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Captulo 1 Autoconocimiento El autoconocimiento es muy importante para los lderes, un directivo o una persona con xito, as tendra empata

con aquellos a los que va a dirigir. Sabr cules son sus fortalezas y de ese modo podr llegar a motivar a las personas que lo rodean. Si se conocen a s mismos podrn conocer tambin como son los dems. El autoconocimiento es fundamental para lograr el dominio de uno mismo, pero no es suficiente. Autoestima una de las principales necesidades. La introspeccin es el sentimiento de ah, ahora lo veo que debe preceder, de manera consciente o inconsciente, al cambio en el comportamiento. La introspeccin (imagen real y genuina de nosotros mismos, de cmo somos en realidad) se logra nicamente con dificultad y, en ocasiones, hasta con dolor psquico real. Es la base del crecimiento. Es imposible mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos que conozcamos el nivel de capacidad, una respuesta reside en el concepto de la lnea sensible. Este concepto se refiere al punto en el cual los individuos se vuelven defensivos o protectores cuando se enfrentan a informacin acerca de ellos mismos que es incongruente con su concepto personal, o cuando se ven presionados a alterar su comportamiento que poseen actualmente. Esta respuesta se conoce como respuesta de amenaza-rigidez es defenderme cuando alguien tiene una opinin diferente a la ma respecto a mi personalidad, cuando nos sentimos amenazados. Cuando se encuentran discrepancias con la auto-imagen, se niega la validez de la informacin o su fuente, o se utilizan otros tipos de mecanismos de defensa para garantizar que el concepto personal permanezca estable. Cruzar la lnea sensible provoca rigidez y un sentimiento de auto conservacin. La falta de revelacin de uno mismo no slo inhibe el autoconocimiento, sino que podra afectar de manera adversa los dems aspectos del desarrollo de las habilidades directivas. La eficacia de un individuo como directivo est muy relacionada con su capacidad de reconocer, apreciar y, finalmente, utilizar las diferencias fundamentales y claves que existen entre las personas. Las principales fuentes de diversidad son el gnero, la edad, la cultura y el origen tnico. El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortalezas especiales, para sacar ventaja de nuestros talentos. Es mejor tomar en cuenta las diferencias, no las distinciones. El autoconocimiento y la comprensin de las diferencias no pueden ocurrir sin revelar y compartir, y sin sostener conversaciones de confianza. Cinco de las reas ms importantes del autoconocimiento, que son la clave para desarrollar una administracin exitosa: Inteligencia emocional Valores personales Estilo cognoscitivo Orientacin hacia el cambio Autoevaluacin bsica y esencial.

Las investigaciones han identificado el concepto de Inteligencia emocional (la capacidad de manejarse a uno mismo y de manejar las relaciones con los dems) como uno de los factores ms importantes para el xito. La inteligencia emocional identifica el grado en que las personas estn dispuestas a reconocer y a controlar sus propias emociones, as como a reconocer y responder de manera adecuada a las emociones de los dems. Los valores definen los parmetros bsicos de un individuo acerca de lo que es bueno y malo, de lo que es valioso y de lo que no lo es, de lo deseable y lo indeseable, de lo verdadero y lo falso, de lo moral y lo inmoral. El estilo cognoscitivo identifica procesos individuales de pensamiento, percepciones y mtodos. Para adquirir y almacenar informacin; determina no slo el tipo de informacin que un individuo recibir, sino la manera en que interpreta y juzga esa informacin, y la forma como responde a ella. La orientacin hacia el cambio identifica la adaptabilidad de los individuos e incluye el grado en que los individuos son tolerantes ante condiciones ambiguas e inciertas, y el grado en el que se sienten inclinados a aceptar la responsabilidad personal por sus acciones en condiciones cambiantes. La autoevaluacin bsica y esencial identifica la orientacin general de la personalidad que gua el comportamiento, y abarca niveles de autoestima, autoeficacia, estabilidad emocional y autocontrol. Los cuales tienen efectos importantes sobre la felicidad de las personas y sobre su eficacia como directivos. La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de i dentificar, entender y manejar las seales emocionales, mientras que la competencia emocional se refiere a las capacidades y habilidades no cognoscitivas (incluyendo las habilidades Sociales), que afectan el funcionamiento de los seres humanos. Los valores varan dependiendo de las culturas o los pases. Las culturas difusas tienen menores tasas de rotacin de empleados y mayores grados de lealtad hacia un empleador, porque las relaciones detrs bajo y personales estn ms entrelazados. Entre los directivos predominan los valores personales (ms que los sociales) y aquellos orientados hacia los logros. Diario aprendemos muchas cosas, pero no todas podemos retenerla, as que con el tiempo vamos desarrollando diferentes estrategias para eliminar informacin poco importante. Estas estrategias se vuelven habituales y profundamente arraigadas, y dan por resultado nuestro propio tipo de estilo cognoscitivo. El estilo cognoscitivo se refiere a la inclinacin que cada uno de nosotros tiene de percibir, interpretar y responder la informacin de una manera determinada. El estilo cognoscitivo se basa en dos dimensiones fundamentales: 1. la forma en la que uno rene informacin 2. La forma en la que uno evala y acta en relacin con la informacin. Es importante sealar que los estilos cognoscitivos no son lo mismo que los tipos de personalidad. No son atributos inherentes, sino ms bien inclinaciones hacia la informacin y el aprendizaje, que hemos desarrollado con el tiempo. los estilos cognoscitivos son susceptibles de alteracin y modificacin por medio de la

prctica y el desarrollo consciente. Nadie est predestinado a pensar de cierta manera.

Captulo 2 Manejo del estrs personal

El manejo del estrs y la administracin del tiempo son dos de las habilidades administrativas ms cruciales y menos atendidas dentro del repertorio de un directivo competente. Una administracin incompetente es la principal causa del estrs en el lugar de trabajo. El estrs no slo afecta negativamente a los empleados, sino que tambin produce menos consecuencias visibles para los directivos, como disminuir su creatividad para solucionar problemas o exigir solo respuestas correctas. La capacidad de manejar el estrs de manera adecuada no slo mejora el desarrollo personal individual, sino que tambin puede tener un efecto enorme en las utilidades de organizaciones enteras. Los sentimientos de estrs son el producto de ciertos factores estresantes dentro o fuera del individuo ejercen presin en el individuo para cambiar los niveles presentes de desempeo en forma fisiolgica, psicolgica e interpersonal. Sin restriccin, esas fuerzas podran generar resultados. Sin embargo, la mayora de las personas ha desarrollado cierta elasticidad o fuerzas restrictivas para contrarrestar los factores estresantes e inhibir los resultados patolgicos. Estas fuerzas restrictivas incluyen patrones de comportamiento, caractersticas psicolgicas y relaciones sociales de apoyo. Fuerzas restrictivas intensas producen frecuencia cardiaca baja, buenas relaciones interpersonales, estabilidad emocional y manejo eficaz del estrs. La ausencia de fuerzas restrictivas lleva a lo contrario. El estrs produce efectos tanto positivos como negativos. En la ausencia de cualquier tipo de estrs, la gente se siente completamente aburrida y sin motivacin para actuar. Aun cuando se experimenten altos ni veles de estrs, el equilibrio puede restaurarse rpidamente si existe la suficiente elasticidad. Antes de llegar a reaccionar de una manera extremadamente negativa, los individuos generalmente atraviesan tres etapas de reacciones: una etapa de agota miento. Etapa de alarma: se caracteriza por un incremento agudo de la ansiedad o el temor si el factor estresante es una amenaza, o por un aumento de la tristeza. Estas reacciones son corregibles en gran medida si el factor estresante es de corta duracin. Sin embargo, si contina, el individuo entra a la etapa de resistencia. Etapa de resistencia: es aquella en la que predominan los mecanismos de defensa y el cuerpo comienza a gastar energa en exceso. La mayora de las

