 to0ota lo habían contratado como %acilitador entre las empresas 0 el sindicato. precisamente ahí radicaba el problema: las negociaciones con la uaw no podían empezar mientras la empresa no contara con una %uerza laboral. etapa : entrada en esta etapa usted hace su primera presentación %ormal a lop. 0 con el presidente entrante.

al negarse a contratar a los antiguos traba. mientras tanto el grupo gm-to0ota adoptaría una posición neutral.ecutivos de to0ota.aponeses entendieran el concepto sub0acente en las palabras 9%uente principal9. se necesitaron largas horas tan sólo para con seguir 1ue los .aponeses. user0 les recordó 1ue ellos mismos habían anunciado p4blicamente 1ue buscaban un 9ambiente de armonía9 en la nueva empresa. la posición in%le$ible de to0ota tan sólo crearía agitación en la región de la bahía de san %rancisco. e$plicó 1ue negarse a contratar a una persona con base en su relación previa con la planta %remont era ilegal en estados unidos. ahí repitió una 0 otra vez los %undamentos de las le0es laborales estadounidenses 0 recalcó la importancia crucial de reconocer a la uaw 0 de volver a contratar a los obreros de %remont. gm anunció 1ue no se haría responsable de las relaciones laborales de la nueva empresa 0 1ue esa responsabilidad le competería por entero a to0ota. user0 via. 0a 1ue se consideraba como un caso de discriminación.eciones serias a la empresa de coinversión por parte del sindicato. de este modo se presionaba a4n m/s a user0 para 1ue lograra 1ue to0ota viera la situación de acuerdo con su perspectiva. pero sin estar impedida de buscar traba. en este punto. aun1ue los . tanto usted como lop tienen 1ue llegar a conocerse me.or. la %rase signi%icaba 1ue la empresa con. user0 no pensaba 1ue tal posición sería aceptable para la uaw atrapado en este dilema. en donde se encontraba %remont. user0 anunció la intención de gm-to0ota de usar la %uerza laboral de %remont como 9%uente principal9 de mano de obra en una con%erencia de prensa pocos días antes de la convención de la uaw esto aclaró su posición o%icial a los miembros de la uaw 0 0a no hubo m/s ob.ó a . user0 %inalmente tuvo é$ito 0 obtuvo una concesión importante de los . user0 no se preocupó 0 continuó con su campaña. donde inició una serie de intensas sesiones 9educativas9 con los e. etapa -: establecer buenas relaciones con lop. cu0a población solía brindar apo0o a toda causa sindical o social. varía mucho la %orma en 1ue personas de culturas di%erentes . en el /mbito internacional.aponeses al lograr 1ue aceptaran usar a la antigua mano de obra de %remont como 9%uente principal9 de contratación.adores en otras %uentes.aponeses no se apartaron de su posición inicial.se hubiera contratado una %uerza laboral.apón hablando con to0ota.apón. reconocería a la uaw en el %uturo 0 negociaría con ella cuando contara con el apo0o de la ma0oría de los obreros contratados para la planta de %remont por gm 0 to0ota. para user0. mientras user0 estaba en . sería di%ícil establecer el 9ambiente de armonía9 al 1ue tanta importancia con%erían los .unta haría contrataciones primero entre los antiguos obreros de %remont. user0 logró mantener la buena voluntad con la uaw.adores de %remont.

bieber. mé$ico.unta como el presidente anterior. etapa +: conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales.emplo. lo 1ue m/s les interesa es la e%iciencia en la realización de la transacción en sí misma. por lo 1ue volvió a las e$igencias iniciales. los estadounidenses 0 los alemanes no le con%ieren gran importancia a los asuntos personales. a user0 le decepcionó el hecho de 1ue bieber no se mostraba tan entusiasmado con el pro0ecto de la empresa con. 0 se muestran ansiosos de entrar en negocios cuanto antes. es decir. recuerde 1ue su presentación inicial en la etapa de entrada se basó principalmente en la idea 1ue usted se había hecho de las necesidades 0 ob. como los de américa del sur. la 9verdad9 suele escaparse en los encuentros in%ormales debido a la tendencia a ba. esta in%ormación le a0udar/ a completar o corregir - . para tratar de obtener un ma0or grado de consenso con el sindicato. como 0a se ha roto el hielo9.etivos de lop. al menos user0 tenía una me.etivos.or idea acerca de 1ué tan sólido era el compromiso de bieber para sostener e$igencias tan radicales. aun1ue user0 1uiso establecer una buena relación personal con bieber después de la convención. señalamos en nuestros seminarios 1ue ni si1uiera se puede empezara negociar mientras usted no conozca dichas necesidades 0 ob. deber/ resultarle m/s %/cil obtener los datos pertinentes. después de la convención de ma0o de *")-. %raser había acordado 1ue la nueva empresa no necesitaba tomar en cuenta los derechos de antig@edad en gm.perciben la necesidad de buscar este tipo de relación. china. le con%ieren gran importancia a esta etapa.etivos de lop. %raser. lo cual no es %/cil de lograr. singapur. malasia 0 .apón. el nuevo presidente de la uaw. en esas naciones la e%iciencia en la transacción de negocios est/ subordinada al interés de mantener relaciones personales cordiales. 0a 1ue la empresa de coinversión sería considerada como una entidad completamente nueva. user0 programó varias reuniones in%ormales con bieber. las e$igencias de éste lo impidieron. en otros países.adores. en esta etapa usted necesitar/ ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob.ar la guardia 1ue todos tenemos en esos momentos.a o amplíe su de%inición de las necesidades de lop al ganarse la con%ianza re1uerida para pasar de las amenas cortesías sociales a un nivel m/s pro%undo de intercambio de in%ormación e intereses. el reconocimiento de la uaw 0 la recontratación de todos los antiguos traba.emplo. %ilipinas. por e. es usualmente en las reuniones de esta etapa cuando usted podr/ descubrir por primera vez la verdadera actitud 0 opinión de lop acerca del negocio en cuestión. este es el momento para 1ue usted corri. una vez realizadas las reuniones in%ormales 1ue usted aprovechó para establecer una relación personal 0 un clima de con%ianza con lop. se concentrar/ ahora en obtener mucha m/s in%ormación acerca de las necesidades 0 deseos de lop así como de la situación. taiw/n. 0a 1ue en esas culturas se valoran 0 se cultivan las relaciones a largo plazo. nuevo en su papel de presidente de la uaw necesitaba probarse a sí mismo. si bien no había ning4n avance hacia un acuerdo. por e.

e a . user0 se dio cuenta de 1ue en su siguiente via. declaraba 1ue la empresa de coinversión 1ue se trataba de establecer tenía la intención de iniciar operaciones 0 de contratar una %uerza laboral así como de mantener una posición neutral en el asunto del reconocimiento de la uaw bieber se apresuró a rechazar la carta de intención. armado con estos conocimientos. el asesor legal de to0ota respondió a esta situación redactando una carta de intención. el sindicato e$igía tratar con smith en reuniones %uturas. donde renovó su campaña para convencer a to0ota de 1ue aceptara contratar al menos a una ma0oría de los antiguos obreros . etapa #: regateo 0 concesiones 'sta es la parte decisiva del proceso de negociación.ecutivos de to0ota. de nueva cuenta. presidente de gm. cual1uier obligación derivada de las presuntas garantías de smith %ue negada de inmediato por los representantes de gm. la uaw sabía 1ue estaba traspasando sus %ronteras: no podía %uncionar legalmente en bene%icio de una %uerza laboral 1ue todavía no se encontraba allí. se recomienda seguir cuatro pasos durante esta etapa. así. la uaw sostenía 1ue roger smith. como resultado de la elección. pero después de consultar con los abogados de las corporaciones. adem/s. user0 descubrió 1ue era posible 1ue los %uncionarios de la nueva empresa comenzaran a negociar incluso antes de haber contratado una %uerza laboral.apón. 0a 1ue los %uncionarios de gm 0 to0ota no la podían reconocer legalmente como instancia negociadora de los obreros mientras estos 4ltimos no %ueran contratados 0 no hubieran tenido una elección. necesitaba re%ormular la estrategia de su bando para salvar la relación con bieber 0 la uaw. sabía 1ue no tenía ninguna validez legal. 1ue constitu0en una e$celente guía para el negociador + .apón tendría 1ue usar m/s perseverancia e inventiva para tratar con los e. siempre 0 cuando sucediera una de dos cosas: *3 si podía demostrarse 1ue la empresa de coinversión tenía la obligación de negociar en calidad de 9empleador sucesor9 2pero nummi era un entidad nueva 0 no podía declararse sucesora de gm en %remont35 o la 4nica otra manera de 1ue las obligaciones de sucesión pudieran asumirse sería 3 1ue nummi aceptara contratar al menos #! por ciento de su nueva %uerza laboral entre los antiguos traba. había dado a entender en el pasado 1ue garantizaría tal reconocimiento. es importante recordar 1ue uno de los principales problemas consistía en 1ue la empresa de coinversión corporativa no podía negociar con la uaw. se tendría un sindicato 2probablemente la uaw3 o ning4n sindicato.e a . para recalcar sus pretensiones al reconocimiento o%icial.adores de gm. user0 acometió la tarea de re%ormular su estrategia e hizo un segundo via. la cual se deterioraba con rapidez.sus supuestos iniciales 1ue le sirvieron de base en la %ormulación tanto de las estrategias de negociación 1ue 0a ha0a usado como de las 1ue piensa emplear en el %uturo.

1uisiera comprar 4nicamente el estuche.e del departamento de cosméticos sin el bolso. es obvio 1ue ella 1uiere comprar el estuche de ma1uilla.ercicio. se acerca a la dependienta. este tipo de problemas humanos9 son de índole psicológica 0. se e$aminar/ cada etapa brevemente.er llega a la sección de cosméticos de una gran tienda departamental. pero 0o no puedo vendérselo sin el bolso. la dependienta.en e. ve en uno de los aparadores un bolso de diseño italiano 1ue hace .uego completo. se supone 1ue debemos vender el . decide comprar sólo el estuche. 9 de este modo. la apartó prudentemente de su posición inicial 2la de comprar el artículo del departamento de cosméticos3 0 le in%ormó 1ue podría ad1uirirlo en el departamento de %armacia. segundo. tengo 1ue decírselo a la señora.an nuestras necesidades 0 deseos.etivos 0 no en posiciones. <el resultado= una venta segura.e para verse m/s guapa. una mu.uego con un estuche de ma1uilla. pero no el bolso. concéntrese en ob. <1ué hace esta persona= se limita a decir.. las emociones 0 la comunicación al negociar con otras personas. <me lo puede vender=9 supóngase 1ue una au$iliar de dependiente.es 0 véase a una dependienta avisada.unto al bolso. señala el aparador 0 dice: :señorita.e particular 0 nada m/s..etivos 0 no en posiciones5 -3 inventar opciones en bene%icio mutuo. pero no lo comprar/ al elevado precio 1ue cobramos por el . separe a las personas del problema. atiende a esta clienta.etivos re%le.e. considérese en el siguiente e. la dependienta # .e. sin e$periencia 0 mal capacitada. al in%ormarle amablemente de la disponibilidad del mismo artículo en otro departamento 0 a la vez se le hace entender 1ue no puede llevarse el estuche de ma1uilla. c/mbiense los persona.etivo de la clienta era comprar ese estuche de ma1uilla. así. su solución re1uiere técnicas psicológicas 2no concesiones comerciales3. <1ué hace esta persona= después de escuchar lo 1ue pide la clienta.e de la misma marca.e 1ue est/ . a continuación.ados. piensa las cosas con cuidado: esta dama 1uiere el estuche de ma1uilla. en la sección de %armacia venden estuches de ma1uilla.emplo el resultado de a%errarse a una sola posición. lo siento. se responde a la necesidad de la clienta. se vende el . :no. 0 no deber/ suponer 1ue haciendo pe1ueñas concesiones lograr/ desaparecer esos problemas. los ob. <1ué haré=. ahora bien. no se puede llevar sólo el estuche de ma1uilla. 9<cómo cree usted 1ue reaccione la clienta= desde luego se marcha. las posiciones son cursos de acción particulares 1ue limitan el rango de soluciones posibles en una situación dada si usted se apega estrictamente a ellos. al ver 1ue el ob. donde estaba disponible a menor precio.uego. con un poco de perspicacia la vendedora e$perimentada convenció a la clienta de abandonar su posición original. como los relacionados con la percepción. cu0a satis%acción depender/ de las posiciones 1ue adoptemos. de hecho.etivos.e. primero.e sin el bolso. me gusta el estuche de ma1uilla.la de comprar el estuche de ma1uilla. los cuatro pasos son: *3 separar a las personas del problema5 3 concentrarse en ob. sin lugar a dudas usted encontrar/ problemas humanos9. como tales. 0a sé. 0 +3 insistir en emplear criterios ob. creo 1ue est/n reba.uego completo.

tercero. donde se describirían las /reas de consenso entre la empresa con.etivo9 acerca de toda clase de productos se encuentra en la revista consumer reports. este tercer paso. continuaba buscando una solución o alg4n escape 1ue %uera satis%actorio para ambas partes. pero user0 no se dio por vencido.etivos.o presión de la gerencia para deshacerse de ciertos artículos= <dónde buscar/ usted argumentos de peso para tratar con los vendedores= en estados unidos un :criterio ob. es el resultado natural de separar los ob. cuando todos los dem/s perdían las esperanzas de llegar a un acuerdo. inventar opciones en bene%icio mutuo. o bien decirle 1ue podía reunir los artículos del estuche compr/ndolos por separado en el departamento de cosméticos. se le remitieron a la uaw propuestas subsecuentes 1ue reiteraban las demandas de la empresa de coinversión. se discutirían m/s adelante con base en la con%ianza mutua.etivo 1ue sencillamente no debería haberse buscado. cuando user0 volvió a reunirse con la uaw su o%erta re%ormulada 2la nummi como 9empleador sucesor9 contrataría al menos #! por ciento de la antigua %uerza laboral3 %ue rechazada por el sindicato. donde los di%erentes productos se clasi%ican de acuerdo con los est/ndares de prueba5 ha0 revistas similares en otros países.etivos de las posiciones.unta 0 la uaw la carta estipularía negociaciones colectivas para ( . así como las relaciones sindicales.emplo anterior le pudo haber presentado otras opciones a la clienta. inventar opciones. por e. la dependienta del e.e de una marca igualmente buena 1ue se vendía a un precio m/s ba. cuando se dio cuenta de esto. este paso guarda una estrecha relación con el segundo paso de separar los ob.emplo. cuarto. en primer lugar: la nummi no necesitaba en realidad ning4n acuerdo de negociación colectiva con la uaw lo 1ue ambas partes realmente necesitaban era llegar a alg4n tipo de entendimiento en el sentido de 1ue estaban dispuestas a traba. 1ue e$igía 1ue se recontratara a todos los integrantes de la antigua %uerza laboral. usted busca un aparato para hacer e.no sólo evitó la posible pérdida de una venta.untas 0 1ue esta colaboración. emplear siempre criterios ob. al hacer esto.etivos de las posiciones.ón sin salida.o. esto le signi%icaría un ahorro 0a 1ue no tendría 1ue pagar por el bolso. user0 %inalmente comprendió 1ue se había desperdiciado tiempo persiguiendo un ob.ar . sino 1ue promovió la buena imagen del establecimiento. se pueden multiplicar las posibilidades de llegar a un acuerdo al inventar diversas soluciones 1ue tomen en cuenta los intereses de lop. las cuales también %ueron rechazadas una tras otra.ercicio. <cómo realizar/ su b4s1ueda= <aceptar/ sin m/s tr/mite la opinión del vendedor en la tienda de artículos deportivos= <no sospecharía usted 1ue el dependiente est/ ba. user0 intentó convencer a ambas partes para 1ue %irmaran una carta de intención. cada reunión 1ue siguió terminó en un calle. como decirle 1ue el departamento de cosméticos tenía estuches de ma1uilla.

el contrato escrito es la %orma aceptada para e$presar lo acordado. en otros países.e usado en el borrador de la carta.apón. .a in. un nuevo problema se presentó después de la muestra de buena voluntad dado por la uaw la . de hecho.aponeses 20 personas de culturas similares3. en la ma0oría de los países desarrollados. después. reconocido por su elocuencia.unta local de %remont 0 retir/ndole su reconocimiento o%icial. user0 logró convencer a la uaw de 1ue %irmara la carta en principio. se ha alcanzado 0a un acuerdo b/sico acerca de las condiciones 0 ambas partes se encuentran mu0 cerca de concluir el acuerdo %ormal. como . a la larga. la %tc autorizó el establecimiento de la empresa el ** de abril de *")+.o la presión de cerrarla en tan poco tiempo disponible.unta local *-(+. la redacción de un contrato en e$tremo detallado en presencia de abogados puede llegar a ser un insulto para los . el caso contra la uaw no prosperó 0 tanto la nummi como la uaw estuvieron de acuerdo con el contenido de la carta de intención 0 la %irmaron. lee iacocca. de hecho. aun1ue m/s tarde la retiró cuando él mismo %ormó una empresa similar con mitsubishi. se valoran m/s la honradez 0 la con%ianza englobadas en una relación personal 1ue se ha establecido 0 cultivado durante un largo periodo de tiempo. no ocultaba sus ob. es importante 1ue usted estudie las costumbres locales a %in de conocer la %orma apropiada para %ormalizar el acuerdo. todavía tenía 1ue conseguir la aprobación de la comisión %ederal de comercio 2%tc3 para establecer una empresa de coinversión.alguna %echa %utura. sólo 1uedaban por resolverse algunos detalles del lengua. la %ilial de la uaw en %remont. unos dos años después de . el de coinversión corporativa internacional. presidente de chr0sler. organizó una gran campaña publicitaria a %in de ganar adeptos entre todo el p4blico estadounidense para la idea de un nuevo tipo de empresa. user0 se dedicó a tratar de convencer a ambas partes para 1ue aceptaran el contenido de la carta. entonces. ambas partes sintieron gran alivio por no tener 1ue atender de inmediato una sesión de negociación colectiva ba. gm 0 to0ota %irmaron un documento 1ue otorgaba a la %tc el derecho de supervisar sus actividades. también solicitó una orden .udicial para impedir 1ue la nummi 0 la uaw %irmaran un acuerdo. presentó una demanda en contra del sindicato nacional. acus/ndolo de haber in%ringido su propia constitución 0 estatutos. actuaba con%orme a derecho respecto a la %ilial.usta en la industria automotriz. en este punto. sus es%uerzos se concentraron en el /rea de relaciones p4blicas de la empresa. después de obtener una prórroga m/s. chr0sler presentó una demanda alegando 1ue la empresa de coinversión corporativa in%ringía las le0es antimonopolio del país.eciones a la nummi. 0 la uaw incluso dio una muestra de buena voluntad al disolver la antigua .: etapa ( el acuerdo. pero user0 a4n debía ocuparse de otros problemas. en este punto. la uaw contestó diciendo 1ue como la planta de %remont 0a no e$istía. decía 1ue se trataba de una %orma solapada para 1ue gm 0 to0ota lograran una venta.

unta local 0 la nummi llevaron a cabo sus primeras sesiones de negociación colectiva.ecutivos de *# países: estados unidos. la nummi estableció una estructura provisional para mane.ercicios 1ue aplicamos a los e. nueva zelanda. en el seminario se plantea la siguiente situación: en la pantalla puede observar siete patrones para hacer concesiones 2tabla . por1ue usted habría cedido 0a *!# dólares. el pa1uete %ue modi%icado después 1ue la planta se sindicalizó.as en la siguiente sesión de las negociaciones.3 por e. a1uí se trató de simpli%icar el e.9 2'stas se omitieron a %in de simpli%icar las cosas. 0 entonces la nueva .a. el llamado 9estira 0 a%lo. las personas hacen concesiones de diversas maneras. a %in de obtener lo 1ue en realidad 1uieren.ercicio 0 eliminar todo elemento circunstancial para saber cómo se comportarían los e.e.ecutivos nos permitieron identi%icar los patrones seguidos al hacer concesiones por e. # la segunda.ar las relaciones laborales en la planta de %remont. signi%ica ceder #! la primera vez.ecutivos participantes en nuestro seminario 0a mencionado se diseñó para revelar sus inclinaciones naturales al hacer concesiones. # m/s de lo 1ue su . de hecho. hong kong. es decir. las respuestas de los e. contrató a una gran %irma consultora para diseñar el pa1uete inicial de salarios 0 prestaciones para los primeros empleados. kenia 0 brasil. ni si1uiera est/ segura de si tiene usted alguno. cuatro veces durante esta hora. cómo hacer concesiones introducción la %ase medular de cual1uier negociación es la manera en 1ue ambas partes hacen concesiones. canad/. malasia.*3. taiw/n. suponga 1ue su . uno de los e. antes de 1ue los primeros nova salieran de la línea de monta. -! la segunda.a de precio 1ue usted le conceda. indonesia. dependiendo de su tendencia natural basada en lo 1ue obtienen de lop 0 así sucesivamente.e%e le ha autorizado un margen de *!! dólares para hacer reba.e%e le ) .ar el precio # dólares la primera vez.emplo. usted tendr/ la oportunidad de cederle a lop los *!! dólares en una sola concesión o por partes. el patrón de concesiones n4mero * signi%ica reba. en este e. para terminar retirando # dólares de la tercera reba. sud/%rica. tailandia. la otra parte ignora a cu/nto asciende dicho margen 0.1ue gm 0 to0ota iniciaran las pl/ticas. singapur. # la tercera.ercicio no se consideran las contrao%ertas 1ue le haga la otra parte a cambio de cada reba. %ilipinas.ecutivos al hacer concesiones en %orma libre 0 espont/nea.a9. india. # la tercera 0 # la cuarta en el curso de una hora5 0 el patrón de concesiones n4mero . 0a 1ue introducirían demasiadas variables. supondremos 1ue la sesión para negociar dura una hora. australia.

el cual consiste en sacri%icar todo el margen.a de # dólares en cada una de las cuatro oportunidades. el de la generosidad llevada al e$tremo. la otra parte puede con. usted revela su línea base desde el principio. 2nota: esta e$plicación no se les presentó a los e. con las palabras :aprobado. cuando es evidente 1ue la t/ctica usada hasta entonces %alló. este patrón es un tanto similar al cuarto. .usto al %inal.or 0 el peor de estos patrones. #! -! # -# A A2retiro de # dólares3 en este punto conviene agregar una e$plicación a lo 1ue 0a se di. * . si est/ llevando la cuenta. ahora decida cu/l es el me. pero a regañadientes 0 .9 tabla . .* <cu/l de estas siete %ormas de hacer concesiones por un monto de *!! dólares le parece la me.*3. si usted escoge este patrón. por cuanto usted pone todas sus cartas sobre la mesa al principio 0 después 0a no hace reba. tal vez 9ingenuo9. este patrón indica 1ue usted tiende a hacer concesiones demasiado generosas en la primera mitad de la sesión 0 1ue 0a no le 1ueda ning4n margen disponible para la segunda mitad. 0 :desaprobado. se le puede cali%icar de abierto o.ercicio5 consideramos 1ue si se les daba mu0 poco tiempo para decidirse.a este patrón podría llam/rsele el estilo del 9aguerrido9. este estilo puede adoptarse sólo cuando ambas partes ha0an mantenido buenas relaciones comerciales durante años 0 ha0an adoptado un estilo de negociar basado en la con%ianza " .eturar mu0 %/cilmente hasta dónde puede usted llegar.as adicionales sencillamente por1ue su margen se agotó.ecutivos hasta 1ue terminaron el e.+ * # # # # #! #! ! ! ! ! ! *!! + *!! ! ! ! # *! ! -! +! ( +! -! ! *! .ercicio 1ue se les pidió realizar. escriba los n4meros de ambos en una ho.había autorizado 2tabla .a.unto a los n4meros 0 p/senme la ho. se obtendrían respuestas m/s veraces 0 espont/neas al e.o acerca de los siete patrones de concesiones.a de papel.or= <cu/l le desagrada m/s= oportunidades no. gracias.3 * el primero es un patrón regular 1ue consiste en hacer una reba. + 'ste es el patrón opuesto al -.

ecutivos de canad/. en este caso.e de 1ue 9su pozo se est/ secando cada vez m/s9. 0 . las concesiones 1ue son generosas al principio. malasia. a1uí usted no desperdicia su tiempo entrando en . el tercer grupo lo componen los e. australia.ando gradualmente. 0a 1ue sabr/ 1ue con%orme transcurra el tiempo conseguir/ cada vez ma0ores concesiones. indonesia. el de escalada. esta t/ctica es e%icaz si lop hace lo mismo 2de lo contrario. los e. singapur. tal vez enviando el mensa.ecutivos de hong kong. este patrón es similar al (.ecutivos de los *# países eligieron como sus pre%eridos 0 los 1ue de%initivamente les desagradaban. detectar/ pronto el patrón e intentar/ obtener de usted lo m/s 1ue pueda en las etapas iniciales del proceso de negociación. usted le había concedido demasiado al comienzo. 1ue es el opuesto al patrón (5 comenzarían con una cantidad ba. patrón de concesiones pre%erido por país 2porcenta. 'stos pre%ieren el patrón #. tabla . este patrón puede resultarle e%icaz si dramatiza un poco acerca de lo dolido 0 desilusionado 1ue se encuentra por no haber obtenido la contrao%erta 1ue esperaba. ( 'ste es un patrón diametralmente opuesto al #.es3 patrones de concesiones -! .a 0 la aumentarían continuamente en cada etapa de la sesión. 0 ahora..mutua. pero no lo hizo. al segundo grupo. si lop es perspicaz. esperando 1ue lop respondiera con la misma generosidad. usted dice 1ue tendr/ 1ue 1uitar # dólares de la concesión anterior. # 'ste es un patrón de escalada. de nueva cuenta. el de desescalada5 les gusta ser generosos al principio 0 después ir ba. para no rebasar el margen de *!! dólares 1ue le autorizó su .ecutivos de estados unidos. %ilipinas. %ormado por los e. usted usa este patrón para indicarle a lop 1ue 9el pozo 0a est/ totalmente agotado9 0 1ue.os después. india 0 kenia. sin embargo.muestran los patrones de concesión 1ue los e. con lo cual usted le da a entender a lop 1ue 9el pozo se est/ secando cada vez m/s9.ecutivos se dividieron en tres grupos de acuerdo con el patrón de concesiones 1ue pre%ieren. 1uienes se inclinan por el patrón -5 son los 1ue hacen concesiones a regañadientes. si lop lleva la cuenta. disminu0en de manera gradual a montos mu0 ba. las tablas . al primer grupo pertenecen los e. .. nueva zelanda.uegos. al %inal.e%e. sud/%rica 0 brasil. incluso. usted tiene 1ue recuperar los # dólares.. le dar/ largas a las negociaciones. para evitar 1ue lo despidan. taiw/n 0 tailandia. a lop le conviene prolongar las negociaciones tanto como sea posible. lo cual también le %acilita a lop descubrir la t/ctica 1ue usted aplica. en el sentido de 1ue las concesiones van de m/s a menos en las tres primeras etapas. usted se habr/ hecho demasiado vulnerable3. se inclinan por el patrón (.

esta elección se a. ! -.#! *.#! +.(! .*# ).-! *!.-) !.!! +-.-# ).)! #+..*! ". estados unidos -* .#( #*.-( #. se discutió con ellos por 1ué escogieron un patrón dado5 en nuestro seminario hemos dedicado mucho tiempo a estas discusiones..".+* +.+ +-.-! .(.! .# +(.-" -.*! )."! *. (.+# -+.-! (. .+( + +.*! ".*! !.#! "..-.+! #.* -.!! *#.!! -!.## -+.+. -".! #. estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil -.(! -!.! .!! +."( +.-! (+.*! !.!" +-.)! . " *#.)( (.) "-.+! #). + . .!" *(.#! -.+ #*. .)# **. %irme 0 competitivo5 un e$amen de la posición 1ue ocupan en el comercio internacional con%irma esto."* +)..)#.-! (#.-! *(.#! "..*) +)."( - -+. .!! -...-# - # --.!" * .-# -!..-#.(.+! +#.*) *-..).... *.-) ( . aun1ue superado por .! * ...+! *#.-( *.!! -".! #.#! ). - tabla .! *(.** -*..es3.! +.*! (".)! ++..)! -..+! *.ecutivos basaron sus elecciones son: estados unidos.-# -.! *+.-*+."! ".!! .*! +..!! -.) -. + -.)! .( -.usta con el modo como les agrada comportarse en el /mbito de los negocios: decidido.(! -#.-! !.-.. ! # .-! #(...! !. -." #.(! ". #.+) .)! ).)! --.apón en el mercado internacional."( -.+ .+! *.!! !.)* -.#) #(.+) *#.. las razones en las 1ue los tres grupos de e. (!.)! "..!* #*.)! (!.país estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil * *.*..+! #.-! !. !.!! *!.!! *-. ! ((.** ".*... ! .#( *+.ecutivos entregaron sus respuestas..(. -.)! #.*! .(! +."! (+.patrón de concesiones menos pre%erido por país 2porcenta...#! -!.+.!! -*.( -.## . patrones de concesiones país * + # ( . ! #-. después de 1ue los e.-! -.! -).+! *. sud/%rica 0 brasil pre%irieron el patrón de concesiones m/s competitivo.

ha0 un consenso ma0or entre los e. tailandia.ecutivos de ** países 2estados unidos. indonesia. por supuesto. pero aun así. e. la política racista de sud/%rica provocó enérgicas protestas en muchos países 0 un elevado n4mero de %irmas e$tran.ecutivos de singapur. cabe notar 1ue el estilo para hacer concesiones en estos cinco países es el de desescalación.a también en la %orma en 1ue hacen concesiones: con mucho cuidado al principio 0 después escalando constantemente el monto 1ue conceden para recompensar a lop. como para demostrar 1ue obra con toda honestidad. 7inclusive entre vie. especialmente cuando se trata de un socio de negocios 1ue uno 0a conoce 0 en 1uien con%ía. es ingenuo 0 arriesgado. sud/%rica 0 brasil son líderes en sus regiones. %ilipinas. australia.os conocidos8 el otro grupo lo %ormaron los e. no siempre es así.representa una de las principales economías del mundo. siempre 0 cuando reciban retroalimentación 1ue sustente su idea de lo 1ue debe ser un 9buen9 socio de negocios. las naciones del segundo grupo 2canad/. esta es la razón por la 1ue se muestran tan precavidos 0 posponen la iniciación de negociaciones hasta 1ue no se sienten 9a gusto9 con sus nuevos socios.ecutivos de hong kong. singapur. nueva zelanda. india 0 brasil. taiw/n 0 tailandia3 no parecen tener mucho en com4n.o 0 por el peso de una tremenda deuda e$terna. la elección del tercer grupo 1ue re4ne a los e. antes de entrar en negocios. sud/%rica. pensamos 1ue su elección del patrón ( es la 1ue m/s les conviene mientras las condiciones en el mercado permanezcan iguales. esta actitud se re%le. indonesia. canad/.ecutivos de dichos países reconocen 1ue siempre ha0 ciertos elementos de engaño 0 competencia en las negociaciones. en particular cuando se trata con un nuevo socio de negocios. o la - . estas personas se toman su tiempo para conocer al nuevo socio 0 evaluar la posibilidad de cultivar tales relaciones. aun1ue ambos países e$perimentaban problemas graves en la década de *")!. en el mundo de los negocios de estos países las operaciones comerciales se realizan tradicionalmente entre partes 1ue han sabido establecer una buena 0 duradera relación personal 2véase m/s adelante3.eras se marcharon del país. australia. taiw/n. la economía del brasil se caracterizaba por su pésimo mane. e$cepto el patrón 1ue escogieron 0 el hecho de 1ue sus economías son sanas.ecutivos de los *# países acerca de los patrones de concesión 1ue les desagradan m/s.ecutivos indican 1ue e$iste un consenso casi un/nime en el sentido de 1ue poner todas las cartas sobre la mesa desde un principio. en este patrón usted le cede a lop toda la cantidad autorizada desde el principio de la sesión.ecutivos de kenia procedía de india3. 0a 1ue corresponde al estilo de negociación predominante en los países de asia 0 del pací%ico 20 la mitad de los e. es obvio 1ue los e. india 0 kenia di%ícilmente podría ser di%erente. malasia. %ilipinas 0 kenia3 coincidieron en 1ue el patrón de concesiones + es el peor. hong kong. malasia. nueva zelanda. las respuestas de los e.

donde 9un trato es un trato9. B no tener miedo de retractarse de sus concesiones si a4n no ha %irmado el contrato. no sólo para evitar el desprestigio sino ante todo para preservar el ambiente de integridad en el mundo de los negocios. 0 también est/ la noción m/s occidental de 1ue se debe cumplir con lo acordado.a si se est/ comprando. sin embargo. capítulo . 2sin -- .o. B de. el patrón de concesiones .minoría5 ellos escogieron el patrón .. deber/ hacerlas de tal manera 1ue lop piense 1ue representan un verdadero sacri%icio para usted. australia 0 nueva zelanda3 0 cuatro son de asia 2hong kong. 1ue implicaba recuperar # dólares. conviene hacerlo en cuestiones secundarias.. como 0a se di. a1uéllas 1ue en realidad no implican ning4n costo. recuerde 1ue decir 9lo consideraré9 representan una concesión. así es 1ue si usted usa dicho patrón. 9t/cticas 0 contramedidas9. 2para ello necesitar/ dotes histriónicas5 consulte el capítulo (. todos los dem/s países de este grupo son asi/ticos. * -. en ocasiones es e%icaz. es decir. malasia 0 %ilipinas3. B hacer concesiones con la ma0or lentitud posible5 de hecho. B hacer 1ue lop se es%uerce para conseguir cual1uier concesión por su parte. 9<1ué me dar/ si lo considero=9. 7a pocos les agradar/8 cómo conceder5 lo 1ue se debe 0 no se debe hacer se presentan a continuación breves lineamientos acerca de la %orma de hacer concesiones 2véase p. en algunos países asi/ticos se piensa 1ue uno se desprestigia si %alta a su palabra 0 obtiene algo a cambio. como el peor. no haga ninguna concesión si puede evitarlo. canad/. 0a 1ue aumentan las e$pectativas de lop es me. para ver cómo detectar mentiras3. como el segundo 1ue les desagradaba m/s5 cuatro de estos países son de cultura occidental 2estados unidos. podría e$plicar este resultado.ar hablar a lop para descubrir sus ob.ecutivos de otros ocho países escogieron el patrón .. 0 se corre el riesgo de perder el impulso en las %ases iniciales de la negociación. p/ginas "*-". por lo 1ue deber/ encontrar el momento preciso para esta respuesta a %in de evitar 1ue lop se desanime 0 desista de seguir negociando3. B nunca ser el primero en hacer concesiones en un asunto importante. sin embargo. B hacer 9pseudoconcesiones9.or decir. taiw/n. se recordar/ 1ue éste es una variante del patrón de desescalada (. los e. para una e$plicación m/s detallada del otorgamiento de concesiones3: B de.. es decir. el temor de los orientales ante el riesgo de desprestigiarse o 9perder la cara. con e$cepción de brasil. B decir 9no9 a menudo 2aun1ue el problema con el 9no9 es 1ue la ma0oría de las personas no lo toman mu0 bien. B hacer true1ues.arse margen su%iciente para empezar con una o%erta alta si se trata de ventas o con una o%erta ba.etivos. a %in de 1ue la aprecie m/s. necesidades 0 re1uisitos mientras usted mantiene ocultos los su0os. debido a estos dos conceptos. obtener algo por cada concesión 1ue usted haga.

0 la personalidad de 1uien1uiera 1ue detente el puesto de autoridad -+ . 1ue suelen tener estructuras m/s centralizadas. retractarse de una concesión sería . el negociador ideal introducción los me. los negociadores %ranceses no prestan gran atención a la in%ormación técnica 1ue se les proporciona.as las e$pectativas de lop al no ceder con demasiada %recuencia. los %ranceses le dan prioridad a los e%ectos a largo plazo de sus pro0ectos 0 m/s bien escasa atención a los e%ectos a corto plazo 1ue consideran de importancia menor. por e. <cu/ntas posee usted= prep/rese apropiadamente 0. los negociadores %ranceses no temen introducir en las sesiones alg4n con%licto de intereses5 de hecho. 0 esto signi%ica 1ue sus decisiones tardan m/s tiempo en ser procesadas. puede cambiar sus estrategias radicalmente 0a sea 1ue trate con personas de países en vías de desarrollo. en mé$ico. los países del tercer mundo tienen pr/cticas de toma de decisiones radicalmente distintas. asimismo.usti%icado. como los estadounidenses 0 los .aponeses. -. a di%erencia de los estadounidenses 0 de los alemanes. por lo general. adem/s. * el negociador internacional ideal conoce. los alemanes por lo general basan sus decisiones en la opinión de comités compuestos principalmente por técnicos. 0 mane. a la larga.ores negociadores internacionales 1ue los autores han visto tienen las ocho cualidades 1ue se describen a continuación. la ma0oría de las personas de otras nacionalidades. estas cualidades %ormar/n parte de su per%il.emplo. B llevar un registro de las concesiones 1ue hagan usted 0 lop para ver si siguen alg4n patrón. es necesario tener cuidado al usarlo5 el hecho de retractarse de lo dicho le podría dar a lop la impresión de 1ue usted no es con%iable5 nótese 1ue en ciertas situaciones. usualmente se ponen nerviosos por los obst/culos 1ue introducen los con%lictos de intereses. usted podr/ encontrar respuestas m/s adecuadas a los movimientos %uturos de lop B mantener constantemente ba. demasiado pronto ni en e$ceso. en %rancia la toma de decisiones depende de una estructura m/s centralizada. a di%erencia de la ma0oría de los dem/s países desarrollados. no les incomoda tratar m/s de un punto con%lictivo en el curso de las negociaciones. donde es típica la toma de decisiones descentralizadas. o de países desarrollados.a e%icazmente. todavía subsisten di%erencias de procedimiento. el negociador ideal engrana con precisión en la amplia diversidad de normas 0 pr/cticas institucionales 1ue se encuentran en di%erentes países.emplo. la toma de decisiones es centralizada. al estudiarlas. los procesos de toma de decisiones de los países en donde desempeña sus %unciones. aun1ue en la ma0oría de los países occidentales los patrones de la toma de decisiones tienden a uni%ormarse. cuando lop no cumpla una promesa3.embargo. por e.

el trato %recuente con el gobierno an%itrión es indispensable para las corporaciones multinacionales 2cmn3 1ue estén interesadas en emprender pro0ectos en países en vías de desarrollo. aun1ue la época de los caudillos de la revolución me$icana 0a pasó.apón.aponeses educados en canad/ o australia de cual1uier modo tendr/n 1ue observar las normas de grupo al tomar decisiones cuando vuelvan a . siguen estando ba. mientras 1ue la corporación multinacional 1uedó satis%echa por e. algunas de estas corporaciones mal in%ormadas podrían sentirse tentadas a insistir en los e%ectos positivos 1ue tendrían sus pro0ectos en la política interna del país an%itrión. o bien estableciendo controles en el tipo de cambio. traseg/ndolo en %orma de impuestos o reparto de utilidades. con la esperanza de 1ue estar/n %amiliarizados con las pr/cticas comerciales modernas 0 1ue ser/ m/s %/cil entenderlos 0 pronosticar el resultado de las negociaciones. un elevado n4mero de %uncionarios encargados de tomar decisiones en países en vías de desarrollo han sido educados en occidente o en universidades con una orientación occidental en otras partes del mundo. en ese país a4n persiste su in%luencia sobre los estilos para la toma de decisiones. de este modo. en su país de origen. la autoridad tiende a residir m/s en la persona 1ue en el puesto mismo. el gobierno an%itrión evitó las críticas por permitir una participación e$tran. dichos %uncionarios. las cmn suelen resaltar el c4mulo de e%ectos bené%icos del pro0ecto para la economía del país. esto sería un grave error 0 una %alta de tacto. no es de e$trañar 1ue los representantes de las corporaciones multinacionales de países desarrollados pre%ieran tratar con ellos. -# .ercer el control total del pro0ecto. desarrollar recursos locales 0 capacitar personal en el uso de técnicas administrativas 0 empresariales modernas. un gobierno asi/tico convenció a una corporación multinacional para 1ue aceptara no m/s del +" por ciento de las acciones. pero con un contrato de administración 1ue le otorgaba el control e$clusivo sobre el pro0ecto. aun1ue esto es parcialmente cierto.e. me. las personas de países donde es m/s com4n 1ue un cierto grado de autoridad acompañe a un puesto suelen desconcertarse cuando est/n en mé$ico. los .orar las condiciones laborales. aun1ue el gobierno an%itrión se preocupar/ por asegurar una tasa de rendimiento 1ue sea lo bastante alta para satis%acer a la cmn. incluso sin tener una participación accionaria ma0oritaria. de hecho. al mismo tiempo intentar/ conservar en el país todo lo 1ue 1uede por encima de dicha tasa.era desmedida. sean países desarrollados o menos desarrollados. como brindar una competencia constructiva. las negociaciones basadas en estas consideraciones económicas usualmente llevan a la %irma de un acuerdo bilateral entre el gobierno an%itrión 0 la corporación multinacional.o la in%luencia de las presiones institucionales propias de sus culturas. en un caso de privatización. por1ue los gobiernos an%itriones normalmente se preocupan por lograr los ma0ores bene%icios económicos posibles sin propiciar ata1ues políticos innecesarios de la oposición 0 de diversos grupos de presión. al negociar con el gobierno del país an%itrión.erce una gran in%luencia en el tipo de decisiones 1ue se tomen.

otra /rea de di%icultad es la %alta de preparación técnica por parte de negociadores de países menos desarrollados. por otro lado.adores de un clan particular a cambio de mano de obra con%iable. muchos negociadores con esta actitud abandonar/n las negociaciones.eros. apeg/ndose estrictamente a las le0es del mercado 0 compitiendo en términos de calidad. a menudo las le0es de sus países prohíben los sobornos. los negociadores de naciones 9apresuradas9 %/cilmente atribu0en los retrasos a un .emplo. tales como el soborno.emplo. es a%errarse a la 9línea base9. -( .arlos dentro del conte$to de la cultura local. con %re cuencia se observa la necesidad de dividir la sociedad entre las personas 1ue pertenecen al 9círculo interior9. al privilegiar el trato con 1uienes conocen. por e. el negociador internacional ideal es lo bastante %le$ible para abordar con acierto hasta los asuntos m/s delicados. tales comunidades limitan sus relaciones sociales 0 comerciales e$clusivamente a los integrantes del 9círculo interior9.los retrasos son otra %uente de problemas. tres tradiciones vinculadas proporcionan el telón de %ondo 1ue a0udar/ a los lectores a entender la signi%icación cultural del soborno. no es raro encontrar 1ue los negociadores de países desarrollados sólo tengan una idea vaga acerca del an/ lisis de los costos 0 bene%icios sociales 1ue el gobierno de la nación subdesarrollada ha realizado al momento de estudiar su propuesta. los dem/s miembros de la comunidad 0 los e$tran.. especialmente en países mu0 centralizados. 0 las 1ue se ubican en el 9círculo e$terior9. es decir. para ellos. la posición de los negociadores occidentales. particularmente en países menos desarrollados. por e. a un miembro del 9círculo interior9 se le puede pedir 1ue sólo contrate traba. 0 para mane. en los países con una estructura social comunal. en particular de los estadounidenses.uzgan dentro de un conte$to un tanto distinto. en tanto 1ue en otras culturas las mismas pr/cticas se .uego siniestro de lop no se dan cuenta de 1ue. el hacer regalos u o%recer dinero siempre ha sido un tema discutible para los negociadores en cu0os países de origen el soborno se considera contrario a la ética. la primera tradición es la del 9círculo interior9. el negociador internacional ideal recaba in%ormación acerca de la %orma en 1ue el gobierno an%itrión eval4a las propuestas antes de 1ue comiencen las negociaciones 0 pasa mucho tiempo in%ormando al gobierno sobre los detalles técnicos del pro0ecto. los regalos 0 sobornos no tienen cabida en un sistema de mercado impersonal. se sabe generalmente 1ue lleva m/s tiempo negociar acuerdos comerciales en europa 0 asia 1ue en estados unidos. las decisiones a menudo tienen 1ue pasar por diversos niveles de la burocracia. con 1uienes tienen tratos activos de negocios. precio 0 servicio. donde diversas modalidades de lo 1ue podría considerarse un soborno %orman parte de las pr/cticas de negocios aceptadas.

las personas de origen oriental prestan mucha ma0or atención a preservar las apariencias aceptables 1ue los occidentales. la tercera tradición es la del intercambio de %avores. . -.an m/s en sus acciones 1ue en sus palabras.la segunda tradición es la de preservar un sistema de %avores %uturos: los miembros del 9círculo interior9 re%uerzan sus relaciones mediante un intercambio de %avores.emplo. al mismo tiempo. por consiguiente. por e. usan regalos para e$presar tanto su a%ecto como su buena voluntad para mantener la relación de negocios por tiempo inde%inido. por supuesto. el negociador internacional 1ue entiende la importancia de estas tres tradiciones busca socios de negocios dentro del 9círculo interior9 0 participa activamente en el intercambio de %avores 0 regalos. obtiene para su compañía un trato pre%erencial en el mercado 0 logra el acceso a una red de otro modo clandestina de contratistas e intermediarios de negocios.uzgar a una persona se %i. adem/s. para . las personas de naciones no occidentales suelen valorar m/s las buenas relaciones personales en un negocio 1ue el negocio en sí mismo. en estos países. al entablar negociaciones en el oriente. . por ello creen necesario establecer un ambiente de ma0or con%ianza al imbuir en el occidental un sentido de obligación. por lo tanto. 0 en %ilipinas es utang na loob o 9deuda interior9. donde se le con%iere gran importancia a la preservación de la cordialidad 0 la apariencia de armonía en todo trato interpersonal. la apariencia de respetar estas normas determina en gran medida la valía personal de uno. en el proceso de pagar la deuda. lo aceptable 0 lo inaceptable. sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutores locales.apón este concepto se traduce como giri o 9deber interior95 en kenia es uthoni o 9relación interior9. las normas sociales de lo 1ue est/ bien 0 lo 1ue est/ mal. en dichas sociedades. adelantarse 0 responder apropiadamente a necesidades emocionales 0 sociales 1ue a sus an%itriones locales les pueda resultar di%ícil e$presar. de esta manera se %orma un ciclo vitalicio de relaciones de obligatoriedad. se observan independientemente del sistema de valores 1ue tenga un individuo. he a1uí algunas susceptibilidades especiales 1ue se deben tener en cuenta. 1uienes generalmente adoptan una actitud m/s reservada 0 en las reuniones se limitan a hablar de negocios. como resultado. la persona a 1uien se devuelve el %avor se convierte ahora en deudor. los miembros de la cultura local con%ían m/s en él con%orme se consolidan sus obligaciones contractuales. en este sistema se presupone 1ue cual1uier persona 1ue esté obligada con un grupo u otra persona tiene el deber de devolver el %avor en alg4n momento %uturo. en . su lógica es la siguiente: los regalos parecen ser un medio apropiado para crear vínculos 0 obligaciones sociales con los occidentales.el negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en una situación intercultural.

