Management

A l'heure où une partie des élites françaises s'inquiète de la place insuffisante accordée aux entreprises dans les programmes d'enseignement des collèges et des lycées, il nous a semblé utile de consacrer cet éditorial à une petite leçon de management. Nous laissons à nos lecteurs le soin de deviner à qui elle est destinée en priorité. La première règle, quand on dirige une entreprise, est de respecter les membres de son équipe de direction. Ne pas les traiter de "nuls" à longueur de journée. Cela les démotive et finit par se retourner contre vous: la qualité d'un dirigeant ne se mesure-t-elle pas d'abord à la qualité des personnes qu'il a recrutées pour faire tourner sa boîte? La seconde règle est d'éviter d'insécuriser de manière excessive les membres de cette équipe. Si chacun a l'impression d'être assis sur un siège éjectable, à la merci d'un caprice du patron, il va se concentrer sur les actions de court terme, celles qui peuvent lui permettre d'afficher des résultats immédiats, au lieu de s'atteler à traiter des problèmes de fond, ceux qui sont vraiment de nature à améliorer la compétitivité de l'entreprise. Il faut éviter en particulier que les critères d'évaluation que vous mettez en place engendrent trop d'effets pervers. A l'heure du post-taylorisme, au moment où le quantitatif recule devant le qualitatif, où le PIB doit être enrichi par d'autres indicateurs prenant en compte le bien-être individuel et collectif dans une perspective durable, on ne peut réduire l'activité d'un cadre dirigeant à quelques critères quantitatifs, à la manière d'un ouvrier non qualifié payé à la pièce. Au contraire, l'évaluation est nécessairement globale et complexe. Sinon, vos collaborateurs seront conduits à

concentrer leurs efforts sur la satisfaction de tel ou tel indicateur, au lieu de faire leur travail avec intelligence. La troisième règle est de savoir déléguer. Ne pas constamment humilier vos collaborateurs en intervenant dans les dossiers qu'ils sont censés traiter, en annonçant des décisions qui relèvent normalement de leur responsabilité. Non seulement vous vous faites des ennemis, qui ne manqueront pas de se venger quand vous serez en position de faiblesse, mais vous sapez leur autorité sur leurs propres collaborateurs, diminuant ainsi leur capacité à mettre en oeuvre les décisions que vous avez prises. Il importe, enfin, de s'appliquer à soi-même ce que l'on demande aux autres. En jargon managérial moderne: pratiquer l'évaluation 360 degrés, c'est-à-dire permettre à ceux que vous évaluez de vous évaluer vous-même. Une condition pour légitimer durablement votre autorité. Car si les actionnaires vous ont placé à la tête de l'entreprise pour cinq ans, cela ne vous autorise pas pour autant à vous comporter en monarque absolu n'ayant aucun compte à rendre pendant la durée de votre mandat. Philippe Frémeaux
Alternatives Economiques - n°266 - Février 2008