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CONTROL DE LA FUNCIN MERCADOTCNICA EN GENERAL

INDICE
INDICE ....................................................................................................................................................1 1. INTRODUCCIN...........................................................................................................................................3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. Recordemos las funciones de la mercadotecnia .................................................................................3 Mezcla de mercadotecnia ...................................................................................................................4 La nueva mercadotecnia .....................................................................................................................5 Modelo de las 6 p ................................................................................................................................6 Modelo de las 6 P y las 3 C ..................................................................................................................6 Mercadotecnia guerrillera ...................................................................................................................7 E-Marketing .........................................................................................................................................7 Otros modelos .....................................................................................................................................7 Sistema de calidad total aplicado a la mercadotecnia ........................................................................7

ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA ..............................................................................................8 2.1. Control de la mercadotecnia: (Planificacin Vs. Improvisacin) .........................................................9

3. 4. 5. 6.

PROBLEMA: CASOS DE ERRORES DE MERCADOTECNIA DE GRANDES EMPRESAS................................ 11 SINTOMAS ................................................................................................................................................ 15 Ventas:.................................................................................................................................................. 15 Servicio: ................................................................................................................................................ 15 Gastos: .................................................................................................................................................. 15 Productos: ............................................................................................................................................ 16 Bienes: .................................................................................................................................................. 16 Calidad: ................................................................................................................................................. 16 Cuentas a cobrar: ................................................................................................................................. 16 Utilidades:............................................................................................................................................. 16 CAUSAS..................................................................................................................................................... 17 CONTROL DE MERCADOTECNIA .............................................................................................................. 18 6.1. 6.2. Tipos de control de Mercadotecnia ................................................................................................. 18 Objetivo de los medios de control ................................................................................................... 19 Pgina 1

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CONTROL DE LA FUNCIN MERCADOTCNICA EN GENERAL 6.3. 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.3.5. 6.3.6. 7. Establecimiento de los medios de control ....................................................................................... 19 Anlisis. ......................................................................................................................................... 24 Diagnstico. .................................................................................................................................. 24 Establecimiento de prioridades. ................................................................................................... 25 Establecimiento de formatos. ...................................................................................................... 25 Estructuracin del programa. ....................................................................................................... 25 Desarrollo/prueba de los sistemas. .............................................................................................. 26

NIVELES DE DELEGACIN ......................................................................................................................... 26 7.1. 7.2. Utilice diferentes niveles de delegacin para mejorar el rendimiento de la gestin ...................... 28 Nivel 1 Por favor slo haga lo que se le pide. ..................................................................................... 28 Nivel 2 Investigue y despus podr tomar una decisin .................................................................... 28 Nivel 3 Investigue, lo discutimos y despus podr tomar una decisin............................................. 29 Nivel 4: Investigue, evale y despus podr tomar una decisin ........................................................ 29 Nivel 5 Investigue, evale, proponga las acciones a tomar y despus podr decidir ....................... 29 Los pasos del xito en la delegacin................................................................................................. 30

8.

OBJETIVOS INDIVIDUALES ....................................................................................................................... 30 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Tipos y clasificacin de objetivos...................................................................................................... 31 Clasificacin de los objetivos en cuanto a tiempo ........................................................................... 31 Medicin de los objetivos................................................................................................................. 31 Jerarqua de los objetivos ................................................................................................................. 32

9.

CLAVES DEL XITO .................................................................................................................................... 32

10. PRINCIPIOS ............................................................................................................................................... 33 11. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 34 12. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................... 35

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1. INTRODUCCIN

Es necesario contar con un control de la mercadotecnia, que es consecuencia natural de la planeacin de sta. Para lograr los objetivos de la mercadotecnia y contribuir a la obtencin de las metas generales de la empresa, los encargados de esta rea deben controlar en forma efectiva todos los esfuerzos de la mercadotecnia.

1.1.

Recordemos las funciones de la mercadotecnia

Seis funciones proporcionan el proceso sistemtico de la mercadotecnia:

Conocer a los consumidores y sus necesidades. Desarrollar un producto. La distribucin. La promocin. La venta. La posventa.
Cabe sealar que el xito de la mercadotecnia requiere del buen manejo de estas seis funciones a travs de la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
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Investigacin de mercado. Implica la realizacin de estudios para obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia. Cuanto ms se conozca del mercado, mayores sern las posibilidades de xito.

Promocin (P). Esta funcin consiste en dar a conocer el producto al consumidor, y persuadirlo para que adquiera productos que satisfagan sus necesidades.

Decisiones sobre el producto (P). Se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Tambin es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, aparte de protegerlo, lo diferencie de los dems.

Decisiones de precio (P). El producto requiere de un precio que sea justo para las necesidades tanto de la organizacin como del mercado.

Venta. Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio.

Distribucin o plaza (P). Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se dan entre mayoristas y detallistas.

Posventa. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin.

1.2.

Mezcla de mercadotecnia

Existen cuatro clases principales de actividades que registran el mayor impacto en el conjunto de valores que conforma el especialista en mercadotecnia. Estos cuatro factores se citan comnmente como las 4 P: producto, precio, plaza y promocin.

En mercadotecnia, al conjunto de las 4 P tambin se le conoce con el nombre de mezcla de mercadotecnia. Una responsabilidad primordial del mercadlogo consiste en lograr y
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mantener una mezcla de mercadotecnia que proporcione al mercado mayor satisfaccin que la ofrecida por los competidores. Por ltimo, cabe mencionar que la clave para desarrollar la mejor mezcla de mercadotecnia estriba en conocer las expectativas que tiene la gente de recibir un producto general. 1.3. La nueva mercadotecnia

NUEVO CONCEPTO DE MERCADOTECNIA: Evolucin de la definicin por la Asociacin estadounidense de mercadotecnia

Ya en 1935, la Asociacin Nacional de Profesores de Marketing, precursora de la Asociacin Estadounidense de Mercadotecnia (AMA por sus siglas en

ingls), concibi la definicin original de marketing: El marketing es la realizacin de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor. La AMA ha establecido una poltica de revisin peridica de este concepto y en sus ltimas definiciones observamos como el trmino intercambio (que apareca en la de 1985) desaparece en la de 2004 y vuelve a surgir en la de 2007. Asimismo, cobra protagonismo en las dos ltimas definiciones la creacin de valor en la oferta, junto con su comunicacin y distribucin, y se deja de lado al clsico paradigma de las "cuatro P".

