You are on page 1of 18

PROCESUL DE INOVARE FIRMA INOVATIVA

Procesul de inovare este o succesiune de activiti care ncearc s transforme una sau mai multe idei n produse sau servicii destinate pieei, adic n bani. Este evident c nu toate ideile se pot transforma n produse pe care piaa s le accepte, deci s plteasc pentru ele. Din acest motiv, pentru a avea un portofoliu de idei suficient de bogat, pentru a avea de unde s alegem, trebuie s dispunem de mai multe surse de idei i de un mecanism de selectare a lor, nainte de a putea spera c se vor gsi cteva care, ulterior, se vor putea transforma n bani. Orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbunti situaia ei economic, poziia ei pe pia, condiiile de munc ale personalului sau protejarea mediului nconjurtor, constituie parte integrant a procesului de inovare. Orice schimbare care se dorete a fi fcut, pentru a fi acceptat de personalul firmei, trebuie s fie precedat de o aciune de sensibilizare, de informare a oamenilor, mai ales c o schimbare, orict de nesemnificativ ar fi ea, reprezint o investiie, adic, se cheltuiesc bani n prezent, pentru un ctig potenial n viitor. Finanatorii, de regul, accept cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru ctiguri care pot s nu mai vin niciodat. Din acest motiv, nainte de a introduce inovarea ca politic permanent a firmei, prima aciune const n modificarea culturii organizaionale existente; acest lucru trebuie fcut pentru ca ntregul personal s accepte asumarea riscului i nu numai managerii ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firm poart numele de firm inovativ. Procesul de inovare reprezentnd o investiie n viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice alt activitate contient care aduce un folos societii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de manageri specializai n acest domeniu, adic, de manageri de inovare. Managerul de inovare, ca oricare alt manager, trebuie s respecte principiile managementului general, dar, n acelai timp, este nevoie s coordoneze, s urmreasc i s evalueze derularea unor activiti specifice de inovare, adic procesul de inovare din firm. El trebuie s planifice, s programeze, s asigure resursele necesare desfurrii activitilor de inovare, s-i asume riscurile inerente oricrei afaceri de risc, s asigure orientarea activitii colectivului pe care-l conduce ctre atingerea obiectivelor de dezvoltare ale firmei pentru care

lucreaz; el trebuie s contribuie decisiv la elaborarea strategiei firmei i s sprijine activitatea creatoare a ntregului personal al firmei. Managerul de inovare trebuie s fie un bun cunosctor al activitii de cercetare, s aibe cunotine temeinice de marketing i s cunoasc legislaia care reglementeaz finanarea inovrii la diferite niveluri de decizie, s cunoasc principalele procese tehnologice ale firmei, limitrile lor, s fie un bun conductor de proiecte, adic s fie un adevrat om de afaceri. Toate aceste aptitudini, necesare unui manager de inovare, nu pot fi dobndite numai prin pregtirea lui universitar de baz, tehnic i economic. Aceste aptitudini se pot dobndi i prin pregtire i specializare n domeniul inovrii a managerilor existeni, a personalului tehnic i economic din firm. Cei mai buni manageri de inovare provin dintre managerii care au condus deja proiecte importante ale firmei, n diferite domenii. Inovaia este rezultatul material al activitilor de inovare. Inovaia reprezint activitatea de inovare aplicat unui produs sau serviciu anume. Nu toate ideile noi, inovative, se transform n inovaii, dar cele din urm constituie modul de fructificare a activitii de inovare, n totalitatea ei. Rolul principal al activitilor de inovare este de a realiza ct mai multe inovaii reuite. Raportul dintre costurile activitii de inovare i cele legate de realizarea fiecrei inovaii n parte constituie piatra de ncercare pentru managerul de inovare, deoarece nu poi avea inovaii reuite fr activiti de inovare, dar costurile acestora greveaz asupra eficienii fiecrei inovaii.

