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LIDERAZ ZGO Y PERSONALI IDAD

RESPONSABLE:

VILLA LLARREAL RODRGUEZ, Humberto Gu uillermo

HUACHO PER 2010

LIDERAZ ZGO Y PERSONALI IDAD

INTEGRANTES: ANDR RES AVALOS, Joel Roque VILLA LLARREAL RODRGUEZ, Humberto Gu uillermo

HUACHO PER 2010

INDICE
INTRODUCCION ..................................................................................................... 4 CAPTULO I: LIDERAZGO Y PERSONALIDAD ....................................................................... 5 1.1 1.2 1.3 1.4 Antecedentes histricos Personalidad, temperamento y carcter. Personalidad Formacin y desarrollo de la personalidad

CAPTULO II: LA EXCELENCIA ....................................................................................................................... 11 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Vida de excelencia Los siete hbitos de la excelencia El carisma y la cultura de excelencia Pasin por excelencia La pasin es entusiasmo

CAPTULO III EL LIDERAZGO .......................................................................................................................... 17 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 El lder nace o se hace? La personalidad es innata o adquirida? La formacin del lder El liderazgo y el hombre Objetivos del liderazgo Estilos de liderazgo Liderazgo de situacin Rasgos de liderazgo Funciones de liderazgo

3.10 Estilos de liderazgo

3.11 Clases de liderazgo 3.12 Caractersticas de un lder 3.13 La autoridad para el liderazgo 3.14 Que es un liderazgo personal? 3.15 Liderazgo transaccional y transformacional 3.16 Preparacin para el liderazgo personal

CAPTULO IV: FIJACIN DE METAS Y LIDERAZGO PERSONAL ..................................... 83 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Plan personal para una accin de liderazgo (I) Plan personal para una accin de liderazgo (II) Afirmaciones y visualizacin Toma de decisin y solucin de problemas Comunicacin y arte de escuchar Liderazgo espiritual (I) Otras cualidades del lder espiritual Liderazgo espiritual (II)

INTRODUCCION
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes administracin y liderazgo son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisito s relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de l os dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

CAPITULO I

LIDERAZGO Y PERSONALIDAD
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS La Revolucin Francesa marc un antes y un despus en la Historia de la Humanidad, en las maneras de hacer y de pensar. Trastoc los valores, las ideas y los conceptos y trastoc tambin para siempre las vidas de las personas. Tambin transform el mundo del trabajo y de los procesos productivos. El concepto de liderazgo cambi radicalmente. Dej de ser una personalidad indiscutible, cuyo poder emanaba de un don divino en virtud de su mayor autoridad, fuerza, ingenio o sabidura, para ser simplemente una persona que sobresala sobre los dems, por la razn que fuera, y a quien sus seguidores tenan el derecho de juzgar. Con la Revolucin Industrial todos estos cambios sociales se trasladan al mundo del trabajo. Las empresas se convierten en elementos importantsimos dentro de la estructura social, aglutinando en su entorno a una cantidad de trabajadores cada vez mayor. Los sistemas productivos se modifican de tal manera que se separa radicalmente lo que es la parte pensante y la parte que hace, la parte que gestiona y que manda y la parte que trabaja, que slo trabaja y no piensa.

Estos cambios han perdurado hasta nuestros das, en los cuales an se mantiene esa dicotoma dentro del mundo laboral, y cuyo mayor exponente se encuentra en las grandes empresas donde conviven la cadena de montaje en la nave industrial y el staff directivo separado del resto de los trabajadores.

La tremenda competitividad de las empresas que exige un resultado excelente en el producto terminado y unos niveles de calidad extremos est haciendo cambiar este ya viejo concepto de separar la parte pensante y la parte trabajadora de las empresas. Las nuevas empresas exigen a sus trabajadores un mayor compromiso en todos los aspectos concernientes al proceso productivo para que estos se hallen cada vez mas involucrados dentro de la empresa. Como bien indican Klaus Doppler y Cristoph Lauterburg en su libro Change

Management, tres aspectos definen el momento presente de las empresas: la escasez del tiempo, la escasez de dinero y la complejidad cada vez mayor de todos los aspectos concernientes a la empresa. Estos cambios tambin exigen la presencia en la empresa de elementos que ayuden a dinamizarla y dirigirla con acierto, de nuevos lderes, con un afn de superacin y de aprendizaje constante, comprometido, motivador, con capacidad de trabajo y de iniciativa.

Los nuevos lderes deben ser capaces de saber lo que quieren tanto a nivel profesional como personal y son conscientes de su fuerza y de sus debilidades. Saben trabajar en equipo, son osados y no se asustan ante nada. Les gusta el riesgo y las nuevas experiencias. Se gana el respeto de los dems con su integridad y sus constantes ganas de aprender. Tiene pasin por la vida y por los nuevos retos.

No obstante, el nuevo lder sigue ostentando la magia y la fascinacin que ya ostentaba en la antigedad y los dems lo ven como alguien dotado de unas caractersticas sobre naturales, excepcionales. Son aquellos elegidos, que ante una situacin de peligro, son capaces de conducir a los dems hacia la salvacin.

Sin embargo, pese a que comnmente se crea lo contrario, muchos lderes no nacen sindolo, sino que han sido las circunstancias las que les han empujado a serlo. (Ni siquiera es cierto que un lder lo sea en todos los mbitos y en todas las circunstancias). Por eso una de las claves de un buen lder es aprender a delegar el poder, favoreciendo la responsabilidad y la autonoma de los dems.

1.2 PERSONALIDAD, TEMPERAMENTO Y CARCTER Resulta realmente complejo intentar definir, desde el punto de vista psicolgico, estos tres conceptos que, demasiadas veces, mezclamos. El temperamento es el conjunto de las inclinaciones ntimas que brotan de la constitucin fisiolgica de los individuos.

El carcter es el conjunto de las disposiciones psicolgicas que nacen del temperamento, modificado por la educacin y el trabajo de la voluntad y consolidado por el hbito. El temperamento corresponde al modo de ser de la persona, que viene condicionada por los genes y, ticamente, no es bueno ni malo en s mismo, mientras que llamo car cter al conjunto de acciones, emociones y pensamientos que una persona pone al servicio de una causa externa a la persona misma, y puede ser ticamente bueno o malo segn la motivacin consciente o inconsciente la impulse a pensar, emocionarse o actuar de la manera en que lo hace. Segn estas definiciones, el temperamento permanece prcticamente inalterado a lo largo de la vida de una persona y no es modificable (al menos de manera significativa), mientras que el carcter, aunque muy influenciado por el temperamento, est sujeto a las interacciones sociales y educacin, por lo que s se puede, y habitualmente sucede, cambiar a lo largo de la vida. Para comprenderlo mejor, podemos poner el ejemplo de la generosidad.

No s exactamente cul es la circunstancia real que hace de lmite entre el egosmo y la generosidad, pero considero a una persona digna de ser llamada generosa cuando participa de l un deseo quemante de ocuparse no slo de s mismo y de su crculo ntimo de seres ms queridos, sino tambin de otros seres ms alejados y tal vez desconocidos. A esto lo llamaramos temperamento generoso. En el extremo de la generosidad, estn quienes ayudan a sus vecinos, a sus conciudadanos, a los habitantes de otros pases, a los de otras razas, a los que son ms pobres o ms ricos que ellos, a los que creen en Dios y a los que no creen, a los lindos y a los feos, a los estpidos y a los inteligentes, a los ladrones, a los violadores, a los asesinos, a los perros abandonados, a los gatos, a los caballos, bueyes y dems bestias que prefieren comer menos y ser libres a tener alimento y esclavitud aseguradas; a las vacas, gallinas y dems animales que tienen tantas ganas de vivir como quienes los mastican; a las ratas, a los mosquitos, a los rboles, a las flores, a la tierra, a los cascotes y a las perchas de sus roperos. Ayudan a todos y a todo y los anteponen a su propio bienestar puntual; y sin embargo son ellos, y solamente ellos, los seres ms felices del

planeta. Egosta paradoja la de la generosidad humana! El que tiene temperamento generoso lo hace porque le sale as, no busca recompensa. Simplemente es as y lo ha sido siempre, desde bien pequeito.

Pero no siempre una conducta generosa se corresponde con un temperamento generoso. Se puede ser generoso por imposicin social o religiosa, por la educacin recibida, o por los estmulos positivos que hemos recibido cada vez que hemos sido generosos, que no est mal si tenemos en cuenta que no deja de ser una ayuda. Pero ayudar as sera muy poco placentero, y hasta molesto y doloroso, para quien ofrece su colaboracin, y aun el socorrido no se sentir plenamente gratificado. Esto se parecera ms a un carcter que se ha tenido que pelear y trabajar para conseguirlo en contra del temperamento egosta primitivo.

1.3 PERSONALIDAD La personalidad se puede definir como las pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fijos y estables, profundamente enraizadas en cada sujeto. La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. Una de las teoras ms influyentes es el psicoanlisis, creado por Sigmund Freud, quien sostena que los procesos del inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente importante es la conductista, representada por psiclogos como el estadounidense B. F. Skinner, quien hace hincapi en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetir en el futuro; por el

contrario, si sus consecuencias son negativas hay castigo la probabilidad de repetirse ser menor. 1.4 FORMACIN Y DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento.

Entre las influencias ambientales, el carcter es uno de los componentes importantes en la formacin de la personalidad. En la influencia ambiental es importante no slo el tipo de influencia en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia. Las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas (la ternura y el amor son cruciales) o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Las tradiciones culturales tambin son influyentes en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Algunos psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo. Otros piensan que vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta. Probablemente este ltimo enfoque sea ms correcto pues si bien la personalidad est influenciada por el temperamento (gentico), tambin

lo est por la interaccin con el entorno, la cultura en que se desarrolla y el carcter del individuo, todo ello cambiante. Podemos hablar de desarrollo pleno de la personalidad cuando alguien es capaz de nutrirse por s mismo, sin dejarse influenciar por condicionamientos exteriores a su ser. El hombre de gran personalidad hace, piensa y siente lo que tiene ganas de hacer, pensar y sentir, no lo que le impone su entorno. Pero no confundamos nunca a quien tiene una gran personalidad con quien pretende imponer la suya a los otros. En apariencia, el "lavador de cerebros" sugiere gran personalidad, pero en realidad las cosas son exactamente al revs. Estos personajes son poseedores de un poder de persuasin magnfico siempre y cuando lo utilicen con personas poco racionales. Pero saber persuadir a los tontos no significa tener personalidad. Ms bien es al revs, ya que el hombre de gran personalidad pocas veces llega a ser comprendido por los idiotas. El lavador de cerebros no suele tener ideas propias sino que se traga las ideas de otros y luego las repite fanticamente. Pero como las traga sin meditarlas cuidadosamente, se le aferran como quistes dogmticos en el cerebro y ya ningn otro conocimiento, por ms que claramente aparezca como superior, puede hacerlo avanzar intelectualmente. El ejemplo clsico es el del fantico religioso. Sus actitudes, pensamientos y sentimientos son iguales a los que aconseja la Biblia, el Corn o cualquier otra fuente de dogmatismo ciego. Si su libro -personalidad perdiera el valor que hoy tiene para mucha gente, su propia personalidad desaparecera. El individuo con gran personalidad se siente halagado si lo imitan, pero sus acciones, pensamientos y sentimientos no se centran en buscar discpulos o imponer su visin a los dems, sino en vivir lo mejor posible. Si los discpulos le llegan, ser slo por aadidura. Tambin hay que distinguir entre quien no se deja influenciar por el entorno y el cabezn. No dejarse influenciar no significa no aceptar nada que provenga del exterior. En tal caso estaramos negndonos a sacarles provecho a nuestros sentidos. Quien no se deja influenciar es aquel que recibe la informacin que le suministran sus receptores sensoriales y al instante la compara detenidamente con sus archivos personales. Si despus de esta operacin concluye que la informacin recibida es de mejor calidad que la que l atesoraba, sin vacilar se desprende de la vieja y se queda con la recin ingresada. Slo el cabeza dura no acepta la validez de ninguna clase de sugestin, y esto

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es as un poco por capricho y otro poco porque sabe que su atrofiado discernimiento no est en condiciones de ponerse a prueba todos los das. El cabeza dura no evoluciona; la personalidad bien desarrollada, s.

CAPITULO II LA EXELENCIA
2.1 VIDA DE EXCELENCIA La excelencia como forma de vida, parte de principios simples y de reglas rgidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a uno mismo. Si alguna vez en la intimidad has sentido la necesidad de hacer un cambio en tu vida porque ests insatisfecho, aprovecha este impulso y dirige ese cambio. Algunas veces la necesidad de cambiar surge de la necesidad de estar llenos y de alejar el vaco. El vaco es insatisfaccin, nace de nuestra incapacidad de vivir con excelencia y nos llena de frustracin, que nace de nuestro egosmo caprichoso. La plenitud es vivir la excelencia, es estar satisfecho de uno mismo, es saberse el dueo del imperio de uno mismo. Es amarse a s mismo y consagrarse al servicio de los dems, especialmente a los que tenemos ms cerca, padres, hermanos, algn da hijos, familiares, los amigos y aquellos a los que apreciamos, incluso a los extraos. El cambio es una constante de vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino estn en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad. La direccin que tomemos pude acercarnos alejarnos de los dems, si el cambio es bueno, nos acercar, si es malo nos alejar. Nuestra capacidad de reinventarnos es nuestra capacidad de cambiar, estar ms cerca de los dems implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas; si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados y deseados, extraados y amados, nos habremos reinventado a los ojos de los dems.

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Cuando la gente nos acepta es porque somos agradables, positivos, tiles; la gente desea que estemos cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfaccin, ilusin, alegra; porque somos autnticos y nos mostramos como somos, esto nos acerca a los dems. La prueba de fuego llega cuando vemos hacia adentro de nosotros mismos, cuando nos buscamos a nosotros, ah dentro debemos buscar los que nos anima, ambicin, poder, dinero, placer, nada, vaco la excelencia Si dentro de mi he descubierto lo que me anima, entonces he descubierto quien soy yo, porque lo que me anima es lo que yo soy, si lo que me anima es la pasin por ser excelente entonces ser excelente, es la capacidad de ser mejor. El rumbo de la excelencia est trazado por los valores, la verdad, la bondad, la belleza, la superacin personal y el bien comn. La intencin de cambiar no es suficiente, el cambio debe pasar del corazn a las manos, para entregar a todos lo mejor de uno mismo, para crear una cultura de excelencia. Los hbitos de excelencia deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos. En el darnos a los dems est la excelencia, en el hacerlo hasta que duela, para que est bien hecho, en el servir, en el hacerlo bien, con pasin, con ilusin. La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien, sin errores, con actitud y voluntad de servir. El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean. Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasin, entonces ya est en nosotros la capacidad de ser lderes. La perfeccin no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la mejora continua son capacidades a nuestro alcance.