es 1ue %lu0en entre él 0 lop una de sus habilidades es usar un lengua. por e. los tonos planos del inglés nos hacen pensar 1ue la persona est/ aburrida o es sarc/stica. durante las negociaciones de.a el contenido verbal 0 no verbal de los mensa. también les dan tiempo adicional a sus interlocutores locales para llegar a una decisión. pero tal como veo las cosas en este momento.ero en las negociaciones.emplo. por e. <es eso correcto=9 también sabe 1ue cuando es necesario usar m/s de un idioma e$tran. su compañía nos pide 1ue o%rezcamos un programa de capacitación para los e.e adecuado para resumir 0 someter a prueba su comprensión de lo 1ue lop ha e$presado. por no mencionar las palabras. por e. el negociador internacional ideal tiene la capacidad para congeniar con personas de cual1uier país donde se encuentre. en américa latina dar/ inicio a las . por supuesto. donde este concepto posee ma0or relevancia. puede introducir 9ruido9 en la comunicación. el negociador internacional perspicaz también usa el concepto de 9salvar el prestigio9 como una t/ctica de negociación en países asi/ticos. al negociar en europa.ame si esto0 e1uivocado. el solo volumen 0 tono de la voz. cuando los /rabes -) .emplo. aumentar/ el riesgo de malos entendidos. no sólo para darle una sensación de importancia sino también para conocer 0 amoldarse al estilo local de hacer las cosas. brit/nicos 0 %ranceses les molesta ser comparados entre sí. el apresuramiento podría dar la impresión de 1ue el an%itrión oriental carece de importancia para el visitante. nunca critica a sus an%itriones orientales en p4blico ni trata de obligarlos a dar una respuesta cuando no es el momento 9correcto9. el negociador internacional 1ue al mismo tiempo es un comunicador e$itoso mane.emplo. los negociadores de países occidentales evitan hacer escenas en p4blico 0 se dominan si est/n molestos. evita usar estadísticas 1ue desta1uen el rezago de la industria europea con respecto a la de su propio país. de modo 1ue evita hacer tal cosa= + el negociador internacional ideal puede comunicarse 0 relacionarse e$itosamente con sus interlocutores locales5 es un observador perspicaz 1ue sabe desci%rar las señales sutiles 1ue recibe a través de la comunicación verbal 0 no verbal de sus an%itriones.untas de negocios 0 evitan dar la impresión de 1ue est/n de prisa. dir/ 1ue duda en hacer ciertas concesiones por1ue darían lugar a 1ue perdiera prestigio. durante las negociaciones asignan tiempo e$tra a sus .emplo: 9corrí. sabe también 1ue a los alemanes.untas de negocios hablando sobre temas cotidianos de interés para los an%itriones antes de entrar en negocios. pues saben mu0 bien 1ue en asia se tiene en la idea estereotipada de 1ue son bruscos 0 arrogantes.el negociador internacional 1ue comprende estas susceptibilidades se desempeña adecuadamente en asia. por e.unta.ecutivos 0 el personal técnico local 1ue participar/ en nuestra empresa con. puede no ser el caso.a 1ue lop tome la delantera 0 determine los procedimientos.

por e. se observar/ 1ue los me$icanos 0 los italianos tienden a estar m/s cerca de su interlocutor 1ue los holandeses o los .ado 1ue tratan de crear 0 mantener es el m/s propicio para la comunicación e%icaz. en situaciones de estrés o de peligro.untas.es no verbales 1ue observa.aponeses. véase el caso de la distancia %ísica guardada durante las conversaciones.untas de negocios.emplo. se ahondar/ sobre el tema en el capítulo (.e no verbal cuando se encuentra en el e$tran. nos parece 1ue est/n gritando. gracias a este conocimiento.ero 1ue no conozca mu0 bien. el negociador e$presa su %rustración %runciendo el ceño. al encontrarse %rente a este comportamiento.e 1ue transmita. por e. reconoce la necesidad de modi%icar su comportamiento si lop decide apegarse a su propio estilo de conducirse. así.eros. temen ellos. renuente a aceptar cual1uiera de las alternativas presentadas o cuando de plano se pone di%ícil. investigaciones realizadas indican 1ue los individuos tienden a creer m/s en la conducta no verbal 1ue en el contenido verbal de un mensa.e corporal9 posee una gran venta. le resulta mucho m/s %/cil apreciar los matices de la conducta de los e$tran. murmurando o carraspeando cuando percibe 1ue lop se muestra demasiado e$igente. el comportamiento de lop a menudo denota una actitud autoritaria 0 cierto machismo. la respuesta apropiada del negociador internacional consiste en -" .hablan inglés. el comunicador capaz est/ atento a estos detalles 0 se cuida de usar el tono.emplo. 1ue los me$icanos perciben como algo necesario para mantener su imagen p4blica. cual1uier negociador de origen asi/tico o europeo rechazar/ de inmediato al estadounidense por brusco 0 mal educado. la preocupación 1ue tienen los . procurar/ conseguirse los servicios de un intérprete e$perto. en mé$ico.a sobre 1uien carece de esta habilidad. por e. el negociador internacional ideal 1ue entiende el lengua. el negociador internacional 1ue entiende el 9lengua. piensan 1ue el ambiente rela. si se est/ comunicando en un idioma e$tran. el negociador internacional e%icaz es %le$ible 0 capaz de responder a los mensa. enlazan las manos por detr/s de la cabeza en una posición de 9codos al aire9 0 a veces hasta suben los pies al escritorio. la conducta no verbal act4a como una v/lvula de seguridad mediante la cual el individuo libera las emociones 0 los sentimientos reprimidos.emplo. también e$isten grandes di%erencias en el protocolo 1ue rige en las .aponeses por preservar las apariencias 0 la armonía les obliga a decir ha7 o 9sí9 cuando realmente 1uieren decir 9no9. algunos de ellos adoptan una postura desgarbada.ero es generalmente a1uél 1ue conoce las señales empleadas en su propio país. volumen 0 ritmo 1ue sean adecuados para el mensa. la comunicación no verbal re1uiere ma0or sensibilidad 0 agudeza de observación. especialmente. la verdad es 1ue su %orma natural de e$presarse es mu0 en%/tica 0 e$agerada5 de no hacerlo así. los estadounidenses son m/s bien in%ormales cuando participan en estas .e. podrían transmitir el mensa. 9comunicación no verbal9.e opuesto. <por 1ué= por1ue la con ducta no verbal es la %orma m/s natural 1ue tiene el individuo para e$presar sus reacciones espont/neas 0 auténticas.

resisten esta actitud 0 se des1uitan re%iriéndose a los ingleses con epítetos poco amables. en un país 1ue parece tener tantos tab4es 0 reglas de eti1ueta como . los negociadores pueden aprovecharse de esta actitud. caballeros. los cuales.ero se grabó en su memoria por mucho tiempo. muchos %ranceses est/n convencidos de la supuesta superioridad de su idioma 0 cultura. pero espero 1ue ustedes aceptar/n este regalo en su lugar.9 # el negociador internacional ideal posee estabilidad personal. r/pidamente sacó un pe1ueño artículo de una bolsa de compras 1ue tenía a su lado 0 espetó con una sonrisa: 9lamento. de%erencia 0 distancia social 1ue este 4ltimo obviamente est/ buscando.unta se desternillaron de risa.apón.concederle al me$icano el respeto. durante una reunión de negocios. apenas se había dicho esto.emplo. los negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue en negociaciones con los chinos. sea en el país propio o no.ecutivos de empresas brit/nicas en ocasiones se dan aires de 9superioridad9 con respecto a sus interlocutores australianos. las pl/ticas se desviaron a otros temas 0 alguien señaló 1ue el nuevo acuerdo comercial 1ue o%recían los estadounidenses era 9un regalo en bande. algunos tienden a ignorar o a tratar con altivez a los e$tran. algunos e.o.9 los . cuando el hombre de negocios brit/nico vio la oportunidad de hacer una broma.aponeses en la . en algunos países. para 9romper el hielo9 0 contribuir al ambiente cordial de las negociaciones. el negociador internacional deber/ ser lo bastante avezado para es1uivar tales golpes. genera niveles de estrés mucho ma0ores 1ue los 1ue se presentan normalmente en una negociación con conciudadanos. 0 la ocurrencia del simp/tico e$tran. el negociador internacional ideal tiene la su%iciente seguridad en sí mismo para no tener 1ue preocuparse si le agrada o no a la gente. especialmente cuando éstos sean motivados por alg4n malentendido o pre..a de plata.eros 1ue no hablan %rancés. un negociador brit/nico hizo romper en risas a sus impasibles an%itriones.a de plata9. seguridad interior 0 la habilidad para dominar el estrés en el traba. tal vez usted tienda a ser demasiado solícito para ganarse la buena voluntad de esas personas.eros. la negociación con e$tran. por e. si su intención es agradarle a la gente.ercer presión sobre ellos al hacerles sentirse culpables a causa de la anterior política aislacionista de los estados unidos con respecto a la china continental. no tener ho0 una bande. por e.emplo. con buen gusto 0 criterio. obviamente. éstos han intentado e.uicio. 0 piensan 1ue esto los hace merecedores de una posición especial en el mundo.: +! . ( el negociador internacional ideal usa el sentido del humor. 7terminar/ regalando la tienda sólo para ver sonreír a lop8 al tratar con personas de otros países.

algunos negociadores internacionales han aprendido 1ue cuando intentan recurrir al humorismo en . parte de la di%icultad para tratar con estas personas se debe a 1ue no sabemos hasta 1ué punto pueden verbalizar 0 e$presar sus pensamientos 0 sentimientos. a %in de estar preparado para retrasos burocr/ticos.o situaciones de gran presión. en occidente es mu0 com4n re%erirse a la 9inescrutabilidad9 de los orientales. personas impuntuales 0 deliberaciones adicionales de lop ) el negociador internacional ideal se involucra con la organización de lop. el humor de los . han cohibido a estas culturas. el humor occidental basado en la ironía no les parece particularmente divertido a los . no había nada particularmente divertido en el incidente. el e. 1ue nunca dudan en decir lo 1ue tienen en mente. por tanto. 1ue se basa en . sea lo bastante prudente para agregar tiempo e$tra en su programa.. los diversos tab4es sociales.ecutivo brit/nico cautivó a los . %rancos 0 directos. a pesar de todo lo 1ue se haga tratando de romper el hielo.uegos de palabras 0 9burlas9 a la tradición. . por otro lado. tan sólo para a0udar a sus o0entes. el negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre 0 es paciente con lop. negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue sus interlocutores chinos se niegan a mostrar sus cartas e incluso se tardan mucho para señalar sus necesidades 0 ob. deberían anunciar sus bromas con avisos apropiados como 9viene un chiste.eros navegan en la oscuridad 0 di%ícilmente pueden presentar la o%erta adecuada. en especial si aguarda decisiones %inales de las di%erentes partes 1ue intervienen en las negociaciones. es en verdad un raro placer el poder seguir el sentido del humor de los negociadores e$tran. a1uí est/9. la negociación en la china continental también tiene sus propios obst/culos. los negociadores e$tran. otros han recomendado usar chistes sin palabras. sin embargo. +* . tales como gestos ridículos o trucos de cartas o de magia.emplo.apón. asimismo.an 1ue tienen 1ue 9escarbar9 mucho antes de descubrir lo 1ue el asi/tico en realidad desea. sin alg4n indicio acerca de lo 1ue el chino realmente necesita.aponeses 0 1uedó sorprendido con la respuesta a su intento espont/neo de ali gerar el ambiente.desde el punto de vista de un occidental.. los australianos. 0 sin duda ha0 cierta base para ello. también deber/ mostrarse paciente. se 1ue. persistir/ a través de las situaciones ambiguas 0 aguardar/ hasta 1ue lop decida proporcionarle la in%ormación necesaria o hasta 1ue se convenza 1ue usted se ha ganado el derecho a conocer sus verdaderas necesidades. debido a las grandes di%erencias culturales en .etivos.aponeses. no es algo 1ue los e$tran.uego. incluso ba. como las reglas para 9salvar las apariencias9 0 el car/cter autoritario de las culturas basadas en la tradición china de con%ucio.eros puedan apreciar de inmediato. si usted es un negociador internacional ideal. por e.aponeses.eros.

ar de cultivar. se es%uerza por pertenecer al 9círculo interior9. impersonal 0 arrogante por parte de los estadounidenses. el negociador internacional e%icaz cultiva sus relaciones interpersonales en todo momento5 no da nada por sentado.eros pierden muchas otras oportunidades para hacer negocios por de.o. los traba.adores de la planta. un observador de las negociaciones internacionales subra0ó 1ue los negociadores 1ue tratan con e$tran. ampliar 0 consolidar las relaciones establecidas. creen erróneamente 1ue una vez %irmado el contrato. pensaron 1ue su e%iciencia técnica bastaba para constituir una relación a largo plazo.eros. no di. como la tecnología 1ue emplearon los estadounidenses era mu0 superior a la usada anteriormente en la planta. la %irma estadounidense %ue desplazada por otra compañía e$tran. a la larga.era. éste les traer/ de manera autom/tica nuevos contratos en el %uturo.. tómese el caso de una %irma de ingeniería estadounidense 1ue consiguió un contrato de un año de operación 0 mantenimiento de una planta en asia. estudia las redes de poder de la comunidad local 0 crea gestos de buena voluntad para penetrarlas. + .buscando aliados 0 aumentando sus contactos en toda la compañía de lop. estaban mu0 descontentos con lo 1ue consideraban una conducta hostil. paga el precio re1uerido para ser aceptado socialmente 0 recompensado por la comunidad local. est/ consciente del valor de pasar tiempo adicional en el intercambio de cortesías sociales 0 lealtades. habitantes de la localidad. sin permitir 1ue los estadounidenses se enteraran. normalmente cerrado a los e$traños o a los e$tran.eron nada al respecto pero. hicieron contacto con otras %irmas de ingeniería para %uturos contratos de traba.

parte ii contacto con otras culturas +- .

describe así los métodos paternalistas de los administradores .aponesa de alta tecnología con una sucursal en cali%ornia. aun1ue ha0 muchas tecnologías 0 técnicas disponibles para 1ue las personas de dos países 0 lenguas mu0 di%erentes realicen con. la principal %ederación sindical estadounidense. las tensiones en las relaciones humanas en ocasiones llegan a sabotear los pro0ectos de corporaciones multinacionales.emplo. 0 ustedes har/n todo lo 1ue puedan para 1ue nosotros tengamos é$ito. tómese el caso de una %irma . estos e. mu0 individualistas. los conceptos 1ue se presentan en dicho capítulo sólo cubren la punta del iceberg.introducción a la parte ii el acelerado desarrollo del mercado mundial 0 la internacionalización de las actividades comerciales hacen 1ue personas de diversas culturas se encuentren en situaciones de traba.ecutivos de las empresas internacionales del %uturo se ver/n obligados a hacer un es%uerzo m/s consciente para redescubrir su propia 9programación9 cultural 0 ampliar el rango de supuestos con las cuales han sido programados desde la in%ancia. apenas le dar/n al lector una idea vaga del tipo de educación 1ue los e. les diremos lo 1ue es bueno para ustedes.9 0 agrega.ecutivos de empresas internacionales necesitan para desempeñarse con e%iciencia en un campo tan comple.emplos ilustran el con%licto entre dos sistemas de valores. una %irma . probablemente tendrían muchas di%icultades para convivir 0 traba.o. 9así no %uncionan las cosas a1uí.ercicios. para ello.e%e de k0ocera corporation. en el capítulo + se e$plicar/ cómo realizar este cambio de supuestos culturales mediante * e. dice: 9la ma0oría de los estadounidenses son mu0.o comunes.eros. presidente del departamento de gremios de la industria de la construcción de la a%l-cio. esta educación debe ad1uirirse en %orma separada de los programas de capacitación de personal 1ue organizan las compañías siguiendo %ormatos rígidos 0 %ormales así como de los cursos de comercio internacional. por e. la perspicacia. este paso continuo de una cultura a otra debería realizarse en %orma autom/tica. los e. la oportunidad 0 la %le$ibilidad son esenciales. director .os. conocimientos 0 patrones de conducta 1ue les han sido inculcados a menudo deben de. asa .aponesa 1ue se ha establecido en estados unidos.untas.untamente un buen traba. todos los valores.o 0 di%ícil de de%inir como son las relaciones transculturales.onishi. robert georgine. casi se podría decir egoístas5 son mu0 di%erentes de lo 1ue esperamos de nuestra gente.arse de lado para acomodar una combinación di%erente.aponeses: 9nosotros somos el padre 0 ustedes los hi.ar . actitudes. de supuestos culturales de sus interlocutores e$tran.9 por otro lado. aun cuando todas estas personas supieran las razones económicas de esa interdependencia. ++ .9. tal vez incluso e$traña.

este es un tipo de capacitación pragm/tica 1ue se ad1uiere cuando se traba.etivo. hasta la %echa no hemos tenido mucha necesidad de analizar estos sistemas.o 1ue lo rodea. muchos estadounidenses piensan 1ue los iraníes son un pueblo mu0 violento e ingobernable5 1ue la ma0oría de los brit/nicos son esnobs.e es 1ue a veces se presentan sorpresas en situaciones 1ue pens/bamos podríamos mane. 0 1ue la ma0oría de los alemanes son tan estrictos 0 disciplinados 1ue el menor cambio o desviación de la norma debe de.emplo.<1ué ocurre cuando se trata con gente de otras culturas= una parte importante en la ad1uisición de una conciencia cultural es saber 1ué hacemos de manera autom/tica o inconsciente cuando tratamos con gente de otras culturas.. lo 1ue le dicen los maestros 0 compañeros de escuela. periódicos 0 revistas. al tratar con personas 1ue pertenecen a otras culturas. el individuo necesita clasi%icar lo 1ue le parezca similar.o.ero. su propio sistema de valores est/ enterrado en el inconsciente.ustarse al mundo. en otras palabras. 0a 1ue la clasi%icación le a0uda a a. los problemas surgen cuando uno se niega a abandonar una imagen estereotipada en %avor de los rasgos singulares de las personas reales con las 1ue trata.por e. tal vez la razón principal per la 1ue la gente pierde %/cilmente la calma cuando trata con e$tran. chistes de car/cter étnico. por eso son peligrosas.emplo.ar sin problemas.arlos con%undidos. a %in de tratar m/s e%icazmente con el mundo comple. 0 la di%icultad con este tipo de aprendiza.a en el e$tran. a continuación se consideran cierto n4mero de tendencias lo bastante universales para de%inirlas 0 discutirlas a %ondo. con escasa intervención del pensamiento o del an/lisis ob. los psicólogos dicen 1ue el ser humano tiende a agrupar a las personas. . los gerentes alemanes 1ue consideran a sus empleados asi/ticos como pasivos 0 sin iniciativa aun cuando tengan un rendimiento superior en el traba. salvo en los casos en 1ue hemos estado en contacto constante con personas de di%erentes culturas.eros 0 tomar decisiones acerca de asuntos de interés mutuo. tales im/genes mentales se %orman r/pidamente 2casi al instante3. estas imagenes tienden a ser mu0 ine$actas. lo 1ue aparece en televisión. se re1uiere autocontrol 0 un %irme deseo de interactuar e%icazmente con ellas. especialmente cuando e.uzgar a los negociadores e$tran. etc. en consecuencia. seguramente +# . impresiones tan estereotipadas como éstas se originan de muchas %uentes: lo 1ue los padres 0 la %amilia le enseñan al niño.eros sea esta: las personas parten del supuesto de 1ue todas las culturas comparten el mismo sistema de valores. por e. el individuo tiende a %ormarse im/genes estereotipadas de personas de otras culturas el individuo suele tener %irmes ideas preconcebidas acerca de otros pueblos sin haber tenido contacto personal con ellos.unto con alguna e$periencia personal. cosas 0 %enómenos en categorías. por no mencionar su de%inición.ecutivos de empresas se basan en estas impresiones in%undadas para .

alta tecnología. me habría parecido repugnante. uno 1uerr/ hacer . los amigos 0 conciudadanos. uno tiende a atribuir motivos a la %orma en 1ue se comportan las personas el individuo no puede de. todavía est/n mu0 aislados psicológicamente. la persona se siente segura 0 cómoda con miembros de su grupo interior5 por otra parte.era: 9todo el mundo estaba preocupado de 1ue el príncipe hiro se casara con una e$tran.an las situaciones. e$clu0e o evita a los integrantes del grupo e$terior5 en resumen. %orasteros 0 enemigos.etivamente las circunstancias +( .emplo.an en .aponeses parecen tener esta tendencia en grado notable5 por e.aponeses. modas. un escritor . 0 1uienes pertenecen al grupo 9e$terior9.uicios acerca de las motivaciones de esa persona.no los tomar/n en cuenta para ascensos o puestos administrativos.a en una %irma .9 los . de modo 1ue los occidentales 1ue traba.aponesa establecida en estados unidos3.eros. la tendencia a clasi%icar a la gente en la del grupo interior 0 el e$terior ensancha la brecha 1ue separa a grupos culturalmente distintos. por esto. los asi/ticos no est/n acostumbrados al estilo occidental de con%rontación 0 por eso puede interpretarse como inadecuada la %orma en 1ue el oriental mane. 0 deben evaluar el rendimiento de los traba.ar 1ue las acciones de una persona 1ueden sin e$plicación. el ser humano divide a la gente 1ue conoce en a1uellos 1ue pertenecen al grupo 9interior9.# los . personalmente.eros.aponés conservador. lo 1ue debería importar a1uí no es el método usado para resolver el con%licto.o. el individuo tiende a clasi%icar a las personas de otras culturas en el grupo 9interior9 0 el grupo 9e$terior9 por lo general. sintieron un gran alivio cuando el príncipe hiro regresó al país de la universidad de o$%ord sin una esposa e$tran. la %amilia.adores e$tran. no tienen cabida en su vida. 9habría creado una verdadera crisis nacional. sin embargo. los e$tran. esto es un problema menor para un estadounidense 1ue traba.eros con base en la %ormación cultural de los mismos. en el sentido siguiente: aun1ue mantienen contactos internacionales debido a su importancia económica 0 han adoptado las pr/cticas occidentales para hacer negocios.aponeses son 4nicos. sino el hecho de si se llega o no a una solución. siempre 1ue alguien hace algo. etc. en vez de considerar ob. decía hideaki kase. mu0 pocos pueblos guardan con tanto celo la integridad de su cultura 0 su raza como los .o de encontrar un sistema de apo0o social 2desde luego.era9. los gerentes occidentales necesitan ser m/s conscientes de las di%erencias culturales en la %orma en 1ue los asi/ticos mane.. al moderarse en sus actitudes para no herir la susceptibilidad de ninguna de las partes.a un con%licto en el traba. en el %ondo. sin conocer los detalles de la situación.apón se en%rentan al problema bastante comple.= en las interacciones con personas de otras culturas se tiende a atribuirles motivos censurables a los e$tran.

en casos m/s e$tremos.aponeses habr/n atribuido a la %lo.9 otro e.o 1ue caracteriza a los . con mucha %recuencia les atribuimos motivos o cualidades indeseables.apón. est/n los %actores circunstanciales: es posible 1ue el australiano tenga una cita importante con su médico en ese momento. la conducta de la persona hacia la cultura e$tran. en este país los traba.apón ha hecho 1ue sea 9una sociedad m/s inteligente 1ue la de estados unidos.aponés nakasone. en estos dos e. creencias 0 +. por otro lado.era estar/ pre.o australiano.uzgamos nuestra propia conducta o la de miembros de nuestro grupo interior.emplo de etnocentrismo 1ue puede citarse es la actitud intolerante de algunos %ranceses hacia 1uienes desconocen su idioma. da las # en punto 0 uno de los australianos se disculpa por tener 1ue marcharse de la .uiciada.antes de emitir un . o de personas 1ue consideramos integrantes del grupo e$terior.aponeses es desconocido en australia. . no se detendr/n a pensar 1ue los h/bitos laborales son di%erentes en australia. estaremos m/s dispuestos a tomar en cuenta los %actores circunstanciales. surge un asunto inesperado 1ue les interesa a todos.uicio tiene una %unción en la sociedad: protege los intereses de las clases altas.aponeses cuando esta persona abandona la sala.o. 0 el nivel de educación es todavía mu0 ba.adores permiten 1ue otras obligaciones compitan por su tiempo.era la causa de la conducta del australiano. me$icanos 0 puertorri1ueños. despótico 0 discriminatorio de ciertos grupos. el líder .aponés del círculo de calidad le permite partir. pues se re%iere a la capacidad de los vendedores para cumplir con las cuotas a tiempo. es mu0 evidente 1ue esto es algo 1ue ocurre actualmente en israel entre /rabes 0 . adem/s. el relo. o la creencia de 1ue la cultura propia es superior a cual1uier otra.unta. se dice 1ue el pre.unta.9 así.or del mundo el término usado para este tipo de narcisismo cultural es 9etnocentrismo9. investigaciones han demostrado 1ue cuando se trata de e$tran. di.eros. all/ todos se 1uedan hasta el %inal. donde ha0 negros. les da su%iciente 9de%ensa del ego9 para sustentar su a%ectada imagen de superioridad 0 protege importantes instituciones.o 1ue la homogeneidad racial de . se ver/ también una interacción emocional 1ue implica cólera.uicio.emplos bien pudieran encontrarse otros %actores adem/s del de la superioridad: trato arrogante.aponeses5 el grupo 1ue discute 9el círculo de calidad9 est/ por terminar su . pero se puede notar mu0 bien un gesto de desaprobación entre los . 1ue al parecer se prolongar/ inde%inidamente. es posible 1ue piensen: 9allí va el %lo. el a%/n inmoderado por el traba. uno tiende a pensar 1ue su cultura es la me.aponeses en estados unidos. rechazo 0 un %uerte deseo de evitar el contacto con gente del grupo e$terior. tal creencia puede despertarse por declaraciones como la 1ue hizo el e$ primer ministro . 1uien inadvertidamente provocó una ola de sentimientos anti. esto nunca sucedería en . sea la hora de la salida o no. cuando . los . supóngase 1ue algunos australianos est/n traba.ando con . como las 1ue tienen con la %amilia u otras personas.udíos: independientemente del grado de aversión 1ue sientan.

como malasia 0 sud/%rica. los e. cambie cual1uier supuesto cultural pre. es en verdad di%ícil deshacerse de este tipo de pre. económica 0 social para ciertos grupos étnicos. el negociador necesitar/ tratar con esto siempre 1ue se re4nan personas de distintos países.apón. la mu. descubrir/ 1ue es una e$periencia sumamente valiosa 1ue har/ de usted un me.ercicio: primero lea cada situación. consulte la p/gina 1ue se indica. sino también contra los coreanos 1ue residen en . 0 1ue a la minoría coreana se le discrimina en viviendas. business consultants international. pero al analizar los %actores culturales 1ue las complican.eres de las actividades sociales. pero no me invitan a participar en su círculo.uicio. <cómo= bus1ue un programa educativo sistem/tico 1ue haga hincapié en las di%erencias culturales.eres una posición in%erior en el traba. la le0 sancionaba la pre%erencia política. si me acerco a ellos.o 0 vida social.or negociador internacional. haga este e. tal vez los e. 'sta es la %orma de hacer cada e. en australia. amplíe su perspectiva sobre di%erentes culturas.er pugna por estar en igualdad con el hombre5 el espíritu de camaradería 1ue unía a los primeros colonos en los matorrales mantenía apartadas a las mu.eros.o.uicios culturales. de modo 1ue obliga a las empresas a contratar al menos a -! por ciento de bumiputras. para averiguar la respuesta correcta.ecutivos ampliar/n su gama de supuestos culturales. en otros países. los inmigrantes de habla inglesa 0 ascendencia brit/nica usualmente obtienen me. un estudiante universitario indonesio decía: 9los .or respuesta a la pregunta planteada al %inal de cada situación %icticia.ecutivos de empresas internacionales no encuentren e$actamente las mismas situaciones 1ue se ilustran a1uí.9 * en canad/.ha0 varias organizaciones de capacitación 1ue o%recen estos programas educativos.ercicio.ercicios en este capítulo se presentan * situaciones interculturales problem/ticas. la política de segregación racial de sud/%rica institucionalizaba la discriminación al no permitir a algunos grupos étnicos 1ue participaran en igualdad de condiciones en ciertas actividades políticas 0 económicas. se dice 1ue los . 0 por1ué lo es.aponeses son amables conmigo. si esto0 mirando televisión.uicios no sólo contra los e$tran. + e. se dispersan.tradiciones religiosas. generalmente m/s adinerada.uiciado 1ue pueda usted tener. +) . después seleccione la me. centros de traba. en malasia el gobierno 1uiere 1ue sus ciudadanos alcancen el mismo nivel socioeconómico 1ue la minoría china.9 en el mundo e$isten muchos matices del pre. inclu0endo nuestra propia %irma.aponeses tienen pre. ellos nunca entran. o mala0os. ese mismo espíritu dio a las mu. en la %uerza laboral.ores empleos 0 salarios m/s altos 1ue la minoría de habla %rancesa.

acaba de contratar al estadounidense lou salinger para 1ue se una a un e1uipo de traba.aponeses de su e1uipo.o. 1ue es un grupo de puros estadounidenses. lou.aponés de otro departamento para ocupar el puesto. no participa lo su%iciente 0 se marcha a las # pm en punto. es como el resto de los %lo. reconoció sus contribuciones 0 le di.ame pensar un poco m/s en esto. no 1uiero 1ue parezca 1ue te rindes. edward kindall. pero esa es mi opinión5 simplemente un e.aponeses.9 <1ué sucede entre lou 0 los miembros . los conozco de vista 0 creo 1ue podría traba.o de diez personas.o para darte por vencido tan pronto. situación : la dama 1uiere ser gerente laurie sommers. admiramos su preparación 0 hemos aprendido muchísimo de él. dé. lou es víctima de 9antiamericanismo9 por parte de su e1uipo logístico.ar de lou 0 los .emplo m/s. 0 le preguntó su opinión sobre lou.o 1ue cuando él se marchara. lou se reunió en privado con edward 0 le di. durante dos años su . pero es pura teoría 0 no es de gran a0uda en el traba. herbert mann. para sorpresa de todo el departamento. ha0 tensiones culturales serias debido a los estilos di%erentes de traba. -. Cltimamente me he dado cuenta también de 1ue los miembros del e1uipo donde esto0 ahora empezaron a tratarme con cierta %rialdad. el nuevo . laurie se entrevistó con el gerente de personal para protestar. no puedo soportar m/s mi situación laboral. 0oshiro %ume. seguramente ella ocuparía su puesto. perdone. nueve de las cuales son .aponeses de su e1uipo= *.e%e. eua.9 edward contestó así: 9no lo sé.o de andar brincando de un lado a otro debido a su amplia preparación. una talentosa ingeniera. es entonces cuando el grupo apenas empieza. 0oshiro e$presó lo siguiente: 9lou es técnicamente competente.aponesa donde 0o traba. después de dos meses de traba.o en sí. eres demasiado nuevo en el traba.9 al día siguiente edward se entrevistó con el supervisor del grupo. las . mi .ar los %ines de semana.untas llevan mucho tiempo 0 los integrantes de mi e1uipo tienen 1ue estar de acuerdo en todos 0 cada uno de los detalles5 todo esto me est/ hartando. 1uiero 1ue se me trans%iera al grupo a de pro0ectos especiales del departamento. eso era %/cil por1ue había otros estadounidenses en mi e1uipo.aba. por supuesto. es una asociada de investigación técnica en una %irma . lou se comporta como una prima donna.situación *: una persona inadaptada el gerente del departamento de logística. la compañía trans%irió a un .ar bien con ellos.os estadounidenses con los 1ue hemos traba.e%e me permitía seguir el estilo estadounidense usual. en la otra %irma .e%e admitió 1ue ella +" .aponesa ubicada en kno$ville. . un día.ado. 0 tampoco podemos contar con él para traba. la compañía %abrica productos electrónicos para el mercado de consumo. tennessee. herbert aceptó una lucrativa o%erta de un competidor 0 renunció. un canadiense.o: 9%rancamente. piensa 1ue puede darse el lu.

pero su abogado la convenció de 1ue peleara.aponés de la compañía sencillamente no le agradaba laurie. el presidente .o en el mundo de la moda. . etc. mencionando nombres de e.aponeses. se había metido en todo a1uello sólo para probar un punto. situación -: la diseñadora de parís el gerente de compras de una cadena de tiendas de ropa %emenina tele%oneó a un %abricante a sus o%icinas centrales en parís pidiendo 1ue le enviara a un representante a tokio para conocer su colección de otoño. por lo 1ue debía hacer un gran traba. las dos %irmas habían hecho negocios a menudo durante los 4ltimos años. como iguales en el /mbito laboral. <entonces de 1ué %ue víctima laurie= *.aponés. al enterarse de los planes de laurie. herbert mann %ue una e$cepción debido a sus notables habilidades. sus pasatiempos. el presidente de la %irma 1uedó un tanto perturbado 0 trató de convencerla de 1ue desistiera.untos %uera de la ciudad.or preparada para el cargo. en su opinión. la compañía programó su presentación. christine se desconcertó por el repentino cambio. laurie había pensado en renunciar. nunca había estado en . después de un largo silencio. etc.aponeses no consideran a las mu.aponesas o no. el presidente pre%ería 1ue todos los gerentes %ueran . pero se recuperó r/pidamente 0 contestó las preguntas.uicio. en un principio. christine sabía 1ue la %irma nipona invitaba también a los representantes de la competencia. el presidente de la %irma %rancesa le había dado a christine toda esta in%ormación. los lucrativos pro0ectos en los 1ue ambas compañías habían participado. habló después sobre el precio de las prendas 0 la manera de comercializarlas. 0 así christine se saltó las cortesías sociales 0 comenzó de inmediato con su presentación de diapositivas. no cambió de parecer.ecutivos de alto rango 1ue habían visitado tokio 0 sus via. al presidente . christine consideró 1ue podía ir directamente al asunto.es . las escuelas de modas a las 1ue había asistido.eta a las políticas de la compañía 1ue. . a los dos días de su llegada. considerando la antigua relación 1ue su %irma tenía con la compañía . la presentación de christine tuvo una recepción bastante %ría por parte del presidente 0 los representantes de la compañía. pero laurie no lo aceptó.ando su. la compañía se vio obligada a o%recerle a ella el puesto.eres. el presidente de la empresa. sin embargo. el presidente comentó entonces lo e$itosas 1ue habían sido las relaciones de su %irma con la compañía parisina. 1ue era .o de ventas. -. cambió abruptamente de tema 0 dirigiéndose a christine empezó a hacerle preguntas acerca de su traba.aponesa.apón. la %irma de parís mandó a la diseñadora christine beaumont a tokio para hacer la presentación. eran escandalosamente retrógradas. advirtiéndole 1ue la recordara pues la necesitaría cuando tratara con #! .aponés tomó la palabra. el tiempo 1ue llevaba con la %irma parisina.estaba me. no le gustaba la publicidad 1ue ella había generado en los medios locales. laurie siguió adelante 0 ganó el .ó presentar una demanda por discriminación se$ual. no se podía imaginar traba. los . su e$periencia pro%esional. laurie consultó con su abogado 0 éste le aconse.

ted no hizo una buena labor de ventas del medicamento. -. <1ué salió mal en esa . #* . nago0a 0 osaka.aponesas de tiendas de departamentos para complementar sus es%uerzos de mercadotecnia en /reas %uera de las ciudades principales de tokio.unta. .e%e de departamento3 de mercadotecnia 1ue se pusiera en contacto con una cadena . el .aponés debería haber reaccionado de modo m/s racional al nuevo producto. después de un silencio.ó llevar por ideas tan personales5 véanse tres posibles razones: *. 0 por eso el presidente de la compañía cambió el tema de la . carlos tenía un plan 0 le pidió a su bucho 2. christine debería haber contratado modelos en vez de usar diapositivas en su presentación.unta.aponesa de tiendas de departamentos 0 comentara el plan con gerentes a nivel medio e in%erior. concertaron una cita para el día siguiente en la o%icina del distribuidor. el presidente sencillamente tenía una mentalidad conservadora 0 reprobaba el producto.e de negocios 0 tenía un sentido e1uivocado de las prioridades.aponés tomó esta decisión para evitar 1ue se desprestigiara a su país. -. . 1uería m/s apo0o de las grandes cadenas . estaba mu0 animado por la noticia de 1ue habían terminado las pruebas de un medicamento 1ue curaba r/pidamente la gonorrea. situación +: un asunto de discreción ted miller. christine no estaba bien preparada para este via.ecutivo .apón. estaba decidido a no permitir 1ue este %racaso lo derrotara. ella tele%oneó a sus o%icinas centrales 0 le di. e$presó cuidadosamente su renuencia a comercializar un producto 1ue hiciera parecer promiscuos a los .ecutivos de la otra empresa.apón de un laboratorio %armacéutico brit/nico.e%e de la sucursal en .o a su .e%e lo insegura 1ue se sentía acerca de los resultados de su presentación. situación #: guante de seda carlos garza. su %irma le acababa de enviar un comunicado in%orm/ndole 1ue el primer embar1ue llegaría en dos semanas. m/s tarde.los e. ted le dio la noticia del nuevo medicamento 0 le preguntó al presidente si su compañía aceptaría distribuirlo.aponeses les pareció aburrida la presentación de christine. aun1ue ted 1uedó desilusionado por el resultado de la . se comunicó con el presidente de la distribuidora local m/s grande de medicamentos en tokio. el presidente %elicitó primero a la %irma de ted 0. pero la pró$ima vez 1uiz/s tenga 1ue modi%icar sus t/cticas.unta de negocios= *. todavía planea comercializar su producto. . no entendía por1ué se de. a los . ted tenía e$celentes contactos en el mercado local 0 pensaba 1ue no habría ning4n problema para comercializar el nuevo producto. es el gerente de división de una %irma suiza de cosméticos 1ue opera en . ciudadano argentino.aponeses. ted a4n pensaba 1ue el e.

# . en principio. -.e%e. un mes después. rutger siemens. <por 1ué cree usted 1ue carlos recibía evasivas= *. el bucho in%ormó de reacciones positivas. mientras e$aminaban las condiciones del contrato. 1ue el %abricante alem/n capacitara a su personal en el uso del e1uipo. el negociador . también deberían hacerlo en el caso de una unidad en particular. así 1ue carlos concertó una cita con el presidente de la empresa. estaba tan seguro de 1ue su plan iba a ser aceptado 1ue había in%ormado a la o%icina central en ginebra 1ue la cadena . salvo una persona 1ue parecía ser el negociador .e%e. en principio. el nuevo modelo de la unidad con espectrómetro de ra0os $.o 1ue a sus subordinados les llevaría tiempo evaluarlo. el presidente estaba tan ocupado 1ue no recordó haber sido in%ormado de la propuesta de carlos. . rutger voló de regreso a pekín para redactar el contrato.pensaba 1ue era necesario asegurar el consenso de estas personas para obtener la aprobación de la alta gerencia. el grupo de %uncionarios de la compañía 1ue encontró esta vez era distinto. el . acordaron reunirse en una %echa posterior para la redacción %inal del contrato. entre tanto.o 1ue como 0a habían acordado. había llegado 0a a un acuerdo sustancial con una %irma china para importar dicho e1uipo desde alemania.e%e de los negociadores chinos insistió en 1ue e$cluir la capacitación en el uso de esta m/1uina era contrario al espíritu del principio 1ue habían acordado antes. pues en el seminario también había mencionado claramente 1ue esta m/1uina no estaba disponible para usarse %uera de alemania debido a problemas de mantenimiento5 veri%icó las minutas grabadas para asegurarse 0. en 1ue el personal técnico de la %irma china necesitaba recibir capacitación en el uso de ma1uinaria 0 e1uipo para minas de carbón. en la reunión. lo había dicho. rutger %ue tomado por sorpresa. en la ronda %inal de las reuniones preliminares. negociador de un %abricante alem/n de e1uipo para minas de carbón.ecutivos chinos estuvieron de acuerdo.e%e di.o tan sólo deseaban complacerlo al enviarle respuestas positivas. 1ue rutger había mencionado anteriormente en uno de sus seminarios técnicos. los e.aponesa distribuiría el producto. rutger 0 los altos e.ecutivos de nivel medio 0 ba. rutger tuvo 1ue volar a %ranc%ort para ultimar las concesiones %inales en el precio con su . carlos 1uedó sorprendido cuando el presidente comentó 1ue era la primera vez 1ue había oído hablar del plan5 di.uego. pero siempre recibía la misma respuesta. una m/1uina usada para an/lisis de minerales. situación (: una cuestión de principios en esta etapa del . la compañía realmente no estaba interesada en la propuesta de carlos. carlos insistió varias veces m/s. e%ectivamente. el presidente estaba sometiendo a prueba la resolución de carlos para venderle su propuesta.

o 1ue estaba seguro de 1ue terminarían su capacitación en seis meses. .oe wu 0 su esposa esperaban a una pare. *. -. dudle0 in%ormó en una .ando ciertos puntos ambiguos con el %in de conseguir concesiones m/s tarde. a la pare.unta temporalmente. los chinos lamentaron este desacuerdo sobre un punto importante 0 decidieron aplazar la .: por %avor. pero wol%gang 0 annemarie a4n no entienden 1ué estuvo mal. annemarie. de. aclaró 1ue llevaría al menos otro año para 1ue pudiera distribuirse %uera de alemania. un día. los alabó mucho a todos 0 di. .o 1ue ha0a hecho después de cada sesión del programa. los chinos creían %irmemente 1ue las negociaciones deberían basarse en los principios generales 0a acordados 0 no en detalles de los contratos. annemarie llevó unas %lores blancas de seda como regalo.unta de departamento sobre el desempeño de sus aprendices. .os con ellos.señaló también 1ue ninguna otra %irma 1ue ellos conocieran %abricaba tal m/1uina.oe wu 0 su esposa esperaban a los renger en la puerta de la casa. . en este caso a los países asi/ticos. todo esto toma a peter por sorpresa. uno de los pocos ob. wol%gang 0 annemarie %ueron invitados a cenar a la residencia de . pues sabe #- . las %lores blancas tienen una connotación negativa en la cultura china.oe wu. rutger intentó e$plicar 1ue la m/1uina en cuestión no estaba incluida en la lista de ma1uinaria destinada a países asi/ticos. <por 1ué hubo tal %alta de entendimiento entre rutger 0 los negociadores chinos= *.eran a sus hi.o costo 1ue solía llevar consigo cuando acompañaba a su esposo en via.a de m/s edad. -. la %irma 1ue representaba rutger discriminaba a ciertos clientes. situación ): usted lo puede hacer peter go. presidente de la %irma. acompañado por su esposa. residente e$perto en procesamiento de acero. acaba de ser elegido para el programa de capacitación dirigido por el canadiense dudle0 wadsworth. los rostros de ambos se congelaron cuando recibieron las %lores blancas. se recuperaron r/pidamente al ver la e$presión de asombro de sus invitados. a . llévese las %lores blancas wol%gang renger acababa de llegar a singapur procedente de alemania. situación .es de negocios. iba a reunirse con e$portadores de metales. dudle0 le pide a peter 1ue le envíe in%ormes semanales sobre el traba. razón dem/s para 1ue rutger aceptara compartir la tecnología. sus amigos en alemania le habían dado re%erencias de un e$portador en especial 1ue había hecho negocios con ellos. los negociadores chinos se mostraban engañosos. asistente técnico de origen chino en una acerería.etos de ba.a china no le agradó 1ue los renger no tra.uzgar por el tono de voz pro%undo de wol%gang en el telé%ono.

los gerentes chinos esperaban una comisión de su amigo en sud/%rica. en un pro0ecto de ad1uisición de e1uipo5 los tres se pusieron en contacto con vendedores 1ue conocían. richard 1uería darle el contrato a la %irma %rancesa. al cabo de un mes. de hecho. richard 1uedó mu0 desilusionado. <por 1ué cree usted 1ue dudle0 ocultó la verdad sobre peter en la . pero m/s costosos 1ue los productos suda%ricanos. decidieron escoger entre un %abricante %rancés de e$celente ma1uinaria 0 otro %abricante de sud/%rica. éstos pre%irieron a la empresa suda%ricana5 consideraban 1ue obtendrían me. taiw/n. en la decisión de los gerentes chinos in%lu0ó el hecho de 1ue tenían un contacto personal en sud/%rica. debido principalmente a su contacto. le recomendó 1ue tomara clases de inglés los %ines de semana. -. richard 0 los dos gerentes chinos estuvieron de acuerdo en 1ue los productos %ranceses eran mu0 superiores en calidad 0 rendimiento.ecutivo neozelandés de una %irma de tecnología agrícola de sud/%rica. un e. pero los gerentes chinos votaron en contra. después de una sesión en 1ue se compararon ob. después del procedimiento de evaluación preliminar. inclu0endo su mal inglés 0 su %alta de comprensión de términos demasiado técnicos. en varias ocasiones le había dicho a dudle0 1ue reconocía sus de%iciencias.unta al admitir en p4blico 1ue peter podría re1uerir m/s a0uda. podría seguir con el grupo. pero ésta les mandó re%erencias comprobables.e%e. servicio 0 mantenimiento. dudle0 llamó a peter a su o%icina 0 le aseguró 1ue contaría con su apo0o si traba. dudle0 intentaba ganarse la simpatía 0 aceptación de sus aprendices.etivamente los productos de las dos compañías. %olletos de ventas 0 documentos 1ue mostraban resultados sobresalientes en las pruebas. dudle0 era sincero al apo0ar a los aprendices 0 no 1uiso avergonzar a peter innecesariamente durante la . situación ": ad1uisición cuestionable richard west. uno de compras 0 el otro del departamento de ma1uinaria agrícola.unta= *. . acordaron decidir mediante voto ma0oritario. tenían o%ertas de varios vendedores di%erentes de todo el mundo.ar en e1uipo con dos gerentes chinos. #+ . 0a 1ue la ma1uinaria suda%ricana no tenía las características 1ue se necesitarían en un año. para traba. dudle0 era nuevo en la %irma 0 trataba de impresionar a su . no conocían a nadie en la compañía %rancesa.o 1ue si veía un progreso notable en dos meses. %ue asignado a la sucursal de dicha %irma en taipei. le di. -. richard perdió en la votación por1ue era de nueva zelanda.unta. .1ue no lo est/ haciendo bien.aba con ma0or empeño. uno de los gerentes chinos se puso en contacto con el %abricante suda%ricano a través de un amigo. <por 1ué se decidieron los gerentes chinos por la %irma suda%ricana= *. después de la .or atención.

