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prospectiva

La caja de herramientas. Michael Godet
1 MBA 2011, UNSA, Arequipa, Perú

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MBA 2011, UNSA, Arequipa, Perú

Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet.
Contenido: 1- Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual. 1º Planificación, prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia? 2º Cinco ideas clave de la prospectiva. 3º La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica. 4º El buen uso de los útiles. 2.— Iniciar y simular el conjunto del proceso. Ficha nº 1: El método de escenarios. Ficha nº 2: Los talleres de prospectiva estratégica. 3.— Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno. Ficha nº 3: Los árboles de competencia. Ficha nº 4: Los útiles de análisis estratégico. Ficha nº 5: El diagnóstico estratégico. 4.— Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave. Ficha nº 6: El análisis estructural.
3 MBA 2011, UNSA, Arequipa, Perú

Ficha nº 10: El ábaco de Regnier.— Analizar las estrategias de actores. Ficha nº 7: El método Mactor.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Ficha nº 8: El análisis morfológico. Ficha nº 9: Método Delphi. 5. 6. Ficha nº 11: Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert.— Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas. Ficha nº 12: Los árboles de pertinencia. Ficha nº 13: Multipol. 4 MBA 2011. UNSA. Arequipa. 7.— Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre. Perú .

UNSA. 3º La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica.Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual. prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia? 2º Cinco ideas clave de la prospectiva.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. 1. 4º El buen uso de los útiles 5 MBA 2011. Arequipa. Perú . 1º Planificación.

Perú . Es un proceso racional e intuicionista verdaderamente libre y colectivo futuro acción 6 MBA 2011. La anticipación (prospectiva) no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. UNSA.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Arequipa.

Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica Perú 2021: será país desarrollado Imagen del futuro Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4 Imagen del futuro Perú 2021 será País desarrollado Estrategia Construir el futuro: acción Prospectiva estratégica 7 MBA 2011. Perú . UNSA. Arequipa.

Estrategia: “Concebir un futuro así deseado así como los medios necesarios para alcanzarlos”.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Ackoff (1973) 8 MBA 2011. Prospectiva. UNSA. pero esta claro que se trata de lo mismo. Perú . Arequipa. planificación y estrategia La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad.

Perú Empresas que ganan y pierden: mayor o menor clarividencia . Estrategia: Clarividencia e innovación Imaginar productos y servicios y sectores que no existían acelerando su nacimiento Prospectiva: Preactividad y proactividad Mejorar su posicionamiento en el entorno competitivo Conservar el pasado 9 MBA 2011. UNSA.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Arequipa.

Arequipa. Perú . UNSA.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. De los deseos ( de la prospectiva) a la realidad (de la estrategia) futuro Modelo foresight: obsérvese la importancia que se le da al pasado. utópico pesimista tendencial escenarios catastrófico presente optimista pasado 10 MBA 2011.

Arequipa. De los deseos ( de la prospectiva) a la realidad (de la estrategia) Modelo de Godet (Francés) obsérvese la importancia que se le da al presente y futuro Importa el deseable Futuro posibles: DESEOS: PROSPECTIVA Futuro deseable Futuro posible presente Futuro probable pasado 11 ESTRATEGIA : REALIDAD MBA 2011. UNSA.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Perú .

UNSA. De los deseos ( de la prospectiva) a la realidad (de la estrategia) Modelo de Godet (Francés) Lo “posible” se construye a partir de la imagen del futuro y no del presente. Arequipa. Perú .Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Importa el deseable Futuro deseable Futuro posible presente Futuro probable pasado 12 ESTRATEGIA : REALIDAD MBA 2011.

UNSA. Futuro deseable Futuro probable Futuro deseable Identificar los escenarios del futuro Futuro posible presente 13 MBA 2011. Fases de la prospectiva: 1. Arequipa. Perú . Fase normativa: comité de dirección.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Fase exploratoria: colectiva 2.

