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Appunti leggendo il libro di Cesare Sansavini

Il successo nella vendita


Dalle tecniche alle strategie vincenti
Luigi Poderico

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Necessit di conoscenze tecnico-scientifiche per prodotti ad elevato contenuto tecnologico. Quali sono gli strumenti per trasformare dei consigli in vendite? Sono due: tecniche di vendita e capacit comunicative. Le strategie gestionali trasformano poi un venditore normale in un venditore eccellente. Cura del dettaglio ed impostazione strategica del proprio lavoro. Due strategie da evidenziare: 1. la soddisfazione del cliente quale priorit assoluta; 2. il processo come vero focus della qualit. rif. bibliografico Alberto Galgano, La qualit totale, Bompiani Vendere vuol dire dare priorit assoluta al cliente e alla sua soddisfazione. Focus processi (oriente) VS Focus risultati (occidente) Focus processi vuol dire identificare delle good manufactoring practises (GMP) e monitorare che siano attentamente rispettate. Il successo nella vendita premia coloro che sanno applicare le strategie vincenti. Ogni strategia caratterizzata da un percorso sperimentato che noi chiameremo GSP (Good Selling Practises). Le GSP rappresentano il processo che produce direttamente i risultati e che deve essere monitorato. !Importante! Qualit dei processi (GSP) = Eccellenza nelle vendite. I venditori di successo identificano le strategie vincenti e le applicano con rigore.

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Selling skills: complesso di comportamenti comunicativo-relazionali che facilitano il rapporto con il cliente e agevolano il percorso persuasivo. Le armi del sorriso e dellentusiasmo aprono molte porte. Empatia: catturare il punto di vista altrui e rispettarlo. Individuare un obiettivo della visita e condividerlo in apertura con il cliente. Per ogni cliente importante, definire un piano di sviluppo del rapporto e del business da perseguire nelle visite annuali. Cogliere creativamente le opportunit che si presentano. Il successo non nasce dalla casualit e dalla fortuna, ma da azioni programmate e applicate con rigore: le GSP. Venditore di successo = Qualit di base + Conoscenza tecnica di vendita + Applicazione rigorosa delle strategie per acquisire e fidelizzare i clienti La capacit di influenzare gli altri trova il suo humus nelle qualit comunicative e relazionali. Le cinque qualit comuni ad i venditori di successo sono: 1. Relazionare 2. Investigare 3. Ascoltare 4. Comunicare 5. Concretizzare Relazionare Il cliente prima di comprare un prodotto compra la fiducia che esprime la persona che ha di fronte. E il punto di partenza per scambiarsi informazioni. Le domande sono il vero fulcro della vendita, ma occorre acquisire il diritto di fare domande. Si acquisice il diritto quando tra le due persone si creato un rapporto. Attuare una serie di comportamenti finalizzati ad entrare in sintonia con il cliente. I comportamenti che sviluppano una buona capacit relazionale: 1. un buon contatto visivo; 2. naturale e misurata cortesia; 3. espressione del viso aperta; 4. buona disinvoltura. Evitare verbi quali rubare o disturbare, perch ci pongono su un piano di sudditanza o scarsa importanza. Controllare leccesso di brillantezza. 5. Capacit di coinvolgere nel colloquio linterlocutore. 6. Capacit di essere versatili. Sensibilit alla persona che abbiamo di fronte. 3/26

A proposito del punto 5. Il pi grande principio della vendita dice: Luomo si convince pi attraverso le proprie idee che non quelle degli altri. Sviluppare il coinvolgimento: Interessare linterlocutore facendolo partecipare al colloquio. Stimolare i suoi interventi e le sue reazioni. Tecnica del lei: comunicare mettendo linterlocutore al centro del colloquio. Investigare Capacit di sviluppare proposte personalizzate tagliate su misura dei bisogno e alle aspettative del cliente. Focalizzarsi sulle specifiche esigenze della persona che si ha di fronte, per ottenere un impatto comunicativo e persuasivo molto superiore. Questa qualit passa attraverso una serie di comportamenti: pianificare le domande; formularle in modo aperto; razionalizzarle. Le domande migliori permettono di acquisire preziose informazioni, che costringono il cliente a pensare a situazioni ignorate in precedenza. Per essere efficaci preparate queste domande a tavolino. Crearsi un percorso di indagine prima del colloquio. Le domande chiuse sono quelle che ammettono due tipi di risposte: s, no. Sono utili per ottenere un consenso per poter procedere nel processo di vendita. Sono utili per ottenere dei s preventivi nelle fasi di chiusura. Una sequenza di s preventivi sono utili per arrivare a chiudere una vendita. Le domande chiuse sono influenzate. Lo scopo quello di effettuare una velata pressione psicologica. Perch spesso pi facile annuire che iniziare un confronto costruttivo. Le domande aperte iniziano con: come, cosa, perch, in che modo, quale, quanto. Non facile formulare domande aperte. Devono permettere di ottenere risposte per una efficace analisi investigativa. Per non abusare delle domande, opportuno pianificarle in precedenza, in modo da scoprire informazioni rilevanti ai fini della vendita. Le domande aperte possono essere: domande sui fatti; domande motivazionali. Le domande in profondit sono domande aperte, intelligenti, che creano una forte motivazione nelle persone. Esempio: mi aiuta a capire il segreto del vostro successo? Come avete fatto a crescere cos rapidamente? Le risposte sono spesso vitali per preparare una risposta mirata e personalizzata. Queste domande nascono da uno studio preliminare. Ci dobbiamo preoccupare di pi 4/26