ecutar el plan= *. 1uien lleva poco menos de un año traba. sino también un amigo dispuesto a a0udarle en un asunto personal. . un ingeniero estadounidense. .or en otra parte 0 sencillamente se marchó. 1ue a%irmaba estar bien relacionado. leonard le 1uedó mal a henr0. la sucursal tiene sus o%icinas en guangzhou. la relación de henr0 con leonard se volvió distante. robert no volvió a ver a su agente. el agente salió de la o%icina r/pidamente5 se veía mu0 avergonzado. de ascendenci/ brit/nica. en el traba. %inalmente. a raíz de ese incidente. situación **: vigile a su agente robert conwa0.os henr0 li es subgerente en la sucursal china de una %irma de construcción naval europea 1ue asesora a los chinos para actualizar sus métodos 0 tecnología.situación *!: ir demasiado le. como él no conocía al primo de henr0. su secretaria pudo escucharlo descargando golpes sobre la mesa.ó el asunto de la construcción enteramente en sus manos. henr0 esperaba 1ue leonard no sólo %uera su mentor. robert se molestó mucho. en esa breve reunión. un día su agente. se establecieron los cimientos del negocio. 1uería establecer una compañía para vender bombas de agua 0 accesorios en arabia saudita5 se puso en contacto con un agente saudita 1ue le había recomendado un amigo. robert se reunió con este agente varias veces. robert se molestó e impulsivamente decidió entrevistarse con su agente. leonard glass. canceló su contrato de traba. le prometió a robert construir el almacén en seis meses. después. tuvo di%icultades para conseguir los materiales de construcción para el almacén.usto a tiempo para la llegada del primer embar1ue del inventario.o me. <por 1ué cree usted 1ue tardaba tanto tiempo el agente para e. desde ese día.ando en la %irma. leonard se volvió menos cordial con henr0 después de esa entrevista por1ue empezó a pensar 1ue intentaba aprovecharse de él. leonard 1uedó sorprendido al oír la petición 0 di. ## . henr0 encontró un traba. henr0 le pidió a leonard 1ue escribiera una carta de recomendación para su primo aun1ue no lo conociera. pero en una empresa de la competencia.o 9no9.o. robert 1uedó mu0 impresionado por el entusiasmo de su agente 0 de. podía 1uedar en entredicho. su primo 1uiere ir a londres a estudiar 0 necesita recomendaciones para presentarlas en el consulado brit/nico. un día.o. henr0 renunció. henr0 nunca duda en preguntarle a leonard cosas 1ue necesita saber 0 leonard muestra una gran disposición para %ungir como mentor. se obtuvo la aprobación de diversas dependencias gubernamentales 0 se redactaron 0 %irmaron contratos. <cómo e$plicaría usted la conducta de henr0= *. un mes m/s tarde.e%e. pasaron tres meses 0 nada sustancial había ocurrido m/s all/ del plan en papel para el almacén. empleado también en la industria de construcción naval. -. henr0 mantiene una relación razonablemente cordial con su . inventó el cuento de 1ue el consulado brit/nico veri%icaba tales recomendaciones 0. henr0 le habló a leonard acerca de su primo.

estaba mu0 sorprendida de 1ue su an%itrión no comiera nada 0 lo urgió a 1ue comiera con ella. el agente tenía muchas otras responsabilidades 0 no pudo atender el pro0ecto del almacén5 todas estas actividades eran parte de los 9designios9 1ue dios tenía dispuestos para él. tiene el h/bito de menear r/pidamente un pie cuando tiene las piernas cruzadas.er de negocios cuando habló con entusiasmo de la nueva línea de productos de o%icina.e%e. adnam observa este comportamiento e incluso llega a ver las suelas de los zapatos de cuero negro. incluso si era el ramad/n. adnam beg 1uedó desconcertado por el ruido 1ue hacía kathleen al comer. kathleen llegó allí el segundo día del mes del ramad/n. todo empezó bien. pensó 1ue kathleen era demasiado asertiva para ser mu. kathleen %ue directamente del aeropuerto a la casa de ese persona. kathleen anderson. vicepresidente de una compañía brit/nica 1ue %abrica e1uipo de o%icina. situación *-: una reunión sumamente e$traña andré martin.unta importante era ultimar los planes para la introducción de la línea m/s reciente de microcomputadoras 0 procesadores de palabras en una compañía de arabia saudita. %ue invitado a visitar una %irma de ingeniería de arabia saudita 1ue participaba en un pro0ecto gubernamental. al día siguiente. nunca antes había tenido pro0ectos en medio oriente.o en ingeniería de control de tr/%ico urbano. la %irma mandó al e.etivo de esta . situación * : una visita inesperada gerald sullivan. pensaba 1ue se repondría de sus comidas atrasadas en la casa del señor beg. hubo %alta de comunicación. adnam estaba obligado a o%recerle de comer a sus huéspedes. estaba hambrienta 0 el vuelo había sido mu0 agitado.o: 9tengo mucha curiosidad por conocer su organización5 me dar/ mucho gusto hacer mi presentación de ventas a1uí. . le di.e. un contratista de ingeniería civil %rancés. la ma0oría de sus pro0ectos habían sido en europa 0 américa del norte. un hombre de negocios tradicional de cincuenta 0 tantos años decidió reunirse con kathleen en las circunstancias de un diwani0ah o visita ritual 1ue se lleva a cabo en la casa del an%itrión. beg consideró una %alta de consideración la sugerencia de kathleen para 1ue comiera con ella.9 aun1ue kathleen suele ser una persona tran1uila. acababa de su%rir un in%arto. el e. el ambiente ameno de las etapas iniciales de su visita se pierde. entre bocados le preguntó a adnam si podía verlo en su o%icina..ecutivo saudita.ecutivo de rango siguiente. el ob. -. también pensó 1ue %ue demasiado directa al pedirle 1ue la invitara a su o%icina. a riad en lugar de su . <1ué sucedió= *. andré gozaba de reputación por su traba. cuando andré llegó a la o%icina del presidente de la %irma saudita se le pidió 1ue se sentara #( . el agente pensaba 1ue a robert le correspondía la responsabilidad principal en la construcción del almacén. a kathleen le gustó lo 1ue le sirvieron 0 comió mu0 bien. -. adnam beg.

después de media hora.untas de negocios m/s e$trañas de su vida. el secretario se acercó a andré 0 lo llevó a la silla del invitado. pensaba 1ue si se hacía socia de ese club. andré le preguntó al secretario cu/ndo sería su turno. después de un prolongado intercambio social.untas de negocios en arabia saudita= *. su apo0o visual era inadecuado. pasó una hora. parecía 1ue sólo el primo del presidente. pero andré lo podía ver bien.iles de arabia saudita para recibir la visita de hombres de negocios.ecutivo. a e$cepción de dos mu.ín a lo largo de la pared. un vicepresidente e. andré comenzaba a sentirse incómodo. <1ué ignoraba andré acerca de las . andré no se preparó para la presentación. graduado del instituto de tecnología de massachusetts. en arabia saudita los e. . terrence #. el presidente estaba ocupado entrevist/ndose con otras personas. . lo entendía bien. hablaron en inglés. natalie decidió pasar un buen rato 0 visitar un club mu0 conocido. iba a pasar dos años impartiendo cursos de capacitación a los representantes de ventas de sistemas operados en red usando minicomputadoras. a pesar de la %alta de respuesta del grupo. situación *+: sólo para hombres natalie bouchet.eres 1ue estaban sentadas en un apartado rincón. era obvio 1ue no le molestaban las interrupciones 0 atendía brevemente a toda persona 1ue entraba.ecutivos esperando su turno5 este era el típico sistema de ma. sentado cómodamente en un gran co. entonces vio a un colega. su vida podría ser un poco m/s interesante.ines 1ue había en el piso.untas de negocios 0 le dan prioridad a sus allegados. 'stos entraron 0 andré empezó a e$plicarles en inglés los detalles de los planes de reordenación del tr/%ico. +. %ue asignada por su o%icina de bruselas a la sucursal australiana en s0dne0. %rente al escritorio del presidente. soltera. andré terminó su presentación con una nota positiva.en cual1uiera de los co. los hombres de negocios de arabia saudita se toman su tiempo para realizar sus . a1uella había sido una de las . mientras impartía su charla con entusiasmo. andré debería haber ido acompañado por un intérprete5 su inglés tenía un marcado acento %rancés. andré observó una e$presión de asombro en los rostros de algunos de los presentes. cuando entró al vestíbulo principal. cuando descansaba en su hotel se preguntaba 1ué había salido mal. el secretario no lo sabía con e$actitud. se dio cuenta 1ue había olvidado traducir algunos términos 0 le0endas incluidas en los planos. observó 1ue la ma0oría de los concurrentes eran hombres. había otros siete e.ecutivos no tienen ning4n sentido de las prioridades5 atienden a cual1uier persona 1ue entre. el presidente le pidió a andré 1ue hiciera una presentación ante un grupo de ingenieros de la compañía 1ue incluía al primo del presidente. cuando m/s gente entró e interrumpió las discusiones del presidente. después de tres agitadas semanas dedicadas a preparar el programa de capacitación 0 a dictar con%erencias a los aprendices. -.

situación *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo henri deneuve. entró por casualidad en un club peculiar. 0 este pre. el cantinero se le acercó 0 le pidió amablemente 1ue se marchara. el gobierno anunció 1ue una empresa comercializadora estatal mane.9 natalie 1uería beber algo de todos modos 0 entró en uno de los bares del club. esta es la primera vez 1ue vengo a1uí. es desde hace tres años el propietario de una pe1ueña industria 1ue %abrica bienes de consumo en indonesia5 la %/brica ha sido rentable durante todo ese periodo. el gobierno decía 1ue así se conocería por primera vez el volumen de pl/sticos importados5 decía también 1ue les ahorraría dinero a los %abricantes locales 0a 1ue. no ha0 muchas mu. muchos #) .la0ton. nos vemos.era 0 el personal del club no la 1uiso atender. <por 1ué trataron así a natalie en el club= *. a las mu. me gustaría saber m/s acerca de los grupos de e. le di. -.unta 1ue 0a empezó.eres. . el gerente le dio las mismas e$plicaciones 0 no hizo e$cepción alguna en su caso. un día. se obtendrían precios m/s ba.ecutivos a1uí son sólo para hombres. <cómo est/s= natalie: 9terrence.aría todas las importaciones de pl/sticos. la planta importa todos los componentes pl/sticos 1ue necesita. me alegro encontrarte a1uí. no %ui de gran a0uda. natalie parecía e$tran.arse. uno de los especialistas en computadoras.o 1ue todos los salones de ese club eran sólo para hombres. con reglas peculiares. natalie.eres se les permitía la entrada en un solo salón. natalie regresó a casa mu0 desilusionada5 ahora tenía motivos para preocuparse por su vida social durante los pró$imos dos años en s0dne0. un %rancés. ese es un amigo 1ue viene a recogerme para una .9 terrence: 9hola. evidentemente. las tari%as 1ue ésta cobra han encarecido mucho las importaciones 0 su ine%iciencia origina retrasos en la entrega. natalie se dirigió a la o%icina del gerente para 1ue. natalie llegó sin saberlo a un país donde la sociedad es dominada por los hombres. <podrías a0udarme=9 terrence: 9lo siento. cuando se sentó. la asociación industrial a la 1ue pertenece le escribió a él 0 a los dem/s miembros la siguiente carta: 9le pediremos al gobierno 1ue elimine la compañía comercializadora estatal. natalie. natalie: 9hola. lo siento.uicio todavía se e$presa en las políticas de ciertos clubes sociales. natalie.os de los proveedores internacionales. la ma0oría de los grupos de e.ecutivos 1ue podría conocer si me inscribo en este club. oh. disc4lpame. con compras de volumen. henri piensa 1ue el nuevo sistema sólo ha hecho mucho m/s caro el precio de compra del pl/stico 0 1ue los retrasos en la entrega son mucho m/s largos 1ue antes. seis meses después. 1ue por desgracia estaba ahora cerrado.

o 9hi. . roger participaba en todas las %ases del proceso de contratación. por lo 1ue solicitó a su o%icina central 1ue lo trans%irieran. chinos 0 de otros grupos étnicos. para lo cual se había emprendido un programa intensivo de contratación de +# días a %in de encontrar a los traba. no le gustaba la idea de tener 1ue en%rentar tales restricciones en el %uturo. henri e$aminó sus declaraciones %inancieras 0 se alarmó por la tendencia del aumento en los gastos.9 la asociación decía también 1ue el director de la compañía comercializadora estatal era sobrino de un alto %uncionario gubernamental. roger descubrió 1ue la disposición no podía cambiarse. antes de ir a malasia. tenía una idea clara de la capacidad de la gente disponible 0 consideraba a ciertos candidatos para puestos especí%icos. el principal problema en ese momento era dotar de personal a la sucursal. <cómo vería usted esta situación= *.%abricantes 1ue dependen de materias primas de pl/stico importadas han tenido 1ue cerrar debido al gran aumento en los costos de producción. culpa al gobierno cuando lo cierto es 1ue los precios mundiales del pl/stico han subido. después de un mes. henri 0 la asociación industrial 1uieren volver a importar directamente los pl/sticos 0 tener cierta libertad de acción para negociar reducciones de precio con los proveedores. se sentía %rustrado por la política local 0 empezó a pensar en trans%erir sus operaciones a otro país en el sudeste de asia. aun así. un australiano. se le encomendó a roger la dirección de este pro0ecto de reclutamiento 0 se le dio in%ormación general sobre las le0es locales acerca de la contratación de bumiputras 2mala0os. pensaba 1ue las le0es locales iban a ser %/ciles de acatar.e%e de personal para tratar de encontrar alguna %orma de eludir el re1uisito gubernamental de contratar un bumiputra para ese puesto. situación *(: un pez %uera del agua una %irma %abricante de productos de hule mandó a roger o.lear0. henri 0 la asociación est/n en lo correcto al pensar 1ue el ambiente local de los negocios est/ dominado por intereses especiales protegidos por relaciones políticas.os de la tierra93. -. tenía problemas para dotar de personal al departamento de productos nuevos: 1uería contratar a un empleado de origen chino. la asociación continuaría con sus es%uerzos de cabildeo. a sustituir a uno de sus gerentes en la sucursal de kuala lumpur. habló con el . un ingeniero 1uímico altamente capacitado 0 e$perimentado5 nadie podía igualar sus cali%icaciones. esa noche.adores locales me.or capacitados. henri tiene una percepción e1uivocada de lo 1ue ocurre. malasia. hasta ese momento no había imaginado 1ué tan estricta era la política encaminada a establecer la igualdad social en el país. particularmente en las entrevistas5 por la noche e$aminaba muchas solicitudes. <cómo e$plicaría usted la reacción de roger= #" .

<cómo interpretaría usted las motivaciones del propietario chino al o%recerle el automóvil como regalo a trevor= *. produce hilo de algodón-poliéster o poliéster-viscosa. +. al segundo día. le había comprado al señor sutton un automóvil . su in%orme anual mostraba grandes utilidades.unto. la carta decía 1ue como una muestra de la gratitud de la %irma. las llaves se encontraban en un sobre ad. el propietario chino simplemente 1uería demostrar su gratitud5 el automóvil no tenía nada 1ue ver con tratos %uturos. ha ocupado desde hace cinco años el puesto de %uncionario %inanciero de alto rango en la sucursal de hong kong del standard chartered bank. una de sus principales responsabilidades es evaluar las solicitudes de préstamos corporativos. -. el banco ha contribuido de manera signi%icativa al desarrollo de hong kong 0 ha apo0ado a varias empresas de negocios e$itosas. una %irma cu0o destino cambió después de 1ue el banco le concediera un préstamo es la 1ue pertenece a la conocida %amilia kowloon. es costumbre dar regalos a socios de negocios importantes durante las celebraciones del año nuevo chino. . r/pidamente mecanogra%ió una carta declinando el regalo 0 llamó a su asistente especial para 1ue mane. presidente de una %irma mercantil %ilipina. trevor recibió una inesperada carta del propietario de esa %irma. las pl/ticas preliminares %ueron buenas.: el az4car puede ser amarga trevor sutton. .aguar 0 esperaba 1ue aceptara el regalo. situación *. -. trevor pensó 1ue éste era un magní%ico regalo. pero aceptarlo sería escandaloso. el propietario chino era tan rico 1ue el costo del automóvil no era nada para él. el propietario chino en realidad le estaba o%reciendo un soborno a trevor en caso de 1ue necesitara de sus buenos o%icios en el %uturo. era el mes de enero 0 se acercaba el año nuevo chino. le pidió a un productor estadounidense de granos 1ue le enviara un representante para discutir la posibilidad de importar granos seleccionados. roger empezó con el pie iz1uierdo al intentar cambiar las reglamentaciones gubernamentales. roger no apreciaba a %ondo las razones del gobierno para la le0 1ue regulaba las pr/cticas de contratación. nacido 0 educado en londres. parker habló (! . le enviaron a ronald parker en una visita corta.*. en hong kong ésta es una época de gran actividad comercial 0 ocasión para dar regalos. el sistema de valores personales de roger entró en con%licto con este nombramiento. roger tuvo una reacción e$agerada ante una disposición gubernamental 1ue era sencilla 0 clara. se trataba tan sólo de un pe1ueño regalo de agradecimiento en lo 1ue a él se re%ería.ara el asunto con discreción. donde le e$presaba su gratitud por el apo0o del banco. situación *): un e$ceso de cortesía renato tolentino.

tom 0 %elipe %arías. se reunieran esa misma tarde.sobre el rango de precios 1ue eran aceptables para ciertos tipos de granos. parker dis%rutó de la %iesta. le recordó a %arías 1ue en casos como este. en los 4ltimos diez años la %irma siempre había gastado dinero en publicidad. gómez ob. para asumir el puesto de gerente nacional de ventas en dicho país. -. en uno de los recesos. (* . se preocupa de modo especial por1ue descubrió 1ue las ventas en una de las tiendas de la compañía en la ciudad de mé$ico han ba. situación *": no ha0 una %orma me. pues lo había conocido personalmente. <cómo le e$plicaría usted la situación= *. tolentino no 1uería estropear la buena relación con parker. te$as.anas. a parker le parece raro 1ue no le hubieran dicho esto cuando se encontraba en %ilipinas. tolentino dio instrucciones a mi. pensaba 1ue podía suavizar las cosas si decía no en una carta. los tres se entrevistaron en la o%icina de tom. pensaba 1ue todo indicaba un resultado positivo de su visita a la %irma de tolentino.oe mi.a ma0or en los precios. tele%oneó a ambrosio gómez. gerente de la tienda en cuestión.os de lo aceptable. gómez decidió aumentar los gastos en publicidad por televisión. pueden emitir señales de 9sí9 aun cuando 1uieren decir 9no9.ecutivos de negocios a una %iesta la noche siguiente.or de hacer las cosas la compañía tres estrellas comercializa productos electrónicos a través de tiendas al menudeo en mé$ico. pensaba 1ue una o%erta 9pague uno 0 llévese dos9 en mercancía antigua 0 pe1ueños descuentos en la mercancía nueva les a0udaría a recuperarse. %arías e$plicó 1ue la repentina reducción de las ventas se debía a la inesperada introducción de una nueva línea de productos electrónicos . el presidente de la %irma %ilipina tan sólo usó la carta como una treta para obtener una reba. con el propósito de 1ue parker pudiera conocerlos. di. tolentino se reunió con su asistente e.ares para 1ue invitara a varios e. gómez sugirió 1ue él. los %ilipinos evitan toda con%rontación. una semana después de volver a estados unidos recibió una carta de tolentino en la cual éste le decía 1ue el rango de precios estaba mu0 por encima del presupuesto asignado por la %irma. tal vez podían compensar sus es%uerzos present/ndole a otros e. . para decirle 1ue el rango de precios estaba mu0 le. incluso si la %irma estadounidense hacía un descuento del ! por ciento.ecutivos de la industria 1ue pudieran convertirse en %uturos clientes de parker. . tom hanan acaba de llegar de dallas.o 1ue la compañía nunca había usado antes la promoción 9pague uno 0 llévese dos9 0 1ue ésta sólo daría lugar a pérdidas.e comunic/ndole una decisión negativa de inmediato. el m/$imo permitido.ares. gerente general del /rea metropolitana de la ciudad de mé$ico. sin embargo.ado dram/ticamente.aponeses 1ue se vendían con reba. las perspectivas de tratar con la compañía se veían mu0 le.etó esta idea. no iban a estropearle su via. como el representante les había causado una buena impresión.ecutivo.as 0 garantía de 9devolución de su dinero9 en una tienda de la competencia cercana.

e%e. gómez asumió una posición 9machista9 o autoritaria para advertirle al recién llegado hanan 1ue no invadiera sus terrenos. a ortiz no le gustó esa curiosidad. an/lisis %inancieros 0 administración de personal para brindar servicios pro%esionales de asesoría administrativa a las compañías 1ue los contraten. .e%e. 0 el estilo abierto 0 democr/tico de andrés goncalves. a %arías le %altó car/cter5 debería haber de%endido sus ideas con m/s convicción.unta5 se limitó a %ormular algunas preguntas. ni 5aauiera en los casos en 1ue ha0 pro%undos desacuerdos. espont/neo 0 %ranco cuando evaluara sus técnicas de capacitación.arle la ma0or parte de la responsabilidad a gómez. ortiz se sentía incómodo con esto. donde las ventas de productos electrónicos habían tenido é$ito antes. se encontró con un estilo de interacción completamente distinto. es introvertido por naturaleza 0 le disgusta 1ue lo interroguen. emilio . pensaba 1ue era me. desde esa misma tarde evitó salir con goncalves a media mañana para comer bocadillos. no se hicieron reba. hanan %ue principalmente un observador en esta .e%e sin cuestionarlos. pero sólo cuando su .o de su . cuando ortiz comenzó a traba.e%e estuviera de buen humor. tiene un contrato de dos años. est/ atrapado entre dos estilos de administración diametralmente opuestos: el modo autoritario tradicional de emilio . es vicepresidente de %inanzas 0 ortiz se est/ capacitando para proporcionarle servicios administrativos. andrés goncalves. es el consultor en capacitación de la %irma. no estaba acostumbrado a tal cosa.e%e inmediato. un brasileño.ecuta los planes de traba.ar con goncalves. -.as en los precios5 después de dos meses de publicidad. <1ué podría usted decir sobre el proceso de toma de decisiones 1ue se dio en este caso= *. ocasionalmente discreparía con algunas de las ideas de . goncalves siempre le aconse.u/rez.u/rez.aba 1ue %uera imparcial. -.e%e.u/rez. su traba. las ventas habían descendido todavía m/s. <cómo e$plicaría usted la conducta de ortiz= *. nunca con%ronta a su . 1ue en su parecer iba m/s all/ de sus responsabilidades pro%esionales. . situación *: tiempo libre para unas vacaciones ( . situación !: atrapado en el punto medio pedro ortiz es contador 0 toma un curso de capacitación en administración de empresas 1ue o%rece una %irma consultora de mé$ico.particularmente en el canal local. goncalves observó la reluctancia de ortiz para compartir sus opiniones 0 un día lo con%rontó acerca de esto. su . su . ortiz ha aprendido a complacer a su .or de. gómez sencillamente siguió el estilo me$icano de observar las normas tradicionales al momento de en%rentar problemas.u/rez.o consiste en capacitar pro%esionales en contabilidad. auditoría. ortiz siempre e. como era nuevo en mé$ico. . %arías siguió adelante 0 se anunció en televisión. resintió el interrogatorio de goncalves.

o 1ue aparte de los boletos de avión 0 las reservaciones de hotel. al mes siguiente le avisaron al . habló con su .ecutivos de denver visitarían %ort worth para ver los prototipos 1ue el e1uipo de diseño había realizado. <cómo ve usted la conducta de rol%= *.e%e. mucho menos con la obstinación de rol%.e%e aceptó en principio.e%e no 1uedó satis%echo con la presentación del grupo. colorado. rol% di. (- .e%e trató de convencerlo para 1ue cambiara la %echa de sus vacaciones. su esposa 0 su hi. los autores est/n convencidos de 1ue mientras m/s consciente sea la persona de sus propios supuestos culturales. rol% se comportó como una prima donna por1ue sabía 1ue su talento 0 capacidad no eran comunes.una %irma estadounidense de e1uipo eléctrico ubicada en denver. pero las posibilidades estaban allí. 1ue también traba. pero el . 1ue estaba integrado principalmente por estadounidenses 0 algunos .ar en la o%icina de %ort worth. ma0or control tendr/ sobre sus reacciones.or labor al planear su interacción con personas de distintos países 0 culturas. con la participación de rol%. puesto 1ue eran sus diseños los 1ue utilizaría el grupo.aban. la %echa de la visita coincidía con las vacaciones de rol% su . esto le ser/ 4til para comprender me.a.e%e de 1ue los dem/s integrantes del e1uipo sabían lo su%iciente para encargarse de la presentación. un e$perto alem/n en diseño. le disgustaba pensar en los problemas 1ue tendría en el %uturo debido a este incidente. sería m/s %/cil obtener ma0or apo0o presupuestario para el departamento. contrató a rol% le0endecker. rol% tan sólo 1uería tiempo para descansar. rol% se comportó de modo irresponsable al abandonar una oportunidad para obtener apo0o presupuestario. para traba.aponeses. sin embargo. pero no lo logró. con%iaba en la capacidad de los integrantes de su grupo. podr/ entonces realizar una me. muchos de estos supuestos probablemente 0a in%lu0an en usted a nivel inconsciente. 0a habían hecho los arreglos necesarios en sus respectivas o%icinas. en su tercer año. para tomarse unas vacaciones de dos semanas en europa al mes siguiente.e%e de rol% 1ue tres altos e. rol% se llevaba bien con el grupo de diseño. te$as. los primeros dos años traba. su . . estaba seguro de 1ue harían una buena presentación.e%e insistió en 1ue %uera rol% 1uien la encabezara. trató de convencer a su .ó con empeño. rol% no dio su brazo a torcer 0 se tomó sus vacaciones de todas %ormas. # conciencia cultural este capítulo le a0udar/ al lector a crear su propio inventario de valores personales. estaba agotado.ores 1ue la línea m/s reciente de productos del principal competidor de la %irma. un estadounidense. su . -. realizó diseños innovadores de e1uipo 1ue resultaron me.or su propia cultura 0 los supuestos 1ue hace acerca de las personas de culturas di%erentes. adem/s. rol% empezaba a sentirse agotado.

inclu0endo gente de otros países. la persona tendr/ 1ue traba.a en la actualidad.eros: 1ué le enseñaron a usted acerca de ellos: 1ué debía usted decirles a ellos: cómo debía comportarse con ellos: 2repita este proceso si usted ha tratado personas de varias nacionalidades.ar mucho 0 hacer un e$amen de sí misma. intente captar sus impresiones 0 conteste en seguida: no ha0 respuestas 9correctas9 ni 9incorrectas.9 este e.la línea base cultural no es posible aumentar la conciencia cultural de modo autom/tico.ercen una gran in%luencia sobre el individuo en las etapas iniciales de la vida. escriba lo 1ue piense sobre cada concepto 2no piense mucho en ello3. maestros 0 amigos. intente volver a sus primeros años 0 recuerde lo 1ue le enseñaron: nacionalidad de los e$tran. antes. una de las cosas 1ue pueden haberle enseñado es cómo tratar con e$traños.a. miembros de la %amilia. en los espacios en blanco. 0 hasta algunos conocidos e. a1uí se presenta una lista de -" conceptos 1ue probablemente in%lu0en en gran medida en la %orma 1ue tiene usted de conducirse en el mundo de los negocios. usted puede empezar llenando los espacios vacíos: nombre completo: país: nacionalidad: grupo étnico: idioma: religión: los años %ormativos los padres.3 el per%il cultural de usted a continuación se e$aminar/n los supuestos culturales 1ue usted mane. no es importante de dónde provengan5 incluso usted podría descubrir 1ue sus valores 0 actitudes son e$actamente lo contrario de los de su cultura5 pero no ha0 problema. límitese a escribirlos: emoción: tiempo: poder: (+ .ercicio le permitir/ aprender mucho sobre usted mismo 0 sobre los supuestos culturales 1ue mane.

'$ito: realización personal: satis%acción: el %uturo: planeación del cambio: ri1ueza: logro: consumo material: riesgos: autoridad -cómo comportarse con su .e%e: -cómo tratar a los subordinados: iniciativa personal: lengua.e corporal: incertidumbre: libertad: el proceso de toma de decisiones: las personas 1ue toman las decisiones: traba.o en grupo 0 traba.o individual: procedimientos burocr/ticosDpapeleo: gerentes e$tran.eros: traba.adores e$tran.eros: procedimientos 0 métodos de traba.o e$tran.eros: negociación: con%ianza: honestidad: cooperación: competencia: interacción social en general: arreglo: 'tica de los negocios: corrupción: sobornos: metas: utilidades: tareas 0 gente: pragmatismo 0 tradición: ahora haga lo mismo para personas de otras culturas, especialmente a1uellas con las cuales usted negocia. la tabla de supuestos culturales 1ue aparece a continuación muestra la %orma en 1ue di%ieren las culturas de cuatro países respecto a siete de los -" conceptos. esto le dar/ una idea de cu/l ser/ su tarea. no se preocupe si de.a en blanco algunos de los conceptos. es probable 1ue no sepa mucho acerca de estas culturas. pero mientras m/s %recuentemente negocie usted con personas de una cultura distinta, m/s aprender/ sobre ella. así es 1ue

(#

observe a lop con atención. después de algunos años, es probable 1ue usted habr/ llenado los -" espacios en blanco con toda precisión. lo importante, sin embargo, es comparar su cultura con la de lop plantéese a usted mismo las tres importantes preguntas siguientes: *3 <1ué tenemos en com4n=5 3 <cu/les son las /reas de posible con%licto=5 0 -3 <1ué puedo hacer para 1ue mi pró$ima negociación la corone el é$ito=
tabla de supuestos culturales japón * emoción las emociones son importantes, pero no deben mostrarse interacción social es importante establecer un ambiente de armonía 0 %ormalidad5 los .aponeses muestran gran amabilidad 0 cortesía en su conducta, se preocupan mucho por salvar las apariencias, las diversas costumbres ceremoniales pueden complicar las presentaciones5 por e.emplo, usted necesitar/ recibir las indicaciones adecuadas para hacer una reverencia - lengua.e corporal los .aponeses evitan todo contacto %ísico5 como est/n aglomerados en un territorio mu0 reducido, valoran su espacio personal, tanto el %ísico como el psicológico + tiempo el tiempo no es dinero en el sentido occidental5 es m/s importante ser cauteloso5 retrasar/n una decisión, 1uerr/n estar seguros de tomar la me.or decisión o solución para un problema5 sin embargo, los .aponeses son puntuales en las .untas # poder los contactos no son esenciales, pero resultan 4tiles5 es conveniente conocer a un ban1uero, industrial o %uncionario p4blico bien colocado, éstos pueden a0udarle a usted5 las relaciones en el gobierno son especialmente importantes para acelerar cual1uier aprobación: los %uncionarios p4blicos, debido al sistema de amakudari 29descendientes del cielo93, asumen puestos altos en el sector privado después de .ubilarse ( negociación para los .aponeses el establecimiento de relaciones personales duraderas tiene m/s valor 1ue la simple %irma de un contrato5 aprecian el uso de t/cticas de negociación corteses 0 la repetición de los puntos 1ue necesiten alguna aclaración5 el silencio se emplea para deliberar5 usted deber/ llevar minutas detalladas de las .untas5 recordar los acuerdos 0 detalles de .untas anteriores impresionan a los nipones , toma de decisiones el kacho, o segundo al mando, del bucho, o gerente general, inicia el proceso de la toma de decisiones 0 busca el consenso de todos los miembros del departamento correspondiente mediante el proceso del ringi-sei. la gerencia superior aprueba 0 recon%irma las decisiones tomadas por consenso en niveles in%eriores 0 coordina sus actividades

((

república popular china sentimientos ambivalentes hacia los e$tran.eros 2cierta descon%ianza e indi%erencia, 1ue contrasta con la %ascinación por los bienes materiales 1ue los países desarrollados pueden o%recerles35 los chinos se pueden mostrar entusiasmados acerca de propuestas 0 productos e$tran.eros en un momento para luego ponerse a la de%ensiva, como si anticiparan alguna comparación desagradable con los productos chinos interacción social sensibles al hecho de 9salvar las apariencias9, se trata de una cuestión de prestigio, dignidad 0 autoestima - lengua.e corporal así como el rostro del .ugador de póker oculta la volubilidad de las emociones, el chino suele parecer impasible5 aun1ue los chinos a menudo se ven obligados a apiñarse en un espacio reducido, en general evitan el contacto %ísico5 durante las negociaciones pre%ieren sentarse en%rente del e1uipo de lop + tiempo no apresuran las decisiones5 la puntualidad se valora como parte de la modernidad, pero pre%ieren tomarse su tiempo cuando no ha0 prisa5 las negociaciones se prolongan m/s 1ue en occidente # poder los relaciones personales no son esenciales, 0a 1ue los chinos est/n mu0 bien in%ormados5 sin embargo, es conveniente tener amigos comunes5 es di%ícil establecer contactos, e$cepto por recomendación de las c/maras de comercio con.untas o de proveedores reputados ( negociación se utiliza mucho el método de mesa redonda en las negociaciones5 las numerosas preguntas 0 largas discusiones pueden resultar cansadas5 los chinos est/n al tanto de las circunstancias del mercado 0 con%ieren gran atención a los detalles5 los e$tran.eros pueden llegar a tener la sensación de 1ue los est/n engañando cuando negocian con los chinos , toma de decisiones los chinos est/n intentando cambiar sus costumbres para eliminar los tr/mites burocr/ticos 0 acelerar el proceso de toma de decisiones a través de los canales de mando5 el consenso de comité es el estilo administrativo adoptado américa del norte (estados unidos y canadá) * emoción trato impersonal 0 ausencia de sentimentalismo son la regla interacción social la sinceridad 0 la %ran1ueza se valoran m/s 1ue el salvar las apariencias - lengua.e corporal el espacio personal es m/s grande 1ue el re1uerido por la ma0oría de los negociadores de otros países5 la privacía 0 el espacio se protegen 0 respetan celosamente5 la cercanía %ísica no es com4n, puede observarse un contacto corporal ocasional cuando resaltan un punto o e$presan un sentimiento + tiempo el tiempo es dinero, un bien escaso 1ue no debe desperdiciarse # poder el padrinazgo no es esencial en américa del norte, donde se valoran m/s la imparcialidad 0 la igualdad de oportunidades5 en las grandes organizaciones, el poder se encuentra repartido5 el nepotismo es mu0 poco com4n, los logros 0 el desempeño cuentan m/s 1ue las in%luencias ( negociación ir al grano 0 estar bien in%ormado al hacer una o%erta se valora m/s 1ue nada5 es preciso dedicar mucho es%uerzo para 1ue la presentación de la o%erta sea de primera5 la imagen 1ue se pro0ecte es determinante5 los asuntos se resuelven con rapidez 0a 1ue la e%iciencia en la organización es de importancia central , toma de decisiones sumamente racional 0 ob.etiva, apo0ada en herramientas de alta tecnología5 el consenso carece de importancia5 la descentralización es la regla en las organizaciones5 la intervención de niveles superiores sólo puede observarse en casos raros 1ue impli1uen decisiones %uera de lo com4n * emoción

(,

eres /rabes est/n e$cluidas de las situaciones de negocios5 la voluntad de dios gobierna todas las actividades 0 se le menciona con %recuencia en negociaciones 0 reuniones sociales . amigos 0 conciudadanos reciben alta prioridad5 los negocios a menudo se hacen a un lado para atender asuntos personales5 las mu. sin embargo.ecutivo saudita. la cortesía 0 cierta reserva caracterizan al e. cu0os métodos para el proceso de toma de decisiones son menos tradicionales 0 m/s descentralizados * emoción cuando ha0a estudiado esta tabla con atención. le ser/ m/s %/cil darse cuenta de las di%erencias e$istentes entre la culturas de diversos países. la %ormalidad.o para encontrar intermediarios locales5 es mu0 importante la intervención directa de estas personas para establecer contactos 0 prepararle el terreno para los negocios de usted ( negociación es necesario establecer relaciones personales e inspirar con%ianza5 los sauditas no dudan en regatear5 el uso de intérpretes 0 de agentes locales %acilita las relaciones5 los sauditas se toman su tiempo para reconsiderar asuntos . 1ue suele mani%estar con ademanes típicos de su cultura. no dudan en maldecir cuando est/n molestos interacción social guardar las apariencias es mu0 importante5 los asuntos de %amiliares.ecutivo estadounidense termina su presentación del programa de ventas del año entrante con gran entusiasmo.es importantes. lo cual puede ser di%ícil pues ha0 1ue seguir un sistema comple. comience ho05 al e$aminar 0 comparar los supuestos culturales de varios pueblos en una tabla. en particular. como () . le resultar/ di%ícil ser mu0 preciso. ( comunicación no verbal considérese esta escena en una o%icina de singapur: un e. tales como miembros de la %amilia reinante o altos %uncionarios del gobierno5 intente convertirlos en agentes de usted. si se trata de un hombre de negocios de edad 0 apegado a la tradición5 sin embargo.ecutivos de negocios e$tran.eros. toma de decisiones control altamente centralizado. al principio. este método es especialmente 4til para 1uienes deben negociar con personas de di%erentes nacionalidades5 una lista de supuestos culturales claramente de%inidos es de gran a0uda para diseñar las estrategias 0 t/cticas m/s adecuadas 1ue deber/n aplicarse al tratar con personas de cada nacionalidad. los altos %uncionarios del gobierno 0 miembros de las %amilias 1ue integran la élite local llevan las riendas del poder5 recientemente se ha visto el surgimiento de un nuevo grupo de mandos medios con e$celente preparación. con el paso del tiempo esta labor le parecer/ m/s sencilla.arábia saudita en su trato con e. piensan 1ue las actividades se llevar/n a cabo cuando dios 1uiera # poder es esencial contar con el apo0o de persona. en privado.os de las personas con las 1ue tratan para averiguar el alcance del interés de lop 2la dilatación de las pupilas de lop indica 1ue est/ interesada3 + tiempo el tiempo lo gobierna la voluntad de dios5 los /rabes no se apresuran. comprender/ la importancia 1ue tiene para usted preparar una tabla similar para los e.lengua.e corporal los sauditas se colocan cerca de la gente 0 puede darse contacto %ísico5 miran a los o.ecutivos 0 %uncionarios con los 1ue negociar/.

adores 0 e. aun1ue muchas señas tengan el mismo signi%icado en la ma0oría de los países.e corporal5 partimos de 1ue usted est/ %amiliarizado con ellos.ecutivo estadounidense hubiese sido in%ormado con antelación. es probable 1ue disponga de este recurso. si el e. habr/ de depender en gran medida. con gran incertidumbre en cuanto al nuevo negocio 0 a las relaciones sociales 1ue trata de establecer a lo largo el camino. se da cuenta de 1ue los integrantes de su e1uipo parecen desanimarse 0 van ca0endo en un e$traño silencio. pues si usted cuenta 0a con e$periencia en negociaciones. en el capítulo + se vio lo comple. se e$aminar/n los rostros 0 o.ecutivos se encuentran de pronto en una situación intercultural sin preparación previa para ella.ero. en esta obra no se tratar/n los %undamentos del lengua. su personal muestra interés por los conceptos e$puestos.os. pero si no domina ese idioma.uicio m/s acertado acerca de lo 1ue en realidad pasa por la mente de lop. especialmente cuando no es verbal. de 1ue ha cautivado a su auditorio. se presentan a continuación algunas pautas para emitir un .ero en su propio país. 0 tal vez m/s de lo . ha0 algunas /reas en las 1ue personas de di%erentes culturas coinciden en la interpretación 0 uso de la comunicación no verbal. después. en un principio. supone el estadounidense. sin 1ue ésta sepa 1ue usted dispone de esta valiosa in%ormación.ada. interés 1ue e$presan asintiendo continuamente con la cabeza durante la presentación. un indicio. pero poco después de golpear con el puño la palma de la otra mano. o cuando hable con un e$tran.e corporal internacional95 es decir. en tal caso. a1uí se e$aminar/ a %ondo el 9lengua. incluso 1uiz/s sea capaz de descubrir si lop le est/ mintiendo.golpear con el puño cerrado la palma de la otra mano.usti%icado.eros. seguramente tendr/ conocimientos su%icientes sobre la materia para poder percibir si lop lo acepta o lo rechaza. las reglas sociales 1ue gobiernan la comunicación no verbal en di%erentes culturas.e corporal de usted.a 1ue puede ser la comunicación entre e$tran. la %alta de comunicación puede tener costos mu0 altos5 las personas con mentalidad etnocéntrica 0 estrecha no perdonan 0 es di%ícil recuperarse de un traspié inoportuno.eros. 0 la manera de in%luir en lop con el lengua. muchos investigadores han descubierto 1ue la ma0oría de la gente comprende la e$presión del rostro de una persona cuando est/ triste. %eliz. en la ma0oría de los casos. usted trastabillear/ %rente a trozos de in%ormación 0 datos 0 avanzar/ a ciegas. el diseño de o%icinas cómo saber cuando lop est/ mintiendo. se habría ahorrado la verg@enza 1ue sintió cuando se enteró m/s tarde 1ue había hecho una seña obscena %rente a todo su personal. los ademanes 0 gestos 1ue se hacen con las manos 0 otras partes del cuerpo. pero cuando se encuentre en el e$tran. de lo 1ue el e$tran. o desconoce sus matices. sencillamente se marchan de la sala de con%erencias. usted no podr/ interpretar el lengua.e corporal de los e$tran. sorprendida o temerosa5 las emociones (" . eno. malentendidos como este son %recuentes cuando traba.ero e$presa con palabras.

en cambio los estadounidenses. las reglas sociales en .:. esas e$presiones %aciales desaparecer/n al instante.aponeses pueden reír no tanto para responder a algo divertido.aponeses 1ue miran una película con escenas mu0 emocionantes. evitando 1ue e$prese libremente sus estados de /nimo. sin 1ue ellos lo sepan.os. b/sicamente. sin embargo. la distribución del espacio 0 el diseño de o%icinas. son movimientos tab4 en algunos países: el pestañeo en taiw/n 0 el hacer guiños 2especialmente a mu. acostumbrados a un comportamiento %ormal 0 reservado.aponeses son considerablemente m/s reservados 1ue los estadounidenses.emplo. verg@enza 0 consternación. un e$perto decía 1ue si se observa a un grupo de . los gestos 1ue revelan las mentiras. gestos %aciales a los estadounidenses 0 los europeos.aponeses. e$isten di%erencias incluso dentro de este segundo grupo5 por e.a continuación se cubrir/n las siguientes peculiaridades especí%icas del lengua. pero si una %igura de autoridad entra a la habitación.aponeses son mucho m/s parcos en el uso de tales señales positivas 0 por lo general presentan reacciones mucho menos e$presivas.= los gestos casuales. pero no dudar/n en usar gestos cuando 1uieren recalcar lo 1ue dicen. 0.e pudiera provocar. los indonesios sonríen o de. en alemania signi%ica . lo cual sólo indica el deseo de evitar %ricciones en una relación. estos orientales siempre tratan de crear un ambiente cortés 0 armonioso en sus relaciones interpersonales 0 piensan 1ue las sonrisas contribu0en a este ambiente.! . brit/nicos 0 . los .e corporal en di%erentes países: la e$presión de la cara 0 los o.eres3 en australia se consideran gestos groseros. suelen controlar el rostro en ma0or grado 1ue muchos otros pueblos.( un gesto un tanto similar. los . 7es un gesto de elogio en italia8.b/sicas producidas por las situaciones 1ue dan lugar a estas e$presiones %aciales son propias de todo ser humano. sin embargo. los tailandeses 0 los mala0os son mu0 generosos con sus sonrisas. por 4ltimo. pero de %orma distinta. esperando mitigar así el dolor 1ue el mensa. lo 1ue a los estadounidenses podría parecerles un gesto obsceno.an escapar una risita entrecortada cuando tienen 1ue dar malas noticias a un amigo. podría parecerles un tanto desconcertantes las sonrisas 1ue a%loran con tanta %acilidad en el rostro de los %ilipinos. 0 en especial los brit/nicos 0 los . tailandeses 0 mala0os. casi tantos como en el caso de los estadounidenses. como usar el dedo índice para apuntarlo hacia la me. por e. los movimientos de todo el cuerpo.# los estadounidenses. llevarse el dedo índice a la sien gir/ndolo.apón prohíben mostrar las emociones en p4blico. los %ilipinos. mantienen una e$presión %acial normal. el contacto %ísico. se ver/n muchos cambios de e$presión %acial. las culturas varían en las reglas 1ue sus sociedades imponen acerca de la manera en 1ué estas emociones pueden e$teriorizarse en p4blico. los %ranceses también utilizan mucho el rostro en la interacción persona a persona. sino para dar salida a emociones de con%usión.emplo.illa haciéndolo girar. como pestañear 0 hacer guiños.

los escandinavos aprecian el contacto ocular. un e. *e$presión de los o. simplemente. pues lo consideran una señal de sinceridad.os los estadounidenses piensan 1ue mantener contacto ocular %i.* . por lo 1ue observan detenidamente a la persona con 1uien tratan en busca de tales señales. * mientras 1ue los 0ugoslavos 0 los indios del sur menean la cabeza de un lado a otro para decir Esí. *( los /rabes saben 1ue las pupilas dilatadas son una indicación de interés.os de la persona9. por otro lado. lo 4nico 1ue tiene 1ue hacer es atraer su mirada 0 levantar las ce. los paragua0os inclinan la cabeza hacia atr/s para indicar 1ue han olvidado algo. en la %orma de emplear el contacto ocular. un movimiento circular del dedo en torno de la ore. las . los surcoreanos sostienen la mirada como una señal de cortesía 0 atención. por si acaso la parte con 1uien tratan es tan perspicaz como ellos. los brit/nicos tienden a mirar a otra parte después de iniciarla conversación. los b4lgaros 0 los griegos inclinan la cabeza hacia adelante para decir 9no9.97est/s loco89. pero mantienen la mirada por un lapso de tiempo m/s largo.a signi%ica 9loco9 en la ma0oría de los países europeos 0 en américa latina. los argentinos se golpean ligeramente la cabeza para señalar 1ue est/n pensando..ecutivo brit/nico puede darse ligeros golpecillos en la nariz5 el mismo movimiento les indicaría una advertencia amigable a los italianos. *# los sauditas se muestran todavía m/s ansiosos de establecer el contacto ocular: miran de lleno 9detr/s de los o. tailandia 0 escandinavia. *" pro%undizando un poco m/s en el tema. acostumbran usar anteo. para 1ue se es%ume. como para penetrar hasta el %ondo de su alma 0 descubrir 1ué clase de persona es realmente la otra parte. corea del sur. honestidad 0 asertividad.alarse la comisura de los p/rpados signi%ica 1ue la persona est/ alerta o 1ue 1uiere 1ue usted esté alerta.o es signo de sinceridad..*! los brasileños 0 los paragua0os se dan golpecitos r/pidos en la barbilla para decirle a su interlocutor 1ue no saben algo5 el italiano emplea el mismo movimiento para darle a entender a su interlocutor 1ue no est/ interesado en lo 1ue dice o.*. *) ha0 di%erencias.untas de negocios son buenas ocasiones para observar muchos gestos 0 ademanes interesantes: en europa 0 algunos países de américa latina. para indicar 1ue se est/ hablando de in%ormación altamente con%idencial.9 incluso e$isten ciertas señas 1ue en algunos países se interpretan con el signi%icado opuesto. . 0 como un medio para estrechar la relación con otras personas.o techo para ocultar el alcance de su interés. en las .*+ otros países donde se aprecia este tipo de contacto son arabia saudita. sin embargo. los brit/nicos 0 los estadounidenses también di%ieren en su estilo de emplear el contacto ocular.as para 1ue lo atienda.untas de negocios. mientras . los tailandeses usan el contacto ocular para %acilitar sus actividades cotidianas: si usted se sube en un autob4s en bangkok 0 el cobrador 1ue recoge los boletos lo pasa de largo. los suecos miran con menos %recuencia a sus interlocutores 1ue los estadounidenses 0 los brit/nicos.os oscuros incluso ba.

así ambas partes evitan situaciones un tanto embarazosas.os 0 las palabras de su interlocutor.os sin hacerlo en realidad5 miran un poco de lado en vez de hacerlo directamente. + el tocar ligeramente a la otra persona es un signo de a%ecto 0 aceptación en indonesia. a 1uien se enseña a ver a la persona directamente a los o. debido a 1ue la chica era incapaz de mirar al director directamente a los o. en este caso con una puertorri1ueña. mientras 1ue a un subordinado 1ue mira al . . me$icanos 0 otros latinoamericanos. cuando conversan pueden dar palmadas suaves a la otra persona o colo- . ! la gente de mé$ico.os en busca de respuesta a una pregunta o solicitud en vez de pedir una contestación directa. la actitud de un . director de una escuela preparatoria de nueva 0ork. contacto %ísico ha0 toda una gama de actitudes 0 sentimientos 1ue se e$presan con el contacto %ísico. esto es mu0 distinto de los estadounidenses. . %ilipinas 0 tailandia. 1uienes miran de manera directa. el o. esta señal de humildad 0 respeto por parte del vietnamita le sugiere arrogancia al estadounidense. éste la e$pulsó. a menos 1ue los conozcan bien. sumamente conscientes de las di%erencias de posición social. no sabía 1ue los puertorri1ueños no miran directamente a los o. * estos e. el riesgo de malos entendidos m/s serios ocurre cuando las interpretaciones de dos personas son diametralmente opuestas. me$icanos 0 tailandeses.eros.os se le considera hostil o un tanto loco.e%e a los o. pero sólo entre con-nacionales 0 no con e$tran. no supo entender el comportamiento ocular de una muchacha puertorri1ueña.os de sus ma0ores en señal de respeto. entre ellos mismos. la conducta ocular de los coreanos se basa en el concepto del nuichee. adem/s.o derecho 0 el iz1uierdo del interlocutor. los pueblos con h/bitos de 9alto contacto9 son los %ranceses. indonesios.e%e .os. el contacto %ísico es aceptable incluso en encuentros %ormales para sauditas. los brit/nicos sólo dan la impresión de mirar directo a los o. los coreanos miran a la persona a los o. los hombres /rabes no dudan en caminar tomados de la mano o del brazo en p4blico. el director nunca tuvo la oportunidad de conocer la cultura puertorri1ueña 0 llegó a la conclusión de 1ue la estudiante mostraba señales de culpabilidad. usando %recuentemente ambas manos. brasileños.os tiene una connotación punitiva.os mientras mantiene los brazos cruzados sobre el pecho. los rusos. el brit/nico vuelve a mirar a su interlocutor para indicarle 1ue ha terminado su alocución 0 1ue es su turno de hablar. españoles 2entre los de la misma clase social3. los /rabes saludan de mano a socios de negocios 0 visitantes.1ue los estadounidenses centran toda su atención en los o. un estadounidense.apón 0 puerto rico consideran el contacto ocular directo como un gesto agresivo.emplos de los matices de la conducta ocular sirven para subra0ar lo delicada 1ue puede ser la interacción cultural. pero alternada. este en%o1ue de hecho les a0uda a guardar las apariencias.aponés 1ue mira a un subordinado a los o. sauditas 0 tailandeses. tómese otra situación. un estadounidense se o%endería por la conducta de un vietnamita. la habían reportado por mal comportamiento 0 él la llamó a su o%icina. %ilipinos.

