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Universidade Federal de Santa Maria UFSM Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - PPGEP

Inovao e Estratgia para a Competitividade Resenha: A Estratgia do Oceano Azul Prof Dr. Julio Cezar Mairesse Siluk

Mestrandos: Andra Rodrigues Marques Tiago Lus Pretto

Santa Maria, RS, Brasil 2010

A Estratgia do Oceano Azul Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. KIM, Chan W; MAUBORGNE, Rene.
I. II. III. IV. Resenhistas Autor Obra Resenha PARTE UM Captulo 1 Criando Oceanos Azuis Captulo 2 Ferramentas e modelos de anlise PARTE DOIS Captulo 3 Reconstrua as fronteiras de mercado Captulo 4 Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros Captulo 5 V alm da demanda existente Captulo 6 Acerte a sequncia estratgica. PARTE TRS Captulo 7 Supere as principais barreiras organizacionais Captulo 8 Embuta a execuo na estratgia Captulo 9 Concluso: Sustentabilidade e renovao da estratgia do oceano azul V. Bibliografia

I. Resenhistas

Andra Rodrigues Marques e Tiago Lus Pretto , alunos do programa de Ps-Graduao em


Engenharia de Produo Mestrado da Universidade Federal de Santa Maria. II. Autores

Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indstrias diferentes e viram que explicaes tradicionais no explicavam o mtodo dos ganhadores. O que eles acharam que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrncia um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. W. Chan Kim, professor de Estratgia e Gesto Internacional da disciplina Boston Consultting Group Bruce D. Henderson do INSEAD. Tambm atua como consultor do Boston Consulting Group. Rene Mauborgne professora de Estratgia e Gesto Do INSEAD e The INSEAD Distinguished Fellow.

Introduo Este livro trata de um estudo de empresas inovadoras de valor. Os exemplos de empresas revelam idias originais, simples e elegantes transformadas em ao por empresrios visionrios e executivos determinados na implementao de estratgias inovadoras. Em comum a todas elas, a capacidade de se reinventar, de superar desafios e de criar valor nico e sustentvel para seus clientes. Os autores orientam como construir competitividade atravs da inovao do valor baseados nas observaes de organizaes vencedoras, atravs da utilizao de ferramentas, modelos analticos e princpios. Tambm acrescentam consideraes humanas para envolver a organizao e seu pessoal para a execuo da estratgia. A estratgia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho, da competio sangrenta dos mercados existentes, mediante a criao de espaos de mercado inexplorados que tornem a concorrncia irrelevante.

Reviso Bibliogrfica

Parte Um: A estratgia do oceano azul

Captulo 1:Criando oceanos azuis

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. o espao de mercado conhecido. J os oceanos azuis abrangem todos os setores no existentes hoje. o espao de mercado desconhecido. O foco predominante do pensamento estratgico das empresas tem convergido para as estratgias do oceano vermelho. As empresas precisam ir alm da competio, pois com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a competio por uma fatia de mercado em contrao, embora necessria, no ser suficiente para sustentar altos nveis de desempenho. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas tambm precisam criar seus oceanos azuis. O Movimento Estratgico um conjunto de decises e aes gerenciais que resultam em importantes produtos e servios capazes de criar novos mercados. O estudo revela que a empresa e o setor no so as unidades de anlise adequada para explicar a criao de oceanos azuis e a sustentao de alto desempenho. No estudo no foi encontrado nenhuma empresa nem setor que tenha sido sempre excelente. Mas parece que existem semelhanas impressionantes

entre os movimentos estratgicos que criaram os oceanos azuis e que levaram a novas trajetrias de crescimento lucrativo vigoroso. A inovao de valor uma nova maneira de raciocinar sobre a execuo da estratgia, que resulta na criao de um novo espao de mercado e no rompimento com a concorrncia. Muito importante, a inovao de valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratgia baseada na concorrncia o trade-off valor-custo. Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Em contraste, as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo. Conforme figura abaixo:

A criao de oceanos azuis consiste em reduzir os custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores. Essa a maneira como se empreende um salto de valor tanto para a empresa quanto para os compradores. Como o valor para os compradores decorre da utilidade e do preo dos produtos e servios, e o valor para a empresa resulta do preo em comparao com os custos, s se alcana a inovao de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preo e custo, se alinha de maneira adequada.