Es importante resaltar que en la ltima definicin de 2007 el marketing se presenta como una actividad ms amplia. Ya no es una funcin, se trata de un proceso educativo.

1985: El marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.

2004: El marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y distribuir valor a los consumidores y para gestionar las relaciones con los clientes de forma que beneficie a la organizacin y a sus grupos de inters.

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2007: Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofertas que tengan valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.

Es importante sealar que en esta evolucin de la definicin tiene importancia el trmino "intercambio" que a pesar de que en un momento no se lo consider relevante, se lo retoma en el ao 2007. El concepto que fortalece este particular es el de Santesmases (1996) que dice "marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen la sociedad, mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que a otra parte necesita". Por tanto este proceso de doble sentido es la esencia de la satisfaccin conjunta, el cual es un aspecto fundamental inclusive en la concepcin del marketing como un proceso educativo, en que deja der ser una simple funcin sino un componente de enseanza - aprendizaje para la sociedad en su conjunto, principalmente en las empresas, como por ejemplo los negocios tursticos y todo el sistema que lo involucra. En definitiva, resulta esencial en el marketing concebir esta relacin de intercambio de experiencias que aporten valor para todas las partes.

1.4.

Modelo de las 6 p

Uno de los modelos ms aterrizados es el que propone una nueva mezcla comercial con 6 P. Las dos nuevas P en realidad son una divisin de las relaciones pblicas en a) Poltica y b) PublicRelations. Este nuevo modelo aparece a partir de la globalizacin comercial en el mundo.

1.5.

Modelo de las 6 P y las 3 C

Hay otro grupo de expertos que opinan que para comprender ampliamente los esfuerzos de mercadotecnia que una organizacin pone en prctica es necesario incluir al Consumidor, a la Competencia ya la Compaa.

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1.6.

Mercadotecnia guerrillera

Es evidente que las capacidades mercadolgicas en las empresas familiares, pequeas y medianas son muy diferentes a las de los gigantes del mercado. 1.7. E-Marketing

Existen planteamientos serios y bien estructurados para practicar la mercadotecnia en lnea. 1.8. Otros modelos

La prctica comercial ha permitido proponer otros modelos exitosos, al menos en casos especficos. Es as como se han acuado conceptos como Turbo Marketing (velocidad en la atencin de los mercados), Nemo Marketing (mercadotecnia con comunicacin nemotcnica), Real Time Marketing (inclusin del cliente en la toma de decisiones de mercadotecnia) y Alter Marketing (las acciones estratgicas de posventa).

1.9.

Sistema de calidad total aplicado a la mercadotecnia

Es importante instaurar un sistema de calidad total. Los principales elementos que persigue dicho sistema son:

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Conocer lo que requieren los consumidores y esforzarse por ofrecer ms. Establecer estndares para que todos los productos presenten los mismos parmetros de calidad, de manera que no exista variacin entre ellos.

La base principal del sistema de calidad total es hacerlo bien desde la primera vez y por siempre.

Uno de los precursores de la calidad total fue W. Edwing Deming (1950). Crosby, manifiesta: Mientras exista el compromiso de la direccin y del empleado se pueden lograr grandes pasos en el mejoramiento de la calidad. Ishiwaka, lo define as: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener el producto de calidad. Que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

2. ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA
La administracin de toda empresa requiere una serie de actividades que deben desarrollarse adecuada y oportunamente, con el propsito de asegurar la consecucin y logro de sus objetivos. Por administracin se entiende el proceso de disear y mantener u n entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. As pues, la administracin de la mercadotecnia es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tiene como objetivo por parte de la organizacin.

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La administracin de la mercadotecnia se estudia mediante las siguientes etapas: Planeacin de la mercadotecnia. Organizacin de la mercadotecnia. Direccin de la mercadotecnia. Integracin de la mercadotecnia. Control de la mercadotecnia.

2.1.

Control de la mercadotecnia: (Planificacin Vs. Improvisacin)

Sistemas de gestin para empresas

Este asunto permanece como algo desconocido para muchos pequeos emprendedores que, simplemente por falta de informacin sobre el asunto, pierden la excelente oportunidad de mejorar el control que tienen sobre sus Empresas.

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Antes, los sistemas informatizados funcionaban aisladamente unos de otros. En cada empresa haba un sistema para contabilidad, otro

para lo financiero, etc. Aunque esto garantizaba un buen control dentro de cada seccin o departamento, generaba empresa, problemas pues la para la

misma

informacin era dada de alta en varios sistemas y, cuando se necesitaba recuperarla siempre haba una duda: en cul de esos sistemas se encontraba la informacin correcta, la ms actualizada? Esa situacin tambin generaba dificultades para mantener varios contratos con proveedores diferentes (y con polticas distintas) de software, adems de dificultades tecnolgicas para mantener varios programas, no siempre compatibles entre s, y cada uno de ellos con requisitos especficos de hardware, sistema operativo, base de datos, etc.

La creacin del concepto de ERP (Enterprise Resources Planning) culmin en el desarrollo de sistemas integrados de gestin empresarial, o sea, un mismo sistema que era capaz de controlar toda la informacin y las operaciones de una empresa, sin que exista una redundancia de datos, con mayor seguridad, y posibilitando que los gerentes monitoreen el desarrollo del negocio en tiempo real.

La gerencia de relacin con clientes o CRM (CustomerRelationship Management) se incorpor con posterioridad a los sistemas integrados, para garantizar un mayor control en las acciones de fidelizacin de clientes y sus resultados . La BI (Business Intelligence) consiste en un conjunto de sistemas capaces de hacer extracciones de las bases de datos de los sistemas ERP/CRMs con el objetivo de analizar desempeos, tendencias y diversas relaciones, en forma de informes y grficos, lo que puede ayudar en la realizacin de anlisis complejos de la informacin de la empresa y el mercado.

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Reportes e informes

Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: o Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. o Reportes de informacin que representan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Tcnicas de control

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.