2.3. En caso de incertidumbre Se requiere el 50 % de los escenarios posibles para cubrir el 80% de probables. Arequipa.5. MBA 2011.4. para qué escenarios? 14 5.. i 1.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica 3. Opiniones de expertos1. UNSA. Si no hay incertidumbre basta cubrir el 30% de los posibles para cubrir el 80% de probables Futuro deseable Futuro 30% posible presente + 50% 2. A mayor Michael Godet.6…. Identificar los escenarios del futuro Futuro 80% probable Futuro deseable n c e r t i d u m b r e incertidumbre mayores escenarios en el campo de lo probable 4. Perú . ¿Qué estrategias.El único elemento de información es el propio juicio personal.

Entre la exploración de los futuros y la acción hay cuatro cuestiones fundamentales: 2. Perú . Si bien la prospectiva y estrategia están unidos. ¿Qué puede ocurrir? Q1 3. 5 Cuestiones fundamentales sobre la prospectiva estratégica. ¿Cómo voy hacerlo? Q4 15 MBA 2011. 1. es bueno diferenciarlos: • La prospectiva es el tiempo de anticipación de los cambios posibles y deseables. • La proactividad es provocar los cambios deseables. ¿Qué voy a hacer? Q3 5. UNSA. Arequipa. ¿Qué puedo hacer? Q2 4. • La estrategia es la preparación de la acción y las opciones son: • La preactividad que es prepararse a los cambios esperados.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet.

Arequipa. UNSA. Futuro 80% probable Q2 Q3 Q3 ¿Qué voy hacer? Q4 ¿Cómo voy hacerlo? Futuro 30% posible + 50% 5 cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica 16 presente Q1: Prospectiva Q2 + Q3 + Q4 : Estrategia MBA 2011. Perú . Identificar los escenarios del futuro Futuro deseable Q1 ¡Qué puede ocurrir Q2 ¿Qué puedo hacer? Q4 Q1: ¿Qué puede ocurrir?: Prospectiva.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet.

El bombero reactivo.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. (a corto plazo). Actitudes frente al futuro. El avestruz pasivo: No hacer nada. MBA 2011. Arequipa. Reacciona frente al fuego una vez declarado Se recomienda en las crisis El asegurado “preactivo” que se prepara para los cambios. Se recomienda en un período de crecimiento 17 El conspirador proactivo que trata de provocar los cambios deseados. Vamos sin rumbo. 5 Actitudes posibles frente al futuro ¿porqué tenemos problemas hoy? Por “los defectos en la anticipación cometidos ayer” y estos problemas hay que resolverlos “rápidamente”. UNSA. Perú .

Michael Godet. Perú . Arequipa. Para hacer un plan de prospectiva estratégica se debe hacer un listado de este tipo de acciones. Acciones reactivas Acciones a corto plazo Acciones preactivas Acciones que se preparan para los cambios previsibles Acciones proactivas Acciones que provocan los cambios deseados 18 MBA 2011.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. UNSA.

5 Ideas clave de prospectiva “El futuro no depende del determinismo fatalista sino de la voluntad humana”. Aunque admitiéramos que el futuro está determinado. Perú . Más bien. UNSA. esto no es cierto. Arequipa. Tercera idea: “Un alto a la complicación de lo complejo”. No se necesita herramientas complejas para saber la realidad compleja. Es porque los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. siempre hay un abanico de futuros posibles al interior del hombre. Segunda idea: “Los actores clave en el punto de bifurcación”. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen. pues. Primera idea: “El mundo cambia pero los problemas permanecen”. son las herramientas simples ligadas a la realidad la que nos hace comprender lo complejo. 19 MBA 2011.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. El hombre cuando selecciona los escenarios está reconociendo el diagrama de las bifurcaciones y éstas son las variables clave de la prospectiva.