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El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud nos acercamos al cambio de hbitos. Esta es la clave para ser lderes del siglo XXI. 2.2 LOS SIETE HBITOS DE LA EXCELENCIA Los siete hbitos de excelencia son los siguientes: a) SABER ESCUCHAR: para acercarnos a los dems, el primer paso es tener la capacidad de escuchar, las personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie dedicarse a escuchar. La calidad humana empieza por escuchar, por el puro inters de servir. Nuestra capacidad de estar cerca de los dems depende de nuestras capacidades de escucharlos. Cuando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza. b) SABER HABLAR: si sabes escuchar ya dimos el primer paso, ahora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber hablar. Para lograr una comunicacin excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La prdida de la excelencia en la comunicacin nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas. El decir con excelencia nos da el mximo don humano: la comunicacin. c) SABER MOTIVAR: es consecuencia de los dos primeros hbitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qu decir, la motivacin ser lo ms fcil. Motivar en realidad es fcil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar. d) SABER DOMINARSE: la maestra en el dominio surge en la prctica de los tres hbitos anteriores. Pero el autntico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. Vivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos.

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e) SABER CRECER Y APRENDER A VIVIR: el que se domina y vence a s mismo esta lleno de sabidura interior. El verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los dems, dispuestos a escuchar y a hablar con excelencia. La norma bsica de la sabidura es la humildad. Cuando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no estn provistos de valores entonces carecemos de humildad. El sabio ni ofende ni humilla, porque es generoso con el que no sabe. Nuestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los dems lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos humildes. f) SABER TRABAJAR: el trabajo es mucho ms que una necesidad. Todos tenemos una vocacin: ser madre, maestro, poltico, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. Todos tenemos aficiones. Pero llevamos una vida tan cansada y montona que no sabemos vivir. El trabajo es una esclavitud y trabajamos sin voluntad, mecnicamente, observamos quebrantados nuestros sueos de la infancia de la juventud, por perder la capacidad de la superacin personal. Solo la calidad humana nos ayudar a superarnos. La bsqueda de excelencia en el mbito laboral, moral, social; es estar juntos, trabajar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia a la nacin, solo as haremos del trabajo reservado a los hombres un privilegio. g) SABER IR AL INTERIOR: cuando logremos vivir los seis hbitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino ms profundo. Es la prctica de la reflexin interior y del dilogo interno en dnde nos conocemos a nosotros mismos. En ese viaje interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos con nosotros mismos.

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De mi depende ser el dueo de mi propio destino, dirigir mi propia vida como dueo absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia. 2.3 EL CARISMA Y LA CULTURA DE EXCELENCIA El carisma es un don que, segn algunos autores, nace con ciertos individuos, es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Nosotros creemos que el carisma tal como se entiende hoy en da es una tcnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. El carisma es en realidad una fuerza irresistible que todo verdadero lder posee; los griegos la llamaban simpata o atraccin "divina", es fcil de adquirir, lo difcil es mantener el carisma de forma permanente. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Existen otras formas de carisma que no surgen de la excelencia y causa temor, el carisma de excelencia atrae y da confianza el del poder, inspira temor. El carisma se puede adquirir cuando se practica la excelencia y se pierde en cuanto se deja de ser excelente. Todas las formas de carisma dan poder al lder, pero la tumba del lder es la incongruencia; si no puede ensear con el ejemplo, entonces pierde su carisma, ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes ejercen conductas ejemplares, y esto aumenta, vitaliza, alimenta su carisma. Creemos que el verdadero liderazgo es el "liderazgo horizontal" donde atender al ms humilde de los seguidores de la misma forma que al ms encumbrado es la clave.

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2.4 PASIN POR LA EXCELENCIA La pasin por la excelencia es nuestra capacidad de amar los valores de orden superior para orientar nuestra conducta en busca de la excelencia. Las personas pueden ser temidas o amadas, el amor y el temor son emociones; por ello el papel de las emociones es tan importante en la lucha por la excelencia. La pasin pone sabor a nuestra vida, qu seramos sin pasin y sin emociones! El poder de la emocin es el que tiene capacidad de mover el tiempo, el espacio y hasta la voluntad de las personas. La pasin nos hace disfrutar de la vida, nos da placer y pone a nuestro alcance motivos para hacer las cosas. En la pasin esta la motivacin por la que hacemos. 2.5 LA PASIN ES ENTUSIASMO. La pasin es vida, darle pasin a lo que hacemos es hacerlo nuestro, es entregarnos, poner en ello nuestros cinco sentidos. Sin motivos, la vida no existe, si no logramos trabajar y vivir apasionadamente, no seremos capaces de superar el dolor. La pasin es excelencia porque es amor y es motivacin. El lder debe ser lder con pasin, y transmite emociones, emociona verlo, emociona hablar con l. La bsqueda de la excelencia es buscar motivos en la pasin y darle emocin a lo que hacemos, controlando nuestros estado de nimo a travs de una visin, una misin, y unos valores que dan sentido y pertenencia a lo que hacemos. Los lderes saben que la motivacin es la esencia de toda organizacin, el lder debe ser dueo y seor de sus estados de nimo. La pasin es el mejor aliado de la excelencia, es el amor y la fuerza para superarse; sin pasin la vida pierde sentido humano.

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Gobernarse a uno mismo es ser un lder, dominarse para poder aconsejar, es ser maestro de la vida y maestro de uno mismo para estar cerca de los dems y ser aceptado por todos como el mejor gua y el mejor consejero, es ganarse un espacio en la vida y en el corazn de cada uno de los que le rodean.

CAPITULO III EL LIDERAZGO


3.1 EL LDER El trmino lder suele atribursele a cualquier persona que se destaque en cualquier rea de la vida. Es un concepto que lo encontramos en todas partes, en todos los medios, en todas las reas y en todas las culturas. En ocasiones es usada de forma inconsciente o sin pensarla, sin embargo, su uso es para denominar a personas que se han destacado en algo. Normalmente en nuestro alrededor hay varias personas as, que por su desarrollo y su desenvolvimiento en ciertas reas, son considerados como lderes. Pero qu visualizamos cuando de primera intencin se quiere definir a una persona como un lder? Este escrito se encamina a presentar un vistazo a este trmino, tratando de dar una definicin acabada al concepto, para lograr este objetivo, consultarn fuentes autorizadas, as como los tericos que se han posicionado en esta rea. El liderazgo no es un tema nuevo, siempre ha existido, pues siempre han existido personas que se han destacado ms que otros en distintas actividades, como tambin hay quienes han influenciado en masas para lograr lo que se han propuesto. Sin embargo, segn los tratadistas del tema, aseguran que este tema tom mayor auge a partir de la primera guerra mundial, convirtindose esto en un tema de inters para los investigadores. Hoy da es muy comn emplear el trmino lder. Se emplea para designar a quien se destaca en un rea, en una comunidad, en la clase, en un partido poltico, en una religin, o en un equipo deportivo. Es por ello que hoy se habla de diferentes tipos de lderes: lderes polticos, lderes religiosos, lderes deportivos, lderes acadmicos; en fin, en todas las reas del saber humano. No obstante, aunque este concepto se usa en diferentes escenarios, denota grandeza y capacidad a quien se le califica con ella. Lo dicho anteriormente, nos autoriza para argumentar que este trmino es asimilado por la mayora de las personas como algo que queremos ser, pese a eso, hay que sealar que con toda la literatura existente, y con el alto nivel de usabilidad en todos los ambientes, muchas veces tenemos conceptos errados sobre lo que es un lder, y por ende el liderazgo, sin embargo, documentarnos con fuentes responsable y con mucha autoridad no es difcil, ya que hoy da, son muchos los escritos que versan sobre

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este tema. Si en cualquier grupo social preguntaramos qu es un lder? de seguro que encontraramos respuestas variadas, pero con elementos muy afines. Lo mismo ocurre si consultamos diferentes fuentes y tericos, cada uno tendr su punto de vista para definir este concepto, pero todos tendrn elementos en comn. De ah, que al cabe plantearnos la pregunta inicial de este ensayo, sobre lo que visualizamos cuando queremos definir a una persona como un lder, creemos pertinente exponer el criterio de especialistas en el rea. La primera definicin que se expone aqu es la expuesta por el Diccionario de la Real Academia Espaola (2005), quien define a un lder como la Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. Tuleja (2002) lo define como la persona capaz de influir sobre los dems, obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin Por su parte, Carrasco Esquivel (2006) un lder es aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institucin. Si buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin temor a equivocarnos que un lder es aquella persona que: primero influye en los dems, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la persona ms introvertida puede influenciar a miles de personas en el transcurso de su vida. De ah entonces que no se trata de si tiene influencia en pocas o muchas personas, sino cmo usar esa influencia para provocar un mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y los objetivos que se persiguen. Para que un lder pueda lograr, las metas y objetivos de cualquier institucin, debe cultivar unas caractersticas que le garanticen lograr una interaccin entre lder y dirigidos. Entre stas, se pueden enumerar: creatividad, innovacin, espritu empresarial, Flexibilidad, Brindar confianza, Veracidad, credibilidad, consideracin de los dems, Inspirar confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que sea abierto a los cambios de los nuevos tiempos. Todo esto apunta a que nos identifiquemos con la definicin de lder que ofrece el gur del aprendizaje organizacional Senge (2001) en una Entrevista realizada por Rubn Eiras (2001) que luego fue publicada en la Revista Portuguesa Executive Digest. Segn l un lder es una persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Esto es lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar. Esto implica una estructura que valorice a todas las personas de la empresa. Es tan sencillo como eso. A tenor con

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Drucker (2000) El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros de lder, sino lo que pasa despus de que ste abandona el escenario. El liderazgo es hacer cosas. Considerar liderazgo y direccin por separado no tiene ningn sentido. Concluyo este escrito con la postura de quien a mi juicio es el terico que mas ha puntualizado este concepto, el ilustre pensador Steven Covey (1993), quien se refiere al liderazgo basado en Principios, entendiendo que los lderes centrados en principios desarrollan

caractersticas que sirven a todos como smbolo de progreso para la vida. Se trata entonces de un liderazgo que eleva los valores ticos y morales.

3.2 EL LDER NACE O SE HACE? Al hablar de ciertas capacidades humanas, una pregunta recurrente es: Con esta capacidad se Nace o se Hace? Generalmente le es frecuente la divisin de opiniones, por lo que la discusin est servida. El liderazgo no es ajeno a esta polmica.

Lder nace o se Hace Bajo la pregunta El lder nace o se hace? se esconde la necesidad de aclarar si cierta persona (o nosotros mismos) puede llegar a ser un buen lder. En primer lugar, hay que comprender que la definicin de liderazgo es muy difusa, pero que, en general, diferentes autores estn de acuerdo que un lder debe tener unas series de caractersticas que definan su personalidad. De esta forma podemos generalizar la pregunta:

3.3 LA PERSONALIDAD ES INNATA O ADQUIRIDA? J.A. Vallejo-Njera, en su libro Gua prctica de la Psicologa nos describe:

Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento.

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Algunas aptitudes no son tanto una herencia

gentica como el

producto

del entrenamiento o del contagio. Ciertas caractersticas son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el nio empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior segn sus xitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.

La Psicologa moderna est en la lnea de lo expuesto por Vallejo-Njera, dando una importancia relativa a los genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior. El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad.

El lder se forma durante la infancia?

En gran medida s; la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede detectar la presencia del lder de grupo, que, de forma espontnea, empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.

3.4 LA FORMACIN DEL LDER

El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como lderes, no debe confundirnos: Un lder puede construirse o potenciarse por la formacin.

El nico requisito para llegar a ser un buen lder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformacin (por ejemplo, basada en lectura y puesta en prctica de los principios del liderazgo) o una capacitacin formal basada en cursos, seminarios ocoaching.

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3.5 EL LIDERAZGO Y EL HOMBRE

El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que involucra a todos a travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientacin en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen lmites en cada familia, as tambin los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejrcito, el deporte, la poltica, etc.

El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

Estas frases de Richard M. Nixon encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la democracia. Sirva pues, estas frases y la investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos actualmente.

Objetivos de este trabajo Identificar la importancia del liderazgo para los individuos y la sociedad y desarrollar las cualidades de carcter y las aptitudes ms adecuadas para ejercer con xito esta funcin. Participar a nuestros compaeros que el Liderazgo es una condicin humana bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relaciones interpersonales. Aprender a ubicar al Lder dentro de las Relaciones Humanas y Grupos Sociales

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3.6 OBJETIVOS DEL LIDERAZGO El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general. Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los miembros del mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all de lo esperado. Israel, estadista ingls del siglo IX, manifest: "El xito es el resultado de una infatigable atencin al propsito". Mahoma en el Corn afirma: "Si uno no sabe a dnde va, cualquier camino es bueno". El mundo no es de improvisacin, es de planeacin, se requiere determinar objetivos y metas a alcanzar para lograr el xito.

3.7 ESTILOS DE LIDERAZGO Aunque no existe una manera correcta de dirigir, es posible identificar los estilos ms comunes de direccin y cmo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. La mayora de los lderes tienden a ser ya sea con orientacin hacia el deber (autoritario) o con orientacin hacia la gente (democrticos). El lder orientado hacia el deber ejerce de una manera ms directa el control sobre la agrupacin. Los lderes de la visin determinan la presentacin del tema. Realizarn el anlisis del procedimiento y manifestarn de qu manera proceder el grupo para llegar a una decisin. Es probable que reseen las tareas especificas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.

El lder democrtico o con orientacin hacia las personas puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el lder con orientacin hacia la gente promueve la participacin del grupo para determinar lo que en efecto se llevar a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del lder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos

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lderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el anlisis final, sin embargo, es el grupo el que decide. Cada estilo posee ventajas y desventajas: 1. Se realiza ms trabajo bajo el mando de un lder orientado hacia la misin que un lder que se encauce hacia la gente. 2. La motivacin y la originalidad son mayores bajo el mando de un lder orientado hacia las personas. 3. Un liderazgo orientado hacia la misin puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. 4. Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin hacIa las personas. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningn tipo de liderazgo.

3.8 LIDERAZGO DE SITUACIN

As que, qu estilo debe preferirse? La investigacin de Fred Fiedler (1967) sugiere que el que un estilo de Liderazgo particular sea exitoso depende de la situacin: 1. Qu tan buena son las relaciones interpersonales del lder con el grupo? 2. Qu tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo? 3. Hasta qu grado acepta el grupo que el lder tiene una autoridad genuina para dirigir? Algunas situaciones sern favorables para el lder en todas las dimensiones: cuando ste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupacin, la meta est clara y el grupo acepta la autoridad del lder.

Algunas situaciones no sern favorable para el lder en todas las dimensiones: cuando ste tiene malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del lder. Entonces, por

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supuesto, existen situaciones que son en partes favorables y en parte no para el lder en las diferentes dimensiones, as que, no se trata de qu estilo es siempre mejor; es una cuestin de qu clase de circunstancias estn presente.