Captulo 2 : Ferramentas e modelos de anlise

Os autores passaram os ltimos dez anos desenvolvendo um conjunto de ferramentas e modelos de anlise. No intuito de enfrentar esses desequilbrios, estudaram empresas em todo o mundo e desenvolveram metodologias prticas para a busca de oceanos azuis.

A matriz de avaliao de valor tanto um instrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia consistente de oceano azul. Dois so os seus propsitos. Primeiro, captar a situao atual no espao de mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os concorrentes esto investindo, os atributos no qual se baseia a competio em termos de produtos, servios e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado. A curva de valor, componente bsico da matriz de avaliao de valor, a representao grfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor. Observa-se que as curvas de valor dos vinhos Premium e dos vinhos populares possuem a mesma forma bsica. As estratgias dos dois grupos marcham sincronizadas, exatamente na mesma cadncia, apenas em altitudes diferentes. Com o propsito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor, a empresa deve comear com a reorientao de seu foco estratgico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para no-clientes do setor. Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir no somente velha lgica de se comparar com os concorrentes nas atuais arenas, como tambm escolha entre diferenciao e liderana de custo. medida que desloca o foco estratgico da competio para setores alternativos e no-clientes, a empresa desenvolve novas idias sobre como redefinir o problema em que se concentra o setor especfico e, assim, identifica atributos de valor para os compradores que se situam alm das fronteiras setoriais convencionais. A lgica estratgica tradicional, em contraste, induz as empresas a oferecer melhores solues do que os rivais para os problemas existentes, conforme os atributos de valor j definidos pelo setor. A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaborao de uma nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro aes, para romper o trade-off diferenciaobaixo custo e criar uma nova curva de valor, dispe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor: Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais? Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais? Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Em conjunto, essas quatro aes permitem que se explore sistematicamente maneiras de se rearranjar os atributos que geram valor para os clientes, atravs de indstrias alternativas, de modo a oferecer a estes experincias inteiramente novas, enquanto mantm baixa sua estrutura de custos. De particular importncia so as aes de eliminar e criar, pois foram as empresas a ir alm dos exerccios de maximizao de valor dos atributos de competio j estabelecidos. A eliminao e a criao faz com que as empresas mudem os prprios atributos, tornando irrelevantes as atuais regras da competio.

O resultado da aplicao do modelo das quatro aes a matriz de avaliao de valor do setor. Uma terceira ferramenta tambm fundamental para a criao de oceanos azuis. Trata-se de instrumento analtico suplementar ao modelo das quatro aes, denominado matriz eliminarreduzir-elevar-criar. A matriz induz as empresas a no s responder s quatro perguntas do modelo das quatro aes, mas tambm a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratgia do oceano azul eficaz como a do [yellow tail] apresenta trs qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. Sem essas qualidades, a estratgia da empresa provavelmente ser confusa, indistinta e difcil de comunicar, com uma estrutura de custos alta. As quatro aes para a criao de nova curva de valor devem ser bem orientadas para o desenvolvimento de uma curva de valor com essas trs qualidades, as quais servem como teste bsico inicial sobre a viabilidade comercial das idias do oceano azul. Toda estratgia notvel tem foco, e o perfil estratgico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez quando se observa o perfil da empresa. Na Southwest Airlines, constata-se de imediato que a empresa enfatiza apenas trs atributos: servios amigveis, velocidade e freqncia de vos diretos. Ao adotar esse foco, a empresa tornou-se capaz de competir no preo com o transporte em automvel. Para tanto, no investe em refeies, salas de espera e escolha de assentos. Em contraste, seus concorrentes tradicionais investem em todos os atributos de valor do setor de aviao, o que torna muito mais difcil replicar os preos da Southwest Airlines. Na matriz de avaliao de valor, os estrategistas reativos tendem a apresentar o mesmo perfil estratgico. Com efeito, no caso da Southwest, as curvas de valor das empresas rivais so praticamente idnticas e conseqentemente podem ser resumidas na matriz de avaliao de valor por meio de uma nica curva de valor. Em contraste, as curvas de valor dos estrategistas do oceano azul sempre se destacam das demais. Ao aplicar as quatro aes de eliminar, reduzir, elevar e criar, diferenciam suas curvas de valor daquela que se caracteriza como a mdia do setor. A boa estratgia tem uma mensagem consistente e convincente. "Velocidade de avio a preo de carro - sempre que voc precisar." Esse o slogan da Southwest Airlines, ou pelo menos poderia ser. O que diriam os concorrentes da Southwest? Mesmo as agncias de propaganda mais eficazes teriam dificuldade em resumir as ofertas convencionais de almoos, escolha de assentos, salas de espera e conexes com servios padronizados, vos mais longos e preos mais altos, em uma mensagem consistente e memorvel. Uma boa mensagem no s deve ser clara, mas tambm anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes no percam a confiana e o interesse.

