Prof Ktia Fonseca Novo Horizonte

05/02/2014

Problemas Frequentes na Gesto Pblica

Pulverizao de esforos, com baixo rendimento Atrasos e cancelamento de aes Descontinuidade dos recursos Excesso de restries Falta de informaes gerenciais confiveis e em tempo hbil Gesto pressionada pelas urgncias

Instrumentos gerenciais contemporneos

no Setor Pblico

Crescente insatisfao da sociedade e do eleitorado

Prof Ktia Fonseca Novo Horizonte

Ano 1

Ano 4

Dificuldade de fazer acontecer as entregas prometidas sociedade

Nova Gesto Pblica

Desafios
Crescentes expectativas da sociedade Recursos limitados Responsabilidade fiscal

Produzir resultados que atendam as expectativas da sociedade, com melhor qualidade do gasto, transparncia e responsabilidade fiscal

Resultados da nova gesto pblica

Acelera a execuo das iniciativas estratgicas Amplia recursos financeiros e humanos via mobilizao de parceiros Aumenta a capacidade de resposta do governo no cumprimento dos compromissos assumidos Facilita o equilbrio fiscal e melhora a qualidade do gasto, por meio da produo de mais e melhores resultados com os recursos disponveis Assegura transparncia e responsabilizao nas aes do Governo

Gesto Convencional
Atendimento precrio das

demandas Foco nas urgncias (administrar sob presso) Pulverizao de esforos Risco de desequilbrio fiscal

Crescimento Econmico e Qualidade de Vida

Resultados no curto prazo

Abordagem flexvel

Elevada relao benefcio-custo

EFICINCIA
Acelerao da execuo e reduo de custos

EFETIVIDADE
Mais resultados que melhoram a vida da populao

EFICCIA
Mais entregas para a sociedade

Entregas sociedade, no curto prazo, em reas prioritrias

Desenvolvimento de solues especficas para a realidade de cada regio

Resultados de elevado impacto nos projetos, com baixo investimento na melhoria da gesto

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05/02/2014

Viso de conjunto - Gesto Estratgica Orientada para Resultados

Comunicao Social

Avaliao de desempenho: as origens

Taylor administrao cientfica Estmulo Resposta Reforo positivo Recompensa / punio

Consolidao da Estratgia de Governo

Definio da carteira de projetos estratgicos

Estruturao dos projetos

Gerenciamento e Monitoramento

Sistema informatizado para gesto estratgica em tempo real

Hoje
Objetivo de avaliar o grau de contribuio do colaborador Comparao com as expectativas da organizao Contribuir para a motivao do pessoal mbito estratgico (planejamento, execuo, controle, realinhamento) Alinhamento dos objetivos pessoais e organizacionais

Objetivos para implantao

1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente; 2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as aes de treinamento para as reas mais carentes;

Quem avalia
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam como a organizao v o trabalho deles; 4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua estratgia. Chefe imediato? Alta administrao? Autoavaliao? 360
Cada pessoa avaliada pelos diversos elementos que compem o seu entorno reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes internos, ou at mesmo fornecedores e clientes externos

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05/02/2014

Avaliao para cima

Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes

O que avaliado
Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas.
Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando se o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana, participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros, fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc.

Mtodos de avaliao
Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc. Escala grfica (pssimo, ruim, regular, bom, timo) Escolha forada (sim ou no) Pesquisa de campo Comparao aos pares Avaliao por resultados (expectativa X resultado alcanado) Avaliao por objetivos (indicadores) Padres de desempenho (metas) Avaliao de competncias (CHA)

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05/02/2014

Flexibilidade organizacional
Burocracia X Mudanas Resistncia humana Resistncia legal Estrutura organizacional Tecnologia Cultura organizacional Flexibilidade e demanda ambiental

Micro: relaes de trabalho Meso: diviso do trabalho Macro: sistemas de produo

Para o conceito de flexibilidade ter algum significado, tem que existir em combinao com a estabilidade e no em oposio a ela. A flexibilidade sem estabilidade resultaria em caos, por tornar impossvel organizao a manuteno de um senso de identidade e continuidade.

Trabalho em equipe
Essa a caracterstica da estrutura de equipe: ao coordenar e integrar, ele desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio nas equipes.

Equipe: pontos fortes

Reduo das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas Mais flexibilidade da estrutura e menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica;

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05/02/2014

Equipe: fragilidades
Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonas do departamento. As tarefas so enriquecidas e ampliadas; Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua superviso.
Maior tempo despendido para a coordenao por meio de reunies; Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe, mas que podem ser ms para a organizao como um todo.

Empowerment
Equipes funcionais cruzadas Equipes virtuais
Empoderamento autonomia delegao de decises e autoridade
Poder autoridade, informao e responsabilidade Motivao incentivo e reconhecimento Desenvolvimento capacitao e aprimoramento constante Liderana orientao para objetivos e metas

Tipos de equipes
Equipes autogerenciadas Foras-tarefas

Mecanismos em rede
Descentralizao Desdepartamentalizao Foco no core business Terceirizao Tecnologia transparncia, agilidade, articulao...

Cultura da responsabilidade
Accountability prestao de contas e transparncia Responsabilizao envolve um acordo prvio de resultados ou metas. Caso ele no seja alcanado, necessrio acionar mecanismos para responsabilizar o gestor ou rgo pblico que no alcanou o desempenho esperado Recompensas e punies Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101/00)