Tipuri de inovare i factorii care influeneaz procesul de inovare la nivelul unei firme
Tipurile principale de inovare la nivelul unei firme Inovarea este o activitate din care rezult un produs (bun sau serviciu) nou sau semnificativ mbuntit lansat pe pia, sau reprezint introducerea n propria ntreprindere a unui proces nou sau semnificativ mbuntit. Inovarea este bazat pe rezultatele unor tehnologii noi, pe noi combinaii ale tehnologiei existente sau pe utilizarea altor cunotine obinute de ntreprindere. Inovarea poate fi dezvoltat de ntreprinderea inovativ sau de alt ntreprindere. Nu vor fi considerate ca inovri vnzrile de produse inovative ale unei ntreprinderi care au fost realizate sau dezvoltate anterior de ctre alte ntreprinderi. Inovarea se clasific n patru tipuri principale : Inovare de produs; Inovare de proces; Inovare organizaional; Inovare de marketing. Inovarea de produs Inovarea de produs se refer la bunuri i servicii cu caracteristici sau intenii de utilizare care difer semnificativ de produsele precedente realizate de ntreprindere. Aceasta include: specificaii tehnice noi sau semnificativ mbuntite, componente i materiale, software (program de calculator) ncorporat, utilizator prietenos sau alte caracteristici funcionale. Inovrile de produs pot consta n bunuri i servicii care sunt n ntregime noi pentru firm sau noi pentru piaa firmei sau bunuri i servicii care au fost semnificativ mbuntite. Inovrile de produs exclud: Schimbri sau mbuntiri minore; Actualizri de rutin; Proceduri de control; Schimbri sezoniere sau alte schimbri ciclice (ca de ex. liniile de confecii); Modificrile aduse unui produs la cererea unui singur client, dac produsele similare, destinate altor clieni, rmn neschimbate; Schimbri de design care nu altereaz caracteristicile funcionale sau tehnice ale unui bun sau serviciu;
3

Simpla revnzare de noi bunuri i servicii cumprate de la alte ntreprinderi, cu excepia bunurilor i serviciilor dezvoltate i produse de filialele strine ale ntreprinderii.

Exemple de bunuri noi sau semnificativ mbuntite nlocuirea unor materii prime cu altele avnd caracteristici mbuntite (ex. textile respirabile, amestecuri uoare dar rezistente, materiale plastice nepoluante pentru mediul ambiant); Introducerea unor componente noi sau mbuntite la liniile de produse existente (ex. sisteme de frnare ABS, sisteme navigabile GPS n echipamentul de transport, aparate foto ncorporate n telefoane mobile, sisteme de fixare pentru mbrcminte etc.); Echipament care are ncorporat un software (program de calculator) ce permite utilizarea mai prietenoas sau mai comod, ca de ex. aparate de prjit pinea care se opresc automat cnd se prjeste pinea sau sisteme GPS care identific locaia diferitelor magazine sau service-uri; Adugarea unor funciuni noi: funciuni de imprimare fa-verso, faruri de biciclet care pot fi rencrcate cu port USB. Exemple de servicii inovative mbuntirea accesului clienilor, cum ar fi servicii de preluare i predare a mainilor nchiriate; Serviciul de abonare la DVD-uri (unde clienii care pltesc o tax lunar pot comanda un numr prestabilit de DVD-uri prin internet cu livrare prin pot la domiciliu i returnare printr-un plic pretimbrat); Introducerea pentru prima dat a serviciilor pe internet cum ar fi: banking, sisteme de plat pe baz de chitan, plat electronic i achiziionare de bilete de avion sau bilete de teatru, reea de site-uri sociale; Noi forme de garanie (de ex. o garanie extins pentru bunuri noi sau utilizate sau pachete de garanii cu alte servicii cum ar fi: cri de credit, conturi bancare sau carduri de fidelitate pentru clieni); Instalarea de sisteme de nclzire cu gaze n exteriorul restaurantelor sau la terasele cu bar sau instalarea unor ecrane video n avioane, autobuze sau trenuri. Inovarea de proces Inovarea de proces apare att n sectoarele de servicii ct i n sectoarele de producie i include metode de producie noi sau semnificativ mbuntite: logistice, sisteme de furnizare i distribuie i activiti back office cum ar fi ntreinere, cumprare i operaiuni contabile. Ele includ schimbri semnificative n tehnici specifice, echipament i/sau software, intenionnd s
4

mbunteasc calitatea, eficiena sau flexibilitatea unei activiti productive sau a unei activiti de aprovizionare sau s reduc riscurile privind sigurana mediului ambiant. Inovrile de procese exclud: Schimbri sau mbuntiri minore; O cretere a capacitilor de producie sau servicii prin adugarea unor sisteme de prelucrare sau logistice, care sunt similare cu cele deja existente; Inovri care au o interfa important cu clientul, cum ar fi serviciul de preluare i livrare (acestea sunt inovri de produs). Exemple de metode inovative de producere de bunuri i servicii Instalarea unor tehnologii de fabricaie noi sau mbuntite, cum ar fi echipament de automatizare sau senzori n timp real care pot regla procesele; Echipament nou necesar pentru produse noi sau mbuntite; Dezvoltarea produciei asistat de computer sau alt tehnologie de mbuntire a capacitilor de cercetare, cum ar fi echipament de bioimagistic; Procesare mai eficient care reduce cerinele pentru consumul de materiale i energie pe unitatea de produs rezultat.