Captulo 3: Reconstrua as fronteiras do mercado

O primeiro princpio da estratgia do oceano azul reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrncia e criar oceanos azuis. Esse princpio trata dos riscos da busca com o qual se defrontam muitas empresas. Descobrimos alguns padres ntidos para a criao de oceanos azuis. Especificamente, identificamos seis condies bsicas para reformular as fronteiras do mercado. Denominamos esse conjunto de modelo das seis fronteiras. Os produtos e servios cujas formas so diferentes, mas que oferecem as mesmas funes ou a mesma utilidade bsica so geralmente substitutos uns dos outros. Por outro lado, produtos ou servios alternativos so aqueles cujas formas e funes so diferentes, mas tm o mesmo propsito. O termo grupo estratgico se refere a um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratgias semelhantes. Na maioria dos setores, alguns poucos grupos estratgicos cultivam as mesmas diferenas fundamentais nas respectivas estratgias em relao s dos demais participantes. Tais grupos estratgicos podem ser geralmente classificados em ordem hierrquica com base em dois critrios: preo e desempenho. Cada ajuste no preo tende a acarretar um ajuste correspondente em alguns aspectos do desempenho. A maioria das empresas se concentra em melhorar sua posio competitiva dentro de um grupo estratgico. O fator crtico para a criao de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos estratgicos existentes romper essa estreita viso, compreendendo os fatores que influenciam as decises dos clientes de optar por subir ou descer de um para outro grupo. Na maioria dos setores, os concorrentes convergem em torno de uma definio comum de quem o comprador-alvo. Na realidade, contudo, existe uma cadeia de "compradores", que participam de maneira direta ou indireta da deciso de compra. Os compradores que pagam pelo produto ou servio podem no ser o usurio final, e, em alguns casos, tambm entram em cena os influenciadores. Embora esses trs grupos no raro se sobreponham, eles geralmente no se confundem. Nesses casos, suas definies de valor quase sempre so diferentes. O agente de compras de uma empresa, por exemplo, pode estar mais interessado nos custos do que no usurio do produto ou servio na organizao, o qual, por sua vez, tender a dar muito mais importncia facilidade de uso. Do mesmo modo, o varejista talvez valorize no fabricante a reposio just-in-time dos estoques e os sistemas de financiamento inovadores. Mas os consumidores finais, embora fortemente influenciados pelo canal, no valorizam esses aspectos. Poucos produtos e servios so usados no vcuo. Na maioria dos casos, outros produtos e servios afetam seu valor. Porm, na maioria dos setores, constata-se a convergncia dos rivais dentro dos limites das ofertas de produtos e servios. Veja o caso dos cinemas. A facilidade e o custo de conseguir uma baby-sitter e estacionamento para o carro afeta a percepo de valor das