Fiedler propone que los lderes de la misin son ms eficaces en situaciones favorables o extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el lder tiene buenas relaciones interpersonales un objetivo y la aceptacin del grupo, el lder puede enfocarse por completo en la misin. En situaciones muy negativas, existen muy pocas cosas que el lder puede hacer para mejorar las percepciones de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea ms eficaz en esas situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el lder tiene ms que ganar al mejorar las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el grupo. Es probable que los lderes sean igual de expertos en los estilos orientados hacia la misin y hacia las personas? aunque es posible, mucha gente demuestra ms habilidad en uno, o en el otro estilo. As pues, en muchos grupos, aun en aquellos con lder designado, se necesita ms de una persona para satisfacer todos los cargos de Liderazgo dentro de la agrupacin.

3.9 RASGOS DEL LIDERAZGO Entre los rasgos destacados del liderazgo o de lderes importantes se encuentran: Impulso: Deseo de logro: ambicin, dinamismo, tenacidad, iniciativa. Honestidad e Integridad: Fiabilidad: seguridad apertura. Motivacin: Deseo de ejercer influencia sobre los dems para alcanzar metas. Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades

Habilidad cognitiva, Inteligencia; facilidad para integrara e interpretar una gran cantidad de informacin. Creatividad: Originalidad Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y Cambiar los requisitos de cada situacin.

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Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos tcnicos relevantes.

Cmo desarrollar el liderazgo

Los lderes pueden aplicar un modelo de simple de cuatro etapas para asegurarse de la participacin del grupo y aumentar la productividad.

* Propsitos definidos.

* Poder de participacin.

* Propuesta por consenso.

* Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P incluye las funciones claves del liderazgo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atencin tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo).

La atencin a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo el grupo necesita. El liderazgo con propsitos definidos permite contar con metas comunes. El poder para participar conduce al alto grado de interaccin e involucracin que todos los miembros del grupo necesitan. La participacin del consenso ayuda a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La participacin y el consenso tambin sirven para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolucin constructiva de conflictos. La aplicacin de las cuatro partes del modelo garantizar la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El Liderazgo con propsitos claros y definidos y la direccin del proceso son el medio ms seguro para que el lder preste atencin tanto al proceso como al contenido.

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El siguiente cuadro presenta las necesidades ms importantes que los grupos debes satisfacer en cada una de las etapas del modelo P.P.P.P incluyendo las tareas que deben ser desempeadas por el lder del grupo. Este modelo proporciona muchas necesidades para que cada una de los miembros del grupo tome parte de la direccin de sus organizaciones y para que el lder juegue un papel importante en cuanto a que esto suceda.

3.10 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto: 1. 2. 3. Dirigir equipos de trabajo Preparar a otros en el trabajo Asesorar

a) Dirigir equipos de trabajo: Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso. Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con anticipacin para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en un conflicto o discusin. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo. Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en que momento. Los dos tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuando formular las preguntas en igual de

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importante. Se deber hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estn dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso. b) Preparar a otros para el trabajo: Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva. a) Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observado agudo. No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en particular.

b) Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especificas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar. c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de un

problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeo si crea un medio ambiente positivo para la resolucin de los problemas. c) Asesorar La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en

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particular su desempeo en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los dems, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda profesional. 1. Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie ms los problemas personales de otras personas. 2. Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los dems. La buena asesora empieza con un odo atento. 3. Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen lder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.

Tcnicas para ejercer el liderazgo

Moldear la Visin: Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de una de una comprensin compartida de la meta.

Educar: Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos.

Dar y Obtener- retroalimentacin.

Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecucin descentralizada.

No depender totalmente de frmulas: Los lderes deben aprender a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas.

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Quin es el lder Se considera lder a la persona que ocupa un puesto de direccin en algn nivel de la jerarqua de una organizacin formal, jugando un papel clave, ya que implica un proceso de influencia entre un lder y sus seguidores, segn Brown (1988) lo que realmente caracteriza a los lderes es que ellos pueden influir a otros ms de lo que ellos mismos son influidos. Los lderes se hacen as mismos mediante el esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empata. La empata es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona. La Pericia es el fruto de la destreza y del trabajo arduo. La mayora de los lderes primero alcanzan la maestra en un rea funcional y luego avanzan hacia el mbito del generalista. Un requisito para ser un buen lder es ver el liderazgo con responsabilidad. Para Homans el lder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida sta como la capacidad de una persona para influir a un gran nmero de miembros del grupo de forma regular. Consiguiendo de los dems autoridad, prestigio, estima y sometimiento y a su vez el lder debe entregar recursos valiosos que los

seguidores no hayan podido conseguir y que servirn para lograr el objetivo comn. La influencia del lder, depende por lo tanto percibida por los seguidores para lograr inicial a las normas del grupo. Los lderes utilizan el trmino poder, que implica caractersticas de coercin y control, adems de la influencia que indica una mayor persuasin, dependiendo de la situacin o circunstancias y de los seguidores implicados. de dos factores: Su competencia

las metas grupales y su conformidad

Qu hace el lder

Segn estudios realizados un lder desarrolla dos dimensiones de su conducta: consideracin e Iniciacin de estructura.

La consideracin: Hace referencia al grado en el que el lder se interesa por el bienestar y satisfaccin de los seguidores.

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Cuyas conductas destacan: apoyo del lder, amistad, accesibilidad, comunicacin y representacin de los intereses de los subordinados. Ejemplo: El lder es accesible y amistoso.

La iniciacin de estructura: Esta se refiere al grado en que el lder explica y define su propio papel y permite que los seguidores averigen lo que se espera de ellos. Centrndose en: clarificacin de roles, el establecimiento de metas o estandartes de ejecucin, planificacin, coordinacin, solucin de problemas y mantenimiento del control. Ejemplo: El lder organiza el trabajo que hay que hacer, convence a los miembros del grupo que sigan normas y procedimientos estandarizados.

Estas dimensiones se consideran de manera independiente, aunque un lder se lo puede describir como la combinacin de ambas, ya que sera calificado como sensible a los puntos de vista de los dems miembros del grupo. Podramos indicar que los lderes que se desarrollan bajo estas dimensiones tienden a conseguir de sus subordinados un mejor desempeo y una satisfaccin ms alta. , aunque existen lderes que enfaticen en una sola de estas dimensiones o en ninguna de ellas.

Condiciones que favorecen que determinadas personas se conviertan en lder Es importante percatarse del posible margen de la casualidad que puede ocurrir en la aparicin de determinados lderes. En los estudios de la formacin de un grupo puede suceder que determinada persona de manera accidental, haga una o dos sugerencias atinadas y que por consiguiente, se halle de repente en la posicin del lder. La casualidad puede influir bastante si se trata de u golpe de suerte que coloca a la persona de pronto, en un puesto que la protege de errores subsiguientes.

Otra condicin favorable para que la aparicin de un lder empezar cuando los miembros se dedican a competir entre s por el tiempo de participacin. De esa competencia inicial resulta que algunos son ms afortunados en lograr y monopolizar la participacin que los dems. Se concede ms tiempo de dirigir la palabra a aquellos que por la primera impresin parece que van a ofrecer la solucin de los problemas del grupo.

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Tambin se puede dar que el respeto elevado del resto del grupo a determinada persona puede ser suficiente para que sea designado lder del grupo.

Cuando se elige o se selecciona a una persona para que sea el lder del grupo, ello puede deberse a su competencia en satisfacer las demandas de las tareas que enfrenta el grupo, pero tambin puede contribuir su habilidad para organizar los talentos de los otros, para conciliar las facciones opuestas, para simbolizar y plasmar los valores del grupo, para reconocer y dar apoyo a las capacidades ajenas, para representar al grupo en sus asuntos exteriores, etc.

Obligaciones del lder Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Por definicin los lderes no actan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo casi siempre implica cooperacin y colaboracin, actividades que nicamente pueden ocurrir en un contexto propicio. Comunicacin: El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la informacin en todas las direcciones. Los lderes deben ser accesibles y deben buscar diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.

Instruccin: Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe ensear a corregir defectos. Los lderes deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces, confesores y animadores. PERFIL DEL LDER Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de los dems. Capacidad de fijar metas y alcanzarlas. Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales. Capacidad de aceptar la responsabilidad personal. Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea. Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso.

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Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til. Capacidad de entender el uso del poder. Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo. Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin ser egosta o codicioso. Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear realizaciones futuras. Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales y emocionales de la vida. Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados. Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados. Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo. Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad. Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son ms complejas, que aquellas que se estn dirigiendo. Capacidad para ser diferente entre iguales.

EL LIDERAZGO CARISMATICO El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. Las principales acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte de sus subordinados son: a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio

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d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos. El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de la que forma parte a travs de cuatro etapas: 1. El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visin. Se entiende por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder. 2. El lder carismtico debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organizacin la organizacin la importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador. 3. El lder carismtico debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organizacin una gran fe y confianza tonto en l, como en la visin que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicacin a la acusa y demostrando que es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin. 4. Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el lder carismtico consigue que su visin sea asumida por los miembros de la organizacin y, a travs de su ejemplo personal y de la fuerte identificacin producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en s mismos y en definitiva, que la visin inicial se cumpla.

El liderazgo carismtico est compuesto por cuatro factores: a) Carisma: es el factor ms importante, y se define con la capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la confianza de sus seguidores. b) Inspiracin: es la capacidad del lder para comunicar su visin. c) Estimulacin intelectual: es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.

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d) Consideracin individualizada: es la capacidad del lder para prestar atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante.

COMO SER UN BUEN LDER Vamos a comenzar mencionando que existen dos tipos de personas en el mundo a grandes rasgos. Por un lado est el Dirigente" o el que dirige y por el lado el "Dirigido" o "Seguidor". No queda mucho por decir aqu. O somos lderes que dirigen personas o nos dirigen a nosotros; esto va tanto en poltica como en el ambiente laboral; social o familiar. Los 11 secretos para ser un buen lder:

1 Valor inquebrantable: Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en el rea o rol que desempea. Nada quiere ser lderado por alguien a quien le falta valor o confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de lder. Por ejemplo pensemos en un equipo de ftbol donde su director tcnico no tenga confianza no solo en s mismo como director del equipo; sino tambin en su gestin en las estrategias y motivacin del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo comenzar a detectar esto.

2 Autodominio: Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn (para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. Un ejemplo de esto sera ir a alcohlicos annimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que quieren ser lderes pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen.

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3 Profundo sentido de justicia: Napolen Hill dice: "Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos" En la entrada anterior mencion que hace tiempo tena un jefe que no solo no reconoca mis trabajos; sino que tambin se acreditaba pblicamente como el autor de los mismos. Esa persona poda tener todos los rasgos de un lder, pero ese pequeo detalle; esa falta de nobleza hacia que muchos de sus empleados estn incmodos con el ambiente de trabajo.

4 Decisin: Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s mismo; de esta forma no puede dirigir con xito. Qu ejemplo ms simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el pelotn y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con una pregunta: "Ustedes qu creen que deberamos hacer?". Es bien simple un lder que duda; no es un lder y ya vern ms adelante el por qu; cometa o no un error. 5 El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan: Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos. Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuicin; se debe planear una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el xito.

6 Trabajar ms que los dems: Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin. Volvamos a hablar de la guerra; pero varios aos atrs cuando se andaba a caballo todava. Seguramente vieron en las pelculas de poca que el lder iba con su caballo blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser primero en una guerra es muy diferente a estar al final.

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7 Personalidad agradable: No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades.

Me pas alguna vez en la vida; ser tomado como un lder en algn momento sobre algo que no tena o no deba liderar; pero muchas veces por la personalidad las personas se siente atrado y a gusto con tener al mando a alguien as. Obviamente hay que saber dar marcha atrs y dejar bien en claro que en ese momento uno no puede tomar ese tipo de acciones. En esa poca me faltaba demasiado por aprender sobre liderazgo. 8 Simpata y comprensin: Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto "Recursos Humanos" no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo que uno quiera; pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe comprenderlas y tambin a sus problemas. El mejor recuerdo que tengo es de la poca de colegio; siempre se armaban torneos de ftbol y existan muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un da simplemente para probar arm un equipo con estos chicos; se llama "Los descompletados mentales" era el equipo del cual medio colegio se rea. Se rieron tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendan a las personas y sus problemas y para mi fue todo un honor jugar junto a ellos!!! 9 Maestra en el detalle: Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera. Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el

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mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban; sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as actuaban ellos.

10 Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad: Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen lder el que siente que cometi ese error.

No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza ninguno. Es complicado encontrar un lder que se haga cargo de los errores de sus seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en da esto es complicado. Pero seguramente cada uno de ustedes tendrn presente alguna situacin donde el lder se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el lder no ha realizado un buen trabajo.

11 Cooperacin: El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems comprendan esto para aplicarlo en sus acciones. No queda mucho por decir aqu; el lder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los dems para que exista una sinergia de trabajo entre todos. Bueno hasta aqu tenemos los 11 secretos para ser un buen lder; obviamente existen muchas cosas ms que complementan a serlo, sin embargo los lderes tienen usualmente estos puntos en comn.

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Pero lleg el momento de descubrir los 10 secretos o mejor dicho los 10 errores que hacen que una persona NO sea un buen lder y que describo a continuacin:

1 Falta de capacidad para organizar detalles: Todo buen lder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habl ms arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto ms en la columna de "No soy un buen lder".

Cuando un lder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o emergencias est admitiendo tambin su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto significa tambin tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes competentes.

2 Poca voluntad de prestar un servicio humilde: Un buen lder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo que exigira a otro. Algo tan simple como comprender que el buen lder no solamente es un ejemplo a seguir; sino que tambin es fuente de conocimientos a adquirir por otros.

3 Espera una recompensa por lo que saben en lugar de "lo que hacen con lo que saben": Es muy simple, un buen lder no se lo considera tal por lo que sabe; sino ms bien por lo que hace con lo que sabe. El mundo est lleno de personas totalmente inteligentes y llenas de conocimientos; pero aquellos lderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos esos conocimientos y hacer algo con ellos.

4 Temor a la competencia de los seguidores: Un lder que tema que en algn momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su cargo, tiene por seguro que esto suceder en algn momento. Un buen lder justamente sabe aumentar la eficiencia de los dems para inducirlos a rendir ms; sin tener miedo de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no estara realizando bien su funcin de lder.

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5 Falta de imaginacin: Sin ella todo lder es incapaz de generar planes de accin o hacer frente a las emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en momentos as, todos los ojos van a parar al lder quien debe saber reaccionar de forma correcta para hacer frente a cualquier problema.

6 Egosmo: Un lder que reclame para s mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores, puede estar seguro que en algn momento se encontrar con un resentimiento constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un lder lo hace porque se siente identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar egostamente significa romper ese eslabn importante en la cadena de cualquier liderazgo.

7 Intemperancia: Esto significa que aquel lder que rompa el temperamento por cualquier razn termina generando un descontento en los dems. A nadie le gusta la gente sumamente ansiosa; que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las personas. Simplemente para ser un buen lder hay que controlar demasiado bien esto.