Exemple de metode inovative logistice, de furnizare i de distribuie Introducerea unui cod de bare sau chip-uri RFID (Radio Frequency Identification) pentru a urmri materialele prin intermediul lanului de aprovizionare; Sisteme de radio navigaie prin satelit GPS (Global Positioning Systems) pentru echipament de transport; Rspuns automat furnizorilor care utilizeaz schimb de date electronice. Inovarea organizaional Inovarea organizaional reprezint implementarea unei schimbri semnificative n practicile de afaceri ale ntreprinderii, organizarea responsabilitilor i lurii deciziilor la locul de munc, care include formare profesional sau instruire pentru creterea competenelor i responsabilitilor i organizarea relaiilor externe cu alte ntreprinderi sau instituii publice. Ele intenioneaz s mbunteasc capacitatea inovativ a firmei sau caracteristicile de performan, cum ar fi calitatea sau fluxul muncii sau timpul
5

de rspuns la oportuniti i crize. Inovrile organizaionale de obicei implic schimbri la mai mult de un lan furnizor al ntreprinderii i sunt mai puin dependente de tehnologie dect inovrile de proces. Schimbrile organizaionale ar trebui s fie gndite nainte i s fie parte a unei decizii contiente ca parte a unui management pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii. Aceasta nu nseamn c schimbarea organizaional trebuie s aib succes pentru a fi numrat ca inovare doar dac exist o schimbare msurabil a randamentului, precum productivitatea sau vnzrile directe. Inovrile organizaionale exclud: Schimbri n strategia managerial, care nu sunt nsoite de introducerea unei schimbri organizaionale semnificative; Introducerea unei noi tehnologii care este utilizat numai pe un departament al firmei (de ex. n producie). Acestea sunt de obicei inovri de proces; Simplele extensii ale schimbrilor organizaionale care au fost deja implementate n trecut sau n cadrul unui departament al ntreprinderii. De ex., reorganizarea sarcinilor ntr-o unitate a ntreprinderii nu este inovare organizaional dac aceeai reorganizare a fost deja implementat ntr-o alt unitate proprie a ntreprinderii. Exemple de inovri n practicile de afaceri Stabilirea unor echipe formale sau informale de lucru pentru mbuntirea accesului i mprtirea cunotinelor ntre diferite departamente, cum ar fi cel de comer, cercetare, producie etc. Introducerea unor standarde de control al calitii pentru furnizori i subcontractori; Sisteme de furnizare de management pentru a optimiza alocarea resurselor de la sursele de intrare pn la furnizarea final a produselor; Prima introducere a unor stimulente pentru performan individual sau de grup; Prima introducere a teleworking-ului (o munc practicat de la distan cu ajutorul calculatoarelor i telecomunicaiilor) sau a biroului fr hrtie. Exemple de inovri organizaionale referitoare la organizarea muncii Reducere sau cretere n structura ierarhic de luare a deciziilor; Schimbri n responsabiliti, cum ar fi acordarea unui control mai substanial i responsabilitate asupra proceselor muncii pentru personalul productiv, de distribuie sau de vnzare; Introducerea Sistemului de Performan nalt de Lucru (High Performance Work System-HPWS) caracterizat de o organizare holistic nfind structuri ierarhice plate, rotaia locurilor de munc, echipe auto-responsabile,
6

multi-tasking (rularea mai multor programe informatice n acelai timp), o implicare mai mare a angajailor cu pregtire medie n luarea deciziilor i nlocuirea canalelor de comunicaii verticale cu cele orizontale; Sisteme de formare profesional sau de instruire noi, cum ar fi video la fiecare staie de lucru a angajatului care nfieaz provocri n curs de desfurare pentru ntreprindere sau care furnizeaz informaii referitoare la modernizarea calificrii cu scopul de mbuntire a abilitii angajailor n recunoaterea problemelor i n preluarea responsabilitii; Crearea unei directii noi, de ex. prin mprirea managementului de marketing i de producie n dou direcii sau alternativ, o schimbare pentru a integra direciile.

Exemple de inovri n relaii externe Prima utilizare a unei surse de cercetare sau producie din afara ntreprinderii dac aceasta aduce o schimbare n modul n care fluxul activitii este organizat n ntreprindere; Prima utilizare a alianelor care solicit personal care s lucreze mpreun cu personalul din alt organizaie, incluznd schimbrile de personal temporar. Inovarea de marketing Inovarea de marketing se refer la schimbri semnificative n modul n care o ntreprindere vinde pe pia bunurile i serviciile inclusiv schimbrile n design i ambalare. Multe dintre ele pot fi utilizate prima dat de ntreprindere. De ex. prima utilizare a produsului pe internet pentru o linie de produs este o inovare dar a doua utilizare a internetului pentru plasarea produsului pentru o linie diferit de produse sau pentru o pia geografic diferit nu este o inovare. Inovrile de marketing exclud: Schimbri de rutin i sezoniere, cum ar fi cele din industria confeciilor; Publicitate, cu excepia celei bazate pe folosirea unor mijloace noi de publicitate.