-o esta costumbre se observa también en américa latina. singapur 0 taiw/n es el de tocar la parte superior de la cabeza de lop esto constitu0e una violación. puesto 1ue la parte alta de la cabeza es un lugar sagrado de sabiduría 0 espiritualidad. aun1ue b/sicamente tienden a evitar todo contacto %ísico. al igual 1ue los brasileños. escandinavos 0 ciertos grupos asi/ticos. suelen dar golpecillos con los dedos en la solapa del interlocutor.-# cerramos esta sección sobre el contacto %ísico. ) sin embargo. los amigos no se limitan a saludarse o a despedirse con ademanes. ahí los escandinavos se desnudan con desenvoltura e invitan a sus huéspedes a hacer lo mismo. # de modo similar. singapures 0 coreanos. cuando est/n con miembros de su misma clase no tienen inhibiciones para intercambiar palmadas. " los españoles de una clase social mantienen su distancia con personas de otros estratos sociales5 no obstante.- . se besar/n con entusiasmo en p4blico. o pueden tomar por el brazo a la otra persona. el contacto %ísico entre personas de se$os opuestos en p4blico es un tab4 especial en estos países asi/ticos.-( . codazos o tirones durante una conversación animada. chinos continentales. ( 1uiz/s los tailandeses no sean tan demostrativos como los me$icanos.un tab4 peculiar 1ue e$iste en tailandia. estadounidenses. sino 1ue se estrechan la mano 0 se dan calurosos abrazos. comentando 1ue tocarse la ore.car una mano o brazo en el brazo o el hombro de la otra persona para e$presar un sentimiento o subra0ar un punto.-+ los estadounidenses también evitan b/sicamente el contacto %ísico 0 pre%ieren tener una 9zona neutral9 1ue los separe de otras personas. taiwaneses. ser invitado al sauna es un signo ine1uívoco de 1ue se ha emprendido el camino a la amistad. los me$icanos 1ue son buenos socios de negocios e$presan su apo0o mutuo 0 amistad mediante el abrazo. pero en ocasiones se acercar/n entre sí 0 recurrir/n al contacto %ísico para en%atizar un punto. sin embargo. malasia. indios. en encuentros de negocios. cuando est/n conversando..a es un signo de sinceridad 0 de arrepentimiento en india. . 'ste se usa a menudo para saludarse. darle palmadas suaves en los hombros o apretarle el brazo para romper la tensión o para recalcar lo 1ue dicen. la aglomeración de las personas en las grandes ciudades de asia es inevitable. la privacía %ísica 1ue con tanto celo de%ienden por lo general es abandona da después de un encuentro social en el sauna. tiene implicaciones eróticas. se sientan a esa distancia durante las negociaciones. su espacio personal es de dos o tres metros. en visitas 0 reuniones sociales los %ranceses. no es raro ver 1ue se to1uen entre sí cuando desean recalcar un punto. pero eso no parece importarle a la gente cuando ocurre en los autobuses 0 no lo consideran como una invasión de su espacio personal. los %ranceses en general son una cultura 9no t/ctil9. ahí. el contacto %ísico.-* los pueblos 1ue evitan este tipo de contacto inclu0en a brit/nicos.aponeses.-los escandinavos se distinguen por el hecho de tener costumbres mu0 contradictorias a primera vista. en particular . como puede ser el tomarse de la mano o del brazo o pasar el brazo por la cintura o los hombros de alguien.

españa. indonesia o india. con las 1ue hacen movimientos amplios 0 simétricos. corea del sur.-) 'sta es una regla mu0 importante: no la in%rin.etos o lugares %runciendo los labios5 usted observar/ 1ue esto sucede a menudo en conversaciones in%ormales. señalar a la gente o las cosas con los dedos. pase comida u ob. italia. cuando sea realmente necesario señalar a alguien por1ue no puede identi%icarlo verbalmente. o cuando meta las manos en los bolsillos o las colo1ue en la cintura.+! .etos con la mano iz1uierda. donde señalar con el dedo no es tan mal visto como señalar con el pie. cerdeña. cuando llame a alguien con la mano.-" hacer señas con la mano para llamar a alguien es otra %uente de con%usión.e es 9sí9 mover/n la cabeza de lado a lado5 0 si es 9no9. -. todos estos movimientos tienen importancia especial. los %ilipinos suelen señalar a las personas. singapur.etos o comida si est/ en singapur. no utilice la mano iz1uierda para pasar ob. voltear/n la cabeza hacia arriba 0 chas1uear/n la lengua ligeramente. tailandia.movimientos con las manos 0 otras partes del cuerpo 7tenga cuidado cuando se le ocurra mover las manos estando en un país e$tran. las reglas vienen a ser un poco m/s complicadas en tailandia. son inaceptables en . estados unidos. los /rabes a menudo. los italianos varones usan ambas manos. haga ademanes o señas.a. la tolerancia de los tailandeses es también ma0or si usted señala ob. arabia saudita. corea. hacen animados ademanes para recalcar lo 1ue dicen. los /rabes son mu0 desinhibidos 0 piensan 1ue mientras m/s e$agerado sea el adem/n. m/s e%ectivo ser/.ero8 sea especialmente precavido cuando señale con los dedos. %rancia 0 muchos otros lugares5 sin embargo. usan sólo las manos 0 la cabeza para e$presarse. donde se considera una vulgaridad hacer estas señas con la palma hacia arriba. ob. pues es la 1ue usan para limpiarse después de ir al baño. indonesia 0 el medio oriente.apón. américa latina. en particular con el índice.o: las señas hechas con la palma hacia arriba son aceptables en inglaterra. mantenga los cuatro dedos .+ . debido a la gran variedad de susceptibilidades culturales con respecto al signi%icado de cada uno de ellos. sauditas 0 latinoamericanos mueven mucho las manos. la gente de esos países suele considerar 1ue la mano iz1uierda es sucia. holanda.etos 2pero no ob. se considera una %alta de educación en %ilipinas. si su mensa. portugal.etos sagrados3 mas no personas. malta 0 t4nez. entonces deber/ mover ligeramente la barbilla hacia la persona 1ue se est/ identi%icando. los mala0os 0 los indonesios tolerar/n el señalamiento con el dedo si usted usa el pulgar 0 mantiene los dem/s dedos doblados contra la palma. 7ni si1uiera si es zurdo8 italianos.untos 0 la palma hacia arriba o hacia aba. malasia. singapur.

para los indonesios sentarse erguido con los pies planos sobre el piso es un comportamiento apropiado en presencia de los ma0ores. esto sucede en países de culturas tan diversas como mé$ico. arabia saudita. tosen. tienen hipo. chas1uean la lengua. + también deber/ tener cuidado con la postura del cuerpo. una persona en una posición mu0 superior. 1ue son menos e$igentes en cuestión de modales.ecutar el wai en reciprocidad. taiwaneses. o sea la recta 0 la m/s %ormal. esta postura siempre causa buena impresión a los . se suenan la nariz. mala0os 0 tailandeses. históricamente. los indios incluso se disculpan entre sí cuando accidentalmente se tocan con los zapatos. por e. ba. por lo general esto les parece de mala educación 0 pueden interpretarlo como una %alta de respeto o demostración de una %amiliaridad prematura.aban los o. indonesios 0 taiwaneses. cuide sus modales con coreanos 0 sauditas.emplo.untas 0 tienden a sentarse adoptando una postura natural 0 desgarbada en sus sillas.os 0 la cabeza para recalcar 1ue eran ino%ensivos. las cuales se mantienen con las palmas .no se ponga las manos en las caderas.aponeses 0 coreanos.untas 0 los dedos apuntando hacia arriba. la persona 1ue ocupa una posición social in%erior inicia el wai cuando se encuentra %rente a una persona de .# . 7lo hacen por1ue no saben hacerlo me. singapur 0 la región escandinava.or8+el punto siguiente puede herir susceptibilidades: si usted no puede controlar sus %unciones corporales. pues mucha gente pensar/ 1ue la est/ retando. 1uiz/s eche a perder las relaciones cordiales 1ue esté tratando de establecer. aun1ue no sea su intención. +* no muestre las suelas de los zapatos o la planta del pie a indios. los estadounidenses son todo lo contrario. puesto 1ue pre%ieren estar rela. como la de re0 o reina.erar1uía superior 0 después ésta le devuelve el saludo. /rabes. una reverencia cu0a pro%undidad varía de acuerdo con el estrato social al 1ue pertenezcan las personas. estos orientales 0 los europeos del norte comparten la idea de lo 1ue constitu0e la postura correcta. algunas veces esto puede dar la impresión de 1ue son groseros 0 arrogantes. pies 0 zapatos se consideran sucios 0 mantenerlos %uera de la vista es un asunto de cortesía. no tiene 1ue e. usted podr/ sentirse m/s cómodo si lo hace con estadounidenses. los saludos tailandeses son mu0 elaborados 0 se di%icultan por el uso del wai. pero la ma0oría de la gente en una posición superior devolver/ el saludo por simple . sentarse con las piernas cruzadas es mal visto por coreanos.ados en las . el wai lo usaban los guerreros derrotados para indicar 1ue no estaban armados5 adem/s. 1uienes suelen resentirse con los invitados 1ue estornudan. el %ormalismo ceremonial de los asi/ticos ha dado lugar a diversas maneras de dirigir un saludo acompañ/ndolo de una reverencia. etc.++ también es importante conocer las %ormas correctas de saludar a una persona haciendo ademanes con las manos. 7pero no se ventosee sonoramente en p4blico en ninguna parte8 eructar también es tab4 en la ma0oría de los países. todos por igual inclinan la cabeza hasta tocar los pulgares de ambas manos.

sinceridad 0 humildad 1ue se e$presa con ella. es probable 1ue usted nunca llegue a usar el tercer tipo de reverencia.5 llamada con ma0or propiedad el saikeirei.es 0 a ob. es similar a la costumbre de estrecharse las manos.eres saludan a los hombres con un salaam sólo si la mano del hombre est/ cubierta con una tela. responda con el wai ba. la reverencia 9in%ormal9 se emplea para situaciones casuales o cuando personas del mismo rango tratan entre sí.eres una media sonrisa amable.( .untas. 1ue constitu0e la %orma tradicional de reverencia utilizada actualmente sólo por los ancianos 1ue desean preservar su legado cultural. la %orma apropiada para mostrar respeto es inclinando la cabeza 0 el cuerpo sin elevar las manos.+( usted no deber/ arriesgarse a tener un encuentro con . se tiene 1ue doblar el cuerpo a un /ngulo de *# grados 0 mantener al mismo tiempo las manos en los costados. usualmente los hombres 0 mu.untas con las palmas hacia aba. lo m/s conveniente es hacer sólo unas tres reverencias. toc/ndose las .o 2inclinación de la parte superior del cuerpo hacia adelante3.+# los mala0os de singapur 0 malasia practican el ritual del salaam.aponeses sin tener conocimientos generales previos acerca de la %orma correcta de hacer una reverencia. es conveniente 1ue o%rezca el wai a los mon.aponeses utilizan tres tipos de reverencias. cuanto m/s pro%unda sea la reverencia 0 se mantenga por m/s tiempo. por lo general.9 el procedimiento es un tanto m/s elaborado entre las mu. esto se traduce como: 9te saludo desde el %ondo de mi corazón. gratitud. normalmente se deber/ mantener esta posición entre dos 0 tres segundos antes de volver a la posición erguida original.eres de /reas rurales. tanto ma0or ser/ el respeto.+. en india 0 taiw/n se practican %ormas menos elaboradas de reverencias. de las cuales la primera sería la m/s pro%unda 0 elevar la cabeza gradualmente hasta llegar a la reverencia 9in%ormal9.eres mala0os no se estrechan las manos. como es el caso de sirvientes obreros o niños5 si le o%recen a usted el wai alto 2inclinando sólo la cabeza3. en la reverencia 9%ormal9 el cuerpo se dobla a un /ngulo de -! grados 0 se mantienen las manos . pero las mu. llev/ndose las propias hacia el pecho. si usted 1uiere emplear el wai.cortesía. los .ecuta o%reciendo ambas manos en señal de amistad 0 tocando ligeramente las manos e$tendidas de la persona 0.ecuta sólo con una persona del mismo se$o. luego. los indios intercambian saludos con el namaste. el cual se e.o 0 tocando las rodillas. los visitantes del se$o masculino 1ue desconozcan las reglas sociales 1ue rige el wai deber/n limitarse a un apretón de manos con los tailandeses varones 0 o%recer a las mu. mantienen las manos .es 0 a los tailandeses de edad. los tailandeses también o%recen el wai a los mon.etos sagrados 0 lugares como los templos o al dios ele%ante. el salaam se e. es necesario 1ue conozca las reglas siguientes: no use el wai con personas de estatus in%erior. pues esto es señal de 1ue la ha puri%icado ritualmente para ir a orar. las reverencias suelen repetirse varias veces 0 se presenta un problema pr/ctico cuando usted no sabe cu/ndo terminar el intercambio constante de reverencias. la 9pro%unda.

incluso entre meros conocidos5 es lo 1ue se conoce como el abrazo.illas. nos interesa a1uí principalmente el lugar de traba. por lo 1ue no se e$aminar/n los hogares de las personas. si usted asiste a una reunión deber/ estrechar la mano de todos los invitados5 si se salta a alguien. la persona con ma0or poder en una compañía es el presidente 0 su despacho suele ser la habitación m/s amplia 0 privada5 a menudo est/ situada en el 4ltimo piso 0 en una es1uina del edi%icio. con una hermosa vista.+" la ma0oría de los europeos 0 de los estadounidenses se estrechan las manos ligeramente. esto probablemente se debe al enorme territorio de su país. singapur. se observa también 1ue los estadounidenses pre%ieren colocar los escritorios cerca de las paredes.unto con un leve bisbiseo cerca de ambas me.a 0 vive. los estadounidenses asocian el estatus superior con los espacios m/s amplios. los taiwaneses aprecian una simple inclinación ligera de la cabeza. los estadounidenses. en países como taiw/n. +) adem/s de las reverencias. se acostumbra estrechar en primer lugar la mano de 1uien tenga el puesto m/s alto o de la persona de ma0or edad. 1uienes estrechan la mano vigorosamente 0 con %recuencia5 un estudio mostró 1ue el empleado alem/n promedio ocupaba ! por ciento del tiempo en apretones de manos. una e$cepción son los alemanes. la o%icina 1ue le sigue en tamaño es la del vicepresidente. el centro de la habitación suele de. dicho sea de paso. . esta %orma de saludo no toma tanto tiempo ni es tan %recuente como los apretones de mano de los latinoamericanos. con los dedos apuntando hacia arriba5 esto se acompaña con una inclinación ligera de la cabeza. las empresas allí han utilizado tradicionalmente una super%icie increíble de terreno para construir sus o%icinas 0 edi%icios.o.. los sauditas e$tienden la mano iz1uierda al hombro derecho del visitante 0 lo besan en ambas me. adem/s.illas. al acercarse a un grupo. en señal de cortesía durante las . piensan 1ue usar ambas manos en un saludo es un gesto teatral. sin embargo. en muchas partes del mundo se usan también entusiastas apretones de mano 0 besos en las me.erar1uía 0 un estatus superiores.palmas. por supuesto. los latinoamericanos o%recen calurosos apretones de manos dobles 0 un e%usivo abrazo. 1uienes parecen apreciar m/s el espacio 0 la privacía son los estadounidenses. pero de todos modos son cordiales. después vienen las de los gerentes de división 0 por 4ltimo las de los gerentes de departamento. . tailandia 0 %ilipinas el espacio de o%icina m/s amplio corresponde también a una . esto se considera una %alta de educación.#! distribución del espacio 0 diseño de o%icinas las di%erencias entre los países resultan mu0 evidentes en la %orma como se utiliza el espacio ambiental dentro del cual el individuo traba. después de lo cual sostienen las manos del visitante entre las su0as por un largo lapso de tiempo como muestra de amistad.illas como saludo.untas de negocios.arse libre para el tr/nsito 0 la .

los altos e. 1ue se complica por el hecho de 1ue tal vez no ha0a señales evidentes de engaño.#+ cómo revela mentiras el lengua. pero también est/n atestadas de visitantes o%iciales. 1uienes esperen %uera tendr/n 1ue ser todavía m/s pacientes 0 estar preparados para ver gente 1ue entra antes 1ue ellos. detectar mentiras es una tarea di%ícil.e corporal.# los e. el sistema de ma.) .aponeses de nivel superior cuentan con su propia suite de o%icina.iles en arabia saudita permite 1ue amigos. de haber alguna. los gerentes de estos países pre%ieren vigilar personalmente a sus subordinados. el personal subalterno suele estar situado en la parte media de la o%icina del departamento. piensan 1ue es m/s %/cil e.ercer el control desde un punto central. estas personas siempre tienen prioridad.ecutivos 0 gerentes en %rancia. paul ekman 0 sus colaboradores compilaron una serie de normas pr/cticas para detectar mentiras 0 los presentaron en su libro telling lies 2decir mentiras3. los ingleses 0 los alemanes.osas. parientes 0 paisanos del %uncionario superior entren casi en cual1uier momento.untas de negocios m/s importantes tan sólo para atender las necesidades de sus allegados5 las visitas 1ue 0a se encuentren en la o%icina sencillamente tendr/n 1ue ser pacientes.e corporal se necesita tener una habilidad mu0 desarrollada para detectar mentiras en el lengua.#en arabia saudita las o%icinas de los %uncionarios m/s encumbrados son enormes 0 lu. no desde las es1uinas hacia adentro. amigos 0 parientes. apeg/ndose a sus reglas administrativas tradicionales. los gerentes usualmente est/n ubica dos cerca de las ventanas.ecutivos . usualmente los escritorios se colocan en medio de la habitación. américa latina 0 la europa mediterr/nea sit4an los escritorios en medio de /reas departamentales abiertas. la aglomeración se agudiza en las o%icinas m/s pe1ueñas 0 estrechas de los %uncionarios de nivel in%erior así como en las de los e.interacción humana. 0 los sauditas interrumpir/n las . a menudo mantienen cerrada la puerta de la o%icina 0 entrar sin previa cita se considera una grave %alta de educación. son mu0 celosos de sus espacios de traba. por su parte. pero también tendr/n panorama completo de todo el departamento. del . esto puede resultar con%uso si usted no est/ acostumbrado a encontrarse con una muchedumbre sobre la cual las recepcionistas tienen poco control.o.#* los europeos distribu0en sus o%icinas de modo mu0 distinto. a nivel departamental.ecutivo. la autoridad %lu0e desde el centro de la habitación hacia a%uera. por lo general el tamaño de la o%icina est/ en proporción directa con el rango del e. el cual recomendamos a los lectores de esta obra.ecutivos de empresas pe1ueñas. como en estados unidos. usted debe ser capaz de detectar 0 reunir indicios de entre una lluvia de in%ormación 1ue le envían simult/neamente las di%erentes partes del cuerpo de lop el conocimiento 1ue tenga usted de su interlocutor.

ilustradores 0 manipuladores3. ekman cuenta la historia de una paciente psi1ui/trica 1ue le di. por lo 1ue es %/cil 1ue un observador ine$perto los pase por alto.(! . le a0udar/n a sacar la conclusión correcta. una buena %orma de comenzar es mirar a la cara de lop.#( por ello.er intentaba salir del hospital para suicidarse. pero nacen 0 se e$tinguen en menos de un cuarto de segundo. como puede ser una sonrisa.o a sus doctores 1ue 0a no estaba deprimida 0 solicitó un permiso de %in de semana para ir a visitar a su %amilia. por lo tanto.## 0 cabe recordar 1ue las palabras se prestan m/s al engaño 1ue el rostro. ha0 m/s de #! tipos di%erentes de sonrisas. esto sucede cuando usted se hace consciente de 1ue un gesto involuntario aparece en su rostro pero no desea mostrarlo. seguida por una sonrisa r/pida. a1uí se e$aminar/n seis tipos de movimientos involuntarios de los m4sculos %aciales 1ue le a0udar/n a detectar mentiras. escuchar sus palabras 0 observar las di%erentes clases de movimientos de su cuerpo 2emblemas. la verdad era 1ue la mu. el gesto 1ue e$presa las emociones de tristeza. dichos movimientos de los m4sculos del rostro revelan la emoción verdadera 0 pro%unda. el rostro la ma0oría de los individuos desconocen el arte de detectar mentiras.tipo de situación en cuestión 0 de las circunstancias 1ue podrían motivar a lop a mentir o a decir la verdad. lo 1ue es peor. trate de hacerlo %rente al espe. 0a 1ue la gente las usa mu0 a menudo para encubrir sus verdaderas emociones. las sonrisas constitu0en una de las señales m/s di%íciles de interpretar.ar caer las comisuras de los labios sin mover un solo m4sculo de la barbilla. 0 el estado de /nimo puede e$presarse con varios gestos m/s 1ue acompañan a la sonrisa. es m/s %/cil de detectar. dolor 0 pena es mu0 di%ícil de %ingir. sin embargo. pudo apreciarse por un e%ímero instante una micro-e$presión de absoluta tristeza. cuando la película se pro0ectó en c/mara lenta. <cómo descubrió esto el psi1uiatra= se %ilmó a la paciente mientras hablaba con el médico.#" el segundo tipo de gesto es el de la 9e$presión suprimida9. a di%erencia de los órganos de la voz. ver/ 1ue es mu0 di%ícil. es di%ícil interpretar el rostro. las cuales son en alto grado manipulables. los del rostro est/n controlados directamente por las partes del cerebro 1ue son centros de las emociones. es necesario de. el gesto suprimido es usualmente una e$presión incompleta. 0a 1ue éste e$presa movimientos tanto voluntarios como involuntarios. por lo 1ue lo interrumpe de inmediato 0 lo encubre con otra e$presión o m/scara. con una hora de pr/ctica usted aprender/ a percibirlos. usualmente se le presta m/s atención a las palabras 0 a la e$presión %acial de las personas. puesto 1ue no duran mucho5 se les denomina 9microe$presiones9.#.#) ciertos gestos son di%íciles de detectar. no le concedieron el permiso.o." . pero dura m/s 1ue la microe$presión 0. para poder imitarlo.

las palabras 0 los ademanes se producen simult/neamente.(...os para engañar. si la e$presión de eno. cuando se dice la verdad.os. el sistema nervioso autónomo las produce involuntariamente siempre 1ue la persona est/ acongo. 0 viceversa. ha0 una base razonable para sospechar 1ue el eno. usted puede estar casi seguro de 1ue es %ingido el regoci.el tercer tipo de e$presión es la 9asimétrica o sesgada9. %reud pensaba 1ue los errores ordinarios 1ue cometen las personas en la vida diaria. casi siempre ser/n %alsas8(+ la 1uinta señal de engaño se capta al comparar la e$presión %acial con los movimientos corporales. el tiempo 1ue tarda tanto en aparecer como en desaparecer.(( las palabras es posible saber si un interlocutor est/ mintiendo si se pone atención en los errores del habla 2lapsus linguae3. las diestras tuvieron e$presiones m/s marcadas en el lado iz1uierdo del rostro. triste o aliviada o bien cuando ríe de manera incontrolable. en este caso. las diatribas 0 la voz misma. vigile también las l/grimas. esto sucede cuando usted trata de encubrir una emoción 0 no lo hace del todo bien. sin embargo. los cambios de voz 0 la cadencia del lengua. 'stas son di%íciles de %ingir..e: es realmente sencillo saber cu/ndo una persona %inge la ira. vigile el pestañeo 0 la dilatación de las pupilas. por lo general.o es %ingido.an en el rostro durante un tiempo mucho ma0or. incluso para los actores 0 actrices pro%esionales. sino tan sólo 1ue son intensas.ada. las provocadas por emociones mu0 %uertes se re%le. estas e$presiones %aciales asimétricas o sesgadas indican 1ue usted no siente en verdad la emoción 1ue intenta representar. como los errores del )! . ambos ocurren de modo involuntario e indican un estado de e$citación emocional. el n4mero de sonrisas sesgadas o asimétricas %ue mucho ma0or en el grupo %ingido 1ue en el auténtico5 0 entre las personas 1ue %ingían. o después de descargar el puño sobre la mesa. es %/cil usar los o. un segundo grupo sonreía de modo espont/neo 0 auténtico.(# la se$ta señal de engaño se detecta en el movimiento de los o. la 4nica di%icultad en este caso es 1ue estos dos movimientos no revelan cu/les son las emociones especí%icas 1ue se e$perimentan. diez segundos o m/s.o aparece en la cara sólo después de decir: 9esto0 harto de su conducta9.( el cuarto tipo de e$presión %acial se relaciona con la duración de la misma5 es decir.7cuidado con las sonrisas 1ue se apagan de modo demasiado abrupto. la ma0oría de las e$presiones %aciales 1ue duran m/s de cuatro o cinco segundos son %ingidas.o 1ue provocan sus chistes entre sus subordinados si contin4an riéndose mucho tiempo después de terminar de contarlos. pero es mucho m/s pronunciado en un lado 1ue en el otro. las e$presiones de emociones menos e$tremas no durar/n tanto. el gesto aparece en el rostro completo.(l en un estudio se pidió a un grupo de personas 1ue sonrieran deliberadamente para e$presar %elicidad.

0a 1ue la gente los hace para ilustrar lo 1ue dice5 los e. sucede.(" sea todo oídos: las diatribas son %uentes valiosas de in%ormación. ira 0 e$citación.(.a llevar por la emoción5 en el proceso usted puede revelar in%ormación comprometedora sin darse cuenta. pero sin estar preparada para ello. la clave del engaño es sencilla )* .as.emplos inclu0en trazar en el aire el %lu. por lo general estar/ mintiendo.ecute %uera de la posición ordinaria5 por e. como sería lo normal. un lapsus emblem/tico es una señal e$celente del ocultamiento de in%ormación.l la segunda %orma para detectar una mentira consiste en buscar un adem/n emblem/tico 1ue se e.ando las comisuras de los p/rpados 0 poniendo la boca en %orma de herradura5 -3 poniendo las palmas de ambas manos hacia arriba5 o +3 inclinando la cabeza hacia uno de los lados.habla. 'stos son movimientos 1ue tienen un signi%icado ine1uívoco dentro de una cultura dada. cuando una persona muestre sólo un %ragmento de un emblema.e altisonante contra alguien o algo cuando la persona se de..a 9de aventones95 etc. pero deba. bus1ue primero alg4n %ragmento del emblema5 por e.emplos puede citarse el encogerse de hombros cuando los estadounidenses 1uieren decir 9no sé9.() una diatriba es un alud de lengua. sólo pone hacia arriba una de las palmas5 sólo levanta el labio superior5 sólo alza un hombro5 etc. ha0 dos maneras para detectarlo. por1ue también acompaña los gestos genuinos de temor..ar una imagen en el espacio para recalcar lo 1ue se dice.o de la banca en vez de e$tender con %uerza la mano en%rente de su cara.ecutarse: *3 alzando ambos hombros5 3 ar1ueando las ce.emplo. el temor de ser descubierto podr/ ocasionar tales errores.emplo. la voz es también una rica %uente de indicios de engaño.. ba. cuando de pronto alguien le hace a usted una pregunta 1ue no había previsto 0 para la cual no tiene una respuesta ensa0ada. un grupo de estudiantes de medicina cuando %ue sometido a agobiantes entrevistas. 0a se han mencionado algunos de estos emblemas. por e. o incluso cuando se ha0a preparado ampliamente. olvidar nombres conocidos 0 errores en la lectura 0 escritura son síntomas de con%licto interno. preste atención a los 9emblemas9. aumenta cuando la persona miente. escuche el tono de la voz. también puede darse cual1uier combinación de estos emblemas. como e. pero una voz de tono alto por sí sola no es una señal con%iable de mentiras. los errores 0 las pausas al hablar ocurren cuando la persona es atrapada en una situación 0 se siente orillada a mentir. 9no puedo hacer nada9 o 9<0 eso 1ué importa=95 el asentir con la cabeza5 los ademanes para indicar 9acér1uese95 el pulgar levantado de 1uien via. un encogimiento de hombros completo suele e. el segundo grupo de movimientos corporales 1ue se deben vigilar son los 1ue se conocen como 9ilustradores9. una estudiante le hizo al pro%esor 1ue la entrevistaba una seña obscena.o de los pensamientos o dibu.emplo.! movimientos del cuerpo: emblemas también es necesario observar los movimientos del cuerpo en busca de indicios.emplo. por e.

orar/ en este punto. mucha gente tiene tics.en este caso: bus1ue una disminución signi%icativa en el n4mero de ilustradores 1ue acostumbra usar lop 2se supone 1ue usted ha estudiado 0a el comportamiento de lop lo su%iciente para usar este indicio con e%icacia. sin embargo. esto no puede interpretarse como indicio de una mentira sino como abstracción.o tensión. el engaño puede estar presente o no5 por e.# pero nunca se convertir/ en un e$perto para detectar mentiras a no ser 1ue haga de ello un estudio de toda la vida. o leer algunos de los libros 0 artículos 1ue hemos citado. el representante 1ue hace una presentación de ventas por primera vez %rente a un grupo de personas desconocidas 0 hostiles puede concentrarse tanto en el te$to de su pl/tica.movimientos corporales: manipuladores los 9manipuladores9 son gestos o pe1ueños movimientos involuntarios en los 1ue una parte del cuerpo toca. pero no se detenga ahí.+ mentiras: ocho pautas la detección de mentiras es la parte m/s di%ícil en la interpretación del lengua.. %rota.e corporal de lop no 1uiere decir 1ue ésta sea veraz.3 primero.3 una disminución en el n4mero de ilustradores signi%ica por lo general 1ue lop miente. la presencia de algunas de estas señales ) .. por otro lado.emplo. 0a 1ue: *3 la disminución muestra una %alta de convicción en lo 1ue le dice5 por lo general.uicios in%undados 1ue pueda usted tener. preparado de antemano 0 aprendido de memoria. analice las razones por las 1ue usted cree 1ue lop puede estar mintiendo. la ausencia de indicios de engaño en el lengua. pica.ada o ba. segundo. comience con estas pautas. sin importar si est/ rela. deprimida o triste5 0 3 la gente no usa el mismo n4mero de ilustradores cuando no sabe mu0 bien 1ué decir 0 cómo hacerlo. . la gente tiende a ser m/s pasiva cuando est/ aburrida. en este caso. araña o busca repetidamente alg4n tipo de contacto con otra parte del cuerpo. se habla a1uí de ellos no tanto por1ue indi1uen engaño por sí mismos. los manipuladores son indicios poco con%iables de engaño. tercero. esté mu0 atento a estos movimientos. si usted sigue estas ocho pautas generales 0 practica intensamente. evite los dos errores m/s comunes en la detección de mentiras: no creer la verdad 0 creer la mentira. por lo tanto. 1uiz/s usted 1uiera asistir a uno de ellos. sino m/s bien por1ue es mu0 %/cil imputar el engaño cuando se observan estos movimientos. 1ue prescinde de cual1uier gesto o adem/n5 en otras palabras. a la larga me. recuerde 1ue usted puede e1uivocarse. esto le a0udar/ a descartar ideas preconcebidas o pre. 2este tema se trata m/s a %ondo en nuestros seminarios. desinteresada.e no verbal de lop sin embargo. uno de dichos gestos 1ue casi siempre indica mentira es hablar con la mano %rente a la boca.

.an entrever: 9hubiera sido %/cil dramatizar mi testimonio o %ingir indignación.3 el polígra%o es un aparato 1ue sólo muestra si una persona est/ ba. . <est/ usted celoso o molesto con lop= de ser este el caso.o un ma0or estrés cuando miente 1ue cuando dice la verdad.. puede usar la técnica de identi%icación de culpa 2guilt0 knowledge techni1ue3 de l0kken. la técnica de identi%icación de culpa consiste en usar una batería de preguntas.!. realizó una notable actuación durante las audiencias del watergate dirigidas por el senado de los estados unidos. e$amínese de nueva cuenta a usted mismo 0 vea si ha0 cual1uier otro %actor 1ue pudiera entorpecer su . es motivo de mentira. pero la gente usualmente est/ ba. pues es posible 1ue ha0a pasado por alto algunos indicios importantes. con toda la %rialdad 1ue me %uera posible. si usted tiene buenas razones para pensar 1ue lop est/ mintiendo. es posible 1ue algunos indicios contradigan a los dem/s. siempre bus1ue m/s in%ormación.e no )- . . 0 se investiga m/s a %ondo todo lo 1ue sabe la persona acerca de la situación 1ue. sino m/s bien reacciones de lop al notar 1ue usted sospecha 1ue miente. dean era un actor consumado. supuestamente.o estrés5 no indica una mentira per se. sea receptivo hacia las señales de emoción 1ue muestre lop puede ser 1ue éstas no sean en verdad indicios de engaño.unto con una prueba en el polígra%o.9..ohn dean. a principios de la déca da de *". si la le0 no lo permite.. el e%ecto 1ue consiguió se debió en parte a la ausencia de toda emoción en su voz.( cuarto. se presupone 1ue la persona 1ue hace la prueba est/ encubriendo una mentira. octavo. se$to. nunca considere de%initiva la conclusión de 1ue lop miente o dice la verdad con base en la conducta 0 los movimientos corporales 1ue usted ha0a observado.tampoco es garantía de 1ue lop esté mintiendo. 0 sus propias palabras lo de. el psicólogo 1ue diseñó esta técnica descubrió 1ue ocurren cambios en el sistema nervioso autónomo de la persona 1ue miente 0 1ue con%ronta la alternativa de dar una respuesta veraz a la pregunta 1ue est/ contestando en ese momento.. como se ha dicho. 0 contestar las preguntas de la misma %orma. la gente suele creer 1ue alguien 1ue dice la verdad conserva la calma. sin emoción. para emitir un . ésta es la parte m/s di%ícil del lengua. es %/cil 1ue la emoción produzca una reacción e$agerada ante cual1uier cosa 1ue haga lop 1uinto. tome en consideración todos los indicios en el conte$to de la situación en la 1ue se detectaron originalmente.uicio.uicio v/lido. decidí leer ma1uinalmente. 2no puede hacer esto con un socio de negocios5 a menudo ni si1uiera podr/ hacerlo con un empleado. un e$ a0udante del presidente estadounidense richard ni$on. agrupe los indicios obtenidos para ver si todos apuntan en la misma dirección. 0a es bastante di%ícil saber si una persona de su propio país 0 cultura le est/ mintiendo.. h/gale ver a lop 1ue usted sospecha de él 0 observe su reacción. séptimo.

0 responde a los gestos 0 sonrisas de éstos. no dé por descontado 1ue el lengua.3 pautas para aumentar su sensibilidad al lengua. 2los autores est/n estudiando este tema.arse en el con. asiente con la cabeza a las sugerencias de sus subordinados.arse me. desde luego.e corporal como si se tratase de palabras. el 9gur49 de la detección de mentiras es paul ekman.unta de departamento. estas preguntas le a0udar/n a veri%icar las observaciones 1ue ha0a hecho 0 ad1uirir ma0or habilidad para leer el lengua. al igual 1ue otros investigadores.or en los detalles signi%icativos. como podría deducirse de la lectura de novelas populares. -3 siempre interprete el lengua. trate de ser consciente de su propio estado de /nimo.e corporal m/s adelante se presenta una serie de preguntas acerca de los principales indicadores.verbal. pero imagínese cu/nto m/s di%ícil ser/ decidir si alguien de un país 0 cultura di%erentes le est/ mintiendo o es veraz. véase a continuación un e. le resultar/ di%ícil sacar la in%ormación pertinente. debe vigilar a lop con mucho m/s cuidado cuando proceda de otras partes del mundo.e corporal de la cultura de 1ue se trate.( *3 antes 1ue nada 0 en todo momento.e corporal: . es decir. considérese el caso de una e. pero antes de pasar a estas preguntas. una a la vez. los resultados se dar/n a conocer en una obra %utura.e corporal. parece comportarse con pro%esionalismo: est/ sentada en posición erguida. ha0 muchas di%erencias. muchas m/s de las 1ue se han señalado en este capítulo. esta actitud es de suma importancia para desarrollar sus habilidades.e corporal de distintas culturas. buscando en un diccionario el signi%icado de cada palabra o gesto.e de lop. en suma. en otras partes del mundo el arte de detectar mentiras se encuentra todavía en una etapa inicial de desarrollo.ecutiva de apariencia distinguida 1ue dirige una . aprenda el código del lengua. pero con discreción.unto de gestos 0 considerarlos en el conte$to de la situación en 1ue se observaron. pero al menos le a0udar/ a mantener una actitud imparcial 0 paciente al observar a otras personas. esto no es una garantía absoluta de 1ue interpretar/ correctamente el lengua.e corporal es uni versal. conviene recalcar las siete pautas a seguir para 9leer9 el lengua. para dar a )+ . para estar seguro de 1ue su interpretación es acertada.unto de gestos durante un cierto tiempo.emplo. persevere en sus es%uerzos para %i. no trate de entender estas señales del lengua.e corporal de su interlocutor en el conte$to cultural del mismo. 0 sus resultados se basan en investigaciones cientí%icas realizadas principalmente en estados unidos. 7esto no %unciona así8 interrelacione los gestos de una persona a medida 1ue los va0a notando5 0 observe este con. sin estos detalles. +3 siempre ha0 1ue %i. 3 cuando analice el lengua. a menudo se en%rentar/ a tantos datos 1ue.

en especial cuando carecemos de un marco de re%erencia adecuado para interpretar lo 1ue dicen o hacen.e corporal es un arte 0. trate de indagar todo lo 1ue se pueda acerca de lop mientras m/s in%ormación llegue a tener acerca de ella. todos los gestos.ecutiva pro%esional. obsérvela con m/s detenimiento. 0 la honestidad. incluso cuando no esté negociando. hasta el momento. tal como sucede con cual1uier otra habilidad ad1uirida.unta de departamento. a veces también lo hace al hablar.e corporal. a la larga se convertir/ en un e$perto en leer el lengua. trate de con. se debe practicar con %recuencia para mantener la destreza. los alambres 1ue le colocaron en los dientes. nunca de. al conocerse las circunstancias 2la e.ecutiva acaba de someterse a tratamiento de ortodoncia3. ocasionalmente se cubre la boca con una mano. después de hablar con ella descubrir/ 1ue es lo bastante %ranca para admitir 1ue se acaba de hacer un tratamiento de ortodonc7a. nuestros propios pre. estaría e1uivocado acerca de esta e. 1ueda claro 1ue hubiera sido un error llegar a la conclusión de 1ue ella estaba mintiendo u ocultando algo.usto del desempeño observado en la .ecutiva. la interpretación 1ue usted ha hecho cambia por completo. eso lo desconcertaría tanto 1ue se 9congelaría9 en su presencia. usted debería consultar con una persona de la cultura de 1ue se trate5 comparar notas 0 revisar sus interpretaciones iniciales. con este nuevo dato.uicios culturales matizan 0 complican la %orma en 1ue percibimos e interpretamos el comportamiento de las personas de otras culturas. esto promueve m/s bien el engaño 0 no la honestidad. por ambas partes. le impiden reír con libertad 0 de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla. salvo el detalle menor de cubrirse ocasionalmente la boca. si se interpretaran sus movimientos con%orme a la regla. por eso. sin embargo.eturar lo 1ue piensan.e corporal. el conocimiento es poder. obtenga sus conocimientos observando a lop saber cómo interpretar el lengua.e 1ue lop se entere de 1ue usted sabe leer el lengua. e$plica ella.entender 1ue est/ al mando. charle un poco con ella. lista de veri%icación del lengua.e corporal transcultural ahora se ver/ una serie de preguntas 1ue pueden usarse como lista de veri%ica- )# .3 si usted se detuviera a1uí. practí1uela observando a las personas todo el tiempo. menos podr/ lograr. se pensaría 1ue intentaba ocultar algo o 1ue no era del todo sincera. si usted observa a las personas con la su%iciente %recuencia. es crucial para el é$ito de cual1uier negociación. a menudo también les atribuimos a las personas 1ue observamos nuestros propios rasgos. todos sus gestos indican 1ue es una .e%a competente 0 con%iable. surge así un cuadro m/s e$acto 0 . m/s %uerte ser/ la posición de usted al momento de negociar5 mientras menos sepa. indican 1ue es una e. 2recuerde 1ue cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador. en particular cuando el grupo ríe.

ropa costosa. <cómo se comportaban 0 buscaban el buen entendimiento en la .unta= gestos 0 e$presión del rostro el escenario <en dónde %ue la reunión= <cómo era el ambiente del sitio= <se veía limpio.e corporal transcultural. <1ué e%ecto tuvieron en la . llevaban tra. después de 1ue ha0a contestado todas las preguntas de la lista de veri%icación.e corporal propio del país de 1ue se trate para 1ue entonces pueda interpretar con precisión el signi%icado de los gestos de lop por tanto. concurrido. pr/ctico.eros 1ue residan en él 0 conozcan bien su cultura.es de calle. es una l/stima 1ue sea mucho m/s di%ícil proporcionar pautas generales 0 %/ciles de usar para el lengua. cabe recalcar 1ue la labor m/s importante de usted a este respecto es aprender realmente el código del lengua. <se continuó observando alg4n tipo de contacto %ísico= de ser así. como e$presar amistad. bas/ndose. la lista de veri%icación se presenta como un modelo para 1ue usted pueda preparar sus propias listas de lo 1ue signi%ican los di%erentes gestos 0 ademanes en determinados países 0 culturas. de apariencia moderna o tradicional= <cómo a%ectaba el entorno el ambiente de la .unta= <había mucho espacio disponible para 1ue la gente lo usara= <por 1ué cree usted 1ue escogieron ese sitio en particular= <1ué tipo de comportamiento parecía propiciar este lugar= las personas <1uiénes eran las personas 1ue asistieron a la . a4n necesitar/ consultar con e$pertos para ver si ha interpretado con precisión el signi%icado de los gestos observados. una tarea 1ue vale la pena emprender es la compilación de su propio diccionario de 9lo 1ue se debe 0 no se debe hacer9 en el país 1ue le interese. bien decorado. adecuado. privado. en los labios= de ser así.e corporal transcultural.ción a %in de aumentar su habilidad para observar e interpretar el lengua.emplo. <1ué tan e%usivamente 0 1ué tan a menudo= <el contacto %ísico parecía tener alg4n propósito. en otras palabras. <de 1ué tipo= si no lo hubo.unta= <se$o= <ocupación= <raza= <edad= <nivel educativo= <clase social= <eran personas de cierto estatus o reputación= de ser así.unta= <cu/l era su apariencia= <estaban bien vestidas5 por e. tal vez. en la in%ormación de primera mano de personas originarias de ese país o de e$tran. por lo 1ue usted tendr/ 1ue elaborar sus propias normas usando esta lista de veri%icación como punto de partida. in%ormal o %ormal= <cómo estaban peinadas= <sus accesorios= <a%ectaban sus vestimentas su conducta= <era agradable su interacción= <la estaban pasando bien= )( . la lista de veri%icación constitu0e un medio sencillo para sensibilizarlo a usted a los matices de los gestos empleados en otras culturas. reiterar apo0o o re%orzar un punto= <les parecía natural el contacto %ísico a todos= <alguna persona parecía evitarlo o rechazarlo= <pertenecían todos a la misma cultura= <1uién inició el contacto %ísico= <cu/l %ue el e%ecto del mismo= incluso después del saludo inicial.

