UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GESTION DE SERVICIO Y RENTABILDAD DEL HOTEL INKASTERA DE LA LOCALIDAD DE MACCHU PICCHU - 2012 Presentado por: Alum. Julio Hernndez Crdova Doc. Hermelinda Huamn Naula

CUSCO PER 2013

ndice de contenidos

CAPITULO I ........................................................................ Error! Bookmark not defined. 1.1. 1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ....................... Error! Bookmark not defined. FORMULACIN DEL PROBLEMA ....................... Error! Bookmark not defined.

Pregunta General: ....................................................... Error! Bookmark not defined. Preguntas especficas:................................................. Error! Bookmark not defined. 1.3. VARIABLES.......................................................... Error! Bookmark not defined. Variable Independiente .................................. Error! Bookmark not defined. Variable Dependiente .................................... Error! Bookmark not defined.

1.3.1. 1.3.2. 1.4.

INDICADORES ..................................................... Error! Bookmark not defined. Indicadores de Variable Independiente .......... Error! Bookmark not defined. Indicadores de Variable Dependiente ............ Error! Bookmark not defined.

1.4.1. 1.4.2. 1.5.

OBJETIVOS ......................................................... Error! Bookmark not defined. OBJETIVO GENERAL ................................... Error! Bookmark not defined. OBJETIVOS ESPECIFICOS.......................... Error! Bookmark not defined. Bookmark

1.5.1. 1.5.2. 1.6.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACINError!

not defined. 1.6.1. 1.6.2. 1.7. Justificacin: .................................................. Error! Bookmark not defined. Importancia: ................................................... Error! Bookmark not defined.

HIPOTESIS .......................................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITULO II ...................................................................... Error! Bookmark not defined. 2.1. 2.2. MARCO CONCEPTUAL ....................................... Error! Bookmark not defined. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ......... Error! Bookmark not defined.

2.3. BASES TERICAS .................................................. Error! Bookmark not defined. 2.4. BASES LEGALES .................................................. Error! Bookmark not defined.6

1. CAPITULO I

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El presente trabajo de investigacin ha centrado nuestra atencin en el la gestin de servicio y rentabilidad de la empresa hotelera INKATERRA S.A.C. hotel de 3 estrellas; ubicada en la localidad de Aguas Calientes del distrito de Machupicchu, provincia de Urubamba y ciudad del Cusco, que como en la mayora de este tipo de hoteles llevan un sistema de gestin por sentido comn y tradicional sin contar con un sistema estructurado, organizado y adecuado para un mejor desempeo empresarial. De algunos factores observables del hotel en estudio se destaca la falta de capacitacin en los recursos humanos ,en el rea de recepcin, ya que la mayora de visitantes son de origen extranjero la comunicacin no es fluida ni clara al 100%,esto debido a que el nivel de idiomas es bajo ,esto al momento de pedir informacin turstica o bsica para la toma de una habitacin sin reserva previa, entre otros factores se observa la existencia de una tendencia de trabajo tradicional (ausencia de un manual de procedimientos),esto reflejado en las constantes quejas de algunos usuarios que tienen problemas a la hora de reservar una habitacin; ya que a algunos clientes se les est dando la habitacin con las caractersticas equivocadas a las que ellos pidieron as como accesorios de mala calidad y tambin se ve una falta de coordinacin con las agencias como: (Peruvian andean spirit) ya que algunos usuarios muestran descontento por que la agencia les ofrece cubrir servicios que el hotel desconoce, como fiambres ,jacuzzi y tiempo de estada ; todo esto incluido en el libro de reclamaciones de finales del 2012 (octubre noviembre) y en www.tripndvisor.es . De continuar esta situacin en la empresa hotelera INKASTERA S.A.C. hotel de 3 estrellas en el aspecto de la organizacin del proceso de gestin de servicio esta seguir afrontando frecuentes quejas por parte de los usuarios, prdida de tiempo y sobre carga laboral, un servicio brindado de psima calidad y/o clientes insatisfechos, desprestigio empresarial, descontento del personal que labora, quejas internas y externas, ambiente laboral acalorado, los diversos foros web del viajero como

entre otros. As mismo las posibilidades de desarrollo y mejoramiento empresarial quedaran limitadas.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Pregunta General: En qu medida la gestin de servicio influye en el nivel de rentabilidad de la empresa hotelera INKASTERA S.A.C. de 3 estrellas?

Preguntas especficas:

El hotel INKASTERA S.A.C posee un sistema de capacitacin para sus empleados? En qu factores nos basamos para determinar el nivel de satisfaccin de los usuarios?