Arequipa. están plagados de errores y de previsión. UNSA. El éxito de la prospectiva pasa por la apropiación. Perú . Cuarta idea: “Plantearse buena preguntas y desconfiar de las ideas recibidas”. •"Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles). Es la parte más importante. 20 MBA 2011.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. •Una buena pregunta siempre lleva a una buena respuesta. El problema es como hacer una buenas preguntas. pues. el discurso). la racionalidad. •Generalmente. las realizaciones). 5 Ideas clave de prospectiva “El futuro no depende del determinismo fatalista sino de la voluntad humana”. Quinta idea: “De la anticipación a la acción a través de la apropiación”. la ideas y estereotipos dominantes debemos verlos con desconfianza. •Existe la “tiranía de las ideas dominantes” y el que opina con tino tiene pocas oportunidades para ser entendido. El triángulo griego tiene los siguientes componentes: •“Logos”:(el pensamiento. •"Erga" (las acciones. Triángulo griego.

Perú epithumia .Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. UNSA. Triángulo griego Azul: frío Verde: acción brillante Acción Voluntad Estratégica logos Anticipación Reflexión estratégica erga Amarillo: sensaciones calientes 21 Apropiación Motivación y movilización colectiva MBA 2011. Arequipa.

Perú . 22 MBA 2011. Arequipa.Planificación estratégica por escenarios. Michael Godet. UNSA.

“El talento del prospectivista depende también de dones naturales como la intuición y el sentido común”. Michael Godet. Se trata únicamente de apreciar de la forma más objetiva posible las múltiples realidades desconocidas”. “Conviene precisar que los útiles de la prospectiva no pretenden servir a cálculos científicos como lo pueden hacer desde las áreas de la física (por ejemplo para calcular la resistencia de los materiales).Planificación Estratégica por escenarios. “Este esquema integrado de la prospectiva estratégica. UNSA. Perú . esta destinada en primera instancia a las empresas en las cuales es posible detallar una representación bajo forma de árbol de competencias. Se adopta también en los trabajos de prospectiva Territorial”. Arequipa. 23 MBA 2011.

Arequipa. Michael Godet. conducen a futuros verosímiles -anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro.exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes. Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios: . El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa (árbol de competencias)en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial. Perú .Planificación Estratégica por escenarios. Son concebidos de forma retroproyectiva. ¡ No hay un único método para establecer los escenarios! 24 MBA 2011. Conviene recordar que es un escenario: “Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura”. UNSA. podrán ser deseables o por el contrario rechazables.

Arequipa. 3. reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos 25 MBA 2011. Perú . Michael Godet. Etapas de la planificación por escenarios. analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro. UNSA. Estas etapas son las siguientes: 1. identificar las variables clave. este es el objetivo del análisis estructural 2.Planificación Estratégica por escenarios.

Vigía estratégica 8 9 erga 26 MBA 2011. jerarquización de los objetivos Plan de acción y de puesta en marcha. Perú . amenazas. retos estratégico logos Escenarios de entorno Tendencias de peso. Análisis Coyuntural Diagnóstico de la empresa Árbol de competencias. el sistema a estudiar Taller de prospectiva estratégica Planificación estratégica por escenarios 2 Variables clave: internas – externas. UNSA. juego de actores.Retrospectiva. campo de batalla. oportunidades. rupturas. Arequipa. coordinación y seguimiento.1 Reflexión colectiva ephitumia El problema expuesto. Análisis estratégico 3 4 apropiación 5 Dinámica de la empresa en su entorno. contratos de objetivos. evaluación de riesgos De la identidad al proyecto Opciones estratégicas. (valoración-innovación) 6 Decisión: acción comité limitado 7 Evaluación de opciones estratégicas (análisis multicriterio en un futuro incierto) Del proyecto a la elección estratégica por el Comité de Dirección. Retrospectiva.

Las empresas lo exigen en un plazo menor de 12 años y algunas hasta en unas semanas. 5. No hay obligación formal de cumplir la secuencia de la planificación estratégica. Prospectiva y escenario no es lo mismo. 3. Casi nunca (es raro) se cumple todos los escenarios y métodos. 4. 8. 2.Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Michael Godet. Arequipa. 7. El plazo recomendable es 12 meses a un año. En el caso de prospectiva territorial debe ser totalmente participativo y hecho por los propios pobladores. Perú . Se pueden combinar los métodos. 6. 27 MBA 2011. incrementándose unos meses más para formar el equipo. UNSA. Algunas consideraciones a tener en cuenta: 1. Cada uno de los métodos puede servir por sí solos.

INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO 28 MBA 2011. UNSA. Perú . Arequipa.1.

UNSA. Arequipa.EL MÉTODO DE ESCENARIIOS Ficha Técnica Nº1 29 MBA 2011. Perú .

convergencias y divergencias Balizar el campo de los posibles. actores concernientes 1 1: identificar variables clave 2. 2. posición de actores. 3 Imágenes. el sistema estudiado Análisis estructural Método MicMac Búsqueda de variables claves (internas-externas) retrospectivas. Previsiones. Perú •Pertinencia •Coherencia •Probabilidad •Importancia •Transparencia . Método MACTOR Juegos y Objetivos estratégicos. MBA 2011. obligación de exclusión de preferencia . Analizar los juegos de actores 3.Ficha Técnica Nº1 Talleres de prospectiva EL MÉTODO DE ESCENARIIOS El problema expuesto. producto de fuerza. 3.Reducir la incertidumbre Análisis de estrategias de actores. Arequipa. UNSA. criterios de selección Cuestiones clave para el futuro Juego de hipótesis realizadas 1. 2 3 Análisis Morfológico Método Morphol Métodos de expertos Encuesta SMIC Prob Expert 3 30 Escenarios Caminos. tendencias.

Método MACTOR Juegos y Objetivos estratégicos. 3. criterios de selección Cuestiones clave para el futuro Juego de hipótesis realizadas 1. producto de fuerza. Perú •Pertinencia •Coherencia •Probabilidad •Importancia •Transparencia . 2. convergencias y divergencias Balizar el campo de los posibles. Arequipa. Analizar los juegos de actores 3. el sistema estudiado Análisis estructural Método MicMac Búsqueda de variables claves (internas-externas) retrospectivas. Previsiones. UNSA. tendencias.Reducir 31 la incertidumbre 3 Escenarios Caminos. actores concernientes 1 Fase 1 Análisis de estrategias de actores. 3 Imágenes. obligación de exclusión de preferencia . 2 Fase 2 3 Análisis Morfológico Método Morphol Métodos de expertos Encuesta SMIC Prob Expert 1: identificar variables clave 2. posición de actores.Ficha Técnica Nº1 Talleres de prospectiva EL MÉTODO DE ESCENARIIOS El problema expuesto. MBA 2011.

Perú . Arequipa.EL MÉTODO DE ESCENARIIOS Ficha Técnica Nº1 32 MBA 2011. UNSA.

Ficha Técnica N º 2: Los Talleres de Prospectiva Estratégica 33 MBA 2011. Perú . UNSA. Arequipa.

Pueden ser grupos de 8-10 personas. 3. Los temas o talleres a desarrollar son 3: 1. presentes y futuras. El tercer taller nos ubica a la empresa con el entorno. Desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades. de uno o dos días de duración y cada sesión de 2-4 horas. La anticipación y el dominio del cambio. se trata de convertir las imágenes del futuro objetivos y Sub-objetivos . pasadas. 2. Principios metodológicos: • Gran libertad de palabra. • Canalizar la producción de los participantes. En un segundo día . (sistematización) Su puesta en marcha es simple y el trámite es fácilmente apropiable 34 MBA 2011. Las dos primeras localizan y jerarquizan las principales apuestas del futuro. Perú .Ficha Técnica N º 2: Los Talleres de Prospectiva Estratégica Son sesiones organizadas de reflexión colectiva. Arequipa. Árboles de competencias. UNSA.

ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A SU ENTORNO 35 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .2.

Arequipa. Perú . UNSA.Ficha Técnica N º 3: LOS ARBOLES DE COMPETENCIA 36 MBA 2011.

UNSA. Arequipa.Ficha Técnica Nº3: LOS ARBOLES DE COMPETENCIA Línea de productos mercados Las ramas comercialización producción Sistema japonés investiga ción El tronco Capacidad de producción Know-how (saber hacer) Las raíces Competencias técnicas 37 MBA 2011. Perú .