personas que experimentan altos niveles de estrs utilizan cinco tipos de mecanismos de defensa: La agresin La regresin La represin El aislamiento La filiacin. Cuando el estrs es tan pronunciado que sobrepasa a las defensas, o es tan resistente como para agotar las energas de defensa disponibles, podra ocurrir agotamiento o presentarse consecuencias patolgicas. Esas consecuencias patolgicas podran manifestarse a nivel fisiolgico o psicolgico. El grado en que los factores estresantes producen patologas y disfunciones en los individuos es variable. Otros experimentan el estrs de manera ms favorable y pueden producir elasticidad. Un estudio revelo que las mujeres son ms susceptibles a sufrir estrs, as como los nios con familias disfuncionales. Para manejar el estrs, lo ms eficaz es el uso de una jerarqua especfica de mtodos. Primero, la mejor forma de manejar el estrs consiste en eliminar o reducir tanto como sea posible, los factores estresantes por medio de estrategias de ejecucin, las cuales crean o establecen para el individuo un nuevo entorno que no contiene factores estresantes. El segundo mtodo ms eficaz es que los individuos mejoren su capacidad general para manejar el estrs al incrementar su elasticidad personal; a esto se le llama estrategias proactivas Por ltimo, es necesario desarrollar tcnicas de corto plazo para enfrentar los factores estresantes cuando se requiere una respuesta inmediata; se trata de estrategias reactivas, las cuales se aplican como remedios inmediatos para reducir los efectos temporales del estrs. La siguiente mejor estrategia para eliminar todos los factores estresantes sera el desarrollo de una elasticidad personal que ayude al cuerpo a volver a los niveles normales de actividad con ms rapidez, o que encamine el motor acelerado hacia una direccin productiva. La mayora de las personas invierten el orden de las estrategias de manejo presentadas anteriormente, es decir, utilizan primero mtodos reactivos temporales para manejar el estrs porque estas acciones pueden ejecutarse de inmediato. Sin embargo, las estrategias reactivas tambin deben repetirse cuando se enfrentan factores estresantes, ya que sus efectos son de corta duracin. El desarrollo de estrategias de elasticidad proactivas requiere de un mayor esfuerzo, pero los efectos son ms duraderos. No obstante, generalmente poner en prctica las estrategias de elasticidad toma algn tiempo y, por lo tanto, el resultado, aunque es sustancial, no es inmediato. Las mejores estrategias y las ms duraderas son aquellas que eliminan todos los factores de estrs. stas requieren de un mayor tiempo para ejecutarse y podran implicar arreglos complejos; sin embargo, como se elimina el estrs, el resultado es duradero. Existen cuatro fuentes fundamentales del estrs: Los factores estresantes de tiempo, generalmente resultan de tener demasiado quehacer en muy poco tiempo. La presencia de factores estresantes temporales de este tipo pueden servir como motivadores para

hacer el trabajo, y algunos individuos logran mucho ms cuando se enfrentan con una fecha lmite inmediata, que cuando se les deja trabajar a su propio ritmo. Los factores estresantes de encuentro son aquellos que resultan de las relaciones interpersonales, como discutir con un amigo o separarse del cnyuge. Los factores estresantes de encuentro son especialmente comunes entre los directivos, y por lo general surgen de tres tipos de conflictos: o Conflictos de roles: las funciones que desempean los miembros del grupo son incompatibles. o Conflictos sobre asuntos: existe un desacuerdo sobre cmo definir o resolver un problema. o Conflictos de interaccin: en los que los individuos no logran llevarse bien como resultado de un antagonismo. Los factores estresantes de encuentro en las organizaciones tienen efectos negativos significativos en la productividad y la satisfaccin, as como tambin son el fundamento de la mayora de las disfunciones organizacionales. Los factores estresantes situacionales, surgen del ambiente en el que vive el individuo o de sus circunstancias. Una de las formas ms comunes de estrs situacional es una condicin laboral desfavorable. Los factores estresantes anticipatorios incluyen eventos potencialmente desagradables que amenazan con ocurrir. Como la eliminacin de los factores estresantes es una estrategia permanente de reduccin de estrs, sin duda, es la ms deseable. Aunque es imposible, y hasta indeseable, que los individuos eliminen todos los factores estresantes que enfrentan, pueden eliminar eficazmente todos los que son dainos. Una forma consiste en establecer el ambiente en vez de slo reaccionar ante l. Los conjuntos de habilidades son importantes para manejar eficazmente el tiempo y para eliminar los factores estresantes relacionados con ste. Un conjunto se enfoca en el uso eficiente del tiempo cada da. El otro conjunto se en foca en el uso eficaz del tiempo a largo plazo. Administracin eficaz del tiempo: las soluciones ms recomendadas para resolver los problemas del estrs de tiempo son utilizar calendarios y agendas, elaborar listas de asuntos pendientes y aprender a decir no. El manejo del tiempo con un mtodo de eficacia implica que: Los individuos dediquen su tiempo a los asuntos importantes y no slo a los asuntos urgentes. Las personas sean capaces de distinguir claramente entre lo que consideran importante y lo que consideran urgente. Las estrategias de administracin del tiempo se enfoquen en los resultados ms que en los mtodos. La gente tenga una razn para no sentirse culpable cuando debe decir no. Varios expertos en el manejo del tiempo han sealado la utilidad de contar con una matriz de manejo del tiempo, en la que las actividades se clasifiquen en trminos de su importancia relativa y urgencia. Las actividades urgentes son aquellas que demandan atencin inmediata. Se asocian con una necesidad expresada por alguien ms o se relacionan con un problema o una situacin

incmodos que requieren una solucin inmediata. Las actividades importantes y no urgentes deberan ser prioritarias en la agenda para administrar el tiempo. Al asegurarse de que este tipo de actividades tenga prioridad, los problemas urgentes que se enfrentan pueden reducirse y as los factores de estresantes de tiempo pueden eliminarse. Una de las decisiones ms difciles, aunque de gran importancia, que se debe tomar para manejar el tiempo de manera eficaz es determinar qu es importante y qu es urgente. Para gente asegurarse de que se est concentrando en las actividades importantes y no slo en las urgentes hay que identificar clara y especficamente las prioridades personales. El hecho de basar la administracin del tiempo en los principios centrales personales sirven para juzgar la importancia de las actividades tambin es la clave para ser capaz de decir que no sin sentirse culpable. Aclarar sus principios centrales y hacerlos pblicos tambin ayuda a lograr lo anterior. Administrar el tiempo de manera eficaz significa lograr lo que usted quiere lograr con su tiempo. La manera en que se cumplen los logros se relaciona con la eficiencia del uso del tiempo. Una forma de mejorar el uso eficiente del tiempo consiste en estar alerta de las propias tendencias a utilizar el tiempo en forma ineficiente. Mucha gente tiene la tendencia a hacer las cosas que son urgentes antes que las cosas que son importantes, y terminan diciendo no a cosas importantes para poder atender las cosas urgentes, perpetuando as los sentimientos de sobrecarga. Si se hacen las cosas ms fciles antes que las cosas difciles, es probable que todo el tiempo se consuma atendiendo asuntos mundanos y fciles de resolver, mientras los problemas ms importantes continan sin solucin. La administracin eficaz del tiempo no slo sirve para que una persona realice ms cosas durante un da de trabajo comn, sino que tambin le ayuda a eliminar sus sentimientos de estrs y sobrecarga que son tan dainos para los logros y la satisfaccin personales. Aunque un tipo de factor estresante de tiempo es tener demasiado tiempo disponible (es decir, aburrimiento), no suele ser lo ms comn entre directivos y estudiantes. Las reglas que se enunciarn pertenecen a las respuestas de cuestionario que llev a cabo y se relacionan con tener muy poco tiempo disponible a causa de un horario sobresaturado. Estas primeras 20 reglas pueden aplicarse a cualquier persona en todos los aspectos de la vida. Se deben de incorporar slo algunas de las tcnicas a la vez en su vida diaria, ya que tratar de aplicarlas todas al mismo tiempo sera contraproducente. 1. Leer en forma selectiva. 2. Elaborar una lista de lo que quiero lograr el da de hoy. 3. Destinar un lugar para todo y poner todo en su lugar. 4. Priorizar tareas. 5. Hacer slo una cosa importante a la vez y muchas cosas triviales en forma simultnea. 6. Elaborar una lista de algunas tareas pequeas de 5 o 10 minutos. 7. Dividir los proyectos grandes. 8. Determine el 20 por ciento crtico de sus tareas. (La ley de Pareto establece que slo el 20 por ciento del trabajo produce el 80 por ciento de los resultados). 9. Reserve su mejor momento para los asuntos importantes.

10. Reservar algn lapso durante el da en el que los dems no tengan acceso a usted. 11. Evitar posponer las cosas. 12. Mantener un registro de su tiempo, es una de las mejores estrategias para administrar el tiempo. 13. Establecer fechas lmite. 14. Hacer algo productivo durante la espera. 15. Realizar el trabajo pesado en un periodo establecido durante el da. 16. Terminar por lo menos una cosa cada da. 17. Programar algn momento personal. 18. No estar continuamente preocupado. 19. Escribir objetivos a largo plazo. 20. Est alerta ante otras formas de mejorar su administracin del tiempo. La segunda lista abarca las principales actividades laborales en las que participan los directivos: 1. Realizar las reuniones de rutina al final del da 2. Mantenerse de pie en las reuniones cortas. 3. Fijar un lmite de tiempo. 4. Cancelar las reuniones de cuando en cuando. 5. Elaborar agendas, apguese a ellas y mantenga un registro del tiempo. 6. Llevar un registro de la reunin asegura que las tareas no se olviden. 7. Llevar un registro del tiempo. 8. Comenzar las reuniones puntualmente. 9. Preparar minutas de las reuniones y haga seguimientos. 10. Insistir en que los subalternos sugieran soluciones a los problemas. 11. Recibir a los visitantes en la entrada. 12. Ir a las oficinas de sus subalternos para las reuniones breves. 13. No programar demasiadas actividades en un da. 14. Dejar que alguien ms tome las llamadas telefnicas y revise el correo electrnico. 15. Tener un lugar para trabajar sin interrupciones. 16. Haga algo definitivo con cada documento que maneje. 17. Delegar trabajo 18. Establecer qu tanta iniciativa deben tener los empleados para las distintas tareas que se les asignen 19. Dar a los dems el crdito por sus xitos. Un factor importante que ayuda a eliminar el estrs de encuentro es la pertenencia a un grupo o una comunidad estable y muy unida. Cuando la gente se siente parte de un grupo, o aceptada por otras personas, el estrs se reduce. Se descubri que el egocentrismo era peligroso para la salud. Se realizaron estudios comparando los soldados de la guerra de Vietnam con los del Golfo Prsico y se encontr que los del Golfo Prsico se encontraron bajo menos estrs debido a la unin y colaboracin durante la batalla y luego charlaron sobre todo lo que vivieron para poder enfrentar sus traumas y ayudar a desintoxicarse. Estudios de diversos aspectos de la inteligencia emocional revelan que se trata de una estrategia importante para eliminar el estrs de encuentro. Ms