se besaban en las me.os <en la .adas o tensas= <mantenía ).a o el contacto ocular intenso de lop= <pertenecían las personas a la misma cultura= en caso negativo.= <tal vez una ligera caída de un p/rpado o un %ugaz %runcimiento del entrece. tan sólo por su nacionalidad= la postura <1ué posturas adoptaban los asistentes a la reunión= <las personas estaban de pie o sentadas al mismo tiempo= <o una estaba de pie mientras las dem/s permanecían sentadas= <por 1ué= <se mostraban rela.etivos= <se trataba de una . de una reunión social o de ambas cosas= <parecía contenta la gente= <rela.unta parecía alcanzar sus ob. aburrimiento. se abrazaban. <1ué miraba la gente la ma0or parte del tiempo= <cómo se miraban unas a otras en las pocas ocasiones en 1ue lo hicieron= <parpadeaban mucho= <la ausencia de contacto ocular pro%uso parecía minar el ambiente de la . alguna señal involuntaria de en%ado. <con 1ué %recuencia 0 por cu/nto tiempo= <cree usted 1ue se sentían cómodas al hacerlo= <cómo cree usted 1ue estos contactos oculares a%ectaban el ambiente de la .es verbales intercambiados en la reunión= <1uién tenía el rostro m/s e$presivo= <1uién el menos e$presivo= <por 1ué= <observó usted el 9temblor moment/neo de la verdad9 en los rostros5 es decir.os= <sostenían las miradas= de ser así.unta= <se sentía alguien incómodo con la mirada %i.<la .o= <con 1ué %recuencia ocurrían estas micro-e$presiones= <1ué piensa usted 1ue signi%icaban= <las sonrisas a%loraban con %acilidad en los rostros= <variaban en intensidad las e$presiones %aciales durante la conversación= al observar estas e$presiones. .illas o <los asistentes utilizaron sus rostros para complementar los mensa. etc.unta de negocios. <tuvo usted la impresión de 1ue las personas presentes eran sinceras 0 honestas entre sí= cuando se encontraron un superior 0 un subordinado en la reunión o . <observó usted alguna manera peculiar en 1ue el superior miraba al subordinado5 es decir.ada= <tensa= <incómoda= contacto %ísico <observó usted alguna %orma de contacto %ísico deliberado cuando estas personas se reunían= <se estrechaban las manos.unta.unta las personas se miraban a los o. saludaba el superior al subordinado con una mirada abstracta o tal vez con una sonrisa min4scula o con una sonrisa abierta seguida de un apretón de manos= <percibió usted 1ue las e$presiones %aciales de los presentes cambiaban a medida 1ue cambiaba el tono emocional de la conversación= <de 1ué manera= e$presión de los o. cólera.unta= o si había poco contacto ocular. molestia. <puede usted e$plicar las di%erencias observadas en la conducta ocular de las personas.

e no verbal de la misma. red4zcala. para incluirlos en un cuadro como el 1ue se muestra en la tabla (. cambie su t/ctica. don hendon5 no simpli%ica en realidad este complicado tema. espacio 0 movimientos del cuerpo <cómo reaccionaban las personas a la distancia %ísica entre ellas= <había una distancia grande o pe1ueña entre ellas= <apro$imadamente cu/l era la distancia entre dos personas cuando estaban conversando= <1uién se acercaba a 1uién= <1uién se hacía hacia atr/s= <por 1ué cree usted 1ue sucedía esto= <cómo entraban al lugar de la reunión= si no se trataba de un lugar p4blico. la 9lectura9 del lengua.cual1uiera de las personas el cuerpo erguido 0 rígido o había en general soltura en los movimientos 0 la posición del cuerpo= <re%le.a de personas= <se colocaron de tal manera 1ue los dem/s 1uedaban e$cluidos del espacio personal de ambos= <cómo colocaban los brazos 0 las piernas= <esas posiciones comunicaban %ran1ueza o reserva= <eran imitadas las posturas de una persona por las dem/s= <cu/l cree usted 1ue era el e%ecto de ello= una palabra %inal contin4e traba. si lop responde a las t/cticas de negociación 1ue usted emplea con muchos gestos 1ue e$presan un interés creciente. modi%í1uela. auméntela.ando en la lista de veri%icación anterior.e con m/s precisión si son testigos de la escena 0 conocen el conte$to en el cual se hacen los gestos o ademanes. por1ue la 1ue usa no est/ convenciendo a lop para 1ue acepte el punto de vista de usted. tenga siempre presente 1ue es importante consultar a una persona 1ue conozca la cultura 1ue esté investigando 0 1ue pueda interpretar para usted el lengua. los e$pertos podr/n interpretar los signos de este lengua. lleve al e$perto con usted. tan sólo puede servir de a0uda para recordar los gestos o ademanes de una persona 1ue indican interés 0 los 1ue indican una actitud negativa. siga haciendo lo 1ue hace. intente separar los signos del lengua. sin embargo.e no verbal de cada país.or es 1ue usted traba.e corporal se reduce a eso: clasi%icar todos los gestos 1ue se vean en signos 9positivos9 0 9negativos9. inclu0a detalles 1ue sean m/s pertinentes para las situaciones 1ue usted observe. una para cada país con el 1ue trate.*. eso %unciona. en 4ltima instancia. pero si lop responde con muchos gestos 9hostiles9. lo me. después 1ue usted ha0a desarrollado su propia lista de veri%icación detallada.e con este e$perto mientras observa a la gente. sino de una o%i- )) .unta= <cambiaban su postura las personas cuando empezaban a hablar= <se inclinaban hacia atr/s o hacia adelante= <a 1ué /ngulo 1uedaban %rente a %rente cada pare.aban sus posturas el grado de comodidad= <1ué e%ecto tenían las posturas en el ambiente de la . este cuadro est/ tomado de mi libro battling %or pro%its 2la lucha por utilidades3.

aun si lop no conoce los matices del lengua.alarse los lóbulos de las ore.e corporal 20 es probable 1ue los ignore3. m/s %le$ible mu0 le. esto se debe a 1ue usted nunca deber/ . para convencerse de 1ue los gestos positivos termi nar/n por producir en lop pensamientos positivos 0 1ue. si la ma0oría de los gestos de lop caen en el grupo de 9hostiles9.untas mu0 elevados hombros posición normal %rot/ndose la nariz gestos de mano a cara golpecitos en la cabeza obsérvese 1ue se ha dicho 9gestos9 no 9gesto9. por lo contrario. la barba o el bigote= <comunicaban estos movimientos sinceridad 0 veracidad= <detectó usted cual1uier otro movimiento involuntario 1ue pudiera indicar mentiras= <cu/les %ueron estos gestos= <ocurrían a menudo= <cu/les eran las señales usadas para indicar a una persona 1ue era su turno de hablar= <de 1ué manera le indicaron a lop 1ue era hora de marcharse= tabla (. los gestos positivos de usted por lo general inducir/n a lop a responder con gestos positivos. acompañando sus argumentos con gestos positivos. pero no sólo eso. 0 como este lengua. espere hasta 1ue ha0a visto varios gestos.e est/ íntimamente ligado a lo 1ue e$iste en nuestra mente. es mu0 probable 1ue el nuevo lengua. un apretón %irme o uno mu0 e%usivo= cuando se estrechaban la mano. <1ué tan le. )" .os estiraban la mano para alcanzar la de la otra persona= <observó usted alg4n otro movimiento de las manos a modo de saludo= <notó usted muchos otros ademanes di%erentes= <cu/les %ueron= <observó usted alguna señal de in1uietud. sep/relos en dos grupos. los de 9interés9 0 los 9hostiles9. donde los asistentes suelen mostrarse escépticos al principio5 1uiz/s a usted le ocurra lo mismo. esto puede ser mu0 engañoso. sino 1ue también deber/ empezar a hacer uso del lengua. como .e corporal de lop dé lugar a pensamientos positivos e incluso a la aceptación del punto de vista de usted. es el momento de cambiar sus t/cticas. los gestos negativos de usted dar/n lugar a pensamientos negativos por parte de lop.cina.as. morderse un labio o . <tocaban a la puerta 0 esperaban hasta 1ue se les pidiera entrar= <cómo se estrechaban la mano= <vio usted un saludo de manos mu0 tímido.uzgar lo 1ue ha0 en la mente de lop apo0/ndose en un solo gesto.ugar con el cabello.os distancia de usted bastante cerca iz1uierdo encima del derecho posición de los pulgares derecho encima del iz1uierdo cuando las manos est/n .* los %undamentos del lengua. esta reacción se aborda en una de las sesiones de nuestro seminario sobre negociación.e no verbal. si esto ocurre. usted podr/ estar bastante seguro de 1ue la actitud de lop es negativa.e corporal: cómo leer a la otra persona como si %uera un libro indica sentimientos negativos gestos indica sentimientos positivos cruzados brazos abiertos cruzadas piernas separadas inclinado hacia atr/s posición del cuerpo al sentarse inclinado hacia adelante volteada de lado posición de la cabeza volteada hacia usted haciendo garabatos escribiendo durante la tomando notas presentación de usted siempre mu0 derecha espalda curvada.

ercicio. probablemente sentir/ lo mismo 1ue sintió lop cuando interpretaba al comprador. incluso es mu0 probable 1ue. 0 durante los -! segundos siguientes el vendedor hace 4nicamente los gestos positivos. usted. repita el mismo e.o. pero preste atención a esta advertencia: nunca permita 1ue lop se entere de 1ue usted puede 9leer9 su lengua. de hecho.e corporal durante todo el e. si lo hace. inclinarse hacia adelante. lo sabemos por1ue ha sido de gran a0uda durante los años en nuestras negociaciones 0 en la vida cotidiana. abrir los brazos. sonreír. durante los primeros -! segundos. lop inmediatamente se pondr/ a la de%ensiva 0 no con%iar/ en usted. separar las piernas.ercicio. vea cómo se siente cuando observe los gestos negativos 0 después los positivos. entonces intercambie los papeles: usted ser/ el comprador 0 lop se convertir/ en el vendedor.9 en este punto.e corporal negativo. deténgase 0 preg4ntele al comprador 1ué cruzaba por su mente cuando usted hacía gestos negativos 0 1ué cruzaba por su mente cuando hacía gestos positivos. es una de las herramientas m/s poderosas 1ue usa un negociador. inclinarse hacia atr/s.intente el siguiente e. %ormar un puño en ambas manos. usted 0a no ser/ tan escéptico acerca del poder enorme pero sutil del lengua. ahora 1ue es usted el comprador. el vendedor imita los gestos negativos de usted. después de realizar este e. después diga: 9ahora vo0 a cambiar. etc. haga todos los gestos positivos 1ue se le ocurran5 por e. durante los primeros -! segundos usted har/ todos los gestos negativos 1ue se le ocurran. después dígale al comprador 1ue ninguno de los dos hablar/. cruzar las piernas.ercicio. contin4e así durante -! segundos. si lop est/ enterado de 1ue usted sabe lo 1ue cruza por su mente. dígale al comprador 1ue sin importar lo 1ue usted haga. él deber/ hacer todos los gestos negativos del lengua. continuar/ enviando señales negativas del lengua. se volver/ a4n m/s reservado 0 las negociaciones se deteriorar/n de modo constante.ercicio.e corporal. cruzar los brazos.emplo. etc. es posible 1ue a lop le resulte di%ícil continuar con sus gestos negativos durante el segundo periodo de -! segundos. pretenda 1ue usted es el vendedor 0 haga 1ue lop sea el comprador. sin importar lo 1ue haga el vendedor. la ma0oría de los compradores dir/n 1ue se sentían a4n m/s negativos cuando usted imitaba su lengua. re4nase con otra persona. %runcir el entrece. 0 1ue se sentían mu0 positivos cuando usted hacía gestos positivos. cada uno se limitar/ a mirar al otro. el comprador. siempre mantenga en secreto sus conocimientos 0 utilícelos en provecho propio. 70 ninguno de ustedes dos 1uiere 1ue tal cosa suceda8 apéndice a la parte ii: respuesta a los e.e corporal 1ue se le ocurran5 es decir.e corporal.ercicios situación *: una persona inadaptada "! .

los integrantes del e1uipo de lou no perciben 1ue él ponga tanto de su parte como ellos.apón.or respuesta. sin haber destinado m/s tiempo para cumplir con el protocolo 0 darse a conocer entre sus o0entes.aponesa eran su%icientes 0 1ue 0a no sería necesario pasar otra vez por el proceso de establecer relaciones. antes 1ue nada. aun1ue tengan preparación 0 e$periencia para traba. esto es incorrecto. de nueva cuenta. .ar después de la hora de la salida 0 durante los %ines de semana es com4n en .or antes de emprender el via.aponesas con plantas en estados unidos comprenden 1ue los puestos administrativos deberían estar abiertos a todos los estadounidenses con el %in de %omentar relaciones armoniosas 0 atraer a gente talentosa.uzgar por lo hechos. la o%icina central en parís debería haberla preparado me. pero esto constitu0e un grave error en . para el . no sentía ninguna simpatía o antipatía especial hacia laurie. las mu.apón. las %irmas . cuando da la hora de la salida.uicio com4n a todos los hombres nipones es 1ue las mu.aponeses piensan 0 se mueven como grupo. de todas maneras su estatus est/ socavado por esta percepción.or respuesta. esto es incorrecto. a . los . seg4n el precepto del ningen kankei. situación -: la diseñadora de parís *. aun1ue el presidente conocía bastante bien a su personal clave. "* . .ar 0 otro para el esparcimiento. -.aponeses todavía se resisten a reconocer los avances logrados por las e. en cambio. mientras 1ue los .er estadounidense.. 'sta es la me.e.eres son menos aptas 1ue ellos en el /mbito laboral. por supuesto.ecutivas estadounidenses 0 su deseo de progresar. 'sta es la me. esto es incorrecto. la historia no indica tal cosa. . situación : la dama 1uiere ser gerente *.ar en e1uipo. ella también es responsable en gran parte por su comportamiento 0 debería haberse preocupado por prepararse me. -. esto es incorrecto. la vida del estadounidense est/ claramente dividida: ha0 un tiempo para traba.aponeses valoran las relaciones personales 0.e de negocios. los estadounidenses est/n acostumbrados a 9marchar solos9. estas relaciones deberían cultivarse antes de tratar los negocios.*. donde la obligación de renovar las relaciones es todavía ma0or cuando éstas 0a se han establecido.o es la prioridad n4mero uno 0 se avergonzaría de salir del traba.ecutivos . la historia no indicaba tal cosa. se trata en este caso de un cho1ue directo entre dos estilos de traba. esto es incorrecto. aun1ue laurie es una mu. es hora de marcharse.eres . 'sta es la me. 0 por eso piensan 1ue lou no se solidariza con el e1uipo.o antes 1ue su .or para su via. a este respecto. el error obvio de christine %ue iniciar su presentación de inmediato. traba.o.e%e. los e. el pre.aponesas todavía desempeñan tareas subordinadas.aponés el traba. como servir el té. ella dio por hecho 1ue las buenas relaciones 1ue su compañía 0a tenía con la empresa . los estadounidenses vigilan el relo.or respuesta. nada indica 1ue los integrantes del e1uipo de lou lo discriminaran a causa de su origen.

su error %ue haber hablado de todos los productos de su compañía cuando impartió el seminario técnico. 'sta es la me. . los . rutger en%rentaba di%icultades adicionales para recti%icar el camino. tales acuerdos est/n sustentados también en el hecho de 1ue las partes obrar/n de buena %e para satis%acer las necesidades urgentes de la otra.aponeses no tenían un interés real en vender el producto. situación (: una cuestión de principios *.or respuesta. el presidente de la %irma .ecutivos .aponesa se comportó de esa manera por lealtad a su país.aponeses.aponeses suelen estar bien preparados antes de las . situación +: un asunto de discreción *. esto es incorrecto. de con%ormidad con su acuerdo inicial. por supuesto. como la compañía de carlos tenía una relación en marcha con esta cadena. -. la pro0ección de las diapositivas debería haber sido su%iciente. lo cual.or respuesta. era un error.or no distribuir un producto 1ue hacía parecer promiscuos a los . 'sta es la me. desde su punto de vista.aponés no es de con%rontación 0 tienen grandes di%icultades para decir 9no9.aponesa no di. el negociador . esto es incorrecto. en este caso. rutger no respetaba. el espíritu de su acuerdo anterior. acordando los principios para llevar a cabo las negociaciones. para los chinos es m/s importante crear primero un ambiente de con%ianza mutua. seguramente el presidente estaba in%ormado de 1ue sus subordinados 0a habían estudiado la propuesta. .or manera de tratar a carlos. pensando 1ue ésta era la me. esto es incorrecto. en este caso.untas. " . guardar las apariencias también es un punto importante. esto es incorrecto. por supuesto.o nada acerca de 1ue le disgustara el producto per se. inclu0endo los 1ue a4n no estaban disponibles para e$portarlos a asia. esto es incorrecto. en un caso como este. situación #: 9guantes de seda9 *. los chinos no lo entendieron así 0 pensaron 1ue todos los productos 1ue ellos realmente necesitaban estarían disponibles. el en%o1ue .ecutivos rechazarlo directamente.-. ted hizo una labor de ventas completa 0 con entusiasmo. la compañía china se sintió menospreciada cuando. -. 'sta es la respuesta m/s adecuada.e%e. 1ue discutir las cl/usulas de un contrato. mandaban señales positivas. e$cepto por una persona. pues el segundo grupo era mu0 di%erente. consideró su papel como ciudadano 0 pensó 1ue era me. el presidente de la empresa . en principio. los e. por supuesto. resultaba todavía m/s di%ícil para los e. en este caso la situación se había complicado debido a varios %actores: rutger a%irmaba 1ue la pieza particular de e1uipo 1ue 1uerían los chinos no estaba incluida en la lista de artículos cubiertos por esta transacción.

la nacionalidad de richard no tenía nada 1ue ver con la decisión. situación *!: ir demasiado le. dudle0 estaba bien preparado para el traba. . con lo 1ue lograría dos cosas: incentivar a peter 0 hacer 1ue se comprometiera con las metas del grupo de capacitación. .untas in%ormales o en reuniones sociales.ar algunos puntos ambiguos a %in de conseguir concesiones m/s tarde es una pr/ctica com4n en todas partes. -. adem/s. los chinos valoran las relaciones personales en los negocios. pensaba 1ue era m/s productivo hacer 1ue peter se viera bien.adores no estaban altamente cali%icados. la historia no indica tal cosa. no ha0 indicación de tal cosa en la historia. de. los dos gerentes chinos consideraron 1ue sus contactos personales 2guan-$i3 tenían m/s valor 1ue la consideración racional de los bene%icios 1ue les reportaría a %uturo la ma1uinaria %rancesa. -. esto es incorrecto. esto es correcto en parte. en la vida real.os *.: por %avor. 'sta es la me. situación ): usted lo puede hacer *.or respuesta. esto es incorrecto. . esto es incorrecto.. 0a 1ue entendía per%ectamente la necesidad 1ue tienen los chinos de guardar las apariencias. la estrategia administrativa de dudle0 era e%icaz. 'sta es la me. situación ": ad1uisición cuestionable *.unta. esto es incorrecto.untas de negocios. -. los contactos personales dan la seguridad de 1ue se puede con%iar en lop 0 1ue podr/ contarse con servicios especiales. pero no nos dice por 1ué renunció henr0 en primer "- . llévese las %lores blancas *. se trataba meramente de una cuestión de tiempo para 1ue estuviera disponible.or respuesta. en este caso. en china e$iste la costumbre de llevar %lores blancas cuando alguien ha muerto o en los %unerales. el espectrómetro de ra0os $ no estaba disponible en asia debido a la di%icultad de darle mantenimiento al e1uipo en países donde los traba. no tenía necesidad de recurrir a los halagos para obtener el apo0o de sus aprendices. lo habría perdido por completo. sin embargo. ni si1uiera en las .o. esto es incorrecto. -. de nueva cuenta. las relaciones entre amigos en una situación parecida %/cilmente podría redundar en bene%icios %inancieros mutuos.or respuesta. esto es incorrecto. sin embargo. al parecer. esto es incorrecto. no es com4n hacer invitaciones con niños a las . esto puede ser correcto en parte. situación . 'sta es la me. si admitía la incapacidad de peter en la .

. como se trataba de una mu.er. especialmente durante el ramad/n. antes de contratar a un agente. sino también como alguien 1ue preste su a0uda en asuntos personales. esto es incorrecto.emplo. los agentes en arabia saudita a menudo se echan encima demasiados compromisos.or respuesta.o re1uiere 1ue la persona en el puesto superior act4e no sólo como . 1ue era responsabilidad del agente. 1ue era brit/nico. pero no se siente en realidad demasiado culpable por descuidar a algunos clientes. . comer con entusiasmo 0 masticar sonoramente son o%ensivos para los sauditas 2así como para otras nacionalidades3. "+ . es verdad.e%e. 0 los clientes e$tran. asimismo.o en un plazo mu0 corto. los agentes usualmente se hacen cargo 0 supervisan pro0ectos tales como la construcción de almacenes. 1ue las circunstancias de la asignación le dieron pocas oportunidades de prepararse para este via. la relación china del guan-$i en el traba. puesto 1ue ha0 engaño de por medio: <cómo recomendar a alguien 1ue no conocía= -. 'sta es la me. a los o. pero imposible.o 1ue le impide cumplir con ellos se vería simplemente como 9parte del plan divino9. a la hora del diwani0ah. obviamente.os de henr0. esto era pedirle un pe1ueño %avor a su . 'sta es la me.eros necesitan estar detr/s de ellos continuamente. esto es incorrecto. henr0 esperaba 1ue leonard a0udara a su primo escribiendo la carta de recomendación. 0a 1ue la carga de traba. procure conocer la estructura organizativa 1ue tiene 0 averig@e su 9historial9 en cuanto al cumplimiento de sus compromisos. en este e. esto es correcto en parte.lugar. en este caso. sin embargo. adnam beg no la recibió en su o%icina sino en su casa. no ha0 indicación en la historia de 1ue leonard se distanciara 2o 1uisiera distanciarse3 de henr0. el agente 1ueda atrapado en varios compromisos simult/neos.e de negocios.or respuesta. 'sta es la me. esto da lugar a una situación %rustrante por1ue las e$pectativas del cliente no son reales.or respuesta. tal solicitud le pareció sumamente incorrecta 0 contraria a la ética. -. . es de esperarse 1ue kathleen esté orgullosa de los productos de su compañía. también 1ueda mu0 claro. mientras tanto. el mes musulm/n del a0uno.e%e. -. situación **: vigile a su agente *. situación * : una visita inesperada *. kathleen ignoraba todo esto. kathleen debería haber sido in%ormada de 1ue los sauditas no comen ni beben sino en la noche durante el mes sagrado del ramad/n. 1ue todavía lo practican los hombres de negocios sauditas ma0ores 0 m/s tradicionales. esto es incorrecto. pero a leonard. no ha0 indicación en la historia de 1ue el agente tuviera este problema. con %recuencia un agente demasiado entusiasta prometer/ tener listo el traba. esto es incorrecto.

-. esto podría ser correcto. "# . . debería haber esperado a 1ue él la invitara a hacer la presentación en su o%icina. si alguna de estas personas entra durante una . especialmente entre integrantes de la clase obrera. situación *+: sólo para hombres *. pero es una consideración secundaria. evidentemente ine$perto en hacer negocios en medio oriente. cuando los primeros colonos dependían uno del otro para sobrevivir a las di%íciles condiciones de las llanuras pobladas de chaparrales. no habría puesto a adnam beg en una situación embarazosa al solicitar visitar sus o%icinas sin una invitación. andré debería haber traducido al /rabe todas las le0endas de su apo0o visual no sólo por1ue se usaban muchos términos técnicos. como los tailandeses. sin embargo.uicios en el club. en épocas pasadas. una transgresión menor de la eti1ueta. en la sociedad australiana contempor/nea todavía ha0 %uertes rastros de esa camaradería. es decir. esto es incorrecto. por lo general est/ dirigida a los no blancos 0 a los europeos del sur. por supuesto. esto es correcto. andré también ignoraba el hecho de 1ue el nepotismo es mu0 com4n en los negocios en arabia saudita. sino también por1ue los sauditas leen de derecha a iz1uierda. amigos 0 con-nacionales por encima de todos los dem/s. 'sta es la ma0or parte de la respuesta. e$cluir a las mu. situación *-: una reunión sumamente e$traña *. un detalle pe1ueño pero desagradable %ue. se originó el concepto de 9camaradería9. por tanto.ecutivos sauditas tienen un sentido mu0 ordenado de las prioridades: valoran a los integrantes de su %amilia.or respuesta. relacionarse 4nicamente con hombres. es verdad 1ue ha0 cierta discriminación racial en australia. el hecho de 1ue adnam beg pudiera ver las suelas de los zapatos de kathleen.unta 2lo cual les est/ permitido3. 'sta es la me. denota una estrecha relación de compañía o de a0uda entre los varones. esto es incorrecto. se les dar/ prioridad sobre cual1uier asunto de negocios 1ue se esté tratando.iles para atender visitas de negocios mientras se realizan reuniones simult/neas con diversas personas.eto de pre. +. el predominio de los hombres en la sociedad australiana proviene de la pr/ctica de la 9camaradería9. pero molesta para un saudita 0 para personas de otros países. habría pocas razones para 1ue natalie %uera ob. . no ha0 ninguna indicación de 1ue este club tuviera alguna regla a este respecto. en especial si son %amiliares o amigos de la parte visitada. andré no entendía ni estaba preparado para el sistema /rabe de los ma.eres de las actividades masculinas es una de las consecuencias derivadas de la camaradería en la sociedad en general. los e.pues de haber estado enterada. a las personas 1ue entran en absoluto se les ignora. -. esto es incorrecto.

situación *(: un pez %uera del agua *. pensaba 1ue iba a ser %/cil acatar las reglas cuando estuviera traba.or respuesta. el cual no sólo se da en ese país. pero no llega a ser la me.ando en indonesia. -. +. roger no esperaba una reacción negativa de su parte a las normas de contratación del gobierno. -. esto era %/cil de ver 0 roger lo entendió. a menudo se hacen regalos en señal de gratitud. 'sta es la me. no ha0 indicación en la historia de 1ue los precios mundiales de los pl/sticos hubieran aumentado. pero realmente no intentaba re%ormar las políticas de la compañía. 1uiz/s ha0a sido cierto 1ue el costo del automóvil era insigni%icante comparado "( . las condiciones para la contratación claramente creaban un en%rentamiento de valores. como %ilipinas. esto es incorrecto. aun1ue los chinos no lo considerarían un 9soborno9. el predominio de una numerosa %amilia de la élite política en indonesia es un %enómeno bien conocido. pero m/s a menudo como una %orma de seguro para el caso de alguna necesidad %utura 1ue pudiera surgir. roger se en%rentó a una situación en 1ue la le0 le impedía seguir su buen . es.or respuesta. es verdad 1ue roger intentaba %le$ibilizar las reglas para 1ue se a. -. %inalmente.usto. . 9aceitar la ma1uinaria9 para 1ue los engranes de las relaciones %avorables sigan girando. 'sta es la me. por tanto. esto puede ser correcto en parte.situación *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo *. de hecho. este tipo de situación es una realidad 1ue henri tendr/ 1ue aprender a aceptar 0 a vivir con ella para 1ue pueda seguir traba. esto es incorrecto. pero lo m/s probable es 1ue en este caso no lo sea.or respuesta.no puede descartarse la posibilidad de 1ue esto sea correcto. la compañía comercializadora estatal ha estado ganando dinero en cada transacción. .or respuesta. la le0 tocó una cuerda emocional sensible en roger.ustaran a su punto de vista. la lógica de la le0 %avorece mu0 claramente la participación bum/putra en la economía de malasia. situación *. .uicio para contratar a la persona me. esto es incorrecto. en realidad. en vez de ahorrarles dinero a los dueños de las empresas locales. sino también en otras naciones en desarrollo.: el az4car puede ser amarga 2p/gina (+3 *.ando. por así decirlo. sólo hasta 1ue tomó el puesto pudo darse cuenta de lo mucho 1ue valoraba la igualdad 0 el trato .or cali%icada. esto es correcto sólo en parte. especialmente durante la época de marcos. el procesamiento de los pedidos de importación ha llevado m/s tiempo debido a los procedimientos burocr/ticos 1ue se impusieron. 'sta es la me. roger había sido in%ormado sobre estas condiciones para la contratación en malasia antes de llegar.

los %ilipinos tratan de mantener las buenas relaciones interpersonales.arse engañar por estas señales 0 pensar 1ue el acuerdo es inminente. en ocasiones solicitan la intervención de una tercera persona para limar las asperezas de una relación 1ue se ha di%icultado. echan la casa por la ventana sin importar el mañana. no ha ". ortiz est/ atrapado en un con%licto entre dos estilos administrativos di%erentes 0 no puede e$plicarle su dilema a goncalves.eros. sin embargo. usualmente se toman m/s tiempo para encontrar la manera menos brusca 0 m/s cortés para tomar posición en un con%licto de intereses o para rechazar una o%erta. no dudan en llevar a los invitados a sus casas o a clubes e$clusivos para cenar. . gómez no est/ acostumbrado a considerar alternativas no tradicionales en la toma de decisiones. . aun cuando ahora era responsable ante él. a la hora de tratar con e. como es el caso de las sonrisas. los occidentales pueden considerar hipócritas a los %ilipinos debido a la gran di%icultad 1ue tienen estos 4ltimos para responder con %ran1ueza. esto es incorrecto.con los medios económicos de 1uien lo regalaba 0. -.or es acatar las políticas de la empresa en situaciones como la 1ue en%rentan ahora.ecutivos tienden a con%iar en los métodos tradicionales. 'sta es la me. esto es incorrecto.or respuesta.or de hacer las cosas *. esto es incorrecto. situación *): un e$ceso de cortesía *. sus negociadores habrían regateado con empeño mientras parker se encontraba a4n en manila.eros 1ue ven eso por primera vez. -. ortiz tenía buenas relaciones pro%esionales 0 sociales en la compañía. en mé$ico los e. su intención no es engañar. a los %ilipinos les resulta m/s sencillo e$presar por escrito los con%lictos de intereses o los desacuerdos. si la compañía %ilipina hubiera tenido un interés real.ecutivos antes 1ue él 0 por encima de él han perpetuado la idea de 1ue lo me. 'sta es parte de la respuesta completa. otros e. venía a representar sólo un pe1ueño obse1uio. situación !: atrapado en el punto medio *. en consecuencia. esto es incorrecto. es un hecho 1ue los chinos dan regalos a los socios de negocios. 'sta es la me. especialmente durante el año nuevo chino. los e$tran. %arías era un subordinado directo de gómez 0 no podía desatender sus órdenes. gómez no estaba amenazado por la llegada de hanan. dan señales no verbales mu0 positivas. situación *": no ha0 una %orma me. 'sta es la me.or respuesta.ecutivos 0 negociadores e$tran. .or respuesta. %/cilmente pueden de. . la sucursal me$icana de esta compañía no capacitó a sus gerentes para realizar evaluaciones analíticas de las situaciones 0 e$perimentar con soluciones nuevas.

situación *: tiempo libre para unas vacaciones *. tenía otras prioridades.as. le presentaba %ormas nuevas para tratar con un .e%e. en particular en épocas cuando en verdad las necesitan. en mi libro. usted deber/ estudiar la situación 0 los problemas por resolver a %in de alcanzar las metas de todas las partes interesadas. esto es incorrecto. pero no lo hizo. no ha0 indicios en la historia de 1ue wol% estuviera haciendo alarde de sus cali%icaciones especiales. aun1ue la presentación para los e. se sentía incómodo al tratar con gongalves 1uien. este en%o1ue se ha trasplantado a la o%icina. en las etapas iniciales de la negociación. a su vez. podría haber usado la oportunidad para e$hibir su talento 0 elevar la asignación presupuestaria del departamento. por lo tanto. -. pero es sólo parte de la respuesta completa. en este caso su . como ortiz no estaba acostumbrado a este grado de %ran1ueza.os si se desvían de ellas. su.eto a los controles establecidos por la %igura de autoridad de su cultura. . goncalves debería haber intentado métodos 1ue disolvieran gradualmente las de%ensas de ortiz e impidieran 1ue se sintiera amenazado. el desempeño de los subordinados se centra en evitar el castigo en vez de participar o e$presarse con libertad. de cual1uier modo. antes de determinar las t/cticas 1ue usted aplicar/ en una negociación. el uso inteligente de las t/cticas re1uiere una preparación sólida 0 un método de traba. esto también es correcto. pensaba 1ue había realizado su me. tanto %ísica como mentalmente.o pr/ctico para evaluar los principales %actores 1ue operan en una situación 1ue tenga un potencial para la negociación. ortiz es un empleado me$icano típico. introducción a la parte iii la palabra 9t/ctica9 usualmente trae a la mente ideas de manipulación. era un momento crucial para wol% en la compañía. así como las venta. battling %or pro%sts 2la lucha por utilidades3. de beligerancia 0 de aprovecharse de otra persona.desarrollado el nivel de con%ianza su%iciente para ser %ranco con goncalves sin sentirse incómodo. el en%o1ue paternalista de su . deber/ identi%icar primero la estrategia a seguir. esto es correcto en parte. 1ueremos disipar esa idea errónea. en mé$ico los padres establecen reglas en el hogar 0 castigan a sus hi.e%e es una e$tensión de la %igura paterna en una escenario laboral.as 0 riesgos comparativos de usted 0 de la otra parte. antes de en%ocar su energía en la realización de la negociación misma. desventa. -. la historia indica 1ue ortiz resentía los es%uerzos de goncalves para 1ue 9se sincerar/9.or es%uerzo durante los dos 4ltimos años. era tiempo de tomarse unas vacaciones.e%e. los europeos con%ieren un alto valor a sus vacaciones. la manera en 1ue wol% percibía la situación estaba in%luida por la %atiga 1ue sentía.ecutivos visitantes era una oportunidad especial. 'sta es la me.or respuesta. la estrategia se de%ine como la respuesta a la pregunta 9<1ué debo hacer=9 las t/cticas responden a la pregunta 9<cómo debo hacerlo=9 ") .

pero no se ha producido a4n la línea de so%tware 1ue se necesita para demostrar la capacidad de la supercomputadora. intentaba sacar del "" . les comunicaron a sus competidores de la industria del so%tware esta innovadora oportunidad empresarial. mientras tanto. realiza acciones paralelas a las de su compañía cuando planea sus propias negociaciones.ercicio siguiente de determinar las t/cticas 1ue van a aplicarse. otro aspecto importante 1ue necesita tener presente es el marco conceptual apropiado en el cual situar sus t/cticas. la alta gerencia de la %irma considera 1ue el problema de la %alta de so%tware podría resolverse invitando a sus competidores a escribir los programas. est/ por lanzar al mercado su versión de una supercomputadora para estudiantes universitarios.or trato en la situación tal cual es. no lo llevar/n hasta el %inal de las negociaciones. considérese. usted también debe cuidar 1ue sus t/cticas sean congruentes con las estrategias escogidas. el gerente de mercadotecnia de nivel medio a cargo de vender los pa1uetes de uti lerías de superb0te decidió incrementar la competencia en el mercado. la estrategia determina la dirección 1ue seguir/n usted 0 su organización.uegos de poder. con todas las restricciones e$istentes. por e. las t/cticas deber/n tener el e%ecto acumulativo de materializar las metas 1ue ha establecido en sus estrategias. es tan amplia la bibliogra%ía sobre la planeación estratégica. superb0te en%renta un problema: carece del so%tware necesario para operar el hardware. el caso siguiente superb0te. una vez tomada esta decisión. las t/cticas deber/n articular 0 no sustituir su preocupación principal de ver 1ue tanto usted como lop obtengan el me.a a %in de poner en pr/ctica su en%o1ue para alcanzar las metas propuestas en su estrategia. usted. por lo 1ue decidieron 1ue ésta sería su estrategia. pero es importante señalar la relación e$istente entre estrategia 0 el e. en una escala menor. como negociador individual. la computadora saldr/ pronto de la línea de producción. el diseño del hardware es magní%ico 0 constitu0e una e$celente oportunidad de competir %avorable mente con las computadoras actuales 0 venideras de otras compañías.en otras palabras. el hecho de tener una lista de t/cticas 1ue usted aplicar/ en sus es%uerzos por llevarle la delantera a lop no es sustituto de la tarea %undamental de establecer una relación de armonía 0 con%ianza mutua desde el principio. por sí solas. es %/cil caer en el error de elegir t/cticas 1ue sabotean una estrategia. sin embargo. pierden su propósito 0 e%ectividad. mientras 1ue las t/cticas son las acciones concretas 1ue usted eli. esta línea consiste principalmente de pa1uetes de utilerías 0 compite con productos similares de las compañías de so%tware m/s grandes de la industria. cuando las t/cticas se usan 4nicamente como herramientas para . las t/cticas. 1ue decidimos no incluir el tema a1uí. superb0te cuenta también con una línea limitada de productos de so%tware 1ue ha producido 0 comercializado durante los 4ltimos cinco años.emplo. sin importar lo inteligentes 0 bien pensadas 1ue sean. un %abricante de hardware.

0 claramente sucias 2o desleales3.a sus t/cticas. cuando usted eli. . 0 pedirle al . <1ué est/ mal en esta situación= este agresivo plan del gerente de mercadotecnia de so%tware de superb0te socavó por completo la estrategia 1ue los e.o5 pedirle al comprador 1ue pague m/s5 pedirle al .usti%ica plenamente la utilización de una t/ctica sucia. *! ! .ecutivos de di%erentes países 1ue participaron en nuestro seminario 9cómo negociar 0 ganar9. se e$aminar/ cada una de las t/cticas en dos partes: en primer término.mercado los productos de la competencia mediante dr/sticas reducciones de precios 0 una contundente campaña publicitaria orientada a desacreditar seriamente la capacidad de todos los productos de la competencia.e%e un ascenso. se o%recen sugerencias sobre lo 1ue puede hacer cuando lop apli1ue en usted cual1uiera de estas t/cticas.e%e un aumento5 pedirle al . tales como retirar del mercado las utilerías de superb0te. sino también adelantarse a las contramedidas 1ue lop pudiera adoptar. en dicho seminario se identi%icaron las t/cticas especí%icas 2de una lista de *)(3 1ue los participantes eligieron para cinco situaciones típicas de negociación: pedirle al proveedor un precio m/s ba.eran el so%tware necesario para la supercomputadora. de hecho. particularmente si sólo generaban ganancias marginales. ha0 casos en 1ue se . por %avor sea consciente de varios aspectos secundarios relacionados con las cuestiones éticas 1ue ciertas t/cticas pueden plantear. el uso meditado de las t/cticas consiste no sólo en perseguir las metas globales de la estrategia.ustas35 agresivas. m/s adelante en este capítulo se aborda el uso de las t/cticas 9sucias9.e%e 1ue cambie la %echa de las vacaciones. las t/cticas se han agrupado en tres categorías: pro%esionales 2o . o bien reducir su per%il en este segmento del mercado al elevar los precios o suspender la publicidad para esta línea de productos.ecutivos de la %irma habían diseñado para el lanzamiento de su supercomputadora. se describe la %orma de poner en pr/ctica la t/ctica5 0 en segundo término 29contramedidas93. entonces usted estaría en todo su derecho de encolerizarse 0 demandar al distribuidor ante la le0. t/cticas 0 contramedidas las t/cticas 0 las contramedidas 1ue se discuten a continuación son las 1ue eligieron con ma0or %recuencia e. nuestra recomendación es: 9no las use9. los mismos a los 1ue superb0te trataba de convencer para 1ue produ. el gerente de mercadotecnia debería haber empleado t/cticas 1ue apo0aran la estrategia de la %irma. 0a 1ue creó animadversión por parte de los competidores. si usted comprara una costosa computadora a un distribuidor 1ue se rehusara a cumplir con la garantía después de 1ue usted descubriera de%ectos en la m/1uina al usarla en casa.

le de. la ruptura completa. sin embargo..cabe señalar 1ue se proporcionan re%erencias cruzadas en todas las contramedidas.etivos. las demandas iniciales altas re1uieren m/s tiempo para dirimirse 0 le dan m/s tiempo para conocer me.etivos 0 e$pectativas. cuando es necesario en%rentarse a t/cticas agresivas 0 sucias 2o desleales3. especialmente en puntos importantes. es decir. se cita el n4mero de p/gina en donde se describe esta 4ltima. en cada contramedida recomendada para una t/ctica de lop. no haga concesiones con demasiada %acilidad. cuando todo lo 1ue se haga %racase. +. de. muestran su persistencia para alcanzar sus ob. desde luego. las t/cticas pro%esionales 2o leales3 son las 1ue nos gustaría ver m/s a menudo en las mesas de negociaciones. adem/s: no revele sus ob.an a usted m/s margen para hacer concesiones reales. aun cuando usen términos di%erentes para describirlo.or a lop . indican 1ue lo menos 1ue usted espera es ser tratado con imparcialidad. en casos como estos. sólo ba. tácticas profesionales "leales" apueste alto la ma0oría de los e$pertos en negociaciones est/n de acuerdo en 1ue iniciar con demandas altas le a0udar/ a obtener lo m/s 1ue se pueda de cual1uier trato. -. puede haber casos e$cepcionales en 1ue usted no pueda abandonar tan %/cilmente las negociaciones después de 1ue lop ha0a recurrido a t/cticas sucias.o tales condiciones podr/n protegerse razonablemente los me. hacen disminuir las e$pectativas de lop #. las concesiones %icticias son las 1ue no le aportan a lop un bene%icio real. se recomienda mu0 particularmente el uso de las t/cticas pro%esionales m/s selectas o. a lop 0 al mismo tiempo le hacen pensar a lop 1ue puede in%luir en las negociaciones.ores oportunidades para elevar las negociaciones a un nivel de ma0or civilidad. o incluso %icticias. *! * . estamos convencidos de 1ue la aplicación 0 de%ensa del en%o1ue pro%esional crea me. muchos e$pertos en negociaciones consideran el proceso de hacer concesiones de modo similar.ores intereses de ambas partes. sperber aduce cinco razones para ello: *.e 1ue lop muestre primero lo 1ue desea conseguir. aun cuando puede ser grande la tentación de pagarle a lop con la misma moneda. sin lugar a dudas.

usted estar/ protegido de vender barato en un trato. de su rango de conciliación de intereses o de su 9línea base9. por oposición a la conciliación de los intereses de todas las partes involucradas. inclu0endo o%recer una concesión importante o una menor. lo m/s probable es 1ue las negociaciones se estan1uen. el nivel de las e$pectativas de ambos. prometerlo todo o no conceder nada.o hasta donde usted cede. siempre di%erencie las concesiones reales de las %icticias. 0 la 9posición m/$ima sostenible9 o pms. los e$pertos también di%ieren en sus sugerencias: oskam 0 calero consideran 1ue es razonble 1ue la parte 1ue haga una concesión espere 1ue lop le corresponda en la medida de lo posible con una concesión e1uivalente para acercarse a un acuerdo. es decir. no olvide anotar en una ho. sino también las de lop escriba el valor real de estas concesiones. *! . al contar con un per%il claro de su maan. 1ue es de lo 1ue se trata en la maan. schatzki recomienda usar dos par/metros para delimitar el rango de conciliación de intereses: el 9resultado menos aceptable9 o rma. no es necesario 1ue usted responda en igual medida.aron de su pedestal el popular concepto de 9línea base9 0 lo sustitu0eron con algo 1ue denominaron la 9me. de.a no sólo las concesiones 1ue usted haga. cuando se encuentre atrapado en tal situación.an el margen m/$imo para hacer concesiones en el %uturo. el punto m/s ba. no los porcenta. karras es un poco m/s duro 0 piensa 1ue una vez 1ue lop ha0a hecho una concesión.es. <1ué es un intercambio 9e1uitativo9 de concesiones= esto depende por completo de varios %actores: las necesidades de usted 0 las de lop. el costo total.etivos 2por lo general la m/s asertiva3. naturalmente. 0 el concepto particular de lo 1ue es . incluso pueden rechazar o%ertas 1ue les reportan bene%icios mu0 por encima de lo 1ue en realidad necesitan o desean. es decir. el punto m/s alto del rango en el cual usted espera lograr todas sus metas. pero saliendo del trato con bene%icios.or alternativa para un acuerdo negociado9 o maan. bus1ue la e1ui dad 0 un e1uilibrio auténtico en cada intercambio. así como responder con toda claridad o con ambig@edades. en especial si lop es un negociador competente. algunas personas pre%ieren arriesgarse en el .usto 1ue tenga cada 1uien. si tanto usted como lop aplican esta t/ctica. contramedidas. es decir.uego.%isher 0 ur0 2*")-3 ba. para karras cual1uier tipo de respuesta es v/lida. la noción tradicional de 9línea base9 denota 1ue una sola persona alcanza sus ob. al calor del otorgamiento de concesiones. la de%inición del rango de conciliación de intereses 1ue presenta karras subra0a la di%erencia entre dos estimaciones: la 1ue hace el comprador del precio mínimo del vendedor 0 la 1ue hace el vendedor del precio m/$imo del comprador.

si pueden llegar a un acuerdo en estas cuestiones.intente las siguientes t/cticas: haga hincapié en el hecho de 1ue los intereses de ambas partes se pondrían en peligro si las negociaciones no pueden destrabarse.. haga tiempo ).e en claro 1ue. invertir los papeles -.9 *! - ... el pozo est/ seco:9razones éticas me impiden. para ello. tómese pe1ueños recesos. la %uerza de la debilidad ". las cuales se e$aminan en otras partes de este capítulo. veri%i1ue si las di%icultades se deben tan sólo a %alta de comunicación o si e$isten di%erencias sustanciales 1ue los separen. tantear . subra0ando sus intereses comunes. recapitule los puntos en los 1ue ha0a problemas.uegue con los temores de lop: sugiera 1ue ciertas consecuencias negativas podrían sobrevenirle a lop. los 1ue tal vez re%res1uen la mente de todos 0 abran nuevas alternativas. propóngale a lop algunas concesiones de contingencia 1ue puede o%recerle ba.. ambas partes deber/n concentrarse en las cuestiones de menor importancia o 9puntos puente9. recuérdele a lop la competencia *!. **. . de. ninguno de ustedes se est/ comprometiendo todavía con ninguna solución.o la condición de 1ue su aceptación constituir/ la base para destrabar las negociaciones. bus1ue un acuerdo.. consiga un aliado de prestigio . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. no ceda #. en el proceso de e$plorar la situación hipotética. habr/ m/s oportunidades de solucionar las di%erencias ma0ores. cosa 1ue éste seguramente 1uerr/ evitar. en principio. son: *. pospongan temporalmente la conciliación de las cuestiones 1ue les est/n dando m/s problemas. una manera para disolver la oposición en una cuestión importante es planteando una situación hipotética 0 discutir las respuestas tanto de usted como de lop a la misma. tiene 1ue me. consiga un aliado (. ambos podrían descubrir puntos positivos de la propuesta 1ue se habían descartado previamente. en este punto.orar su o%erta +. otras medidas 1ue podrían usarse.

su estado de /nimo in%lu0e en su desempeño. muéstrele las venta. o%rezca tran1uilamente respuestas ob.eciones a su posición 0 proponga soluciones acordes con sus ob. los negociadores asertivos hacen 1ue las cosas sucedan. de modo 1ue lop pueda aceptar sus sugerencias 0 responder de una %orma %avorable. prep/rese para en%rentar retos a su posición cuando haga su presentación. haga bueno lo 1ue prometió 0 mantenga siempre abiertas sus líneas de comunicación. después aseg4rese de 1ue la negociación prosiga en la dirección deseada. resuelva las ob.3 coopere con lop para conseguir su cooperación. identi%i1ue los problemas potenciales. su capacidad de convencimiento hace 1ue la gente vea las cosas como ellos.uego de lop en vez de ello.etivos.. retirada aparente *+. ponga sus cartas sobre la mesa *). describa las cuestiones relevantes para dichos ob. sea paciente *. no obstinados. no permita 1ue comentarios críticos lo desvíen del es1uema de su presentación. como usted 0a conoce las necesidades de lop. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(.etivos.an problemas. por mu0 %uerte 1ue sea la tentación. de vez en cuando. evite caer en un tono de debate al responderlas. son persistentes. pero sin pasar por alto las necesidades de lop en el proceso. conteste todas las preguntas una vez 1ue ha0a terminado la presentación.ores resultados. en vez de ello. esto no 1uiere decir 1ue sean intransigentes5 pueden sortear cambios inesperados 0 conciliar intereses opuestos.as de la cooperación.etivos. haga de lop un aliado mantenga la presi n h/gase cargo de la situación. *! + . no los ignore ni los niegue. use estos escollos para crear alternativas 1ue no lo desvíen de sus ob. cuando sur. escuche bien *".etivas con la misma dignidad 0 cortesía 1ue esperaría para usted mismo. antes de 1ue lo haga lop 0 proceda como sigue: e$pli1ue sus ob.* . las personas incrementan de manera signi%icativa la seguridad en sí mismas cuando con%ían en sus capacidades: prep/rese a %ondo. compre tiempo *#. no caiga en el . aun1ue tenga 1ue hacer algunas concesiones a lop mantenga altas sus aspiraciones 0 espere obtener los me.etivos. tome la iniciativa. 0 no ceden con %acilidad. aparentar indi%erencia *-. lop puede interrumpirlo con preguntas capciosas destinadas a con%undirlo.

para evitarle a usted una situación peor. no es así. de 1ue la imagen 1ue usted pro0ecte sea congruente con el trato 1ue usted le dé a lop puede darse el caso de 1ue lop intente hacerle pasar un mal rato. hacerle pe1ueños %avores gratuitos. contin4e detr/s de lop hasta lograr un compromiso %ormal. es probable 1ue sur. de hecho. en esencia. . ). . si no la 4ltima. hacer alarde de compras cuantiosas 0 pro0ectos impresionantes realizados en el pasado para hacer 1ue usted %irme. retrasar el curso de la negociación 0 distraerlo pretendiendo 1ue est/n cooperando.o de con%lictos. aseg4rese.9 #. sin embargo. encuentre medios para captar la atención de lop 0 conservarla durante toda su presentación. acorralarlo para 1ue acepte la contrao%erta de ellos al decirle: 9es una de las pocas oportunidades 1ue 1uedan. pero sin tenderle trampas.usto 1ue respete la dignidad de usted como ser humano.*# asimismo. pretender 1ue tienen autoridad para %irmar el contrato cuando. presionarlo para 1ue aproveche una propuesta 1ue promete grandes ganancias para usted 0 1ue no se repetir/. *! # .. haciendo hincapié en los bene%icios 1ue o%rece en términos m/s pertinentes. (. la e$presión 9mantener la presión9 no es otra cosa 1ue recurrir a la persuasión.a: *. es crucial para la persuasión tomar en cuenta las necesidades de lop 0 hacerle saber 1ue usted tiene la intención 0 la capacidad para satis%acerlas:9 muéstrele a lop 1ue usted est/ consciente de sus intereses para 1ue escuche su disertación de ventas. la impresión 1ue cause su persona en lop es un %actor decisivo para dominar la situación cuando lop se empeñe en sacarlo de balance.eciones5 4selas para cambiar la %orma en 1ue usted presente su propuesta. posponer la %irma del contrato con el prete$to de e$igir algunas concesiones menores cuando usted 0a est/ pensando en cerrar el trato. atacar su propuesta para ponerlo a la de%ensiva 0 hacer 1ue los convenza de los méritos de la misma 2aun cuando 0a estén b/sicamente convencidos3.esté alerta a las t/cticas 1ue lop puede usar para tratar de desviarlo del curso de su estrategia de negociación 0 sacar venta. no de. así es 1ue prep/rese para responderle con t/cticas de línea dura.an preguntas 0 ob. a %in de 1ue usted se sienta obligado a corresponder m/s adelante cuando le pidan concesiones importan tes. veri%i1ue su propio sentido de autoestima 0 mantenga la convicción de 1ue usted vale tanto como lop la %orma en 1ue usted se trate a sí mismo le har/ saber a lop 1ue no espera menos 1ue un trato . antes 1ue nada. +. -.e de repasar los principios del mane.

usted tendr/ la oportunidad de probar hasta 1ué punto la actitud de lop es abierta 0 %le$ible con respecto a las contrapropuestas 1ue usted le haga. eli. no olvide esto: las consecuencias de una decisión no deseada 1ue se toma ba. e$amine de cerca 0 constantemente la posición de lop aseg4rese de 1ue la propuesta de lop satis%aga las necesidades 0 ob. vuelva a leer lo 1ue se di. 0. *! ( . no someta a lop a presiones de tiempo a tal punto irrazonables 1ue lop no pueda e$aminar en detalle todas las cuestiones involucradas.o una presión irrazonable siempre se revertir/n sobre usted. lo 1ue hemos resaltado son las habilidades sociales 1ue todos necesitamos para llegar a un acuerdo. admita sus errores cuando sea apropiado. dependiendo de la situación 1ue en%rente. esto aumentar/ su credibilidad con lop no espere 1ue los datos concretos de su propuesta hablen por sí solos: aseg4rese de 1ue lop sepa lo sinceramente convencido 1ue se encuentra usted de los bene%icios 1ue o%rece dicha propuesta.o condiciones de regateo di%íciles 0 llenas de tensión.a la respuesta t/ctica 1ue sea apropiada de la lista siguiente. apréndalas 0 póngalas en pr/ctica.es probable 1ue usted no pueda satis%acer todas las necesidades de lop5 no se tarde en reconocerlo 0 recuérdele 1ue los riesgos son inevitables5 sin embargo.o acerca de concesiones con la t/ctica de la 9apueste alto9. nunca permita 1ue lop sepa la importancia 1ue tienen sus concesiones para usted. siempre 0 cuando esto no signi%i1ue una pérdida ma0or de lo 1ue 0a ha ganado. siempre 1ue lop lo presione. contramedidas.etivos de usted. pero sin mostrarse demasiado cerrado a las sugerencias positivas. utilice estas ocasiones para medir a lop ba. <1ué puede hacer usted si est/ contra la pared 0 debe encontrar alguna manera para abrir canales de comunicación con lop a %in de discutir las concesiones 1ue usted considera esenciales= usted las necesita 0 renunciar/ a mucho a %in de conseguirlas. tenga en mente los principios b/sicos de la asertividad.or de%ensa contra las t/cticas de presión de lop es tener un conocimiento completo de todas las cuestiones involucradas 0 mantenerse mu0 %irme en su posición. aseg4rele 1ue usted tomar/ en cuenta estos riesgos para reducir su impacto al mínimo en el %uturo. incluso cuando lop intente disimularlas. entérese en detalle de las t/cticas 1ue pueden usarse en su contra 0 aprenda a reconocerlas durante la negociación. por supuesto. su me.