8 Deslealtad: Cualquier lder que no sea fiel a la confianza que depositan en l sus seguidores, no va a durar mucho como lder. Retomamos con esto el sentido que las personas que sigue a cualquier lder lo hacen porque se siente identificada con l; por lo tanto ser desleal es uno de los principales motivos por el cual muchos lderes dejaron de serlo.

9 nfasis de la autoridad del liderazgo: Cual buen lder sabe estimular e inducir a las personas a ser ms eficaces en lugar de estar inyectndole temor a los mismos. Cualquier lder que use su posicin y abuse de la misma por medi del nfasis de su autoridad, est dejando de ser lder para convertirse en dictador.

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10 nfasis en el ttulo: Un lder competente no requiere ningn ttulo que le gane el respeto de sus seguidores. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho ms por decir. Las puertas de un buen lder estn siempre abiertas a todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su altura.

Seores en algn momento de nuestra vida nos convertimos en lderes, en el hogar, en la universidad, en el trabajo considero que estos consejos pueden ser muy tiles para todos

LIDERAZGO, CONFIANZA Y COMPROMISO

Diferentes autores coinciden que existe una condicin imprescindible para que una determinada empresa u organizacin faculte a uno de sus miembros para asumir mayores responsabilidades para tomar decisiones en forma independiente. Esta condicin es ser confiable y la confiabilidad surge cuando se genera un adecuado equilibrio entre los atributos personales y la capacidad tcnica del individuo, entendindose por el primero lo que realmente somos, nuestros principios y valores, nuestra integridad y condiciones para crear relaciones perdurables. Y por capacidad tcnica, nuestra formacin intelectual, iniciativa, cualidades profesionales, experiencia laboral y nuestros logros en los distintos puestos o cargos desempeados. Independiente de los atributos o cualidades que un lder posea, la clave de su xito radica en que sus seguidores o subordinados se realicen en sus respectivas funciones dentro de un ambiente de mxima libertad que facilite la formacin de equipos de trabajo, lo cual incrementar la productividad y el rendimiento de la empresa. Para lograrlo, ser determinante crear un ambiente de confianza donde las personas se sientan trabajando a gusto, se fomente la capacitacin y el aprendizaje y los errores no desincentiven la iniciativa, ni la libertad de accin, generando un clima laboral atractivo y un sentido de satisfaccin generalizado, que contribuir a que la empresa crezca, progrese y alcance sus metas en forma anticipada.

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LA CONFIANZA.

Pudiendo ser definida como la disposicin que una persona tiene para depender, en alguna medida, de las acciones y decisiones de otra, la confianza es una apuesta que hacemos al comportamiento esperado, a la integridad, al carcter y la moral de quienes confiamos. De all, la actitud positiva que asumimos cuando vemos que los dems depositan su fe en nuestros actos, motivndonos a ser solidarios y recprocos. Por el contrario desconfiamos de quienes parecen abusar de nuestra noble disposicin para creer en ellos. La confianza es vital en toda gestin humana, constituyndose en un factor multiplicador de voluntades que facilita la comunicacin, el entendimiento, la toma de decisiones y el trabajo en equipo. Sin ella todo cambio resultar imposible, dado que nunca se tendrn colaboradores leales y entusiastas. sta surge cuando hay coincidencia entre la palabra y la accin, entre los valores y la conducta de quien dirige. Por ende, los seguidores o subordinados estarn ms dispuestos a confiar en su jefe y a respetarlo, cuando lo que hace coincide con lo que dice. Existen distintos niveles o grados de confianza en nuestra relacin con los dems. El primero y ms general se manifiesta toda vez que esperamos una respuesta transparente, sincera y de reciprocidad ante nuestros gestos y actitudes. Surge luego un nivel intermedio ms particular, cuando nos asiste el convencimiento que otra persona no nos mentir, ni traicionar nuestra fe y esperanza. La mxima expresin la experimentamos al tener certeza que se cumplirn las promesas y se respetarn los compromisos.

EL COMPROMISO. La confianza, elemento esencial de la armona y el respeto en toda relacin humana, constituye la base y fundamento de todo compromiso. Aplicado a la empresa, al equipo u organizacin, ste puede ser producto de factores ligados a la razn o de un lazo afectivo entre las personas y la empresa. Cuando es motivado por recompensas objetivas y prcticas, los resultados tienden a ser slo eficaces y directamente proporcionales al estimulo, no existiendo identidad, solidaridad, ni adhesin espontnea con la organizacin. Por el contrario, cuando se trata de un compromiso asociado a sentimientos como la emocin y el afecto, existir siempre una mejor disposicin para

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enfrentar cualquier tarea o desafo y una intensa identificacin del individuo con la empresa manifestada en un fuerte sentido de pertenencia. Dicho de otro modo, la gente se pone la camiseta y contribuye a crear el espritu de cuerpo, que no es otra cosa que el compromiso del hombre con la organizacin y con su Lder.

FACTORES CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA. Existen varios factores que influyen en la generacin de confianza y en la aceptacin del compromiso, siendo los ms relevantes: el afecto, la integridad el reconocimiento y el servicio a lo dems. El afecto, es ese sentimiento que se logra a travs del conocimiento ntimo de la persona, que va ms all del frio vnculo de trabajo o relacin de servicio. El afecto surge del contacto social y del conocimiento reciproco. De una conversacin de pasillo, como de la sana convivencia. Del saludo diario, como de la sonrisa de un encuentro. De la mejor disposicin para acoger una propuesta o simplemente de una buena comunicacin. Tambin depender del tiempo que estemos dispuestos a entregar al compaero o al subalterno para escucharle o atenderlo. Exactamente ese calor humano, emotivo y transparente es el sentimiento que debemos entregar para recibirlo recprocamente. Cuando nace el afecto, motiva la confianza y la confianza genera el compromiso. La integridad es sinnimo de transparencia. Un verdadero lder no puede mantener nada oculto. Sus actos deben ser el reflejo de su pensamiento, de sus valores y principios. No existe una actitud que el subordinado rechace con ms fuerza que el doble estndar o la falta de coincidencia entre lo que el Jefe exige y su conducta personal. La integridad es virtuosa y ejemplar, por ello se proyecta con facilidad y quien la posee es respetado y admirado. El reconocimiento estimula la motivacin, aumenta la seguridad en s mismo y la autoestima, al poner en evidencia que las acciones desarrolladas estn bien encaminadas y la actitud para enfrentarlas es la correcta, todo lo cual facilita asumir riesgos y aportar ideas nuevas para un mejor servicio. La mejor manera que la gente sepa que se le valora, es elogiando toda accin positiva, venciendo el prejuicio y la mala costumbre de creer y aceptar que quienes hacen bien su trabajo slo estn

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cumpliendo con su deber. Lamentablemente, siempre nos cuesta menos corregir lo malo que destacar lo bueno. El servicio a los dems contribuye tambin a fomentar y preservar la confianza. La cooperacin o apoyo que el lder brinde a su gente, garantizar en gran medida el xito en su gestin, para ello deber estar siempre muy consciente de las necesidades de su personal, del mayor bienestar que pueda proporcionarles, de valorar y reconocer sus mritos y potencialidades y de estimular el esfuerzo individual y colectivo. La comunicacin fluida y oportuna juega un papel preponderante al momento de generar confianza, resultando imprescindible mantener al personal debidamente informado de las decisiones ms trascendentes que se adopten y de cuanto se espera de ellos respecto de los desafos futuros que la Unidad u organizacin emprenda.

PODEMOS CONCLUIR QUE: La confianza es la esperanza cierta que se tiene en una persona y surge cuando hay coincidencia entre sus valores y su conducta. Por lo tanto, los seguidores estarn mejor dispuestos a confiar en su lder, si lo que dice coincide con lo que hace. La delegacin de autoridad en el sentido de traspasar funciones, asignar responsabilidades y facultar al subalterno para tomar decisiones constituye la mayor expresin de confianza y seal de respeto administrativo. Sin confianza, la habilitacin o delegacin de funciones es imposible. La confianza en s misma es seguridad, aliento y valor para crear, actuar y participar. Quien no se tiene confianza, quien es inseguro, no est destinado a dirigir a nadie. El hombre seguro de s mismo decide bien e inspira confianza. Por el contrario la inseguridad y baja autoestima le hace sentir incompetente, necesitando mandar en forma autoritaria para sentirse poderoso. Las actitudes de un lder inseguro resultarn siempre agresivas, y poco flexibles, creando subordinados incompetentes que actan ms por temor, que por convencimiento. El compromiso, como resultante de la obligacin moral contrada, de la palabra dada, de la fe empeada por parte de los subordinados respecto de su Comandante, constituye la expresin ms representativa de un slido liderazgo. Lograr que el personal sienta la conviccin de no fallarle al hombre, es

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producto de una entrega muy transparente y sincera a los dems. Es el fruto de la preocupacin por la gente y por su bienestar, de la valoracin de la persona, del reconocimiento a la labor bien hecha, de la cercana y consideracin del subalterno, pero por sobretodo, es la mayor demostracin de la confianza obtenida gracias al afecto que el lder ha entregado y compartido con toda su dotacin. Hoy debemos aspirar a un liderazgo ms comprometido con el servicio a las personas, con su crecimiento y bienestar. Un liderazgo menos terico y ms pragmtico, menos centralizado y ms comunitario. Menos autoritario y ms participativo. El lder debe ser como un espejo que refleje el poder de las personas, que reconoce y fomenta sus potencialidades y que se une a ellas para alcanzar el xito de la organizacin. Su accionar debe ser ms interactivo, ms horizontal y cercano a la gente, de modo que al imponer sus decisiones considere el aporte de los dems, aprovechando las capacidades individuales de sus subordinados y la energa del conjunto.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

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1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su

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dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 3.11 ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

3.12 CLASES DE LDER a) El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. b) El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea

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posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

c) El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites.

LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo -Est dispuesto a involucrar a la gente en la mutuo. planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro -Puede hacer que la gente se involucre y de ciertos lmites. comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. -Resistente o desconfa de los empleados Permite que la gente acte. que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los -Considera la solucin de problemas como dems. Siente que es su deber fomentar y una prdida de tiempo o como una facilitar esta conducta. abdicacin de la responsabilidad de la -Considera que la solucin de problemas es gerencia. responsabilidad de los miembros del -Controla la informacin y comunica equipo. solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga -Ignora los conflictos entre los miembros su propio escrutinio. del personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

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DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE D Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. I F E R E N C I A S

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

3.13 CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

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d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

3.14 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores

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otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

3.15 QUE ES UN LIDERAZGO PERSONAL?

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.

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OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDER Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

SER LDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se pierde confianza de grupo, cuando el -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.

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ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones criticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede

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obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

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ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especifica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. 1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la

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cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.

La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

3.16 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes

transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.

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Ser lder:
Veamos las caractersticas que debe tener un lder. -Ser lder es tener el dominio de s mismo. -Ser lder es avanzar seguro de mis pasos. -Ser lder es realizar mis objetivos. -Ser lder es inventar y reinventar mi historia. -Ser lder es no negar que tengo errores y que tengo la capacidad de superarlos. -Ser lder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos mis sueos. -Ser lder es vivir la excelencia con valor, para dar sentido a mi vida. -Ser lder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es gua. -Es darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los anhelos. -Ser lder es pensar en los amigos. -En todas las personas que nos siguen. -Ser lder es procurar el bien comn y servir con honor y lealtad. -Ser lder es entregarnos sin lmite de tiempo. -Ser lder es ser hombres de hierro. -Ser lder es no olvidar a nadie -Es no vender lo ms querido. -Es nunca traicionar a los que esperan. -Es servir con pasin y es ser humildes. -Ser lder es permitir a todos desarrollo. -Ser lder es procurar a todos el apoyo.

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-Es servir a todos con voluntad profunda. -Ser lder es nunca caer en la incongruencia. -Es comenzar sonriendo el da. -Es ser eternamente joven para nunca llenarnos de cansancio. -Ser lder es estar orgulloso y satisfecho. -Es estar convencido de que mi vocacin es el SERVICIO.

Servicio:
-Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas. -Sirve el viento que mece las olas y transporta las naves. -Sirve la nube que descarga lluvia. -Sirve la flor que alimenta al insecto. -Sirve el rbol que sostiene los nidos de las aves. -Sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el fuego cuando quita el frio, sirve el arado que penetra la tierra. -Sirve el hielo que destruye la plaga. -Sirve el grano que fecunda el surco. -Sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra. -Nada hay en este mundo que no sirva. -Servir es el sentido de la vida. -Servir es el sentido de las cosas.

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SERVIR:
-se es el don de la excelencia. -Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas. -Sirve el viento que mece las olas y transporta las naves. -Sirve la nube que descarga lluvia. -Sirve la flor que alimenta al insecto. -Sirve el rbol que sostiene los nidos de las aves. -Sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el fuego cuando quita el frio, sirve el arado que penetra la tierra. -Sirve el hielo que destruye la plaga. -Sirve el grano que fecunda el surco. -Sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra, nada hay en este mundo que no sirva. -Servir es el sentido de la vida, -Servir es el sentido de las cosas.

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Cmo ser lder:


Lder No es el que vence sino el que convence. El lder No reprime sino que enamora. El lder Se vence a s mismo pero no vence a los suyos. El lder No impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los dems. Lder Es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos. Un lder No es el que dice voy, sino el que dice vamos. Un lder Es el que escucha a los dems. Lder Es el que respeta y sabe darse a respetar. Lder Es el que nunca se derrumba. Lder

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Es el que no sabe hablar mal de su gente. Lder Es el que sabe compartir. Lder Es el que ensea con su ejemplo. Lder Es el que nunca se detiene. Lder Es el que est comprometido con su meta. Lder Es el que sabe conquistar el corazn de todos. Llegar a ser lder Es no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo. Llegar a ser un lder Es escapar de ser mediocre. Es extender la mano hasta alcanzar el fruto. Es sembrar esperanza en los dems. Es no temer ser el primero. Es no dudar ni conocer el miedo. Es inspirar en los dems la meta.

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Es ser el roble firme de los tibios. Es no humillar ni maltratar al dbil. Es esforzarse sin medida para ser el mejor. El lder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. En la sonrisa de un pequeo, en el rostro satisfecho de una madre, en todo aquel que sonre, hay calidad humana. Cuando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana. La calidad est en el corazn del hombre, nace espontneamente, y aflora como un ro, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una forma de dar y darse a los dems. Es un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar. La calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro ms bello rostro, es todo lo mejor de todos. El lder hace crecer a su gente. El liderazgo autntico es el del lder que hace crecer a su gente. La naturaleza del hombre es el crecimiento; nacemos para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a impedir el crecimiento. La mejora continua: crecer es mejorar a todas las personas y siempre. El mejorarnos es el crecimiento. Cuando alguien no quiere mejorar est condenado a no crecer, se transforma. Es un muerto en vida, es un producto terminado, es un jefe tapn, es un hombre amargado y deprimido, es as como nace un anti lder.