di quanto chiederemo che di quanto affermeremo. Gli obiettivi delle domande profonde sono: ottenere informazioni determinanti sul processo di vendita; il cliente pensa in profondit a fatti o problemi a cui non ha mai pensato; il cliente valuta, confronta, analizza fatti e situazioni relative al suo lavoro. Possibili obiettivi di domande in profondit: che cosa si aspetta da noi? che problemi intende risolvere? scoprire le persone che contano nelle decisioni. far prendere coscienza di un potenziale rischio. definire le modalit di selezione dei fornitori. Dichiarare le aspettative nei nostri confronti.

Razionalizzare le domande vuol dire spiegarne il motivo, per cercare di debellare il senso di percezione prevaricante della domanda stessa. Inoltre stimola linteresse del cliente con specifici messaggi di vendita. Praticare un ascolto attivo. Si raggiungono due obiettivi: 1. Gratificare linterlocutore con segnali di interesse. 2. Sintonia con linterlocutore partecipando attivamente allascolto. Valore inestimabile delle idee altrui. Incoraggiare linterlocutore con messaggi verbali e non verbali. Riformulare e riassumere per rimanere costantemente sintonizzati sulla lunghezza donda del cliente. Capire gli stati danimo. Empatia. Evitare i contrasti la mia idea contro la tua. Empatia = identificazione intellettuale o emotiva con altri. Ascoltare per condividere. Lempatia aiuta a gestire le situazioni difficili, per abbassare la tensione ed evitare un contrasto diretto con literlocutore. Mai creare situazioni di tensione relazionale con il cliente. La adrenalina di ostacolo alla comunicazione. Attraverso un buon ascolto possiamo essere in grado di cogliere le parti del messaggio che vogliamo condividere, allo scopo di replicare partendo dai punti in comune, anzich da quelli divergenti. Esercizio: cosa posso condividere di ci che linterlocutore mi sta dicendo? 1. Siamo costretti ad ascoltare attentamente. 2. Gestiamo al meglio ogni possibile disaccordo. 3. Miglioriamo il nostro linguaggio non verbale. La comunicazione Obiettivo: potenziare lefficacia comunicativa. Comunicare significa saper trasmettere in modo sintetico informazioni essenziali e mirate che stimolano linteresse dellinterlocutore e verificare costantemente la sua 5/26

condivisione. Possedere il dono della sintesi: parlare senza divagare andare direttamente al punto fornire dettagli solo su richiesta dellinterlocutore Privilegiare le domande alle lunghe dissertazioni, per lasciare ampio spazio al proprio interlocutore. Esprimere entusiasmo per quello che si dice. Obiettivo di chi comunica: creare una consapevolezza nellinterlocutore o spingerlo allazione. La verifica parte integrante del processo di comunicazione. Verificare significa porre una domanda per cercare la sintonia di interesse col cliente. Stimolare linteresse del cliente vuol dire metterlo al centro dellattenzione. Utilizzare a questo scopo la tecnica del CVB (Caratteristica, Vantaggio, Beneficio): traduce le caratteristiche del prodotto in benefici personalizzati al cliente. Migliorare lefficacia della comunicazione. Usare parole semplici, esempi e metafore. Le metafore usano un linguaggio analogico e stimola lemisfero destro del cliente, rafforzando il messaggio logico (emisfero sinistro). Si ricava quini un massimo impatto comunicativo. La concretezza la capacit che un venditore esprime nel restare rigorosamente ancorato ai risultati del proprio lavoro. La concretezza caratterizza le persone pragmatiche. Orientamento al risultato. Il venditore concreto: dedica molto tempo a visitare i clienti; si pone obiettivi specifici; condivide col cliente le conclusioni del colloquio; suggerisce azioni da intraprendere; cerca di concludere al primo segnale positivo.

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I tre principi base della vendita I tre principi base della vendita applicati dal venditore: 1. si focalizzano sul cliente 2. lo convincono attraverso le sue idee 3. capiscono in ogni momento le fasi del processo di vendita. Vendita orientata al cliente. Si basa sul presupposto che la vendita nasce dalla possibilit di soddisfare bisogni specifici. Si cerca un costante dialogo, attraverso luso di domande aperte e profonde. Scoprire piccole brecce e proporre il prodotto come soluzione. Si presuppone: 1. forte empatia 2. elevata abilit investigativa 3. forte capacit relazionale (conquistare la fiducia) Convincere attraverso le sue idee. Capire le aspettative, le molle motivazionali, i bisogni espliciti. Avere labilit di scoprire il modo di pensare e le motivazioni del proprio interlocutore, per poi convincerlo attraverso le sue idee e non le proprie. Capire le fasi della vendita. Ci sono quattro scalini. Primo scalino: apertura brillante che stimola interesse, che dedichi ampio spazio alla relazione, alla costruzione della credibilit. Secondo scalino: scoperta. Dialogo investigativo. Raccogliere informazioni sui bisogni del cliente per elaborare una proposta personalizzata. Rappresenta il vero cuore del processo di vendita. Capire le esigenze e i bisogni del cliente in profondit. Tre fasi: 1. ricerca situazionale 2. ricerca problemi 3. ricerca implicazioni Terzo scalino: il cliente intuisce che vi sono delle nuove opportunit. Inizia a fare domande o obiezioni, perch desidera avere maggiori informazioni. Offrire una analisi delle soluzioni possibili, anche quelle della concorrenza, per accompagnare il cliente nel processo decisionale. Quarto scalino: fase della chiusura. Riconoscere i segnali che esprimono la sua disponibilit a chiudere.