.. si. considere por separado cada punto de la propuesta de lop. acéptela.9 ). rech/cela de inmediato. a medida 1ue ambos consideren las consecuencias negativas 1ue se deriven de las condiciones originales de la propuesta. como un recurso para evitar un ambiente de en%rentamiento.ore de manera considerable sus condiciones. el antagonismo agrega mucha presión a una situación 0a de por sí tensa entre usted 0 lop. compare la propuesta 1ue presente lop con la 1ue o%rezca un tercero con el propósito de 1ue lop me. no ceda +. recurra a la política . vigile mu0 de cerca a sus compañeros. controle los canales de comunicación -. . si la propuesta de lop parece ser viable con algunas modi%icaciones.. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. la %uerza de la debilidad (. lop podr/ volverse un poco m/s abierto a un n4mero reducido de sugerencias compensatorias 1ue bene%iciar/n a ambas partes.. lop le est/ apostando a una proposición 1ue es obviamente 9una mo%a9. haga tiempo #.si lop presenta una propuesta a todas luces %avorable 0 las condiciones son correctas. organice reuniones %recuentes con todos los integrantes de su e1uipo para mantener la cohesión del grupo. aparentar indi%erencia *! . e$clu0endo los 1ue sean inaceptables.. los siguientes recordatorios pr/cticos podrían a0udarle a sortear las di%iculiades: si usted negocia en e1uipo. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. apueste alto .9 ". intente llegar a un acuerdo hipotético con la propuesta de lop después señale los problemas 1ue pudieran ir en contra de los intereses de usted. por otro lado. o%rézcase a revisarla usted mismo.usti%i1ue su propuesta. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. %ormule tantas preguntas como pueda acerca de la propuesta de lop ignore la propuesta de lop posponga toda consideración de la propuesta de lop haga 1ue lop . no permita 1ue lop se in%iltre en sus %ilas 0 dilu0a la energía colectiva con t/cticas de 9divide 0 vencer/s9.

no permita 1ue la actitud de lop le haga decir cosas 1ue no 1uiere. <cu/l es la 9línea base9 si lop no respeta mi límite de tiempo= los límites de tiempo de%initivos.ustados. aseg4rese de aceptar plazos 1ue le permitan disponer de m/s tiempo para esperar a lop sus necesidades no deber/n ser tan urgentes como para verse obliga do a aceptar cual1uier tipo de condiciones. haga de lop un aliado l!mites de tiempo no se de. <puedo negociar una ampliación del plazo con mi propia gente= +. vuelva a plantearse sus ob. la %echa de e$piración de un contrato. %i. <son realistas los límites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo 2o mi organización3= -. los plazos de terminación imprimen un sentido de urgencia. del citatorio de un . lop se convierte en una 9aplanadora9 1ue lo presionar/ para 1ue usted se pliegue a sus condiciones sin importar nada m/s. lop puede presionarlo imponiéndole límites de tiempo a. crean presión para llegar a un acuerdo 0 le hacen ver a lop la necesidad de hacer concesiones.uez o. compre tiempo **. ponga sus cartas sobre la mesa *-. su labor consiste en convencer a lop de 1ue sus plazos son serios.e intimidar ni trate de evitar a cual1uier costo todo con%licto 1ue se le presente.etivos con toda calma 0 de%iéndalos con persistencia.uego de %utbol importante son límites de tiempo de%initivos. un paso hacia atr/s * . plantéese las siguientes preguntas antes de establecer una %echa de terminación: *. cuando el tiempo es en verdad escaso. <cu/les son los límites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo o 1ue me impone la organización 0 1ue me di%icultan la negociación= . niéguese a ser aplastado. la de un .emplo.*!.etivos 0 %/ciles de comprobar. *! ) .uego 0 lo hace menos susceptible a las t/cticas de presión de lop en ocasiones. inclusive puede ser tan h/bil 1ue lo haga decir sin 1uerer algo 1ue con%irme los alegatos de lop de 1ue usted ha caído en contradicciones o de 1ue est/ 9%uera de orden9. el remedio m/s seguro para este tipo de presiones es planear todo con mucha anticipación. por supuesto.ar límites de tiempo es una técnica mu0 e%icaz para impedir 1ue alg4n asunto se 1uede sin negociar. por e. resolver problemas le da a usted cierto tipo de poder sobre lop lo hace a usted consciente de los aspectos sutiles en . inclusive. a los 1ue lop presta atención. son a1uéllos 1ue se basan en datos ob.

no acepte los plazos de lop sugiera %echas alternativas5 de ser necesario. *! " .9 aprenda la manera en 1ue se mane. veri%i1ue si sus límites de tiempo son reales o si se %i.eto: 9usted tendr/ 1ue hacer una o%erta para el s/bado por1ue el lunes tengo 1ue pagar mi hipoteca. haga a. sea siempre puntual cuando las negociaciones se lleven a cabo en américa del norte o en europa. donde el tiempo se valora como un bien precioso.9 es me.9 contramedidas. podr/ rela.emplo. a la universidad 0 al distribuidor de e1uipo de computación les reportaría bene%icios mutuos llegar a un acuerdo varios meses antes del %inal del año.a el tiempo en otros países. e. si tiene usted otras alternativas. si se encuentra en américa latina o en %ilipinas. no se le ocurra nunca inclinar la balanza del poder hacia lop al revelarle el tipo de presión a la 1ue est/ usted su.9 a lo 1ue %ong replicó: 9señor van der ku0len.erce antes de 1ue con clu0a el año %iscal. 9me resultaría de gran a0uda si pudiéramos concluir esta . por e.arse un tanto 0.etivos.emplo. la perder/ toda. tal vez.ustes en su agenda.ecutivo de una corporación multinacional. por otro lado. <habría inconveniente de su parte si intentamos avanzar m/s r/pido=9 ha0 ocasiones en las 1ue anunciar el límite de tiempo real puede ser 4til tanto para usted como para lop supongamos 1ue usted es el rector de una universidad. trate de conocer a lop 0 a su organización tan a %ondo como sea posible.o tremenda presión5 1uiz/s su intención sea lograr 1ue usted haga concesiones en ciertos detalles sin tener tiempo para e$aminarlos tanto como le gustaría.e con%undir por los apuros de lop5 h/gale saber 1ue entiende la situación en la 1ue se encuentra. nos veremos obligados a interrumpir nuestras relaciones de negocios.unta a tiempo para 1ue pueda abordar el avión de las **:-!.e%e me concedió otra prórroga de una semana para cerrar este trato. conoció a su socio de la o%icina postal de china. pero si no la e.emplo: 9mi . no ceda ante lop cuando pretenda tener prisa 0 estar ba.or colaborar con lop para concertar %echas convenientes para ambas partes5 por e. cuando el belga maurice van der ku0len. pero sin perder de vista sus propios ob. le 1ueda cierta cantidad en el presupuesto. si no logramos llegar a un acuerdo con su compañía. no tomarse las cosas tan en serio cuando lop no llegue a tiempo o cuando 1uiera departir un poco para romper el hielo. como por e. no se de. el tiempo es eternidad.los límites de tiempo 1ue le suenan a lop como una amenaza unilateral por lo general se revierten en contra de 1uien los propone. el tiempo es dinero. siempre procure solicitar prórrogas si éstas lo %avorecen.aron de manera arbitraria.o: 9señor %ong. le di.

. para el negociador e$itoso es indispensable una %uente amplia de in%ormación. haga tiempo .otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. haga un repaso de los datos de lop detenidamente5 descarte lo 9inservible9. sin embargo. matar el as de lop con un triun%o #. manténgase al corriente de todos los asuntos 0 actividades 1ue cubre la negociación. apéguese a su planDcomprométase **. el é$ito depende del hecho de 1ue 1uien negocia es usted5 la in%ormación no puede negociar en su lugar. es conveniente demostrarle a lop 1ue usted tiene las respuestas a sus preguntas 0 ob. m/s importante. no ceda (. aseg4rese de tener acceso inmediato al e$pediente del historial interno de lop así como ai registro de su tra0ectoria. contramedidas: organice su propio banco de datos 0 actualícelo. **! .etivos 1ue usted le prescrita 0. de. mantenga la presión +. la %uerza de la debilidad ). lop responde a la validez de los hechos ob. los cuales con %recuencia le imprimen un car/cter consultivo a la misma.e 1ue sus convicciones 0 entusiasmo le den ma0or %uerza a su arsenal de in%ormación. recurra a la política ". prep/rese a conciencia con in%ormación documentada. el conocimiento es poder. la in%ormación le permitir/ la entrada por la puerta principal. controle la agenda -. tome nota de las t/cticas.etividad 0 prepara el camino hacia una transacción m/s honesta. apueste alto . compre tiempo *-. en 4ltima instancia. la in%ormación por sí sola no siempre garantiza el é$ito. 7se sorprender/ de lo predecible 1ue puede ser lop8 sin embargo. retirada aparente * . al impacto emocional causado por su presentación. por consiguiente.eciones. propuestas 0 sugerencias 1ue haga lop para re%erencia %utura de usted. ponga sus cartas sobre la mesa e"amine el e"pediente los datos 0 la in%ormación pertinentes constitu0en siempre un %actor esclarecedor en una relación. recuérdele a lop la competencia *!. la in%ormación representa la ob.

establezca con lop un banco de datos com4n. consentir a lop *-.9 #. h/gale traba.. mantenga la presión *!. mantenga un registro de las posiciones adoptadas por lop en el curso de las negociaciones. póngase de acuerdo con lop acerca de e$pertos reconocidos a 1uienes ambos respeten 0 puedan consultar de vez en cuando. compre tiempo +.e a lop una salida demasiado %/cil. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. pero.e 1ue un e$perto negocie por usted **. tómelo o dé. para ver si lop est/ realmente convencida de la veracidad de los mismos. aparentar indi%erencia (..orar su o%erta *(. cuentas poco claras *). apéguese a su planDcomprométase -. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. escuche bien (.9 *** .9 . diga: 9sí. isomos lo m/$imo8 *#. consiga un aliado de prestigio *". el cual le servir/ a usted de guía para seleccionar sus t/cticas. 0.. diga 9sí.. haga tiempo -.. controle los canales de comunicación ).. en especial si las negociaciones inclu0en datos mu0 técnicos. no le de. usted tiene 1ue me.. reserva absoluta . ponga sus cartas sobre la mesa #. haga de lop en un aliado . veri%i1ue si tanto usted como lop han intercambiado datos e in%ormación de una %orma e1uitativa. el 1ue ambos puedan consultar en casos de con%licto. recuérdele a lop la competencia *.. el pozo esta seco: 9razones éticas me impiden.elo *+. no ceda .9 +.. límites de tiempo ". observe las reacciones emocionales de lop cuando le suministre a usted los datos de su empresa.1uiz/s le convenga contratar e$pertos para 1ue veri%i1uen los datos de lop.. adel/ntese a las ob. de.ar5 oblíguela a o%recer argumentos convincentes adem/s de hechos. recurra a la política !.eciones de lop *.. invertir los papeies * .

estos son algunas de las señales 1ue le indican a lop 1ue usted en realidad est/ satis%echo consigo mismo.-* recuerde.e impresionar por la imagen pro0ectada por lop. divida 0 vencer/ -!. certi%icados de premios. procure 1ue lop se vea bien isomos #o m$"imo% cite sus logros para impresionar a lop 0 hacer 1ue acepte menos. del valor de tratar con usted. si en verdad cree en usted mismo. se ponen de mani%iesto por una sensación de tran1uilidad 0. de desenvoltura combinada con una actitud rela.. someta a lop a otras pruebas o a una entrevista de grupo para validar lo 1ue a%irman sus credenciales. tampoco olvide veri%icarlas. sin embargo. a la vez. a4n m/s importante. no debe darle la espalda a la cantidad de traba. siempre negocie con base en los puntos contractuales. tenga lista su para%ernalia: ese impresionante curriculum vitae. esta t/ctica se utiliza con %recuencia para obtener un aumento o un ascenso. lop 1uerr/ saber: 9<1ué ha hecho usted por mí 4ltimamente 0 1ue har/ por mí en el %uturo=9 su desempeño en el presente debe ser congruente con lo 1ue ha0a dicho acerca des pasado. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este capítulo: ** . incluso si su larga lista de credenciales es auténtica. pero lo 1ue cuenta es la capacidad actual 0 %utura de lop para satis%acer las necesidades de usted. pues est/ tratando con 9superestrellas9.o 1ue a4n se re1uiera para de%ender su propuesta. por la %acilidad para llevarse bien con los dem/s 0 por una actitud sincera de 1uien no tiene nada 1ue esconder. probablemente no necesitar/ preocuparse por ganarse la con%ianza de lop. libros. 1ue sus logros pasados por sí solos no bastan. como negociador. no en las presentaciones deslumbrantes. %olletos acerca de su compañía 0 sus productos. 0a 1ue las señales de la seguridad en uno mismo son incon%undibles. sus credenciales tan sólo lo a0udan a cruzar la puesta. todo esto le da peso a su presentación. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -*. etc. diplomas. usted no sólo est/ convenciendo a lop de los méritos de su propuesta sino.). es 4til conocer los logros pasados.ada. sea paciente ". contramedidas. no se de.

9 *..*. apéguese a su planDcomprométase *(... mantenga la presión #. un paso hacia atr/s -. llevar la contra -*.. contraata1ue **. controle la agenda +.. controle los canales de comunicación -.9 *.. globo de e$ploración --. haga promesas ).elo . en el 4ltimo minuto. 0.9 !. sea paciente #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. tantear (. ponga sus cartas sobre la mesa (. la %uerza de la debilidad *+. véanse a continuación algunas t/cticas 1ue pueden usarse para convencer a lop 1ue cambie sus propuestas. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. haga de lop un aliado -!. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. tómelo o dé. haciéndole ver 1ue usted considerar/ su propuesta.. diga: 9sí. procure 1ue lop se vea bien ".. invertir los papeles . apueste alto ... no ceda * . aparentar indi%erencia *". compre tiempo .. preséntele una contrapropuesta tan atractiva 1ue la aceptar/ 0 abandonar/ sus e$igencias anteriores. escuche bien . diga: 9sí. haga tiempo *-. *).e 1ue lop piense 1ue se va a salir con la su0a 0 entonces. recuérdele a lop la competencia matar el as de lop con un triunfo de. **- .orar su o%erta *!. matar el as de lop con un triun%o ". recurra a la política *#. no haga compromisos %ormales anticipados para aceptar las demandas 1ue presente a lop limítese a ser %le$ible. pero. usted tiene 1ue me.. consentir a lop ).

A con %recuencia es posible lograr concesiones o%reciendo servicios adicionales.. de. e$amine el e$pediente (.etivos de usted. no de..e. tantear . consiga un aliado * . si lop trata de matar el as de usted. le venderemos el nuestro con un descuento. recurra a la política *#.9 **+ . límites de tiempo -.as. e$amine detenidamente la contrapropuesta 1ue le presente lop 0 compruebe si enca. recuérdele a lop los arreglos anteriores 1ue ha0an concertado 0 reitérele el %irme compromiso 1ue tiene usted con sus planes.orar su o%erta *!.A diga: 9duplicaré el volumen del pedido si me vende al precio 1ue le propuse. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. apueste alto . empa1ues de acuerdo con especi%icaciones especiales. usted tiene 1ue me. la %uerza de la debilidad *+. apéguese a su planDcomprométase *(. mantenga la presión +. estudie estas otras contramedidas 1ue pueden usarse: *. invertir los papeles ).. 0a 1ue pondr/ en entredicho la conciliación de los intereses de ambos. no ceda **. contramedidas.9 A diga: 9haré el contrato por tres anos en vez de uno. 0 políticas 1ue aseguren dividendos generosos. cuando la contrapropuesta no sea lo su%icientemente buena.e de presionar a lop hasta lograr 1ue se comprometa a aceptar a1uellos puntos de la propuesta cu0a aceptación usted bebe conseguir. haga tiempo *-. A o%rezca acuerdos recíprocos de compras en los países donde la le0 lo permita: 9si podemos obtener un buen trato con su producto.9 A los pagos por adelantado 0 las condiciones de pronto pago pueden ser atractivas para los vendedores 1ue estén cortos de e%ectivo. matar el as de lop con un triun%o ". como almacena.e 1ue un e$perto negocie por usted #. transporte.a con las prioridades 0 ob.9 A o%rézcase a dar ma0or continuidad a la producción de lop al aceptar entregas en temporadas ba. aseg4rese de 1ue lop sepa 1ue retractarse de los compromisos 1ue ha0a podido hacer le resul tar/ contraproducente. procesamiento especial.

diga: 9sí. para **# . colabore con lop 0 utilice t/cticas pro%esionales. contramedidas.. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.ustas. de no hacerlo así.. un paso hacia atr/s +. procure 1ue lop se vea bien . divida 0 vencer/ .ase plani%icando con su%iciente anticipación sus necesidades personales 0 las de su %irma..*.actancia de su %irmeza.9 *. haga promesas -*. pero.9 *). ponga sus cartas sobre la mesa ". nunca llegue a la situación de sentirse presionado a ceder tan sólo por1ue a usted le urge cerrar el trato antes de 1ue se le termine el plazo para ad1uirir determinado e1uipo de o%icina o solventar alguna cuenta.. proté. si usted sabe lo 1ue 1uiere.. si es usted un negociador pro%esional.. haga de lop un aliado no ceda no ceda %rente a lop cuando plantee condiciones irrazonables. 2véanse los criterios para la t/ctica de 9apueste alto93.9 !.. compre tiempo . ser/ m/s di%ícil 1ue lop lo haga apartarse de su camino. averig@e el rango de conciliación de intereses. escuche bien -!. de%ina su posición sin e$ageraciones. aprenda a reconocer todas las t/cticas de gran presión 1ue lop puede usar para 9ablandarlo9 o penetrar sus de%ensas. lop tal vez piense 1ue puede manipularlo. su maan 0 su 9línea base9. aparentar indi%erencia *".. adopte una posición %irme. nunca participe en una negociación a menos 1ue esté mu0 bien preparado: conozca su rango de conciliación de intereses. medio paso hacia atr/s -. en primer lugar no le habr/ impuesto a lop demandas irrazonables o in. la maan 0 la 9línea base9 de lop e intente encontrar alternativas 1ue tengan m/s probabilidades de ser aceptadas por lop haga én%asis en los bene%icios 1ue obtendr/ lop al aceptar su propuesta. saber cu/ndo retirarse a tiempo #. pero sin hacer . sea paciente (. en vez de t/cticas agresivas o sucias. diga: 9sí.. 0.

haga promesas *. haga de lop un aliado la fuer&a de la debilidad si usted se encuentra en una posición débil. mantenga la presión +.emplo: 9si 0o caigo en bancarrota. e$amine el e$pediente (. 0 1ue se e$aminan en otras partes de este capítulo.ores. haga tiempo *-.convencer a lop de 1ue cambie de parecer 0 termine por aceptar la propuesta de usted. límites de tiempo -. de. contramedidas. por e. usted no obtendr/ nada de mí. son las siguientes: *. divida 0 vencer/ *. ).9 9sencillamente no puedo pagar lo 1ue usted me pide por reparar la transmisión. procure 1ue lop se vea bien . haga m/s de lo e$ige el deber *). h/gale ver a lop cu/nto tiene 1ue perder por e$igir demasiado o por aprovecharse de su situación. controle la agenda . el pensamiento negativo traza su propio camino al %racaso. donde venderé el coche en partes. tantear . vuelva a ponerla en mi automóvil 0 llamaré a alguien para 1ue lo remol1ue 0 lo lleve al deshuesadero. sea paciente *(. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. 7somos lo m/$imo8 ". escuche bien !. otras contramedidas 1ue pueden usarse. aun en situaciones donde usted parece ser el m/s débil..9 no subestime nunca su habilidad para negociar en busca de condiciones me. matar el as de lop con un triun%o.. se convierte en una pro%ecía 1ue se cumple a sí misma.e 1ue un e$perto negocie por usted #. recuérdele a lop la competencia *+. consiga un aliado **. adel/ntese a las ob.eciones de lop *!. **( . ponga sus cartas sobre la mesa *". consiga un aliado de prestigio * .

otras contramedidas 1ue se pueden usar. pero ésta ha llegado 0a al límite de lo 1ue puede o%recerle a cambio.or buscar otra %irma 1ue pueda dar m/s por lo 1ue usted o%rece. pero mu0 ligera. 0 suena bastante aceptable. sea paciente * . si no dispone de esta in%ormación. invertir los papeles -. en cierta %orma. usted debe saber lo su%iciente acerca de lop 0 de los recursos con 1ue cuenta su organización para evitar esta situación. asumir/ 1ue usted también est/ en contacto con %irmas del mismo ramo.orar su o%erta 2como 4ltimo recurso3 +. haga tiempo (. si usted tiene gran necesidad de lo 1ue tiene lop. aseg4rese de contar siempre con varias %uentes alternativas para los bienes 1ue usted pueda necesitar.en ocasiones usted se encontrar/ en desventa.ón sin salida. apéguese a su planDcomprométase ). recordarle sus competidores a lop constitu0e una amenaza. escuche bien recu'rdele a lop la competencia si lop es perspicaz.a cuando lop a%irme 1ue 0a ha llegado a su límite 0 usted no tiene medio alguno para comprobar la credibilidad de lop como 0a se di. recuérdele a lop la competencia . . al principio.o. saber cu/ndo retirarse a tiempo **. aparentar indi%erencia ". compre tiempo *!. un e%ecto positivo de este tipo de amenazas menores es 1ue mantienen a lop a la e$pectativa 0 lo hacen consciente de 1ue las opciones con 1ue usted cuenta son mu0 amplias. los negociadores a menudo usan esta t/ctica cuando lop empieza a . e$amine el e$pediente . usted tiene 1ue me. lop estar/ m/s motivada para aceptar negociar las condiciones 1ue sean importantes para usted. no ceda #. en especial si se hace en un tono mesurado. 1uiz/s usted no 1uiera mencionar este hecho a lop. así. **.ugar rudo o cuando las negociaciones amenazan con atascarse en un calle. 0 1ue se e$aminan en otras partes de este capítulo. 0 algunas amenazas resultan e%ectivas. reduzca su o%erta 0 acepte lo 1ue lop puede darle. son las siguientes: *. a %in de mantener al menos la apariencia de cooperación. 1uiz/s sería me. ponga sus cartas sobre la mesa *-..

..eciones de lop #.9 **. bas/ndose en su in%ormación sobre lo 1ue el competidor le o%rece a lop no permita 1ue lop lo intimide. m/s podr/ usted in%luir sobre lop contramedidas. 7somos lo m/$imo8 -. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *). consiga un aliado .etivos 0 metas para a. así como obtener o%ertas a4n me. si mantiene un alto nivel de servicio 0 desempeño. adel/ntese a las ob. entre ma0or sea el n4mero de alternativas a su disposición. retirarse deber/ ser su 4ltimo recurso. tenga con%ianza en lo 1ue usted o%rezca. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. supongamos 1ue usted modi%ica su propuesta varias veces para igualar a sus competidores 0 lop todavía se niega a hacer las concesiones necesarias para 1ue la transacción valga la pena para usted 0 su %irma. antes de hacerlo. no reba. respóndale destacando los puntos positivos de su compañía o de sus productos en lugar de señalar aspectos negativos de su competidor.. aparentar indi%erencia *-. <1ué debería hacer entonces= simplemente.intente encontrar otras %irmas con las cuales negociar. sea paciente *(. apéguese a su planDcomprométase *!. vuelva a de%inir sus incentivos para lop. sin embargo.ustarse a esta situación.9 * . pero tenga presente lo 1ue sus competidores pueden o%recer5 investigue los puntos %uertes 0 débiles de estos 4ltimos. consiga un aliado de prestigio ).e sus ob. apueste alto . no ceda (. para encontrar la manera de satis%acer sus intereses 0 los de lop otras contramedidas son las siguientes: *. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. cuando lop lo con%ronte abiertamente mencion/ndole a uno de sus competidores. límites de tiempo +. compre tiempo *+. ponga sus cartas sobre la mesa **) . 0 la de sus colegas. retírese. haga tiempo ". aseg4rese de haber utilizado toda su inventiva. estar/ adelante de sus competidores..ores para su compañía.. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#.. divida 0 vencer/ *.

mantenga vivo el espíritu de grupo en su e1uipo.*". en el cual est/n marcados los centros de in%luencia 0 el %lu.usto por la %orma en 1ue est/ organizado el diagrama de interacción. tendr/ una posición m/s vulnerable %rente a lop.o de la toma de decisiones en la organización de usted. tal vez le convenga hacer un organigrama 1ue indi1ue el sistema de interacción %ormal entre todos los responsables de tomar las decisiones. una coalición 1ue usted %orme le di%icultar/ el regateo a lop. cu0a composición suele ser decidida por el gerente del centro de procesamiento de datos. el aliado puede provenir de la %irma de lop o bien de %uera. la parte %ortalecida por la coalición. cada integrante de su e1uipo deber/ salir de estas reuniones con una idea per%ectamente clara de su papel 0 del guión para la siguiente sesión de negociaciones. esta persona es competente pero no es miembro del e1uipo %ormal de ad1uisiciones. en especial si ésta tiene buenos contactos 0 relaciones con algunos miembros del e1uipo de usted. **" . presuponga 1ue lop ha elaborado 0 utiliza un diagrama de interacción. sea particularmente cauteloso al compartir in%ormación con las personas de su %irma de las 1ue usted sabe 1ue mantienen comunicación directa con lop si negocia en e1uipo. 1ue operan como ca.untas con %recuencia 0 aseg4rese de discutir a %ondo todos los temas.o de la toma de decisiones. trate de averiguar 1ué tanto sabe lop acerca de la organización de usted 0 a 1uién conoce. un e. haga . aprenda tanto como pueda sobre el sistema de in%luencias 1ue interviene en la toma de decisiones de lop puede haber personas en alguna parte de la organización. aseg4rese de e. los vínculos 1ue tengan con los centros de in%luencia identi%icados 0 con el %lu.ercer un control adecuado sobre las %ugas de in%ormación resultantes .e%e en un centro de procesamiento de datos. haga promesas *. en la cual usted busca aliados dentro de la compañía de lop en la t/ctica 1ue se e$amina a1uí. para ubicar a un aliado.a de resonancia o cu0as opiniones son solicitadas por lop para las decisiones importantes. procure 1ue lop se vea bien . contramedidas. no necesariamente en el e1uipo inmediato de lop. haga de lop un aliado cons!ga un aliado esta t/ctica es ligeramente distinta 1ue la de 9divida 0 vencer/9. aumentar/ el tiempo re1uerido para llegar a un acuerdo 0 tender/ a producir resultados m/s %avorables para usted.emplo de un aliado es el analista de sistemas o el programador . escuche bien !.

. tantear ". los anuncios publicitarios con testimonios de celebridades utilizan esta t/ctica.eciones de lop *+. la %uerza de la debilidad *". aparentar indi%erencia (...9 +. no ceda *(. el pozo est/ seco. de. adel/ntese a las ob. e$amine el e$pediente ). 7somos lo m/$imo8 * . invertir los papeles *!. contraata1ue *#. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. haga tiempo *). controle los canales de comunicación -... otras contramedidas 1ue se pueden estudiar en este capítulo son: *. apéguese a su planDcomprométase -. reserva absoluta *. apueste alto .. usted tiene 1ue me. recuérdele a lop la competencia . divida 0 vencer/ consiga un aliado de prestigio este aliado puede ser una persona o un pro0ecto. siempre 0 cuando lop perciba 1ue el aliado es de prestigio. 9razones éticas me impiden.. no se de.e 1ue un e$perto negocie por usted . controle la agenda +. contramedidas. mantenga la presión (. recurra a la política !. usted intenta lograr 1ue lop ceda en el asunto 1ue est/n negociando por1ue la persona 2o el pro0ecto3 1ue participar/ en el mismo tiene prestigio. límites de tiempo #. consiga un aliado de prestigio *.9 #.bus1ue también a sus propios aliados. estas nuevas entidades pueden ser sólidas en términos de su historial 0 reputación. compre tiempo . matar el as de lop con un triun%o **.e deslumbrar por las personas 2o pro0ectos3 1ue lop haga intervenir para impresionarlo.orar su o%erta *-. pero su presencia no deber/ distraerlo a usted de la * ! .

los errores m/s comunes 1ue debe evitar son: el cumplimiento parcial. mantenga la presión #. admítalo 0 de. 7somos lo m/$imo8 **.. consiga un aliado de prestigio *+. * * . matar el as de lop con un triun%o *!. las prioridades 1ue su%ren modi%icaciones 0 el simple olvido.9. esto sucede cuando la persona no 1uiere parecer descortés o cuando lo hace %rente a otras personas para agradarle a usted. de.e las cosas ahí.9 siempre de.orar su o%erta * . controle la agenda -. contramedidas.e 1ue utilice cuando haga una promesa. no ceda *-. ni si1uiera insin4e 1ue lo intentar/ por1ue eso aumentar/ las e$pectativas de lop sin embargo. la honestidad es siempre la me. límites de tiempo +.e margen para cambios %uturos en las circunstancias 1ue rodean a la promesa. tantear ). una vez 1ue usted haga una promesa clara. apueste alto . por supuesto. recuérdele a lop la competencia *#. la autoridad o los recursos. ser honesto produce en usted una sensación de autoestima.consecución de sus aspiraciones 0 de esperar m/s de lop otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. lo me.or es condicionar las cosas 1ue usted o%rezca hacer por lop dígale 1ue lo har/ sólo si tiene el tiempo. inclu0a cl/usulas en su acuerdo con lop 1ue permitan a. invertir los papeles ". la gente a veces dice cosas para dar la impresión de 1ue tiene la intención de hacer algo por usted cuando realmente no es ése el caso.ustes en caso de 1ue se presenten determinadas circunstancias. si sabe a ciencia cierta 1ue no puede hacer ciertas cosas para lop.or política.e 1ue un e$perto negocie por usted (. usted tiene 1ue me. apéguese a su planDcomprométase haga promesas sea cuidadoso con el lengua. lo 1ue tiene usted 1ue cuidar es el cumplimiento escrupuloso de todo lo 1ue ha0a prometido hacer. dese a usted mismo opciones alternativas. e$amine el e$pediente .

o de.a de cumplir. sea paciente . asuma el liderazgo para determinar los temas 1ue se discutir/n en la agenda. después de. * . aseg4rese de 1ue usted 0 los dem/s integrantes del mismo est/n al tanto de todo lo concerniente a lop 0 al ambiente en general. responder a las promesas de lop depende directamente de las concesiones 1ue ésta le haga. si usted es el . si usted no tiene la seguridad de si una promesa es in%ormal. esto ocurrir/ si todos intercambian in%ormación con libertad en estas reuniones. con sus promesas. veri%í1uelo con lop dígale lo 1ue usted escuchó 0 1ue no est/ seguro de cómo interpretarlo. recuérdele a lop la competencia #. utilice este registro como material de re%erencia para el %uturo o como una herramienta de negociación cuando vuelva a tratar con lop a pesar de lo mucho 1ue desee establecer una relación de con%ianza con lop.e%e del e1uipo de negociación. procure ser mu0 claro cuando distribu0a las responsabilidades 0 establezca los canales de comunicación entre los miembros del e1uipo. en especial en las etapas iniciales de su relación. hasta 1ue lop ha0a demostrado su seriedad para cumplir sus promesas. organice reuniones %recuentes con su e1uipo. e$amine el e$pediente +. haga de lop un aliado controle los canales de comunicaci n si usted est/ negociando en e1uipo.. pídale 1ue le aclare las cosas. mantenga un sano escepticismo. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue se describen en este capítulo son las siguientes: *.9. aseg4rese de haber registrado con precisión todas las posiciones 0 los compromisos asumidos. límites de tiempo . implícita o un compromiso sólido. mantenga la presión -. haga el seguimiento de las posiciones a las 1ue se ha0a comprometido lop las concesiones m/s importantes deber/n estar registradas 0 %irmadas. apéguese a su planDcomprométase (. vigile la %orma en 1ue lop cumple con sus concesiones pe1ueñas antes de 1ue usted dé por buenas las promesas de ma0or alcance por parte de lop a cambio de concesiones importantes por parte de usted. use su autoridad a %in de limitar el poder para tomar decisiones de los integrantes. cada sesión de negociación.registre cuidadosamente la manera en 1ue lop cumple. aseg4rese de 1ue todos los integrantes del mismo sepan lo 1ue no pueden decir 0 con 1uién no pueden hablar.

controle la agenda . de. algunos integrantes del e1uipo de lop pueden argumentar 1ue tienen una autoridad limitada.ercerse si usted est/ al tanto de lo 1ue ocurre. el control sobre la in%ormación sólo puede e. algunas otras contramedidas son las siguientes: *. consentir a lop ". reserva absoluta *. haga tiempo. invertir los papeles ). mantenga la presión +.e 1ue un e$perto negocie por usted #.utilice los servicios de una secretaria o un magnetó%ono en las . haga tiempo *+. distribu0a la responsabilidad por igual entre ambas partes. h/gaselo notar 0 pida una e$plicación. haga una lista con todos los temas 1ue sean importantes para su e1uipo. o al menos. si lop hace preguntas acerca de estas cuestiones. si es preciso. discuta las cosas a %ondo con el . si lop elude o pasa por alto cual1uiera de estos temas. consiga un aliado * . escuche bien * - . no discuta temas 1ue no esté preparado para tratar o a1uéllos 1ue pudieran socavar su posición. recuérdele a lop la competencia *). divida 0 vencer/ !. la %uerza de la debilidad *#.. ponga sus cartas sobre la mesa *. aseg4rese de 1ue lop no llegue a controlar la agenda de las negociaciones..untas para grabar las sesiones. apéguese a su planDcomprométase *". recurra a la política *(. consiga un aliado de prestigio *-. contramedidas. matar el as de lop con un triun%o *!.e%e del e1uipo negociador de lop recuerde. tantear . límites de tiempo -. no ceda **. no las conteste. para evitar así la discusión de determinadas cuestiones. e$amine el e$pediente (. relaciónese con los integrantes del e1uipo de lop intente obtener in%ormación de ellos sin hacerlo clandestinamente.

etivos.or de%ensa con 1ue cuenta usted.etivos.untamente la agenda. en el me. usted no deber/ tener problemas para marcar el ritmo de las discusiones. si lop controla la agenda.. de. límites de tiempo +. controle los canales de comunicación -. establezca su rango de conciliación de intereses 0 asuma el liderazgo en todas las sesiones de negociación. repase todos los temas. si lop se muestra al menos tan obstinado como usted. 1ue sabe lo 1ue 1uiere 0. no dude en pedir un receso. en cual1uier caso. esto signi%ica. procure 1ue los derechos se distribu0an de manera e1uitativa al establecer con. 1ue desean 1uedarse con la ta. usted tiene 1ue me.or de los casos. en el peor. mantenga la presión #. apueste alto .e 1ue un e$perto negocie por usted (. 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo. desta1ue los temas 1ue le reportar/n venta. ser/ di%ícil llegar a un acuerdo sobre la agenda. matar el as de lop con un triun%o *!. si lop no es lo bastante decidido o si se muestra mu0 9con%undido9 acerca de sus ob.orar su o%erta **. aseg4rese de 1ue sus miembros discutan sólo a1uellos temas 1ue usted aprueba. otras contramedidas 1ue podrían usarse. sin embargo.as a usted sin menoscabo de los intereses de lop si usted negocia en e1uipo. la preparación concienzuda 0 un en%o1ue asertivo son la me. apli1ue lo 1ue ha aprendido: de%ina claramente sus metas. manténgase atento a cual1uier intento de lop por dominar las discusiones.ada m/s grande del pastel. invertir los papeles ". contraata1ue *-. insista en 1ue se inclu0an en la agenda temas importantes 1ue %avorezcan sus ob. adel/ntese a las ob. tantear ). también son aplicables a1uí.controle la agenda véanse los seis p/rra%os de 9controle los canales de comunicación9. e$amine el e$pediente . son las siguientes: *. contramedidas. no ceda * + .eciones de lop * .

lo me. tome usted el mando. no se apo0e en su e$perto por demasiado tiempo. cabe esperar 1ue los e$pertos 1ue emplee act4en también en interés propio. una vez 1ue su e$perto ha0a establecido su autoridad como perito. la %uerza de la debilidad *). 1ue muestre una me. aun1ue éstas sean sólidas. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. en consecuencia. recurra a la política *"..e de las negociaciones.os de lop. averig@e tanto como le sea posible sobre los e$pertos de lop no se sienta sobrepasado por las credenciales de los e$pertos. escuche bien deje que un e"perto negocie por usted ser/ necesaria la participación de e$pertos cuando las transacciones inclu0an conocimientos técnicos mu0 especializados. haga tiempo *. divida 0 vencer/ #. sin embargo. recuerde. compre tiempo -. algunas de las venta. tal vez consiga 1ue lop e$i. conozca las posiciones por las 1ue se inclina su e$perto 0 la naturaleza del interés 1ue tenga en el caso de usted. otórgueles tan sólo el poder para hacer recomendaciones. consiga un aliado *#. consiga un aliado de prestigio *(.or es limitar sus %acultades. reserva absoluta !.as 1ue se obtienen al utilizar e$pertos son: éstos le proporcionan a usted credibilidad a los o. no dude en poner a prueba los conocimientos de los e$pertos. si usted logra dar la impresión de 1ue el poder de negociación de su e$perto es limitado. no para tomar decisiones. usted sigue siendo responsable de mantener el empu. el rango de conciliación 1ue su e$perto recomiende con base en su e$periencia por lo general ser/ m/s realista 0 m/s pró$imo a las condiciones 1ue rigen en el mercado. como sucede cuando usted interviene en un asunto legal o cuando trata cuestiones de bienes raíces o de seguros. en especial si se ganan el respeto de lop usted puede utilizar a su e$perto como elemento neutral al establecer el rango de conciliación de intereses con lop. vigile sus movimientos con aten ción.*+.or disposición para negociar. por lo tanto. contramedidas.a menos de él 0. para * # . recuérdele a lop la competencia *. apéguese a su planDcomprométase .

ello necesita tener su propio grupo de e$pertos 1ue sean, por lo menos, tan buenos como los de lop averig@e de inmediato el alcance de la autoridad otorgada a los e$pertos de lop probablemente ser/ limitada. en ese caso, insista en tratar directamente con lop pero aproveche su contacto con los e$pertos de lop para aprender m/s acerca de ella. obtenga un compromiso por escrito de lop en el sentido de 1ue se acatar/n las condiciones del contrato, incluso si el trato con usted se hizo a través de terceras personas. otras contramedidas 1ue pueden usarse, 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo, son las siguientes: *. de.e 1ue un e$perto negocie por usted . apueste alto -. controle los canales de comunicación +. controle la agenda #. límites de tiempo (. mantenga la presión ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la política *. reserva absoluta . recuérdele a lop la competencia -. apéguese a su planDcomprométase +. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo ). un paso hacia atr/s ". saber cu/ndo retirarse a tiempo -!. sea paciente -*. divida 0 vencer/ - . ponga sus cartas sobre la mesa

* (

--. escuche bien -+. haga de lop un aliado tantear propóngase siempre obtener concesiones de lop, especialmente en /reas 1ue no per.udi1uen a lop si lop no es mu0 perspicaz, ni si1uiera se dar/ cuenta. esta t/ctica le rendir/ %rutos, en especial si lop es del tipo 1ue evita compromisos importantes al principio sin a1uilatar antes las circunstancias. en las etapas iniciales de la negociación, proponga pe1ueñas concesiones, las cuales le %acilitar/n a lop probar la disposición de usted para dar. no es mucho lo 1ue se pide a cambio de estas concesiones, por lo 1ue lop se sentir/ inclinado a dedicarles tiempo 0 atención. no obstante, para hacer 1ue esto %uncione, usted necesitar/ evaluar sus recursos con atención para ver si en realidad puede permitirse hacer varias rondas de pruebas pe1ueñas sin elevar sus costos. 1uiz/s usted 1uiera presentarle a lop dos alternativas: *3 hacer 1ue eval4e su propuesta como una ronda de pruebas pe1ueñas en un evento muestral independiente5 o 3 o%recerles una serie de propuestas interrelacionadas.+) 1uiz/s después de un cierto n4mero de rondas independientes e$itosas usted tenga é$ito 0 logre 1ue lop acepte el segundo arreglo. contramedidas. revise detenidamente sus contratos, en particular si inclu0en gran cantidad de detalles técnicos 0 ci%ras. este tipo de contratos son los 1ue m/s se prestan para tanteos latentes. las concesiones o cl/usulas demasiado generosas de lop siempre ser/n motivo de sospecha. bus1ue en el contrato propuesto otras cl/usulas con las 1ue lop pudiera resarcirse de cuales1uiera pérdidas en 1ue ha0a incurrido al hacerle a usted las concesiones iniciales. aseg4rese de 1ue los resultados de los ensa0os de prueba propuestos por lop se relacionan directamente con las metas 0 ob.etivos de usted. de no ser as2, tomarlos en consideración es una pérdida de tiempo. no se comprometa con el contrato 9grande9 tan sólo por1ue usted estuvo de acuerdo con unas cuantas rondas de prueba con loe 0a 1ue dichas rondas tal vez no guarden ninguna relación con los ob.etivos 0 resultados del contrato 9grande9. registre cual1uier concesión pe1ueña 1ue usted le haga a lop. rastree el 9patrón de vulnerabilidad9 de usted. <cómo consiguió lop 1ue usted cediera= <se dio usted cuenta 1ue cedió a tal o cual punto= <%ue su concesión realmente tan pe1ueña= revise mentalmente cada sesión de negociación con lop de esta manera. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este

* ,

capítulo: *. apueste alto . controle los canales de comunicación -. controle la agenda +. límites de tiempo #. mantenga la presión (. de.e 1ue un e$perto negocie por usted ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la política *. reserva absoluta . recuérdele a lop la competencia -. apéguese a su planDcomprométase +. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo in(ertir los papeles esta t/ctica le %uncionar/ bien si usted no tiene ninguna presión de tiempo para encontrar al cliente correcto con 1uien tratar. esta t/ctica %unciona me.or en un mercado de vendedores. en vez de intentar convencer a lop de las cualidades de lo 1ue usted vende, póngala a la de%ensiva oblig/ndola a demostrar por 1ué es merecedora de lo 1ue usted o%rece. pero no lo haga de manera presuntuosa ni arrogante. esto no suena mu0 lógico, pero puede resultar mu0 e%ectivo. véase un e.emplo: 9esto0 interesado en obtener un préstamo. <puede decirme por 1ué debería tratar con ustedes 0 no con el banco de en%rente=9 esta t/ctica también es adecuada cuando usted contrate personal. no olvide 1ue cuando usted solicite empleo, puede usar esta t/ctica para averiguar lo 1ue la compañía en cuestión tenga para o%recerle a usted.