Tomando en cuenta las caractersticas del personal actual en la empresa hotel INKASTERA S.A.C , cules son las desventajas de una sobre oferta laboral de personal no capacitado y barato?

La gerencia general de la empresa hotel INKASTERA S.A.C aplica las pautas de un manual de procedimientos para su personal o qu tipo de gestin aplica?

Cuenta la empresa INKASTERA S.A.C. hotel de 3 estrellas con un ambiente y herramientas adecuadas para su correcto desempeo en su rea de trabajo respectiva?

1.3 VARIABLES

1.4.1 Variable Independiente.5

Gestin de servicio

1.4.2 Variable Dependiente.Bajo nivel de rentabilidad en la Empresa hotelera INKASTERA S.A.C.

1.4 INDICADORES (de la variable independiente y dependiente)

Capacitacin. Insatisfaccin por parte de los clientes. Sobre oferta laboral. Gestin Condiciones laborales.

Nmero de Clientes por mes. Nmero de Reservas por mes. Nmero de Cancelaciones de Reservas por mes. Cantidad de Ingresos por mes. Cantidad de Egresos por mes. 1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar en qu medida la gestin de servicio de la empresa hotelera INKASTERA S.A.C. hotel de 3 estrellas influye en el nivel de rentabilidad.

1.5.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Proponer la Implementacin de un sistema de capacitacin permanente a la empresa hotelera INKASTERA S.A.C. hotel de 3 estrellas que sea de verstil modificacin. 2. Medir el nivel de satisfaccin de los clientes. 3. Medir la sobre oferta laboral y el nivel de rentabilidad de la empresa INKASTERA S.A.C. 4. Proponer la implantacin de manual de procedimientos para la gestin actual de la empresa INKASTERA S.A.C. 5. Describir las condiciones que influyen en el desempeo laboral.

1.6 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.6.1

ORIGINALIDAD.- Los proyectos relacionados a gestin de servicio especficamente con rentabilidad no se han dado a conocer aun tomando en cuenta que esta empresa es representativa en su rubro ya que segn estudio realizados por Promper el ao 2012, indican que el rubro hotelero es uno de los ms rentables en el Cusco y los resultados y conclusiones que se obtengan se podran extrapolar a otras realidades dentro y fuera de nuestro pas.

1.6.2

PERTINENCIA.- Es pertinente porque su aplicacin podra dar resultados a corto plazo ( 3-6 meses aproximadamente) esto dependiendo de la temporada en la que se apliquen las hiptesis del proyecto ,ya que el sector turismo es estacional ( existencia de temporadas altas y bajas).

1.6.3

RELEVANCIA.- la importancia del servicio viene dada por la necesidad de mejorar los niveles de rentabilidad y fidelizar a sus clientes y establecer posicionamiento en el mercado para esta empresa especficamente. En ese entender la aplicacin prctica de las sugerencias derivadas de las

conclusiones de este trabajo son relevantes de esta manera:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de la empresa para acometer el reto de la globalizacin.

Coordinacin optima de todos los factores que influyen en la decisin de manejo de personal: capacitacin, personal idneo, eficiente.

Un sistema de gestin correctamente implementado al hotel de 3 estrellas es importante porque permitir gerenciar estratgicamente las actividades de nuestro personal, determinar sus actividades, evitar duplicidad de funciones, evitar el maltrato al cliente.

Establecer un sistema de manejo y control de informacin esto relacionado a las agencias y el manejo y derivacin de informacin que agilizara procesos y tiempo a travs de los cuales la organizacin y su canal de reservas se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa ser maximizada en trminos de costos y efectividad., As mismo permitir determinar y coordinar en forma ptima del servicio al cliente que lo requiere en el momento que este lo requiera y de manera que lo requiera.

1.7 HIPOTESIS 1.7.1 GENERAL La gestin de servicio podra afectar el nivel de rentabilidad de la empresa hotelera

INKASTERA S.A.C. de 3 estrellas de manera desfavorable; conllevando a un constante y en aumento nmero de clientes insatisfechos y repercutir en un bajo nivel de rentabilidad.

1.7.2

ESPECIFICAS

La implementacin de un sistema de gestin estratgico estructurado que se podra constituir como alternativa de solucin a los problemas que conlleva el proceso de atencin al cliente actual de la empresa hotelera INKASTERA S.A.C. hotel de 3 estrellas que permitir principalmente el control de actividades y de los recursos humanos as como su capacin en atencin al cliente.