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Lapertura con un nuovo cliente

Dare una buona immagine di s e mettere a proprio agio linterlocutore. Linguaggio non verbale aperto e disinvolto. Espressione del viso che comunica gioia dellincontro. Contatto visivo e postura che esprimono sicurezza. Abbigliamento e cura della persona in sintonia con lambiente. Aspettative del nuovo cliente: incontrare un abile professionista che capisca rapidamente le sue esigenze e che gli offra spunti interessanti di business. Arrivare allincontro con le informazioni di base sul cliente ci offre ottimi spunti di aggancio ed anche un attestato di buona professionalit. I clienti ostici da contattare sono quelli pi promettenti, potenzialmente, perch ricevono un minor numero di visite. Vero significato di impatto di vendita: catturare e mantenere linteresse del cliente. Lesca o grabber rappresentata dalla presentazione di un beneficio in grado di stimolare un forte interesse nel cliente. I clienti non hanno tempo da perdere, ma hanno fame di proposte interessanti, perch sono parte integranti del loro business. Ogni venditore che gode di qualche vantaggio competitivo deve essere consapevole che i clienti hanno bisogno di lui e della sua azienda. Prepararsi a rispondere a questa obiezione: finora ho vissuto bene senza di voi, mi dia un solido motivo per prendervi in considerazione a scapito dei miei attuali fornitori. Esprimere un senso di uguaglianza con linterlocutore, quale base di una pi efficace comunicazione: ogni percezione di superiorit o inferiorit non positiva per la costruzione di un buon rapporto interpersonale. Nella presentazione aziendale bisogna creare un legame funzionale tra i vantaggi competitivi e i possibili bisogni del cliente. Rispondere alla domanda perch sono il partner ideale per il tuo business.

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GSP della fase di apertura 1. Raccogliere informazioni 2. Prendere un appuntamento 3. Impatto col cliente 4. Comunicare lobiettivo della visita 5. Presentare la propria azienda 6. Macro scoperta

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Lapertura con un cliente gi acquisito Passi fondamentali dellapertura: 1. Analizzare la situazione del cliente e definire lobiettivo della visita. 2. Comunicare lobiettivo e condividerlo. 3. Stimolare linteresse. I professionisti della vendita non improvvisano mai una visita, ma studiano nei dettagli i punti focali sui quali intendono impostare lincontro. Analizzare i dati di vendita del cliente. Sviluppo di nuove opportunit. Informazioni riportate sulla scheda cliente. Obiettivo condiviso con il cliente: fondamentale per una piena comunicazione. Nota: il cliente deve condividere lobiettivo della visita. Conciliare due esigenze: visita altamente produttiva e rispetto della relazione. Lobiettivo deve funzionare come unesca, per stimolare il cliente. GSP della fase di apertura con un cliente gi acquisito. 1. Analisi della situazione del cliente. 2. Identificazione di un obiettivo di sviluppo vendite. 3. Apertura visite. 4. Comunicazione obiettivo della visita con grabber. 5. Sviluppo della visita. 6. Verifica dei risultati.

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Fase esplorativa: scoperta del cliente E il secondo scalino del processo di vendita. Capire i bisogni di cambiamento. E il vero cuore del processo di vendita. Pianificare, prima della visita, domande precise, che portino direttamente al cuore dei problemi. Le domande facilitano il coinvolgimento del cliente, lo costringono a pensare, a ragionare e a prendere coscienza delle necessit di cambiamento. Le domande si devono basare sul market intelligence: 1. info sulla situazione del cliente 2. info su bisogni del cliente. Info sulla situazione del cliente: 1. Potenzialit del cliente 2. Mappa decisionale 3. Caratteristiche del suo business Dato importante sulla potenzialit del cliente rappresentato dalla nostra quota di mercato allinterno del cliente: rapporto tra le nostre vendite rispetto al totale (quindi con i concorrenti). La mappa decisionale identifica chi decide sugli acquisti e le procedure seguite. Curare anche la mappa dei concorrenti. E utile per sapersi posizionare verso la concorrenza. A questo bisogna aggiungere le informazioni sulle vendite aggiornate. La scoperta dei bisogni espliciti Abilit: scoprire i bisogni pi profondi del cliente. Bisogni impliciti: sono soddisfatti dalle caratteristiche del prodotto e dai vantaggi standard che emergono. Bisogno esplicito: bisogno specifico che il cliente vuole soddisfare. I bisogni espliciti spesso non sono manifesti. Da qui nasce la vera arte di fare domande per andare al cuore dei problemi. Compito importante del venditore: a volte il bisogno esplicito va sviluppato. Alimentare il bisogno di insoddisfazione. Portarlo sotto la soglia del disagio che spinge il cliente allacquisto. Attenzione: lessere umano si adatta facilmente allo status quo e impara a convivere con i piccoli problemi quotidiani. Un potenziale cliente chiuso nella sua area di comfort, scarsamente proiettato verso un cambiamento migliorativo. I veri professionisti della vendita sanno che la vendita inizia quando il cliente dice no. Stimolare il bisogno del cliente. Creare un evidente disagio tra i problemi dello status quo e le prospettive del cambiamento (stato desiderato). Labilit del venditore sta nel giocarsi i vantaggi competitivi come risposta a specifici bisogni emersi e non in una presentazione aziendale. Domande per stimolare le implicazioni Il cliente non ancora maturo per intraprendere un cambiamento. Il cliente va 11/26