idas a cinemas. No entanto, esses servios complementares situam-se alm dos limites do setor de cinemas, conforme a definio tradicional. Poucas empresas operadoras de salas de projeo se preocupam com a dificuldade ou o custo de conseguir baby-sitters. Mas deveriam, pois esse fator afeta a demanda pelo negcio. Imagine um cinema com servios de baby-sitter. Os setores tambm apresentam dois padres comuns: os setores com orientao emocional oferecem muitos extras que aumentam o preo sem ampliar a funcionalidade. A eliminao desses extras pode criar modelos de negcios basicamente mais simples, com custos e preos mais baixos, que sero bem recebidos pelos clientes. No sentido contrrio, os setores com orientao funcional podem infundir nova vida nos produtos comoditizados, acrescentando algumas doses de emoo e, assim agindo, estimulam nova demanda. Todos os setores esto sujeitos a tendncias externas que afetam seus negcios ao longo do tempo. Pense na rpida ascenso da Internet ou na ampla disseminao do movimento mundial pela proteo do meio ambiente. A observao dessas tendncias sob a perspectiva certa pode revelar o caminho para a descoberta de oportunidades de oceano azul. Trs princpios so fundamentais para a avaliao de tendncias ao longo do tempo. Para se constiturem em pilares da estratgia do oceano azul, essas tendncias devem ser decisivas para o negcio, ser irreversveis e seguir uma trajetria clara. No raro se observam muitas tendncias em andamento de forma simultnea, por exemplo, alguma descontinuidade tecnolgica, a ascenso de novo estilo de vida ou certas mudanas nos ambientes regulatrios e sociais. CAPTULO 4: Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros

Desenvolvemos aqui uma abordagem alternativa para o atual processo de planejamento estratgico, que se baseia no na preparao de um documento, mas no desenho de uma matriz de avaliao de valor. Essa abordagem sempre produz estratgias que liberam a criatividade de uma ampla gama de pessoas dentro da organizao e abre os olhos das empresas para os oceanos azuis, alm de serem fceis de compreender e de divulgar, com vistas execuo eficaz. O desenho da matriz de avaliao de valor nunca fcil. At mesmo a identificao dos atributos competitivos crticos no de modo algum simples. Como se ver, a lista final geralmente muito diferente da primeira verso. Ouvir o toque de despertar apenas o primeiro passo. O segundo passo enviar uma equipe a campo, para que os gerentes se defrontem cara a cara com o que devem compreender e interpretar: como as pessoas usam ou no usam seus produtos e servios. Esse passo pode parecer bvio, mas descobrimos que os gestores quase sempre delegam essa parte do processo de elaborao da estratgia.

A visualizao da estratgia tambm pode tornar muito mais esclarecedor o dilogo entre cada uma das unidades de negcios e o escritrio central na transformao da empresa, de navegante de oceano vermelho em navegante de oceano azul. A visualizao da estratgia tambm pode ajudar os gestores responsveis pela estratgia da organizao a prever e a planejar o crescimento e o lucro do negcio no futuro. Os pioneiros da empresa so os negcios que oferecem valor sem precedentes. So os desbravadores de estratgias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosas de crescimento lucrativo. Esses negcios conquistam um squito macio de clientes. Sua curva de valor diverge da dos concorrentes na matriz de avaliao de valor. No outro extremo esto os conformados - negcios cujas curvas de valor se ajustam s caractersticas bsicas do setor. Essas so as empresas imitativas e conformistas. Os conformados geralmente no contribuem muito para o crescimento da empresa no futuro, esto ancorados num oceano vermelho. O potencial dos migrantes situa-se em algum ponto intermedirio. Esses negcios expandem a curva da indstria, fornecendo aos clientes mais por menos, mas no alteram sua forma bsica. Esses negcios oferecem valor incremental, mas no valor inovador. Suas estratgias situam-se no limiar entre oceanos vermelhos e oceanos azuis. Um exerccio til para a equipe gerencial da empresa em busca de crescimento lucrativo plotar os portflios da empresa num mapa pioneiro-migrante-conformado - PMC. Para os efeitos do exerccio, conformados so os negcios imitativos; migrantes so os negcios melhores do que a maioria existente no mercado e pioneiros so os nicos com um squito macio de clientes. A construo do processo em torno de imagens uma maneira de enfrentar boa parte da insatisfao dos gerentes com os atuais processos de planejamento estratgico e produz resultados muito melhores. Conforme observou Aristteles, "O crebro nunca pensa sem imagens". Evidentemente, as matrizes de avaliao de valor e os mapas PMC no so os nicos componentes do processo de planejamento estratgico. Em algum estgio, devem-se compilar e analisar nmeros e documentos. Mas acreditamos que os detalhes se encaixaro com mais facilidade se os gerentes partirem do panorama geral para se desvencilhar da concorrncia. . Captulo 5: V alm da demanda existente