Tomar de forma ms relevante el nivel de satisfaccin reflejado en sugerencias y reclamaciones de la empresa INKASTERA S.A.C. estas en sus correspondiente

documentacin, podra permitir estar al tanto de las necesidades por satisfacer y las por corregir por parte de los usuarios. La contratacin de practicantes de ltimos semestres de universidades locales de la carrera de administracin o contabilidad o egresados nos permitira tener el personal idneo y nos abaratara costos. La implementacin de un manual de procedimientos y operacin que incluira el proceso de contratacin y capacitacin les podra evitar la duplicidad de funciones y periodizar las temporadas de capacitacin. La contratacin de un solo proveedor de inmobiliaria hotelera y accesorios les podra abaratar costos as como manejar el control de calidad.

2. CAPITULO II

2.1

MARCO CONCEPTUAL

2.1.1

GESTIN

Significa ejecutar, lograr un xito con medios adecuados segn (Corominas, 1995). Para Heredia es un concepto ms avanzado que el de administracin y lo define como la accin y
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efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad (Heredia, 1985, p. 25). Segn Rementeria es la actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal (Rementeria, 2008, p. 1). Al respecto Rementeria agrega que en el concepto gestin es muy importante la accin del latn actionem, que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dada. Para l, el nfasis que se hace en la accin, en la definicin de gestin, es lo que la diferencia de la administracin. No considera la gestin como una ciencia disciplina; sino como parte de la administracin, o un estilo de administracin.

Pese a que algunos consideran la gestin como una ciencia emprica antigua, y que las modernas escuelas de gestin tuvieron sus antecedentes en los trabajos de la Direccin Cientfica, solo es a partir de la segunda mitad del siglo XX que comienza el boom de la gestin con los trabajos de Peter Drucker. Desde entonces ha sido vista, indistintamente, como un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial (Espasa Calpe, 2008, p. 1), como una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin (Restrepe, 2008, p. 2), que enfatiza en la direccin y el ejercicio del liderazgo, o como un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin (Ponjun, 1998, p. 55).

Maria Mora, 2007, citada por Restrepe, 2008, p. 2, plantea dos niveles de gestin: uno lineal o tradicional, sinnimo de administracin, segn el cual gestin es el conjunto de diligenc ias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado y otro que se asume como direccin, como conduccin de actividades, a fin de generar procesos de cambio (Restrepe, 2008).

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En base a todos los conceptos anteriores y, de acuerdo con los fines de esta investigacin, la gestin se asume como el conjunto de procesos y acciones que se ejecutan sobre uno o ms recursos para el cumplimiento de la estrategia de una organizacin, a travs de un ciclo sistmico y continuo, determinado por las funciones bsicas de planificacin, organizacin, direccin o mando y control. A continuacin se abordan con mayor detenimiento estas funciones y su relevancia en la optimizacin de los resultados organizacionales que es el propsito supremo de la gestin.

2.1.2

GESTIN DE SERVICIO

Para Mara Eugenia Lizardo, En su artculo La planificacin e implementacin de la gestin del servicio define a La gestin del servicio como la secuencia integrada en la gestin de

la cadena de distribucin de suministro y este como el punto de unin entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un alto rendimiento en la gestin del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio, que son ms complejas que aquellas centradas en los productos. La mayora de las cadenas de suministro centradas en servicio requieren unos inventarios mayores y una mejor integracin con productos de otras compaas. Entre los fabricantes tradicionales, los servicios post-venta (mantenimiento, reparacin y sustitucin de piezas) suponen menos del 20% de los ingresos. Pero entre las compaas de servicios ms innovadoras, estas mismas actividades suponen alrededor del 50% de los beneficios.

2.1.3

NDICE DE SATISFACCIN AL CLIENTE

En su texto, Humberto Serna Gmez (2006) explica que la forma de medicin que utilizan las empresas para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes.

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Una de las normas ms usadas en la actualidad es la NORMA ISO 9001 (elaborada por la organizacin internacional para la estandarizacin).La cual, mediante una serie de procedimientos estandarizados evala el nivel de satisfaccin de cualquier empresa. Los requisitos de la Norma con relacin a la satisfaccin del cliente abren las puertas a la realizacin de todo tipo de acciones, nos dice QU, pero no CMO. Pide literalmente lo siguiente: Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin. Obsrvese que no se habla de calcular, sino de realizar el seguimiento, concepto que desglosa a continuacin en 2 etapas:

1 Etapa: obtener informacin 2 Etapa: utilizar la informacin

La organizacin debe determinar los mtodos para realizar el seguimiento de la satisfaccin del cliente, debe determinar QU, CMO, QUIN y CUNDO se obtiene y se utiliza la informacin. La satisfaccin del cliente se define en la Norma ISO9000:00 Fundamentos y vocabulario acompaada de 2 notas muy reveladoras. NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente. NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido cumplidos. Esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente. La autocomplacencia est reida con el seguimiento de la satisfaccin del cliente, lo que ms importa es lo que opine el cliente. Aqu se rescata el clebre: el cliente siempre tiene razn, y si no la tiene, se aplica la primera regla. Ms claves sobre la aplicacin de este
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 Encuestas rellenadas por el cliente: la organizacin pregunta al cliente de forma activa. Quejas del cliente: fuente de informacin de incalculable valor a disposicin de la organizacin sin mayor trabajo que tomar nota de ellas.

