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TEMA 2.1 5´S SEIRI (CLASIFICACIÓN) ¡Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil o innecesario!

Revisar el área de trabajo y: Separar lo que sirve de lo que no sirve. Separar u ordenar por clases, tipos, tamaños, categorías o frecuencia de uso. De lo que sirve, separar lo necesario de lo innecesario. Definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita pero puede servir a alguien. Cuidar y optimizar lo necesario y eliminar lo innecesario. BENEFICIOS Abrir espacio (conseguir el espacio vital). Evitar invadir el espacio de otro. Optimizar los recursos. Eliminar el desperdicio. Descartar artículos obsoletos. Reducir inventarios. Mejorar la distribución de recursos. SEITON (ORGANIZAR) ¡Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible! ¿Qué es? Es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto de cosas. Es tener disposición y una ubicación de cualquier elemento, de tal manera que esté listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento en que lo necesite. Es definir un lugar para cada artículo necesario y mantener cada uno en su lugar siempre. Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: seguridad, calidad, eficacia. Seguridad: Que no se puedan caer y ocasionar un accidente. Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar los objetos o materiales. Eficacia: Minimizar el tiempo perdido. BENEFICIOS Eliminar tiempo de búsqueda. Aumenta la eficiencia. Aprovechamiento de los recursos. Prevenir desabasto. Mejorar la seguridad. Agilizar el tiempo de respuesta. SEISO (LIMPIEZA) ¡Limpiar las partes sucias! Es el acto de quitar lo sucio de algo. Es mantener limpia nuestra propia área de trabajo. Eliminación de polvo, manchas, mugre, grasa, en pasillos, oficinas, almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo y de todos los demás elementos del sitio de trabajo y mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. SEIKETSU (ESTANDARIZAR) ¡Mantener constantemente el estado del orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo! ¿Cómo? Limpiando con regularidad establecida. Manteniendo todo en su sitio y en orden. Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza. BENEFICIOS Se guarda el conocimiento producido durante años. Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y los elementos de trabajo. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente. El personal es más apreciado por los jefes y compañeros. fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED). Llevando puesto los equipos de protección. También se denomina “sistema de tarjetas”. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. equivocación . Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas. El método se desarrolla en cuatro etapas. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada. empresa fabricante de vehículos de origen japonés. sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos. TEMA 2. ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota. SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. tanto individual como colectivo. Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de trabajo. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía. para asegurar la reposición de dichos materiales. Existen 3 tipos de tarjetas: Tarjetas de transporte Tarjetas de fabricación Kanban de proveedores TEMA 2.5 POKA .YOKE Poka: Error no intencionado.3 KANBAN El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). Mejora nuestra eficacia. de ahí la frase single minute.  Ajustes internos y externos  Separación de los ajustes internos y externos  Transformación de ajustes internos en externos  Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste TEMA 2. Beneficios Se evitan reprimendas y sanciones. Teniendo el hábito de limpieza. Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha.SHITSUKE (DISCIPLINA) ¡Acostumbrarse a aplicar las 5 ´s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las normas del sitio de trabajo con rigor! ¿Cómo? Respetando a los demás. TEMA 2.4 KAIZEN Kaizen es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo. pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados. Mejora nuestra imagen.2 SMED En gestión de la producción.

De esta manera.6 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere. el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular En su intento de simplificar la fábrica. hoy común. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo. Esta forma de producción genera. entre otros. con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. el diseño de producto. se previenen accidentes de cualquier tipo. la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea. incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación. cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar. Sistemas de información PULL Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción. etcétera. no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica. en vez de utilizar varias líneas especializadas. el sistema de mantenimiento o la calidad. Aunque con anterioridad ya existían pokayokes. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960. El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. tiempos de espera. el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. averías. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores. que se controlan mediante un sistema de información centralizado. como son: OBJETIVOS DE JIT Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o procesos) desplazamientos (de personal y de material) Inventarios. cuando se necesita. se traduce en la eliminación del despilfarro. y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JI METODOLOGIA Líneas de modelos mezclados Según esta configuración. Así. donde el comienzo y el final de la línea están juntos. a partir de pedidos en firme y previsiones. como son. por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto. consecutivamente. que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. . El objetivo de partida de los sistemas JIT.Yoke: Evitar (yokeru) Un poka-yoke es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. las órdenes de aprovisionamiento y producción. La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción. la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U. De esta forma. El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT: El enfoque proactivo. es decir. de calidad. TEMA 2. la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. los recursos humanos. con unidades de diferentes artículos.