importante an, el desarrollo de los aspectos sociales de la inteligencia emocional ayuda a las personas a manejar el estrs que surge de las relaciones interpersonales. La inteligencia social es la capacidad de manejar las relaciones con otras personas y consta de cuatro dimensiones principales: 1. La percepcin exacta de las respuestas emocionales y conductuales de los dems. 2. La capacidad de entender las respuestas de los dems a nivel cognoscitivo y emocional, y relacionarse con stas. 3. Conocimiento social o saber cul es un comportamiento social adecuado. 4. La solucin de problemas sociales o la capacidad de manejar problemas interpersonales. La inteligencia emocional tiene una alta correlacin positiva con el xito en la vida y con bajos niveles de estrs de encuentro. Los directivos emocionalmente inteligentes influyen en el xito de sus empleados tanto como en el propio. Podemos eliminar los factores estresantes de encuentro de manera eficaz al desarrollar la inteligencia emocional y social. Los factores estresantes situacionales son costosos y continan en aumento, afectan cada vez ms a las organizaciones ya que las reclamaciones de compensacin de los trabajadores por enfermedades relacionadas con el estrs van en aumento. Un estudio que se hizo a los trabajadores que se encuentran al final del organigrama se estresan ms que los directivos de las empresas esta investigacin sugiere que el factor ms importante que contribuye al estrs es la falta de libertad. Brindar ms informacin a las personas sobre su desempeo siempre reduce su estrs. El rediseo del trabajo puede eliminar los factores estresantes situacionales asociados con el trabajo mismo Captulo 3 SOLUCIN ANALTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS La solucin de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra vida. El trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si las empresas no tuvieran problemas, no habra necesidad de contratar directivos. Por lo tanto, es difcil pensar que una persona incompetente para resolver problemas tenga xito como director. Los directivos eficaces son capaces de resolver problemas tanto de forma analtica como creativa, aunque cada tipo de problema requiere diferentes habilidades. Primero, estudiaremos la solucin analtica de problemas (el tipo de solucin de problemas que los directivos utilizan mu chas veces en el da). Luego examinaremos la solucin creativa de problemas, que se presenta con menos frecuencia. La mayora de las veces, los problemas que enfrentamos son complicados, multifacticos ambiguos. En esos casos, se requiere de tcnicas eficaces para la solucin de problemas, basadas en un enfoque sistemtico y lgico, el cual incluye al menos cuatro pasos, que se explican a continuacin. El modelo ms ampliamente aceptado de la solucin analtica de problemas se resume a continuacin. 1. Definir el problema: Esto implica hacer un diagnstico de la situacin para enfocar el problema real y no slo sus sntomas. Los directivos a menudo

proponen una solucin antes de definir de manera adecuada el problema. Esto puede provocar que se resuelva el problema equivocado o que se saquen conclusiones confusas o inadecuadas. 2. Generar soluciones alternativas: requiere posponer la seleccin de una solucin hasta que se hayan propuesto distintas alternativas. Buena parte de las investigaciones sobre la solucin de problemas apoyan la idea de que la calidad de las soluciones puede mejorarse de manera significativa al considerar mltiples alternativas. El inconveniente de evaluar y seleccionar una alternativa demasiado pronto es que podran desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera tomarlas en cuenta. 3. Evaluar y seleccionar una alternativa: implica una consideracin cuidadosa de las ventajas y desventajas de cada alternativa propuesta, antes de hacer una seleccin final. Al elegir la mejor alternativa, los individuos hbiles se aseguran de que las alternativas se juzguen en trminos de qu tanto resolvern el problema, sin causar inconvenientes no previstos; qu tan probable es que todos los implicados acepten la alter nativa; qu tan factible es ponerla en prctica; y qu tanto se ajusta la alternativa a las restricciones organizacionales 4. Poner en prctica la solucin y hacer un seguimiento: En numerosas ocasiones, las personas que enfrentan un problema tratarn de saltar al paso 4 antes de haber realizado los pasos 1 al 3. Esto es, reaccionan ante un problema tratando de poner en prctica una solucin antes de haberla definido y analizado, o antes de haber generado y evaluado soluciones alter nativas. Por lo tanto, es importante recordar que deshacerse del problema resolvindolo no conducir al xito si no se aplican los primeros tres pasos del proceso. Poner en prctica la solucin suele ser ms eficaz cuando se realiza en pequeas etapas o incrementos. Weick introdujo la idea de pequeos triunfos, en la que las so luciones a los problemas se llevan a cabo poco a poco. Desde luego, poner en marcha cualquier solucin requiere de un seguimiento para prevenir los efectos secundarios negativos y asegurar la solucin del problema. Dar seguimiento no s lo asegura una ejecucin eficaz, sino que tambin tiene una funcin de retroalimentacin al dar informacin que podra utilizarse para mejorar la futura solucin de un problema. Este mtodo es bien conocido y muy utilizado en las empresas, y es la base del movimiento de mejora de la calidad. Se reconoce que para mejorar la calidad de los individuos y de las empresas, un paso esencial es aprender y aplicar este mtodo analtico de solucin de problemas. Estos pasos de solucin de problemas son ms eficaces principalmente cuando los problemas que se enfrentan son directos, cuando las alternativas son definibles, cuando la informacin relevante est disponible y cuando existe un parmetro claro para juzgar la eficacia de una solucin. Sin embargo, muchos problemas que enfrentan los directivos no son de este tipo. Las definiciones, la informacin, las alternativas y los parmetros suelen ser ambiguos o estar poco disponibles. En un mundo digital complejo y rpido, estas condiciones aparecen cada vez con menos frecuencia. Por lo tanto, conocer las fases en la solucin de problemas no es necesariamente lo mismo que ser capaz de llevarlas a cabo.

Algunos problemas simplemente no pueden someterse a un anlisis sistemtico o racional. Tal vez se requiera de una nueva forma de pensamiento, de definiciones mltiples o en conflicto, y generar alternativas sin precedente: se debe utilizarse la solucin creativa de problemas. La solucin creativa de problemas implica generar algo nuevo. El problema es que a la mayora de las personas se les dificulta solucionar los problemas en forma creativa. Existen dos razones para ello. En primer lugar, la mayora de la gente se limita a la generacin de nuevas ideas. No conocemos las diversas estrategias para ser creativos, por lo que nuestro repertorio est restringido. En segundo lugar, todos hemos desarrollado ciertos bloqueos conceptuales en nuestras actividades de solucin de problemas, de los cuales no estamos conscientes. Esos bloqueos impiden que solucionemos ciertos problemas de manera eficaz. Los bloqueos, en gran medida, son personales y no interpersonales u organizacionales, de manera que es necesario desarrollar ciertas habilidades para superarlos. El bloqueo conceptual, ya que es el obstculo ms difcil de superar. Uno de los modelos de la creatividad ms elaborados identifica cuatro mtodos distintos para lograrla. Este modelo se basa en la teora de los valores opuestos), la cual identifica dimensiones en competencia o en conflicto que describen actitudes, valores y comportamientos de las personas. A continuacin se mencionan los cuatro tipos diferentes de creatividad y sus relaciones, los cuales fueron elaborados por Jeff DeGraff. Incubacin (ser sustentable): Aprovechar el trabajo en equipo, la participacin, la coordinacin y la cohesin, el facultamiento de las personas, la creacin de confianza Imaginacin (ser novedoso): Experimentacin, exploracin, asumir riesgos, ideas transformadoras, pensamiento revolucionario, visiones nicas. Mejora (ser mejor): Experimentacin, exploracin, asumir riesgos, ideas transformadoras, pensamiento revolucionario, visiones nicas. Inversin (ser el primero): Logro rpido de metas, respuestas ms rpidas que las de otros, modelos competitivos, ataque directo de los problemas La imaginacin y la mejora destacan modelos opuestos a la creatividad; diferencia en la magnitud de las ideas creativas que se buscan. La imaginacin se concentra en soluciones novedosas y revolucionarias para los problemas. La mejora se enfoca en soluciones controladas e incrementales. La inversin y la incubacin tambin son modelos de creatividad opuestos y contradictorios; difieren en su velocidad de respuesta. La inversin se concentra en respuestas rpidas y competitivas para los problemas, mientras que la incubacin destaca respuestas ms deliberadas y desarrolladas. Pero ninguno de los modelos es mejor que otro. Distintas circunstancias requieren de modelos diferentes. Por ejemplo, Ray Kroc y McDonalds no habran tenido xito sin una estrategia de imaginacin (cambio revolucionario), y Walt Disney no habra tenido xito sin una estrategia de incubacin (consenso de grupo). Kawashima, de Honda, utiliz una estrategia de incubacin (cambios lentos y para el desarrollo), mientras que la labor de Gandhi no tendra sentido sin un modelo de inversin de la creatividad (mtodo competitivo). La imaginacin es el modelo de creatividad ms adecuado cuando se requieren grandes avances e ideas originales (ser novedosos). Cuando es necesario hacer