Opiniones del cliente sobre los productos: el cliente expresa su opinin respecto al producto, la organizacin obtiene su opinin de forma pasiva.

Requisitos del cliente e informacin del contrato: qu quera el cliente, qu le hemos dicho que le bamos a dar, y qu le hemos entregado. Bsqueda activa de informacin indirecta sobre la satisfaccin del cliente.

Necesidades del mercado: qu est esperando el cliente y qu estamos ofreciendo nosotros. El cliente tiene expectativas, pero unas ms importantes que otras. Conocer en qu medida nuestros puntos fuertes coinciden con lo que el cliente espera es obtener informacin indirecta sobre su satisfaccin de forma activa.

MODELO ESTABLECIDO POR LA ISO 9001 Modelo ACSI de Satisfaccin del cliente es un indicador que establece el nivel de satisfaccin de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios recibidos desde 1994. La representacin grfica del modelo la podemos ver a continuacin:

2.1.4

ELEMENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

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En

relacin

con

el

tema

tratar,

Gmez

Escobar

(2009)

afirma

que:

En el servicio al cliente participan varios elementos: el cliente, el personal de contacto o sea el personal del almacn o negocio, el soporte fsico o local, exhibicin. El personal de contacto es quien se enfrenta a las diferentes situaciones con el cliente que se conocen como los momentos de verdad y el servicio mismo. Con estos cuatro elementos mencionados interactan de una manera simultnea: el sistema de organizacin interna y los dems clientes. El cliente, ya lo hemos mencionado, es el consumidor objetivo del servicio. Es el elemento primordial, si no hay cliente no hay servicio, y debemos indicar que su presencia es absolutamente indispensable. El soporte fsico, se refiere al soporte material necesario para la prestacin del servicio. De este soporte fsico se sirven, el personal de contacto, el cliente y ambos a la vez. Se divide en los instrumentos necesarios para la prestacin del servicio como son los muebles, las maquinas, los exhibidores, las exhibiciones, etc. Y el entorno o ambiente, decoracin, merchandising, uniformes, etc. El servicio mismo, que depende de la estrategia y plan de accin trazados y el personal de contacto. Los elementos que participan en una estrategia de servicio son: el cliente, el soporte fsico, el personal de contacto y el servicio mismo. (p 8).

2.1.5

RENTABILIDAD

En la literatura econmica, aunque el trmino de rentabilidad se utiliza de forma muy variada, y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina a la rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo produce los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medio utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o a juzgar por la eficiencia de la acciones realizadas, segn que el anlisis sea a priori o a posteriori , La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos.(Snchez, 2001).
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2.1.6

RENTABILIDAD EN ELRUBRO DE HOSPEDAJES

Segn Innovtur Consultora Turstica, el desarrollo del sector de turismo en el Cusco, se ha caracterizado en estos aos por un crecimiento brutal de la oferta, unos 150 nuevos alojamientos al ao en la localidad de cusco en los aos 2011 y 2012 , que ha triplicado en una dcada el nmero de casas. Ha crecido mucho en poco tiempo y no se ha ajustado la oferta a la demanda. Puedo hacer rentable mi casa para el hospedaje?

Es posible hacer cada da ms rentable una empresa de turismo. Y no es cuestin de magia ni de frmulas secretas, sino de racionalizar los recursos humanos y materiales, y de seguir una estrategia de gestin eficaz del personal. La rentabilidad es un ratio econmico que compara los beneficios obtenidos en relacin con recursos propios de la empresa. Hacer que los beneficios de nuestra propiedad, sean superiores a los costes y gastos que sta ocasiona. La creciente competitividad en el mercado del alojamiento turstico en el Cusco, provocada en muchos casos por un exceso de oferta, ha hecho que cada vez se haga ms importante una correcta gestin de los precios para mantener la rentabilidad. Puedo maximizar mis ingresos sin coste adicional?

