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Modelo disc y su interpretacion


by azazzet on Mar 15, 2011

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este es un reporte gratuito de el modelo DISC


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The correct URL for where to get this profile is now www.DiSCProfile.com. The model and report have been updated in the Everything DiSC Workplace which is also available in Spanish.
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5 Likes S usana Mayela Reyes Martin at maestra


2 months ago

escritorio2013
7 months ago

Angie Ubillus
1 year ago

Julissa Arcia, Psicologa at Home


1 year ago

S onia Barragn de Mesa


1 year ago

Modelo disc y su interpretacion


Document T ranscript

1. Clsico 2.0 Respondent Name 17.06.2005 Este informe es proporcionado por: www.OnlineDisc.com (Online versions) Mailto:EPIC@OnlineDisc.com www.DiscProfile.com (Paper versions) Mailto:Orders@DiscProfile.com 2. Aspectos generales DiSC Clsico 2.0Bienvenido! Acaba de completar el primer paso de DiSC Clsico. Ahora est en vas de aumentar suconocimiento de s mismo y su eficacia personal.Su informe est organizado en cuatro secciones principales:La Seccin I est consagrada exclusivamente a usted y su estilo conductual nico con base en susrespuestas en DiSC Clsico. Primero ver la Grfica DiSC, que constituye la base de suretroalimentacin. Luego, en la Etapa 1, aprender sobre su dimensin DiSC ms alta y sutendencias, necesidades, su ambiente preferido y estrategias para ser ms efectivo. En la Etapa 2usted podr explorar su ndice de Intensidad para volverse ms consciente de sus fortalezas y puntosdbiles potenciales. La Etapa 3 le ayudar a descubrir cmo sus dimensiones D, i, S y C se

combinanpara conformar su Patrn de Perfil Clsico.La Seccin II cubre el modelo DiSC y tiene descripciones de las cuatro dimensiones DiSC con susrespectivas tendencias, necesidades, ambientes preferidos y estrategias para ser ms efectivo encada una.La Seccin III ofrece una perspectiva general de todos los 15 Patrones de Perfiles Clsicos.La Seccin IV proporciona la puntuacin y el anlisis de datos que fundamenta el informe sobreusted.A medida que lea su informe, por favor tenga presente que ninguna dimensin o patrn en DiSCClsico es mejor o peor que otra y que no existen respuestas correctas o errneas. Ms bien, elinforme muestra sus respuestas a su ambiente. Por favor lea todo su informe una vez. Luego use unbolgrafo o un marcador para personalizar los resultados tachando cualquier enunciado que no seaplique a usted y resaltando todos los que s son pertinentes.Ahora, comencemos. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 2 3. Grfica DiSCSu Seccin IDiSC Clsico 2.0A continuacin est su Grfica DiSC, la cual muestra sus puntajes en cada una de las dimensionesDiSC, con base en sus respuestas. Cada una de las siguientes etapas de interpretacin est basadaen estos puntajes. Contine leyendo para aprender sobre su(s) dimensin / dimensiones DiSC msalta(s), sus fortalezas y puntos dbiles potenciales y su Patrn de Perfil Clsico. Grfica III D i S C INTENSIDAD SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 26 +12 +10 +10 +11 7 25 +9 +7 +8 +9 24 +8 +6 +7 +8 +6 23 +7 +5 +5 +7 6 22 +6 +4 +6 +4 21 +5 +3 +5 20 +4 +2 +3 19 +4 18 +3 +1 +3 5 +2 17 +2 0 16 +1 -1 +2 +1 15 14 0 0 -2 +1 4 13 -1 -3 0 12 -1 -4 -2 11 -1 10 -2 -5 -2 3 -3 9 -3 -6 8 -4 -4 -7 -3 7 -5 -5 -8 6 -6 -6 -9 -4 2 5 -7 -7 -10 -5 4 -8 -8 -11 -6 3 2 -11 -11 -13 -11 1 1 -28 - 28 -28 -28 Nmeros 3 7 5 1 de Segmentos Patrn Patrn del Consejero Clsico 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 3 4. Etapa I: Su dimensin DiSC ms alta Seccin IDiSC Clsico 2.0Respondent, su dimensin ms alta, con base en sus respuestas sobre su percepcin del ambiente yla cantidad de control que usted considera tiene en ese ambiente, es Influyente (I). Lea la descripcinde Influyente y mire cmo se ajusta a su percepcin de s mismo. Luego lea la informacin sobre lasotras dimensiones en la pgina 14 para familiarizarse con ellas.Influyente (I)Respondent, usted obtuvo un puntaje alto en la dimensin Influyente. Como resultado de esto,probablemente est centrado en moldear su ambiente por medio de su influencia o persuasin sobrelos dems.Quienes son altos en la dimensin Influyente (denominados "altos en I) procuran tener contacto contodos los tipos de personas y les gusta producir una impresin favorable. Con frecuencia buscanoportunidades para generar entusiasmo y conseguir popularidad. Los altos en I logran metas a travsde los dems y el reconocimiento social es un factor importante en esa ecuacin. Su estilo para tomardecisiones suele fundamentarse en sus instintos ms que en datos y cifras.Los altos en I necesitan tener libertad de expresin y prescindir de demasiados controles o detalles.Por lo general, fuera del trabajo les gusta participar en actividades de grupo donde pueden conocergente y cultivar una

amplia gama de amistades. Se enorgullecen de su habilidad para expresar susideas y les agrada conversar con la gente.Al ser tan hbiles en su trato con las personas, los altos en I pueden encontrar habilidadescomplementarias en aquellos individuos que sean hbiles ejecutando tareas. Los altos en I presentanpocas dificultades para venderle sus ideas a los dems. A pesar de esto, se beneficiaran si contarancon la colaboracin de otros para sustentar sus propuestas con datos e informacin. Una vez se hayadado inicio a un proyecto, la asistencia de otros tambin les permitira desarrollar enfoques metdicosy lgicos que les ayude a mantenerse centrados en el cumplimiento de objetivos y a terminar lostrabajos iniciados.Aquellos altos en I deberan esforzarse por establecerse fechas lmites y prioridades. Deben procurarser ms firmes, haciendo que los dems asuman su responsabilidad sobre las fechas de entregacompartidas. Tambin necesitan centrarse en tomar decisiones objetivas. A veces, cuando dirigen aotras personas, los altos en I se preocupan por respetar la libertad de los dems y pueden adoptarintencionalmente una poltica de no-intervencin para permitirles suficiente espacio para crear. Poresto, corren el riesgo de ser considerados indiferentes a las necesidades de sus empleados. Lesconvendra asumir una postura un poco ms proactiva y dar retroalimentacin realista cuando resultenecesario. Es poco probable que esta postura afecte adversamente la buena voluntad que ya haestablecido. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 4 5. Etapa II: Su ndice de Intensidad Seccin IDiSC Clsico 2.0Cada uno de nosotros tiene una serie de fortalezas que nos hace nicos y valiosos. Nos agrada quenos reconozcan por nuestras fortalezas y sentir que somos efectivos en nuestro ambiente. Sinembargo, cualquier fortaleza, cuando es empleada excesiva o inapropiadamente, puede percibirsecomo un punto dbil. Lea las palabras resaltadas en las cuatro columnas a continuacin. Estos sonadjetivos que describen los comportamientos altos, medianos y bajos de cada dimensin. Luegovoltee la pgina para aprender ms sobre su ndice de Intensidad y la manera como se puede volverms consciente de sus fortalezas y puntos dbiles potenciales. D i S C 28 egocntrico 28 entusiasta 28 pasivo 28 perfeccionista 27 directo 27 gregario 27 paciente 27 preciso 26 atrevido 26 persuasivo 26 leal 26 investigador 25 autoritario 25 impulsivo 25 predecible 25 diplomtico 24 exigente 24 emotivo 24 trabaja en equipo 24 metdico 23 contundente 23 autosuficiente 23 sereno 23 convencional 22 arriesgado 22 confiado 22 posesivo 22 corts 21 audaz 21 influyente 21 atento 21 prudente 20 decidido 20 agradable 20 ineficiente 20 limitado 19 curioso 19 sociable 19 relajado 19 establece altos criterios 18 seguro de s mismo 18 generoso 18 privado 18 analtico 17 competitivo 17 extrovertido 17 prudente 17 susceptible 16 rpido 16 encantador 16 amable 16 sensato 15 independiente 15 seguro 15 estable 15 evasivo 14 intencional 14 convincente 14 voluble 14 inconformista 13 autocrtico 13 observador 13 extrovertido 13 farisaico 12 sencillo 12 juicioso 12 alerta 12 dogmtico 11 moderado 11 reflexivo 11 animado 11 perseverante 10 realista 10 objetivo 10 exigente 10 independiente 9 considera los pros y 9 lgico 9 descontento 9 estricto contras 8 dcil 8 controlado 8 inquieto 8 slido