El anti lder: el anti lder no quiere aprender. Manda aunque mande mal; se siente indispensable. No crece ni deja crecer a los dems. Es incapaz de ser humilde. No es capaz de dar libertad a las personas y siembra desconfianza. No confa en nadie. No

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quiere que la gente crezca. Est seguro de que siempre tiene razn y cuando no la tiene la arrebata. Critica todo lo que ve, maltrata a la gente. Cra cuervos y destruye su hogar.

El lder acrecentador: ser padre es la misin ms grande del liderazgo transformador. El que sabe ser padre, sabe ser lder. El que sabe hacer hombres puede edificar empresas. No hay empresa ms difcil que edificar seres humanos. El padre es el que modela las almas. Sembrar las semillas de crecimiento es sembrar valores.

Liderazgo de excelencia: el liderazgo es una funcin necesaria. Sin lderes las naciones y las familias serian incapaces de salir adelante. El lder de excelencia sabe que hacer crecer a su gente es saber motivar al desarrollo.

La oportunidad de crecer: crecer es necesario, pero no a todos se les da la oportunidad. El lder lo sabe y da a todos esa oportunidad. El lder capacita y motiva, pero tambin crea la oportunidad, dar esta oportunidad es la mejor caracterstica del liderazgo.

Cmo hacer crecer a la gente: toda la gente necesita crecer y para ello se necesita estimular su creatividad. Se necesita crear confianza, se necesita esperar lo mejor de la persona. Se necesita dar reconocimiento, estar pendientes de los avances de cada una de las personas.

El lder es un jardinero de almas, siembra valores y riega con motivacin y reconocimiento a esas flores, que son el alma de cada persona

El lder tiene la misin histrica de ser el mejor, de dar lo mejor de s mismo y saber motivar a todos a dar lo mejor de s mismos.

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LIDERAZGO DEL SIGLO XXI Hacer lo viejo nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos paradigmas, la organizacin y la estructura. Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos. Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeas, giles, centros rpidos de decisin. Profesionalizar la comunicacin es dar liderazgo a la organizacin y a la estructura. El lder armoniza y dirige, no es necesariamente tcnico. Es necesario un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos integradores de trabajo en equipo. El lder crea grupos de trabajo autos dirigidos y profesionales. Todos los grupos de trabajo tendrn que tener un liderazgo propio, trabajando en equipo por la misma misin, visin y valores. El lder crea grupos efectivos de trabajo con base en objetivos y resultados. El lder no solo tiene un enfoque propio sino que lo toma del grupo. Ser lder de un grupo implica crear la visin, la misin y los valores en consenso y no de manera unilateral. El lder supera las expectativas de los que tiene alrededor. El lder responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrn cada da ms rpido, el lder tendr que responder a la velocidad de los cambios. Eso solo ser posible si est entrenado para tomar decisiones a nivel de toda la organizacin para crear organizaciones inteligentes en donde todos puedan tomar decisiones y no esperar a que otros las tomen. La desaparicin continua de paradigmas es parte de un proceso de mejora continua y de liderazgo horizontal y es algo inevitable en las organizaciones del siglo XXI. El lder no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al grupo y empujado por el grupo; solamente los lderes que mantengan la mente fresca podrn sobrevivir a los cambios.

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La meta del lder es el ser mejor, poseer el bien en toda la expresin de la palabra, excelencia, perfeccin, etc. La capacidad de servir es la mejora continua del lder. El lder hace del xito su misin, su nico objetivo debe ser la capacidad de servir. El lder humanista es transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la capacidad de vencerse a s mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea. El lder crea lderes como l, esparcidos por toda la organizacin. El verdadero lder es aqul que siembras lderes. En el siglo XXI el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen y todos tienen opinin y por supuesto, todos trabajan. El lder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla. Las organizaciones deben ser pequeas para poder hacer cambios rpidos. Los organigramas del siglo XXI sern circulares, con pequeos equipos de trabajo profesionales, auto dirigido con autoestima, sentido de pertenencia y motivacin.

Reflexin sobre el liderazgo Es intrincado averiguar donde comienzan o terminan los lmites de lo social y lo personal. Para unos la influencia del lder se debe a su personalidad rigurosa; para otros su mismo surgimiento, no y su influjo, se debe al medio en que actan y al momento excepcional de su aparicin. Sin embargo, para unos y para otros, las cualidades personales y la situacin social, son recprocamente primer plano y trasfondo, esto es, requisitos complementarios del mismo fenmeno. Las condiciones personales, sociales, histricas, etc., estn de tal modo relacionadas y trabadas entre s, que solamente pueden separarse por necesidad de anlisis. Las condiciones personales del lder, son todos aquellos rasgos que configuran su personalidad individual, tanto innata como adquirida; comprende por lo tanto los:

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Rasgos fsicos Temperamento Carcter Su expresin Su prestigio Su actuacin como individuo

En los grupos de carcter primario directo, la cualidad ms sencilla y elemental de que ha de estar dotado el dirigente, sea una personalidad fsica impresionante, la estatura, la buena presencia, la apariencia de energa.

Impresionante significa capaz de impresionar, y esto lo obtiene un sujeto con dotes de oratoria poco comunes, apreciados positivamente por el grupo.

En los grupos de contacto secundario indirectos o de relaciones mediatas, esas cualidades no son esenciales, pero si existen, ayudan poderosamente. En esta clase de grupos, el liderazgo es ejercido generalmente por aquellos que dominan el lenguaje escrito y poseen dotes intelectuales, adecuados a la direccin permanente y efectiva del grupo. La posesin de una buena voz, su valor de penetracin, originalidad, iniciativa, habilidad natural, juicio certero, prestigio.

Las cualidades morales, como la rectitud y la conducta, tienen su influencia.

El lder que en cierto momento desatiende las exigencias de su grupo para atender los requerimientos de su conciencia, podr ser juzgado por su grupo o partido como un traidor; y si ese grupo o partido alcanza o contina en el poder, y domina medios eficaces de propaganda, es seguro que tal juicio negativo se difunda y se consolide en la opinin. Las condiciones sociales del liderazgo son todas aquellas determinaciones de esta ndole que se haya: En la estructura global En sus distintas funciones

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En el conjunto de sus factores econmicos, polticos, religiosos, morales, educacionales, jurdicos, que influyen directa o indirectamente, tanto sobre el individuo como sobre el grupo. Puede decirse, en consecuencia, que la condicin social elemental para el surgimiento y actuacin de un lder es la existencia de un grupo (multitud, asociacin, sociedad) necesitado de un conductor. El lder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales. Tanto para los liderados como para el lder, existen numerosas y variadas motivacines psicolgicas y psico-sociolgicas. Para aquellos (los liderados) suele contar: El deseo o necesidad de seguridad sicolgica; Tendencia a procurar una compensacin para las limitaciones personales y materiales. Temor a la responsabilidad que se expresa con el otorgamiento de confianza a los polticos profesionales.

Qu es el liderazgo personal?
1) SOMOS LDERES TODOS LOS DIAS: en un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal. Quien es capaz de afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias condiciones. Ante esta escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo para afirmar que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es: todos son lderes sin importar edad, inteligencia, clase social, educacin, experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo la capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de lo que cree.

El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal. En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma es un constante ejercicio que nos ensea que podemos ser lderes. Se puede

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poner el ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes se compran? Quin que automvil se prefiere? Quin qu ruta se va a usar en el viaje de vacaciones? Quin qu programas se van a ver en la televisin? Entre las personas que no son lderes por temperamento hay algunas razones de por qu no hacen uso de su liderazgo personal: La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha enseado lo que no se debe hacer, en lugar de ensearnos a hacer cosas. La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que hacer, se rehye practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores. La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen negativa del lder. El hombre de la calle dir que todos los polticos estn corrompidos, que todos los policas son brutales y que todos los hombres de negocio son deshonestos. Aunque mucho de ello pueda ser verdad, estas debilidades humanas no encajan para nada con las cualidades del liderazgo personal. Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder; aunque sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien debe trabajar para mejorar su liderazgo personal.

2) EL HOMBRE NACIO PARA SER LDER: el liderazgo personal es un proceso que se aprende. El hombre naci para ser lder: es su naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con todos los talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un deseo muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida. El aprendizaje comienza pronto en la vida. Basta observar a un grupo de nios para comprenderlo. Uno de ellos dirige las actividades del grupo un tiempo. Despus otro lo sustituye. El que no puedo, se separa del grupo y trata de atraerse seguidores mediante el seuelo de algo diferente. A travs de la vida toda persona es lder de algo o de alguien o en algunas circunstancias. El liderazgo personal es una cualidad comn a todos los hombres. Cada uno tiene en s el potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren las

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riquezas que la vida les ofrece, aquellos que perciben las oportunidades que les rodean, son quienes han osado utilizar su potencial de liderazgo personal. El liderazgo no es creado por las situaciones, sino por la respuesta del hombre a las situaciones.

3) LAS RECOMPENSAS DEL LIDERAZGO: desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del xito. Es una motivacin personal para emplear mejor las capacidades que Dios ha dado. El ser humano en sus propias bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en relacionarse con las personas, cuando siente que su vida vale para algo. Esto es liderazgo personal. El liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en saber lo que uno quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir. Nuestra vida es como una orquesta sinfnica y Dios nos ha entregado la batuta de director. Quien no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.

4) UNA CUALIDAD INTERNA: el liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir cotidiano, sin importar profesin, vocacin o campo de trabajo. Por ello se ha podido de alguna manera definir lo que es el liderazgo: la voluntad personal de tener significacin". Esta voluntad est ntimamente relacionada con las metas y los valores distintivos de cada hombre. Se empieza a tener una visin interior de lo que es el liderazgo personal, cuando hablamos del significado de la vida. El hombre no solamente necesita descubrir algn propsito para vivir; necesita expresarle. Si no lo hace, la voluntad de vivir se hace vaga y nebulosa. Muchos hombres mueren en vida porque no tienen voluntad de significacin. Por ello, el liderazgo personal emplea los talentos y habilidades que cada uno tiene. As una persona se prepara para el liderazgo personal mediante:

Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas. Entenderse y desarrollar una buena opinin de s mismo. Aprender a generar un amplio suministro de auto motivacin.

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3.16 PREPARACIN PARA EL LIDERAZGO PERSONAL

UN POTENCIAL INEXPLOTADO: el hombre vivo en un mundo generoso y rico que le ofrece ms oportunidades de las que puede aprovechar. Es libre para hacer de si mismo lo que quiera. Parece increble que haya tantos que hacen tan poco, a pesar de tal abundancia. Por qu? El hombre no se entiendo a s mismo ni la naturaleza de su vida. El hombre naci para luchar y fijarse metas. Para eso fue creado por Dios. A diferencia de los animales no se limita a crecer, vivir y a reproducirse. Debe encontrar una finalidad y un significado. Cuando no encuentra esto, se siente insatisfecho. Sin embargo, aunque busque, nunca estar satisfecho. Un poeta escriba: "El deseo de un hombre debera exceder de lo que puede alcanzar; o, si no, para qu est el cielo?" (Robert Browning). Sin embargo, la vida no nos plantea retos sin ofrecernos adems los medios para alcanzar nuestras metas. Cada hombre posee una reserva vital, una capacidad inexplotada igual a sus necesidades. Cuando aumentan sus metas, objetivos y convicciones, tambin aumentan sus reservas. La ciencia y la filosofa estn de acuerdo en que son pocos quienes usan ms del 20% de sus capacidades. Sabemos que el hombre tiene infinitamente ms talentos y habilidades de los que usa jams. Las mayores limitaciones del hombre son las que l mismo se impone. Mientras ms se desarrolla un individuo, mayor capacidad de desarrollo obtiene. La razn principal de que no haya personas con grandes ideales en la vida estriba en que buscan las metas en comparacin con otros. As pocas veces se asemeja al hombre o mujer que debiera ser. La nica comparacin vlida es con nosotros mismos segn el proyecto de Dios para nuestra vida. Por ello, el que quiera ser lder, debe resolverse a desarrollar su capacidad inexplotada y a medir su xito en la realizacin progresiva de sus metas predeterminadas y valiosas. El primer paso en la preparacin para el liderazgo personal consiste en reconocer mentalmente la existencia de nuestras reservas vitales. Necesitamos conocernos a nosotros mismos, conocer nuestra fuerza.

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OPINION DE SI MISMO: un segundo paso en la preparacin para el liderazgo personal es el desarrollo de una buena opinin de si mismo. Una buena opinin de s mismo no es igual a orgullo o vanidad. Es un genuino respeto propio, una autoimagen positiva, una muestra de respeto hacia la obra de Dios en cada uno. Sin esta imagen las posibilidades de xito en el liderazgo personal se vern muy afectadas.

La opinin que un hombre o mujer tiene de s mismo levanta una barrera invisible, fija su propio lmite, traza una lnea detrs de la cual no se intenta caminar.

Si se tiene una opinin negativa de s mismo, cada decisin que se tome se filtrar a travs de una red de temores y dudas inconscientes. Irnicamente el mundo est lleno de personas que, teniendo todos los atributos necesarios para el liderazgo personal, carecen de confianza en s mismos. Son su peor enemigo. Se valan muy bajo. Se juzgan demasiado severamente. Se estiman tan poco que se ven relegados a las filas de los que pasan por la vida arriesgando poco y ganando menos.

Si una persona tiene confianza en s mismo tendr confianza y fe en lo que hace. Su xito estar en proporcin directa con la autoevaluacin de sus fuerzas y habilidades. Un ser humano acta como la persona que cree ser. El que se considera a si mismo un fracaso, fracasar sin remedio por ms que trate conscientemente de tener xito. Si una persona tiene que luchar constantemente con sus dudas y temores internos, se vuelve amargado y envidioso.

Una de las razones por las que cuesta tener una imagen positiva de si mismos se debe al hecho de que a la mayora nos han enseado que est mal amarse a si mismo. Es sta una falsa concepcin de la humildad. El hombre es la creacin ms importante de Dios, y Dios vio que todo era bueno. A nadie lo envi Dios al mundo sin talentos.

Para mejorar la imagen de si mismo, hay que rectificarla direccin del propio pensamiento. Debemos aprender a apreciamos y respetarnos. El hombre es la mquina ms elaborada que jams se ha diseado. Su potencial es limitado, No hemos si do creador para pasarnos la vida en un marasmo de autocompasin y empequeecimiento. Cada quien es nico en toda la creacin.

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AUTOMOTIVACIN: un tercer aspecto para el desarrollo del liderazgo personal es un flujo constante de automotivacin. La automotivacin se define como la causante del comportamiento o lo que induce a la accin o una presin interna del hombre o una necesidad o impulso interior o un deseo mantenido como firme esperanza en la creencia de que ser realizado.

La importancia de la automotivacin en el desarrollo del liderazgo personal es demasiado grande. Ya se hablar de ello ampliamente en este curso.

Lo que hace envejecer al hombre antes de tiempo no son los aos, sino la falta de motivacin, de una motivacin personal o interna.