3. PROBLEMA: CASOS DE ERRORES DE MERCADOTECNIA DE GRANDES EMPRESAS:


Y QUIN CUIDA LA CASA?

El diagrama de ventas de la empresa Decisin Data Computar Corp., en 1984 tuvo un alza increble. Desafortunadamente,

en 1985, cay estrepitosamente.

Resulta que en 1984, 75 de sus 160 vendedores superaron sus objetivos. La empresa, por ende, los premio a todos ellos con un viaje a Hong Kong en la misma semana, durante el mes de marzo.

LO QUE HAY AQU ES UN PROBLEMA DE COMUNICACIN.


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En 1968, el departamento de promocin de Chevrolet tuvo una idea genial: Vamos a lanzar una gran campaa publicitaria para remontar las ventas del Nova cuatro cilindros, dijo el equipo de promocin. Pondremos grandes anuncios en peridicos, contrataremos espacios en televisin y radio y financiaremos campaas a los distribuidores con toda la parafernalia de banderitas de colores y dems.

Todos fueron informados en Chevrolet del plan, excepto la gente de la divisin de produccin que, a su vez haban tenido su gran idea: vamos a frenas la produccin de motores cuatro cilindros, ya que las ventas se han venido abajo, pensaron. Y, consecuentemente, eliminaron de las plantas la mayor parte del equipamiento para la fabricacin del cuarto cilindro. Entre tanto, la direccin de Chevrolet no pens ni por un momento en comprobar que los Nova de cuatro cilindros que estaban anunciando a bombo y platillo se podan efectivamente fabricar.

Y muy pronto se dieron cuenta de la cruda realidad: la divisin de produccin estaba sobrecargada y la demanda de vehculos era seis veces superior a su capacidad. Todo el mundo suba por las paredes. Chevrolet no poda servir los pedidos a los concesionarios, stos no podan entregar los vehculos que los clientes encargaban y, finalmente, los clientes no pudieron comprar los coches que la contundente publicidad de Chevrolet les haba convencido que necesitaban.

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SI NO EST ROTO, NO LO ARREGLES.

La nueva Coca-Cola no es as.

En mayo de 1985,

cuando Coca-Cola

anunci que haba andado enredando la frmula de su refresco que contaba ya con noventa y nueve aos de edad, la compaa se dio cuenta de inmediato que alterar el refresco de mayor venta en el mundo poda ser el patinazo de marketing de la dcada.

Con la esperanza de detener los importantes avances de Pepsi en el mercado, el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, y su director general, Donald Keough, decidieron en 1982 que se deba lanzar al mercado un nuevo refresco de cola ms dulce. Despus de tres aos de exhaustivas prueba de gusto, Coca-Cola lanz su nueva frmula.

La nueva Coca-Cola produjo el descontento entre decenas de miles de grandes aficionados al refresco, que aborrecan el nuevo sabor de su bebida favorita y reclamaban airadamente su Coca-Cola de toda la vida. Durante tres meses la sede de Coca-Cola estuvo recibiendo 1500 llamadas al da y enormes cantidades de cartas de consumidores indignados. No habamos contando con que existiera tal pasin por la Coca -Cola original, confes a la prensa Keough, de aspecto abatido. La realidad es que todo el tiempo, dinero y dedicacin invertidos en la investigacin sobre la nueva Coca-Cola no pudieron detectar ni medir la intensidad del vnculo emocional que tanta gente siente por la Coca-Cola original. Keough neg que la nueva Coca-Cola fuese un truco para potenciar el producto clsico. Habr quien diga que Coca -Cola ha cometido un gran error empresarial. Y algunos cnicos han dicho que todo eso estaba cuidadosamente planeado. Bien, la pura verdad es que no somos ni tan
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estpidos para lo nico ni tan agudos para lo otro. En una de las marcas atrs ms espectaculares de la historia empresarial norteamericana, la compaa se pleg a las exigencias del pblico. En dos meses anuncio que la antigua Coca-Cola volvera a las tiendas, bares y mquinas expendedoras. El antiguo refresco volvi como Coca-Cola Classic, mientras que la nueva Coke, que haba provocado el escndalo, permaneca como nuevo caballo de batalla de la marca. SE DERRITE EN TU BOCA, NO EN LAS MANOS DE E.T.

Adivina, adivinanza: A qu empresa se le atragantaron sus propios caramelos por no permitir que aparecieran en E.T.?

Solucin: A M&M/Mars. La compaa decidi que no ganara nada por permitir que sus M&M aparecieran en la pelcula. As que Elliot tuvo que atraer al adorable aliengena con caramelos ReecesPieces de Hersheys.Y la memorable escena acab atrayendo a millones de compradores a las tiendas en busca de ReecesPieces. Gracias a la pelcula multimillonaria, las ventas de Hersheys se dispararon en un 65%. UNA PERSONITA SIN INTERS

rase una vez un ingeniero medio de Hewlett-Packard llamado Steve Wozniak que comparta un secreto con su amigo Steven Jobs: construir y comercializar un ordenador personal apto para las masa de a pie. Los dos empleaban sus horas libres en la fabricacin de un PC compacto. Cuando estuvo acabado ofrecieron su invento a Hewlett-Packard, que no mostr el mnimo inters por la idea. As que Wozniak y Jobs siguieron adelante solos, fundaron Apple y revolucionaron la industria del ordenador personal.
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4. SINTOMAS
El sntoma principal de la falta de control en el rea de mercadotecnia son las sorpresas. Cuanto ms frecuentes sean y ms sean las reas en que se presenten, menor control habr en la organizacin. Generalmente, unos medios adecuados de control pueden sealar los siguientes sntomas para solucionar a tiempo los problemas o amortiguar el golpe. Ventas: Aunque no se cumpla con los pronsticos de ventas a corto plazo, los gerentes de ese departamento no pueden explicar el motivo; tampoco saben por qu algunos territorios o almacenes cumplen con los objetivos y otros no, ni la razn de que los consumidores principales desaparezcan inesperadamente de la lista de clientes importantes (si existe alguna). Adems, la combinacin de ventas est desequilibrada en algunos artculos, especialmente aquellos con volumen elevado, se vende ms de lo que se puede entregar y otros se malbaratan. Servicio: El nivel general del servicio se deteriora sin advertencia alguna. En todas partes se escucha la frase Est agotado, en relacin con determinados artculos, los clientes estn molestos y las reas de ventas y manufactura no predijeron el problema.Falta de iniciativa de los funcionarios en la prestacin de servicios: Sumisin, alineacin y pasividad. Gastos: El personal aumenta, particularmente en los niveles de oficina ms bajos o en los que no se relacionan con la gerencia. Los viticos, como porcentaje de las ventas, aumentan constantemente. Los gastos de mercadotecnia, en particular los de publicidad y