Perú . Arequipa. UNSA.Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico 38 MBA 2011.

el análisis estratégico se compone de un conjunto de útiles y métodos que combinados entre ellos. El ciclo de vida 3. La segmentación en áreas de actividad estratégicas 2. El efecto experiencia 4. Los modelos de cartera de actividades 5. forman una metodología donde el objetivo final consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de actividades de la empresa que se dirige. El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de competencia 39 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico OBJETIVO Como la prospectiva. Citaremos entre otros estos útiles de análisis: 1.

Arequipa. UNSA.Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico Cadena de Valor 40 MBA 2011. Perú .

Arequipa. Perú . UNSA.Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico Matriz BCG 41 MBA 2011.

Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico Posición en el ciclo de vida/producto Ventas 60 40 20 0 I+D introducción crecimiento acelerado crecimiento sostenido madurez declive Tiempo 42 MBA 2011. Arequipa. Perú . UNSA.

Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico 43 MBA 2011. Perú . UNSA. Arequipa.

Perú . UNSA. Arequipa.Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico 44 MBA 2011.

Ficha Técnica N º 4: Los Útiles del Análisis Estratégico 45 MBA 2011. Arequipa. UNSA. Perú .

UNSA. Arequipa.Ficha Técnica N º 5: El Diagnóstico Estratégico 46 MBA 2011. Perú .

Ficha Técnica N º 5: El Diagnóstico Estratégico
OBJETIVO 1. Conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos y comerciales): el objetivo del diagnóstico interno. 2. Conocer el diagnóstico externo: amenazas y oportunidades. 3. Tres estrategias genéricas son identificadas por Michael Porter: a) El liderazgo en costes, buscando, por ejemplo el efecto experiencia y una posición de liderazgo en un mercado mediante el volumen de producción; b) La diferenciación, que puede basarse en la imagen, el servicio post-venta o el avance tecnológico en mercados muy oligopolísticos; c) La concentración en ciertos segmentos estratégicos restringidos que presentan características específicas (clientela de vehículos de gama alta, regionalización) y sobre los cuales la empresa actuará con los efectos de volumen o de diferenciación.

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Ficha Técnica N º 5: El Diagnóstico Estratégico

Fortalezas

Oportunidades

interno

externo Debilidades Amenazas

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Ficha Técnica N º 5: El Diagnóstico Estratégico

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MBA 2011, UNSA, Arequipa, Perú

Perú . 50 MBA 2011. Plantear las buenas preguntas e identificar las variables claves. UNSA. Arequipa.3.

Arequipa.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural 51 MBA 2011. Perú . UNSA.

UNSA. 52 MBA 2011. Arequipa. Partiendo de esta descripción. este método tiene por objetivo. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural OBJETIVO El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. El análisis estructural es parte de la dinámica de sistemas DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada. la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. Perú .

Arequipa. MBA 2011. pudiéndose separar o eliminar variables. no más de 70-80 variables.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Identificación de las variables Variables internas del sistema Variables externas del sistema Definir cada una de las variables. Perú . caracterizar sus situación actual y descubrir las tendencias o rupturas futuras 53 Fase I Elaboración de la lista de variables. UNSA. trazar sus evoluciones pasadas. Explicación de cada una de las variables.

Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase I: ejemplo de variables 54 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .

2: si es mediana. 55 MBA 2011. 4: si es potencial. UNSA. Si no hay ninguna influencia marcamos 0. 3: si es fuerte.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase II Descripción de las relaciones de variables Dado que las variables se relacionan unas con otras en una matriz de doble entrada Para llenar debemos preguntarnos ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? El llenado de las matrices la efectúen las mismas personas que han listado las variables. si hay influencia: marcaremos: 1 : si la influencia es débil. Arequipa. Perú .

Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase II: Descripción de las relaciones de variables 56 MBA 2011. Perú . UNSA. Arequipa.