portato al massimo interesse per la trattativa. Stimolare le implicazioni, rendendo evidenti le conseguenze che scaturiscono dal lasciare le cose come sono. Comuni implicazioni: economiche, motivazionali, qualitative, produttive, immagine, commerciale, sicurezza. Costo del mancato cambiamento. Migliorare la qualit di prodotti o servizi. Potenziare le produttivit. Migliorare i risultati sulla clientela. Ridurre i rischi. Implicazioni forti: riflettono risultati concreti e misurabili. Implicazioni deboli: valutazioni emotive. Obiettivo delle implicazioni: costringere il cliente a riflettere e rafforzare la propria autoconsapevolezza sullopportunit che si sta perdendo. Ampliare il divario tra status quo e status desiderato per potenziare il senso di urgenza per avviare il cambiamento. Favorire lautoconvincimento: luomo si convince pi attraverso le proprie idee che con quelle degli altri. GPS della fase di scoperta 1. Pianificare domande e formulazione. 2. Scoperta della situazione del cliente. 3. Scoperta dei bisogni espliciti. 4. Scoperta delle implicazioni. 5. Verifica della condivisione sul divario e le implicazioni. 6. Documentare le informazioni nella scheda cliente. La proposta e la valutazione delle alternative Il venditore professionale ha portato emotivamente e razionalmente il cliente vicino alla decisione di cambiamento. La proposta pu sembrare una formalit, ma ci sono delle insidie da evitare. Proposta a senso unico il classico errore da evitare. Esempio: abbiamo scoperto che ci sono dei problemi che vanno risolti, per fortuna ci sono io con la mia azienda e con il prodotto giusto per risolverli. Si crea una distonia comunicativa: il venditore offre la propria soluzione, il cliente conscio del problema ma vorrebbe valutare un ventaglio di soluzioni, per poi scegliere la migliore. Psicologicamente, costringe ad una risposta binaria: s o no. Cercare continuamente la sintonia con il proprio interlocutore: prendere il cliente e portarlo verso una possibile conclusione della vendita. Evitare a tutti i costi di uscire dalla stanza dei bottoni, dove il cliente prende le decisioni, se non materialmente almeno indirettamente. Obiettivo: restare a fianco del cliente per aiutarlo nel processo decisionale. Strategia: coinvolgere il cliente nella selezione e valutazione delle alternative. Creare immagine di oggettivit, che rende credibile la veste di consulente dacquisto, che aumenta la nostra permanenza nella stanza dei bottoni. Lapparente neutralit una caratteristica vincente. Avvalersi di modelli decisionali che facilitano uno sviluppo razionale del processo. Il sogno di ogni venditore di essere il consulente del proprio cliente. Il modello decisionale 12/26

Decidere significa scegliere lalternativa ottimale per raggiungere un obiettivo prefissato. Il modello decisionale aiuta il cliente ad effettuare dei confronti semplici e razionali. Esempio di modello decisionale: 1. Analisi della situazione (verifica dei bisogni espliciti) 2. Obiettivo da raggiungere 3. Criteri decisionali 4. Domande per influenzare i criteri decisionali 5. Domande per pesare i criteri decisionali 6. Sviluppo del modello Il venditore assume un ruolo fondamentale nel processo, perch pu riuscire ad influenzare i criteri decisionali. Raramente un venditore riuscir a partecipare alla valutazione dei criteri dei singoli fornitori. Sicuramente, per, la differenza dei risultati che si possono ottenere, rispetto al tradizionale approccio tecnico di invio di una proposta, evidente. Formulazione della proposta Presentazione della soluzione al cliente finale. Confronto della soluzione con le altre alternative e dimostrazione (quando possibile) che quella presentata la migliore soluzione per il cliente. Se i criteri di acquisto sono molto diversi dallofferta di vendita, c poco da vendere. La presentazione del proprio prodotto deve sempre essere personalizzata alle effettive esigenze del cliente (fase di scoperta). La personalizzazione della proposta richiede abilit comunicativa del CVB: Caratteristiche del prodotto, che offrono vantaggi che si traducono in benefici per il cliente. Caratteristica:che cosa ? Vantaggio: cosa fa? Beneficio: cosa me ne viene, per me cliente specifico? Il CVB, ben usato, crea una sintonia comunicativa tra il cliente e venditore. Il venditore utilizza un mirroring verbale utilizzando le stesse parole del cliente, per rafforzare la sintonia comunicativa. Consigli per una buona proposta: 1. Ogni problema o criterio decisionale, deve essere soddisfatto da un beneficio del prodotto (CVB). 2. Verificare ogni CVB con il cliente con delle domande sulle implicazioni. 3. La proposta deve predisporre alla chiusura della vendita e non ad una mera promozione. Una proposta deve essere rifiutabile solo se, sul piano razionale, il cliente si sente stupido nel non accettarla.