ACERCA DEL ELEGIR: un hombre puede vivir una vida rica y plena o, por el contrario, vegetar en una existencia superficial y vaca. Puede aprovechar las oportunidades o sentaras plcidamente a verlas pasar. De qu depende? El ser humano tiene libertad de optar por lo que quiero ser o hacer. Su mayor poder estriba en que puede escoger su propio destino,

Elegir es un talento que debe desarrollarse: No se puede vivir una vida renunciando a optar y a tomar decisiones. No hay que tener miedo a fracasar y a equivocarse si se sale uno en la vida de lo convencional.

El hombre debe elegir por si mismo. El que no hace nunca una eleccin enteramente suya, nunca se compromete con lo que ha escogido. El lder es el que ha hecho elecciones personales y est comprometido en ellas. El mundo se abre ante el hombre que sabe a dnde va.

La eleccin determina las consecuencias: Hay que estar dispuestos siempre a afrontar las consecuencias de nuestras elecciones, por costosas que sean. Preeminencia de la libertad que el hombre tiene para escoger: El poder de razonar y de tomar decisiones solo se encuentra en el hombre. Su eleccin es al mismo tiempo un talento y una responsabilidad. Debe, por ello, proteger su libertad de eleccin celosamente porque es lo que lo permite obtener de la vida todo lo que pueda imaginar.

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Condicionamientos

Hasta ahora hemos tratado de trazar algunos conceptos bsicos en el tema del liderazgo personal: que el hombre vivo en un mundo de abundancia con las oportunidades al alcance de su mano, que ha sido liberalmente dotado de talentos y habilidades, y que tiene el poder de eleccin para ser lo que escoja ser. Pero falta todava un tema: Por qu no ejercita sus posibilidades? Qu obstculos encuentra? Cmo puede crecer?

QUE ES EL CONDICIONAMIENTO? El hombre es un ser integrado. No existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su personalidad es una unidad integrada que se determina por la complica da amalgama de sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y mezclan con influencias externas. Siendo un luchador nato, se encuentra a travs de la vida con una serie de bloqueos que afectan el flujo de sus motivacines innatas. A lo largo de su vida, se ve condicionado por la presin o la influencia de la familia, de los amigos, de la sociedad. Mucho de este condicionamiento puede ser y es bueno: no necesita cada generacin inventar de nuevo la rueda. Hay que aprender de los dems, pero cada uno tiene su camino que abrir. El condicionamiento se convierte en obstculo solo en la medida en que impide cualquier nueva contribucin. Algunos seres humanos se encuentran detenidos por una barrera artificial. No utilizan su fuerza potencial porque se los ha condicionado para pensar que son dbiles. LA INFLUENCIA DE NUESTRA FAMILIA: las influencias condicionan ms que la presin o la experiencia. Ahora bien la influencia de la familia puede actuar como acondicionamiento positivo o negativo. En general se tiene un amor natural hacia la propia familia que nos conduce a ser leales a sus enseanzas, buenas o malas. Se ha aprendido a apreciar el patrimonio cultural y la tradicin familiar. sin embargo, en muchos casos la familia puede restringir de tal manera la imagen propia y la confianza en si mismo que, al llegar a la madurez, existen una serie de bloqueos para el liderazgo. Si la personalidad de un joven o adolescente ha sido conformada por la influencia diaria del negativismo, difcilmente se podr contar con esa confianza natural para enfrentar la

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vida y perseguir con generosidad unas metas. Ante esta realidad, no hay que olvidar que el hombre es el arquitecto de su propio destino.

EL AMBIENTE SOCIAL: ningn hombre es una isla. El adulto, como el nio, est sujeto al condicionamiento de las influencias exteriores y la familia no es la nica fuente de influencia. Otra fuente de influencia es el entorno. Es irremediable. Lo que no es bueno es que, en la medida en que el hombre entrega su identidad e individualidad al entorno y se ve absorbido por el mismo, se vuelve mediocre. Cada hombre es nico en la creacin y tiene algo que dar. Hay que ser sociales, pero no perder la propia individualidad. Conformarse al tipo medio de ser de las personas que nos rodean, es cortar infinitas posibilidades de hacer algo valioso en la vida. La masificacin es un cncer del liderazgo. "A dnde vas Vicente? A dnde va la gente"'. Siempre el lder es aquel que ha ido ms all de donde ha llegado el comn de la humanidad. Hay que aprender a vivir insatisfecho de lo alcanzado en el entorno, para querer siempre ms. Si no se ejerce el liderazgo personal se est destinado en la vida a oscilar siempre dentro de una clase de personas condicionadas donde la mediocridad es la norma y donde el xito consiste solamente en pasar por la vida con en menor nmero posible de heridas. Cuando una persona se hace al ambiente, tendra que aceptar sobre su tumba este epitafio: "Muri a los 20 aos. Fue enterrado a los 6011.

ERRORES Y FRACASOS: existe una tercera influencia condicionante a la que todos los hombres estn sujetos: su propia experiencia. No se nace con un conocimiento del mundo, y por ello es natural que en su proceso de aprendizaje cometa errores y experimente fracasos. La secuencia natural seria: intentar, fracasar, adaptarse, intentar de nuevo. Pero el hombre es muy sensible. Los errores lo molestan. Un fracaso puede ser muy destructivo para su yo, sobre todo, si el ambiente en que creci era muy perfeccionista. El fracaso paraliza por el miedo a cometer otro error. A su vez esto produce timidez. Lo que est en juego no es el fracaso en s mismo. Es una cuestin de actitud. La actitud de un hombre puede fortalecerle o destruirlo. Si considera los errores un paso atrs, ser un fracasado. Si los considera ladrillos de construccin, sus fracasos servirn para darle ms fuerza. A nadie le gustan los fracasos, pero ellos sealan el progreso de la humanidad.

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El fracaso puede ser un obstculo muy poderoso en nuestro crecimiento. Asegura el estrechamiento progresivo de la personalidad e impide la experimentacin. Por ello, la verdad es que debemos tener ms miedo a no cometer errores que a cometerlos. El hombre que no arriesga por excesivo temor a cometer errores, obviamente no los cometer; pero tampoco crecer. Para que un ser humano logre una actitud saludable hacia los errores y fracasos, debe considerarlos como oportunidades de desarrollar su liderazgo personal. Debe aprender que las condiciones solo se convierten en problemas si las acepta como tales y que, donde no hay lucha, no hay progreso.

Para entender la motivacin (I)


UN MARCO PARA COMPRENDER: la automotivacin es indispensable para el desarrollo del liderazgo personal. En este curso, al hablar de motivacin, nos vamos a referir a la motivacin para desarrollar la capacidad potencial de una persona para el liderazgo personal y para tener xito en la vida. Por ello examinaremos conjuntamente las definiciones de xito y de motivacin. El xito es "una realizacin progresiva de sus propias metas predeterminadas y valiosas". Y la motivacin es "un deseo mantenido como esperanza firme, con la creencia de que se llevar a cabo". En la definicin de motivacin encontramos distintos aspectos. La motivacin incluye deseos o necesidades. Antes de que una persona pueda automotivarse, debe conocer y entender sus necesidades y deseos bsicos y tambin saber cmo estimular esos deseos. La motivacin comprendo expectativa y fe. La motivacin comprende accin y el hombre automotivado debe saber cmo convertir un deseo en un plan de accin bien organizado. Cualquier lder con xito en la historia ha dominado la automotivacin y ha empleado lo que aprendi de la motivacin humana para incitar a otros a una accin determinada. Como lo hizo? Primero, descubri una necesidad humana bsica.(un deseo, un impulso o una emocin), lo suficientemente poderosa para que, una vez desatada, culminara en accin. Y segundo, una vez encontrada esa necesidad, meta o deseo, eligi el detonador necesario para activarla y convertirla en una fuerza poderosa. Encontr la manera de convencer a los dems de que eso se realizara.

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En el caso del liderazgo personal es necesario descubrir los propios deseos, necesidades o impulsos y descubrir tambin un detonador, una esperanza o una creencia que conviertan esos deseos en accin, sin ello el liderazgo personal es imposible. LAS NECESIDADES BASICAS: existen en algunos impulsos bsicos que

desencadenan la accin. Estos impulsos bsicos son originados por las necesidades del hombre. Las necesidades parecen ser los motivadores universales del comportamiento humano. Necesidades fsicas: Son necesidades fuertes pero que se satisfacen rpidamente. Son las necesidades que deben satisfacerse, si se desea continuar con vida. Debido a su naturaleza bsica y vital son importantes como motivadores generales. Cualquier persona matar para obtener agua; recurrir al canibalismo para evitar morirse de hambre. La carencia de estas cosas impulsa y motiva fuertemente al hombre a actuar. Necesidades de seguridad: La posicin normal del hombre es de amenaza y de defensa. El hombre necesita seguridad y lo manifiesta en su deseo de un trabajo estable, de proteccin laboral, de justicia, pero la nica seguridad real se encuentra en el corazn de cada hombre. Es algo ntimo; es una funcin de sus ideas y de sus valores. Nadie puede drsela. Todo lo dems son solamente smbolos de seguridad. Cada quien es responsable, de su propio sentido de seguridad. Y para lograrlo el hombre debe aumentar y fortalecer su liderazgo, su fuerza y sus talentos personales y desarrollar actitudes sanas hacia s mismo. Si se auto motiva para emplear mejor su capacidad potencial, aumentar su sentido de seguridad. Debe resolverse a alcanzar ms, a crecer y a desarrollar sus fuentes internas inexplotadas. Necesidades sociales: Uno de los mayores motivadores en el comportamiento de cualquier persona es su bsqueda de aceptacin social (de pertenencia, de asociacin, de amistad, de amor). La necesidad que tiene el hombre de ser aceptado socialmente es, por lo general, la manifestacin externa de una necesidad ms profunda. Su necesidad real es aceptarse a si mismo. Es su modo de probar su propio sistema de valores. Si otras personas aceptan a un hombre o mujer y su manera de comportarse, esa aceptacin prueba que ha escogido el sistema correcto de valores y se siente tranquilo. Necesidades del ego: Son necesidades esencialmente de respeto a s mismo. Son los deseos del individuo de sentir que es una persona valiosa, que tiene algo importante que

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aportar a la vida. La necesidad de nuestro ego no se satisface si la alabanza que recibimos no es merecida, y, por el contrario, no necesitamos de la aprobacin pblica para satisfacer dicha necesidad. Mientras sepamos que hemos logrado algo, la necesidad se ve colmada. La necesidad del ego se satisface solamente cuando se encuentra algo que hacer en la vida que nos reta, nos grava y nos obliga a dar lo mejor de nosotros mismos. Necesidades de autorrealizacin: Son la bsqueda de continuo autodesarrollo para una realizacin progresiva. Las personas con ms xito son aquellas que se las han arreglado para satisfacer las necesidades humanas ms fuertes, dejando a un lado las que no tienen importancia. LAS EMOCIONES: tambin la vida afectiva y emocional desempea un papel importante en el campo de la motivacin. El que tiene una emotividad pobre, nunca arriesga casi nada y por lo tanto no llega nunca a nada. El sentir verdaderamente con intensidad la realidad que nos rodea se convierte en una fuerza motivadora fundamental. Lgicamente es necesario mantener un equilibrio entre los poderes emocionales y lgicos que constituyen nuestra herencia natural.

Para entender la motivacin (II)


EL SISTEMA DE INTERCAMBIO: antes de que una persona pueda desarrollar su potencial de liderazgo personal, debe entender y saber lo que es la motivacin humana, ser capaz de motivarse y de motivar a los dems a actuar. Es necesario, pues, que entienda los principios sobre los que se basa la motivacin. En su sentido ms amplio la motivacin se basa en "un sistema de intercambio". Partiendo de la definicin de motivacin, como deseo mantenido como esperanza firme con la creencia de que ser realizado, en dnde est el intercambio? Nunca obtenemos algo por nada ni a sabiendas damos algo por nada. A menos que se acepto este principio de intercambio, las tentativas para motivarse a si mismo o a los dems estarn edificadas sobre arena. Nadie puede ser motivado por necesidades que no tiene. Para motivar a cualquier persona es necesario apelar a sus deseos ms fuertes.

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LAS DESVENTAJAS DE SER LDER MEDIANTE EL MIEDO: uno de los sistemas ms fciles y antiguos de motivar es el miedo. En su forma bsica impulsa a una persona a actuar por miedo a las consecuencias de no hacerlo. La mayora han conocido esto es su infancia. Mucha de la disciplina actual en el hogar o en la escuela se basa en este tipo de motivacin. No solo es el miedo al castigo fsico, tambin es el posible retiro de algunos privilegios: uso restringido del telfono, del coche. Tambin el miedo, como motivante, se da entre adultos. Edgar Hoover deca que la tasa de criminalidad se reducira en gran parte si cada criminal en potencia supiera con seguridad que sera castigado. El temor ha motivado las acciones del hombre desde que comenz el mundo. Se utiliza en el hogar y en la escuela; se utiliza en los negocios bajo formas de despido. Sin embargo, es necesario ver que esta motivacin es negativa. Puede resultar destructiva para el individuo. El hombre atemorizado no acta bien. El miedo limita y retrasa sus esfuerzos y su actividad. Hay otra limitacin en la eficacia de la motivacin a travs del miedo: el hombre desarrolla una incapacidad increble de tolerancia a las tensiones. Ante el miedo se puede desarrollar indiferencia. Cualquier beneficio de esta motivacin, dura muy poco cuando se repite indiscriminadamente. La motivacin mediante el miedo resulta ineficaz tambin a causa de que el hombre puede escapar de ella. En lugar de alterar su comportamiento para escapar de las consecuencias, puede optar por esquivar o evitar las condiciones que lo amenazan. En el liderazgo personal la motivacin por el miedo es absurda. Se es lder por atraccin, por la fuerza del carcter, y no por el poder de la autoridad. La motivacin mediante el miedo repele el seguimiento voluntario y niega el atractivo mismo que es caracterstico del liderazgo personal.

LAS LIMITACIONES DE SER LDER MEDIANTE INCENTIVOS: es lo contrario a la motivacin por el miedo. En sus formas elementales es tan antigua como la del miedo. Es la promesa de recompensas para lograr ciertos objetivos. En la vida del hombre esta motivacin comienza incluso antes que la del miedo. Es frecuente que el hombre trabaje por las recompensas de la vida.

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La motivacin mediante incentivos puede funcionar, sin embargo, su mayor debilidad reside en las consecuencias de este sistema en el apetito humano. Tan pronto como un deseo se ve satisfecho, deja de ser deseo y ya no motiva. Adems, lo que en un momento satisface, puede dejar de satisfacer. La motivacin mediante incentivos no satisface la necesidad ms elevada del hombre: su necesidad de realizacin. No altera sus actitudes bsicas hacia la vida y hacia el mismo. Tampoco lo inspira para alcanzar la grandeza que podra ser suya. Solo lo impulsa para que sea comparativamente mejor.