promocin, exceden el presupuesto. No s informa con anticipacin sobre viajes


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innecesarios, materiales de apoyo, acontecimientos publicitarios y agasajos para los clientes, ni de los gastos excesivos de las agencias de publicidad y promocin. Productos: Se cuenta con un gran nmero de productos, muchos de los cuales se venden con un volumen bajo. Las visitas de ventas y los resultados del nuevo producto estn retrasados y el servicio es deficiente por los desequilibrios en la combinacin de

produccin. Puede que tambin exista un proceso productivo burocratizado y dependiente de autorizaciones excesivas. Bienes: Hay muchos bienes invendibles y los inventarios tienen poco movimiento.Desperdicios y daos en instalaciones y equipos

Calidad:

Fuera

de

la

empresa

se

comenta que la calidad del producto es muy variable, pero no hay informacin del personal interno. Incluso habrnquejas constantes sobre la calidad de los servicios. Cuentas a cobrar: Debido a la acumulacin de cuentas a cobrar pendientes y a que los clientes importantes se estn excediendo, inesperadamente la empresa se encuentra en aprietos de efectivo. Utilidades: Los productos que antes eran rentables ya no lo son y la compaa se queda con grandes inventarios de mercanca o de movimiento lento.

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Es necesario contar con un control de la mercadotecnia, que es consecuencia natural de la planeacin de sta. Para lograr los objetivos de la mercadotecnia y contribuir a la obtencin de las metas generales de la empresa, los encargados de esta rea deben controlar en forma efectiva todos los esfuerzos de la mercadotecnia.

5. CAUSAS
Generalmente, la incapacidad para controlar la funcin de mercadotecnia es el resultado de una gerencia que improvisa, en lugar de medir los progresos comparados con los objetivos, y/o de la falta de dinero o de los sistemas de apoyo necesarios para establecer los medios de control. Una organizacin se expone a perder el control si prevalecen las siguientes circunstancias. La organizacin es grande, con muchas unidades (en las cuales se toman decisiones) que a menudo estn ubicadas en actividades comerciales distintas y tienen objetivos diferentes. La

responsabilidad por las decisiones y resultados no se delega con claridad y tampoco existen pautas especficas que limiten los gastos sin la aprobacin de los niveles superiores. La cultura de la

organizacin es muy moderna o muy conservadora, pero en cualquier caso est predispuesta negativamente hacia los medios de control. Puesto que no se definen y establecen la actividad comercial, la lnea de productos y los objetivos individuales, no hay nada con lo cual comparar el rendimiento. Si los objetivos existen, los progresos no se verifican ni se miden. El ritmo de la actividad comercial es tan acelerado, que no hay tiempo para revisiones (esto es cierto sobre todo cuando se trata de una actividad comercial de rpido crecimiento relacionada con la alta tecnologa o en el caso de las que se dedican a la moda). Los empleados crean problemas debido a su
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tendencia a prometer demasiado en poco tiempo o a comprometerse a alcanzar metas poco realistas para complacer al jefe; tambin por causa de su ansiedad por el cumplimiento de estas pesadas obligaciones, a su reticencia a aceptar una evaluacin del rendimiento y a su negativa a admitir la existencia de problemas y errores.

6. CONTROL DE MERCADOTECNIA
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y adems para formular nuevos planes.

6.1.

Tipos de control de Mercadotecnia

Segn el Prof. Kotler, pueden distinguirse tres tipos de control: Control del Plan Anual: Funcin que permite verificar si el negocio est alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej. Participacin en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado. Control de Rentabilidad: Funcin que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto (en caso que exista ms de uno), grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia.

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Control Estratgico: Debido a los cambios rpidos en el ambiente de mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales.

6.2.

Objetivo de los medios de control

Los medios de control de mercadotecnia aseguran el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, destacando oportunamente los problemas inminentes que requieren atencin inmediata para que se les diagnostique y solucione, o por lo menos se amortige el golpe. Cuanto antes se preste atencin a la advertencia, mas especifico ser el diagnostico y mejor el control. Los medios para ejercerlo no tienen como objetivo alentar ese mal conocido como gerencia por nmeros, en el cual se genera una gran cantidad de cifras para sealar lo que est mal y controlar todo lo posible. Lo importante es lo que est detrs de las cifras, es decir, personal, gerentes y mentalidad comercial. Aunque los medios de control a menudo se emplean para evaluar el rendimiento, originalmente no se disearon para los informes financieros ni para evaluar los logros de los empleados. 6.3. Establecimiento de los medios de control

Las grandes organizaciones abarcan tres niveles de responsabilidad: Nivel I: Es el ms elevado (en l se encuentra, por ejemplo, el vicepresidente

de mercadotecnia) y analiza el rendimiento general en comparacin con el presupuesto y los objetivos de largo alcance; se encarga de los asuntos ms importantes de estrategia y poltica; y de la integracin de programas en todas las funciones de mercadotecnia. En este nivel se emplean medios de control amplios para sealar problemas o areas

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generales, como el hecho de que las ventas no se ajusten al pronstico, lo cual requerira una investigacin posterior en niveles ms bajos.

Nivel II: En este nivel, los gerentes medios o funcionales (como el director de

ventas, el gerente de un grupo de marcas o de una sola y el director de actividades creativas) se encargan de desarrollar y poner en prctica programas detallados para destacar reas de problemas ms especficos y encontrar una solucin (por ejemplo, porque el ao pasado las ventas no se ajustaron al pronostico en los grandes almacenes y en las lneas de productos XYZ?) generalmente, los controles de este nivel son los segundos en ponerse en prctica en un nuevo programa de control.