* )

de hecho. otras contramedidas 1ue se pueden emplear son las siguientes: *. m/s bien. de alg4n modo.or de su talento. haga parecer 1ue usted todavía tiene algo 1ue aprender de lop guarde su distancia. consiga un aliado de prestigio . consiga un aliado (. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ". también puede recordarle a lop 1ue usted la eval4a . es una buena manera para ponerlo a la de%ensiva. trate de ver a lop ob.esta t/ctica produce el mismo e%ecto 1ue la de recordarle a lop la competencia. haga de lop un aliado consentir a lop usted necesitar/ esta t/ctica especialmente cuando lop tenga la tendencia a ser dominante o a e$hibir sus logros o recursos. entonces adel/ntese a este escenario 0 aproveche esta oportunidad para e$poner lo me.eciones de lop #. si usted tiene una tendencia a ser dominan te. 1uiz/s aprenda una o dos cosas de este encuentro. e$amine el e$pediente . esto puede a0udar a diluir el ambiente * " . si el artículo 1ue vende es bueno 0 la cuenta de lop no es tan prometedora. por otro lado. el 1ue usted piense 1ue vale la pena someterse o no a esta t/ctica.. sea consciente de ello 0 haga acopio de autocontrol para ponerse en la humilde posición del estudiante. recuérdele a lop la competencia ). no le responda alardeando de sus propias credenciales o poniendo en duda las a%irmaciones 1ue le haga lop5 esto resulta contraproducente. la ma0oría de los entrevistadores utilizan este recurso para evaluar la %orma en 1ue usted se presenta a sí mismo.unto con otros prospectos5 esto le dar/ poder e$tra para contrarrestar la posición de%ensiva 1ue lop 1uiz/s intente inducir en usted. contramedidas. procure 1ue lop se vea bien *!. si la organización de lop bien vale el es%uerzo. es decir. es su propia decisión personal. 7somos lo m/$imo8 +. adel/ntese a las ob. olvídese de lop como cliente. sencillamente niéguese a continuar con la entrevista 0 m/rchese.etivamente. consentir a lop -. probablemente no 1uerr/ pasar por todo el proceso de probarle el valor de sus servicios a lop si dispone de varias alternativas. el uso de esta t/ctica le da a lop la sensación de 1ue ha logrado establecer una imagen de %uerza.

pues sencillamente no les agrada regatear. usted tiene 1ue conocer la 9línea base9 de lop 0 sus recursos. algunas personas tienen di%icultades para e$igir m/s a lop. por lo general. las compañías se anticipan a este tipo de solicitudes de los compradores. véanse cuatro situaciones especí%icas donde se puede emplear esta t/ctica con provecho: 2*3 cuando usted les da a todos los postores cali%icados una segunda oportunidad para me.competitivo inicial de las negociaciones. 0a 1ue usted estar/ planteando demandas irreales. por lo 1ue contin4an presionando para conseguir reba.an una muestra real del mercado5 0 2+3 cuando usted necesita determinar si ciertos servicios del vendedor est/n incluidos o no en el precio. compre tiempo +. por lo 1ue cuentan con cierto margen integrado en los precios para 1ue una reba. o bien por1ue piensan 1ue est/n retrasando de manera innecesaria las negociaciones o creando obst/culos para un acuerdo. escuche bien (. los compradores siempre parten de 1ue este margen e$iste. consiga un aliado .a de éstos no las a%ecte.#! <se inclu0e usted en este grupo= para usar esta t/ctica e%icazmente.os. sea paciente #. 0 si vale la pena pagar por ellos. otras contramedidas son las siguientes: *. los compradores suelen utilizar esta t/ctica cuando le piden al vendedor 1ue les me.ore el precio. esta t/ctica puede blo1uear un arreglo.as adicionales.. pero si lleva esto demasiado le. consiga un aliado de prestigio -.etivos elevados 0 tener mucha con%ianza en sí mismo para alcanzarlos. procure 1ue lop se vea bien .orar sus o%ertas5 2 3 cuando e$iste un severo límite presupuestal5 2-3 cuando est/ en duda si las o%ertas re%le. contramedidas.a de saber con e$actitud lo 1ue lop est/ en posición de o%recer le permite establecer a usted un rango realista de alternativas dentro de las cuales puede negociar. usted siempre tendr/ 1ue en%rentar compradores 1ue 1uieran *! .arse ob. haga de lop un aliado usted tiene que mejorar su oferta esta t/ctica es la de los vendedores estrella. estos conocimientos se derivan de una preparación apropiada: una investigación a %ondo antes de tratar con lop la venta. pero consiste simplemente en %i. sin embargo. como vendedor.

. vea a continuación otras contramedidas 1ue podría aplicar: *. cuando los compradores le pidan m/s. argumente desde este punto de vista. contraata1ue *+. usted deber/ preguntarles si otros vendedores o%recen la misma combinación de producto 0 servicio por el mismo precio.. como vendedor.e 1ue un e$perto negocie por usted . usted sabe 1ue los di%erentes precios en el mercado re%le. e$amine el e$pediente ). consiga un aliado de prestigio *. aparentar indi%erencia #. 7somos lo m/$imo8 * .. tantear ".9 +.m/s por menos.an las distintas %ormas de combinar productos 0 servicios.. apueste alto . matar el as de lop con un triun%o **. procure 1ue lop se vea bien -+.. haga tiempo *). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.9 -... divida 0 vencer/ ". haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -!. invertir los papeles *!. controle la agenda +. adel/ntese a las ob. la %uerza de la debilidad *".eciones de lop *-. controle los canales de comunicación -. compre tiempo (. sea paciente ). escuche bien . saber cu/ndo retirarse a tiempo . límites de tiempo #. consiga un aliado *(. de. el pozo est/ seco 9razones éticas me impiden. haga promesas --. apéguese a su planDcomprométase . ponga sus cartas sobre la mesa -*. haga de lop un aliado ** . no ceda *#. mantenga la presión (.. recurra a la política ! recuérdele a lop la competencia *.

usted tendr/ 1ue estudiar tanto los puntos %uertes como los débiles de su producto o servicio 0 prepararse a conciencia.eciones iniciales resuelvan realmente sus problemas: rechace suced/neos o e$cusas. al menos sabr/ los puntos sobre los 1ue tendr/ 1ue traba.as de su producto o servicio en comparación con sus competidores m/s cercanos. ahora bien. por lo general. traba. los compradores siempre pedir/n garantías sobre los productos 1ue ad1uieran. las empresas grandes 0 de prestigio usualmente siguen esta política.e solamente con compañías 1ue le permitir/n la devolución del producto si usted no 1ueda satis%echo con el mismo. cual1uier ob.eciones de lop al concentrar la discusión en las debilidades obvias del producto.adel$ntese a las objeciones de lop antes de incursionar en el mercado.eciones. resalte otras características compensatorias del artículo 1ue sean 4tiles para lop. preg4ntele a lop lo 1ue se necesitaría para satis%acer sus necesidades.eción puede e$presarse de di%erentes maneras.eciones in%undadas 0 no permita 1ue reduzcan su poder de negociación. algunos compradores pueden recurrir a ob. aseg4rese de 1ue el gerente de ventas %irme su recibo a este e%ecto. vigile estas ob. reciba con benepl/cito las ob. anote la menor ob. para un vendedor no ha0 peor tipo de cliente 1ue la persona 1ue se limita a sentarse ahí impasible.ar. *- . algunos de%ectos se descubren sólo después de usar el artículo. practí1uelo con lop 0 consiga 1ue esté de acuerdo con su par/%rasis.eción.eciones de lop.orar sus es%uerzos de ventas %uturos. haga 1ue el gerente de ventas 2no el representante de ventas3 respalde los productos de la %irma. después de hacer una breve recapitulación de las ob. lleve su caso ante el gerente de ventas. no ha0 %orma de saber si est/ usted comunic/ndole su mensa.e a lop o no. aseg4rese de 1ue las soluciones 1ue le dé el representante de ventas en respuesta a sus ob. siga estas sugerencias: haga una lista de las venta.eciones 1ue le hagan.as 0 desventa. las ob. haga un sondeo a %ondo para descubrir las causas de la devolución de sus productos a %in de me.orar la calidad de sus productos 0 servicios. realice una sesión de 9lluvia de ideas9 en su compañía. cuando le presenten ob. nunca re%uerce las ob. contramedidas. si no ha0 garantías por escrito. de ser preciso.eciones son un %actor de retroalimentación indispensable para una compañía 1ue no escatime es%uerzos para me.eciones sin el menor %undamento tan sólo para re%orzar su posición. en la 1ue usted tendr/ 1ue responder a cada ob.eción 1ue pueda ocurrírsele.

cuando realice sus investigaciones. e$amine el e$pediente #.eros. sea paciente *#. límites de tiempo -.orar su o%erta .os de lop. de. apéguese a su planDcomprométase *+.e 1ue un e$perto negocie por usted +.. siempre 0 cuando lop perciba 1ue los límites arti%iciales son verosímiles. mantenga la presión *- . no ceda ). en este punto de las negociaciones. averig@e el alcance de su autoridad. de esta manera. encuentre %ormas 0 medios para hacer a un lado a los subalternos. consiga un aliado ". escuche bien recurra a la pol!tica inicie una política 1ue imponga límites arti%iciales a su rango de conciliación de intereses. h/gale saber 1ue usted est/ dispuesto a hacer concesiones si su caso se trata como una e$cepción a la regla. usted podría mencionar los casos de arreglos especiales 0 de e$cepciones a la regla 1ue lop ha0a autorizado en el pasado. no olvide indagar el patrón empleado por lop para mane. tantear (. pero la aparente transparencia de esta t/ctica le dar/ gran credibilidad a los o. usted tiene 1ue me. usted reduce intencionalmente su espacio para negociar. consiga un aliado de prestigio *!. algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes *. haga tiempo **.ar transacciones similares a la 1ue usted lleva a cabo en esos momentos. mantenga la presión . con esto crear/ una línea para marcar hasta dónde se de.otras contramedidas son las siguientes: *. recuérdele a lop la competencia *-. subra0e los méritos de su propuesta a %in de hacerle ver a lop 1ue usted merece ser tratado como una e$cepción a su política. recurra a la política * . no pierda su tiempo con mensa. la política de usted debe ser negociar 4nicamente con los responsables de tomar las decisiones. contramedidas.ar por lop 0 1ué tanto puede esperar obtener de usted. antes de iniciar sus negociaciones con lop.ar/ empu.

contramedidas. no ceda ". regrese cuando las circunstancias me..e su per%il al abandonar por completo las negociaciones por un tiempo.eciones de lop ). haga tiempo * . 7somos lo m/$imo8 (. cuando perciba 1ue un retraso m/s representaría un serio riesgo para sus metas. de. compre tiempo *#.orar su posición 0 crear de%ensas en los puntos débiles de su propuesta5 o bien puede rechazarlas a %in de crear un ambiente de urgencia arti%icial para llegar a una decisión. adel/ntese a las ob. usted tiene 1ue me. tales como una legislación nueva 1ue bene%icie su caso. las peticiones para hacer un receso en las negociaciones pueden tratarse de %ormas distintas. apéguese a su planDcomprométase *+. otras contramedidas inclu0en las siguientes: *.oren 0 trate de reiniciar las negociaciones entonces. consiga un aliado *!. algunas personas hacen tiempo por1ue est/n a la espera de condiciones m/s %avorables. haga esto cuando lop intente una con%rontación decisiva 0 usted 1uiera evitar una batalla de la cual saldría un vencedor 0 un perdedor. utilice este tiempo para elaborar una nueva propuesta 1ue lop no pueda rechazar 2véase 9matar el as de lop con un triun%o9. p/gina *-(3. recuérdele a lop la competencia *-. el tiempo de la interrupción puede ser largo 2diga 1ue va a salir de la ciudad3 o corto 2va0a al baño a pensar3. e$amine el e$pediente +. apueste alto . para poder rehusarse a un receso. sin términos medios. de. usted puede aceptarlas 0 emplear el tiempo para me. matar el as de lop con un triun%o #. controle los canales de comunicación -.e 1ue un e$perto negocie por usted -.orar su o%erta . divida 0 vencer/ haga tiempo ba. sea paciente *(.. consiga un aliado de prestigio **. usted deber/ tener control de la agenda o estar en una situación de límites de tiempo obligatorios.e 1ue un e$perto negocie por usted *+ .

si necesita ser m/s e$haustivo en su b4s1ueda de in%ormación sobre lop. contraata1ue . puede responderla de manera parcial o vaga.e industrial 1ue se describen en los libros *# .e%e de su e1uipo de negociación. adel/ntese a las ob. intente mantener un control estricto sobre la in%ormación no sólo dentro de su organización. consiga un aliado ". contramedidas. no ceda ). 1uiz/s usted opte por retrasar su respuesta a una pregunta directa.. usted tiene 1ue me.e 1ue lop lo interrumpa cuando usted intenta responder.. recurra a la política * .9 *#. divida 0 vencer/ *". apéguese a su planDcomprométase *+.o de in%ormación al interior del mismo5 los integrantes deber/n saber con 1uién pueden hablar 0 con 1uién no. he a1uí varias %ormas para mane. la %uerza de la debilidad **.. sea paciente *). 0 si la naturaleza de la transacción con lop amerita tal investigación. planee con anticipación: realice diversas investigaciones sobre lop 0 su organización mucho tiempo antes de 1ue se inicien las negociaciones.eciones de lop (. haga de lop un aliado reser(a absoluta para proteger su in%ormación. use alguno de los métodos éticamente aceptables de espiona. intente admitir ciertos puntos secundarios o hacer concesiones menores para 1ue lop abandone sus sondeos. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.orar su o%erta #. adel/ntese a lop planteando la pregunta usted mismo.9 *(.+.ar los sondeos 1ue intente hacer lop usted puede ignorar a lop 0 cambiar r/pidamente de tema. puede negarse a responder 0 e$plicar sus razones... consiga un aliado de prestigio *!. por 4ltimo. escuche bien !. sino %uera de ella5 resulta sorprendente la cantidad de %ragmentos de in%ormación reservada 1ue circulan dentro de la industria. compre tiempo *. si usted es el . aseg4rese de 1ue lop no se entere de lo 1ue usted no 1uiera 1ue sepa. usted puede posponer las negociaciones hasta 1ue esté en condiciones de dar a conocer mas in%ormación. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.. de. controle el %lu. recuérdele a lop la competencia *-.

e. o 9simular9. apéguese a su planDcomprométase *+. 1ue aparecen en otras partes de este capítulo: *. sammon. *")!3. utilice concesiones menores para sacarle in%ormación a lop si usted est/ involucrado en una demanda . competitive strateg0: techni1ues %or anal0zing industries and competitors 2nueva 0ork5 the %ree press.. consiga un aliado . consentir a lop ). haga tiempo ". organizing and using in%ormation 2nueva 0ork5 wile03. m. estas reglas hacen casi imposible ocultar in%ormación vital a las partes implicadas. en algunos países.uicio. kurland 0 r. en esta etapa. compre tiempo *#. controle los canales de comunicación . véanse en seguida otras contramedidas. es mu0 opuesto a la %ran1ueza 0 honestidad 1ue se necesitan para llegar a una solución en la 1ue ambas partes salgan ganando. e$amine el e$pediente (. spitalnic. este tipo de %ingimiento es comprensible e incluso de esperarse. divida 0 vencer/ simulaci n hacerle creer a lop algo 1ue no es del todo cierto acerca de usted. es una treta mu0 practicada. la %uerza de la debilidad *!. en especial durante las etapas iniciales de la negociación. porter. cuando usted 0 lop todavía est/n midiendo sus %uerzas. business competitor intelligence: methods %or collecting. mantenga la presión +. recurra a la política **.orar su o%erta (. recuérdele a lop la competencia *-. controle la agenda -.siguientes: 2*3 m. 0 2 3 w l. invertir los papeles . consiga un aliado de prestigio ). de. pero no lo convierta en un h/bito. reserva absoluta * .e 1ue un e$perto negocie por usted #. es posible 1ue la simulación se haga por otras razones: 1uiz/s usted no 1uiere ser *( . use en su provecho las reglas sobre el suministro 0 divulgación de in%ormación antes del . establezca contacto con miembros de la organización de lop con bastante anticipación5 éstos pueden proporcionarle in%ormación 4til. usted tiene 1ue me.udicial..

retirada aparente -. no ceda . 0a 1ue las consecuencias son mu0 graves 0 pueden revertirse peligrosamente en su contra. esto es m/s %/cil en las etapas iniciales de la negociación. se hace m/s pesada la carga de la credibilidad 0 de no ser descubierto. otras contramedidas 1ue puede usar son las siguientes: *. cuando lop lo conozca me.. <enca. contramedidas. llevar la contra *. sea escéptico 0 en e$tremo cuidadoso en tal caso. por si acaso lop no est/ %ingiendo.demasiado predecible. entonces tal vez le convenga desenmascarar la simulación de lop haga esto sólo cuando las consecuencias no va0an a ser graves para usted. m/s adelante. es posible 1ue usted no esté preparado para revelarle sus verdaderas intenciones a lop lo importante al simular o %intar a lop es no de. tal vez valga la pena intentarlo. como poner demasiado dramatismo en sus pronunciamientos o abordar temas 1ue nada tienen 1ue ver con los asuntos centrales de la negociación.or. intente encontrar contactos 0 %uentes de in%ormación 1ue le a0uden a comprobar las a%irmaciones 0 el comportamiento de lop sería conveniente hacerse amigo de alguien dentro de la compañía de lop si observa usted algo e$traño e inusual en la conducta de loe. tal vez 1uiera sacar de balance a lop para tener la iniciativa en las negociaciones.e corporal de lop con lo 1ue dice= si el asunto 1ue se trate en ese momento es lo bastante importante 0 lop amenaza con represalias si usted no le otorga una concesión. especialmente si usted simula amenazas. tal vez necesite tiempo e$tra para considerar otras opciones.etivos todos los riesgos 1ue entrañar/ la simulación=5 <est/ en posición de a%rontar las peores consecuencias 1ue se derivarían si lo descubren=. compre tiempo #. entonces podría pensarse 1ue algo sospechoso est/ ocurriendo. . cuando lop no ha llegado a conocerlo bien a usted. salirse de sus cabales . apueste alto +. 0 <tiene las dotes histriónicas necesarias para llevarla a cabo= piénselo con mucho cuidado antes de simular una amenaza. 1uiz/s no 1uiera ser presionado para concluir su negociación de inmediato.a el lengua.arse atrapar. necesitar/ plantearse tres preguntas antes de simular una amenaza: <valen sus ob. controle la agenda (. especialmente si usted considera a lop como un socio a largo plazo 0 desea someter a prueba su integridad 0 con%iabilidad.

. puede emplear esta t/ctica. aparentar indi%erencia ". consiga un aliado *!. la %uerza de la debilidad *". medio paso hacia atr/s *. usted le presenta a lop una sola opción %inal o de otro modo el trato se cancela. apéguese a su planDcomprométase -. mantenga la presión * ..ado de ser prometedoras.e 1ue un e$perto negocie por usted *+. un paso hacia atr/s *). e$amine el e$pediente *-. consiga un aliado de prestigio **.orar su o%erta t melo o d'jelo en este caso.. amenazar con llevarle el problema al . ha0 cinco situaciones en las 1ue esta t/ctica no es cuestionable: *3 cuando hacer una reba. sin embargo.e%e de lop (. usted tiene 1ue me. globo de e$ploración #. matar el as de lop con un triun%o +.. como un medio lento para terminarlas. muchos supermercados 0 tiendas departamentales de países occidentales utilizan esta t/ctica al cobrar precios %i. con %recuencia las personas recurren a esta t/ctica deliberadamente para estancar las negociaciones 1ue han de. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.. recurra a la política *. recuérdele a lop la competencia !.os.. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#.o para acercarse a la posición 1ue usted busca tener.). haga tiempo .o 1ue es aceptable para usted5 +3 cuando no 1uiera perder tiempo en regateos5 0 #3 cuando se establezca por le0 *) . esta t/ctica se usa a menudo para %intar a lop 0 como un ata.9 ). límites de tiempo ". tantear *(. es decir. de. si a usted no le interesa una relación a largo plazo con lop. recuerde 1ue puede crear hostilidad con %acilidad si lo hace sin tacto. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.a en el precio para un solo cliente signi%i1ue reducir el precio para todos los dem/s5 3 cuando es evidente 1ue al cliente le agrada el artícu lo5 -3 cuando el precio al p4blico corresponda con el precio m/s ba.9 .

un determinado rango de precios para el producto o servicio. cuando usted emplea preguntas del tipo 9<1ué tal si=9. en caso a%irmativo. también le est/ haciendo ver a lop 1ue usted es %le$ible. e$amine de nuevo lo 1ue el artículo vale para usted.erar1uía (. bus1ue otras maneras de empacar el artículo 2tal vez haciéndolo usted mismo en casa35 la reducción en los costos de entrega podrían acredit/rselos a usted. de hecho le est/ dando a lop la oportunidad de rehusarse en primera instancia. 7somos lo m/$imo8 globo de e"ploraci n esta t/ctica es una variante de la simulación 1ue consiste en presentar a lop su decisión por medio de una presunta 9%uente con%iable9 antes de 1ue usted se la comuni1ue. son de a0uda para lop por1ue las o%ertas hipotéticas le dan una idea de lo 1ue usted puede brindarle. si lop le %ormula a usted una pregunta 9<1ué tal si=9. también puede darle mantenimiento usted mismo a la podadora. 0 si decide 1ue puede arregl/rselas sin él. una variante m/s sencilla de esta t/ctica es preguntarle sencillamente a lop: 9<1ué tal si . aproveche la oportunidad *" . otras contramedidas son las siguientes: *. saber cu/ndo retirarse a tiempo #.. contramedidas. 9<cómo=9. adel/ntese a lop 0 propóngale otras %ormas para solucionar el asunto. es la señal de 1ue lop va a comprar. con lo 1ue no tendría 1ue pagarle este servicio a la tienda 0 el precio se reduciría. recuérdele a lop la competencia +. después de pensar en ello. consiga un aliado .. echar mano de la .o. consiga un aliado de prestigio -. esto le permite sondear la reacción de lop a la decisión 1ue ha0a usted tomado. hable con el gerente de una tienda departamental 0 averig@e con toda seguridad si el precio al p4blico es %i. sencillamente rechace la o%erta 0 m/rchese. contramedidas. usted puede pretender 1ue no escucha a lop cuando le haga esta o%erta %inal. en el sentido de 1ue no se limita a una o%erta %inal 1ue 1uiz/s ni si1uiera satis%aga las necesidades de lop adem/s.=9 la respuesta.

0a 1ue hace patente su %alta de capacidad para mane. usted tiene 1ue me.para hacerle saber algo acerca de usted sin revelar por completo sus necesidades 0 ob. ponga sus cartas sobre la mesa * . esta t/ctica representa una amenaza grave a la reputación de lop. si lop es de con%ianza. de lop si usted no conoce bien a lop 0 sospecha 1ue le est/n haciendo o%ertas %inales %alsas. matar el as de lop con un triun%o #. aparentar indi%erencia **.etivos. el e1uipo de lop no sólo se ha desentendido de los intereses de usted sino 1ue se ha empeñado en atacarlos. la situación no debería llegar a tal grado de descontrol como para 1ue lop se vea obligado a solicitar el trato directo con los *+ ! . tantear +. sin embargo. reserva absoluta ).e%es o todo el asunto habr/ terminado. ob. cu/les son las necesidades.orar su o%erta (. utilice preguntas 9<1ué tal si=9 para darle a conocer sus necesidades 0 para averiguar m/s acerca de lop5 es decir. contramedidas. usted les comunica 1ue tratar/ directamente con sus .etivos. 1ué tanto revele depende de la etapa de la negociación en la 1ue se encuentren. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. apéguese a su planDcomprométase *!.e. entonces desenmascare la simulación: sencillamente no se de..ado la negociación de modo e%icaz 0 no ve ninguna razón para seguir tratando con ella. apueste alto . escuche bien *-. límites de tiempo *#. la %uerza de la debilidad amena&ar con lle(arle el problema al jefe de lop esto puede hacerse cuando usted piense 1ue lop no ha mane. haga de lop un aliado *+. si usted es un negociador competente. etcétera. mantenga la presión -. en el curso de las discusiones. de. no ceda . limitaciones. recuérdele a lop la competencia ". por tanto.ar el asunto. usted aprecia la oportunidad de negociar con la organización de loe pero las personas con 1uienes ha estado tratando hasta el momento se interponen en el camino.e 1ue un e$perto negocie por usted *(.

consiga un aliado **.e%es 0 de%ienda su reputación haciéndoles ver 1ue usted realizó su me. intimidar por legitimidad *+. de. sea paciente #. saber cu/ndo retirarse a tiempo !.or es%uerzo dentro de los límites impuestos a su puesto 0 siguiendo las políticas de la compañía.e%es de usted de todos modos terminen aplac/ndolo mediante alguna concesión menor o simbólica. usted no tiene alternativa para 1ue lop lleve el asunto hasta sus .e 1ue un e$perto negocie por usted *". no ceda ". contraata1ue ). e$plí1uele claramente la situación a sus . adel/ntese a las ob. controle los canales de comunicación (. reconozca sus errores -. haga de lop un aliado -. intimidar por premio o castigo *#. procure 1ue lop se vea bien .eciones de lop .e%es de usted. cuando esto suceda.e%es. podría ocurrir 1ue lop se empeñara en pedir cosas irrazonables 0 1ue usted no pudiera hacerla reconsiderar su actitud con las políticas permitidas por su compañía. ponga sus cartas sobre la mesa *.. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *. sin embargo. tocarle el corazón a lop .. 7el cliente siempre tiene la razón8 otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este capítulo: *.. lo m/s probable es 1ue los . ponga a lop a la de%ensiva (. si se trata de una situación de compraventa 0 lop es el cliente. compre tiempo +. en tales casos. intimidar por culpa *(. haga 1ue lop se sienta culpable +. la %uerza de la debilidad #. mantenga la presión *). límites de tiempo *!. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *-. controle la agenda .. consiga un aliado de prestigio * . haga tiempo fugas de informaci n para lop haga los arreglos necesarios para 1ue lop reciba la in%ormación 1ue usted 1uiera *+ * .

e$amine el e$pediente +. *+ . de. para obtener concesiones generosas sobre el precio o las condiciones de pago.o de e%ectivo es reducido 0 las cuentas por pagar se est/n acumulando. ésta es la t/ctica 1ue debe usar.emplo.1ue conozca. no ceda (. no de decisiones5 con esta t/ctica usted conseguir/ verse bien a los o. sea real. otras contramedidas 1ue pueden aplicarse son las siguientes: *. límites de tiempo . escuche bien *!. controle los canales de comunicación . puede decirle a lop 1ue su negocio pasa por un mal momento. use el 9chisme9 o los 9rumores9 para acrecentar la credibilidad de la in%ormación a los o. es posible 1ue usted simule esta situación o 1ue. si es una treta. la %uerza de la debilidad **.os de lop esta t/ctica es di%erente del 9globo de e$ploración9. 1ue su %lu. sea mu0 e$igente con las %uentes de in%ormación.orar su imagen 0 reputación en la compañía de lop contramedidas. aseg4rese de 1ue las personas sean con%iables 0 de 1ue usted pueda comprobar la validez de la in%ormación. recurra a la política *-. hable directamente con lop 0 haga una evaluación cara a cara de las personas implicadas.os de lop si usted divulga in%ormación acerca de sus logros entre la gente relacionada con loe aumentar/ sus probabilidades de me. por desgracia. contramedidas. controle la agenda -. 0a 1ue a1uí se trata de una %uga de in%ormación. haga tiempo *#. deber/ estar preparado para las consecuencias de ser descubierto.e 1ue un e$perto negocie por usted ". aparentar indi%erencia tocarle el cora& n a lop si usted se encuentra en una situación precaria 0 necesita pedirle a lop consideraciones especiales en vista de los apuros por los 1ue pasa. por e.. temas sorpresa *+. no crea en todo lo 1ue se diga acerca de lop especialmente si el material proviene de sus 9%uentes con%idenciales9 o de rumores. recuérdele a lop la competencia * . mantenga la presión ). reserva absoluta #.

para conseguir su propósito.. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. la necesidad de *+ - . 74nicamente para 1ue de. saber cu/ndo retirarse a tiempo *-.siempre 1ue lop ponga en escena un acto de 9pobre de mí9 para desarmarlo a usted. si lop le dice 1ue su %irma pasa por un mal momento tan sólo para lograr consideraciones especiales. no dude en apelar a su escepticismo.. apéguese a su planDcomprométase *!. normalmente. escuche bien *(. no caiga en la trampa de lop ni haga nada tan sólo por1ue le tocaron el corazón. recurra a la política +. no una institución de bene%icencia. e$plore otras %uentes para con%irmar o re%utar sus a%irmaciones 2tal vez amigos en o%icinas de gobierno o en c/maras de comercio3. no ceda -.e de hacer lo 1ue usted est/ haciendo8 necesitar/ poseer talento histriónico 0 un agudo sentido de la oportunidad. sin embargo. sea paciente *+. controle la agenda ). ante todo. e$amine el e$pediente . controle los canales de comunicación (.. retirada aparente t$cticas agresi(as salirse de sus cabales la ma0oría de las personas no soportan ver o escuchar a una persona haciendo una escena. haga de lop un aliado *). si lop en realidad pasa por un mal momento. así como emplear mucho criterio 0 no poca valentía. razón por la cual la t/ctica 9salirse de sus cabales9 pone a lop ba. algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *..9 * . recuerde 1ue usted dirige un negocio. mantenga la presión ". haga promesas *. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *#. piense siempre en lo 1ue conseguir/ de la situación en términos de negocios. apueste alto . no se encuentra en posición de negociar 0 usted tiene todo el poder.. parecer/ mu0 e$traño montar tal espect/culo cuando la situación no lo amerita. aparentar indi%erencia #. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden..o presión para rendirse a las demandas de usted.9 **.

aparentar indi%erencia (.hacerlo puede presentarse de modo natural cuando usted tenga un reclamo .. sin embargo. sea paciente *#.e%e de lop *). mantenga la presión ). si usted insiste en perder la compostura tan sólo para salirse con la su0a en un asunto importante. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *". reporte a lop con sus .e%es o haga un plantón %rente a las o%icinas principales. intimidar por el tamaño !. contramedidas. haga tiempo * . de. sea consciente de 1ue se trata tan sólo de una treta para cansarlo 0 llevarlo a un punto de rendición incondicional. siempre mantenga la calma cuando lop pierda la compostura: observe la escena con cierta dosis de suspicacia e incredulidad. saber cu/ndo retirarse a tiempo *+. intimidar por premio o castigo . lengua. recuérdele a lop la competencia . preg4ntele cu/l es e$actamente la causa de su malestar. no habría ning4n problema para salirse de sus cabales5 adelante 0 h/galo. controle la agenda -. después. intimidar por culpa -. 0 por razones v/lidas.e corporal %ingido #. llevar la contra *. no ceda #. cortina de humo n4mero uno +. intimidar por legitimidad *.e 1ue un e$perto negocie por usted ".. véanse a continuación algunas otras contramedidas 1ue pueden usarse 0 1ue aparecen en este capítulo: *. contraata1ue +.usti%icado sobre el producto o servicio 0 lop sencillamente hace caso omiso de su derecho al servicio 1ue usted merece. cuando esté usted realmente molesto. amenazar con llevarle el problema al . controle los canales de comunicación . estar/ usando una treta sucia. simulación *(. apéguese a su planDcomprométase *-.e intimidar por los arrebatos de lop manténgase impasible si lop lo acosa. consiga un aliado *!. cuando sea lop 1uien se ha0a cansado. siga comport/ndose racionalmente 0 conserve su energía. retirada aparente *+ + . consiga un aliado de prestigio **. no se de.

9primero me paga9. contramedidas.emplo de los grandes consorcios 1ue compran a las compañías pe1ueñas. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. pero mida las consecuencias en caso de 1ue %racase. %irmarlo 0 regresarlo.. no ceda (.el principio de la prostituta la prostituta dice. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo son las siguientes: *.etivo 0 vea 1ué har/ a lop al respecto. un e. ). pues sabe 1ue el valor de sus servicios disminu0e de manera dram/tica después de haberlos prestado.9 ". alcance su ob. compre tiempo **. tómese el e. sin importar lo ine%icaz 1ue este intento pueda resultar.9 *!. insista siempre en 1ue usted se reserva el derecho de reevaluar el traba. mantenga la presión -. si usted es la compañía pe1ueña 1ue se reh4sa a ser absorbida por el consorcio. apueste alto . bien pudiera llamar a un muchacho m/s grande o . no pague por los servicios de lop antes de 1ue sean entregados. de modo 1ue act4e primero.untar a sus amigos para meter en cintura al %amoso bravucón local. contraata1ue #. si usted es el muchacho pe1ueño del barrio..o después de 1ue se ha0a realizado. haga tiempo . el punto es 1ue de todos modos usted deber/ e$ternar sus *+ # . o tómese el caso cotidiano del bravucón de barrio 1ue intimida a los muchachos m/s chicos para salirse con la su0a.orar su o%erta +. recuérdele a lop la competencia intimidar por el tama)o las ballenas %/cilmente se tragan a los peces m/s pe1ueños en el mar. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. saber cu/ndo retirarse a tiempo * . usted tiene 1ue me.. contramedidas..emplo de esta t/ctica es tachar parte de un contrato escrito 1ue usted recibió por correo. recurriría a los medios de comunicación o a la c/mara industrial del ramo para e$poner su caso 0 de%ender su empresa..

'stos se hacen con la intención de aprovecharse de la vulnerabilidad 1ue usted tenga a los símbolos del poder material.ar/ impresionar por su aparente superioridad. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar se e$aminan en otras partes de este capítulo: *+ ( . seg4n lo establecen las convenciones sociales. las avaladas por sus títulos. como un automóvil rolls ro0ce.orar su o%erta ). apéguese a su planDcomprométase *!.emplo. los símbolos del poder. h/gale saber 1ue usted no se de. la %uerza de la debilidad #.e distraer por los despliegues de ostentación. matar el as de lop con un triun%o . el uni%orme de policía 0 los condominios en /reas residenciales e$clusivas. constitu0en emblemas 1ue representan el poder 1ue tiene el propietario. recuérdele a lop la competencia ". no ponga en duda las credenciales de lop como. consiga un aliado -." un edi%icio de o%icinas alto 0 elegante es símbolo del poder arrollador 1ue tiene una corporación en el mundo de los negocios."l el carisma 0 la con%ianza en sí mismo con%ieren un aire de legitimidad de modo mu0 parecido a los títulos o%iciales. las barras de sargento. no ceda . usted tiene 1ue me. aun1ue sepa 1ue es tan sólo cuestión de tiempo para 1ue la otra %irma se salga con la su0a. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. aparentar indi%erencia **. por e.. haga de lop un aliado (. no se de. contramedidas.protestas. consiga un aliado de prestigio +. ganarse a lop con halagos intimidar por legitimidad la intimidación por legitimidad puede adoptar diversas %ormas: las %ormas impresas para solicitar préstamos bancarios son algo 1ue la ma0oría de la gente no cuestiona. recuerde. mantenga su mente mu0 concentrada en sus propios intereses. lo 1ue en realidad cuenta son los temas por discutir 0 la posibilidad de encontrar soluciones 1ue resulten convenientes para los intereses de ambas partes. sino 1ue sencillamente %irma. pero al mismo tiempo. un abrigo de mink. tocarle el corazón a lop * .

aun si sus probabilidades de ganar son mínimas. la %uerza de la debilidad *-. consiga un aliado de prestigio * . seguimos viendo el lado %eo de esta t/ctica cuando tratamos. mantenga la presión -.e de hacer patente su protesta.. retirada aparente intimidar por premio o castigo todos conocemos esta t/ctica desde la in%ancia..9 *.. pueda cumplirlas. de.emplo. antes de responder a las amenazas. matar el as de lop con un triun%o (. como adultos. si usted ha sido amenazado.9 *). e$amine el e$pediente #. recurra a la política *+.. por e. aseg4rese de 1ue cuando haga amenazas. aparentar indi%erencia *"."# por lo general las personas 1ue no saben tratar a la gente 0 1ue no perciben a otras personas como iguales son las 1ue recurren a estos medios tan primitivos. utilice siempre todo el espacio 1ue esté disponible para maniobrar. nunca de.emplo. 0 el daño potencial para usted en *+ . usted tiene 1ue me. por e.orar su o%erta ). 7somos lo m/$imo8 .e 1ue un e$perto negocie por usted +. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. recuérdele a lop la competencia *#. con un .. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. teníamos 1ue recoger la ropa sucia o perdíamos la mesada de una semana o no podríamos ver televisión durante una semana. pues de otro modo lop desenmascar/ su bravuconada 0 usted perder/ prestigio. no ceda *!.*.e%e 1ue impone cuotas de ventas irrazonablemente altas. contraata1ue ". apéguese a su planDcomprométase *(. consiga un aliado **.. nunca se de. si no cumplimos con ellas. nos despide: la zanahoria 0 el palo. . en especial si considera 1ue se le ha tratado in.ustamente. saber cu/ndo retirarse a tiempo !. los sindicatos declaran huelgas aun1ue la gerencia esgrima la amenaza del despido inmediato. divida 0 vencer/ *. necesitar/ considerar dos cosas: la credibilidad de lop para cumplir con su amenaza. todos conocemos esa imagen. contramedidas. las amenazas en situaciones 1ue no las ameritan llevan a las relaciones a una espiral descendente. apueste alto .e intimidar por la amenaza misma.

intimidar por legitimidad *. consiga un aliado de prestigio **. lengua. temas sorpresa (. consiga un aliado *!. ponga a lop a la de%ensiva ). la %uerza de la debilidad *-. compre tiempo *(. intimidar por culpa . no ceda ". salirse de sus cabales *". echar mano de la . otras contramedidas 1ue se encuentran en este capítulo son: *. si lop se empeña en seguir un curso determinado de acción 1ue.e corporal %ingido -!. e$présele su temor de 1ue su relación podría terminar si lo presiona demasiado. aparentar indi%erencia *#..erar1uía . divida 0 vencer/ *). haga tiempo * ..caso de 1ue lop no estuviera %an%arroneando. de. saber cu/ndo retirarse a tiempo *. e$amine el e$pediente . en opinión de usted. intimidar por el tamaño !.. recuérdele a lop la competencia *+. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador -. límites de tiempo +. retirada aparente intimidar por culpa usualmente se puede despertar el sentimiento de culpabilidad de lop si ustedes llevan una mu0 buena relación personal 0 usted le ha hecho cierto n4mero de %avores. es necesario tener mucho cuidado cuando se haga m/s de lo 1ue e$ige el deber para atender los intereses de lop si usted ha e$ternado el hecho de 1ue su *+ ) .e 1ue un e$perto negocie por usted (. mantenga la presión #. controle los canales de comunicación . haga 1ue lop se sienta culpable ". contraata1ue ). cortina de humo n4mero uno #. pondr/ en riesgo sus intereses 0 su relación. controle la agenda -. tocarle el corazón a lop +.

el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.e 1ue un e$perto negocie por usted +.. apéguese a su planDcomprométase * . apéguese a su plan 0 no caiga en la treta de lop para hacerlo sentirse culpable acerca de las acciones 1ue usted pretende realizar. mantenga la presión -. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este *+ " . contramedidas. controle los canales de comunicación . recuérdele a lop la competencia **.. entonces cumpla su palabra. contraata1ue (. consiga un aliado ). entonces deber/ hacer un es%uerzo serio para allanar las di%icultades en su relación con lop sin embargo. de.9 amena&ar con retirarse para que inter(enga otro negociador esto e1uivale a decir: 90a no 1uiero tratar m/s con usted.eciones de lop #.. esto0 harto. consiga un aliado de prestigio ". si est/ en verdad convencido de 1ue las consecuencias indeseadas para lop son meramente tangenciales 0 no son culpa su0a. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *.9 contramedidas.. cuando lop emprenda una acción 1ue resulte per. la acción 1ue usted emprenda depender/ del resultado %inal de la amenaza de retirarse de lop. adel/ntese a las ob. si descubre 1ue ambos tienen di%erencias sustanciales en percepción 0 estilo de car/cter irreconciliable. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. no ceda . no le eche en cara la a0uda 1ue le ha0a prestado en el pasado. m/s adelante.9 *-. 9 usted necesitar/ tener una idea clara acerca de las acciones 1ue deber/ emprender 0 de las consecuencias 1ue éstas acarrarear/n para todas las partes implicadas.. tenga cuidado al aceptar %avores especiales de lop intereses creados pueden agazaparse detr/s de los pronunciamientos de 9sin compromiso alguno. podría ser conveniente cambiar de negociador. haga tiempo *!.udicial para los intereses de usted. si lop cumple su amenaza 0 esto lo hace 1uedar mal parado ante sus superiores. pruebe su suerte con la persona 1ue sigue. entonces manténgase %irme.preocupación por lop es desinteresada.

por supuesto. intimidar por legitimidad *!. bus1ue siempre soluciones 1ue sean aceptables para ambas partes. intimidar por legitimidad ". apueste alto . intimidar por el tamaño ". apéguese a su planDcomprométase . 0 de todos modos se 1uedar/ con lo 1ue 1uería desde el principio. consiga un aliado -. consiga un aliado de prestigio +. tantear -. ser/ necesario 1ue conozca mu0 bien a lop 0 sus verdaderos intereses.. reconozca sus errores #. intimidar por culpa **. intimidar por premio o castigo *!. usted tiene 1ue me. a %in de hacer una distinción clara entre las concesiones reales 0 las de poca monta 1ue haga lop otras contramedidas inclu0en las siguientes: *. aparentar indi%erencia ). no se apresure a suponer 1ue cual1uier concesión 1ue le haga lop es sustancial. contin4e presionando para conseguir m/s concesiones sin de.. al tiempo 1ue le hace creer a lop 1ue estas metas de relleno son de importancia %undamental para usted. intimidar por el tamaño ). sea paciente (. entonces podr/ renunciar a algunas de ellas.orar su o%erta #. para aplicar esta t/ctica usted necesitar/ ser un buen actor. matar el as de lop con un triun%o +. procure hacerlo sin caer en la intransigencia. ni usted ni 0o * . mani%estando una ostensible reluctancia al hacerlo. no ceda (.ar de de%ender su 9línea base9. retirada aparente barajar metas de baja prioridad intercale sus metas secundarias con las de alta prioridad. escuche bien . de.e 1ue un e$perto negocie por usted .capítulo son las siguientes: *. escopetazo *# ! . contramedidas.

usti%ican sus metas los problemas 1ue ello podría acarrear= <1ué es lo peor 1ue podría suceder si lop lo descubre= <es usted un buen actor para desempeñar su papel de manera convincente= <cree usted 1ue lop se dar/ cuenta= contramedidas.e 1ue un e$perto negocie por usted +. esto por sí solo %renar/ los intentos de lop para seguirlo manipulando. compre tiempo *# * .9 *-.. de. 0 1ue est/ preparado para vivir con las peores consecuencias de su amenaza. en vez de descali%icar la intención de lop de seguir adelante con la baladronada.erce el control sobre el peor de los escenarios 1ue le pinta a lop. contraata1ue #. si usted e.ar/ intimidar. piense en lo siguiente: <. aparentar indi%erencia *+. la %uerza de la debilidad *!. apéguese a su planDcomprométase **. aun cuando tenga usted grandes sospechas de 1ue lop sólo est/ %an%arroneando.. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. haga tiempo ". dígale a lop 1ue reconoce su intención de cumplir su amenaza 0 1ue est/ consciente de las consecuencias.9 * . consiga un aliado de prestigio ). reconozca 1ue es capaz de llevarla a cabo. no ceda (..d!a del juicio final <en 1ué momento deber/ usted amenazar a lop diciéndole 1ue le sobrevendr/ lo peor si no acepta su propuesta= eso depende de varias cosas: si ha0 de por medio %actores e$ternos 1ue controlen el %uturo de lop. prep/rese para la eventualidad de 1ue no sea así. consiga un aliado . pero antes de %an%arronear. es probable 1ue su advertencia tenga e%ecto 0 lop acepte su propuesta5 sin embargo. usted puede optar por hacer una advertencia a lop cuando en realidad corran el riesgo de su%rir consecuencias graves si no sigue un determinado curso de acción. o bien puede baladronear para precipitar el tipo de reacción 1ue usted desea. pero aseg4rese de 1ue le 1uede claro a lop 1ue usted no se de. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. reitere su interés por solucionar el asunto usando medios m/s constructivos.. controle la agenda -.. 1uiz/s no le crea. controle los canales de comunicación . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.

e$plí1uele a lop 1ue su sustituto estar/ sólo temporalmente 0 1ue las decisiones %inales todavía le corresponden a usted. utilice una cortina de humo.o presión para llegar a un acuerdo %inal. entonces usted podr/ tener la seguridad de 1ue lop est/ utilizando a esta persona como una cortina de humo. si esta nueva persona no va a tener ninguna autoridad ni si1uiera sobre temas secundarios. entonces retírese por un tiempo 0 de. e$prese su incon%ormidad tanto con el nuevo negociador como con el anterior 0 dígales 1ue est/ ba. 1uien de cual1uier modo no podr/ decir la palabra %inal.elo *.. retrasar una decisión u ocultar un asunto. <1ué puede hacer usted al respecto= primero. ponga sus cartas sobre la mesa *".e%e debido a circunstancias %uera de su control. tómelo o dé. dígale a lop 1ue pronto considerar/ otras alternativas debido a su evidente %alta de urgencia para participar en las negociaciones.e a otro negociador en su lugar. recuérdeles las concesiones 1ue usted ha0a hecho 0 señ/leles 1ue probablemente no pueda sostenerlas por mucho tiempo si no se puede llegar a un acuerdo %inal dentro de un cierto límite de tiempo. prep/rese a abandonar las negociaciones por completo si lop se toma demasiado tiempo retrasando las sesiones. divida 0 vencer/ *). salirse de sus cabales !. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue aparecen en otras partes de este capítulo son: *# . contramedidas. es posible 1ue lop le comuni1ue 1ue se retira temporalmente como negociador . después le presentan al 9negociador en %unciones9. retirada aparente cinco cortinas de humo cuando usted 1uiera cambiar el tema. sea paciente *. en seguida se e$aminan cinco cortinas de humo 1ue se pueden emplear: cortina de humo n4mero uno: poner a una nue(a persona a cargo si usted es el negociador actual 0 tiene mucho 1ue ganar con un retraso prolongado.*#. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(.

recuérdele a lop la competencia #.. apéguese a su planDcomprométase (.uicio %inal -*. con la intención de distraer la atención de lop de los problemas 1ue usted no est/ preparado para resolver en ese momento5 haga esto cuando se encuentre acorralado. intimidar por legitimidad ).e 1ue un e$perto negocie por usted *!. intimidar por premio o castigo ". matar el as de lop con un triun%o **. intimidar por el tamaño .. de. usted tiene 1ue me. ponga sus cartas sobre la mesa +... el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. contramedidas. por lo 1ue una salida es poner a discusión un tema aparentemente m/s importante.9 *". recurra a la política *). apueste alto .orar su o%erta * . adel/ntese a las ob.9 !. día del . consiga un aliado de prestigio *(. consiga un aliado *#.eciones de lop *-. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. mantenga la presión . e$amine con atención los temas nuevos 1ue lop saca a colación 0 señale la %alta *# - . 1uiz/s se vea obligado a hacer concesiones 1ue no puede costear en ese momento. haga tiempo *..*. saber cu/ndo retirarse a tiempo . controle la agenda ". no ceda +.. controle los canales de comunicación ). cuando se encuentre en tal situación 0 no pueda permitirse 1ue las negociaciones se estan1uen. retirada aparente cortina de humo n4mero dos: discusi n de otros temas m$s importantes esta t/ctica consiste en sacar a colación temas supuestamente importantes. límites de tiempo -.. contraata1ue *+. aparentar indi%erencia *. escuche bien #. haga promesas (. sea paciente -. intimidar por culpa -!.