7 conservador 7 tmido 7 impulsivo 7 tenaz 6 calmado 6 suspicaz 6 impaciente 6 arbitrario 5 bondadoso 5 pesimista 5 enfocado al cambio 5 rebelde 4 reservado 4 cauteloso 4 criticn 4 desafiante 3 inseguro 3 retrado 3 franco 3 obstinado 2 frustrado por el orden 2 dependiente 2 cohibido 2 falto de tacto establecido 1 modesto 1 reservado 1 enrgico 1 sarcstico 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 5 6. Etapa II: Su ndice de Intensidad Seccin IDiSC Clsico 2.0En las siguientes cuatro pginas figuran explicaciones sobre las palabras que indican su nivel deintensidad en cada dimensin DiSC Dimensin DGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensin D pueden ser descritas segn lossiguientes adjetivos. Trace un crculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte reas que presenten desafos potenciales.Independiente: Adquirir este rasgo requiere de una afinidad por el pensamiento independiente y unainclinacin por el trabajo solitario cuando esto resulte necesario. Estos hbitos pueden producirsoluciones efectivas y perfeccionar habilidades de liderazgo. Por otro lado, una independenciaexcesiva puede deshacer los vnculos que unen a un equipo y aniquilar el compaerismo.Intencional: Usualmente las especulaciones locas no son lo suyo. Al tomar riesgos calculados, ustedpuede ayudar a prevenir desastres y minimizar prdidas. Sin embargo, el inconveniente consiste enque esta tendencia puede sofocar la creatividad y coartar el crecimiento.Autocrtico: Esto significa que con frecuencia puede efectuar introspecciones fcilmente y no le damiedo examinar sus defectos y puntos flacos. Este anlisis le puede brindar una comprensin til quepuede redundar en beneficio suyo y de su organizacin. Cudese, sin embargo, de no volversedemasiado crtico de s mismo y deje de manifestar, o peor an, de proyectarle su desaprobacin a losdems.Sencillo: Siendo un individuo usualmente modesto sobre sus habilidades, usted no llama la atencinni busca reconocimientos de sus logros. Esta es una cualidad que los dems pueden apreciar cuandotrabajan con usted dado que no exige que le den mucha atencin. Para ser efectivo, sin embargo, devez en cuando es importante decir lo que piensa y permitir que los dems sepan lo que necesita.Moderado: Al tener un comportamiento algo reservado y mesurado, a veces puede emplear susentido del humor para reducir tensiones cuando est trabajando con otros. Sin embargo, serdemasiado tranquilo tiene sus inconvenientes. Puede hacer que los dems no le tomen seriamente yle puede costar el respeto entre sus colegas.Realista: Cuando uno mantiene los pies firmemente plantados sobre la tierra, con frecuencia filtraideas imprcticas o sugerencias extraas, eliminando as esfuerzos innecesarios. Sin embargo, serdemasiado pragmtico puede producir mediocridad o un trabajo no inspirado.Considera los pros y contras: La reflexin cuidadosa puede producir efectos estelares. Al sopesarlos beneficios respecto a los costos potenciales, puede que con frecuencia elija la mejor opcin. Noobstante, emplear esta habilidad excesivamente puede generar indecisin y ansiedad. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 6

7. Etapa II: Su ndice de Intensidad Seccin IDiSC Clsico 2.0 Dimensin iGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensin i pueden ser descritas segn lossiguientes adjetivos. Trace un crculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte reas que presenten desafos potenciales.Entusiasta: La energa y entusiasmo que genera al conformar nuevas relaciones o comenzar nuevosproyectos es casi contagiosa y suele generar conductas similares en los dems. Esto definitivamenteconstituye una fortaleza siempre y cuando trabaje duro y se empee por completar las tareas,empleando dicho esfuerzo como apoyo a su exhuberancia inicial para as poder llevar los proyectos abuen trmino.Gregario: Tiende a ser el tipo de persona que le encanta conocer personas e interactuar con ellas.Esto puede ser valioso en muchas situaciones, especialmente si los dems son demasiado tmidospara dar el primer paso o iniciar una conversacin. Sin embargo, es importante recordar que cuandohay trabajo por hacer, ser excesivamente sociable puede generar animosidad en los dems.Persuasivo: Tiene una manera natural de convencer a las personas y lograr que adopten susopiniones. Esto puede ser muy til para lograr consenso y progresar hacia una meta compartida. Slocudese de no abusar de esta tendencia y hacer que las personas se sientan manipuladas oengaadas.Impulsivo: Muchas personas pueden apreciar su espontaneidad y disposicin para decidir un cursode accin a medida que las cosas van sucediendo, as como su inclinacin por emplear su iniciativa ypercepcin en vez de un plan predeterminado, debido a que genera una apertura hacia lo improbablecuando las probabilidades estn en contra. Sin embargo, usted se dar cuenta cundo ha actuadodemasiado rpida o arrebatadamente, porque las personas se distanciarn de usted.Emotivo: Generalmente siente las cosas ms intensamente que muchas personas y est dispuesto ahablar abiertamente sobre inquietudes, lo cual puede ayudar a los dems a hacer lo mismo. Cuando lousa en demasa, sin embargo, pueden sentir que usted vulnera los lmites de las personas. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 7 8. Etapa II: Su ndice de Intensidad Seccin IDiSC Clsico 2.0 Dimensin SGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensin S pueden ser descritas segn lossiguientes adjetivos. Trace un crculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte reas que presenten desafos potenciales.Ineficiente: Con frecuencia puede trabajar a un ritmo constante y abstenerse de arrebatos de energay entusiasmo. Esto puede resultar benfico cuando un enfoque metdico le asegura una solucineficiente. Sin embargo, si no interviene activamente cuando se requiere de una accin directa, puedeponer en peligro la calidad.Relajado: Presentar una actitud tranquilizadora cuando se abordan problemas difciles puede serverdaderamente benfico para cualquier organizacin. Sin embargo, est consciente de que si parecedemasiado calmado, los dems lo pueden verlo como una persona indiferente o aptica.Privado: Si emplea los aspectos positivos de este rasgo, resulta improbable que se vea involucradoen discusiones apasionadas o conflictos personales que afectan la

productividad. Sin embargo, si nocontrola esta habilidad sus colegas pueden sentirse excluidos o pueden molestarse ante su falta deentusiasmo.Prudente: Usted puede ser muy reflexivo y metdico en su trabajo. Esto puede constituir una fortalezacuando considera cuidadosamente todos los ngulos e implicaciones para configurar la mejorsolucin. Se convierte en un punto flaco si invierte tanto tiempo cavilando que no le queda energapara tomar medidas.Amable: Presentar sus opiniones e ideas de manera placentera y agradable puede producirresultados satisfactorios y un ambiente productivo. Sin embargo, una dependencia en la congenialidadpuede obstaculizar procesos cuando se deban tomar decisiones difciles.Estable: Con frecuencia puede ser una de aquellas personas en quien se puede confiar. Almantenerse fuerte y ofrecer un marco confiable, usted promueve trabajo de alta calidad. No obstante,esta caracterstica se vuelve contraproducente si las personas comienzan a darlo por descontado y novalorar sus aportes.Voluble: Esto significa que con frecuencia puede mostrar un talento para la versatilidad y unanaturaleza llena de energa capaz de adaptarse a cualquier situacin. Esta flexibilidad puede ser muyvalorada en un ambiente laboral siempre cambiante. El mantenerse en constante movimiento, sinembargo, puede hacer que no note matices y sutilezas importantes o que no termine lo que inicia. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 8 9. Etapa II: Su ndice de Intensidad Seccin IDiSC Clsico 2.0 Dimensin CGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensin C pueden ser descritas segn lossiguientes adjetivos. Trace un crculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte reas que presenten desafos potenciales.Arbitrario: Este rasgo constituye una fortaleza cuando lo emplea para mantener a sus colegas alertas yfomentar la creatividad del grupo. Se convierte en un punto flaco si usted se vuelve tan impredecible,que los dems evitan sus aportes.Rebelde: Con frecuencia le puede provocar hacer caso omiso de las maneras de pensarconvencionales. Al ignorar las barreras tradicionales, usted puede cultivar nuevas ideas y enfoques queconstituyen grandes avances. No obstante, pueden surgir problemas si su rebelin se vuelve un actoreflejo y automtico en todas las situaciones.Desafiante: Con frecuencia, le puede rodear un aura de independencia acrrima. Esta negacin aceder ante las presiones de sus pares puede producir grandes beneficios cuando usted es capaz deproporcionar una crtica constructiva que sea necesaria. Sin embargo, cudese de no convertir susposturas, por principio desafiantes, en una clara insubordinacin.Obstinado: Esto significa que se le puede dificultar retractarse o darle la razn a otro. Dicha obstinacines til cuando haya metas importantes en peligro de ser descartadas. Sin embargo, no es tan positiva sisu terquedad obstaculiza las mejoras.Falto de tacto: Puede que con frecuencia emplee un lenguaje claro que hace caso omiso de sutilezassociales, lo cual significa que nunca existen dudas sobre su postura o lo que piensa. Esto constituye unbeneficio cuando el trabajo precise una comunicacin franca y sencilla. Por supuesto, este rasgoacarrea las desventajas de ofender a los dems, distancindolos o alienndolos de usted.Sarcstico: Probablemente el uso de humor para relajar situaciones