Nivel III: Los gerentes de niveles inferiores y el personal profesional, como el

subgerente de producto, planificadores de productos, gerentes de ventas y vendedores, comnmente se encargan de identificar y resolver los problemas a corto plazo. Los medios de control detallados para diagnostico que se requieren, implican una gran cantidad de trabajo de desarrollo sobre informacin y sistemas, por lo que se establecen al final. Algunas veces, dichos medios de control permiten al personal de niveles inferiores sealar y corregir problemas especficos (como las ventasen las cadenas de tiendas de departamentos A, B y C tiene problemas en los productos X, Y y Z; o bien la lnea X est fallando por la reduccin en ventas de los productos 1, 2 y 3, que tienen un volumen elevado) antes de que los niveles superiores los detecten. No es un buen vendedor quien no toma el telfono el da en que los informes indican una baja en ventas y, en todo caso, tampoco lo es quien debe depender del informe para sealar que hay problemas con un cliente importante. En la siguiente tabla de muestra una lista de las reas que la mayora de las organizaciones de mercadotecnia vigilan y controlan, y los acontecimientos decisivos que los informes de control deben sealar. Casi todos los acontecimientos sealados son negativos, porque las actividades comerciales suelen establecer expectativas tan elevadas que las desviaciones requieren medidas correctoras drsticas. Los positivos (ventas superiores a las pronosticadas, descenso en los costos, llegada anticipada de nuevos productos) tambin deben sealarse y tenerse en cuenta para actuar de acuerdo con
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ellos. Despus de todo, si las ventas son ms altas de lo esperado, la produccin y los inventarios deben aumentarse para apoyarlas. AREAS DE CONTROL Rendimiento general ACONTECIMIENTOS

financiero Deterioro de las ventas brutas o por categora o lnea Gastos excesivos en alguna categora importante: generalmente en personal, costos de planta o publicidad. Descenso en los pedidos o en las ventas en relacin con el pronstico del ao anterior, en general o por categoras, productos, grupos de clientes o promociones individuales. Las ventas, pedidos, costos por unidad y la combinacin de todo esto, tienen problemas y no cumplen con los objetivos de la lnea, en parte o en su totalidad; el pronstico est por debajo del presupuesto. La participacin en el mercado se est deteriorando en categoras o lneas especficas. La produccin de la planta se encuentra por debajo del nivel requerido, la combinacin es incorrecta y las variaciones de los costos elevados. Las prdidas y ganancias y las ventas de los nuevos lanzamientos no alcanzan los objetivos. El servicio es malo y la combinacin de la produccin se ha desviado en relacin con las ventas. Los productos en desarrollo estn retrasados. Los programas clave estn demorados y los gastos son excesivos

Ventas / pedidos

La lnea de productos

Nuevos productos

rea creativa

No se cumple con las normas; en general y en lneas especificas. Porcentaje de producto agotado y enviado demasiado bajo, especialmente en la lnea principal o en los productos nuevos o de moda. Nivel general, porcentaje elevado de productos lentos u obsoletos.

Calidad del producto

Servicio al cliente

Inventarios
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Demasiadas cuentas a cobrar de clientes importantes y problemticos.


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Cuentas a condiciones

cobrar

/ Ofrecimiento de condiciones especiales en desacuerdo con la poltica. Demasiadas personas, imposibilidad de controlar al personal necesario.

Recursos humanos Gastos excesivos en algunas reas funcionales, pocos en otras, lo cual indica ausencia de progreso. Gastos El pronstico de ventas, pedidos, activos, prdidas y ganancias por trimestre y para el resto del ao indica que hay problemas con las ventas, margen bruto, ganancias netas antes de impuestos, coeficiente de produccin amplio por categora y producto, inventarios, gastos. No se est cumpliendo con un gran porcentaje de los objetivos En la figura siguiente se muestran los titulares de cada nivel dentro de la organizacin de mercadotecnia, las reas que normalmente se encuentran bajo el control de ese nivel, un ejemplo de los problemas detectados y las acciones resultantes. NIVEL Nivel I Vicepresidente de mercadotecnia. Orientado hacia objetivos, estrategias, polticas generales. RESPONSABILIDAD ACONTECIMIENTO MEDIDA DE CONTROL (A)/RAZON (R) POTENCIAL Identificas las reas generales que requieren atencin. Integrar soluciones en todas las funciones. Tomar decisiones sobre aspectos importantes de poltica / estrategia. A: el nuevo producto X est fallando. R: el nuevo producto de la competencia es mejor. Eliminar gastos para el producto, reducir la programacin de produccin, terminarlo al final de4 la temporada. Desarrollar un nuevo producto para vencer al de la competencia. Elaborar un nuevo pronstico; programar produccin de lneas A, B para apoyar el nuevo
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Pronostico

Objetivos individuales

Nivel II Gerentes funcionales principales, gerencia media. Orientados hacia la identificacin y


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Detectar reas problema especificas en las funciones. Trabajar junto con los subordinados con el fin de encontrar

A: el nivel del servicio descendi del 96% al 86%. R: pronostico deficiente; baja produccin e

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solucin problemas.

de soluciones inventarios para las ndice de ventas. especficas para un lneas A, B. individuo o para la funcin en general. Detectar, tomar medidas o recibir instrucciones en relacin con problemas especficos que estn bajo su control. A: descenso en las ventas y en la participacin de los clientes A, B, C. R: pocas visitas de ventas; el servicio de la competencia es mejor. Aumentar la frecuencia de las visitas de ventas. Servicio al cliente para asegurar que los envos sean oportunos; dar atencin especial a A, B, C.

Nivel III Ganancia inferior, profesionales. Orientados hacia la solucin de problemas y la puesta en prctica.

Puesto que los medios de control especficos de mercadotecnia dependen de la actividad comercial, su tamao, objetivos y programas particulares, no existen medios normales ni formatos normalizados que puedan adaptarse instantneamente.
1. ANLISIS Con qu cuento y cmo est funcionando?

2. DIAGNSTICO Qu debe controlarse? qu? Cundo? Por

3. PRIORIDADES

6. DESARROLLO/PRUEBA

Establecer medios de control de alto/bajo impacto

Desarrollar y poner a prueba los medios de control

4. FORMATOS
Establecer el formato del informe, su frecuencia, quin lo emplea, la fuente de informacin, el impacto

5. PROGRAMA/COSTO Determinar cmo y cundo se pondr en prctica y a qu costo

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6.3.1. Anlisis.