Ao agregar a maior demanda possvel para uma nova oferta, essa abordagem atenua o risco de escala associado criao de novos mercados. Para tanto, as empresas devem questionar duas prticas da estratgia convencional. Uma o foco nos clientes existentes. A outra o impulso por segmentao mais refinada, a fim de acomodar diferenas entre os compradores. Quando as empresas competem para satisfazer a todas as preferncias dos

clientes, por meio de segmentao mais refinada, geralmente correm o risco de criar mercadosalvo muito pequenos. Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam avanar em direo oposta. Em vez de se concentrar nos clientes, devem focar nos no-clientes. E em vez de atentar para as diferenas entre os clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que valorizado pelos compradores. Essa abordagem permite que as empresas ultrapassem os limites da demanda existente para criar um novo grupo de clientes at ento no existentes. Embora quase sempre o universo de no-clientes oferea oportunidades de oceano azul, poucas empresas desenvolvem insights criativos sobre quem so e como liberar seu potencial de demanda. Para converter essa enorme demanda latente em demanda real, sob a forma de novos clientes promissores, as empresas precisam aprofundar seus conhecimentos sobre o universo de no-clientes. Trs so os nveis de no-clientes que podem ser transformados em clientes, os quais diferem entre si pela distncia relativa que os separa do mercado em que voc atua. O primeiro nvel de no-clientes o que est mais perto do seu mercado, junto s fronteiras vigentes. So os compradores que j compram um mnimo das ofertas do setor, apenas por necessidade, embora sua mentalidade seja de no-clientes. Esto sempre prontos para pular do navio e sair do setor assim que surgem oportunidades. Contudo, caso deparem com um avano em valor, no s ficaro a bordo mas tambm aumentaro a freqncia de suas compras, criando enorme demanda latente. O segundo nvel de no-clientes o das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. So indivduos que viram as ofertas do setor como opo para atender s suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa. O terceiro nvel de no-clientes o que est

mais afastado do mercado em que voc atua. So os no-clientes que nunca pensaram nas ofertas em questo como hiptese de escolha. Ao concentrar-se nos principais pontos em

comum entre esses no-clientes e entre os clientes existentes, as empresas podem compreender como atra-los para o que seria seu novo mercado.

Captulo 6: Acerte a sequncia estratgica

Este captulo analisa a seqncia estratgica de como desenvolver e validar as idias do oceano azul para garantir sua viabilidade comercial. As empresas precisam elaborar a estratgia do oceano azul na seqncia: utilidade para o comprador, preo,custo e adoo. O ponto de partida a utilidade para o comprador. A oferta gera utilidade excepcional? Existe alguma razo convincente para que as pessoas comprem a idia? Na falta desse elemento, no existe, de imediato, potencial para a criao de oceanos azuis. Nesse caso, duas