. consiga un aliado *+. consiga un aliado de prestigio *#. intimidar por culpa -. cortina de humo n4mero uno #. cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar informaci n detallada *# + . contraata1ue *-..usto cuando usted est/ cerca de alg4n tipo de resolución. recuérdele a lop la competencia (. intimidar por premio o castigo .e 1ue un e$perto negocie por usted +. entonces probablemente acertar/ al sospechar 1ue se trata tan sólo de una treta retardatoria. controle la agenda *!. intimidar por el tamaño !. imponga límites de tiempo estrictos 0 asuma el control de la agenda.. aparentar indi%erencia *). de. controle los canales de comunicación . intimidar por legitimidad *. apéguese a su planDcomprométase . saber cu/ndo retirarse a tiempo ). haga 1ue lop se sienta culpable cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual* pero de consecuencias opuestas véase las descripción 0 las contramedidas 1ue se dan para discutir otros temas m/s importantes.de importancia 1ue éstos tienen para los ob. haga tiempo *(. otras contramedidas son: *. mantenga la presión -. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador +. no ceda #. límites de tiempo **. divida 0 vencer/ *". si usted observa 1ue lop est/ recurriendo a interrupciones. recurra a la política *. e$amine el e$pediente * . apueste alto ". tales como la introducción de temas nuevos.etivos %inales 1ue se persiguen en las negociaciones.

es presentando 0 discutiendo detenidamente in%ormación 1ue usted haga pasar como importante pero 1ue en realidad no es necesaria. controle los canales de comunicación . haga 1ue un e$perto e$amine los datos para ver si son pertinentes 0 v/lidos. recurra a la política cortina de humo n4mero cinco: haga tiempo hasta que el inter's decaiga en este caso lo 1ue usted hace en realidad es acabar con la negociación lentamente si sigue esta t/ctica hasta el e$tremo. e$amine el e$pediente *!. las otras cuatro cortinas de humo también son %ormas para hacer tiempo.. si lop no es lo bastante perspicaz para detectar la omisión 0 si su interés en los temas omitidos no es ma0or 1ue el su0o. si lop contin4a con los retrasos. imponga un calendario de traba. si su intención es sencillamente eliminar algunos temas mediante el recurso de hacer tiempo. mantenga la presión +. no ceda #. puede %uncionar. ahora bien. límites de tiempo ). sea %irme acerca de sus límites de tiempo.an de discutirlos o si no se mantienen al tanto del avance de los mismos. aseg4rese desde el inicio de las negociaciones 1ue usted 0 lop estén de acuerdo sobre los temas principales de la agenda. recuérdele a lop la competencia (. contramedidas.as 1ue inclu0an una gran cantidad de detalles. es decir.o 0 dígale a lop 1ue cual1uier in%ormación adicional sencillamente se pasar/ por alto. apéguese a su planDcomprométase . controle la agenda -. en negociaciones comple. o incluso perderlos de vista.e 1ue un e$perto negocie por usted ". si usted 0 lop de. si lop insiste en abrumarlo con datos técnicos debido a 1ue en el producto o servicio 1ue se discute intervienen temas mu0 técnicos. otras contramedidas son las siguientes: *. véanse las contramedidas 1ue se recomiendan para las cuatro cortinas de humo *# # . de.una %orma menos obvia para desviar las discusiones de un tema dado. esté preparado para considerar otras alternativas. contraata1ue **. contramedidas. 0 ganar tiempo. es %/cil omitir los puntos problem/ticos.

como alimentando su ego. pero el halago también puede signi%icar una de%erencia incondicional al criterio. 1ue una persona tenga sobre usted deber/ aumentar o disminuir su autoestima. contramedidas. lop pensar/ 1ue 9al menos usted lo intentó9. esto solamente lo compromete a medias puesto 1ue la o%erta depende de la aprobación de su . antes deber/n . aparentar indi%erencia +. pero ser/ necesario 1ue vea todo esto en la debida perspectiva. le proporciona a lop un valor agregado al aliviar la tensión 0 el suspenso. 0 recibir/ el crédito por una concesión 1ue no hizo en realidad.uzgar correctamente cu/les son las verdaderas necesidades del ego de lop en ocasiones el cumplido m/s simple acerca de su apariencia o de la decoración de su casa basta para desarmarlo. opiniones. usted podría e$presar lo impresionado 1ue est/ con el agudo an/lisis presentado por lop en la 4ltima sesión.orar su o%erta (. si no la autoriza.. 0a 1ue est/ proponiendo una o%erta contingente. esto le permite ganar tiempo 0 crea la impresión de 1ue usted est/ a0udando a lop si la compañía le autoriza su o%erta contingente.e corporal %ingido medio paso hacia atr$s dígale a lop 1ue usted est/ dispuesto a ceder.anteriores. no ceda -. sin permitir 1ue in%lu0a en usted durante las negociaciones. controle los canales de comunicación #.emplo. ponga a lop a la de%ensiva ). sea positiva o negativa. no ha0 nada censurable en ser agradecido cuando otras personas lo aprecien sinceramente. su me. aun1ue en realidad no lo hace. ganarse a lop con halagos las personas 1ue 1uieran ganarse el %avor de lop usando medios indirectos.or de%ensa contra los halagos es un sólido sentido de su propia valía personal. mantenga la presión . sea escéptico cada vez 1ue lop haga una aparente concesión 1ue sólo ser/ *# ( . estas tretas surtir/n el e%ecto deseado si eso es lo 1ue necesita lop contramedidas. ninguna opinión. recuérdele a lop la competencia . puntos de vista 0 predilecciones de lop por e. usted tiene 1ue me.e%e. lengua. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este mismo capítulo son las siguientes: *.

sencillamente diga Eno9. ella regatea por *.#! dólares.e%ectiva cuando el . ni t4 ni 0o.usto para la persona 1ue tiene m/s 1ue perder en un arreglo de mitad 0 mitad. en consecuencia. usted 0 un amigo 1uieren reunirse en la noche pero no pueden ponerse de acuerdo en la hora: 9por %in. recuérdele a lop la competencia . otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *.a como vendedor en una tienda de computadoras 0 una clienta est/ interesada en una computadora personal con un precio de . partir las cosas por la mitad puede resultar mu0 in. 0a 1ue la tienda ni si1uiera podr/ salir a mano. ni usted ni 0o. escopetazo *-. mi 4ltima o%erta son *. por e. aun1ue el arreglo parece .(#! dólares. aparentar indi%erencia ). 9. mantenga la presión -. matar el as de lop con un triun%o **.usto.e%e de lop la apruebe. controle la agenda ". pero no siempre es así.orar su o%erta #. cuentas poco claras ni usted ni yo+++ desde 1ue éramos niños.usto9 para ambas partes.9 como vendedor. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. ella hace su o%erta %inal 0 dice: 9mu0 bien. e$amine el e$pediente *!. <nos vemos a las (:!! o a las . la premisa en este caso es 1ue partir las cosas e$actamente por la mitad es 9e1uitativo9 0.. no ceda (. apueste alto . . usted sabe 1ue el precio con el 1ue la tienda ni gana ni pierde es de *. apueste alto *# .)!!. 0 nos vemos a las (:-!. recuerde 1ue el primero 1ue o%rece este arreglo tiene m/s 1ue ganar. tantear +.!!! dólares.usta para resolver dilemas.emplo.9 por supuesto. mucho menos obtener una utilidad mínima por el trato. pensamos 1ue partir algo por la mitad es la %orma m/s .:!! de la noche= de acuerdo. contramedidas. usted tiene 1ue me. apéguese a su planDcomprométase * . Cnicamente deber/n considerarse reales las concesiones en %irme 0 debidamente autorizadas. en este caso. en realidad no lo es.#!! 0 usted responde con *.. usted traba.

tantear +. 0a 1ue esto puede resultar contraproducente 0 hacer 1ue lop se ponga a la de%ensiva. amenazar con llevarle el problema al . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. cuentas poco claras contraataque tenga algunos temas de reserva para usarlos cuando lop esté al ata1ue. por eso pensamos en la conveniencia de 1ue usted *# ) . la situación tendr/ 1ue ser crítica para 1ue usted decida montar un contraata1ue contra lop de otro modo. aparentar indi%erencia *!. mantenga ia presión -. usted debe ser lo bastante h/bil para evitar 1ue sus discusiones degeneren en sesiones de debate. a1uí es esencial escoger el momento oportuno. matar el as de lop con un triun%o **. salirse de sus cabales (. haga 1ue lop se sienta culpable #.e%e de lop +....a prioridad * . intimidar por premio o castigo ". usted tiene 1ue me.9 ". recurra a ia política . intimidar por el tamaño . e$ponga sólo lo su%iciente de ellos para crear una distracción. día del . intimidar por culpa *!. ponga a lop a la de%ensiva -. recuérdele a lop ia competencia ). intimidar por legitimidad )..ar metas de ba. temas sorpresa . no ceda (. pero no va0a demasiado le.orar su o%erta #. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **. éste no es el me.or escenario 1ue usted deba crear o promover si su meta es reiniciar discusiones tran1uilas 0 racionales.uicio %inal t$cticas sucias#"desleales" la razón para estudiar a1uí las t/cticas siguientes se debe en gran parte a 1ue los participantes de nuestro seminario 9cómo negociar 0 ganar9 mani%estaron su pre%erencia por ellas e incluso es posible 1ue 0a las ha0an estado empleando en sus operaciones comerciales. contramedidas.os. otras contramedidas 1ue puede decidir utilizar cuando se re1uiera una acción m/s dr/stica se e$aminan en otras partes de este capítulo: *. bara..

los temas sorpresa tienen el mismo e%ecto 1ue las cortinas de humo. salvo por la %irma del contrato. usted est/ obligado a ahorrarle %ondos a la tienda. usted se encuentra casi a punto de %irmar una orden de compra. le proporcionan a usted m/s tiempo para reconsiderar su decisión a la luz de la nueva in%ormación recibida. incluso e$iste la posibilidad de 1ue usted pierda m/s de lo 1ue 0a ha0a puesto en la mesa de negociaciones. empiece a traba. como gerente.ar en su alternativa 0a 1ue lop después de todo. presione hasta conseguir 1ue lop le diga cu/l es el verdadero problema. para 1ue tenga al menos la misma oportunidad %rente a lop sin embargo. puesto 1ue pueden resultar totalmente contraproducentes. pero lo colocar/n en una posición mu0 incómoda si usted 0 lop habían llegado 0a a un acuerdo verbal. temas sorpresa cuando por una u otra razón usted 1uiera retrasar el arreglo del asunto. al día siguiente. tele%onea a la casa de parís 0 les e$plica 1ue usted se acaba de enterar. por lo 1ue pospone su decisión de hacer el pedido a la casa parisense. contramedidas. 1uiz/s no esté tan interesado en cerrar el trato con usted. sea como o%ensiva principal o como contramedida. deber/ pensarlo mu0 bien antes de recurrir a estas t/cticas. pero no permita 1ue lo incomode durante sesiones subsecuentes. la sorpresa puede sacarlo moment/neamente de balance. indague si ha habido alg4n suceso nuevo 1ue pudiera haber causado el cambio de parecer de lop haga sondeos para ver si lop se esconde tras cortinas de humo.o.supiera cómo se aplican las t/cticas sucias. 1uiz/s en el otoño.emplo. supongamos 1ue usted es el gerente de comercialización de una enorme tienda de departamentos 0 1ue est/ prepar/ndose para hacer un pedido a una prestigiada casa de modas de parís. vía los rumores 1ue circulan en el medio. mientras tanto. por e. cuando uno de sus compradores le in%orma de un modista italiano 1ue produce ropa de un estilo 0 calidad mu0 similares pero a un costo mucho m/s ba. *# " . si tiene contactos dentro de la organización de lop. rea%irme el contenido de la agenda original 0 los temas asentados en ella. proteste por la introducción de nuevos puntos 1ue tal vez no guarden relación con esta lista. como la colección primaveraDverano de la casa %rancesa utiliza solamente %ibras sintéticas.etivos de ambas partes. puede introducir temas problem/ticos 1ue sean tangenciales a los ob. usted ha decidido posponer la orden de compra hasta m/s entrado el año. 1ue las telas cien por ciento de algodón tendr/n una gran demanda dentro de dos meses. aun1ue se ha0an concertado 0a todos los detalles de la operación. todos los diseños se han presentado 0 0a se ha organizado un des%ile de modas privado.

amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *+. usted esceni%ica esta comedia para conseguir 1ue lop reduzca sus e$pectativas en las negociaciones con usted.. límites de tiempo +.or actuación del bueno 0 el malo 1ue ha0a visto .or. tómelo o dé. se emplea para me.os de lop. no ceda . intimidar por legitimidad * . por lo 1ue usted la descubrir/ de inmediato 0 sabr/ 1ué es lo 1ue busca lop sonría 0 dígale a lop: 9'sa es la me. saber cu/ndo retirarse a tiempo ". mantenga la presión #. controle la agenda -. de modo 1ue usted pueda obtener una concesión r/pida. contraata1ue (. cuando usted se reh4sa a aceptarlas.orar la posición del 9bueno9 a los o. a esta t/ctica se le denomina en ocasiones la del 9policía bueno 0 el policía malo9.*!) algunas veces 9el malo9 ni si1uiera es una persona5 puede tratarse de un re1uisito inverosímil en la solicitud de un préstamo o en un contrato de servicio tele%ónico. no reaccione a la actuación del malo. recuérdele a lop la competencia ). el bueno entra 0 le dice 1ue puede o%recerle un trato me. lengua. el malo trata de imponerle sus condiciones 0. se necesita un cómplice para ponerla en pr/ctica.9 o sonría 0 diga: 9'sa %ue la peor actuación del bueno 0 el malo 1ue *( ! .e corporal %ingido *(. retirada aparente el bueno y el malo en estados unidos 0 otros países. controle los canales de comunicación .otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este mismo capítulo son las siguientes: *. asimismo. llevar la contra *!. intimidar por el tamaño **.elo *#. *!" contramedidas. 'sta es una de las t/cticas m/s %/ciles de detectar. abandona mu0 molesto la habitación. intimidar por premio o castigo *-. uno de ustedes tendr/ un comportamiento rudo e impaciente 29el malo93 mientras 1ue el otro se mostrar/ tran1uilo 0 razonable 29el bueno93.am/s. en este momento.

para 1ue pierda de vista los temas esenciales. insista en 1uede presente sus e$igencias en orden de prioridad. apéguese a su planDcomprométase . entonces usted tendr/ 1ue deducir estas prioridades de modo indirecto a partir del resto de las discusiones. 0 lop lo recibe con una andanada de e$igencias.. bara. regatee con el mismo empeño.etivos 0 prioridades incluidos en la transacción.a prioridad ". si es la primera vez 1ue se re4nen. recuérdele a lop la competencia (.. aparentar indi%erencia ). no eval4e la propuesta en términos de lo 1ue 9el malo9 le o%reció. cuentas poco claras **. usted tiene 1ue me.ar metas de ba.am/s ha0a visto. cuando usted 0 lop pasen a considerar el negocio 0 revisen los ob. no ceda #. m/s adelante. siga pensando en su 9línea base9. escopetazo *!. si su diagnóstico de lop dice 1ue es un negociador duro.e corporal %ingido escopeta&o 'sta es una t/ctica intimidatoria en la cual usted e$ige tantas cosas al mismo tiempo 1ue produce el desconcierto de lop. 2véase 9cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar in%ormación detallada9. lengua.orar su o%erta +.ll! véanse algunas otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este capítulo: *. véanse otras contramedidas 1ue se pueden emplear 0 1ue aparecen en este capítulo: *. apueste alto *( * . matar el as de lop con un triun%o -. no las tome mu0 en serio. 1uien 0a no podr/ concentrarse en sus propios ob.9 si usted decide tratar con 9el bueno9. otra variación de esta t/ctica consiste en abrumar a lop con una gran cantidad de in%ormación. si la respuesta de lop no es del todo e$plí cita.etivos 0 demandas.3 contramedidas. mantenga la presión . manténgase %irme. entonces es obvio 1ue simplemente est/ utilizando una treta com4n.

no use esta t/ctica por1ue de seguro saldría mal parado. no se sienta menos 1ue lop aun1ue se trate de una autoridad bien establecida en su campo. consiga un aliado ". por e.3. etc. aparentar indi%erencia *#.a prioridad *). use su posición para evitar 1ue lop ni si1uiera tenga oportunidad de empezar a discutir con usted.uicio su credibilidad o su capacidad. consiga un aliado de prestigio *!. 0 lo 4nico 1ue pretende es intimidar a lop en este caso. recuérdele a lop la competencia **. sin embargo. eche mano de la .uego. matar el as de lop con un triun%o #. usted tiene el derecho de cuestionarla.. e$amine el e$pediente (..erar1uía 0 dé rienda suelta a su molestia. médico. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden. divida 0 vencer/ *. pero sin caer en los e$cesos. lo m/s probable es 1ue pierda por completo a lop contramedidas. cuentas poco claras *". el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.9 *-. por e.9 *+. tiene el derecho de discutir los métodos del pro%esional. controle la agenda +.ar metas de ba.. controle los canales de comunicación -.emplo. compre tiempo *(. puede decir: 9<1uién se cree usted 1ue es cuestion/ndome de este modo= 7va0a descaro89 esta maniobra suele ocurrir como una reacción espont/nea cuando se caldean los /nimos entre usted 0 lop. si éstos resienten sus observaciones. abogado. trate de resistir la tentación de caer en este tipo de arran1ue cuando lo cuestionen. no ceda ). en especial si su bienestar est/ en . 0 esta 4ltima empieza a poner en tela de . lengua.emplo. es un e$perto reconocido en el campo o es el .e corporal %ingido echar mano de la jerarqu!a si usted tiene una pro%esión prestigiada 2por e.. si usted valora su relación con lop. apéguese a su planDcomprométase * . si usted piensa 1ue lop en realidad no vale todo el es%uerzo 1ue usted hace para establecer una negociación cordial 0 sus relaciones se han deteriorado. puede haber ocasiones en 1ue usted no esté molesto.e%e de lop. repórtelos a la asociación pro%esional correspondiente en caso *( .. pro%esor. si usted acude a un médico o a un dentista...emplo. bara. contraata1ue .

or humor 0 pueda comportarse racionalmente de nuevo. intercale otras t/cticas. haga 1ue lop se sienta culpable *-. seguramente es por1ue tiene algo 1ue ocultar. cuando lop trate de ponerlo a la de%ensiva. contrate a un e$perto 1ue pueda e1uilibrar la situación. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **. no o%rezca demasiadas e$plicaciones ni se ponga a la de%ensiva o caer/ directamente en la trampa de lop no piense 1ue usted debe tener la 4ltima palabra. cuídese de abusar de esta t/ctica. reitere su posición en términos concisos 0 en%/ticos. intimidar por culpa *!. cuando sea apropiado. consiga un aliado +. aparentar indi%erencia (. %inalice r/pidamente la discusión 0 dígale a lop 1ue volver/n a reunirse cuando se encuentre de me. retirada aparente ponga a lop a la defensi(a comience con preguntas incriminatorias 0 contin4e con planteamientos negativos. otras contramedidas 1ue aparecen en este capítulo son las siguientes: *. saldr/ de esto intacto. intimidar por premio o castigo ". amenazar con llevarle el problema al . intimidar por legitimidad ). intimidar por el tamaño . véanse otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este capítulo: *( - . h/galo solamente por breves periodos. si ha0 una buena razón para tratar con lop a pesar de sus ín%ulas de superioridad. a no ser 1ue 1uiera humillar a lop 0 si ése es su propósito.. no acepte la conducta o%ensiva de lop5 conserve la calma 0 recuérdese a sí mismo 1ue éste es un comportamiento inaceptable en negociaciones pro%esionales. se trata de un intento premeditado de lop para con%undirlo 0 desorientarlo.necesario. consiga un aliado de prestigio #. contraata1ue -.e%e de lop * . recuérdele a lop la competencia . si es consciente de 1ue la esceni%icación dram/tica de lop nada tiene 1ue ver con usted personalmente 0 su dignidad. entonces <para 1ué negociar en primer lugar= contramedidas.

o observación en el %uturo. intimidar por premio o castigo *( + . no ceda -. usted puede darle el bene%icio de la duda 0 decidir mantenerlo ba. consiga un aliado +.. por supuesto. lo importante. aparentar indi%erencia ).qui'n* yoniegue su intervención en un tema 0 pretenda 1ue no sabe lo 1ue ocurre. el o%icial le pide al automovilista 1ue se orille 0 este 4ltimo le pregunta: 9<1uién. cuando alguien pregunta 1ue 1uién se comió el pastel 1ue estaba en la cocina 0 negamos haber sido nosotros. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. sabemos 1ue el automovilista se portó como un tonto al negar el e$ceso de velocidad. pues el motociclista de tr/nsito dispone de un radar 1ue registra %ielmente la velocidad. contramedidas. no creer/ en su treta.e corporal %ingido *+.*. apéguese a su planDcomprométase . 0o=9 esta treta se aprende en la in%ancia. intimidar por legitimidad *!. si es usted el agente de tr/nsito. <pero 1ué ocurre si usted se encuentra en una situación donde no ha0 manera de probar a ciencia cierta la culpabilidad de lop= si lop es buen actor. consiga un aliado de prestigio #. limítese a ignorar las negativas 0 lev/ntele la multa al automovilista. e$amine el e$pediente . su radar indica 1ue éste e$cedió el límite de velocidad permitido. es no de. una escena típica es a1uella en la cual un automovilista es detenido por un motociclista de tr/nsito por e$ceso de velocidad. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *-. si conoce bien a lop e intu0e 1ue ocurre algo sospechoso. intimidar por culpa * .arse atrapar. haga tiempo (. intimidar por el tamaño ". no ceda -. lengua. contraata1ue . retirada aparente . intimidar por premio o castigo **. en el caso anterior.

emplo uno: 2dinero relativo3 suponga 1ue usted es el contratista encargado de construir una casa 0 trata de convencer al propietario para 1ue haga un gasto e$tra en un estudio adicional.e 1ue un e$perto negocie por usted *( # . usted le dice: 9<por 1ué hacer tanto esc/ndalo por construir un estudio adicional en la parte posterior de la casa= los costos de construcción tan sólo representan el por ciento del costo total de la casa. 71ué reba. interés anual simple. le costaría #. el cual usted sólo lo usaría de vez en cuando. después de todo. moda. haga 1ue lop se sienta culpable #. su pedido ser/ de * millón de bolsos. pero con mucha %recuencia nos olvidamos de su signi%icado. el estudio. mediana.!!! dólares. hasta el momento se ha e$cedido en *!!.a de #! centavos en cada bolso. bus1ue la a0uda de un e$perto. e. desempolve sus conocimientos de matem/ticas b/sicas así como los conceptos 0 terminología de %inanzas. usted saldría perdiendo #!!.ardín. utilice ci%ras e$presadas en porcenta. dedi1ue tiempo adicional para e$aminarlas.!! dólares la pieza en vez de los (.es 29dinero relativo93 en vez de ci%ras absolutas 29dinero real93. otras contramedidas 1ue pueden usarse son las siguientes: *. en especial cuando ha0a de por medio datos técnicos.!!! dólares. nos encontramos con estos términos a diario. tales como: promedio. o cantidades redondeadas 2relativas3 en vez de cantidades e$actas 2reales3. etc.a tan pe1ueña considerando el volumen del pedido 1ue usted piensa hacerle8 2dinero real3 usted es el vendedor 0 se pregunta por 1ué el comprador no entiende 1ue si le hiciera una reba. no en el por ciento. interés anual compuesto. con lo 1ue apenas podría cubrir sus costos.!!! dólares de su presupuesto. ponga a lop a la de%ensiva cuentas poco claras cuando sea en su bene%icio. siga esta recomendación por1ue e$isten %ormas para 9ma1uillar9 los datos cuantitativos 0 hacerlos parecer mu0 atractivos. las ci%ras relativas distraen la atención de lop e.#! dólares 1ue él le pide.+. de. es en esta cantidad en la 1ue debería estar pensando.!!! dólares. el césped 0 el . costos unitarios 2relativos3 en lugar de costos totales 2reales3. contramedidas si la in%ormación 1ue le presenta lop inclu0e ci%ras. sin considerar los gastos e$tras para la cerca.emplo dos: 2dinero relativo3 usted es el comprador 0 se pregunta por 1ué el ma0orista de bolsos de mano no acepta venderle el lote completo a (.9 2dinero real3 usted es el propietario de la casa 0 sabe 1ue el costo total de la construcción asciende 0a a un poco m/s de #!!.

. e$amine el e$pediente -. no ceda +. apueste alto #. compre tiempo (. simulación ,. mantenga la presión ). %ugas de in%ormación para lop ". tantear *!. la %uerza de la debilidad **. echar mano de la .erar1uía * . recuérdele a lop la competencia *-. recurra a la política *+. apéguese a su planDcomprométase *#. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
haga que lop se sienta culpable

en ocasiones, lop realizar/ inadvertidamente acciones 1ue lo per.udican a usted. aproveche esta oportunidad para hacer 1ue lop se sienta culpable, en especial si usted le ha hecho algunos %avores. diga: 9me sorprende usted9, 9debería darle verg@enza9, 9<cómo pudo hacerme eso, después de todo lo 1ue 0o he hecho por usted=9, etcétera. inclusive puede usar un lengua.e m/s duro. por supuesto, lo 1ue es cuestionable acerca de aplicar esta t/ctica, incluso si tiene buenas razones para estar molesto, es 1ue no le da a lop la oportunidad de percatarse de lo 1ue ha hecho 0 disculparse. 1uiz/s lop lo ha0a per.udicado sin darse cuenta, sin ser consciente de las consecuencias 1ue sus acciones le acarrearon a usted. en este caso, usted sólo conseguir/ provocar indignación 0 hostilidad si le achaca la culpa a lop sin darle tiempo para e$aminar lo sucedido. cuando usted 0 lop lleven buenas relaciones, lo me.or es señalarle 1ue su descuido le ha causado a usted ciertas molestias 0 problemas. a1uí usted le hace saber a lop cómo se siente al respecto, pero deber/ hacerlo de la manera m/s discreta 0 aceptable. en este caso, hacer 1ue lop se sienta culpable no es tan cuestionable como antes, cuando usted no le daba la oportunidad a lop de dar e$plicaciones. la primera %orma de proceder es un medio r/pido 0 sucio de ganar la iniciativa. contramedidas. e$amine primero las imputaciones de lop a %in de determinar si tiene alguna razón v/lida para molestarse. no permita 1ue las acusaciones de lop lo hagan sentirse culpable.

*( (

en tanto no conozca bien a lop, no acepte %avores 1ue m/s tarde puedan usarse para 1ue usted se sienta obligado de alguna manera. sea escéptico acerca de las a%irmaciones 9sin compromiso alguno9 cuando le o%rezcan %avores. una vez 1ue usted llega a entender lo 1ue en realidad ocurrió, e$pli1ue su posición con claridad, sin disculparse por lo 1ue ha0a hecho. dígale a lop 1ue su intención no era causarle molestias o per.uicios. aseg4rele a lop 1ue en adelante prestar/ m/s atención a su situación. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse 0 1ue aparecen en este capítulo son las siguientes: *. controle los canales de comunicación . mantenga la presión -. contraata1ue +. no ceda #. consiga un aliado (. consiga un aliado de prestigio ,. aparentar indi%erencia ). sea paciente ". <1uién, 0o= *!. lengua.e corporal %ingido **. retirada aparente
lenguaje corporal fingido

el lengua.e corporal se e$aminó en el capítulo (, 9comunicación no verbal9. utilice sus conocimientos del lengua.e corporal para engañar a lop cuando, por e.emplo, 1uiera ba.arle la guardia. déle a lop la impresión de 1ue usted es %ranco, cordial 0 honesto evitando cruzar las piernas 0 los brazos, sent/ndose a su lado, sonriendo con %recuencia, manteniendo los o.os mu0 abiertos para %ingir interés, etcétera. contramedidas. en las etapas iniciales de la negociación, cuando a4n no conozca bien a lop, sea escéptico de todo: tanto de lo 1ue diga lop como de su lengua.e corporal. probablemente la 4nica manera de averiguar cómo es en realidad lop sea observ/ndola con atención en la mesa de negociaciones 0 comparando su comportamiento en las etapas iniciales con las acciones 1ue siga después. la autenticidad del comportamiento tanto verbal como no verbal de lop sólo puede comprobarse compar/ndolo con las acciones, las decisiones 0 las concesiones 1ue haga. no ha0 otras %ormas para medir el alcance de su sinceridad e integridad, e$cepto, desde luego, por lo 1ue las personas de %iar digan sobre lop otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes:

*( ,

*. llevar la contra . simulación -. lengua.e corporal %ingido +. mantenga la presión #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. escuche bien ,. tantear ). echar mano de la .erar1uía ". recurra a la política *!. haga tiempo **. apéguese a su planDcomprométase * . matar el as de lop con un triun%o *-. globo de e$ploración *+. ganarse a lop con halagos *#. el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
retirada aparente

dígale a lop 1ue usted se retira de las negociaciones, pero siga traba.ando tras bambalinas 2sin 1ue lop se entere3 para alcanzar sus metas, por e.emplo, por ;medio de una persona 1ue lo sustitu0a temporalmente en las negociaciones. recurra a esta t/ctica cuando la situación se ha0a deteriorado a tal punto 1ue la medida m/s apropiada sea nombrar a un nuevo negociador para renovar la con%ianza en la transacción. por supuesto, durante todo este tiempo usted sabe 1ue en cual1uier momento puede regresar 0 negociar con lop como lo venía haciendo antes5 tan sólo aguarda el momento oportuno para entrar de nuevo en las negociaciones. si la situación no parece me.orar con su sustituto, entonces usted tendr/ 1ue considerar otras opciones. entre tanto, las negociaciones con lop no se han roto a4n: todavía est/ ahí, hablando con el negociador sustituto. sin embargo, cuando usted decida volver no necesariamente tendr/ 1ue empezar donde se 1uedó el negociador sustituto. encuentre razones para retomar algunos puntos si lo considera importante. contramedidas sea receloso cuando ha0a un cambio de liderazgo en el e1uipo de lop no piense 1ue tan sólo por1ue el líder est/ ausente, ha de.ado de in%luir en las negociaciones. no retroceda. negocie con el mismo empeño con 1ue lo hacía antes. apéguese a su plan 0 h/gale saber al nuevo negociador lo resuelto 1ue est/ usted. esté preparado para o%recer soluciones nuevas en caso de 1ue el negociador original regrese 0 retome los problemas 1ue ustedes discutían antes de 1ue él se marchara. el estancamiento en las negociaciones todavía puede e$istir 0 1uiz/s sea usted 1uien tenga 1ue retirarse la pró$ima vez.

*( )

límites de tiempo +.ustar su 9línea base9.orar su o%erta (.e%e de lop comparsas una comparsa es alguien 1ue traba.otras contramedidas 1ue pueden usarse inclu0en las siguientes: *.e 1ue su comparsa re4na en la sala de espera de su o%icina a todos los vendedores 2o compradores3 con los 1ue usted trata. controle la agenda -. para crear competencia 0 para poner a prueba una o%erta ba. para establecer un precio en el mercado. mantenga la presión #. la idea es estimular el espíritu de competencia entre estas personas 0 motivarlas para 1ue le o%rezcan un me. si al entrar a la sala de espera 0 usted se encuentra a muchos de sus competidores. recuérdele a lop la competencia *!. apéguese a su planDcomprométase **. se presentan a continuación seis t/cticas 1ue puede utilizar la comparsa de usted: comparsa n4mero uno: la subasta de. amenazar con llevarle el problema al .. entre otras cosas.or trato a usted.a. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. consiga un aliado de prestigio ". usted tiene 1ue me.a para usted sin 1ue lop lo sepa. consiga un aliado ). controle los canales de comunicación . apueste alto *( " . divida 0 vencer/ *-. el hecho de 1ue lop se ha0a puesto en contacto con los principales competidores de usted no signi%ica 1ue deba a. no ceda . hable con sus competidores5 es probable 1ue algunos muestren una gran disposición para in%ormarle. compre tiempo * . las comparsas se utilizan para estimular el interés en el producto o servicio 1ue usted vende. contramedidas. aproveche esta oportunidad para enterarse de lo 1ue le o%recen a lop no dependa tan sólo de lo 1ue le diga lop durante la entrevista para averiguarlo. apéguese a su o%erta.

9 comparsa n4mero seis. consiga un aliado ". de nueva cuenta. para con%irmar si en realidad est/n comprando sus productos. consiga un aliado de prestigio *!. globo de e$ploración *. retírese 0 trate con otra compañía. compre tiempo -. tendr/ muchísimos problemas. son pr/cticamente iguales. escuche bien *+. divida 0 vencer/ #. %ugas de in%ormación para lop *#. decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir m/s.9 comparsa n4mero cuatro. ! . simulación . aun1ue usen t/cticas di%erentes. e$amine el e$pediente * .e 1ue le envía lop es 1ue no est/ interesado en hacer negocios con usted. mantenga la presión **. decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su. cuentas poco claras ). recuerde 1ue la comparsa hace o dice lo siguiente aun cuando no sea verdad. la %uerza de la debilidad *(. lop no est/ *. usted puede ponerse en contacto con cual1uiera de los compradores 1ue conozca.9 comparsa n4mero cinco.eto a pedidos anteriores.. 0 1ue supuestamente visitaron la planta de lop. no ceda +.. decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias. saber cu/ndo retirarse a tiempo *-. comparsa n4mero tres. como respuesta a la comparsa n4mero dos. el mensa. respecto a la comparsa n4mero tres. comparsa n4mero dos: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles. en esencia. 0 deber/ ceñirse a las condiciones de lop nuestro conse. mostrarle al comprador potencial 1ue otros clientes 0a han hecho sus pedidos. si usted 1uiere comprar sus productos. 2una %orma de hacer esto es ponerles a los artículos en e$hibición eti1uetas 1ue digan 9vendido9.3 contramedidas.o es 1ue lo olvide. aparentar indi%erencia otras comparsas los compradores suelen usar las siguientes comparsas.. límites de tiempo (.

ecutivos de once países en este apéndice se presentan en %orma resumida las t/cticas de negociación 1ue eligieron e. 0 si a4n le interesa. si puede prescindir de él..ecutivos estadounidenses para solicitarle al vendedor una reba. se enlistan en orden de importancia decreciente.e%e5 +3 pedirle un ascenso al . recuerde 1ue el vendedor a4n puede tener mucho inventario por desahogar. también trate encontrar otros proveedores del mismo producto. por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e. es posible 1ue también lo tengan 0 1ue no sea necesario entrar en .ecutivos estadounidenses para *. * . 0 suelen usarse para hacer 1ue usted compre de inmediato.9 mantenga la presión el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.a en el precio5 3 pedirle a un comprador 1ue pague m/s5 -3 pedirle un aumento al . olvídelo por el momento.negociando. sino dictando sus condiciones.. preg4ntese 1ué tan importante es el artículo 0 cu/nto tiempo vale la pena invertir para conseguirlo. no se de. por supuesto. estados unidos * 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e.uegos con ellos.orar su o%erta recuérdele a lop la competencia apueste alto sea paciente no ceda tantear el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden. las comparsas cuatro 0 cinco son mu0 similares. regrese al mes siguiente.elo usted tiene 1ue me. si es 1ue en realidad se vendieron. apéndice: t/cticas %avoritas de e.ecutivos de once países en cinco situaciones: *3 pedirle a un vendedor 1ue haga una reba.. por lo 1ue le 1uedan muchas posibilidades de negociar.or. 0 por lo 1ue respecta a la comparsa n4mero seis. tómelo o dé.. no olvide investigar otros proveedores del mismo producto. límites de tiempo cuentas poco claras 'stas %ueron las *# t/cticas pre%eridas por los e.e%e5 0 #3 pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones..ecutivos estadounidenses.e engañar por el hecho de 1ue 0a se han vendido muchos artículos. o piense en un e1uivalente o en un sustituto me.a en el precio5 representaron el #*.

ecutivos estadounidenses para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el (!.9 . se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión ponga sus cartas sobre la mesa *.por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e..elo cuentas poco claras invertir los papeles límites de tiempo 7somos lo m/$imo8 ni usted ni 0o compre tiempo el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden.orar su o%erta sea paciente e$amine el e$pediente mantenga la presión recuérdele a lop la competencia no ceda tómelo o dé.'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ##.# por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e..ecutivos estadounidenses.ecutivos estadounidenses..e%e5 representaron el #*. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 controle la agenda haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión cuentas poco claras adel/ntese a las ob.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos estadounidenses para pedirle un ascenso al .ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto usted tiene 1ue me. .eciones de lop sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa + 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e.

ecutivos estadounidenses para pedirle al .sea paciente apueste alto consiga un aliado haga de lop un aliado procure 1ue lop se vea bien ganarse a lop con halagos adel/ntese a las ob. ni usted ni 0o apueste alto usted tiene 1ue me.ecutivos canadienses.eciones de lop ponga sus cartas sobre la mesa mantenga la presión haga 1ue lop se sienta culpable haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ganarse a lop con halagos no ceda intimidar por legitimidad recurra a la política consiga un aliado echar mano de la .+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos canadienses para solicitarle al vendedor una reba.eciones de lop # 'stas %ueron las *+ t/cticas pre%eridas por los e. - .ecutivos canadienses.ecutivos canadienses para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++.a en el precio5 representaron el #!.! por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.orar su o%erta comparsa n4mero uno: la subasta 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: *. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente adel/ntese a las ob.erar1uía salirse de sus cabales apueste alto canad$ * 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el (!. se enlistan en orden de importancia decreciente.

) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ong * 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el -).usto antes de la %irma del contrato.e%e5 representaron el +. recuérdele a lop la competencia apueste alto e$amine el e$pediente *. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga 1ue lop se sienta culpable + 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para pedirle un aumento al . usted pide m/s.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e5 representaron el ().a en el precio5 representaron el ++.ecutivos canadienses para pedirle al .ecutivos canadienses.eciones de lop haga 1ue lop se sienta culpable hong .'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8 e$amine el e$pediente consiga un aliado de prestigio ganarse a lop con halagos # 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.3 .: escalación signi%ica 1*e incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo.ecutivos canadienses para pedirle un ascenso al .ecutivos de hong kong para solicitarle al vendedor una reba.ecutivos canadienses.ecutivos de hong kong.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: la %uerza de la debilidad adel/ntese a las ob. . + .apueste alto ni usted ni 0o escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .ecutivos canadienses.

se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente apueste alto mantenga la presión sea paciente la %uerza de la debilidad 7somos lo m/$imo8 + 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.'stas %ueron las seis t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong..elo la %uerza de la debilidad tantear el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden....ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión apueste alto %ugas de in%ormación para lop ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 sea paciente *.ecutivos de hong kong para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el -(. # . 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.e%e5 representaron el +*. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente cuentas poco claras recuérdele a lop la competencia sea paciente apueste alto mantenga la presión simulación consiga un aliado de prestigio .ecutivos de hong kong para pedirle un aumento al .cuentas poco claras límites de tiempo tómelo o dé.e%e5 representaron el +-.ecutivos de hong kong. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de hong kong para pedirle un ascenso al .

( .ecutivos de taiw/n para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8 *.t/cticas pre%eridas por los e. tómelo o dé.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +#.t/cticas pre%eridas por los e.orar su o%erta apueste alto cuentas poco claras simulación mantenga la presión tantear ponga a lop a la de%ensiva 'stas %ueron las *.ecutivos de hong kong.a en el precio5 representaron el #!.ecutivos de hong kong para pedirle al .ecutivos de taiw/n. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.elo recuérdele a lop la competencia comparsa n4mero uno: la subasta usted tiene 1ue me.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presión la %uerza de la debilidad salirse de sus cabales recurra a la política reconozca sus errores ponga sus cartas sobre la mesa apueste alto e$amine el e$pediente tantear globo de e$ploración consiga un aliado ni usted ni 0o haga promesas taiwan * 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos de taiw/n para solicitarle al vendedor una reba.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.haga promesas # 'stas %ueron las *." por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.

haga de lop un aliado .'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e..ecutivos de taiw/n para pedirle un aumento al .. .9 otras comparsas: decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias.ecutivos de taiw/n para pedirle un ascenso al . se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presión e$amine el e$pediente globo de e$ploración cuentas poco claras 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión 7somos lo m/$imo8 sea paciente recuérdele a lop la competencia diga: 9sí.) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e5 representaron el +." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.9 límites de tiempo cuentas poco claras %ugas de in%ormación para lop sea paciente haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presión e$amine el e$pediente otras comparsas: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles.ecutivos de taiw/n.a prioridad %ugas de in%ormación para lop procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e. . procure 1ue lop se vea bien globo de e$ploración %ugas de in%ormación para lop haga 1ue lop se sienta culpable *.eto a pedidos anteriores. pero.ecutivos de taiw/n.e%e5 representaron el #*.orar su o%erta bara.ar metas de ba..apueste alto otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.

. ) .a en el precio5 representaron el +).9 bara.ecutivos de taiw/n. pero.ecutivos de singapur.orar su o%erta apueste alto mantenga la presión recuérdele a lop la competencia *.a prioridad haga promesas haga de lop un aliado globo de e$ploración usted tiene 1ue me.elo mantenga la presión cuentas poco claras apueste alto escopetazo usted tiene 1ue me.# 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos de taiw/n para pedirle al .ecutivos de singapur para solicitarle al vendedor una reba.ecutivos de singapur. recuérdele a lop la competencia tómelo o dé.orar su o%erta haga tiempo la %uerza de la debilidad compre tiempo 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: reconozca sus errores adel/ntese a las ob.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.eciones de lop ganarse a lop con halagos diga: 9sí.e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el ++.ar metas de ba.* por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de singapur para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++. se enlistan en orden de importancia decreciente: invertir los papeles usted tiene 1ue me.orar su o%erta haga 1ue lop se sienta culpable singapur * 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e..+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.

e%e5 representaron el ( . se enlistan en orden de importancia decreciente: ganarse a lop con halagos sea paciente adel/ntese a las ob.e%e5 representaron el (!.orar su o%erta salirse de sus cabales haga 1ue lop se sienta culpable recurra a la política haga m/s de lo 1ue e$ige el deber cuentas poco claras procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión sea paciente recuérdele a lop la competencia haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 %ugas de in%ormación para lop haga promesas # 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.eciones de lop haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *..e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +)..ecutivos de singapur.( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.eto a pedidos anteriores.! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.9 . por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de singapur para pedirle un ascenso al . " . se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presión usted tiene 1ue me.'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para pedirle un aumento al .ecutivos de singapur.ecutivos de singapur para pedirle al .9 otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir mas.F el pozo est/ seco: 9razones éticas me impiden.

ecutivos de mala para pedirle un aumento al .ecutivos de malasia.a en el precio5 representaron el --.ecutivos de malasia.orar su o%erta . por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.e%e5 representó el )..ecutivos de malasia para pedirle un ascenso al .e 1ue un e$perto negocie por usted tantear invertir los papeles usted tiene 1ue me. mantenga la presión tómelo o dé. 'stas %ue la 4nica t/ctica pre%erida por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente usted tiene 1ue me. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto llevar la contra mantenga la presión de.ecutivos de malasia para solicitarle al vendedor una reba.ecutivos de malasia.e%e5 representaron el --.salirse de sus cabales mantenga la presión %ugas de in%ormación para lop recurra a la política reconozca sus errores un paso hacia atr/s malasla * estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.orar su o%erta sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa +.por ciento todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.elo cuentas poco claras retirada aparente 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e.estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e. *) ! . se enlistan en orden de importancia decreciente.ecutivos de malasia.ecutivos de malasia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el "...

ecutivos de indonesia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el # . 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e.usto antes de la %irma del contrato. en caso de aumento por la in%lación o la plusvalía. usted ha incluido algunas cl/usulas para protegerse. en realidad.: escalación signi%ica 1ue incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo.a en el precio5 representaron el +-.ecutivos de malasia para pedirle al .haga m/s de lo 1ue e$ige el deber #. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto comparsa n4mero uno:la subasta e$amine el e$pediente tantear invertir los papeles recuérdele a lop la competencia *) * .3 comparsa n4mero uno: la subasta o%erta ba.ecutivos de indonesia para solicitarle al vendedor una reba. usted pide m/s.3 indonesia *. escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .ecutivos de malasia. . pero de consecuencias opuestas escalación 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .: signi%ica 1ue usted llega con e$igencias a tal punto mínimas 1ue lop piensa 1ue usted es un blanco %/cil.a 2nota: esta t/ctica no se inclu0ó en el capítulo .orar su o%erta haga tiempo sea paciente .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el *". usted pide m/s.usto antes de la %irma del contrato.: escalación signi%ica 1ue incluso después de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo. 'stas %ueron las dos t/cticas pre%eridas por los e. 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.) por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e. por e. se enlistan en orden de importancia decreciente: cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de indonesia. se enlistan en orden de importancia decreciente.emplo.! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.ecutivos de indonesia.3 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me. .

0.diga: 9sí.e%e5 representaron el .ecutivos de indonesia.ecutivos de indonesia para pedirle un aumento al .9 saber cu/ndo retirarse a tiempo ni usted ni 0o -. 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e... se enlistan en orden de importancia decreciente: globo de e$ploración cuentas poco claras haga 1ue lop se sienta culpable *) ." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1uí por los e.