Exemple de inovri de design i ambalare Design nou pentru produsele existente, cum ar fi card-uri cu memorie i flash purtate ca bijuterii;
7

Design nou pentru produse de consum, cum ar fi aparatele electrocasnice proiectate pentru apartamente foarte mici; Adaptarea ambalajului la piee specifice (de ex. ambalaje diferite ale aceleiai cri pentru copii i pentru aduli). Exemple de inovri pentru promovarea produsului mpachetarea bunurilor i serviciilor existente n noi moduri pentru apariia pe diferite segmente de pia; Dezvoltarea de mrci pentru linii noi de producie; Utilizarea pentru prima dat a produsului prin lead-eri de opinie, celebriti sau grupuri particulare care sunt la mod sau organisme care se ocup de trend-ul produsului; Utilizarea pentru prima dat a produsului realizat prin televiziune, prin cri sau filme; Utilizarea pentru prima dat a reelei de marketing viral sau social. Exemple de inovri privind plasarea produsului Utilizarea pentru prima dat a vnzrilor n magazine care sunt accesibile numai deintorilor de carduri de credit sau carduri de recunotin; Utilizarea pentru prima dat a unui program mass-media pentru o anumit instituie (de ex. televiziune cu circuit nchis pentru spitale, autobuze sau trenuri care conin programe pentru stimularea vnzrilor); Utilizarea pentru prima dat a marketing-ului direct prin e-mail, telefon, sau pot folosind o baz de date a clienilor creat pe baza persoanelor individuale care viziteaz website-uri pentru informare sau pentru a se bucura de o recompens pentru utilizator sau cumprtor frecvent; Utilizarea pentru prima dat a unui comer cu amnuntul exclusiv, cum ar fi vnzarea produselor de marc sfrit de serie n magazine speciale. Exemple de inovri pentru stabilirea preurilor Stabilirea pentru prima dat a unor preuri variabile n funcie de momentul achiziiei sau dup locaia cumprtorului; Utilizarea pentru prima dat a stabilirii preurilor de penetrare sau a preurilor cu strategie agresiv (loss leader- un produs vndut la un pre mic pentru stimularea preurilor profitabile) pentru stabilirea cotei de pia i recunoaterea brand-ului; Prima utilizare a sistemelor de discount cum ar fi carduri de fidelitate.

Firma inovativa
Firmele inovative sunt intreprinderile care au lansat produse (bunuri sau servicii) noi sau semnificativ imbunatatite pe piata sau au introdus procese noi sau semnificativ imbunatatite sau noi metode de organizare sau de marketing. Termenul acopera toate tipurile de inovatori, inovatorii de produs, de proces, de metode de organizare sau de metode de marketing, precum si intreprinderile cu inovari nefinalizate sau abandonate si se refera la intreprinderile active. Inovarea organizationala reprezinta implementarea unei schimbari semnificative in structura intreprinderii sau in metodele manageriale in scopul imbunatatirii folosirii cunostintelor acumulate, a calitatii bunurilor si serviciilor sau a eficientei fluxurilor muncii. Intreprinderile non-inovatoare sunt intreprinderile care nu au avut inovare in perioada analizata. Aceste intreprinderi au raspuns la un set limitat de intrebari din din chestionarul cercetarii statistice in legatura cu absenta inovarii, factori de blocare, drepturi de proprietate intelectuala, inovari organizationale si de marketing. Firma inovativa nu se multumetec numai cu mbunatatirea sau cu modificarea a ceea ce exista deja. Ea cauta sa creeze valori si satisfactii noi, deosebite, sa creeze configuratii noi - mai productive, mai eficace. O firma inovativa este receptiva la inovatii si percepe schimbarea ca pe o ocazie, si nu ca pe o amenintare. Studierea a 30 de procese de inovare ncheiate cu succes a condus la urmtoarele concluzii: Prima concluzie - elementul comun al tuturor proceselor de inovare studiate i evaluate a fost EXISTENA UNEI STRATEGII A INOVRII, factorul semnificativ n crearea avantajului competitiv pe pia nefiind mai bun aplicarea a regulilor existente de desfurare a afacerilor, n raport cu ceilali competitori, ci schimbarea uneia sau a mai multora dintre aceste reguli existente. o nclcarea regulilor de desfurare a afacerilor este o cale de promovare a procesului de inovare, dar ea presupune, n primul rnd, o cunoatere ct mai exact a acestora, pentru a stabili care dintre aceste reguli ar putea fi nclcate i n ce condiii. o Cnd se poate promova un nou mod de abordare n afaceri depinde de: - domeniul industrial (electronic, mecanic fin, construcii industriale sau civile etc) n care se acioneaz,
9

