You are on page 1of 9

Unidad II: Teoría de Restricciones

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS MAESTRIA EN ADMINISTRACION MA1106: ADMINISTRACION DE PRODUCCION Y OPERACIONES

INTENTO DE BALANCEAR LA CAPACIDAD

Umble y Srikanth (1995). Manufactura Sincronica. CECSA.

Ing. Jorge Santos Varguez MC.

Página 1

en la cual cada soldado tiene el mismo ritmo promedio de avance 5 km por hora y se requiere que la columna avance la distancia de 50 km en 10 horas. En la figura 1 se muestra una operación sencilla de manufactura. Figura 1. que es una maquina normal con la distribución de su producción ilustrada en la figura 2. Consideremos ahora la operación análoga de manufactura. Si se priva a los soldados de la capacidad para cerrar filas (no se permite correr). entonces no hay forma de evitar que el espaciamiento de la columna se vuelva excesivo y que la marcha termine con retraso. El primer proceso lo ejecuta el recurso R1. Página 2 . en la cual cada recurso tiene solo la capacidad exacta para abastecer la demanda del mercado. que incluye un producto y dos procesos. La distribución del desempeño del recurso R2 se muestra se la figura 3.Unidad II: Teoría de Restricciones Considere una columna de soldados en una marcha forzada. El segundo proceso lo ejecuta el recurso R2. El Efecto de las Alternaciones o Desorganizaciones en una Planta Balanceada El efecto de las alteraciones en una planta con capacidad equilibrada en sus recursos se puede demostrar con facilidad. Cada proceso requiere un promedio de 8 hrs para terminar un trabajo. Operación de Manufactura Materia prima R1 (8 hrs por trabajo) R2 (8 hrs por trabajo) Producto terminado Ing. Jorge Santos Varguez MC. que es un proceso controlado por una maquina que muestra muy poca variación en su comportamiento. Si esta planta equilibrada no tiene capacidad de reserva (tal como el tiempo extra) entonces el que haya acontecimiento dependientes y fluctuaciones estadísticas ocasionara que aumente la existencia de producción en proceso y que el Throughput baje hasta apenas cubrir la demanda del mercado.

Jorge Santos Varguez MC. Página 3 .Unidad II: Teoría de Restricciones Figura 2: Distribucion del Desempeño de R1 5 4 4 3 2 1 3 2 1 FRECUENCIA 3 2 1 0 5 6 7 8 9 10 11 TIEMPO DE PROCESO EN HORAS Figura 3: Distribucion del Desempeño de R2 16 14 12 10 8 6 4 2 0 14 FRECUENCIA 1 7 8 TIEMPO DE PROCESO EN HORAS 1 9 Ing.

Tabla 2: Comparación de la terminación programada y la real de los 5 trabajos Recurso R1 Trabajos Programado de arranque y terminación (hrs) 00-08 08-16 16-24 24-32 32-40 Real de arranque y terminación (hrs) 00-10 10-20 20-28 28-34 34-40 Desviación acumulativa Programado de arranque y terminación (hrs) 08-16 16-24 24-32 32-40 40-48 Recurso R2 Real de arranque y terminación (hrs) 10-18 20-28 28-36 36-44 44-52 Desviación acumulativa 1 2 3 4 5 +2 +4 +4 +2 0 +2 +4 +4 +4 +4 Ing. Esta simulación indica que ambos recursos se han comportado de acuerdo con su desempeño promedio. En ambos recursos se han trabajado cinco lotes de producción en 40 horas de tiempo maquina. No hubo variaciones extraordinarias. A pesar de que ambos recursos han cumplido con la norma y que el recurso R1 ha trabajado hasta terminar los cinco lotes según el programa. con lo cual se ha cumplido la norma del proceso. No obstante al final de sexto día la planta no puede embarcar el producto como se esperaba. Tabla 1: Calendario de cinco trabajos con dos procesos Recurso R1 Numero de Trabajo 1 2 3 4 5 Tiempo programado de arranque y terminación (hrs) 00-08 08-16 16-24 24-32 32-40 Recurso R2 Tiempo programado de arranque y terminación (hrs) 08-16 16-24 24-32 32-40 40-48 En la tabla 2 se presenta un comportamiento simulado de los cinco trabajos comparados con el programa planeado. Jorge Santos Varguez MC. la planta está retrasada 4 hrs. Página 4 .Unidad II: Teoría de Restricciones En tabla 1 se presenta el calendario de los cinco siguientes trabajos que se van a ejecutar en esta operación de dos etapas en el curso de los seis días siguientes.