tensas es una tctica muyconocida para usted y puede romper el hielo en momentos difciles. No obstante, su empleo excesivopuede enojar a sus colegas, quienes pueden sentir que se est burlando de ellos. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 9 10. Etapa III: Su Patrn de Perfil Clsico Seccin IDiSC Clsico 2.0La manera como se combinan las cuatro dimensiones Dominante, Influyente, Estable y Concienzudode una persona, crea un patrn de un perfil que es diferente para cada combinacin. Variasinvestigaciones descubrieron los 15 patrones que se producen con mayor frecuencia. Luego,investigaciones adicionales tericas y clnicas ayudaron a desarrollar descripciones para cada patrnde perfil clsico para ayudarle a individuos a comprender y describir sus estilos.Respondent, su Patrn de Perfil Clsico es el Patrn del Patrn del Consejero. Por favor lea ladescripcin a continuacin y resalte aquellas reas que se ajusten ms a la manera como se ve a smismo.Patrn del ConsejeroMotivacin de RespondentAl presentar un comportamiento estable y predecible, usted puede ayudar a su organizacin aprosperar. Sus inconfundibles habilidades sociales y su dedicacin hacia sus colegas puedenconstituir una poderosa fortaleza en momentos de estrs.Sin embargo, el hecho de preferir abordar problemas de manera indirecta le puede generardificultades, sobre todo si se vuelve demasiado flexible y lo ignoran o pasan por encima de suautoridad. A veces puede ser demasiado tolerante, logrando que sus colegas dejen de respetar susaportes o su autoridad. Tiende a desear que los dems acepten a los otros tanto como usted lo hace.Pero usted puede confiar demasiado en quienes no merecen dicha confianza. Y usted puededesarrollar una relacin demasiado ntima con colegas o subalternos, resquebrajando an ms supoder de autoridad para las decisiones cruciales.Es ms, se le puede dificultar evaluar los desempeos de sus colegas. Esto no resulta sorprendente,pues tampoco toma la crtica que le hagan a usted con buenos ojos. Puede ignorar unaretroalimentacin constructiva al considerar que es un ataque personal. Por otro lado, tiende aresponder activamente cuando recibe atencin positiva. Las felicitaciones, especialmente por untrabajo bien hecho o por un proyecto terminado, usualmente lo inspiran.Usted teme lastimar a alguien. Por esta razn, es posible que procure tratar de manera igual a todaslas personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teora, a veces es necesariodistinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos son tancompetentes u honestos como los dems y que puede resolver estas limitaciones de manera efectiva.Para mantener su empuje, sera prudente que tomara la iniciativa de terminar todas sus tareas. Esposible que tambin necesite poner ms atencin a horarios y fechas de entrega. No dude en solicitarla ayuda de sus colegas para fijar y cumplir fechas lmite.Respondent, usted tiende a ser una persona con marcadas habilidades sociales. Su tono emptico yla inquietud que muestra por sus colegas tienden a aportar al mejoramiento de la cultura de unaorganizacin. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 10

11. Etapa III: Su Patrn de Perfil Clsico Seccin IDiSC Clsico 2.0Hbitos de trabajo de RespondentComo Consejero, Respondent, usted tiende a ser muy fcil de abordar y suele ser muy tolerante delos caprichos y defectos de los dems. Lo ms probable es que sea un individuo clido, emptico ycomprensivo. Esto significa que usualmente sabe escuchar, y sin proponrselo, puede dejar a laspersonas admiradas con sus habilidades.Usualmente no presenta problemas para demostrar afecto y es muy factible que la amistad sea muyimportante para usted. Con frecuencia se le facilita ver lo mejor de las personas. Este rasgo le puededar un aura de optimismo. Por consiguiente, las personas tienden a abordarlo con frecuencia para queusted les calme sus inquietudes. Normalmente encuentran que usted est muy dispuesto aescucharlos con empata.Lo ms probable es que la felicidad sea su meta principal. Es posible que la busque, no slo parausted mismo, sino para sus colegas tambin. Con frecuencia considera que todos son amigos enpotencia. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 11 12. Etapa III: Su Patrn de Perfil Clsico Seccin IDiSC Clsico 2.0Anlisis de RespondentEs posible que su fuerte sea su capacidad para resolver los problemas de los dems. Usualmenteprocura desarrollar relaciones duraderas. La consolidacin de estas conexiones suele constituir suestrategia para crear poderosos lazos organizacionales y personales. Su amplia esfera de amistadesle sirven como una red instantnea de experiencia y apoyo.Tiende a considerar que las personas son lo ms importante. Tanto as, que con frecuencia supeditalos proyectos o logros a un segundo lugar muy distante respecto a la importancia que usted leadjudica a sus colegas. Su influencia proviene de la importancia que le otorga a estas relacionespersonales. Por ejemplo, es muy probable que mantenga una poltica de puertas abiertas. Y cuandousted escucha a los dems, usualmente centra su atencin en sus sentimientos.Tiende a asumir que al igual que usted, los dems tambin ven el lado bueno de las personas. Por lotanto suele dar sugerencias en un tono amable y evita imponer sus ideas. Puede sentirse incmodopresionando a las personas y es posible que le desagrade exigir o dar rdenes. En dichascircunstancias, con frecuencia presenta las directrices de manera indirecta o da instrucciones vagaspara no correr el riesgo de ofender a alguien.Como tiende a darle un menor nfasis a los logros, puede presentar dificultades para enfrentarproblemas. La idea de criticar a otros o de sealarles sus problemas de desempeo le puededesagradar. Por lo tanto, llamar a los dems al orden puede resultar una tarea bastante incmodapara usted.Su extraordinaria tolerancia y paciencia permite lograr un ambiente de trabajo saludable y relajado asu alrededor. No obstante, esto va en detrimento de usted y su organizacin si permite que sucarcter apacible para abordar asuntos entorpezca la ejecucin de un trabajo. Los colegas con bajosdesempeos pueden llegar a pensar que no tienen que esforzarse con usted.Quienes logran niveles ms altos de desempeo, sin embargo, usualmente lo consideran un defensorinfatigable de su bienestar. Usted quiere que la gente se sienta cmoda y feliz. Esto significa queprobablemente se fija

mucho en las condiciones laborales, especialmente cuando usted es elresponsable del bienestar de sus colegas. Usualmente quiere recibir un reconocimiento adecuado pordichos esfuerzos, pero tambin quiere que sus colegas obtengan el debido reconocimiento por laardua labor que desempean. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 12 13. El modelo DiSC Seccin IIDiSC Clsico 2.0 DiSC Clsico est basado en un modelo de cuatro cuadrantes, el cual describe de manera fidedigna cuatro estilos del comportamiento humano: Dominante (D), Influyente (i), Estable (S), y Concienzudo (C). El comportamiento de algunas personas corresponde a uno de estos estilos; el de otras corresponde a dos de ellos y el de otras puede corresponder a tres. En qu difiere su estilo DiSC de los otros estilos DiSC? Qu tiene usted en comn con los otros estilos DiSC? El modelo DiSC explicado a continuacin le ayudar a comprender estas cuestiones importantes. En el cuadrado que figura abajo, cada estilo DiSC tiene algo en comn con los estilos que estn a su lado. All puede ver que los estilos C y S tienden a percibirse a s mismos menos poderosos que su ambiente. Esto quiere decir que pueden estar ms inclinados a adaptarse a su entorno, al considerar que tienen poco control directo sobre ste. Por otro lado, los estilos D e i tienden a percibirse a s mismos ms poderosos que su ambiente. Esto quiere decir que pueden mostrarse ms asertivos al considerar que tienen ms control sobre su entorno. Paralelamente, los estilos D y C tienden a percibir que su ambiente es desfavorable (o refractario y poco acogedor) y los estilos i y S tienden a considerar su ambiente favorable (o que brinda apoyo y es amigable). Se percibe a s mismo ms poderoso que el ambiente Percibe un ambiente D i Percibe un ambiente desfavorable favorable C S Se percibe a s mismo menos poderoso que el ambiente La ilustracin a continuacin explica el modelo DiSC en mayor detalle. Describe los cuatro estilos de manera ms observable y conductual. Notar que aunque los estilos C y S presentan un ritmo moderado y son reflexivos, los estilos D e i tienen un ritmo ms acelerado y son ms activos. Adems, los estilos D y C tienden a ser inquisitivos y centrados en la lgica mientras que los estilos i y S tienden a aceptar ms y a estar ms centrados en las personas. Activo Rapido Asertivo Audaz Cuestionador Orientado en la lgica D i Acepta Orientado en las personas Escptico Receptivo Desafiante C S Agradable Reflexivo Ritmo moderado Calmado Cuidadoso 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 13 14. Las dimensiones DiSC Seccin IIDiSC Clsico 2.0La tabla a continuacin proporciona una perspectiva general de todas las cuatro dimensiones DiSC.Lea todas las descripciones de las dimensiones para poder comprender mejor a las personas que sonsimilares a usted y las que son distintas de usted. D DOMINANTE i INFLUYENTE El nfasis se centra en moldear su ambiente para vencer El nfasis se centra en moldear su ambiente por medio de su la oposicin y as lograr resultados. influencia o persuasin sobre los dems. DESCRIPCIN PLAN DE ACCIN DESCRIPCIN PLAN DE ACCIN Las

tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que incluyen sopesen los pros y los contras incluyen se concentren en la tarea obtener resultados inmediatos calculen riesgos contactar gente busquen datos generar accin sean precavidos producir una impresin favorable hablen directamente aceptar retos estructuren un ambiente expresarse muy bien respeten la sinceridad tomar decisiones rpidas predecible crear un ambiente motivador desarrollar enfoques metdicos cuestionar el orden establecido investiguen datos generar entusiasmo prefieran ocuparse de asuntos en asumir autoridad reflexionen antes de decidir entretener a la gente vez de la gente manejar dificultades reconozcan las necesidades de ver a las personas y situaciones aborden los asuntos partiendo de la resolver problemas los dems con optimismo lgica participar en un grupo demuestren capacidad individual para terminar los trabajos iniciados Esta persona desea un ambiente Para ser ms efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser ms efectiva, esta que incluya persona necesita que incluya persona necesita poder y autoridad recibir tareas difciles popularidad, reconocimiento controlar tiempo, si tiene D o S bajas prestigio y retos comprender que necesitan de los social tomar decisiones objetivamente oportunidades para logros dems reconocimiento pblico de su aplicar gerencia manos a la obra individuales basar las tcnicas en la capacidad ser ms realista evaluando a los amplio campo de accin experiencia prctica libertad de expresin dems respuestas directas recibir un sobresalto ocasional actividades en grupo fuera del determinar prioridades y fechas oportunidades para progresar identificarse con un grupo trabajo lmite estar libre de supervisin y verbalizar las razones que relaciones democrticas ser ms firme con los dems, si tiene controles sustentan sus conclusiones estar libre de controles y atencin D baja muchas actividades nuevas y estar consciente de las sanciones a detalles variadas existentes oportunidades para expresar controlar su ritmo de trabajo y verbalmente las propuestas relajarse ms capacitaciones y asesoras condiciones laborales favorables C CONCIENZUDO S ESTABLE El nfasis se centra en trabajar con constancia dentro de las El nfasis se centra en colaborar con los dems dentro de las circunstancias presentes, para asegurarse de lograr calidad y circunstancias existentes, para poder llevar a cabo su trabajo. precisin. DESCRIPCIN PLAN DE ACCIN DESCRIPCIN PLAN DE ACCIN Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que incluyen deleguen tareas importantes incluyen reaccionen rpidamente ante adherirse a directivas y tomen decisiones rpidas trabajar de manera consistente y cambios inesperados estndares claves usen las polticas como guas predecible se esfuercen al mximo para superar concentrarse en los detalles nicamente mostrar paciencia los retos de las tareas aceptadas claves lleguen a compromisos con la desarrollar habilidades se involucren en ms de una cosa pensar analticamente, oposicin especializadas se promueven a s mismos sopesando los pros y los contras expresen opiniones impopulares ayudar a los dems presionen a los dems ser diplomtico con la gente inicien y faciliten las discusiones mostrar lealtad trabajen cmodamente en un empleando mtodos sutiles o promuevan el trabajo en equipo saber escuchar a los dems ambiente

impredecible indirectos frente a conflictos manejar personas excitadas ayuden a establecer prioridades en verificar la precisin crear un ambiente de trabajo el trabajo analizar los desempeos con estable y armonioso sean flexibles respecto a mente analtica procedimientos de trabajo emplear un enfoque metdico en situaciones o actividades Esta persona desea un ambiente Para ser ms efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser ms efectiva, esta que incluya persona necesita que incluya persona necesita expectativas de desempeos planear cuidadosamente la conservacin del orden prepararse antes de un cambio claramente definidas conocer las descripciones exactas establecido a menos que se le ratificar su vala personal valoracin a la calidad y la del trabajo y de los objetivos de den razones para un cambio saber cmo su esfuerzo personal precisin cada tarea rutinas predecibles aporta al empuje del grupo ambiente de trabajo que sea programar evaluaciones del crdito por el trabajo logrado tener colegas con un nivel similar de reservado, formal y eficiente desempeo mnima intromisin de la vida competencia y sinceridad oportunidades para demostrar su recibir retroalimentacin laboral en la vida de hogar conocer las directrices de cada tarea pericia especfica sobre su aprecio sincero recibir estmulos a la creatividad control sobre los factores que desempeorespetar la vala de los identificacin con un grupo afectan su desempeo dems tanto como sus logros procedimientos operativos oportunidad para formular desarrollar tolerancia ante estndar preguntas tipo "por qu?" conflictos un mnimo de conflicto reconocimiento de habilidades y logros especficos 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 14 15. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0En las siguientes pginas figuran las descripciones de todos los 15 Patrones de Perfiles Clsicos.Cada patrn describe el comportamiento de personas que tienen una combinacin especfica de lascuatro dimensiones DiSC. Patrn del Emociones: acepta el afecto; rechaza la Los Agentes ponen gran atencin tanto a las relaciones agresin humanas como a los aspectos de las tareas de su Agente trabajo. Al ser personas que brindan apoyo y establecen Meta: ser aceptado por el grupo lazos de empata, son buenos para escuchar a los dems D i S C y conocidos por su buena disposicin para escuchar a los 28 Juzga a los otros segn: compromiso por dems. Los Agentes logran que los dems sientan que 27 26 7 tolerar e incluir a todos se les quiere y necesita. Como responden ante las 25 24 23 necesidades de los dems, las personas no temen ser 6 22 21 Influye a otras personas mediante: empata; rechazadas por un Agente. Ellos ofrecen su amistad y 20 19 amistad estn dispuestos a ayudar a los dems. 18 5 17 16 15 Su valor para la organizacin: apoya, pone Los Agentes tienen un excelente potencial para organizar 4 14 13 en armona, establece lazos de empata, se y completar tareas efectivamente. Por naturaleza 12 11 3 centra en dar servicio promueven la armona y el trabajo en equipo. Son 10 9 particularmente buenos haciendo para los dems lo que 8 7 6 2 Abusa de: su amabilidad a los otros se les dificulta hacer por s solos. 5 4 3 2 1 Bajo presin: se vuelve persuasivo, Los Agentes le temen a los conflictos y las disensiones. 1 empleando informacin o amistades claves de Su tendencia a