cambios incrementales o controlar los procesos (ser mejores), el modelo de mejora es el adecuado. El modelo de inversin es el indicado cuando las respuestas rpidas y el logro de metas es prioritario (ser el primero). Y el modelo de incubacin es el ms adecuado cuando lo importante es el esfuerzo colectivo y la participacin de otros individuos (ser sustentable). La mayora tiene dificultades para resolver problemas de manera creativa por la presencia de bloqueos conceptuales. Los bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la definicin de los problemas, y pueden impedir que los individuos sean eficientes en cualquiera de los cuatro tipos de creatividad. Los bloqueos conceptuales limitan el nmero de soluciones alternativas que producen los individuos (Adams, 2001). Todos tenemos bloqueos conceptuales, pero algunos los presentan en mayor nmero e intensidad. En buena medida, esos bloqueos no se reconocen o son inconscientes, y la nica forma de hacer conscientes a los individuos al respecto es mediante la confrontacin con problemas que no se puedan resolver a causa de ellos. Los bloqueos conceptuales suelen ser el resultado de los procesos de pensamiento que utilizan las personas al enfrentar problemas. Todos desarrollamos algunos bloqueos conceptuales con el paso del tiempo. De hecho, necesitamos algunos de ellos para lidiar con la vida diaria. Con el tiempo, debemos desarrollar el hbito de filtrar mentalmente parte de la informacin a la que estamos expuestos o, de otra forma, la sobrecarga de informacin nos volvera locos. Estos hbitos de filtracin, con el tiempo, se convierten en hbitos o bloqueos conceptuales. Los individuos pierden la capacidad de experimentar, improvisar o tomar desviaciones mentales. Se resumen cuatro tipos de bloqueos conceptuales que inhiben la solucin creativa de los problemas: 1. Constancia: ocurre cuando el individuo se apega a una forma de observar un problema o cuando utiliza un solo modelo para definirlo, describirlo o resolverlo. Muchos estudios psicolgicos demuestran que una vez que los individuos adoptan una postura o emplean un mtodo en particular para resolver un problema, es muy probable que sigan ese mismo curso sin desviacin en el futuro. la constancia puede inhibir la solucin de algunos tipos de problemas. La consistencia algunas veces elimina la creatividad. a. Pensamiento vertical: definir un problema de una sola forma y luego conservar esa definicin sin desviacin hasta que se llega a una solucin; no se consideran definiciones alternativas. Toda la informacin reunida y todas las alternativas generadas son congruentes con la definicin original. b. Un lenguaje de pensamiento: La mayora de las personas piensan en palabras, es decir, piensan acerca de un problema y su solucin en trminos de lenguaje verbal. La solucin analtica de problemas refuerza este mtodo. De hecho, algunos autores consideran que el pensamiento no puede existir sin las palabras. Sin embargo, estn disponibles otros lenguajes de pensamiento, como los no verbales o Simblicos: las imgenes, sensoriales los sentimientos y las emociones y las imgenes visuales. Cuanto mayor sea el nmero de

lenguajes disponibles para quienes solucionan problemas, mejores y ms creativas sern sus soluciones. 2. Compromiso: Una vez que los individuos se comprometen con un punto de vista, una definicin o una solucin en particular, es muy probable que mantengan ese compromiso. a. Estereotipo basado en experiencias pasadas: March seal que un importante obstculo para la solucin innovadora de problemas es la tendencia de los individuos a definir los problemas presentes en trminos de problemas que han enfrentado en el pasado. En general, los problemas actuales se consideran como variaciones de alguna situacin pasada, por lo que las alternativas que se proponen para resolverlo son aquellas que en el pasado han demostrado tener xito. De esta forma, tanto las definiciones del problema como las soluciones propuestas se restringen a la experiencia que se tuvo en el pasado. Esta restriccin se conoce como estereotipo perceptual es decir, ciertas preconcepciones formadas a partir de una experiencia determinan la manera en que un individuo define una situacin y evita que los individuos vean un problema en forma novedosa. b. Ignorancia de similitudes: es uno de los bloqueos de la creatividad ms comunes, e implica que una persona se compromete con el punto de vista en particular de que los elementos son diferentes y, en consecuencia, se vuelve incapaz de hacer conexiones, identificar temas o percibir similitudes. La capacidad de encontrar una definicin o solucin para dos problemas aparentemente distintos es una caracterstica de los individuos creativos. Esta incapacidad podra sobresaturar al individuo que est resolviendo un problema, al exigirle que cada problema que enfrente lo resuelva de manera individual. 3. Reduccin: Ver un problema de forma demasiado estrecha, descartar demasiados datos relevantes y hacer suposiciones que inhiben la solucin de un problema son ejemplos comunes. a. Distinguir la figura del fondo: la incapacidad de limitar los problemas en forma suficiente para que puedan resolverse. La incapacidad de separar lo importante de lo irrelevante y de comprimir los problemas de manera adecuada refleja un bloqueo conceptual porque exagera la complejidad de un problema e inhibe una definicin sencilla. b. Restricciones artificiales: la gente pone lmites alrededor de los problemas o restringe el mtodo que utiliza, de tal forma que los problemas se vuelven imposibles de resolver. Los individuos suponen que algunas definiciones de problemas o soluciones alternativas estn fuera de los lmites, y las ignoran. En los problemas artificialmente restrictivos, la definicin del problema y las posibles alternativas estn ms limitadas de lo que se requiere. La solucin creativa de problemas requiere que los individuos se acostumbren a reconocer sus suposiciones ocultas y a incrementar el nmero de alternativas que consideran.

4.

Pasividad: Algunos bloqueos conceptuales ocurren por temor, ignorancia, inseguridad o slo por pereza mental. a. Falta de cuestionamiento: la incapacidad de resolver problemas proviene de la falta de disposicin para hacer preguntas, obtener informacin o buscar datos. La solucin creativa de problemas es riesgosa por naturaleza, porque potencialmente implica un conflicto interpersonal. Es riesgosa tambin porque implica errores. b. Falta de pensamiento: la tendencia a evitar el trabajo mental. Este tipo de bloqueo, como los dems, es una desviacin tanto cultural como personal. Para la mayora de las personas, el pensamiento del hemisferio izquierdo se relaciona con tareas lgicas, analticas, lineales o de secuencia. El pensamiento que implica al hemisferio izquierdo es organizado, planeado y preciso. El lenguaje y las matemticas son actividades del hemisferio izquierdo. Por otro lado, el pensamiento del hemisferio derecho se relaciona con la intuicin, la sntesis, el juego y el juicio cualitativo. Tiende a ser ms espontneo, imaginativo y emocional que el pensamiento del hemisferio izquierdo. La educacin ms formal concede mayor importancia al desarrollo del pensamiento del hemisferio izquierdo. Diversos investigadores han encontrado que los individuos ms creativos para resolver problemas tienen un pensamiento ambidiestro. Esto es, utilizan el pensamiento de los hemisferios izquierdo y derecho o cambian fcilmente de uno a otro. Muchos de estos bloqueos conceptuales son inconscientes, y slo cuando el individuo se enfrenta a problemas que no tienen solucin a causa de los bloqueos conceptuales, se vuelve consciente de su existencia. Las investigaciones revelan que los individuos que han desarrolla do habilidades de solucin creativa de problemas son mucho ms eficaces con los problemas complejos que re quieren una bsqueda de soluciones alternativas que aquellos que tienen bloqueos conceptuales. Los estudios demuestran que al adquirir conciencia de los bloqueos conceptuales y al practicar las siguientes tcnicas, las personas pueden mejorar sus habilidades de solucin creativa de problemas. El primer paso para superar los bloqueos conceptuales es reconocer que la solucin creativa de problemas es una habilidad que se puede desarrollar. La solucin creativa de problemas no es una capacidad inherente que algunos individuos poseen en forma natural y otros no. Rena mucha informacin, sela para generar una gran cantidad de ideas, luego evalelas y deshgase de las ideas malas. Los investigadores por lo general coinciden en que la solucin creativa de problemas incluye cuatro etapas: Preparacin: incluye el acopio de datos, la definicin del problema, la generacin de alternativas y el examen consciente de toda la informacin disponible. La principal diferencia entre la solucin creativa y la solucin analtica de problemas es la manera en que se realiza la primera etapa. Los individuos que resuelven problemas de manera creativa son ms flexibles y hbiles para reunir datos, definir el problema, generar alternativas y analizar las opciones. De hecho, es en esta etapa en la que el entrenamiento en la solucin creativa de problemas