Si en el recurso R2 se estuvieran trabajando diferentes productos (P1 y P2) entonces la demora sufrida por el producto P1 se arrastraría al producto P2. Esta alteración en R1 hace que se demore la terminación de la pieza A. Supóngase que la maquina en R1 sufre un desperfecto mientras trabaja en la pieza A. Debido a la propagación de las desorganizaciones en los productos y en los recursos. este recurso quedara retrasado. también se arrastra la alteración a R3 Figura 4: Dispersión de las alteraciones entre productos y recursos Materia Prima Materia Prima R1 R1 R2 R3 Parte A Parte B En esta descripción se demuestra que las dependencias en una planta manufacturera típica son más complejas comparadas con las marchas forzadas. mismo que se volvería el portador de la desorganización a otros recursos necesarios para trabajarlo. En este ejemplo tan sencillo el producto constituye el medio primario para la interacción. en la cual se trabajan dos piezas. Esta propagación de alteraciones se ilustra en la figura 4. El principio que actúa en este caso es muy sencillo. Página 5 . La dificultad surge debido a que el problema no es ninguno de los dos en sí. Imagínese que la pieza A esta programada para ser trabajada antes que la pieza B. las posibles consecuencias de Ing. que queda rezagado. la alteración en el recurso R1 también influye en el procesamiento oportuno de la pieza B y dado que esta se demora. mientras que los recursos llevan las desorganizaciones de un producto a otro. La desorganización o demora original ocurre en el recurso R1. Jorge Santos Varguez MC. Dado que la pieza A llegara tarde al recurso R2. cualquiera de las desorganizaciones o fluctuaciones importantes se extenderán por toda la planta con mucha rapidez. El problema está en la interacción entre los recursos. la pieza A pasa por los recursos R1 y R2. Los productos llevan las desorganizaciones de un recurso a otro. A y B. pero el producto lo lleva al recurso R2.Unidad II: Teoría de Restricciones En esta descripción es difícil determinar si el problema es el recurso R1 o el R2. Por lo tanto. Además. Se ilustra un segmento de la ruta de cada pieza.

a fin de cumplir con el plan de producción. los gerentes deben recurrir a tiempos extras u otro medio disponible para aumentar la capacidad. sin exceso de capacidad. muchos gerentes de manufactura dedican un tiempo considerable a tratar de equilibrar las capacidades de los recursos en su planta. Conforme aumenta el inventario de producción en proceso y se reduce el Throughput. Es irónico. Las consecuencias en una planta de manufactura equilibrada a la perfección. En una planta manufacturera la capacidad excesiva o no utilizada en un recurso determinado suele significar un costo excesivo. son más serias en una planta de manufactura. desaparece la aptitud de los recursos para marchar al paso y sucede lo inevitable. los gerentes deben aprender a actuar con más eficacia en las complejas realidades de las empresas manufactureras. o recurso. Página 6 . Ing. Pero cuando se elimina el exceso de capacidad. En el sistema tradicional impulsado por los costos. La culpa del retraso se atribuye a factores incontrolables. No se pretende que el comentario precedente sea un argumento a favor de tener enormes excesos de capacidad. las capacidades de cada recurso en cualquiera operación de manufactura no están equilibradas. Pretende recalcara que está mal pensado el enfoque en la capacidad individual de cada recurso estimulado por los sistemas de costos tradicionales. Las consciencias de no tomar en cuenta los efectos de los fenómenos básicos de la manufactura son potencialmente devastadoras.Unidad II: Teoría de Restricciones los acontecimientos dependientas y las fluctuaciones estadísticas. Jorge Santos Varguez MC. Por tanto. pero los gerente pronto estarán pagando un elevado precio por la capacidad que antes habían tratado de reducir con tanto ahincó. Restricciones para el Equilibrio de Capacidad En la práctica. Los efectos negativos de tener una columna de soldados que no tengan la capacidad para cerrar filas saltan a la vista. este costo excesivo es a menudo el punto central de los planes de reducción de costos. Esto es resultado de: 1) la capacidad llega en incrementos finitos y 2) los acontecimientos dependientes y las fluctuaciones estadistas obligan a los gerentes a desequilibrar sus plantas. la planta empieza a retrasar mas y mas sus planes de producción (se formaran huecos que irán en aumento). En un vano intento por minimizar los costos en cada proceso. no se ha comprendido del todo. Mientras tanto.