Variables de entrada. y pelotón. excluidas. Arequipa. resultado. Perú . de enlace.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase III Identificación de las variables clave (esenciales para la evolución del sistema: jerarquizaciòn) Identificación de variables mediante clasificación indirecta utilizando el MICMAC: Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación Identificación de las variables mediante clasificación directa Determinación de las variables en función del grado de influencia y dependencia. 57 MBA 2011. UNSA.

UNSA. Arequipa.Fase III: identificación de variables mediante clasificación directa 58 MBA 2011. Perú .

Perú . Arequipa.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase III: identificación de la variables mediante clasificación directa 59 MBA 2011. UNSA.

UNSA. Arequipa. MICMAC 60 MBA 2011.Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase III: método de clasificación indirecta de variables. Perú .

Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase III: Determinación de las variables en función del grado de influencia y dependencia 61 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .

Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural Fase III: Determinación de las variables en función del grado de influencia y dependencia 62 MBA 2011. Arequipa. UNSA. Perú .

Perú Fase III: Determinación de las variables en función del grado de influencia y dependencia .Ficha Técnica N º 6: El Análisis Estructural 63 MBA 2011. UNSA. Arequipa.

Arequipa. UNSA. Analizar las Estrategias de los actores 64 MBA 2011.4. Perú .

Arequipa. Perú . UNSA.Ficha Técnica N º 7: El Método Mactor 65 MBA 2011.

MBA 2011. Objetivos y Recomendaciones). Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. Consta de siete fases. etc. (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas. UNSA. A partir de este análisis. Fase 1 Dado que los actores son los que controlan las variables se les identifica. proyectos. Identificar los actores en un número de 10-20 recabando dos tipos de información: Análisis de los medios de acción que dispone cada actor sobre otros para conseguir sus fines. objetivos. Perú Identidad de cada actor: finalidades. Descripción del método.Ficha Técnica N º 7: El Método Mactor Objetivo: Método de análisis de juego de actores. Arequipa. preferencias. el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. motivos. 66 . obligaciones.

Perú . UNSA.67 MBA 2011. Arequipa.

su desacuerdo -1. su neutralidad 0. Perú .(Evaluar la intensidad del posicionamiento de cada actor. UNSA. 68 MBA 2011.Ficha Técnica N º 7: El Método Mactor Fase 2 Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados Se identifica las estrategias convergentes o divergentes de todos los actores Se representa una matriz Actores x Objetivos en la que valora la actitud de cada actor en relación con cada objetivo: indicando su acuerdo: +1. Arequipa. Fase 3 Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones) Fase 4 Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Para comparar el modelo con la realidad se jerarquiza los objetivos de cada actor.

Arequipa. UNSA.Fase II: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados 69 MBA 2011. Perú .

UNSA.Fase III: Matriz MAO. Arequipa. 70 MBA 2011. actores x objetivos Fase IV: jerarquizar a cada autor. Perú .

Arequipa. Perú .Matriz de convergencias actor x actor CAA 71 MBA 2011. UNSA.

Perú .Matriz de divergencias actor x actor CAA 72 MBA 2011. UNSA. Arequipa.

Arequipa.73 MBA 2011. Perú . UNSA.

Perú .Matriz de influencia directa MIDI 74 MBA 2011. Arequipa. UNSA.

UNSA. Perú . Arequipa.Fase V 75 MBA 2011.

Fase 5 Evaluar las relaciones de fuerza de los actores Fase 6 Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre Actores.Ficha Técnica N º 7: El Método Mactor Se construye una matriz de influencias directas entre los actores basado en plano de influencia-dependencia de actores: Actores dominantes. se puede establecer las preguntas clave de la prospectiva y estrategia. actores autónomos y actores dominados. Al conocerse el juego de alianzas y convergencias entre actores. Arequipa. Perú . Elaborar nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores. formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro Fase 7 76 MBA 2011. actores de enlace. UNSA.

5. Perú . Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre 77 MBA 2011. Arequipa. UNSA.

Perú . Arequipa. UNSA.Ficha Técnica N º 8: El Análisis Morfológico 78 MBA 2011.