Proposta standard e proposta percepita Principio di comunicazione: la stessa realt viene percepita diversamente da persone 13/26

diverse. Offerta standard = fredda offerta tecnica + prezzo. Viceversa, sviluppare una proposta a immagine e somiglianza dei bisogni espliciti del cliente, per far percepire il valore aggiunto della proposta stessa. GSP della fase di vendita 1. Coinvolgere il cliente nel processo decisionale. 2. Esplicitare i bisogni emersi. 3. Sviluppare una proposta vincente quale soddisfazione dei bisogni espliciti. 4. Verifica dellimpatto della proposta.

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La gestione delle obiezioni Le obiezioni sono una splendida opportunit per capire a fondo il cliente e le sue motivazioni, a patto che il venditore sappia gestirle professionalmente. Quando il venditore passa dalla fase consulenziale alla fase pragmatica della proposta, oppure alla fase di chiusura, nascono le obiezioni e il dissenso. Bisogna controllare la risposta emotiva quando si riceve una obiezione; viverla come una fase naturale della vendita spesso utile per far avanzare il rapporto. Lobiezione per il cliente: la vera obiezione un mezzo di difesa esplicito; serve ad ottenere delle rassicurazioni sul prodotto e sulle informazioni ricevute. Lobiezione per il venditore: strumento per approfondire la scoperta del cliente; per rafforzare le sue convizioni; bisogna saperle gestire con opportune tecniche di vendita. Lunico cliente a rischio quello silenzioso. Le sue obiezioni ostacoleranno la conclusione della vendita (obiezioni represse). Rischi nella gestione delle obiezioni: 1. Vivere lobiezione emotivamente in modo negativo. 2. Creare un contrasto con il cliente. 3. Supporre ci che il cliente intende dire. Per gestire le obiezioni, si pu usare la tecnica empatico-investigativa, che pu essere applicata universalmente. Questa tecnica ha quattro fasi distinte: 1. empatia; 2. scoperta; 3. ascolto attivo; 4. risposta e verifica. Con lempatia ci mettiamo nei panni del cliente e condividiamo a capiamo la sua obiezione. Cos facendo, influenziamo positivamente la comunicazione verbale e non verbale, attenuando ogni possibilit di tensione con il cliente. La scoperta aiuta a capire cosa intende il venditore esattamente, attraverso delle domande di scoperta. Le risposte aiutano ad elaborare delle opportune strategie dazione. Lascolto attivo incoraggia a parlare e ad approfondire, riformulare, condividere. Le risposte dipendono dai casi a dalla bravura del venditore. GSP nella gestione delle obiezioni 1. Empatia 2. Domanda di scoperta e di razionalizzazione 3. Ascolto attivo 4. Risposta e verifica

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La conclusione Obiettivo della conclusione: tradurre le transazioni verbali in fatti concreti, in azioni precise che possono essere monitorate dopo lincontro. Non necessariamente strappare un ordine, ma in generale di azioni concrete. Non lasciare mai il cliente spettatore passivo, ma coinvolgere il cliente in azioni. Ricordare: la vendita un processo che va percorso in coppia: cliente e venditore. Bisogna sempre essere sicuri che il cliente ci stia seguendo. La conclusione alla quale vogliamo giungere, prima o poi, una richiesta dordine. La scuola di vendita suggerisce sempre di farne richiesta esplicita, ma solo quando il processo di vendita giunto a maturazione. Per richiedere un ordine bisogna capire i segnali positivi. Poi bisogna saper formulare con fermezza e sicurezza la richiesta dordine. Ci possono essere dei motivi psicologici che ci possono bloccare: timore di essere troppo pressanti; timore di un rifiuto; paura di incrinare un rapporto ben costruito. Se convinci un cliente e non chiudi, hai sicuramente aiutato il tuo concorrente in arrivo. In americano si dice ask for the business (chi non piange non puppa). Chiedere una conclusione da sprono per quelle persone con scarsa iniziativa, per cui lo stimolo esterno facilita il processo decisionale. Ci sono alcune regole doro per la richiesta dordine: 1. Concludere sempre ai primi segnali positivi 2. Essere positivi e determinati 3. Essere concisi e diretti 4. Applicare la tecnica del silenzio 5. Essere pronti a gestire possibili obiezioni GSP nella fase di chiusura 1. Cogliere i segnali positivi 2. Riepilogo dei punti chiave del colloquio 3. Proposta di una iniziativa (anche di un ordine) 4. Condivisione dei risultati 5. Gestione dubbi e obiezioni La gestione del prezzo Prestare particolare attenzione alle obiezioni sul prezzo. Il prezzo ritenuto uno degli ostacoli pi frequenti. E la caratteristica pi facilmente contestabile per almeno tre ragioni: 1. oggettivo confronto con i prezzi della concorrenza, anche se non sempre vero 2. troppo caro della vecchia scuola dacquisto 3. scarsa competenza del cliente nel valutare le caratteristiche del prodotto. Primo consiglio: evitare di rispondere al troppo caro con il passaggio alla scala sconti. Per reagire opportunamente, dobbiamo capire se lobiezione fondata o meno con 16/26