puede mejorar significativamente la eficacia, ya que las otras tres etapas no estn sujetas a un trabajo mental consciente. Incubacin: incluye en su mayora la actividad mental inconsciente en la que la mente combina pensamientos no relacionados en la bsqueda de una solucin; no hay un es fuerzo consciente. Iluminacin: se presenta cuando hay introspeccin y se articula una solucin creativa. Verificacin: implica evaluar la solucin creativa en relacin con algn estndar de aceptacin. Existen dos ti pos de tcnicas para mejorar las capacidades de solucin de problemas creativos. Una tcnica ayuda a los individuos a pensar y definir los problemas en forma ms creativa; la otra los ayuda a reunir informacin y a generar ms soluciones alternativas para los problemas. Probablemente la definicin del problema es el paso ms crucial en la solucin creativa de problemas. Una vez que se define el problema, resolverlo es relativamente sencillo. A continuacin se analizan tres tcnicas para mejorar y ampliar los procesos de definicin. Sinctica: El objetivo es ayudarle a expresar algo que usted no conoce en trminos de algo que conoce, y luego revertir el proceso nuevamente. Lo importante es que al analizar lo que usted conoce y aplicarlo a lo que no conoce, podr desarrollar nuevas introspecciones y perspectivas. El proceso de la sinctica se basa en el uso de analogas y metforas. Se recomiendan cuatro tipos de analogas como parte de la sinctica: Analogas personales: los individuos tratan de identificarse a s mismos como el problema (Si yo fuera el problema, cmo me sentira?, qu me gustara?, qu me podra satisfacer?); Analogas directas: los individuos aplican hechos, tecnologa y experiencia comn al problema Analogas simblicas: los smbolos o las imgenes se imponen en el problema Analogas de fantasa: los individuos hacen la pregunta En mis sueos ms salvajes, cmo deseara que el problema se resolviera? Ampliacin de la definicin: Existe una diversidad de formas para ampliar, alterar o remplazar la definicin de un problema una vez que se ha especificado. Una forma es forzarse a generar al me nos dos hiptesis alternativas para cada definicin del problema; esto es, especificar como mnimo dos definiciones plausibles del problema, adems de la que se acept originalmente. Piense en plural en vez de singular. En lugar de preguntar cul es el problema?, qu significa esto?, cul ser el resultado?, haga preguntas como cules son los problemas?, qu significados tiene esto?, cules sern los resultados?. Inversin de la definicin del problema: voltear el problema de cabeza, verlo de adentro hacia fuera o de atrs para adelante. Invierta la forma en la que usted ha pensado en el problema. Esta inversin es similar al pensamiento janusiano. Jano era el dios romano con dos caras que miraban en direcciones opuestas. El pensamiento janusiano implica tener pensamientos contradictorios al mismo

tiempo, es decir, creer que dos ideas contrarias puedan ser ciertas al mismo tiempo. Maneras de generar ms alternativas: a mayora de nosotros consideramos un n mero mnimo y un margen reducido de alternativas en la solucin de un problema. Sin embargo, la mayora de los expertos coinciden en que las principales caractersticas de los individuos que solucionan problemas en forma creativa son su fluidez y su flexibilidad de pensamiento (Sternberg, 1999). La fluidez se refiere al nmero de ideas o conceptos producidos en un tiempo dado. La flexibilidad se refiere a la diversidad de ideas o conceptos generados. Aunque la mayora de las personas que solucionan problemas consideran unas cuantas alternativas homogneas, los individuos creativos toman en cuenta muchas alternativas heterogneas. Las siguientes tcnicas estn diseadas para mejorar su capacidad para generar un gran nmero y una amplia variedad de alternativas cuando se enfrente con problemas, ya sea a partir de imaginacin, mejora, inversin o incubacin. Diferir el juicio: Probablemente el mtodo ms comn para generar alternativas es la tcnica de lluvia de ideas desarrollada. Esta herramienta es poderosa porque la mayora de la gente hace juicios rpidos acerca de cada porcin de informacin o cada solucin alternativa que encuentra. La lluvia de ideas est diseada para ayudar a la gente a generar alternativas de solucin de problemas sin hacer evaluaciones prematuras y, por lo tanto, sin descartarlas. La lluvia de ideas se lleva a cabo reuniendo a un grupo de personas, las cuales simplemente comparten sus ideas acerca de un problema (una a la vez), y un individuo registra todo lo que se dice. Combinacin de atributos no relacionados: sirve para ampliar las alternativas al forzar la integracin de elementos aparentemente no relacionados. Las investigaciones sobre la solucin creativa de problemas indican que la capacidad de detectar relaciones comunes entre factores diferentes es un elemento importante para distinguir a los individuos creativos de los no creativos. Dos formas de hacer esto son la sntesis morfolgica y el algoritmo relacional. La sntesis morfolgica implica un procedimiento de cuatro pasos. 1. Se anota el problema. 2. Se mencionan los atributos del problema. 3. Se nombran las alternativas de cada atributo. 4. Se combinan diferentes alternativas de la lista de atributos. Algoritmo relacional: consiste en aplicar las palabras de conexin que fuerzan una relacin entre dos elementos de un problema. Quitamos las palabras relacionales en el planteamiento del problema y las remplazamos con otras palabras relacionales para ver si es posible identificar nuevas ideas para soluciones alternativas. Al vincular los dos elementos del problema en distintas formas, pueden formularse nuevas posibilidades para la solucin del problema. Cuando se trata de fomentar la solucin creativa de problemas en entornos mundiales o con individuos de distintos pases, es til para entender las diferencias internacionales que se deben tomar en cuenta. Por ejemplo, los pases difieren en su orientacin hacia un control interno (Canad, Estados Unidos, Reino Unido) contra un control externo(Japn, China, Repblica Checa). En las culturas con control interno, se supone que el entorno es susceptible de modificacin, de

manera que la creatividad se enfoca en atacar los problemas de forma directa. En las culturas con control externo, como los individuos asumen un menor control del entorno, la creatividad se enfoca menos en la solucin de problemas y ms en entender a la naturaleza y lograr un sentido de unidad con ella. De manera similar, las culturas que tienen una orientacin especfica (Suecia, Dinamarca, Reino Unido, Francia) son ms proclives a desafiar el statu quo y buscar nuevas formas de enfrentar los problemas que las culturas que tienen una cultura difusa (China, Nigeria, India, Singapur), donde la lealtad, la totalidad y las relaciones de largo plazo tienen ms probabilidades de inhibir el esfuerzo creativo individual. Esto es similar a las diferencias que encontramos en los pases que favorecen el universalismo (Corea, Venezuela, China, India), en oposicin al particularismo (Suiza, Estados Unidos, Suecia, Reino Unido, Alemania). Las culturas que destacan el universalismo tienden a enfocarse en resultados generalizables y en reglas o procedimientos consistentes. Las culturas particularistas estn ms inclinadas a buscar desviaciones de la norma, por lo que muestran una mayor tendencia hacia las soluciones creativas. A continuacin se presentan seis consejos prcticos que ayudarn a desarrollar la capacidad para aplicar estas tcnicas de forma eficaz y a mejorar la capacidad de solucionar problemas en forma creativa. 1. Tmese un tiempo para relajarse. 2. Encuentre un lugar donde pueda pensar. 3. Hable con otras personas acerca de ideas. 4. Pida a otras personas sugerencias acerca de sus problemas. 5. Lea mucho. 6. Protjase de los asesinos de ideas. Tres principios para fomentar la creatividad: 1. Separar a la gente; unir a la gente: Demasiada diversidad, demasiados desacuerdos y demasiada fluidez podran desviar a los grupos, de manera que los abogados del diablo deben saber cundo alinear y apoyar las decisiones del grupo. Su papel consiste en ayudar a los miembros a reconsiderar decisiones o soluciones rpidas que no se sometieron a una reflexin profunda, y no en evitar la toma grupal de decisiones o la solucin de problemas. 2. Supervisar y estimular: Uno de los mejores mtodos para generar estmulos tiles consiste en estar al tanto regularmente de las preferencias, las expectativas y las evaluaciones de los clientes. Muchas de las ideas ms creativas provienen de los clientes, los receptores de los bienes y servicios. Los estmulos ms tiles, por lo general, provienen de los clientes. 3. Recompensar roles mltiples: Existen cuatro roles que facilitan la creatividad de otras personas: El campen de ideas: la persona que piensa en soluciones creativas para los problemas. El patrocinador o mentor: el individuo que ayuda a dar los recursos, el entorno y el nimo para que el campen de ideas trabaje en ellas. El orquestador o facilitador: la persona que une a los grupos de funciones mltiples y da el apoyo poltico necesario para facilitar la puesta en prctica de ideas creativas.