que es justamente donde son generados los índices de productividad. aumentando así. Servicio a clientes. Reducir tiempos de respuesta.7 TPM Fue un programa concebido en Japón y que es parte de un sistema de gerenciamento de Fábrica llamado TPM – Mantenimiento Productivo Total.8 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de producción). lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación. El flujo de valor finaliza en la puerta del cliente y empieza en la puerta del proveedor. En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente. la estrategia responde a cómo lograrlas. TEMA 2. es una herramienta que permite ver y entender el flujo de material e información conforme el producto avanza en el proceso de manufactura (flujo de valor). El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor. .  Une los conceptos y técnicas Lean (‘Esbeltas’. los márgenes de ganancia de un negocio. TEMA 2. calidad. para satisfacción del cliente y fortalecer el posicionamiento en el mercado. El Mapeo de Flujo de Valor (VSM por sus siglas en inglés Value Stream Mapping). El reto radica en entenderlo y mejorarlo. etc… TPM: (Mantenimiento Productivo Total) Es un sistema de preparación de condiciones óptimas de trabajo.Como contraposición a estos sistemas de información. El Mantenimiento Autônomo centra su foco en el piso de fábrica. Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) • Trámite de pedidos y de entrega. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios.  Ayuda a detectar el desperdicio y la fuente del mismo en el flujo de valor. se convierte en un sistema fundamental para alcanzar la eficiencia total de los equipos. aunque también puede ser aplicado a la prestación de servicios.  Permite reducir costos. restaurar sitio de trabajo y minimizar condiciones inseguras. utilización. orientados a la eliminación del desperdicio). Maximizar el uso de los activos empresariales. Desarrollar conocimientos y habilidades en las personas para mejorar sus competencias. El mapa de flujo de valor es una representación visual de cada proceso en la cadena de valor.  Provee un lenguaje común para referirse a los procesos de manufactura. herramientas y procedimientos de trabajo. existe un Flujo de Valor. con el objetivo de: detectar deterioro. en los sistemas JIT se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). Entre los procesos centrales se encuentran: Realización de nuevos productos. el cual se adopta como filosofía de mejora continua.  Muestra la interrelación entre el flujo de información y el flujo del material. Donde quiera que exista un producto o servicio para un cliente.  Sienta las bases para el plan de mejora continua ayudando a entender cómo debe o puede operar el sistema entero. ¿Por qué puede ser una herramienta valiosa?  Ayuda a visualizar el proceso de producción o servicio completo. Método de gestión para: Identificar y eliminar pérdidas de los procesos productivos y administrativos. con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.

El Esperar Transporte Proceso Inadecuado Inventarios Innecesarios Defectos Movimiento 1. los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento.Sobreproducción. Desperdicios generados por falencias en materia de layout. Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad más bien que a la calidad... Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados..Espera. directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas. incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios. HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA. disposición física de la planta y sus maquinarias. 2. lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación. como de repuestos.. el tiempo de cola para su procesamiento. Cualquiera sea el motivo.Definición En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. lo cual conlleva tanto el espacio físico. pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. 4.Transporte. 3. como las tareas de manipulación. existen otras actividades que no agregan valor alguno.. transportes y energía. tiempos de espera de materias primas o insumos. Tiene muchos motivos. tiempos de espera de órdenes. el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas. por ejemplo. La razón de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Las siete basuras comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTA estaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis): Sobreproducción. 5. vistas por el cliente final. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento. La misma es el producto de un exceso de producción. lograr un óptimo de producción (menor coste total). como el querer asegurarse . pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno. son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Así el ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia.Procesamiento. Los mismos se dan también en las labores administrativas. superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Hay muchas actividades que la empresa requiere. y en el se computan tanto los inventarios de insumos. Además.Exceso de inventario. errores en los procedimientos de producción. como así también de espacios para los traslados internos. y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. el almacenamiento. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación. El punto óptimo de pedidos. productos en proceso e inventario de productos terminados. producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos). Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que. lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra. controles y seguros.

la más alta calidad y el costo más bajo. remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios. Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades). El dueño de la fábrica. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 7. debía visitar una fábrica de los productores artesanales de su área.Defectos / rechazos La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados. un auto. materias primas y repuestos por problemas de huelgas. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte. quien debía modificarlo de acuerdo con las indicaciones . recambio de productos. por ejemplo. pérdida de factores cualitativos como cuantitativos.. Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez. Flujo continuo es la manera más efectiva de producir.. y paso de moda. se debe utilizar mucha creatividad en esto. CARACTERÍSTICAS PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno.Movimiento Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. usualmente un artesano (empresario) que sabía cómo reparar y construir un auto. falta de recepción a término de los mismos. basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. si usted deseaba. CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA: Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer únicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas.de insumos. Muchos meses después. tomaba sus especificaciones y necesidades. 6. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas. tiempos de preparación y problemas de calidad. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. y pérdida de clientes y ventas. sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. LA HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA En 1900. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto. vencimiento. usted tenía su carro. * Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor. pero requería probarlo acompañado de un mecánico. con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT: * Proporcionar una respuesta rápida (dentro del tiempo takt) a los problemas. servicios técnicos.