so as opes disponveis: abandonar a idia ou reformul-la, at que se consiga uma resposta positiva. Quando se transpe a barreira da utilidade excepcional, avana-se para a segunda etapa: definir o preo estratgico certo. A principal pergunta aqui : O preo do produto ou servio foi definido para atrair a massa de compradores-alvo, de modo que o poder de compra deles seja inquestionvel com relao sua oferta? Se assim no for, o produto ou servio ser inacessvel. Nesse caso, a oferta no ser irresistvel no mercado. A garantia do lucro nos leva ao terceiro elemento: custo. Pode-se realmente produzir a oferta ao custo-alvo, de modo a gerar boa margem de lucro? Gera-se lucro ao preo estratgico o preo facilmente acessvel para a massa de compradores-alvo? No se deve permitir que o custo determine o preo. Tambm no se deve reduzir a utilidade porque o alto custo inibe a capacidade de lucrar ao preo estratgico. Quando o custo-alvo invivel, das duas uma: ou se abandona a idia, porque o oceano azul no ser lucrativo; ou se inova o modelo de negcios para atingir o custo-alvo. As barreiras adoo incluem, por exemplo, a possvel resistncia idia por parte dos varejistas e parceiros. Em geral, a experincia do comprador pode ser desdobrada num ciclo de seis estgios, que se desenvolvem mais ou menos em seqncia, da compra ao descarte. Cada estgio abrange ampla variedade de experincias especficas. Ao longo dos estgios das experincias dos compradores encontram-se o que denominamos alavancas da utilidade: as maneiras pelas quais as empresas podem liberar utilidade excepcional para os compradores. Quase todas as alavancas so bvias. Simplicidade, diverso e imagem e preservao ambiental demandam pouca explicao. O mesmo ocorre com a idia de que o produto pode reduzir os riscos do cliente, em termos financeiros, fsicos e de credibilidade. A fim de garantir um vigoroso fluxo de receita para a sua oferta, deve-se definir o preo estratgico certo. Essa etapa garante que os compradores no s vo querer comprar o produto ou servio, mas que tambm tero poder aquisitivo para pagar o preo . As empresas devem comear com uma oferta irrecusvel para os compradores, preservando sua capacidade de atrao para desencorajar imitaes gratuitas. Essa abordagem oferece uma maneira direta de identificar onde se encontra a massa de compradores-alvo e que preo eles esto dispostos a pagar pelos produtos e servios de seu uso corrente hoje. A faixa de preo que capta os grupos mais amplos de compradores-alvo o corredor de preo da massa, onde devemos listar os produtos e servios que se enquadram em duas categorias: os que tm forma diferente, mas executam a mesma funo; e o que apresentam forma diferente, executam funo diferente mas tem em comum o mesmo objetivo amplo e genrico.

As empresas com proteo incerta de patentes e recursos devem pensar em definir o preo em algum ponto intermedirio do corredor. Quanto s empresas que no desfrutam de proteo, a recomendao praticar preo relativamente baixo. O custo-alvo, etapa seguinte na seqncia estratgica, cuida do lado do lucro do modelo de negcios. Para maximizar o potencial de lucro de uma idia do oceano azul, a empresa deve comear com o preo estratgico e dele deduzir a margem de lucro almejada para chegar meta de custo. Aqui, o custeio a partir do preo, em vez da precificao a partir do custo, essencial para se chegar a uma estrutura de custos que seja ao mesmo tempo lucrativa e dificilmente igualvel por seguidores potenciais. As parcerias, contudo, so uma maneira de as empresas garantirem as capacidades necessrias com rapidez e eficcia, ao mesmo tempo em que reduzem sua estrutura de custos. Permitem que as empresas aproveitem o know-how e as economias de escala de outras organizaes. Nessa hiptese se inclui o fechamento de lacunas nos recursos, por meio de pequenas aquisies, quando essa alternativa for mais rpida e mais barata, fornecendo acesso a recursos imprescindveis, j dominados por terceiros. Para atingir a meta de custo capaz de gerar a meta de lucro, as empresas dispem de duas alavancas fundamentais: de um lado, inovaes de custo e de processos de negcio; de outro, parcerias. Quando no se consegue alcanar a meta de custo, apesar de todos os esforos para construir um modelo de negcios de baixo custo, a empresa deve recorrer terceira alavanca, a inovao de precificao, de modo a poder praticar com lucro o preo estratgico. Evidentemente, mesmo quando se atinge meta de custo, ainda se pode buscar a inovao de precificao. Antes de divulgarem uma idia, as empresas devem convencer todos os empregados de que esto conscientes das ameaas resultantes da execuo da idia. Potencialmente ainda mais destrutiva do que a insatisfao dos empregados a resistncia dos parceiros, receosos de que seus fluxos de receita e suas posies de mercado sofram impactos adversos decorrentes da nova idia de negcios. A oposio a uma idia de negcios tambm pode difundir-se entre o grande pblico, sobretudo se ela for muito inovadora e ousada, ameaando os costumes sociais e polticos tradicionais. Os efeitos podem ser devastadores. Ao educar esses trs grupos de stakeholders os empregados, os parceiros e o pblico em geral- o principal desafio engaj-los em discusso aberta e franca sobre as razes que tornam necessria a adoo da nova idia. Embora as empresas devam desenvolver sua estratgia do oceano azul na seqncia utilidade, preo, custo e adoo, essas etapas formam um todo integrado que garante o sucesso comercial. O teste de idias do oceano azul (TOA) apresenta uma nova avaliao simples mas poderosa dessa viso sistmica.