una domanda esploratrice. Se lobiezione fondata, non proporre uno sconto, ma analizzare i motivi che giustificano una differenza di prezzo. Questa posizione giustificata da una corretta posizione di marketing del prodotto, per cui ci devono essere tutti i presupposti per giustificare un prezzo alto. Se lobiezione falsa evitare di indagare oltre, per non mettere in difficolt il cliente. Il suggerimento di creare un listino trasparente ed univoco. Parallelamente dotarsi di quei strumenti di marketing che garantiscano un minimo di flessibilit sul prezzo. Per gestire opportunamente il prezzo, bisogna saper esaltare le differenze del prodotto che ne alzano il valore aggiunto. Fin dalla progettazione del prodotto, bisogna puntare alla sua differenziazione in chiave marketing. Questo evita di essere trascinati nel vortice del prezzo pi basso. Lobiettivo della differenziazione competitiva di far distinguere il proprio prodotto, nella mente del cliente, da altre alternative possibili. La macro differenziazione si effettua a livello di marketing. La micro differenziazione la effettua il venditore durante le sue trattative. Bisogna prima modificare la percezione del valore nella mente del cliente e solo dopo comunicare il prezzo. Incentivare la cultura della promozione e differenziazione del prodotto, in modo da costruire dei benefici oggettivi che supportino il prezzo. Vulnerabilit sul prezzo Il successo commerciale di una azienda si fonda su due pilastri: 1. vantaggio competitivo (presupposto di marketing) 2. comunicazione efficace al mercato (presupposto commerciale) Solo nel caso in cui questi due pilastri siano fragili, il venditore pu non assumersi la responsabilit sul prezzo vulnerabile: caso di errato posizionamento di marketing sul prezzo. Il venditore deve quindi analizzare i suoi possibili errori. Binomio di successo di vendita: poter vantare dei vantaggi competitivi che sostengano il prezzo superiore e saper comunicare questi vantaggi al mercato. Differenziatori duri: tangibili e numericamente misurabili anche dai clienti con scarsa cultura tecnica: prezzo, termini di consegna, condizioni di pagamento, etc. [Anche costo di produzione, se dimostrabile.] Differenziatori morbidi: assistenza tecnica, processo di automazione integrata, affidabilit del prodotto, esperienza pluriennale nel settore, qualit affermata, prestigio del marchi. Differenziatori duri certezze Differenziatori morbidi speranze Il cliente quando decide confronta certezze con speranze. Teoricamente, in una vendita on-line vincono le certezze. Il venditore deve valorizzare i differenziatori morbidi: verificare la conoscenza sui vantaggi competitivi; verificare la consapevolezza sui vantaggi competitivi. 17/26

Questo giustifica il fatto che il primo cliente il venditore: un cliente interno. In questo modo viene rafforzata la consapevolezza che viene trasmessa al cliente. Il venditore deve avere una attitudine positiva, tipica delle persone di successo. I vantaggi competitivi vanno saputi anche comunicare. Bisogna saper anche valorizzare tutti i benefici del prodotto.

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Gestione della concorrenza Come fare? 1. Conoscenza accurata dei punti di forza e delle debolezze del concorrente. 2. Grande rispetto dei concorrenti. 3. Scavalcare la concorrenza con un semplice posizionamento di marketing. Definizione di concorrenza: azienda che si interpone tra noi e il cliente, ostacolando i nostri risultati di vendita. Ci aiuta ad identificare le aziende da sottoporre ad analisi. Compito del marketing: analizzare i punti di forza e di debolezza per ogni maggior concorrente. Questo si chiama competitive target. Il concetto si estende dal prodotto ad una analisi comparativa aziendale. Il venditore pi apprezzato il consulente, che imparziale, che quindi non parla male dei concorrenti. Fortunatamente, i mercati non sono dominati da un unico bisogno, es. prezzo. Compito del marketing quello di segmentare il mercato in modo che il prodotto risulti vincente in un segmento. Strategie di vendita Lapplicazione di strategie efficaci rappresenta il vero perno intorno al quale ruota il successo di vendita. Domande sulla impostazione strategica del venditore: quel la copertura del mio territorio? ho selezionato il miglior target di vendita? quali sono i nuovi clienti che devo acquisire questanno? ho pianificato le mie attivit per acquisirli? quali sono i clienti acquisiti su cui devo puntare per una crescita di fatturato? come pianifico le vendite annuali sul mio territorio? come pianifico la mia giornata di lavoro? come faccio a rispettare il piano senza farmi distrarre dalle contingenze? come misuro le mie performance di vendita, al di l del fatturato mensile? come gestisco il portafoglio clienti? con quale criterio ho definito la frequenza visite sulla clientela? cosa faccio per correggere un trend di vendita negativo? Target clienti e copertura territoriale Errore tipico: Intensa attivit di vendita su clienti a scarso potenziale. Tendenza ad operare su clienti facili e timore o incapacit a muoversi su grandi clienti. Copertura di mercato = (fatturato dei clienti in portafoglio) / (fatturato totale) 19/26