brindar apoyo puede inducir a los dems Ejemplo ser necesario a tolerar una situacin en lugar de incitarlos a buscar activamente soluciones a los problemas. Adems, la Teme: las disensiones; los conflictos tendencia del Agente a adoptar un "perfil bajo" en lugar de tener confrontaciones abiertas con aquellos individuos Sera ms efectivo al: adquirir una nocin agresivos, puede ser considerado por otros como una ms fuerte de quin es y de lo que es capaz falta de fortaleza. Aunque se preocupan por pertenecer al de hacer; tener ms firmeza y capacidad para grupo, los Agentes son bastante independientes. imponer sus argumentos; desarrollar una mayor habilidad para decir "no" cuando resulte apropiado Emociones: acepta la agresin; aparenta no Las personas con el Patrn Alentador intentan Patrn del tener mucha necesidad de afecto conscientemente modificar los pensamientos y acciones Alentador de los dems. Son astutos identificando y manipulando Meta: control de su ambiente o de sus los motivos que cada individuo tiene, para as orientar el oyentes comportamiento de dicha persona hacia un fin D i S C predeterminado. 28 27 7 Juzga a los otros segn: la forma como 26 25 proyectan su fuerza personal, su carcter y su Los Alentadores son claros sobre los resultados que 24 23 22 6 poder social desean pero a veces no los revelan de inmediato. 21 20 Presentan los resultados que desean slo despus de 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su haber preparado y predispuesto a la otra persona, 17 16 encanto, orientacin, intimidacin; uso de otorgando autoridad a quienes buscan poder, ofreciendo 15 14 4 recompensas su amistad a quienes desean ser aceptados y seguridad 13 12 a los que desean un ambiente predecible. 11 10 3 Su valor para la organizacin: acta como 9 8 un agente que "mueve a la gente"; inicia, Los Alentadores pueden ser encantadores en sus 7 6 5 2 exige, felicita, llama al orden y sanciona interacciones. Son persuasivos para conseguir ayuda 4 3 cuando deben terminar detalles repetitivos y que 2 1 Abusa de: actitud de "el fin justifica los requieren mucho tiempo. Con frecuencia las personas 1 Ejemplo medios" experimentan sentimientos encontrados respecto a los Alentadores; por un lado, se sienten atradas hacia ellos; Bajo presin: se torna manipulador, por otro lado, se sienten curiosamente distanciadas de pendenciero o beligerante ellos. Otros se pueden sentir "usados" por los poderes manipuladores de los Alentadores. Aunque a veces Teme: ser demasiado blando; perder estatus infunden temor en los dems y anulan sus decisiones, social por lo general los Alentadores son estimados por sus compaeros de trabajo, pues emplean su habilidad de Sera ms efectivo al: desarrollar ms expresin verbal para persuadir a los dems siempre que sensibilidad genuina; estar ms dispuesto a les sea posible. Los Alentadores claramente prefieren ayudar a los dems a tener xito en su propio lograr sus metas persuadiendo y logrando la cooperacin desarrollo personal de las personas, en vez de imponer su mando. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 15 16. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: fcil de abordar; afectuoso y Los Consejeros son particularmente efectivos para Consejero comprensivo resolver los problemas de las personas.

Generan la admiracin de los dems por su calidez, empata y Meta: amistad; felicidad comprensin. Dado su optimismo, le resulta fcil advertir D i S C el lado bueno de los dems. Los Consejeros prefieren 28 27 7 Juzga a los otros segn: su aceptacin de establecer relaciones duraderas para tratar con la gente. 26 25 otras personas; su habilidad para buscar el Al ser buenos para escuchar y mostrarse dispuestos a 24 23 22 6 lado bueno de la gente comprender los problemas de los dems, ofrecen 21 20 sugerencias con suavidad y se abstienen de imponer sus 19 18 5 Influye a otras personas mediante: ideas. 17 16 relaciones personales; poltica de "puertas 15 14 4 abiertas" Los Consejeros suelen ser demasiado tolerantes y 13 12 pacientes con quienes no tienen niveles de rendimiento 11 10 3 Su valor para la organizacin: estable y satisfactorios. Cuando estn bajo presin, pueden 9 8 predecible; amplia esfera de amistades; presentar dificultades para confrontar problemas de 7 6 2 disposicin para escuchar los sentimientos de desempeo. Posiblemente sean indirectos al dar 5 4 3 los dems rdenes, exigir o llamar a los dems al orden. Al adoptar 2 1 la actitud de "las personas son importantes", pueden 1 Ejemplo Abusa de: mtodos indirectos de abordar darle menor nfasis al cumplimiento de tareas. A veces asuntos; tolerancia necesitan ayuda para establecer y cumplir fechas lmites realistas. Bajo presin: se torna demasiado flexible e ntimo; confa demasiado en todos sin Con frecuencia los Consejeros toman la crtica como una distincin afrenta personal, pero responden bien ante la atencin y los elogios que reciben por trabajos terminados. Los Teme: presionar a las personas; ser acusado Consejeros tienden a prestar mucha atencin a la calidad de hacer dao de las condiciones de trabajo y otorgan el reconocimiento adecuado a los miembros de sus grupo. Sera ms efectivo al: prestar ms atencin a fechas de entrega realistas; tener ms iniciativa para terminar tareas Patrn del Emociones: acepta la agresin; se contiene Las personas con un Patrn Creativo muestran fuerzas Creativo al expresarse opuestas en su comportamiento. Su deseo por obtener resultados tangibles se contrapone a un empuje Meta: dominio; logros nicos igualmente poderoso por lograr la perfeccin. Su D i S C sensibilidad atena su agresividad. Aunque piensen y 28 27 Juzga a los otros segn: sus estndares reaccionen rpidamente, se contienen por su deseo de 7 26 25 personales; sus ideas progresistas para explorar todas las soluciones posibles antes de tomar una 24 23 6 realizar tareas decisin. 22 21 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su Las personas Creativas muestran una gran capacidad de 18 17 16 habilidad para establecer un ritmo a seguir en previsin cuando se centran en proyectos y generan 15 14 4 el desarrollo de sistemas y enfoques cambios. Como son perfeccionistas y tienen una 13 12 innovadores habilidad considerable para planear, los cambios que 11 10 3 efectan suelen ser apropiados aunque les puede faltar 9 8 Su valor para la organizacin: inicia o atencin a las relaciones interpersonales. 7 6 2 disea cambios 5 4 Las personas Creativas quieren libertad para explorar y 3 2 1 Abusa de: franqueza brusca; actitud crtica o tener la autoridad para examinar y verificar sus 1 condescendiente conclusiones. Pueden tomar decisiones diarias Ejemplo rpidamente pero pueden ser extremadamente Bajo presin: se aburre con trabajos cautelosos al tomar decisiones ms importantes. "Debo rutinarios; se enfurrua cuando se le restringe; aceptar ese ascenso?" "Debo

trastear las operaciones a acta independientemente otro local?" En su mpetu por obtener resultados y perfeccin, puede que a las personas Creativas no les Teme: no poder influir; no poder alcanzar sus importe mucho el decoro social. Como resultado, pueden estndares ser fras, distantes o bruscas. Sera ms efectivo al: ser ms clido; tener ms tacto al comunicarse; colaborar ms efectivamente con su equipo; aceptar las reglas existentes 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 16 17. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: moderacin calculada; afn de Los Especialistas se "llevan bien" con los dems. Por su Especialista servir, hacer sentir a los dems cmodos y actitud moderada y controlada y su comportamiento adaptarse a ellos modesto, son pueden trabajar bien con personas que tienen diversos estilos de comportamiento. Los D i S C Meta: conservar el orden establecido; tener Especialistas son considerados, pacientes y siempre 28 27 7 un ambiente controlado estn dispuestos a ayudar a quienes consideran sus 26 25 amigos. Establecen relaciones estrechas con un grupo 24 23 6 Juzga a los otros segn: estndares de relativamente pequeo de compaeros en su entorno 22 21 20 amistad; su capacidad laboral. 19 18 5 17 16 Influye a otras personas mediante: su Se esfuerzan por conservar los patrones familiares y 15 14 4 desempeo consistente; su afn de servir, predecibles. Cuando ms efectivos son es cuando 13 12 hacer sentir a los dems cmodos y trabajan en reas especializadas. Por lo tanto, planean 11 10 3 adaptarse a ellos su trabajo segn canales establecidos y logran un 9 8 desempeo notoriamente consistente. El aprecio que 7 6 2 Su valor para la organizacin: planea a recibe de los dems les ayuda a mantener ese nivel de 5 4 3 corto plazo; es predecible, consistente; consistencia. 2 1 mantiene un ritmo constante 1 Ejemplo Los Especialistas son lentos para adaptarse a los Abusa de: su modestia; su renuencia a tomar cambios. Una preparacin previa les da el tiempo que riesgos; su resistencia pasiva ante la requieren para cambiar sus procedimientos y conservar a innovacin la vez su nivel de rendimiento consistente. Los Especialistas tambin pueden requerir ayuda en el Bajo presin: se torna adaptable a queines momento de dar inicio a proyectos nuevos y para poder tienen la autoridad y piensa con el grupo desarrollar mtodos ms sencillos y rpidos que le ayuden a cumplir con las fechas de entrega. Suelen Teme: los cambios, la desorganizacin poner a un lado los proyectos terminados para revisarlos ms. Los Especialistas deberan considerar botar esos Sera ms efectivo al: argumentar sus ideas archivos viejos que ya dejaron de ser tiles. pblicamente; aumentar su autoconfianza basndose en la retroalimentacin que recibe; empleara mtodos ms sencillos y rpidos Patrn del Emociones: un fuerte impulso por generar Los Evaluadores toman ideas creativas y las aplican a Evaluador una buena impresin fines prcticos. Emplean mtodos directos para lograr resultados. Los Evaluadores son competitivos, pero las Meta: "ganar" con estilo personas tienden a considerarlos enrgicos ms que D i S C agresivos, pues son considerados con los dems. En 28 27 Juzga a los otros segn: su habilidad para lugar de impartir rdenes, involucran a las personas en el 7 26 25 iniciar actividades trabajo mediante la persuasin.