Los informes financieros bsicos disponibles para la mayora de las compaas son de poca utilidad mercadotcnicas; con frecuencia los informes especializados ataen a la actitud comercial en el pasado, no en el presente o el futuro. Para que los informes financieros sean de utilidad, es necesario recopilar todos los informes entregados a

mercadotecnia y pedir a cada uno de los niveles de control que los dividan en indispensables, empleados ocasionales y prescindibles. 6.3.2. Diagnstico.

Muchas organizaciones emplean medios de control generales (por ejemplo, pedidos y ventas por lnea de productos), pero carecen de medios ms detallados que detecten tendencias sutiles dentro de una categora mayor (por ejemplo, ventas y pedidos por articulo). En tales casos, los artculos cuyo ndice de ventas este superando o malbaratando la produccin, puede dar como resultado pocos artculos para vender o demasiados en inventario para evitar ello se debe: Determinarse las reas en las que tradicionalmente la compaa ha perdido el control y en las que ha recibido sorpresas Establecer los medios de control Considerar las necesidades futuras Pedir sugerencias de todos los niveles de la organizacin de mercadotecnia Realizar investigaciones sobre los impactos cualitativo y cuantitativo

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6.3.3. Establecimiento de prioridades.

Las prioridades en los informes deben establecerse por nivel organizacional; lo que tiene poca importancia para el ejecutivo del Nivel 1 puede ser fundamental para el gerente de producto. Debe dividir los informes existentes o sugeridos en tres categoras: indispensables, necesarios y prescindibles. Puesto que son caros y lleva mucho tiempo ponerlos en prctica, los nuevos informes y medios de control deben limitarse a los del primer grupo. Es difcil, pero a menudo posible, determinar el impacto y, en consecuencia, el costo/beneficio de un informe. La importancia de algunos aspectos, como las prdidas y ganancias de una lnea de productos, se deduce por sentido comn; pero para otros hay que considerar lo peor que podra suceder (y el costo relacionado) si no se cuenta con la informacin que proporcionan.

6.3.4. Establecimiento de formatos.

Hay que determinar el formato, la frecuencia y la fuente de informacin de todos los datos requeridos y elaborar la relacin de costo/beneficio. Quienes mejor manejan los informes individuales son los expertos y los anlisis de sistemas responsables ante el equipo general.

6.3.5. Estructuracin del programa.

Despus de calcular el costo de cada informe, el equipo debe recomendar el

INI CIO

programa al director general presentando los informes nuevos o modificados por orden de ventas o impacto sobre las utilidades y demostrando su
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costo/beneficio; asimismo, debe proporcionar la fecha de conclusin del programa y demostrar el nivel de gasto de cada informe y del proyecto total durante el periodo propuesto para ponerlo en prctica. Asegurarse de que todas las partes (el personal de mercadotecnia y el de otras reas) aprueban el programa y luego decidir que se pondr en prctica y cuando.

FIN

6.3.6. Desarrollo/prueba de los sistemas.

Se debe de desarrollar y poner a prueba los informes del control. Las concesiones entre lo deseable y lo posible son inevitables, y el mtodo garantiza que ambos aspectos se consideren cuidadosamente. Para obtener mejores resultados, los informes que se emplean deben ser elaborados manualmente (cuando sea practico) hasta estar convencidos de que el nuevo informe es necesario y el formato correcto; hay que seguir usndolos si dicho informe no se requiere con mucha frecuencia, y no abandonar los informes antiguos hasta tener la seguridad de que los nuevos funcionan. Cuando sea posible, conviene utilizar computadores personales menos costosos y proporcionar a los usuarios un control en lnea de los datos (esto es particularmente til al elaborar anlisis sobre fijacin de precios, manejar la lnea de productos y las prdidas y ganancias del nuevo artculo, y para examinar el impacto en prdidas y ganancias de los cambios en los gastos o en la lnea de productos).

7. NIVELES DE DELEGACIN
Los informes y medios de control son intiles a menos que se delegue adecuadamente las autoridad para actuar de acuerdo con la informacin que se genera en. El grado en que se haga la delegacin depende de cuanta autoridad se est dispuesto a ceder, de la eficiencia de la organizacin y de cuantos riesgos puedan correrse. Si la organizacin es competente y puede delegar en control y la supervisin de la mayor parte de las
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actividades, ser necesario decidir con precisin que acciones, gastos, acontecimientos debe aprobar quien. Es posible delimitar eficazmente la autoridad en los niveles ms bajos anotando las ideas y discutindolas en forma abierta con los subordinados para asegurarse de que se est delegando lo suficiente y que los objetivos quedaron claros. Muchos jvenes administradores enfrentan una curva de aprendizaje con respecto a la delegacin. Despus de algn tiempo, a partir de su adolescencia, han sido los receptores, no los iniciadores, de tareas delegadas. La delegacin es un talento aprendido, no necesariamente inherente a una persona. A medida que se adquiere ms experiencia, nos damos cuenta que hay diferentes tipos de delegacin; dependiendo de sus opciones, algunas funcionan mejor para usted que otras. Sin embargo, hay pocos recursos educativos enfocados en la delegacin, sus niveles, y cmo utilizarla eficazmente. Por qu no considerarlo "Niveles 101 de la delegacin"? En primer lugar, hay que comprender por qu el aparentemente sencillo acto de la delegacin a menudo es un desafo para usted. Excepto para aquellos pocos que tuvieron suerte y estaban en el lugar adecuado, en el momento adecuado, la mayora obtuvo su ascenso a travs de la gestin. Sea honesto. A pesar de su discurso ganador del Oscar "gracias" a sus supervisores, su compaeros de trabajo, su empresa y las "pocas personas" que lo han apoyado, usted sabe que ha llegado hasta donde est gracias a su inteligencia y el trabajo duro. Mientras se va enfrentando con la capacidad y la responsabilidad para delegar tareas a otros, a veces desarrolla una reticencia natural por las siguientes dos razones: 1. Su rendimiento y su carrera en la empresa ahora sern juzgados, no slo en su desempeo personal, sino tambin a travs del xito del equipo a su cargo. 2. Puede que tenga sentimientos comprensibles de que nadie lo hace tan bien como lo hace usted. Es por eso que gan la promocin en primer lugar.
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Muchas personas no se sienten confiadas en que pueden trasladar su enfoque y logros a otros, quienes pueden o no tener el mismo nivel de motivacin o dedicacin que le ayud a usted al logro de sus xitos. Evidentemente, usted debe superar esta barrera para tener xito como gerente, y al mismo tiempo, comprender que estos sentimientos son naturales y pueden ser superados con la repeticin y la prctica.