El rompe-reglas: aquel que va ms all de los lmites y las barreras organizacionales para garantizar el xito de la solucin creativa.

Captulo 4 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones interpersonales positivas son fundamentales para generar energa positiva en las personas. Esto provoca en las personas sentirse contentas, revitalizada y animada. El efecto que genera el estar con personas positivas nos hace sentir bien y ayuda a combatir con mayor rapidez algunas enfermedades .tambin cuando convivimos con personas negativas esto genera el efecto contrario, nos sentimos agotados, desanimados y emocionalmente exhaustos, este tipo de encuentros disminuyen nuestra energa. Cuando los individuos son capaces de establecer relaciones personales positivas esto tiene consecuencias fisiolgicas, emocionales, intelectuales y sociales. Las relaciones positivas tambin ayudan en la eficacia en el trabajo y que las personas aprendan con mayor rapidez, es decir, las relaciones positivas hacen que las personas se sientan seguras, y esto les permite concentrarse ms en sus actividades; se distraen menos por los sentimientos de ansiedad, frustracin o incertidumbre que suelen acompaar a casi cualquier relacin que no es positiva. Las emociones positivas como la alegra, la excitacin y el inters son producto de relaciones positivas; en realidad, estas emociones aumentan la capacidad mental de la gente. Por ejemplo, los sentimientos de alegra y excitacin crean el deseo de actuar, aprender y colaborar con los dems. Asimismo, cuando los individuos entablan relaciones positivas, aumentan no slo la cantidad de informacin que pueden atender y la cantidad de datos que logran procesar, sino tambin la calidad de los juicios que emiten y de las decisiones que toman. De hecho, la capacidad intelectual aumenta, se aprende ms y de manera ms eficiente, y se cometen menos errores mentales. A pesar que se escuche fcil establecer relaciones personales positivas en realidad no es nada sencillo, sin embargo es ms difcil relacionarse con personas negativas, y requiere de habilidades especiales. La habilidad ms importante para establecer y fortalecer relaciones positivas es la capacidad de comunicarse con la gente que provoque sentimientos de confianza, de apertura y de apoyo. Los problemas de comunicacin son el obstculo que existe para poder establecer relaciones positivas. La importancia de la comunicacin efectiva nos habla de que en la actualidad la comunicacin moderna se ha basado mayormente por medios electrnicos y de tecnologa esto hace que la informacin o comunicacin sea ms rpida, eleva la calidad de comunicacin y de retroalimentacin. Sin embargo la comunicacin interpersonal sigue siendo la segunda forma ms frecuente de comunicacin, aunque es la ms problemtica. La tecnologa ha rebasado la habilidad de utilizarla sin embargo esto se ha vuelto un problema no una solucin.

Los problemas de la comunicacin electrnica son: Las personas son bombardeadas con un exceso de informacin, muchas veces con una presentacin deficiente, por lo que muestran una menor disposicin a abrir todos los mensajes que reciben. Nadie pone en contexto todas esas rfagas de mensajes, de manera que gran parte de la informacin carece de significado. La interpretacin y el uso efectivo de la informacin an dependen de la relacin que el receptor tenga con el emisor. La interpretacin exacta de los mensajes que se envan depende la confianza que mantenga el emisor con el receptor. Un punto muy importante de la comunicacin interpersonal se concentra en la exactitud de la informacin que se comunica. Tener la habilidad de transmitir mensajes claros y precisos, tratando que se reciban con pocas alteraciones o variaciones en la versin original. Cuando la precisin es el aspecto ms importante se intenta mejorar la comunicacin centrndose en el mejoramiento de: transmisores, receptores, codificacin y decodificacin, fuentes y destinos o eliminacin del ruido. La comunicacin ineficaz ocasiona que los individuos se desagraden, se ofendan, se pierdan la confianza, rehsen a escuchar, no se pongan de acuerdo y surjan problemas interpersonales. Estos a su vez ocasionan un flujo restringido de comunicacin, mensajes imprecisos y malas interpretaciones La comunicacin de apoyo que busca preservar o fomentar una relacin positiva entre los comunicadores en el momento en que intentan resolver algn problema, dan retroalimentacin negativa o tratan un asunto difcil. La comunicacin de apoyo tiene ocho atributos: Congruente, no incongruente: Enfoque en los mensajes honestos en los que las afirmaciones verbales concuerdan con los pensamientos y los sentimientos. Descriptiva, no evaluativa: Centrada en describir un suceso objetivo, describir su reaccin ante este y sugerir una alternativa. Orientada al problema: No orientada a la persona. Enfoque en los problemas y cuestiones que pueden modificarse y no en las personas y sus caractersticas. Valida, no valida. Enfoque en las afirmaciones que comunican respeto, flexibilidad, colaboracin y reas de acuerdo. Especfica, no global: Enfoque en acontecimiento o comportamientos especficos, evitando afirmaciones generales, extremas o enunciados excluyentes. Conjuntiva, no disyuntiva: Enfoque en afirmaciones que fluyan a partir de lo que se dijo antes y en facilitar la interaccin. Directa o propia, no indirecta o impropia: Enfoque en asumir la responsabilidad de las propias declaraciones mediante el uso de pronombres personales. Escucha de apoyo, no una escucha unilateral: Uso de diferentes respuestas adecuadas, con tendencia hacia respuestas reflexivas. La comunicacin de apoyo no es solo una tcnica de personas simpticas, sino una ventaja competitiva probada, tanto por los directivos como para las organizaciones. Existen dos funciones comunes para la comunicacin de apoyo: el coaching y la consultora.

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En el coaching se comparten sugerencias e informacin o se establecen estndares para ayudar a mejorar las habilidades laborales. Y la consultora est orientada a las actitudes. Estas funciones son especiales para: 1. Recompensar el desempeo positivo 2. Corregir los comportamientos o actitudes problemticos. Si no se siguen los principios de la comunicacin de apoyo que son el coaching o brindar consultora, se originan dos obstculos que conducen a diferentes resultados negativos. Estos son la actitud defensiva y la desacreditacin. La actitud defensiva es un estado fsico emocional en el cual uno se siente intranquilo, molesto, confundido y dispuesto a atacar. Y la desacreditacin que ocurre cuando unas de las partes se sienten criticadas o insignificantes como resultado de la comunicacin. Luego de esto tenemos los 8 atributos de la comunicacin de apoyo los cuales sirven como guas de comportamiento para superar las actitudes defensivas y la desacreditacin. La comunicacin de apoyo se basa en la congruencia y no en la incongruencia: La congruencia es cuando la comunicacin debe ajustarse perfectamente con lo que el individuo est pensando y sintiendo. Existen dos tipos de incongruencias: o la incompatibilidad entre lo que uno experimenta y aquello de lo que uno es consciente. o la incompatibilidad entre lo que uno piensa o siente y lo que comunica y est ms estrechamente relacionada con la comunicacin de apoyo. La comunicacin de apoyo es descriptiva, no evaluativa: La comunicacin evaluativa hace un juicio o asigna una etiqueta a otros individuos o a su comportamiento .este tipo de evaluaciones por lo general provoca que los individuos se sientan atacados y en consecuencia que respondan en forma defensiva. Una alternativa para la evaluacin es la comunicacin descriptiva como es difcil evitar evaluar a otra persona cuando no se cuenta con alguna estrategia alternativa, la comunicacin descriptiva est diseada para reducir la tendencia a evaluar o perpetuar una interaccin defensiva. La comunicacin de apoyo est orientada al problema, no a la persona. La comunicacin orientada hacia el problema es til aunque requiera de valoraciones personales, pues se concentra en comportamientos y acontecimientos. La comunicacin orientada hacia la persona, muchas veces se enfoca en factores que no pueden modificarse o controlarse, y puede transmitir el mensaje de que el individuo es apto. La comunicacin de apoyo vlida en vez de invalidar a los individuos. La comunicacin de validacin sirve para que las personas se sientan reconocidas, comprendidas, aceptadas y valoradas. La comunicacin que invalida genera sentimientos negativos relacionados con la autoestima, la identidad y las relaciones con los dems.