- de tipul afacerii (producie, desfacere, bancar etc.), de ritmul de nnoire a tehnicii i de cota de amortizare n domeniu, - de poziia competitiv a companiei pe pia etc. n literatur se consider c cea mai bun metod de a concepe o strategie este cea descris n cartea Competitive Strategy n care se prezint modelul strategic al celor 5 fore. Acest model recomand managerilor s ia n consideraie la elaborarea unei strategii a inovrii: o att patru fore majore aparinnd mediului competitiv: - capacitatea de negociere a furnizorilor i clienilor, - ameninarea produselor nlocuitoare, - pericolul apariiei unor noi competitori, - rivalitatea existent ntre competitori o ct i o for mult mai puternic, cea generat de schimbrile din mediul de afaceri sub impactul evoluiilor politice, macroeconomice, sociale i al dezvoltrilor tehnologice. Identificarea echilibrului continuu modificabil al acestor fore permite echipei manageriale, prin elaborarea strategiei, s poate stabili ce are compania de fcut pentru a-i crea un avantaj competitiv. A doua concluzie - pentru desfurarea cu succes a unui proces de inovare, acesta trebuie S BENEFICIEZE DE AVANTAJELE GENERATE DE UN ELEMENT DE NOUTATE (o inovare tehnologic, un nou procedeu managerial sau organizatoric etc.). Este foarte dificil, dac nu imposibil, s se ncerce s se ptrund pe o nou pia sau s se obin o modificare a cotelor de pia existente dac nu se adopt o strategie a inovrii bazat pe o nou form organizatoric, pe noi metode de gestiune i organizare a muncii, care s se desfoare dup noi reguli fa de cele existente pe pia. o Companiile care i-au creat avantaje competitive, finaliznd procesul lor de inovare avnd succes de pia, au ntreprins noi aciuni ca de exemplu: o nou metod de distribuie, o nou abordare n procesul de desfacere, o nou metod de fabricaie, completa evitare a intermediarilor n distribuie etc. o Atragerea unei mari pri din beneficiile generate de un proces de inovare depinde de protejarea sau nu a elementului de noutate prin documente de protecie a drepturilor de proprietate intelectual . Pentru a asigura succesul o strategie de inovare trebuie conceput raional, emoional i politic. 1. Strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare Prin strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare se nelege modul n care compania respectiv i utilizeaz resursele n scopul realizrii obiectivelor stabilite prin politic la termenele convenite.
10

Strategia mai este definit i ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare, n activitatea companiei trebuie s se defineasc foarte precis rspunsurile cele mai corecte la urmtoarele dou ntrebri: o Care este modificarea optim? o Cum ar trebui procedat pentru a realiza aceast modificare cu minim efort i maxim beneficiu? Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale aceleiai monezi care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c implementarea strategiei nu poate fi separat de formularea acesteia. Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt: a. Viziunea - const n prospecia n timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii i dimensiunilor acesteia. Viziunea satisface nevoia uman de a avea un el, o int pentru aciuni, prefigureaz viitorul rspunznd ntrebrii: Care va fi viitorul companiei peste n ani? b. Obiectivele reprezint scopurile care sprijin misiunea i asigur atingerea viziunii, cuantificate n cel puin unul din elementele: timp, investiii, calitate. Pentru ca obiectivele s fie realizate este necesar ca ele s fie corect nelese de ctre executani i s se creeze motivaii intrinseci, ntruct este cunoscut faptul c dac acioneaz numai motivaiile extrinseci s-ar putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte. c. Modaliti de realizare a obiectivelor se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului ansamblului activitilor companiei sau la componentele majore ale acesteia, pe baza crora se stabilete posibilitatea ndeplinirii raionale a obiectivelor fixate. Printre modalitile strategice de inovare se numr: diversificarea, specializarea sau combinarea produciei, proiectarea i asimilarea de noi produse/servicii, procedee, ptrunderea pe noi piee de desfacere, reorganizarea lanului de distribuie, perfecionarea sistemului de comercializare, reprofilarea activitilor firmei, modernizarea organizrii produciei i a muncii, informatizarea activitilor companiei etc. d. Resursele sunt prevzute n cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane i materiale. e. Termenele ncorporate n strategie se refer, de regul, la: data declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marcheaz ncheierea unor evoluii semnificative n realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementrii strategiei. O strategie de inovare trebuie s reprezinte o gndire sistemic, global i coerent care, innd cont de particularitile fiecrui obiectiv stabilit, precum i de experiena acumulat n realizarea strategiilor anterioare, s
11