Una vez que se logra esta meta, debe comprender que no toda la delegacin es igual. Por ejemplo, el delegar a un miembro del equipo la tarea de repartir la mensajera del da es una cosa, pero delegar tareas que forman parte de un importante proyecto es otra muy diferente. Estos son obviamente muy diferentes niveles de delegacin que conllevan a una amplia variedad de recompensas, riesgos y consecuencias. Comprender los diferentes niveles de delegacin le ayudar a realizar mejor sus funciones como gerente. 7.1. Utilice diferentes niveles de delegacin para mejorar el rendimiento de la gestin Nivel 1 Por favor slo haga lo que se le pide. Parecido a clavar los dedos en el agua antes de sumergirse en el ocano, este primer nivel, que es el ms sencillo, puede ser el ms difcil. Este simple acto de "dejarse llevar" puede ser el ms desafiante psicolgicamente. Sin embargo, no presenta ningn riesgo para sus normas o preferencias. Nivel 2 Investigue y despus podr tomar una decisin Este paso es la primera expresin real de un nivel de confianza en los miembros de su equipo. Permitirles a los miembros de su equipo reunir los datos necesarios para tomar una decisin es su primera verdadera accin para "dejarse llevar". Permitir a los miembros de su equipo preparar la informacin de la que usted depender para tomar una decisin definitiva indica la confianza en su personal y su voluntad de depender de otros para recopilar la informacin que usted necesita.

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Nivel 3 Investigue, lo discutimos y despus podr tomar una decisin Permitir que sus empleados investiguen y sustenten sus conclusiones, es una importante e inteligente manera para delegar con xito. Usted est actuando ahora ms como un juez en los tribunales que como un dictador en un pas pequeo. Al permitir a su personal que investigue y recopile la informacin y despus, reunirse para hablar de sus conclusiones, usted puede estar desarrollando futuras superestrellas para su empresa. Nivel 4: Investigue, evale y despus podr tomar una decisin Significa que ahora ha llegado a un nivel superior de confianza y la delegacin; que ha proporcionado a su personal la autoridad, no slo para discutir acerca de su investigacin, sino tambin para sugerir un curso de accin como resultado de dicha investigacin. Ahora usted se ha convertido en ms que un juez novato, ha llegado a la corte de apelaciones. Usted sigue teniendo la ltima palabra, pero su eleccin ser casi totalmente en funcin de los "argumentos" presentados por parte de sus empleados de confianza. Nivel 5 Investigue, evale, proponga las acciones a tomar y despus podr decidir Ahora usted lo ha logrado. Ha alcanzado el nivel de expertos en la delegacin. Tiene la confianza en su equipo y en usted mismo para delegar tareas importantes, no slo permitindoles hacer la investigacin y la evaluacin, sino tambin sugerir las acciones y dar la autoridad para la toma de decisiones, sin su intervencin. Lo ms seguro es que usted an desea ser informado antes de que se lleve a cabo la accin, pero ahora es ms una labor de comunicacin estos niveles que de de control. y

Comprenda

delegacin

utilcelos para mejorar su rendimiento. Esta combinacin de entendimiento y confianza puede acelerar su carrera como gerente

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7.2.

Los pasos del xito en la delegacin

1 Definicin de la tarea 2 Seleccin la persona. 3 Evaluar su capacidad. Es la otra persona capaz de hacer la tarea? Entiende lo que se debe hacer? 4 Explicar los motivos Debes explicar por qu se delega el trabajo. Cul es su importancia y relevancia? 5 Resultados Cmo se mide la tarea? 6 Considerar los recursos necesarios Discutir y acordar lo que se requiere para realizar el trabajo. 7 acuerdo de plazos Cuando debe ser terminado el trabajo 8 Apoyo y comunicar Implicar a la otra persona, para que pueda ver ms all de la cuestin concreta. No dejes de informar a los dems compaeros de su nueva ocupacin.

9 Comentarios sobre los resultados Es esencial para la persona delegada saber si se han logrado sus objetivos. En todo caso, son de tu responsabilidad las consecuencias.

Delegacin no es slo una cuestin de decirle a alguien qu hacer. Hay que tener cuidado al elegir la persona con el estilo ms adecuado para cada situacin. Tmate el tiempo para discutir y adaptar los acuerdos con respecto a las tareas y la libertad de accin.

8. OBJETIVOS INDIVIDUALES
El logro de estos objetivos (alcanzar el nivel de ventas, los mrgenes de la lnea de productos, el nivel de gastos y los lanzamientos oportunos, por ejemplo) muchas veces se mide por medio de los informes de control. Los objetivos no relacionados con las cifras, como incluir un programa de control del rea de vetas o un estudio estratgico importante, a veces son de naturaleza estratgica y ni se pueden por los informes normalizados; sin embargo, es fcil informar de los procesos realizados en esta relacin con los objetivos
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intangibles. Si se solicita al personal la elaboracin de relaciones manuscritas sobre procesos comparados con los objetivos, as como informes financieros y de control mensuales y de rutina, se les obligara a evaluar su propio rendimiento, la compaa contara anticipadamente son signos de problemas potenciales y podr limitarse la discusin, durante las reinversiones individuales y de personal, a los aspectos dudosos. 8.1. Tipos y clasificacin de objetivos.

OBJETIVOS: 1.-ORGANIZACIONALES: Metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad. 2.- INDIVIDUALES: Son las metas personales que a cada miembro de la organizacin le alcanzara alcanzar como resultado de su actividad dentro de la organizacin. Cada individuo dentro de la organizacin tiene razones personales para trabajar en el presente y en el futuro. 8.2. Clasificacin de los objetivos en cuanto a tiempo

a) Corto Plazo: Se extienden a un ao o menos.

b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 5 aos.

c) Largo Plazo: Se extienden ms all de los cinco aos.