Obtienen la colaboracin 24 23 6 de quienes les rodean al explicarles la lgica de las 22 21 Influye a otras personas mediante: hacerles actividades propuestas. 20 19 5 competir para lograr su reconocimiento 18 17 16 Los Evaluadores ayudan a los dems a visualizar los 15 14 4 Su valor para la organizacin: logra metas pasos necesarios para lograr los resultados. Usualmente, 13 12 con el equipo los Evaluadores hablan basndose en un plan de accin 11 10 3 detallado que ellos mismos han diseado para 9 8 Abusa de: autoridad; ingenio asegurarse de lograr una progresin ordenada hacia el 7 6 2 logro de resultados. En su avidez por ganar, Los 5 4 Bajo presin: se torna intranquilo, crtico, Evaluadores pueden impacientarse cuando no se 3 2 1 impaciente mantienen sus estndares o cuando se requiere 1 demasiada supervisin para ver que las tareas sean Ejemplo Teme: "perder" o el "fracaso"; la terminadas. desaprobacin de los dems Los Evaluadores son buenos pensadores analticos. Son Sera ms efectivo al: incrementar su hbiles para expresar sus crticas verbalmente y en capacidad para terminar las tareas que inicia; ocasiones pueden emplear palabras hirientes. Tienen mostrar ms empata cuando manifiesta su mejor control de la situacin si se relajan y controlan su desaprobacin; adquirir un ritmo ms ritmo de trabajo. Un axioma til para lograr esto sera: "A constante veces se gana y a veces se pierde." 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 17 18. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: confa en los dems; es Los Persuasivos trabajan con la gente, esforzndose por Persuasivo entusiasta ser amistosos mientras pugnan por alcanzar sus propios objetivos. Al ser extrovertidos e interesarse por las Meta: autoridad y prestigio; smbolos de personas, los Persuasivos tienen la habilidad de ganarse D i S C estatus el respeto y la confianza de diversos tipos de personas. 28 27 7 Los Persuasivos tiene la capacidad de convencer a los 26 25 Juzga a los otros segn: su habilidad para dems de sus puntos de vista y de retenerlos en calidad 24 23 22 6 expresarse verbalmente; su flexibilidad de clientes o amigos. Esta habilidad les resulta 21 20 particularmente til para obtener cargos de autoridad al 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su venderse a s mismos y sus ideas. 17 16 comportamiento amistoso, abierto; su 15 14 4 habilidad de expresin verbal El ambiente ms favorable para los Persuasivos es aqul 13 12 que incluya trabajar con personas, recibir tareas que 11 10 3 Su valor para la organizacin: vende y constituyan un reto y tener una variedad de actividades 9 8 cierra tratos; delega responsabilidad; es laborales que requieran movilidad. Buscan tareas que les 7 6 2 confiado y se desenvuelve bien brinde la oportunidad de quedar bien. Como resultado de 5 4 3 su actitud positiva, los Persuasivos pueden ser 2 1 Abusa de: su entusiasmo; su habilidad para demasiado optimistas sobre los resultados de un 1 Ejemplo vender; su optimismo proyecto y el potencial de los dems. Los Persuasivos tambin tienden a sobreestimar su capacidad para Bajo presin: se torna indeciso y es fcil de cambiar el comportamiento de las personas. convencer; se vuelve organizado para generar una buena impresin Aunque los Persuasivos desean sentirse libres de reglamentaciones y rutinas,

necesitan recibir informacin Teme: ambiente incambiable; relaciones analtica sistemticamente. Cuando son alertados en complejas cuanto a lo importantes que son los "detalles pequeos", los Persuasivos pueden emplear la informacin Sera ms efectivo al: tener ms tareas que proporcionada para equilibrar su entusiasmo respecto a impliquen un desafo; prestar ms atencin a una valoracin realista de la situacin. un servicio centrado en oficios y detalles claves; efectuar ms anlisis objetivo de datos Patrn del Emociones: rechaza la agresin Los Objetivos suelen tener habilidades de pensamiento Objetivo interpersonal analtico muy desarrolladas. Recalcan la importancia que tienen los datos al sacar conclusiones y planear acciones. Meta: la exactitud Buscan la precisin y estar correctos en todo lo que D i S C hacen. Para manejar sus actividades laborales 28 27 Juzga a los otros segn: su habilidad para efectivamente, con frecuencia los Objetivos combinan la 7 26 25 pensar con lgica informacin intuitiva con los datos que han reunido. 24 23 6 Cuando tiene dudas sobre un curso de accin, evitan el 22 21 Influye a otras personas mediante: su uso fracaso pblico mediante una preparacin meticulosa. 20 19 5 de datos, hechos y argumentos lgicos Por ejemplo, los Objetivos dominarn una nueva 18 17 16 habilidad en privado antes de emplearla en una actividad 15 14 4 Su valor para la organizacin: define y de grupo. 13 12 esclarece; obtiene, evala, y comprueba 11 10 3 informacin Los Objetivos prefieren trabajar con personas que, al 9 8 igual que ellos, estn interesadas en mantener un 7 6 2 Abusa de: anlisis ambiente de trabajo apacible. Puesto que pueden 5 4 mostrarse renuentes a expresar sus sentimientos, 3 2 1 Bajo presin: se vuelve aprensivo algunas personas los pueden considerar tmidos. Se 1 sienten particularmente incmodos con personas Ejemplo Teme: actos irracionales; el ridculo agresivas. Aunque tienen modales suaves, los Objetivos tienen una fuerte necesidad de controlar su ambiente. Sera ms efectivo al: revelar ms sobre s Tienden a ejercer este control indirectamente, mismo a los dems; comentar ms sus requirindole a los dems que se adhieran a las reglas y conocimientos y opiniones con la gente estndares. Los Objetivos se centran en obtener la respuesta "correcta" y pueden tener problemas decidiendo en situaciones ambiguas. Por su tendencia a preocuparse, pueden estancarse en una "parlisis de anlisis". Cuando cometen un error, con frecuencia se muestran renuentes a reconocer el hecho. En vez, se sumergen en una bsqueda de informacin que pueda sustentar su postura. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 18 19. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: verbaliza lo que quiere de Las personas Orientadas a Resultados muestran una Orientado a manera resuelta; muestra un individualismo autoconfianza que algunos pueden interpretar como inquebrantable arrogancia. Buscan activamente oportunidades que Resultados pongan a prueba y desarrollen sus habilidades para Meta: dominio e independencia lograr resultados. A estas personas les agradan las D i S C tareas difciles, las situaciones competitivas, las 28 Juzga a los otros segn: su habilidad para asignaciones nicas y los cargos "importantes". Asumen 27 26 7 efectuar