asigure o armonizare a realizrii obiectivelor i sincronizarea termenelor stabilite. 2. - Lansarea unui program de inovare Responsabilitatea pentru organizarea i meninerea unei evidene stricte a tuturor aciunilor pentru lansarea unui program de inovare revine conducerii unitii economice, care trebuie s ia n consideraie: o studiul pieei, o identificarea oportunitilor, o conceperea de noi creaii, o studii de fezabilitate. Pentru ca s apar idei creatoare nu este suficient ca un agent economic s utilizeze tehnici stimulatoare ale creativitii, ci trebuie ca ideile novatoare s fie acceptate i ca agentul s ncurajeze n mod real activitatea inovatoare, creativ cptnd astfel o reputaie de unitate inovatoare (Fig. 1.). 3. Se dezvolta propriul produs sau se cumpra o licen? Pentru a se lua o decizie n problema dezvoltrii propriului produs sau al cumprrii unei licene este necesar s se poat rspunde la ntrebarea: o Ce este mai economic i mai eficient? o S se cumpere experien tehnic i prestigiu pe pia sau s se genereze aceast experien i prestigiu pe pia prin fore proprii? Adoptarea unei asemenea hotrri nu este un lucru simplu. Trebuie ca agentul economic s fac o analiz a capacitilor proprii de inovare, precum i ale partenerilor de pia. o de regul, dezvoltarea unui nou produs prin eforturi de cercetare-dezvoltare proprii presupune la nceput cheltuieli mai mari dar deschide i posibilitatea realizrii unor ncasri mai mari. o In schimb, procurarea unei licene, de regul, presupune, la nceput, cheltuieli mai mici, dar va conduce i la realizarea unor beneficii mai reduse.

12

ATRAGEREA CREATORILOR ATRAGEREA CREATORILOR

REPUTAIA N INOVARE A ORGANIZAIEI ECONOMICE INCURAJAREA CREATIVITII DE CTRE CONDUCEREA ORGANIZAIEI ECONOMICE

RECRUTARE

UTILIZAREA DE TEHNICI STIMULATOARE ALE CREATIVITII

INCURAJEAZ UTILIZAREA

CREATORI

POTENIAL CREATOR

POTENIAL CREATOR UTIL

IDEI CREATOARE

ACCEPTARE A IDEILOR CREATOARE

INOVARE

MOTIVARE -Fig 1-

4. - Resurse complementare pentru procesul inovrii Procesul de inovare este un catalizator care poate stimula crearea i susinerea bunstrii, s asigure creterea economic i s genereze capacitate competitiv. Dar inovarea este numai un catalizator un ingredient n dezvoltarea unui proces. Dac nu se monitorizeaz procesul i nu se adaug i ali ingredieni, inovarea poate fi un eec. a). - Tipul de cunotine care definesc caracteristicile creative i complexitatea elementului de noutate care stau la baza procesului de inovare b). Fondurile necesare dezvoltrii, fabricrii, marketingului i distribuiei noilor produse c).- Perioada de asimilare i dezvoltare tehnic a elementului constructiv care confer noutate procesului de inovare. 5. - Sarcinile implementrii unei strategii de inovare Pentru ca o strategie de inovare s fie implementat cu succes este necesar ca echipa managerial s ndeplineasc urmtoarele sarcini: a. S se asigure c salariaii au neles strategia de inovare
13