Depois de serem aprovadas pelo teste de idias do oceano azul, as empresas esto prontas para mudar de marcha, deixando para trs a fase de formulao da estratgia do oceano azul e avanando para o estgio de execuo.

Captulo 7: Supere as principais barreiras organizacionais

Os gestores nos garantem que o desafio rduo, pois abrange quatro barreiras. Uma cognitiva: despertar os empregados para a necessidade da mudana de fundamentos. A segunda barreira a limitao de recursos. A terceira motivao. A ltima barreira a poltica organizacional. O segredo virar a sabedoria convencional de cabea para baixo, por meio do que chamamos liderana no ponto de desequilbrio (tipping point leadership). A liderana no ponto do desequilbrio cria condies para que se superem esses quatro obstculos com rapidez e baixo custo, ao mesmo tempo em que se conquista o apoio dos empregados na ruptura do status quo. A liderana no ponto de equilbrio no se baseia em nmeros para romper as barreiras cognitivas da organizao. A fim de desequilibrar e derrubar com rapidez o obstculo cognitivo, os lderes no ponto de desequilbrio, como Bratton, concentram o foco no ato da influncia desproporcional: fazer com que as pessoas vejam e experimentem a dura realidade em primeira mo. As pesquisas em neurocincias e em cincias cognitivas mostram que as pessoas registram e reagem com mais eficcia ao que vem e experimentam: "Ver para crer." No campo da experincia, os estmulos positivos reforam o comportamento enquanto estmulos negativos mudam atitudes e comportamentos. Para desequilibrar a barreira cognitiva, necessrio no s arrancar os gestores do conforto dos escritrios, para mostrar-lhes os horrores operacionais, mas tambm lev-los para ouvir sem intermedirios os clientes desgostosos. Quando se trata de recursos escassos, os executivos podem explorar trs fatores que exercem por um lado influncia desproporcional na liberao de recursos e por outro lado multiplicam o valor destes recursos. So eles: pontos quentes, pontos frios e barganha. Pontos quentes so atividades que consomem poucos recursos, mas apresentam alto potencial de ganhos de desempenho. Em contraste, pontos frios so atividades que consomem muitos recursos, mas exercem pouco impacto sobre o desempenho. Em todas as organizaes, os pontos quentes e os pontos frios so abundantes. Barganha consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade numa rea pelo excesso de recursos de outra unidade noutra rea, de modo a preencher carncias nos demais recursos. Ao aprender a usar os recursos existentes da maneira certa, as empresas geralmente concluem que podem desequilibrar e derrubar de vez a barreira dos recursos. O esforo deve mirar os pinos mestres, ou seja, os principais influenciadores da organizao. So os membros que atuam como lderes naturais, que so respeitados e

convincentes ou que tm a capacidade de abrir ou bloquear acessos aos recursos-chave. A essncia da motivao duradoura e expressiva dos pinos mestres consiste em sempre ressaltar a atuao deles posicionando-os sob os refletores, de modo a garantir-lhes o mximo de visibilidade. Para que funcione, a gesto de aqurio deve basear-se na transparncia, na incluso e no processo justo. O ltimo fator de influncia desproporcional a atomizao. Atomizao o enquadramento do desafio estratgico - uma das tarefas mais sutis e sensveis do lder no ponto de desequilbrio. Se as pessoas no acreditarem que o desafio estratgico supervel, a execuo da mudana torna-se improvvel. Os lderes no ponto de desequilbrio se concentram em trs fatores de influncia desproporcional: alavancar os anjos, silenciar os demnios e infiltrar uma eminncia parda na alta administrao. Anjos so os que mais tm a ganhar com a mudana estratgica. Demnios so os que mais tm a perder com a mudana estratgica. Eminncia parda um conselheiro poltico e ao mesmo tempo um insider altamente respeitado, que conhece a localizao de todas as armadilhas, as pessoas que o atacaro e aquelas que o defendero.