Lanalisi della copertura di mercato mostra come una scelta sbagliata del target clienti, pu portare a delle basse performance, perch i clienti scelti hanno un basso potenziale. Quindi pu nascere lesigenza di ricostruire il proprio portafoglio clienti. Strategia di targeting: identificare nel proprio territorio i clienti a maggior potenziale, ai quali dedicare tempo ed investimenti promozionali. I cirteri di scelta del target giusto: 1. potenzialit di acquisto 2. capacit di risposta in termini di acquisto La potenzialit di acquisto proporzionale alla dimensione del cliente. A causa delle limitate risorse, il venditore deve orientarsi verso dei clienti con una potenzialit sufficientemente alta, che per sono i pi corteggiati e che richiedono uno sforzo maggiore. I clienti medio-piccoli mettono al riparo da queste intemperie. per possono rappresentare un rischio di perdita per lazienda, quando si contabilizzano i servizi di pre-vendita. Per questo motivo importante determinare un punto di pareggio [break eaven point], che rappresenti il potenziale minimo attesa da ogni cliente. Rappresenta il punto di pareggio dei costi aziendali. Dovrebbe essere lazienda stessa a calcolare il valore di potenziale minimo atteso. Nota: il vero costo di un cliente con redditivit bassa dato dalla mancata opportunit con clienti a pi alta redditivit. Il secondo criterio di targeting clienti dato dalla capacit di rispondere positivamente ad un acquisto. In questo caso, il grande cliente pi problematico se laziende che vende piccola. In oltre, i grandi clienti hanno la tendenza a fare tutto in casa, lasciando poco spazio ai venditori. Gestione del portafoglio clienti

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E opportuno dare maggiori attenzioni ai clienti chiave. Analisi del fatturato o della potenzialit dei clienti per arrivare ad una strategia diversificata per gruppi di clienti. Per ogni categoria di clienti si pi scegliere un marketing mix (investimenti qualitativi e quantitativi diversi). Esempio: tre categorie diverse: Clienti A (key customers) dove si concentrano i maggiori investimenti Clienti B, fascia intermedia dove linvestimento medio Clienti C, clienti marginali ma con alta potenzialit, gestiti con minimo sforzo. Classificazione della clientela, per strategie diverse

La pianificazione della gestione del portafoglio clienti, cos organizzato, porta ad una maggiore redditivit delle azioni di vendita. La scheda clienti dovrebbe contenere almeno le due informazioni seguenti: 1. fatturato 2. identificazione del potenziale dacquisto, annotando i parametri che sono pi collegati. Nota: conquistare un nuovo cliente costa sei volte di pi che mantenere un cliente acquisito. Clienti A.1 Frequenza delle visite molto alta, che permette di avere sempre notizie molto 21/26

fresche ed aggiornate. Spesso i key customer sono gestiti dai key account. Le azioni suggerite sono: Tutta lazienda supporta il key account, che coordina le azioni e le iniziative sul cliente: progetto fidelizzazione. Definire una frequenza di visite che garantisca una continuit comunicativa. Market intelligence, in particolare mappa dei decisionali e azioni della concorrenza. Istanze e reclami devono avere priorit assoluta. Il key account manager deve avere carta bianca, o quasi. Il k.a.m deve individuare azioni personalizzate per rispondere meglio ad esigenze o motivazioni del cliente.

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La fidelizzazione personalizzata molto importante e richiede fantasia e spirito di iniziativa, perch esce quasi sicuramente dai canali standard di marketing aziendale. Clienti A.2 (Clienti da sviluppare) Sono i clienti target per aumentare la propria penetrazione di mercato. Importante: stabilire annualmente un piano di ingresso e sviluppo su questo target, da condividere con la propria direzione. Il piano serve per non cadere vittima delle attivit reattive, che derivano dai clienti A.1 e B.1. Progettare lo sviluppo clienti. Con molta creativit, per trovare ogni volta delle strategie innovative. Le azioni suggerite sono: 1. Definire la lista dei clienti target, con progetti specifici. 2. Identificare una strategia di intervento per ogni cliente del punto 1. 3. Distribuire su ogni mese le visite da fare. 4. Definire gli obiettivi di sviluppo dei clienti esistenti, con strategie innovative. Clienti B.1 (Da mantenere) Strategia di fidelizzazione, non necessariamente personalizzata. Applicare i normali strumenti di marketing. Non dedicare risorse eccessive, senza bilanciare bene costi e risultati. Usare di pi il telefono in alternativa alle visite. Le azioni suggerite sono: 1. Mantenimento di questi clienti, con lopportuno equilibrio tra investimento e risultati attesi. 2. Bastano (o dovrebbero) gli investimenti previsti dal piano di marketing aziendale. 3. Affiancare o sostituire con customer service. Clienti B.2 (Marginali) Questi clienti zavorra rappresentano spesso solo una perdita. Se il B.E.P. lo suggerisce, togliere il cliente dal portafoglio.