Parece demasiado bueno para ser verdad, pero a travs de un conjunto de tcnicas muy potentes que, utilizadas correctamente, le garantizarn un incremento de los ingresos sin coste extra. tener el producto adecuado para nuestros clientes y venderlo al precio correcto, en el momento apropiado

2.2

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

En el ao 2000, Nicolau , Juan Luis y Sellers, Ricardo, en su trabajo de investigacin titulado : Influencia de la calidad sobre la rentabilidad y la volatilidad empresarial, llego a la conclusin de analizando empricamente el efecto de la obtencin de una certificacin de calidad como

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los isos en produccin o servicio permite que nuestra empresa se sobrevalore en un mercado financiero.

2.3

BASES TEORICAS

En sus principios la gestin de servicio no era ms que tener al cliente satisfecho en el momento que este lo requiera, cuando este lo requiera, en la actualidad este conjunto de actividades ha sido redefinido e implica darle un trato preferencial y un valor agregado y es todo un proceso. ETAPAS DE LA EVOLUACION DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD DE SERVICIO En sus principios la gestin de servicio no era ms que tener al cliente satisfecho en el momento que este lo requiera, cuando este lo requiera, en la actualidad este conjunto de actividades ha sido redefinido e implica darle un trato preferencial y un valor agregado y es todo un proceso.1 El Planeamiento Estratgico (PE) apareci en 1954 en los trabajos Mintzberg. Ha sido desarrollado a profundidad en los aos 1970 1990 con el Anlisis Foda. El Planeamiento Estratgico no es ya la proyeccin del pasado de la firma sino el anlisis de los competidores, estudio del entorno, evaluacin de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades de la firma o Pas.

El turismo es un Cluster (red) de Empresas de transporte (Terrestre Areo Martimo Fluvial La Custre), Hoteles, Restaurantes, Carreteras, Servicios Bancarios, Comunicaciones, Agencias de viajes, Museos y Sites o Sistemas Territoriales de Pernoctacin, Visita y Ficcin (Entretenimiento). Los sitios de Ficcin son los grandes atractivos de Segmentos Jvenes (Segmento Joven) y se componen de Andares (Treks), Canotaje, Ponting, Travesa la

Bitter, Lester R., Ramsey, Jackson E. (1986). "Enciclopedia del MANAGEMENT. Tomo 3". Ediciones Centrum Tcnicas y Cientficas, Pg. 41
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Serranas

Ascenso

Glaciares.

El Turismo Mundial es un nuevo rengln de la Economa Internacional. Hoy existen 42 pases desarrollados, con ingresos de 20 a 40 mil dlares por habitante. Los estudios recientes de China sealan que ya hay en China ms millonarios que en EEUU. En 1950 se registr un movimiento turstico de 25 millones de personas y en 1990 se ha constatado un movimiento de 2,100 millones de turistas, considerando que el ao 2002 haba 6,000 millones de habitantes en el planeta, el mercado mundial de turismo de 2,100 millones indica que el 35% de la poblacin mundial participa del Turismo internacional.

2.3

BASES LEGALES

Fundamento mi investigacin el este texto constitucional que especifica una jornada de trabajo de 8 horas y me permite la disponibilidad de los trabajadores para diferentes tareas

incluyendo su capacitacin as como la tercerizacin de personal al que no tendr en planilla y permitir recibi por honorario. TEXTO NICO ORDENADO DE LA LEY DE JORNADA DE TRABAJO, HORARIO Y TRABAJO EN SOBRETIEMPO DECRETO SUPREMO N 007-2002-TR CONCORDANCIAS: D.S. N 008-2002-TR (REGLAMENTO) TEXTO NICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO N 854, LEY DE JORNADA DE TRABAJO, HORARIO Y TRABAJO EN SOBRETIEMPO, MODIFICADO POR LEY N 27671 EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA CONSIDERANDO:

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Que, la Ley N 27671, ha modificado numerosos artculos del Decreto Legislativo N 854, Jornada de

Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo, as como incorporado articulado al mismo; Que, es necesario contar con un nico texto que contenga de modo integral la regulacin relativa a la Jornada, Horario y Trabajo en Sobretiempo, a fin que se cuente con un texto armnico sobre la materia; De conformidad con el inciso 8) del Artculo 118 de la Constitucin Poltica del Per; DECRETA: Artculo 1.- Aprobar el Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 854, modificado por Ley N 27671, Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo, que consta de IV Ttulos, trece (13) artculos y una (1) disposicin complementaria. Artculo 2.- El presente Decreto Supremo entrar en vigencia a partir del da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial El Peruano, sin perjuicio de la vigencia que corresponde al Decreto Legislativo N 854 y Ley N 27671. Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los tres das del mes de julio del ao dos mil dos. ALEJANDRO TOLEDO Presidente de la Repblica FERNANDO VILLARN DE LA PUENTE Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo
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