b. - S intensifice implicarea emoional a salariailor n realizarea obiectivelor procesului de inovare c. S mbunteasc performanele la locul de munc 6. -Principii ale implementrii unei strategii de inovare a. - Implementarea cu succes a unei strategii ncepe cu implicarea direct a echipei manageriale n coordonarea schimbrii; b. Salariaii pot accepta i sprijini numai ceea ce neleg c. - Salariaii i asum sarcini suplimentare numai dac devin pasionai de ceea ce fac d. - Implementarea strategiei de inovare impune modificarea modului n care s-a lucrat anterior e. - Fr o evaluare a schimbrilor efectuate implementarea noii strategii nu este efectiv 7. Asumarea riscului n realizarea unei inovri Pentru ca un proces de inovare s se desfoare cu succes este necesar ca echipa managerial s acioneze n aa fel nct personalul angajat s dispun: - att de cadrul organizatoric necesar, - ct i de oportunitile i stimulentele necesare pentru a realiza ceva mai mult fa de sarcinile curente. Procesul de inovare se nate la jonciunea dintre pasiune i necesitate fiind aciunea cheie pentru a produce valoare ntr-o afacere prin introducerea pe pia, cu succes, a rezultatului obinut. POTENIALUL unui proces de inovare este tot att de evident pe ct este de nesigur succesul Timp, efort i bani se pot cheltui n van dac nu exist un management al procesului inovrii realist care s evalueze n permanen riscul aciunilor n desfurare n comparaie cu avantajele generate de creterea valorii competitive ale noilor activiti economice n dezvoltare . dezvoltare. O organizaie economic care i propune s proiecteze i s realizeze un proiect de inovare se poate confrunta cu dou principale incertitudini generatoare de risc: a.) Incertitudine tehnologic apare ca urmare a imposibilitii de a se prevedea evoluia tehnologic i dinamica complex prin care se stabilizeaz normele tehnice. Evaluarea rezultatelor unei inovri confer, teoretic, anse de 50% dar, la sfritul secolului XX, de exemplu, a fost dificil s se evalueze cum se vor dezvolta sistemul electronic de pli i extensia accesului la Internet prin telefonia mobil sau ce implicaii ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice. b.) Incertitudine de pia se refer la dimensiunea i ritmul de dezvoltare ale pieei unui nou produs. Cnd Xerox a introdus pe pia, n 1959, primul copiator de pagini, Apple primul calculator personal, n 1977, sau Sony primul telefon mobil, n 1979, nimeni nu a bnuit care va fi piaa pentru aceste
14

noi produse. Previziunile privind evoluia pieei noilor produse, de regul, sunt hazardate ntruct toate prognosticurile fcute se pot axa numai pe extrapolri sau pe modele elaborate n temeiul unor baze de date anterioare. O abordare ar putea fi folosirea analogiei, iar o alta s-ar putea baza pe intuiia i experiena experilor n tehnica Delphi. Dac este imposibil s se fac previziuni privind evoluia pe pia a viitorului produs/serviciu, cheia pentru a decide dac se justific sau nu asumarea unui risc const n folosirea urmtoarelor tehnici: a. Cooperarea cu principalii utilizatori; b. Limitarea expunerii la risc; c. Flexibilitate. - Fr o definire corect, n deplin concordan cu realitatea, a obiectivelor proiectului de inovare nu se poate evalua care va fi creterea avantajelor competitive pe piaa ce va fi generat de valorificarea rezultatelor i nu se va putea aprecia dac aceast cretere echilibreaz sau nu asumarea riscului n adoptarea unei decizii privind asumarea sau nu a riscului se impune analiza i nelegerea consecinelor acestui risc i compararea acestor consecine cu beneficiile ce vor fi generate de realizarea obiectivelor proiectului. Definirea obiectivelor i o concepere fundamentat ale unui proiect de inovare nu presupun excluderea riscului. Trim ntr-o lume plin de riscuri: riscul instabilitii politice, risc climatic, riscul instabilitii preului, risc de comunicare etc. Pentru a se reduce influena factorilor de risc asupra realizrii unui proiect este necesar s se procedeze astfel: o Se abordeaz n primul rnd domeniile cu cea mai mare incertitudine. n fiecare faz de realizare a proiectului pot exista una-dou incertitudini tehnice, dar i trei-patru incertitudini legate de pia sau de utilizatorul final. o Se convine modalitatea prin care se poate opri sau limita execuia proiectului dac impactul factorilor de risc depete anumite limite. o Se identific i se nregistreaz factorii care ar putea determina oprirea proiectului i, apoi, la analizarea fiecrei etape, se evalueaz cu prioritate impactul acestor factori. o Se execut activitile care presupun investiii majore ct mai trziu posibil. Aceste activiti reprezint de regul programul de dezvoltare la scar natural. o Se stabilete cine este eful de proiect care poart responsabilitatea tuturor lucrrilor necesare realizrii proiectului. Dup nominalizare, eful de proiect poate apela la sprijin pentru a dezvolta anumite activiti specifice.
15

o Se testeaz n permanen, n comparaie cu evoluia mediului de afaceri, viabilitatea conceptului i tehnologia necesar pentru realizarea obiectivelor proiectului. Proiectul se realizeaz pe etape (fig.6.), iar conducerea etapelor de proiect presupune c: o Fiecare etap este constituit dintr-un numr de activiti, stabilite intercorelat; o Fiecare etap presupune, de regul, costuri mai mari dect cele din cea anterioar, iar analiza realizrii fiecrei etape nseamn i adoptarea unei decizii de oprire, continuare, refolosire. Decizia de continuare nu se adopt de eful de proiect ci de Consiliul de administraie care decide sau nu finanarea n continuare a proiectului. Pentru adoptarea deciziei, consiliul de administraie trebuie s dispun de urmtoarele informaii: o Cum s-a ncheiat etapa? o Proiectul mai este atractiv din punctul de vedere al evoluiei afacerii (tehnic, financiar, comercial)? o Planul propus de aciune este nc viabil? Exist noi factori interni sau externi de risc? o
Studiul pieei, identificarea oportunitilor Generarea unui concept avantajos Realizarea unui studiu de fezabilitate Evoluia i testarea conceptului Elaborarea planului de dezvoltare Punerea n aplicare a planului de dezvoltare Promovarea i lansarea pe pia a rezultatului inovrii