los gastos de operación. lo que se debe pensar es decidir qué hacer con los 0. Si no se tiene una cantidad adecuada de capacidad de reserva se perjudicara el Throughput. tiempos de espera de manufactura. Este cometario se puede resumir con el siguiente principio de manufactura sincrónica. Como vía alterna a tener exceso de capacidad ocioso en el proceso.Unidad II: Teoría de Restricciones El primero de estos hechos es un problema generalmente reconocido en el que los gerentes invierten horas interminables para resolverlos. A final de cuentas. podrían emplearse tiempo extra en lugar de contratar a un tercer operario. Quizá haya otro centro de trabajo donde se pueda emplear este exceso de capacidad. Figura 5. Ing. y cualquier otro tipo que se le ocurra1. Todos estos esfuerzos van dirigidos a no tener que pagar el exceso de capacidad. En tal caso. gastos de operación y Throughput. Jorge Santos Varguez MC. entonces puede ser necesario emplear 3 operarios. Por ejemplo. El segundo hecho no se reconoce a menudo. hospitales.58 operarios. Principio 1: No concentrarse en balancear la capacidad. sino en sincronizar el flujo La siguiente demostración es aplicable a todo tipo de empresas: bancos. Proceso de Producción X 1 Esta demostración es original del Dr. Se reproduce una versión libre de este texto por su simplicidad y elegancia. pero no es menos cierto que el primero. el inventario. manufactura.42 operarios de exceso de capacidad. En el comentario anterior se mencionaron las consecuencias potenciales de los acontecimientos dependientes y de la fluctuaciones estadísticas sobre el inventario de producción en proceso. los gerentes no tienen más alternativa que manejar plantas desequilibradas deliberadamente. si para un proceso en particular se requieren 2. el tiempo de espera. y la empresa no podrá trabajar con eficiencia. Eliyahu Goldratt y ha aparecido en diversas publicaciones. Página 7 .

Supongamos algo muy conservador. la probabilidad de que los tres estén operando al mismo tiempo es de 0.95 x 0. lo que es lo mismo. Ing. necesariamente los recursos anteriores a X deben tener todos más capacidad productiva que X. como mínimo. pero necesaria. de tal modo que se pueda alimentar su capacidad productiva durante el tiempo en que los anteriores están detenidos. Para que X siga produciendo. que en promedio.  Siempre puede identificarse un inicio y un final del proceso.95 x 0. ¿Cuánto más? Para responder usaremos un poco de matemáticas y haremos un supuesto de ejemplo. para que X se mantenga produciendo y pueda reponerse el inventario. Jorge Santos Varguez MC. sabemos que existen interrupciones imprevistas cada cierto tiempo (eventos aleatorios). bajo están condiciones tan favorables. la capacidad de los recursos anteriores a X deben ser un 15% superior. el inventario frente a X habrá decrecido. Entonces. Así. digamos el X. entonces se requiere que los anteriores recursos lo alimenten continuamente. X dejaría de recibir trabajo para mantenerse produciendo. y en tal caso. al mismo tiempo.95 = 0. Tomando en cuenta la incertidumbre como parte de la realidad. necesariamente debe existir un inventario de reserva frente a él. por lo que necesitamos reponerlo para que X no se detenga la próxima vez que alguno de los recursos predecesores se detenga inesperadamente. Esto nos habla de una capacidad superior nada despreciable. Página 8 .  Existe incertidumbre en la realidad Si quisiéramos mantener un recurso cualquiera de la empresa. el 15% del tiempo están detenidos los recursos anteriores a X.Unidad II: Teoría de Restricciones Las características que describen cualquier empresa son las siguientes:  Existen diversos recursos que interactúan para producir un resultado final. para lograr de que X siga produciendo al 100% y. Cuando los anteriores recursos vuelven a producir.85 (85%) o. produciendo al 100% del tiempo (o lo más cercano a ello). los recursos anteriores a X estas en operación en un 95% y que son los tres de la figura 5. Entonces. se pueda reponer el inventario frente a él.

y que estos recursos no produzcan parte del tiempo. Si el inventario frente a X empieza a crecer sin control. Recordemos que queríamos cercarnos al óptimo y para esto intentamos reducir los tiempos ociosos. nuestro cálculo de capacidad no puede ser muy exacto y probablemente los recursos anteriores a X tienen mayor capacidad que la estrictamente necesaria. Es decir. Jorge Santos Varguez MC. Esto es una necesidad. Y hemos llegado a la conclusión de que para controlar el desperdicio y acercarnos al óptimo requerimos de una cantidad no despreciable de capacidad ociosa. Para controlar este desperdicio debemos decirle a los recursos anteriores a X que se detengan cada cierto tiempo. el sistema está perdiendo dinero y se está alejando de su meta. Página 9 . Como ya se habrá advertido. por lo que si producen sin detención mientras puedan. estamos introduciendo en el sistema más material cada vez (notara que se formara una cola y siempre este inventario impactara directamente el tiempo de entrega) con lo que se deteriora el servicio y aumenta el costo del inventario. Ing. están superando la capacidad de X y todo lo que se produce en exceso va a engrosar el inventario frente a X. de modo de reducir tiempos ociosos.Unidad II: Teoría de Restricciones El siguiente paso será decirle al resto de los recursos que produzcan a su máxima capacidad.