EL PODER DE SER LDER MEDIANTE ACTITUDES: la motivacin a travs del miedo o del incentivo no funciona en el liderazgo personal, porque ninguna provoca cambios en la personalidad del individuo. Para el desarrollo personal el nico sistema de motivacin que tiene cualidades duraderas y permanencia es aquel que transforma las actitudes bsicas de la persona. La motivacin mediante actitudes es la fuerza ms poderosa y duradera que cualquiera puede usar para si mismo y para los dems. Cuando un hombre cambia sus actitudes hacia su familia, sus amigos y su trabajo y, sobre todo, hacia s mismo y la vida en general, altera la estructura bsica de su personalidad. La motivacin mediante actitudes no es fcil. Tendr que enfrentarse a actitudes persistentes, formadas a lo largo de mucho tiempo. Las actitudes son convicciones, hechas hbitos, que marcan de modo permanente el modo de proceder y actuar de una persona.

ACTITUDES Y HBITOS
COMO SE FORMAN LOS HABITOS?: la formacin de hbitos y de actitudes de xito es parte de cualquier programa de liderazgo personal. Nadie nace con ellos. Los adquiere. No le suceden. Son ocasionados. Desde el momento mismo del nacimiento el hombre se encuentra involucrado en un proceso de adquirir hbitos. Estos hbitos no se limitan a lo que el hombre hace. Comprenden tambin las actitudes. Formar hbitos es una manera constructiva de enfrentarse a los retos de la vida. A travs de estos retos se van descubriendo medios para alcanzar un fin deseado o para resolver

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un problema satisfactoriamente. Y una vez encontrado ese medio, el hombre va tratando de convertir sus actitudes y acciones en un procedimiento uniforme. Los hbitos incluyen tanto actitudes como acciones. Una actitud es una inclinacin permanente a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una situacin determinada. Son, pues, hbitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estimulo determinado. Es muy importante que adquiramos actitudes positivas, si queremos desarrollar el liderazgo personal. As ayudar mucho al liderazgo la confianza, el respeto, el entusiasmo, la decisin y la seguridad. As mismo la formacin de estos hbitos debe erradicar de la vida posiciones como la de "no puedo", "es imposible", "con este equipo no hay nada que hacer", "no contamos con los medios", ello hemos intentado y no hemos podido", etc. PARA CAMBIAR LAS ACTITUDES ACTUALES: cuando el hombre trata de cambiar sus actitudes, se encuentra ordinariamente con una resistencia interna, pero necesita no dejarse acobardar. Existen tres razones bsicas por las que una persona se resiste al cambio: EL MIEDO: miedo a lo desconocido. Se vive ms a gusto en los propios esquemas de vida. El reto del liderazgo es enfrentar un modo de vivir distinto. LA INDECISION: todo liderazgo compromete hondamente la vida de una persona. LA FALTA DE FORMACION: se desconoce el modo de ejercer un liderazgo, porque en cierta forma se ignora qu se quiere de la vida. LOS INHIBIDORES DEL LIDERAZGO: el hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, se inhibe con frecuencia. Entre estos inhibidores sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las

preocupaciones. Y ellos a su vez son elementos que desalientan profundamente al ser humano. El miedo en si es agotador. El hombre se desmorona, la presin del miedo lo hace reaccionar en forma totalmente ajena a su comportamiento normal. Es destructivo todo lo que le impide al hombre ser el mismo.

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El miedo es negativo cuando es una respuesta condicionada, sin relacin con ninguna amenaza real, en el ambiente que rodea a la persona. Cuando una persona experimenta miedo con base nicamente en lo que otras personas dicen, sus temores son artificiales y destructivos. El temor se convierte en motivador negativo letal cuando es creado por uno mismo. Mina las fuerzas y la creatividad. COMO SE PUEDE VENCER EL MIEDO?: el temor y la fe no pueden coexistir en la misma mente al mismo tiempo. La fe desplaza al temor. Hay que construir, para ser lder, una esencial confianza en s mismo.

CINCO PASOS ESENCIALES


Hasta ahora se han tratado algunos conceptos y principios bsicos acerca de la opinin que tenemos de nosotros mismos, de nuestro potencial inexplotado, de nuestros poderes de automotivacin. Ha llegado el momento de aplicar esos principios en la formulacin de un plan organizado para el desarrollo del liderazgo personal. Las restantes conferencias, estarn dedicadas a ello. PENSAMIENTO CRISTALIZADO: es muy importante, para quien quiera ser lder, cristalizar su pensamiento hasta saber realmente lo que quiere, cules son las metas especificas que desea lograr en su labor, y en donde se encuentra l respecto a dichas metas. Un lder es que el sabe lo que quiere; y, no solo que sabe lo que quiere, sino que tambin conoce lo que le impide realizar aquello que quiere realizar. En este conocer lo que se quiere, debe estar implcita una fe en el futuro, en el xito, en la posibilidad de realizar lo que se pretende realizar. Cada obra lograda ha tenido su punto de partida, su realizacin progresiva. Solo con las ideas claras se puede dar el siguiente paso hacia el liderazgo. PLANES POR ESCRITO : hay que tener planes por escrito y plazos para lograrlos. Dichos planes deben ser detallados y tan claramente trazados que eliminen cualquier confusin o conjetura. El tener plazos escritos y a plazos ayuda a que no se demore la consecucin de los objetivos. Escribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento cristalizado motiva a la accin. El solo hecho de poner las metas por escrito compromete a lograrlas. Los planes escritos ayudan a establecer a donde se va y cmo

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se va; a evitar las distracciones; a medir el progreso; y a superar la desidia, el estancamiento, el temor, la duda. Cuando adems de los planes, hay plazos se aumenta la automotivacin porque las fechas son un reto interno y ayudan a mantener una actitud positiva.

DESEO DE LIDERAZGO: para tener xito es necesario desarrollar el deseo ferviente de lograr lo que se quiere. El deseo activa los planes o intenciones. Hay que redescubrir la frescura, la vitalidad, el optimismo y el entusiasmo de darle a la vida un verdad ero sentido, Solo cuando una emocin muy fuerte nos impulsa, utilizamos al mximo nuestras capacidades. El deseo del liderazgo es una forma de servicio a los dems. Es un camino para darle a la vida un sentido ms hondo y ms profundo.

ABSOLUTA CONFIANZA EN SI MISMO: la confianza en si mismo viene del saber cmo realizar las propias metas y de la certeza de que las puedo realizar. Un lder es siempre para los dems un ser seguro de lo que cree y de los medios que hay que poner para lograr aquello en lo que cree, por ello, parece a los dems una persona que ha recorrido el camino, -que invita a recorrer a los dems-, ya innumerables veces. Para llegar a esta confianza en si mismo es necesario estar convencido de lo que se trae entro manos de una forma profunda y honda. Nadie que no haya hecho suya una idea con amor puede llegar a trasmitira a los dems.

DECISION INQUEBRANTABLE: el lder es una persona decidida. No le importan las crticas, las opiniones, los juicios de los dems cuando se trata de llevar a cabo lo que su conciencia le dicta. Un lder no vive a la sombra de la opinin pblica, pues se enfanga en el barro de la mediocridad. Nadie puede determinar sus deseos o aspiraciones, porque su liderazgo debe responder a una jerarqua de valores propia. Su decisin no debe ser terca ni irracional, pero si firme y llena de optimismo. Este espritu decidido debe basarse en una voluntad de hierro para lograr lo que se ha propuesto. Quien desee un liderazgo personal no puede darse el lujo de verse influido en demasa por lo que los dems piensan o critican.

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CAPITULO IV: FIJACIN DE METAS Y LIDERAZGO PERSONAL


4.1 NUESTRAS METAS EN LA VIDA: Para lograr el xito en la vida a travs del liderazgo personal es fundamental tener en la mira unas metas que lograr, nazcan de m o me vengan dadas por otros como objetivos a lograr. Una persona que no tenga claras en la vida ciertos objetivos o metas, nunca llegar a tomarlas con pasin y, por tanto, a convencer a otros de ellas. Los grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta, basarla en slidos valores personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida. S. Pablo deca: El Reino de Cristo me urge, y para esa meta vivi y por esa meta muri. Naturalmente hay metas que comprometen toda la vida y hay metas que se van fijando para lograr ciertos objetivos. LAS BASES PARA UNA FIJACION DE METAS: no debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas: METAS PERSONALES Y CONCRETAS: cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de procurar forjarse para su accin unas metas en las que l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas estn basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. Pero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. No se puede en un liderazgo perseguir un objetivo etreo. Cuanto ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y obtener. METAS POSITIVAS: una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser impuntuales". Emocional y mentalmente ayuda ms una idea positiva, aunque exija esfuerzo y lucha, que una idea negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms imaginarse a si misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los 20 kilos que ha de bajar de peso. METAS REALISTAS: no se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. De hecho, adems, una

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meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. Mientras ms pobres es la meta, menor ser su valor motivaciones. Las metas pobres acarrean desgana. El realismo implica tambin el saber esperar para lograr un objetivo con un grupo humano. Tal vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr maana y pasado maana seria ya tarde. Ahora bien, tambin el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de aquellos a los que lidera. METAS PROFUNDAS: se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es intrascendente. Una vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que trae entre manos. La captacin de lderes es difcil, pero soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la iglesia actual. Los grandes lderes siempre han dejado una huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado enseguida. As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser" (en cualquiera de sus dimensiones), gozan de mayor valor que las dirigidas al "tener". CLASES DE METAS: no todas las metas son iguales. No todas tienen iguales poderes de automotivacin. Algunas estn a mano, y otras quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. Por todo ello es necesario darles un orden adecuado que ayude a su consecucin.

METAS A CORTO PLAZO: ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. Tambin ayudan a subir un escaln y a .tener una visin ms amplia de lo que se quiere. Sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres. No hay meta sin reto, Son a corto plazo en el sentido del tiempo requerido, pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante no habituarse a trabajar solo con metas a corto plazo.

METAS A LARGO PLAZO: un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. El futuro, no solo para contemplarlo, sino para afrontar con una serie de objetivos a lograr. Es signo de gran madurez en el liderazgo saber plan futuro. En la visin de un lder las metas a largo plazo constituyen una necesidad. Hay realidades que solo se pueden

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conseguir a largo plazo. Las metas a largo plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente a corto plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan grandes bienes. METAS TANGIBLES E INTANGIBLES: metas tangibles: Hay en la vida metas fcilmente visualizables, que nacen de necesidades inmediatas o urgentes. Nada le cuesta al que tiene hambre, formular la meta de conseguir comida. En estas metas tangibles se proyectan en el campo del liderazgo aquellos objetivos ms claros y necesarios que tiene un lder, sea a corto o largo plazo. Es algo que se toca y que, por tanto, se siente con urgencia. Es importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la energa necesaria para salir adelante en el liderazgo. Metas intangibles: se trata de metas ms profundas, no siempre visualizables, pero demasiado importantes para lograr un objetivo. Para un presidente municipal es ms fcil visualizar la necesidad de pavimentar una calle con baches, que pensar en un programa de elevacin de las costumbres morales de la poblacin. Pero ciertamente, el lder que no es capaz de ahondar en profundidad en la orientacin de su liderazgo puede terminar por ser un lder mediocre. Hay que conocer demasiado bien lo que se busca, para poder fijar metas tambin adecuadas.

4.2 PLAN PERSONAL PARA UNA ACCIN DE LIDERAZGO (I) ELECCION DE METAS: el liderazgo personal es una realidad constante, no circunscrita a horas de oficina. Se presenta en cada faceta de la vida. Involucra cada accin, pensamiento o actitud del da. Cualquier plan de accin para el desarrollo del liderazgo personal atae al hombre total. En este toma se trata de establecer una relacin entre el sitio en que nos encontramos y hacia donde nos dirigimos. Una persona, que quiera ser de veras lder, debe hacerse siempre algunas preguntas: A dnde quiero llegar? Es muy importante para el liderazgo personal saber exactamente a donde se quiere llegar. Un prroco en la parroquia, un empresario en el negocio, un entrenador en el deporte, una responsable de equipo en el equipo deben tener claro lo que buscan. El que no sabe lo que quiero, nunca encontrara los medios adecuados para lograr algo. Es sta una reflexin que el lder con frecuencia se hace. El gran lder Jesucristo tena demasiado claro su fin en la vida; nadie le entenda ciertos

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comportamientos; pero El iba logrando una tras una sus metas. El ignorar la razn del liderazgo me descalifica como lder. Qu tengo que hacer para llegar all? Cuando el objetivo es claro, los medios brotan con fluidez. Lgicamente un anlisis sereno va a permitir descubrir cules de esos medios son los ms adecuados para lograr mi fin. Como se ha dicho en la charla anterior, es necesario pensar en los medios a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, es necesario verlos en profundidad, no dejndose sorprender por los xitos fciles. Una vez hecho esto, los medios se convierten en "netas" a lograr que a su vez son parte de un fin ms trascendente o importante. METAS POR ESCRITO: los planes definidos producen resultados definidos. Los indefinidos simplemente no producen nada. El escribir las metas tiene su valor: A menos que se escriban las metas y objetivos se perder la atencin en el trfico de nuevos problemas, nuevos retos y nuevas decisiones. Las metas por escrito nos ayudan a mantenernos en el recto camino hacia el progreso y actan como "pantallas" para eliminar las distracciones e interrupciones externas. Las metas por escrito son tiles para medir el progreso en el esfuerzo. Hacen ver hasta donde se ha llegado. Es una forma de retroalimentacin para medir los resultados. Sin metas por escrito y a plazos nuestra memoria se vuelve borrosa y se pierde la motivacin. Escribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento cristalizado motiva a la accin. El mero hecho de escribir las metas, clarifica el propsito y la decisin. Es una forma de obligarse a s mismo a actuar. Las metas escritas sirven como referencia y recordatorio de los objetivos. Un plan escrito ahorra tiempo y energa porque se sabe en todo momento hacia donde se camina. OBSTACULOS PARA ALCANZAR METAS: una vez que ya estn las metas y por escrito, hay que hacer la pregunta: por qu quiero lograr esto y por qu no lo he logrado todava? Cules son las circunstancias, condiciones o razones por las que an no he logrado lo que quiero? Este raciocinio es importante, cuando se trata de un trabajo

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de liderazgo en el que ya se deberan haber conseguido ciertos objetivos. Y se trata con este pensamiento de completar el plan de metas con un anlisis sereno de las dificultades. Que se van a encontrar en la prctica. Ello enriquecer el modo de ejercer el liderazgo personal, porque se conoce por adelantado cules son los obstculos normales en el logro de unas metas., Es un tipo de realismo bueno y enriquecedor. A veces lo contrario conduce a un idealismo que acaba en el fracaso. COMO VENCER LOS OBSTACULOS?: una vez que se conoce lo que se interpone entre uno y las metas, es ms fcil encontrar una solucin. Conocer la naturaleza de un problema es ya un avance para encontrar la respuesta. Cada problema u obstculo tiene sus propias soluciones. El lder tiene fe en que ante todas las dificultades puede encontrar dentro de s mismo la fuerza para vencerlas haciendo mejor lo ordinario o intentando nuevos caminos o ampliando la visin de las cosas. A veces hay soluciones que son difciles de descubrir, pero el esfuerzo realizado para descubrirla y los intentos realizados siempre son formativos. El lder esto es importante no siempre vence los problemas. El xito del lder es haber hecho lo que deba. Puede morir en una cruz, aparentemente fracasado, pero realmente ha triunfado.