Fig.2. Realizarea etapizat a unui proiect de inovare


16

o Se continu numai dac etapa anterioar a fost reuit o Fiecare etap este multidisciplinar concepere, proiectare, inginerie tehnologic, marketing etc.; Un exemplu de proiect de inovare reuit a fost proiectul de fabricaie al aparatului de radio cu tranzistori. Tranzistorul a fost inventat n cadrul Laboratoarelor Bell pentru a rspunde unor cerine ale industriei telecomunicaiilor. Primul radio cu tranzitori, alimentat de la reeaua electric, a fost construit de compania Texas Instruments, dar acest nou produs nu a avut succes comercial. Akio Morita a realizat c un tranzistor prezint avantajul unui consum de energie electric mult mai mic dect consumul unui tub electronic i a avut ideea construirii unui radio cu tranzitori, alimentat cu baterii, portabil, ceea ce a constituit un nou avantaj deosebit pentru utilizator. Ideea sa a avut un mare succes comercial, iar noua companie s-a numit Sony. Dezvoltarea unui proces de inovare contribuie la promovarea progresului tehnic i, de aceea, n ri dezvoltate din punct de vedere industrial, ca de exemplu Elveia, SUA, alimentarea companiilor inovatoare cu un flux de capital de risc a devenit un factor determinant pentru a le consolida prosperitatea i a le asigura viabilitatea. n asemenea ri s-a constituit o pia a capitalului de risc i s-au organizat mecanisme de strngere a fondurilor i de modaliti de solicitri de cereri de finanare. Acest tip de pia face s coincid nevoile companiilor inovatoare cu interesele investitorilor: o instaurarea unui mediu propice promovrii i susinerii inovrii prin punerea la dispoziie a unei asistene corespunztoare; o limitarea riscurilor inerente prin selectarea obiectivelor de finanat; o favorizarea creterii, n caz de succes, a cuantumului capitalului de risc. o Promovarea inovrii prin finanarea riscului vizeaz valorificarea potenialului de inovare prin rentabilizarea resurselor disponibile completate prin crearea, n scop lucrativ, de societilor de capital de risc. Strategiile de inovare nu au nici o valoare dac nu sunt implementate i acest lucru este valabil fie dac este vorba de fuzionri i achiziii fie de orice alt schimbare semnificativ. Dac vrei s promovai inovarea, sau doar s obinei mai mult de la activitatea dumneavoastr, crearea unei organizaii eficiente este cheia transformrii strategiilor n realitate. Eficienta organizationala, bazata pe inovare, se obtine prin reducerea distanei dintre strategie, funcionare, structur i oameni cu o atenie deosebit asupra implementrii Crearea unei strategii de inovare ambiioase este una, dar implementarea cu succes a acesteia este alta. n perioadele de criz, firmele trebuie s inoveze mai mult ca oricnd. Cele care continu s lucreze la dezvoltarea culturii inovative i efectueaz investiii chiar
17

n perioade de criz, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv n urmtorii ani. Inovare ar trebui s se manifeste n toate activitile companiei: n dezvoltarea de tehnologii, produse i servicii noi, n marketing, tehnici de vnzare, n metodele de organizare, de noi tehnici de management. Inovaia este influenat de adncimea procesului de cunotine ct i de diversitatea abordrilor la nivelul organizaiei. n numeroase cazuri ideile sunt generate i impuse de manager, fr implicarea restului de compartimente cnd acestea exist, fapt ce blocheaz dezvoltarea unei culturi inovative. Mai triste sunt situaiile n care sunt ignorate propunerile de inovare venite din rndul salariailor. La nivelul unei organizaii managerul de inovare, ajutat de conducere trebuie s creeze, s menin i s dezvolte spiritul de inovaie, s includ inovaia n activitile de zi cu zi, la toate nivelurile i n toate domeniile. Muli manageri consider important inovarea, dar se sperie la gndul c trebuie s-i dezvolte n firm o cultur inovativ, care cere timp i bani, ea neputnd fi conturat peste noapte.

-http://www.agpitt.ro/procesuldeinovare.html - Institutul Naional de Statistic, INOVARE N INDUSTRIE I SERVICII n perioada 2008-2010, Chestionar INOVARE -MANAGEMENTUL INOVRII - tefan IANCU, 2010

18