8.3.

Medicin de los objetivos

Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinacin de lo que deba de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa dificultades en especial en reas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los
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empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad social. En esta rea pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. 8.4. Jerarqua de los objetivos

La jerarqua de los objetivos contiene ms comnmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma. NIVEL SUPERIOR: Se encuentra el objetivo (s) principal (es), que van a proporcionar el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales. Estn subordinados, pero relacionados con los objetivos principales, se encuentran los objetivos derivados, incluyendo los objetivos departamentales que fijan la meta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Los objetivos departamentales tienen a su vez, objetivos de grupo subordinados, que se dividen en objetivos de unidad y objetivos individuales.

9. CLAVES DEL XITO


Considerar los dispositivos de prevencin temprana que el control ofrece para detectar problemas u oportunidades y actuar en consecuencia. Determinar cules son los acontecimientos crticos que deben detectarse en todos los niveles de la organizacin antes de decidir que informes y datos se necesitan. Los acontecimientos definen la informacin y no a la inversa. Preguntar al personal, no solo a los expertos en sistemas o finanzas, que se necesita. Empezar poco a poco, cuantos menos informes mejor Asegurarse de disponer de buena

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informacin antes de disear un sistema partiendo de ella. Aun se aplica uno de los axiomas bsicos de la computacin entra, basura sale. No ejercer el control a travs del trabajo de oficina, ni la actividad gerencial por medio de las cifras. El contacto personal es lo mejor. Explicar por escrito a su personal que se les ha delegado y que se ha reservado para la alta gerencia. Practicar la gerencia por excepciones. Estructurar el sistema de informacin y las recisiones personales de manera que destaquen las excepciones ms importantes; delegar los detalles y las excepciones de menor importancia. No apresurarse al introducir medios de control en una organizacin no habituada a ellos. Asegurar a la gente que estos son un medio para ayudarlos, no para espiarlos. Programar revisiones regulares, de preferencia cada mes, para discutir los resultados. Fuera de eso, a la gente tranquila a menos que algn acontecimiento excepcional requerido tomar medidas urgentes. Exigir un clculo del costo/beneficio de cada informe que se establezca. Evitar sobrecargar los computadores; por cada informe que se alada, considerar la eliminacin de otro. Evitar el fracaso. Es posible obtener resultados si se exagera el numero de areas controladas, la frecuencia de los informes o los detalles; si se prefieren los informes por computador caros y complejos en lugar de los manuales que tienen la misma utilidad; si se concentran todos los informes y la toma de decisiones en la cumbre y si se genera hostilidad a travs del ejercicio impersonal de la actividad gerencial.

10.

PRINCIPIOS

La gente ignora los gastos realizados a menos que se le haga responsable de ellos; despus de todo no es su dinero. Las agencias externas no pueden ajustarse a un presupuesto y permanecer bajo control.

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La gente detesta los detalles; a menos que algn sistema los deje al descubierto, os problemas significativos ocultos seguirn as. Los medios de control sistemticos son aceptados por los empleados informados, pues les son de utilidad y no se van abrumados por revisiones y otros medios de control. Los medios de control de mercadotecnia son los ms difciles de poner en prctica, porque es complicado recopilar y procesar la informacin. Aunque los errores de mercadotecnia pueden resultar ms costosos, la mayor parte de las compaas se concentran en la informacin financiera o de produccin.

Los medios de control deben identificar las areas problemticas especificadas con anticipacin suficiente para corregir los problemas. Hay que confiar en las revisiones peridicas. Sacar provecho del sistema concediendo tiempo a los subordinados para tomar correcticas cuando las cifras sern malas.

No emitir un juicio sin contar con la explicacin de porque no se cumplieron los objetivos; las razones pueden ser convenientes.

11.

CONCLUSIONES

Es fundamental que todo mercadlogo conozca a profundidad cul es la funcin de la mercadotecnia y cules son sus funciones, con la finalidad de que pueda utilizarla adecuadamente para la satisfaccin de las necesidades o deseos del mercado meta y para el beneficio de la empresa u organizacin. Para lograr los objetivos de la mercadotecnia y contribuir a la obtencin de las metas generales de la empresa, los encargados de esta rea deben controlar en forma efectiva todos los esfuerzos de la mercadotecnia.

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A menudo la incapacidad para controlar la funcin de mercadotecnia es el resultado de una gerencia que improvisa, en lugar de utilizar los recursos necesarios para establecer medios de control. Los medios de control de mercadotecnia son los ms difciles de poner en prctica, porque es complicado recopilar y procesar la informacin, pese a esta situacin son de vital importancia para una empresa u organizacin ya que permiten medir los resultados actuales y pasados con la finalidad de determinar si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar o por lo menos poder amortiguar los contratiempos o problemas que puedan presentarse, adems poder formular nuevos planes que lleven al xito a una empresa.

12.

BIBLIOGRAFIA

Diagnstico en mercadotecnia: identificacin y solucin de problemas clave. C. Davies Fogg. Sistemas Tcnicos de Edicin, 1990. Mxico. http://www.arqhys.com/general/organizacion-y-control-de-la-mercadotecnia.html http://www.google.com.bo/url?sa=t&rct=j&q=control%20de%20mercadotecnia&sour ce=web&cd=8&ved=0CEwQFjAH&url=http%3A%2F%2Fmercadotecnia2012.files.w ordpress.com%2F2012%2F10%2F13-control-de-la-mercadotecnia02102012.pdf&ei=1mmEUaqhJavy0wGJk4DwCA&usg=AFQjCNGrGHJDwpS9g3cl HLM5d4TExvFAog&cad=rja

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE INGENIERIA COMERCIAL

Docente: MSc. Carlos Escalera Antezana

Materia: Prctica Profesional Elaborado por: Contreras Vigabriel Nilse Mireya Escobar Agreda Karent Hasel Herbas Prez Christian Carlos Lescano Gomez Jessika Paola Rojas Cavero Carla Romaneth Torrico Arana Nelson Mauricio

COCHABAMBA - BOLIVIA
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CARATULA