en la maquinaria y en el ensamble. La clave de la producción en masa no era sólo ensamblar en línea. Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso. Producción en masa Fred Winslow Taylor. y. Fue el primero que aplicó sistemáticamente los principios científicos a la manufactura. Henry Ford estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. empleada para cortar. La producción artesanal tiene las siguientes características:  Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseño. El carro era único en su especie y el costo era demasiado alto. la línea de ensamble se hiciera posible. convirtió el proceso de fundición a la producción en masa. de esta forma.  Maquinaria de uso general. Para lograr la intercambiabilidad. trabajadores y clientes. El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción. a través de las partes intercambiables y de fácil ensamble. dependía mucho de la experiencia de los artesanos.  Organización descentralizada. logró su cometido al hacer su Modelo T en 1908. a través de nuevas técnicas. mediante la pura observación. perforar. como el estudio de tiempos y movimientos. pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y su equipo. es decir. así que. dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas. Los ingenieros industriales. Taylor identificó "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios científicos.que usted le diera. Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota. se convirtió en un clásico. El dueño/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas. encontraban la mejor manera de hacer el trabajo. Ford estandarizó las piezas usadas a . El sistema artesanal era sumamente empírico.  Bajos volúmenes de producción y altos precios. triturar partes. Su texto histórico. un gerente de fundición en Filadelfia. sino que. Finalmente. inventó la ingeniería industrial. Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. Siendo un joven empresario. The PrincipIes af Scientific Management.

Toyoda inició la fabricación de telares manuales. tal como él lo había hecho con sus máquinas de hilar. Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa. generó la base del Toyota Way. Sakichi. más que hacer dinero con la compañía. siguió los pasos de su padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción. En 1894. mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían maquinar partes.  Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador. en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:  Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble. de prueba y error. dejara una huella en la industria mundial. logró conseguir lo que quería. ya que esto era algo muy costoso en la producción artesanal. deseaba que su hijo.  Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo. además de simplificar el proceso de ensamble. cambiar la manera de diseñar automóviles fue el siguiente paso. Una vez estandarizadas las partes. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar cuando un hilo se trazaba. creando la línea de ensamble El nacimiento de la Manufactura esbelta La historia inicia con Sakichi Toyoda. parecido a Henry Ford. 2004). Más tarde.través de sus operaciones. . intentando una y otra vez. Esta innovación provocó grandes ahorros. fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works. llamado jídoka (automatización con toque humano). Ford disminuyó el número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos. empresa que aún forma parte del corporativo Toyota hoy en día. En resumen. Kiichiro. porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Realizando este trabajo. invento que se convertiría en uno de los pilares del Sistema de producción Toyota. Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente. debido a la necesidad de partes que se ensamblaban. visionario e inventor. Kiichiro. después de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniería mecánica. Al mismo tiempo. el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). los cuales eran baratos pero requerían de mucho trabajo. Su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela. y esto lo llevó a hacer muchos experimentos con los que.

tiempos de entrega cortos y flexibilidad. eso era casi imposible para la pequeña Toyota. TABLA 1. con pocos recursos y capital. Toyota requería adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad. entonces. Según los paradigmas de la producción en masa de esos días. Ford Estaba diseñado para producir grandes cantidades de un número limitado de modelos. bajos costos. Los niveles de demanda eran muy bajos como para tener una línea exclusiva para cada modelo Tenía mucho capital y muchos recursos económicos. No contaba con una cadena de suministros. Necesitaba hacer girar el dinero rápidamente (desde recibir la orden hasta el cobro).Desarrollo del Sistema de producción Toyota. y. Toyota en 1950 . el sistema que cambió al mundo Eiji Toyoda regresó de un viaje por los Estados Unidos. Afortunadamente para Ohno. llamó a su oficina a Taiichi Ohno. Ford Vs. Tenía una cadena de suministros completa. en lugar de regresar impresionado con los sistemas de producción. Calmadamente. la tarea que Eiji le había asignado no significaba competir con Ford. El sólo le pidió que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japonés. porque era lo que demandaba el consumidor en su mercado de autos. en donde. así como un mercado internacional y nacional que cubrir. Toyota Necesitaba producir volúmenes bajos de diferentes modelos usando la misma línea de ensamblaje. le asignó a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyotahasta igualarlo con la productividad de Ford. veía áreas de oportunidad dentro de los procesos. No tenía dinero y tenia que operar en un país pequeño.