UNSA. Perú . Arequipa. Está basada en el programa Morphol. El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsión tecnológica pero también la construcción de escenarios. 79 MBA 2011. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO El análisis morfológico es la técnica más antigua presentada en esta caja de herramientas.Ficha Técnica N º 8: El Análisis Morfológico OBJETIVO El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.

cada uno puede tener entre 3 o 4 combinaciones. •Cada configuración representa un escenario. 80 MBA 2011. •El conjunto de estas combinaciones representa el campo de los •posibles. (3x3x3x3x3x3x4) Fase II La segunda fase del trabajo consiste. •Cada componente debe ser parte del sistema. de criterios de selección (económicos. ahora llamado espacio morfológico.. por tanto. técnicos.) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas. mediante la introducción de criterios de exclusión. Perú . UNSA. •El espacio morfológico está formado por siete componentes .. en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil. Arequipa.Ficha Técnica N º 8: El Análisis Morfológico Análisis morfológico Programa Morphol Fase I •Se descompone el sistema o el subsistema en base al análisis estructural. pudiendo haber 2916 combinaciones. •Cada componente puede tener varias configuraciones.

Ficha Técnica N º 8: El Análisis Morfológico 81 MBA 2011. Arequipa. Perú . UNSA.

UNSA. Arequipa. Perú .Ficha Técnica N º 8: El Análisis Morfológico 82 MBA 2011.

UNSA. Arequipa.Ficha Técnica N º 8: El Método Mactor 83 MBA 2011. Perú .

Ficha Técnica N º 9: Método Delphi 84 MBA 2011. UNSA. Perú . Arequipa.

UNSA. Descripción del método. Perú Fase 2 Fase 3 85 .Ficha Técnica N º 9: Método Delphi Objetivo: Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de opinión mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos. MBA 2011. Desarrollo práctico y explotación de resultados. Fase 1 Formulación del Problema. Arequipa. la última es definitiva: convergencia. Elección de expertos. Será elegido por su capacidad de encarar el futuro. Pueden ser 100 encuestados y mínimo 25. Son 4 encuestas (cuestionarios). Definir con precisión el campo de investigación. Elaboración de las preguntas: precisas. cuantificables e independientes. El objetivo más frecuente de los estudios delphi es el de aportar iluminación a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.

Arequipa.Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner 86 MBA 2011. UNSA. Perú .

por tanto. Muy favorable Favorables Actitud neutra Actitud desfavorable Actitud muy desfavorable Abstención Voto en blanco 87 MBA 2011. con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. Se trata.Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Objetivos. es un método original de consulta a expertos. UNSA. El ábaco de Regnier. El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención. Arequipa. el rojo claro (permitiendo de este modo suavizar las opiniones). Perú . de una escala de decisión coloreada. La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde. naranja y rojo) completados con el verde claro. concebido por el Doctor François Régnier.

Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner También se pueden cambiar los colores: 88 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .

•Las respuestas serán adecuadas a un color determinado. Recoger la opinión de expertos. •Se define la problemática y se descompone en elementos o items. Tratamiento de datos: Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz. cambiar el color y justificar su cambio de opinión. Arequipa. •Estos items serán afirmaciones sobre la evolución del pasado o sobre la visión del futuro.Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Descripción del método. Puede combinarse con el método Delphi. Perú Fase1 Fase 2 Fase 3 . 89 MBA 2011. Descripción de los resultado: Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede. UNSA. en todo momento. donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos que participan en el estudio.

UNSA. Arequipa. Perú .Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Fase I 90 MBA 2011.

Arequipa. UNSA. Perú .Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Fase II 91 MBA 2011.

Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Fase II 92 MBA 2011. Arequipa. Perú . UNSA.

Ficha Técnica N º 1o: El Ábaco de Reigner Fase III 93 MBA 2011. UNSA. Arequipa. Perú .

UNSA. Arequipa.Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROBEXPERT 94 MBA 2011. Perú .

Perú . Descripción del método"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos. teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis. UNSA. 95 MBA 2011. El método consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos por el método de los escenarios.Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT OBJETIVO Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos. así como las probabilidades de combinaciones de estos últimos. Arequipa.