tareas rpidamente responsabilidades con un aire presumido y muestran 25 24 23 satisfaccin en s mismos cuando terminan. 6 22 21 Influye a otras personas mediante: su 20 19 fuerza de carcter; su persistencia Las personas Orientadas a Resultados tienden a evitar 5 18 17 factores que los restrinjan tales como controles directos, 16 15 4 Su valor para la organizacin: persistencia; detalles que requieren de mucho tiempo y trabajos 14 13 tenacidad rutinarios. Puesto que son enrgicos y directos, pueden 12 11 3 tener problemas con otros. La independencia es muy 10 9 8 Abusa de: su impaciencia; sentido preciada para estas personas, por lo que se pueden 7 6 2 competitivo concebido en trminos de "si una impacientar al verse involucrados en actividades de grupo 5 4 parte gana, la otra tiene que perder" o en comits. Aunque por lo general las personas 3 2 1 Orientadas a Resultados prefieren trabajar solas, pueden 1 Bajo presin: se torna crtico, centrado en persuadir a otros para que brinden apoyo a sus Ejemplo encontrar fallas; se resiste a trabajar en esfuerzos, especialmente cuando deben efectuar equipo; puede excederse en sus prerrogativas actividades de rutina. Teme: que otros se aprovechen de l; la Las personas Orientadas a Resultados son rpidas de lentitud, particularmente en actividades del pensamiento. Paralelamente, son impacientes con trabajo; que se le considere incauto o quienes no lo son y se centran en encontrarles errores. bonachn Evalan a los dems segn su habilidad para obtener resultados. Las personas Orientadas a Resultados son Sera ms efectivo al: verbalizar ms lgica; tenaces y persistentes, incluso frente al antagonismo. considerar ms los puntos de vista y las ideas Cuando resulta necesario, se hacen cargo de una de otros sobre metas y soluciones a situacin aunque no les corresponda. En su mpetu tenaz problemas; desarrollar un inters genuino por por obtener resultados, pueden parecer bruscos e los dems; volverse ms paciente y humilde indiferentes. Patrn del Emociones: quiere mantenerse a la altura de Los Profesionales valoran la capacidad de ser Profesional los dems en cuanto a su esfuerzo y su competentes en reas especializadas. Incitados por su desempeo tcnico deseo de ser "buenos en algo", controlan cuidadosamente su propio desempeo en el trabajo. D i S C Meta: desarrollo personal Aunque su objetivo es convertirse en "el" experto en una 28 27 rea, con frecuencia los Profesionales dan la impresin 7 26 25 Juzga a los otros segn: su autodisciplina; de saber un poco de todo. Esta impresin es ms 24 23 6 sus cargos y ascensos marcada cuando ponen en palabras los conocimientos 22 21 que poseen sobre diversos temas. 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su 18 17 16 confianza en su capacidad para dominar Al interactuar con otros, los Profesionales proyectan un 15 14 4 habilidades nuevas; desarrollo de estilo relajado, diplomtico y sin complicaciones. Esta 13 12 procedimientos y acciones "apropiados" actitud agradable puede cambiar rpidamente en su 11 10 3 propia rea de trabajo cuando se centra intensamente en 9 8 Su valor para la organizacin: es hbil para alcanzar altos estndares de desempeo. Como valoran 7 6 2 resolver problemas tcnicos y humanos; la autodisciplina, los Profesionales evalan a los dems 5 4 demuestra su carcter competente y con base en sus habilidades para centrarse en sus 3 2 1 especializado desempeos diarios. Tienen expectativas altas de s 1 mismos y de los dems y tienden a verbalizar su Ejemplo Abusa de: una atencin excesiva a sus desilusin. objetivos personales; expectativas

poco realistas de los dems Aunque por naturaleza se centran en desarrollar un enfoque organizado sobre el trabajo e incrementar sus Bajo presin: se vuelve moderado; es propias habilidades, los Profesionales deben ayudarle a sensible a la crtica otras personas a desarrollar sus habilidades. Tambin necesitan apreciar ms a aquellos que contribuyen en el Teme: ser predecible; no ser reconocido trabajo aunque no empleen los mtodos preferidos por como un "experto" los Profesionales. Sera ms efectivo al: colaborar en forma ms genuina para beneficio general; delegar ms tareas claves a individuos apropiados 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 19 20. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: demuestra ser competente; es Los Perfeccionistas trabajan y piensan de manera Perfeccionista moderado y cauteloso sistemtica y precisa. Siguen procedimientos en su vida personal y laboral. Al ser extremadamente concienzudos, Meta: estabilidad; logros predecibles son diligentes en trabajos que requieren atencin al D i S C detalle y precisin. Puesto que desean condiciones 28 27 7 Juzga a los otros segn: sus propios estables y actividades predecibles, cuando ms cmodos 26 25 estndares precisos se sienten es al estar un ambiente de trabajo claramente 24 23 22 6 definido. Desean informacin especfica respecto a las 21 20 Influye a otras personas mediante: su expectativas sobre su trabajo, los requisitos de tiempo y 19 18 5 atencin al detalle; su precisin los procedimientos de evaluacin que se van a emplear. 17 16 15 14 4 Su valor para la organizacin: es Los Perfeccionistas pueden empantanarse con detalles 13 12 concienzudo; mantiene los estndares; en un proceso de toma de decisiones. Son capaces de 11 10 3 controla la calidad tomar decisiones importantes, pero pueden ser criticados 9 8 por la cantidad de tiempo que se toman reuniendo 7 6 2 Abusa de: procedimientos y controles "a toda informacin y analizndola. Aunque les gusta escuchar 5 4 3 prueba" para evitar fallas; dependencia las opiniones de sus superiores, los Perfeccionistas 2 1 excesiva en personas, productos y procesos toman riesgos cuando tienen datos que puedan 1 Ejemplo que le han funcionado bien en el pasado interpretar y emplear para sacar conclusiones. Bajo presin: se torna diplomtico, de mucho Los Perfeccionistas se evalan a s mismos y a los tacto dems segn el seguimiento de procedimientos operativos habituales y la capacidad para mantener Teme: los antagonismos estndares precisos que producen resultados concretos. Esta atencin concienzuda a los estndares y la calidad Sera ms efectivo al: ser ms flexible en su es valiosa para una organizacin. Es posible que los rol; ser ms independiente e interdependiente; Perfeccionistas definan su vala segn lo que logran y no tener ms fe en su vala personal segn lo que son como personas. Como resultado, al recibir cumplidos personales tienden a pensar, "Qu quiere esta persona de m?" Si aceptaran los cumplidos sinceros, los Perfeccionistas podran incrementar su confianza en s mismos. Patrn del Emociones: es desapasionado; muestra Al ser objetivos y analticos, los Investigadores sirven de Investigador autodisciplina "anclas a la realidad". Estas personas usualmente poco expresivas buscan con calma y constancia

un camino Meta: el poder mediante cargos de autoridad independiente hacia una meta establecida. Tienen xito D i S C y roles formales en muchas cosas debido a su determinacin encarnizada 28 27 por terminar lo que comienzan, pero no necesariamente 7 26 25 Juzga a los otros segn: su uso de por ser verstiles. Buscan un claro propsito o meta 24 23 6 informacin objetiva sobre el que puedan desarrollar un plan ordenado y 22 21 organizar sus acciones. Una vez embarcado en un 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su proyecto, los Investigadores luchan con tenacidad para 18 17 16 determinacin, su tenacidad lograr sus objetivos. A veces requieren una intervencin 15 14 4 fuerte para que cambien de parecer. Como resultado, 13 12 Su valor para la organizacin: supervisa otras personas pueden considerarlos tercos y 11 10 3 exhaustivamente para que los trabajos sean dogmticos. 9 8 completados; trabaja con determinacin, ya 7 6 2 sea individualmente o en un grupo pequeo Los Investigadores se desempean bien en tareas 5 4 tcnicas que constituyan un reto y en las que puedan 3 2 1 Abusa de: su franqueza brusca; suspicacia emplear datos existentes para interpretar la informacin y 1 de los dems sacar conclusiones. Responden a la lgica y no a la Ejemplo emocin. Cuando venden o comercializan una idea, Bajo presin: tiende a interiorizar los tienen mucho ms xito si promocionan un producto conflictos; guarda rencores concreto. Teme: involucrarse con las masas; ser el Los Investigadores no estn particularmente interesados responsable de vender ideas abstractas en complacer a la gente y prefieren trabajar solos. La gente los puede considerar fros, bruscos y sin tacto. Sera ms efectivo al: ser ms flexible; Puesto que valoran sus propias habilidades de aceptar ms a los dems; involucrarse ms pensamiento, los Investigadores evalan a los dems con los dems en el mbito personal segn la manera como usan los datos y la lgica. Para incrementar la efectividad de sus interacciones personales, necesitan desarrollar una mayor comprensin de los dems, especialmente de sus emociones. 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 20 21. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: dispuesto a aceptar a los dems Los Promotores tienen una extensa red de contactos. Promotor Usualmente son gregarios y socialmente hbiles. Meta: obtener aprobacin, popularidad Establecen amistades con facilidad. Rara vez suscitan el antagonismo de otros intencionalmente. Los Promotores D i S C Juzga a los otros segn: sus habilidades buscan ambientes socialmente favorables donde puedan 28 27 7 verbales hacer y mantener sus contactos. Al tener mucha habilidad 26 25 para expresarse verbalmente, promueven sus propias 24 23 6 Influye a otras personas mediante: elogios, ideas y generan entusiasmo para proyectos de otros. 22 21 20 oportunidades, favores Debido a su amplia esfera de contactos, los Promotores 19 18 5 tienen acceso a las personas que los pueden ayudar. 17 16 Su valor para la organizacin: alivia 15 14 4 tensiones; promueve proyectos y personas, Puesto que los Promotores prefieren participar e 13 12 incluso a s mismo interactuar con personas durante el desarrollo de 11 10 3 actividades, pueden mostrarse menos interesados en el 9 8 Abusa de: los elogios, el optimismo cumplimiento