4.2 PLAN PERSONAL PARA UNA ACCIN DE LIDERAZGO (II) EL VALOR DE LOS PLAZOS: no basta en un plan de liderazgo fijar las metas; es necesario fijar el tiempo en que dichas metas se van a realizar. Los plazos es a la fijacin de metas lo que el gatillo es al rifle. Es un mecanismo esencial de activacin. Si alguien se fija un plazo para lograr una meta, ese plazo acta sobre l urgiendo. El plazo crea urgencia y lleva a la persona a continuas revisiones. No es lo mismo lograr una cosa, que tenerla terminada maana. Un plazo crea un reto en el interior. Un plazo crea una actitud mental positiva, pues ayuda enfocar la atencin y a concentrarse en el objetivo, eliminando distracciones. Cuando no hay plazos, los das pasan y se tiene la sensacin de que no se hace nada. Sin embargo, los plazos se deben manejar con madura comprensin. Ellos son los esclavos, no los amos. El que fija los plazos puede cambiarlos, no por comodidad o fracaso, sino por necesidad. Puede hacer ajustes en base a cambio de opiniones debidas a circunstancias diferentes. El fijar plazos o fechas no debe hacerse por simple condescendencia en un plan de trabajo; ello es relativamente fcil. Hay que hacerlo sabiendo que ello me obliga a lograrlo cuando me lo he propuesto.

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LAS SATISFACCIONES DE ALCANZAR LAS METAS: en el camino hacia el xito en el liderazgo personal, adems de la fijacin de las metas y de los plazos, es necesario forjar "un deseo vehemente" por lo que uno quiere lograr. La diferencia entre los campeones y los fracasados en el deporte no est tanto en la cuestin de talentos, habilidades o tcnica, sino en el deseo, Lo que se ama con pasin, se persigue con pasin. Es, por ello, importante que el lder medite en los frutos que va a obtener de la realizacin de sus metas. El que al proponerse algo no busca alguna satisfaccin personal, difcilmente persevera. Lgicamente las satisfacciones pueden ser ms exteriores o interiores, ms interesadas o desinteresadas, pero al fin y al cabo deben existir. La falta de deseo de ir al cielo, a muchos los lleva a desinteresarse de ciertos objetivos en la vida previos para lograr esa satisfaccin. Realmente el deseo de algo estimula a redoblar los esfuerzos, a vencer ms fcilmente las dificultades, a no desalentarse en el camino, CONSIDERO QUE VALE LA PENA?: existe un plan de accin, se conocen los escollos y las soluciones. Se sabe el tiempo que va a costar. Se conocen los beneficios que se van a obtener. Despus de todo ello, valdr la pena? Si se duda del intento, significa que la decisin es dbil. Si no se duda, el deseo y la decisin se intensificarn. La meta est firmemente asentada en su sistema de valores. En un lder la certeza en sus ideas es fundamental para triunfar como lder a pesar de las dificultades e incluso de los fracasos. Todo lo que se desea con vehemencia, se busca con sinceridad y se trabaja con entusiasmo, se lograr. INTEGRACION DE LA PERSONALIDAD: para terminar este captulo se debe sealar que en la vida del lder debe haber una comunin perfecta entre su vida y lo que busca. El liderazgo no tiene horas, es una actitud de vida. No se puede fragmentar la vida. Se vive, se trabaja, se descansa, se sufre, se goza para ser lder. Las metas del liderazgo deben ser vividas con intensidad a todas horas. Todas las experiencias me pueden proporcionar una ayuda para ser lder. 4.3 AFIRMACIONES Y VISUALIZACIN QUE SON LAS AFIRMACIONES?: si se quiere que los planes se conviertan en realidad, si se quiere conservar la confianza y el entusiasmo, se necesita aadir otros ingredientes a la motivacin personal: se necesita desarrollar y utilizar el poder de las

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afirmaciones y cultivar el arte de la visualizacin. Qu es una afirmacin? Son declaraciones positivas de lo que creemos que es cierto. Es la verdad en la que creemos y de acuerdo con la cual deseamos vivir. El uso de las afirmaciones como un medio para desarrollar el liderazgo personal es una de las prcticas ms antiguas del hombre. Las afirmaciones construyen la confianza propia, la seguridad interna y la opinin de s mismo. Un lder necesita repetirse frecuentemente a si mismo que sus objetivos son alcanzables, que las personas son buenas, que con un poco de ms esfuerzo las cosas salen adelante. "Se puede", es la gran afirmacin siempre del lder. Alimentar la mente de pensamientos positivos y erradicar los positivos es condicin fundamental para el xito, Cuando se alimenta el subconsciente con pensamientos positivos, se desplazan los negativos (dudas, temores, indecisiones). Las afirmaciones operan dentro del hombre por osmosis".

EL ARTE DE LA VISUALIZACION: muchas de nuestras ideas y pensamientos se reducen a vagas generalidades. Rara vez delimitamos el contorno de nuestras ideas para definir exactamente lo que deseamos. Queremos que el "equipo vaya mejor", pero, qu significa realmente eso? Como resultado difcilmente nuestro pensamiento se cristaliza y adquirimos el hbito de generalizar las ideas. En un lder los pensamientos e ideas tienen que ser tan ntidos y detallados que se pueda distinguir cada faceta por pequea que sea. Se debe llegar, no solo a ver las metas, sino cada uno de los pasos para alcanzarlas, sin dudar un instante. El modo es un proceso de visualizacin. Visualizacin es la capacidad de tender un puente entre "lo que es" y "lo que debiera ser". Cmo lograr que este hijo rebelde se convierta en un hijo dcil y sumiso? Cmo lograr que estas seoras que no pasan a orientacin moral pasen realmente? Hay que acabar con la pereza de la mente, y usar la razn y la imaginacin para tender puentes entre lo que es y lo que puede ser. El lder es una persona que puede visualizar todo lo que intenta, es decir, es un ser humano que es capaz de crear todo lo que puede visualizar. Puede traer el futuro al presente y descubrir qu medios va a usar. Un ejemplo es N.P., un hombre que vive el futuro mediante la visualizacin y lo hace presente para preparar el camino. Demasiadas personas formulan propsitos o se fijan metas para cambiarse a s mismas o cambiar algo, pero solo confan en su fuerza de voluntad para lograrlo. No se puede

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avanzar en un terreno desconocido a base de buena voluntad. Hay que visualizar ese camino y los medios para recorrerle. El plan de vida espiritual, por ejemplo, es la visualizacin de una necesidad para lograr un cambio interior. No basta el deseo de cambio, hace falta tambin el modo. El hombre de visin cree... Confa y est seguro de que aquello que ve no solamente es posible, sino de hecho est ya en proceso de convertirse en realidad.

4.4 TOMA DE DECISIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS LAS DECISIONES: la vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o si el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin) es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones: ' La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy solida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. COMO TOMAR DECISIONES?: el lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones:

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- Hay que ceirse a lo que a uno le correspondo". El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino solo preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades. - No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. - "Hay que hacer solo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en otra. - "Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. - "Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin, - "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. - "Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar su liderazgo personal.

- "Hay que saber revocar una decisin, si est mal". Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene.

EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS: la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso

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de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. "Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema "Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Seleccin de alternativas". Cuando haya varias soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin. "Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente, 4.5 COMUNICACIN Y ARTE DE ESCUCHAR LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION: en el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona, No importa en un lder cul sea su automotivacin si no puede trasmitir sus ideas a otros. La comunicacin es el meollo de todo liderazgo. Y comunicacin no es un intercambio de opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo propsito es generar accin. Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y

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desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, de actitudes, de emociones.

LA EMPATIA EN LA COMUNICACION: la empata no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y de comprensin del comportamiento del otro que conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos de vista. Es un poco el secreto de la comunicacin. La comprensin del otro conduce a establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva. Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona, Cuando se conocen los intereses de otra persona y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicacin es posible. Las ideas se expresan con palabras, pero stas son meras imgenes de aquellas. Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. La empata debe ayudar a comprender como es una persona y a hablarle al corazn. Solo eso es comunicacin.

EL ARTE DE ESCUCHAR: la empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas se sienten frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su empata. Cmo puede saber cules son los intereses de los otros? Si se escuchara a los dems, se sabra de ellos todo lo que se necesita saber para dirigirlos. Realmente se escucha poco. La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos. Y ello exige saber escuchar, Hay algunos medios que nos pueden ayudar a ello: "Est pendiente de las ideas". No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, Pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los

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sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una persona. "Sea egosta". Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecerlo. "Evite estar a la defensiva". Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. "Practique el arte de escuchar". No hay que tener miedo a oir a otros, aunque trate temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida. "Escuche para recordar". Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.

4.6 LIDERAZGO ESPIRITUAL (I)

LIDERAZGO NATURAL Y ESPIRITUAL: ya hemos dicho que liderazgo es influencia. Un hombre puede conducir a otros en la medida en que puede influirles. As se ha elaborado una definicin de liderazgo; "Es 'La capacidad y la voluntad de reunir a hombres y mujeres para un propsito comn, y poseer un carcter que inspire confianza". Ahora bien, el liderazgo espiritual es una combinacin de cualidades naturales y espirituales. El lder espiritual atraer no solo por el poder de su personalidad, sino por esa personalidad irradiada, dada y habilitada por Dios. El lder humano se caracteriza por su confianza en s mismo, el conocimiento de los hombres, su capacidad de decisin, su ambicin, su originalidad, su deseo de mando, su independencia. El lder espiritual por su confianza en Dios, por su humildad, por su docilidad al espritu, por el amor al prjimo por su dependencia.

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CUALIDADES ESENCIALES PARA EL LIDERAZGO: Disciplina: El lder es capaz de dirigir a otros, porque se ha conquistado a s mismo. "Es que todos somos generales y no podemos encontrar a nadie con quien luchar". Visin: El lder siempre ha sido una persona que ha tenido mayor visin que los dems, Hombres de fe. Un lder debe ser capaz de percibir ej. Resultado final del plan que propone. El lder mira siempre adelante y se adelante a los tiempos. La visin incluye optimismo y esperanza, Un pesimista nunca ha sido lder. El optimista ve una oportunidad en cada dificultad. El pesimista ve siempre antes las dificultades que las posibilidades. Sabidura: Una mezcla de conocimiento, juicio, sagacidad. Esta cualidad aporta al lder el necesario equilibrio y lo libra de la excentricidad y de la extravagancia. Decisin: Un hombre de visin pone enseguida las manos a la obra, sino terminar siendo un soador. Normalmente una sincera, aunque equivocada decisin, es mejor que ninguna decisin. En la mayora de las decisiones la parte ms difcil no es saber lo que debemos hacer, sino estar dispuestos a pagar el precio. Valor: Es esa cualidad de la mente que capacita a los hombres a enfrentarse con peligros y dificultades con firmeza, sin temor ni depresin en su espritu. El valor del lder se demuestra cuando est dispuesto a enfrentarse con hechos desagradables y condiciones devastadoras con ecuanimidad. La oposicin de otros no le frena. Humildad: En el liderazgo religioso es muy Importante esta cualidad. El lder espiritual debe escoger el oscuro camino del servicio sacrificado antes que lo vistoso y llamativo.

4.7 OTRAS CUALIDADES DEL LDER ESPIRITUAL: Humor: el humor limpio y sano relaja la tensin y alivia una situacin difcil mejor que cualquier otra cosa dentro del grupo. El humor es un instrumento de optimismo, incluso cuando las dificultades arrecian fuertemente. Ira: los grandes lderes han sido seres que han sabido encolerizarse ante las injusticias del mundo. La ira buena es algo independiente del egosmo. Es el celo por lo recto y por la verdad.

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Paciencia: tina generosa dotacin de esta cualidad es esencial para un sano liderazgo. Aqu la paciencia no es el simple soportar. Es la valerosa aceptacin de todo lo que la vida puede traernos y la capacidad de transformar el peor suceso en un paso ascendente en el camino. El lder la necesita para no correr demasiado adelante de sus seguidores. Aunque va adelante, se mantiene lo suficientemente cerca de cada uno.

Amistad: el lder espiritual ha de ser un gran amigo del hombre y tener una gran capacidad para ejercitar la amistad, Es necesario gobernar con el corazn, persuadir con la amistad.

Tacto y diplomacia: es una percepcin intuitiva 'de lo que es correcto y apropiado para hacer o desor, para no ofender. Es una ayuda para reconciliar puntos de vista distintos sin comprometer ningn principio. La habilidad de negociar puntos delicados es un don del lder.

Habilidad ejecutiva: es la capacidad organizativa. Un lder es una persona organizada y que, con la organizacin, inspira

4.8 LIDERAZGO ESPIRITUAL (II)

EL SACRIFICIO PERSONAL : hay una cruz en el camino de todo liderazgo espiritual. El evadir la cruz es perder el liderazgo. Es propio del lder el estar dispuesto a renunciar a las preferencias personales y a sacrificar sus deseos legtimos y naturales por la causa. En cierta forma, el liderazgo es una forma de entrega y de amor, que va radicalmente contra el egosmo que hay dentro. Es mucho ms cmoda una vida sin entrega, sin donacin, aunque no ms feliz. Aceptar el roto del liderazgo es dar a la vida una direccin que sale de los propios esquemas.

LA SOLEDAD: el lder siempre ha sido un ser solitario. La soledad es consecuencia del mismo liderazgo. El lder toma decisiones. El lder es frecuentemente

incomprendido. El lder debe obedecer una instancia que a veces lo lleva a ser criticado. El elevarse sobre los dems es separarse de ellos de alguna manera. El lder tiene que estar dispuesto a no tener nada.

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LA FATIGA: el liderazgo se sobre siempre el precio de la fatiga. Sin ella el liderazgo es mediocre. Ya hemos dicho antes que el dirigir a un grupo humano exige mucha entrega, esfuerzo, preocupaciones, y ello desgasta. Un lder, nunca ser un seorito.

LA CRTICA: ningn lder est exento de la crtica. Ms an, un lder no criticado no puede ser lder. El ser consecuente con un tipo de ideas y de proyectos siempre acarrea en los dems una cierta inconformidad, La crtica para el lder viene a convertirse en bendicin y en confirmacin de su liderazgo.

LA PRESION: la funcin del lder trae consigo por si misma una fuerte presin, porque el liderazgo es una responsabilidad. Al echarse sobre los propios hombros las cargas de los dems el lder asume tareas nuevas y exigentes. Es lgico que sea as, Por eso hay tan pocos lderes, porque ser lder es complicarse la vida.

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