UNSA. Gracias a la media. •Dado que las hipótesis sobre el futuro son limitadas se recomienda utilizar el método del análisis estructural (ficha 7) y estrategia de actores. las probabilidades acordadas para cada una de estas imágenes dada por el computo de expertos. 5 muy probable) •Se evalúa la probabilidad condicional de la realización de una hipótesis en forma condicional. (elegir 3 o 4 escenarios) MBA 2011. de los escenarios más probables. •Tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias. Arequipa.Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT Formulación de hipótesis y elección de expertos. (´1 débil. (en este caso se coloca 6) Fase 1 Fase II Probabilización de escenarios. se puede determinar una jerarquía de estas imágenes. y en consecuencia. Perú 96 . (ficha 8) •Los encuestados deben ser no menos de 100 y por vías postal principalmente. •Se evalúa la probabilidad de realizarse una hipótesis de una escala de 1 a 5.

Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT Fase 1: Formulación de hipótesis y elección de expertos. Arequipa. UNSA. similar al método delphi: 97 MBA 2011. Perú .

UNSA.Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT 98 MBA 2011. Arequipa. Perú .

UNSA. Perú .Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT 99 MBA 2011. Arequipa.

UNSA.Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT Fase II 100 MBA 2011. Arequipa. Perú .

UNSA. Arequipa. Perú .Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT 101 MBA 2011.

Ficha Técnica N º 11: Impactos cruzados probabilizados SMIC-PROB-EXPERT 102 MBA 2011. Arequipa. UNSA. Perú .

6. UNSA. Arequipa. Perú . Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas 103 MBA 2011.

Ficha Técnica N º 12: Árboles de pertinencia

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Ficha Técnica N º 12:Árboles de pertinencia
OBJETIVO El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno. Descripción del método. Se trata de poner en relación diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de un nivel general (nivel superior) a un nivel particular (niveles inferiores). Este método comprende dos fases: la construcción del árbol de pertinencia y su posterior desarrollo.

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Ficha Técnica N º 12:Árboles de pertinencia
Construcción de árbol de pertinencia. Se distinguen: 1. Las finalidades (políticas, misiones, objetivos) 2. Los medios (los niveles superiores que reagrupan a los medios, a los subsistemas y a los subconjuntos de acciones, así como las acciones elementales) 3. Lo mejor es descomponer el árbol entre 5 a 6 niveles

Fase 1

Fase 2

La notación del gráfico y la evaluación de las acciones. La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a los objetivos del sistema. Para ello, se da una nota (llamada pertinencia) a cada arista del gráfico.

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Perú . Arequipa.Ficha Técnica N º 12:Árboles de pertinencia 107 MBA 2011. UNSA.

Perú . Arequipa.Ficha Técnica N º 13: Multipol 108 MBA 2011. UNSA.

109 MBA 2011. Descripción del método El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es realmente el más simple de los métodos multicriterios. UNSA. 2. siendo necesaria la búsqueda de un consenso. El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión. 1.Ficha Técnica N º 13: Multipol Objetivos: El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión. Esta evaluación se obtiene por medio de cuestionarios o de reuniones de expertos. Arequipa. Cada acción es evaluada a la vista de cada criterio por medio de una escala simple de notación. Perú .

Ficha Técnica N º 13: Multipol 110 MBA 2011. Perú . Arequipa. UNSA.

Arequipa.com/watch?v=Gq0YbGr04e0&feature=rel ated Impactos cruzados 1 http://www.youtube.youtube. http://www. Perú .youtube.com/watch?v=SuYOeRcEl48&feature=rela ted http://www. UNSA.youtube.com/watch?v=W_e0iO5gKVw&feature=r elated Prospectiva 1 USA patentes http://www.youtube.com/watch?v=W_e0iO5gKVw&feature=r elated Prospectiva 2 USA http://www.com/watch?v=pAmeoEOgtfY impactos cruzados 2 111 MBA 2011.Links         Prospectiva tecnológica en el Perú.

Arequipa. UNSA.112 MBA 2011. Perú .