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Le azioni suggerite: Definire il B.E.P. al di sotto del quale non si gestiscono contatti diretti. Proporre un piano di sviluppo, in alternativa allo stato di vendita marginale, non conveniente per venditore e cliente. Portare i clienti da B.2 a B.1 in tempi ragionevoli. Chiudere o congelare i rapporti poco produttivi. Usare il telemarketing con il customer service.

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Motore commerciale e indicatori di performance Metafora del riccio: 1. Profonda conoscenza delle tre dimensioni del successo 2. Volonta di restare ancorati alle proprie strategie

Bisogna avere grande passione per il proprio lavoro: passione motivazione entusiasmo che contagia il cliente, perch le emozioni sono importanti. Per lo stesso motivo, bisogna sentire lunicit della propria azienda nel mercato in cui opera. La conoscenza della della propria macchina economica il punto di partenza per determinare i propri risultati. Il successo nasce da azioni e comportamenti efficaci, che occorre conoscere e mettere in pratica con rigore. Peter Drucker: Doing the right thing is more important than doing the thing right. E imporante fare le cose importanti. Motore commerciale: Analizzare le azioni e i comportamenti produttivi che contribuiscono al successo. Trattandosi di un percorso molto semplice e di facile applicazione, i risultati pratici sono semplicemente sbalorditivi, perch identificano con estrema precisione le macro-criticit su cui intervenire. Ci sono tre azioni fondamentali che garantiscono gli sviluppi dei risultati di vendita: 1. Acquisire nuovi clienti in A.2 24/26

2. Mantenere i clienti esistenti in A.1 e B.1 3. Sviluppare i clienti esistenti in A.2 e B.2 Acquisire nuovi clienti Strategia ovvia quanto scontata: per crescere di fatturato occorre acquisire nuovi clienti. Azioni per far funzionare il motore commerciale nuovi clienti: 1. Identificare i nominativi su cui lavorare in funzione del target aziendale. 2. Raccogliere informazioni su questi clienti via internet per abbozzare una strategia di prima visita. 3. Ottenere un appuntamento con le persone che contano. 4. Colloquio di vendita di forte impatto: guadagnarsi la credibilit personale ed aziendale. Creare i presupposti per nuove visite. 5. Proseguire con visite regolari per raggiungere i propri obiettivi. Competenze necessarie: Conoscere il territorio e il mercato in cui si opera: per selezionare il target ottimale. Linformazione raccolta per la visita mirata, rappresenta il vero vantaggio competitivo. Scavalcare gli ostacoli per fissare un appuntamento con il decisore. Colloquio di vendita professionale. Utilizzare le esche per creare le condizioni delle visite successive. Mantenere i clienti esistenti Errore comune: ridurre gradualmente lattenzione al cliente. Un cliente non mai al sicuro dalla concorrenza. Inventarsi azioni di forte impatto per mantenere vivo e vitale il rapporto. Azioni consigliate: 1. Sui clienti in A.1 fidelizzazione personalizzata, seguendo le motivazioni dei decisionali. 2. Sui clienti in B.1 fidelizzazione standard prevista dal piano di marketing. 3. Pianificare gli interventi da svolgere nellarco dellanno. Realizzarli puntualmente. Comunicarli al cliente ad inizio danno, per capitalizzare subito linvestimento. 4. Pianificare le visite con una frequenza che permetta di avere tempestivamente ogni notizia utile. Sviluppare i clienti esitenti Prevalentemente i clienti in A.2, ma anche in A.1. Sviluppare: visitare un cliente per migliorare il proprio business. Strategia di sviluppo: gruppo selezionato di clienti, su cui muoversi con azioni e strategie specifiche. Azioni consigliate: 25/26

1. Identificare i clienti con i quali sviluppare le vendite. Maggiore penetrazione. 2. Analizzare la situazione del cliente: maggiori bisogni e presenza di fornitori concorrenti. 3. Definire un obiettivo di sviluppo, basato sul punto 2. 4. Pianificare le visite necessarie mirate al raggiungimento degli obiettivi. Identificare strategia di penetrazione specifica. Avvalersi di risorse aziendali. Identificatori di performance: Valutazione oggettiva della efficienza delle GSP intermedie e dei risultati di vendita. GSP strategia acquisizione nuovi clienti 1. Identificare la lista dei clienti da acquisire (piano iniziale) 2. Distribuire il piano visite nei primi mesi dellanno. 3. Raccogliere informazioni su ogni cliente e sviluppare il piano visita. 4. Ottenere un appuntamento. 5. Realizzare le visite programmate. 6. Acquisire il cliente Costruire agganci concreti per sviluppare il rapporto. 7. Follow-up sui clienti pending. [Azione di verifica]

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