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La comunicacin orientada hacia la superioridad puede tomar la forma de critica en las que los otros se ven tan mal que el comunicador se ve bien. La comunicacin rgida es el segundo tipo principal de invalidacin, la comunicacin se presenta como absoluta, inequvoca o incuestionable. La indiferencia se comunica cuando no se reconoce la existencia o la importancia de la otra persona. La insensibilidad implica que el comunicador no reconoce los sentimientos o las opiniones de las dems. La comunicacin respetuosa o igualitaria que es lo contrario a la comunicacin orientada hacia la superioridad es especialmente importante cuando una persona con un estatus elevado interacta con un individuo de un estatus ms bajo. La comunicacin flexible es la disposicin del individuo para comunicar la idea de que el otro posee datos adicionales y alternativas podran contribuir de manera, tanto a la solucin del problema como a la relacin. Comunicacin bidireccional es un resultado implcito del respeto y la flexibilidad. La comunicacin de apoyo es especifica (til) y no general.(intil): Las afirmaciones especificas brindan apoyo porque identifican algo que se puede entender y poner en prctica fcilmente. La comunicacin de apoyo es conjuntiva, no disyuntiva: La comunicacin conjuntiva est unida de alguna manera a mensajes previos; fluye de manera suave. La comunicacin disyuntiva esta desconectada de lo que se dijo antes. La comunicacin de apoyo es propia, no impropia: Responsabilizarse de las propias aseveraciones y admitir que la fuente de las ideas es uno mismo y no otra persona o grupo es la comunicacin propia o directa. La comunicacin impropia o indirecta se manifiesta por el uso de palabras de tercera persona o en primera persona del plural. La comunicacin de apoyo requiere escuchar, no una forma de comunicacin unilateral: Esto nos habla de escuchar y responder de manera eficaz a las aseveraciones de alguien ms. Existen cuatro tipos de respuestas: Respuesta de asesora: esta brinda direccin, evaluacin, opinin personal o instrucciones. Respuesta desviada: esta desplaza el enfoque del problema del comunicador a uno seleccionado por el oyente. Respuesta de sondeo: plantea una pregunta acerca de lo que el comunicador acaba de decir acerca de un tema seleccionado por el oyente. Existen cuatro tipos de sondeo: o Sondeo de elaboracin o Sondeo de aclaracin o Sondeo de repeticin o Sondeo de reflexin. Respuesta de reflexin: es reflejar o repetir al comunicador el mensaje que se escucha y transmitir comprensin y aceptacin de la persona.

Captulo 5

GANAR PODER E INFLUENCIA La diferencia entre alguien que es capaz de expresar una idea y de lograr que sta se acepte en una empresa, y alguien incapaz de ello no depende de quin tiene la mejor idea, sino de quin tiene habilidades polticas. Uno no nace con habilidades polticas, sino que las aprende. Se trata de un proceso prctico y metodolgico en el que se explora el terreno poltico y se forman coaliciones, las cuales se encauzan para lograr que la idea se acepte No debe sorprendernos que muchas autoridades sostengan que el uso efectivo del poder es el elemento ms importante de la administracin. Hacen que los dems se sientan poderosos. Son lderes porque han aprendido la forma de construir una base slida de poder en sus organizaciones o instituciones. Son influyentes porque utilizaban su poder para ayudar a sus compaeros y subalternos a lograr trabajos excepcionales. Kanter identific varios indicadores de poder externo y ascendente de los directivos dentro de las organizaciones: Los directivos con poder son capaces de: Interceder a favor de alguien que tiene problemas. Conseguir una colocacin codiciada para un subalterno con talento. Obtener la aprobacin de gastos que exceden el presupuesto. Incluir y excluir temas de la agenda en reuniones para establecer polticas. Tener acceso rpido a los responsables de tomar las decisiones. Mantener contacto habitual y frecuente con los responsables de tomar las decisiones. Adquirir informacin anticipada sobre decisiones y cambios en las polticas. Falta del poder: Existen muchas creencias de que el poder en si significa ser subordinado por alguien con mayor rango, que este te regae y tengan muchos problemas por el mal uso del poder. Pero existen muchas cosas que no son de todo ciertas, debido a que cuando se hace buen uso del poder se logra un ambiente laboral de confianza y manejable para la organizacin. Abuso del poder: Cuando se hace buen uso del poder se logran grandes avances en el mbito laboral. Pero cuando en verdad se abusa de este, crea un ambiente poco manejable para todo el personal de la organizacin. Principales caractersticas que destruyen la carrera de los directivos. Insensibilidad hacia los dems; brusquedad e intimidacin. Frialdad, actitud distante y arrogancia. Traicin de la confianza de los dems. Ambicin desmedida; practican el juego poltico y siempre intentan ascender. Incapacidad para delegar o para conformar un equipo. Excesiva dependencia de los dems.

Segn McClelland los directivos con una orientacin de poder institucional usan su poder para alcanzar las metas de la organizacin, en tanto a aquellos con una visin de poder personal tienden a utilizar su poder para provecho personal. Estrategias para ganar poder organizacional. El poder es el potencial que tiene uno para influir en el comportamiento. Necesidad de poder y de facultamiento. Lo importante no es que sea necesario evitar el uso del poder, sino que es indispensable aprender a utilizarlo con sensatez.

El capital humano: se refiere a las habilidades y competencias individuales. El capital social: se refiere a las relaciones sociales de un individuo dentro y fuera de una organizacin.

Las determinantes del poder personal son las siguientes: Pericia: conocimiento o experiencia relevantes para desarrollar la actividad. Atractivo personal: caractersticas deseables asociadas con la amistad. Esfuerzo: compromiso de tiempo mayor a lo esperado. Legitimidad: comportamiento congruente con los valores fundamentales de la organizacin.

Las personas nos parecen agradables cuando tenemos razones para creer en ellas: Pueden mantener una amistad abierta, honesta y real. Fomentan la intimidad al ser emocionalmente accesibles. Ofrecen aceptacin y consideracin positivas e incondicionales. Estn dispuestas a hacer ciertos sacrificios si la relacin as lo exige. Brindan reforzamiento social en forma de condescendencia o empata. Participan en los intercambios sociales necesarios para mantener una relacin. Las fuentes del poder del puesto son las que se mencionan a continuacin: Centralidad: acceso a la informacin dentro de una red de comunicacin. Flexibilidad: cantidad de libertad concedida en un puesto. Visibilidad: grado en el que el desempeo es observado por personas influyentes en la empresa. Relevancia: ajuste entre las actividades asignadas y a las prioridades de la compaa.

Transformacin del poder en influencia. El objetivo aqu no es ayudar a las personas a ganar poder para su propio beneficio, sino que aqu nos interesamos en ayudar a las personas a lograr lo

excepcional en las organizaciones, reconociendo que esto por lo general requiere de influencia poltica. Primero que nada no podemos hablar de influencia sin antes comprender el poder, ya que ste es una precondicin necesaria para la influencia. Las personas con influencia tienen poder, pero no todas las personas con poder tienen influencia. La influencia en realidad implica asegurar el consentimiento de los dems para trabajar juntos en aras de alcanzar un objetivo. Estrategias de influencia. Las estrategias de influencia que utilizan los directivos para obtener consentimiento se clasifican en tres grandes categoras: Castigo. Obliga a los dems a hacer lo que usted dice. La forma directa de este mtodo, es la coercin, implica una amenaza explcita de imponer sanciones si no se obedece la voluntad del directivo. La intimidacin es una forma indirecta de castigo, ya que la amenaza es slo implcita. Reciprocidad. Sirve para que los dems quieran hacer los que usted dice. La forma directa de este enfoque implica una negociacin en la que cada par te obtiene algo del intercambio. La forma indirecta implica congraciarse que es ms sutil, este implica utilizar la cordialidad y recordar los favores del pasado para crear obligaciones sociales. Razn. Mostrar a los dems que es razonable hacer lo que usted dice. El mtodo directo de la persuasin se basa en la naturaleza convincente de los hechos o las necesidades que apoyan el caso. En la forma indirecta, el jefe apela a los valores o las metas persona les del otro. Ventajas y desventajas de las estrategias. Castigo. o Ventajas. Son de accin rpida y directa. o Desventajas. Reprime el compromiso y la creatividad, hay inseguridad del jefe, provoca resentimiento, es necesario incrementar la gravedad de la amenaza para mantener la presin. Reciprocidad. o Ventajas. Baja incidencia en el resentimiento, no se pide justificacin de la solicitud. o Desventajas. Provoca una perspectiva instrumental del trabajo, alienta a la gente a sentir que los trminos de las asignaciones estn abiertas a la negociacin. Razn. o Ventajas. se reduce la necesidad de supervisin. o Desventajas. Se requiere de mucho tiempo para crear confianza, se requieren metas y valores comunes. Actuar de manera asertiva: Neutralizar los intentos de influencia: En estos casos los directivos son ms eficientes cuando piensan que las dems personas son razonables, bien intencionadas y motivadas. Por desgracia estas suposiciones han demostrado ser falsas. Cuando esto sucede, es importante estar listo para protegerse de esfuerzos no deseados e inadecuados por parte de otros individuos para influir sobre nuestras acciones. Por ello, no slo es importante aprender cmo influir en

los dems de manera efectiva, sino que tambin debemos aprender la forma de protegernos contra los intentos indeseables por parte de otros para influir sobre nosotros. Neutralizacin de las estrategias de castigo utilizadas por otras personas: Las acciones coercitivas y de intimidacin tienen el objetivo de crear un desequilibrio de poder mediante la sustitucin de la interdependencia por la dependencia. sta es la forma ms perjudicial de influencia y debe resistirse de la manera ms vigorosa y directa posible. Para esto se pueden emplear varios enfoques: 1. 2. 3. Debemos utilizar el poder compensatorio para convertir la dependencia en interdependencia. Debemos confrontar en forma directa al individuo explotador. Debemos resistirnos en forma activa. Neutralizacin de las estrategias de reciprocidad utilizadas por otras personas: Muchas de las estrategias de persuasin que se utilizan en las ventas y en la publicidad caen en esta categora. En este el mercado se preocupa por evitar que lo timen, el centro laboral por que lo manipulen. Las siguientes acciones, deberan ser tiles en cualquiera de las dos situaciones: Debemos analizar la intencin de cualquier regalo o actividad de favorecimiento. Debemos confrontar a los individuos que utilizan tcticas de negociacin manipuladoras. Debemos rehusarnos a negociar con individuos que emplean tcticas de alta presin. Neutralizacin de las estrategias basadas en la razn utilizadas por otras personas: en sta se puede crear o exaltar condiciones de inequidad. Las siguientes pautas ordenadas debern ayudarle a evitar estas situaciones: Debemos explicar los efectos adversos que su aceptacin ejercer sobre su desempeo. Debemos defender nuestros derechos personales. Debemos rehusarnos firmemente a cumplir con la solicitud.