Captulo 8: Embuta a execuo na estratgia

Isso nos leva ao sexto princpio da estratgia do oceano azul: para desenvolver a confiana e o comprometimento das pessoas que atuam nas entranhas da organizao e inspirar a cooperao voluntria de todos, as empresas precisam introduzir a execuo na prpria elaborao da estratgia desde o incio. Esse princpio cria condies para que minimizem o risco gerencial da desconfiana, da falta de cooperao e at de sabotagem. Esse risco gerencial relevante para a execuo da estratgia tanto em oceanos vermelhos quanto em oceanos azuis, mas maior nestas ltimas, pois sua execuo quase sempre requer mudanas significativas. Portanto, a minimizao do risco gerencial ainda mais importante na execuo de estratgias do oceano azul. Para tanto, as empresas devem ir alm das recompensas usuais, do tipo "cenoura e chicote". fundamental que adotem o processo justo na elaborao e na execuo da estratgia. Nossas pesquisas mostram que o processo justo fator crtico que distingue as estratgias do oceano azul bem-sucedidas daquelas que no deram certo. A presena ou ausncia do processo justo pode construir ou destruir as melhores iniciativas de execuo da estratgia. Trs princpios se reforam reciprocamente e definem o processo justo: Envolvimento, Explicao e clareza de Expectativas. No importa que as pessoas sejam executivos seniores ou simples operadores, todas buscam esses elementos. Ns os denominamos os trs "Es" do processo justo. Quando se consideram reconhecidas por seu valor intelectual, as pessoas se dispem a compartilhar seus conhecimentos; com efeito, elas se sentem motivadas a impressionar e a

confirmar as expectativas em relao sua capacidade mental, tomando a iniciativa de propor solues e de trocar opinies. Do mesmo modo, quando se levam em conta suas emoes, as pessoas desenvolvem ligaes sentimentais com a estratgia e se dispem a dar o mximo de si mesmas. Na verdade, no estudo clssico de Frederick Herzberg sobre motivao, constatou-se que o reconhecimento inspirava forte motivao intrnseca, dando fora s pessoas para irem alm do cumprimento do dever e levando-as a praticar a cooperao voluntria. Assim, na medida em que os julgamentos formulados ao longo do processo justo demonstram reconhecimento intelectual e emocional, as pessoas aplicaro melhor seus conhecimentos e habilidades, assim como se empenharo de maneira espontnea em cooperar para o sucesso da organizao na execuo da estratgia. Comprometimento, confiana e cooperao voluntria no so meras atitudes e comportamentos. So ativos intangveis. Quando existe confiana entre as pessoas, elas se sentem mais seguras quanto s intenes e aes umas das outras. Quando esto comprometidas, mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses prprios em favor dos interesses da empresa. Captulo 9: Concluso Sustentabilidade e renovao da estratgia do oceano azul

A estratgia do oceano azul em si j envolve considerveis barreiras imitao. Algumas delas so operacionais e outras, cognitivas. Em geral, as estratgias do oceano azul resistem dez ou 15 anos sem enfrentar grandes desafios. No entanto, como os oceanos azuis e vermelhos sempre coexistiram, a realidade prtica exige que as empresas naveguem com sucesso em ambas as guas e dominem as estratgias de atuao tanto num contexto como noutro. Mas como as empresas j sabem como competir nos oceanos vermelhos, o que precisam aprender como tornar a competio irrelevante. O objetivo deste livro ajudar a equilibrar os pratos da balana, de modo que a formulao e a execuo de estratgias do oceano azul tornem-se to sistemticas e factveis quanto a competio em oceanos vermelhos dos espaos de mercado conhecidos.
V. Bibliografia

KIM, C., W; MAUBORGNE, R. A Estratgia do Oceano Azul Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. 20 ed. Rio de Janeiro: Elsivier, 2005.