de las tareas. Aunque sus trabajos 7 6 2 requieran de su atencin en actividades ms solitarias, 5 4 3 Bajo presin: se vuelve descuidado y continuarn buscando cualquier situacin que implique 2 1 sentimental; es desorganizado reunirse con gente y hacer vida social. Les encanta 1 Ejemplo participar en reuniones, comits y conferencias. Teme: perder la aceptacin social y su vala personal Al ser usualmente optimistas, los Promotores tienden a sobreestimar la habilidad de los dems. Con frecuencia Sera ms efectivo al: tener ms control del llegan a conclusiones favorables sin haber considerado tiempo; lograr mayor objetividad; tener una todos los datos. Mediante un entrenamiento y orientacin, mayor nocin de lo que es urgente; lograr un los Promotores pueden aprender a desarrollar ms mayor control sobre sus emociones; cumplir objetividad y a ponderar los resultados. El manejo del sus promesas y trabajo tiempo se les puede dificultar. Les conviene fijarse lmites de tiempo para sus conversaciones y discusiones, para recordarse a s mismos la urgencia de "cerrar" y llevar a trmino una tarea. Patrn del Emociones: es trabajador y diligente; The motivacin de los Realizadores proviene Realizador manifiesta frustracin primordialmente de s mismos y surge de metas personales muy importantes para ellos. Su compromiso Meta: logros personales, a veces a expensas con sus propias metas le impide aceptar las metas del D i S C de la meta del grupo grupo de manera automtica e incondicional. Los 28 27 Realizadores necesitan ver cmo pueden combinar sus 7 26 25 Juzga a los otros segn: su habilidad para metas personales con aquellas metas de la organizacin. 24 23 6 lograr resultados concretos Como han ejercido control sobre los aspectos ms 22 21 importantes de sus vidas, tienen un fuerte sentido de 20 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su responsabilidad. 17 16 responsabilidad con su propio trabajo 15 14 4 Los Realizadores demuestran mucho inters por su 13 12 Su valor para la organizacin: determina y trabajo y un continuo e intenso afn por conquistar sus 11 10 3 logra resultados en reas claves para s logros. Tienen una alta opinin de su trabajo y cuando 9 8 mismo estn bajo presin pueden mostrarse renuentes a delegar 7 6 2 tareas. En vez, asumen el trabajo por s solos para 5 4 Abusa de: depender demasiado en s mismo; asegurarse que las cosas queden bien hechas. Cuando 3 2 1 ensimismamiento en la tarea delegan, presentan la tendencia de objetar la tarea 1 Ejemplo presentada si sta no cumple con sus expectativas. Su Bajo presin: se frustra e impacienta; se premisa rectora es: "Si tengo xito, merezco el crdito, convierte ms en una persona que lo hace pero si fracaso, asumo la responsabilidad." todo en vez de delegar Un Realizador debe comunicarse ms con los dems Teme: a otros con estndares de trabajo para ampliar su manera de pensar ms all del "tengo inferiores a los suyos o que compiten contra que hacerlo por m mismo" o el "quiero todo el crdito los suyos y que por esto afecten los para m". Es posible que necesiten ayuda para encontrar resultados nuevos mtodos de lograr sus resultados deseados. Los Realizadores funcionan al mximo de su capacidad y Sera ms efectivo al: pensar menos en esperan un reconocimiento equivalente a su contribucin, trminos "esto - o lo otro"; adquirir una mayor mediante sueldos elevados en ciertas organizaciones y claridad sobre las prioridades de las tareas; en otras con cargos de liderazgo. dar mayor consideracin a enfoques opcionales; estar ms dispuesto a transar

beneficios a corto plazos a favor de aquellos a largo plazo 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 21 22. Los Patrones de Perfiles Clsicos Seccin IIIDiSC Clsico 2.0 Patrn del Emociones: centrado en satisfacer sus Los Resolutivos tienden a ser individuos obstinados en Resolutivo necesidades personales una bsqueda continua de horizontes nuevos. Como son autosuficientes y pensadores independientes, prefieren Meta: nuevas oportunidades encontrar sus propias soluciones. Al estar relativamente D i S C libres de las influencias restrictivas que pueda tener un 28 27 7 Juzga a los otros segn: su habilidad para grupo, los Resolutivos son capaces de pasar por encima 26 25 cumplir con los estndares del Resolutivo de las convenciones y con frecuencia crean soluciones 24 23 22 6 innovadoras. 21 20 Influye a otras personas mediante: su 19 18 5 bsqueda de soluciones a problemas; su Aunque suelen comportarse de manera directa y 17 16 capacidad para proyectar una imagen de enrgica, los Resolutivos tambin pueden manipular 15 14 4 poder personas y situaciones astutamente. Suelen tornarse 13 12 beligerantes cuando tienen que participar con otras 11 10 3 Su valor para la organizacin: evita ceder o personas en situaciones que limitan su individualismo. 9 8 no asumir responsabilidades; busca mtodos Son persistentes cuando buscan los resultados que 7 6 2 nuevos o innovadores para resolver quieren y harn lo que sea necesario para superar los 5 4 3 problemas obstculos que se interpongan al xito. Adems, tienen 2 1 altas expectativas de los dems y pueden tornarse 1 Ejemplo Abusa de: control sobre la gente y las crticos cuando no se cumplen sus estndares. situaciones para lograr sus propios resultados Lo que ms les interesa a los Resolutivos es lograr sus Bajo presin: trabaja por s solo para propias metas. Obtener retos y oportunidades para completar tareas; se torna beligerante cuando ascender tambin son importantes para ellos. Al estar ve su individualismo amenazado o cuando centrados en resultados, pueden pasar por alto las pierde oportunidades desafiantes inquietudes de los dems al carecer de empata y mostrarse indiferentes. Teme: el aburrimiento; la prdida de control Sera ms efectivo al: tener ms paciencia y empata; participar y colaborar ms con los dems; esforzarse ms por efectuar un seguimiento para asegurarse de terminar los 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 22 23. Puntuacin y anlisis de datos Seccin IVDiSC Clsico 2.0Aqu se presenta un resumen que muestra cmo se gener su informe personal. La Grfica III es elresultante de la combinacin entre sus elecciones "ms" y sus elecciones "menos" y es empleada paradeterminar su Dimensin DiSC ms alta, sus puntajes en el ndice de Intensidad y su Patrn de PerfilClsico. Si desea ms informacin sobre la manera como se gener su informe personal, por favorhable con su asesor. Nombre: Respondent Name Sexo: Femenino Fecha: 12.01.2005 Enfoque: Trabajo Grfica III D i S C INTENSIDAD SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 Grfica I Grfica II 26 +12 +10 +10 +11 7 25 +9 +7 +8 +9 D i S C D i S C 24 +8 +6 +7 +8 INTENSIDAD SEGMENTO

INTENSIDAD SEGMENTO +6 28 27 28 28 28 28 0 0 0 0 23 +7 +5 +5 +7 6 27 27 1 1 22 +6 +4 +4 +6 26 12 11 13 13 7 26 1 1 3 2 7 21 +5 +3 +5 25 11 10 11 11 25 2 2 2 20 +4 +2 24 10 24 +3 23 10 9 10 23 3 3 4 3 19 +3 +1 +4 5 22 9 9 6 22 6 18 +3 21 9 8 21 4 4 5 4 +2 8 17 +2 0 20 20 6 19 8 7 19 16 15 +1 +1 -1 +2 18 7 6 7 8 5 18 5 5 7 5 5 14 0 0 -2 +1 4 17 17 16 16 15 15 6 8 13 -1 -3 0 6 7 12 -1 -4 14 6 5 5 6 4 14 7 6 9 6 4 -2 13 13 11 -1 10 -2 -5 -2 3 12 4 12 7 11 11 9 -3 -3 -6 10 5 3 4 5 3 10 8 8 10 7 3 9 9 8 -4 -4 -7 -3 8 8 8 7 -5 -5 -8 4 3 4 11 7 7 9 9 9 6 -6 -6 -9 -4 2 6 2 2 3 2 6 10 10 12 10 2 5 3 5 13 5 -7 -7 -10 -5 4 2 1 1 2 4 11 11 14 11 4 -8 -8 -11 -6 3 3 3 -11 -11 -13 -11 1 2 1 1 1 2 13 13 15 12 1 2 1 0 0 0 0 1 28 28 27 28 1 -28 - 28 -28 -28 stas son sus respuestas "ms" stas son sus respuestas "menos" para cada una de las cuatro escalas para cada una de las cuatro escalas D i S C N MS 7 12 7 2 0 CASILLA DE MENOS 8 1 7 12 0 ANOTACIONES DIFERENCIA -1 11 0 -10 RESUMEN DE INTERPRETACIN Dimensin / Dimensiones DiSC ms alta(s): Influyente (I) Patrn de Perfil Clsico: Patrn del Consejero Nmeros de Segmentos: 3751 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohbe sureproduccin total o parcial y por cualquier mtodo.2050 Respondent Name 23

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