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Captulo 6 Motivacin de los dems La mayora de las organizaciones luchan por retener a sus mejores empleados y motivarlos para que tengan un alto rendimiento. El centro de atencin de este captulo es la creacin de ambientes de trabajo en donde los empleados sean muy productivos y se sientan sumamente motivados. El reto comn de promover un ambiente de trabajo motivador pero primero hay que saber cmo identificar de manera correcta las causas subyacentes del desempeo deficiente de un empleado. Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la falta de motivacin. Es decir, cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de desempeo, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en trminos de falta de inters o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psiclogos denominan atribucin. Resumen de las determinantes del desempeo laboral de la siguiente manera: Desempeo= habilidad motivacin (esfuerzo) Donde Habilidad = aptitud capacitacin recursos Motivacin = deseo compromiso La aptitud: es refiere a las habilidades y destrezas innatas que el individuo aporta a un trabajo, incluyen capacidades mentales y fsicas, La mayora de nuestras habilidades inherentes podran mejorar mediante la educacin y la capacitacin. Motivacin: representa el deseo y el compromiso de un empleado para desempearse, y se manifiesta en un es fuerzo relacionado con el trabajo. Diagnstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en su desempeo se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivacin. Qu tan difciles son las actividades que se asignan al individuo? Qu tan capaz es el individuo? Con cunto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo? Cunto ha mejorado el individuo? Si los individuos que muestran un desempeo deficiente consideran que la administracin no es sensible a sus problemas, podran responder de manera contraproducente ante cualquier tctica que busque incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional en respuesta a las acciones insensibles y de puo de hierro de la administracin. Principio de Peter: establece que a las personas por lo general se les asciende a un puesto que est por encima de su nivel de competencia. Tres seales de peligro para los puestos administrativos: 1. Refugiarse en una especialidad: Los directivos muestran signos de una habilidad insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestin directiva, sino retrayndose en su especialidad tcnica. Esto suele ocurrir cuando los directivos generales que se sienten inseguros se ocupan de problemas ajenos a su rea de experiencia y pericia. 2. Enfocarse en el desempeo pasado. Medir el valor que uno tiene para la empresa en trminos del desempeo pasado o sobre la base de estndares

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anteriores. La obsolescencia es comn en organizaciones que no logran modificar su misin en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado. 3. Exagerar aspectos de la funcin de liderazgo: Los directivos que han perdido la confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos. A menudo esto provoca que exageren un aspecto de su funcin gerencial. Como consecuencia los directivos delegan la mayor parte de sus, podran convertirse en administradores rudimentarios, o se convierten en abogados del diablo. En vez de estimular la creatividad, su negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar los aspectos familiares. Herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo deficiente causados por una falta de habilidad (orden en el que el directivo debera considerarlas). Reabastecimiento: preguntar Tiene todo lo necesario para desempear este trabajo de manera satisfactoria?. Se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al personal, el presupuesto y la autoridad poltica. Reentrenamiento: las principales razones para llevar a cabo el reentrenamiento son que la tecnologa cambia con tal rapidez, que las habilidades de los empleados se vuelven obsoletas en poco tiempo; que los empleados por lo general ocupan varios puestos diferentes a lo largo de sus carreras, y cada uno de ellos demanda diferentes habilidades y que los cambios demogrficos de nuestra sociedad conducirn a una fuerza laboral cada vez ms envejecida as que para seguir siendo competitivas, un nmero cada vez mayor de empresas deben retener a sus empleados ms antiguos. Los programas de capacitacin pueden adoptar diversas formas: tecnologa de computadoras en la educacin, formas ms tradicionales de capacitacin incluyen cursos universitarios subsidiados y seminarios de administracin o tcnicas que se imparten en la misma compaa o el aprendizaje a distancia, que consiste en la imparticin de cursos formales a travs de Internet. Reajuste: reajuste del individuo con bajo desempeo a las actividades que realiza. Mientras que el subalterno permanece en su puesto, se analizan los componentes de su trabajo, y se exploran las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos organizacionales y que conforman un trabajo gratificante y significativo. Reasignar: mover a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que re quiera menor conocimiento tcnico o menos habilidades interpersonales. Liberacin. Si el reentrenamiento y la redefinicin creativa de las actividades laborales no funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignacin dentro de la empresa, el directivo debera considerar la posibilidad de separar al empleado de la organizacin. Esta opcin suele estar limitada por acuerdos sindicales, polticas corporativas, consideraciones por antigedad y regulaciones gubernamentales. El segundo componente del desempeo laboral es la motivacin. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo para incrementar y fortalecer la motivacin de sus subalternos, lo que se re fleja en su esfuerzo e inters. Teora X de Douglas McGregor: estilo directivo caracterizado por una supervisin cerrada. La suposicin bsica de esta teora es que la gente en

realidad no desea trabajar con ahnco o asumir responsabilidades. Por lo tanto, para lograr que se realice el trabajo, los directivos deben ejercer coercin, intimidar, manipular y supervisar muy de cerca a sus empleados. Teora Y de los empleados de McGregor: los empleados quieren hacer un buen trabajo y asumir ms responsabilidad; por lo tanto, la funcin de la administracin es ayudar a los empleados a desarrollar su potencial mediante la canalizacin productiva de su motivacin para triunfar. Un fuerte nfasis en el desempeo, sin tomar en cuenta la satisfaccin, tambin es ineficaz. el directivo se impone, da rdenes y los empleados deben acatarlas. Los empleados explotados son empleados infelices, y podran buscar empleo con la competencia. As pues, aunque la explotacin podra incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo por lo general disminuyen la productividad por un mayor ausentismo, rotacin de personal y, en algunos casos, incluso sabotaje y violencia. La estrategia de motivacin integradora destaca por igual el desempeo y la satisfaccin. Los directivos eficaces son capaces de combinar lo que parecen ser fuerzas rivales en programas integradores y sinrgicos. En vez de aceptar la nocin generalizada de que las fuerzas rivales se anulan entre s, sacan provecho de la tensin entre los elementos combinados para construir nuevos enfoques de manera creativa. La perspectiva integradora de la motivacin propone que el hecho de que los empleados se sientan bien con lo que hacen y con el trato que reciben, eclipsar la obligacin que tiene la administracin de responsabilizar a los individuos por los resultados. Los directivos deben evitar caer en la doble trampa de trabajar para mejorar el estado de nimo de los empleados o presionar por resultados de corto plazo a expensas del compromiso a largo plazo. Los mejores directivos cuentan con un personal productivo que tambin se siente satisfecho con su ambiente laboral. Variables Satisfaccin ->Motivacin -> Desempeo Motivacin -> Desempeo -> Satisfaccin El desempeo conduce a la satisfaccin cuando es evidente que las recompensas se basan en el desempeo, en comparacin con la antigedad o la pertenencia. La adicin de este vnculo entre desempeo y recompensas (ms comnmente conocidas como resultados) ha mejorado mucho nuestra comprensin de las dinmicas organizacionales asociadas al desempeo laboral, las cuales se han incorporado en un modelo mejorado: Motivacin -> Desempeo -> Resultados -> Satisfaccin

Captulo 7 MANEJO DEL CONFLICTO Sentimientos encontrados acerca del conflicto La ambivalencia es tener pensamientos y sentimiento positivos y negativos hacia alguien o algo. Creemos que gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de las causas del conflicto y de las diversas formas para manejarlo con eficacia, as como de la falta de confianza en las

propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y emocionalmente saturado, caracterstico de la mayora de las confrontaciones interpersonales. Se identificaron varias reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos: Trabajar con ms informacin, y no con menos. Enfocarse en los hechos. Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate. Compartir metas acordadas en conjunto. Infundir humor al proceso de decisin. Mantener una estructura de poder equilibrada. Resolver asuntos sin forzar el consenso. Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal: se hace por medio de dos caractersticas: la raz del conflicto y la fuente de conflicto. La raz del conflicto. Es comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados principalmente en las personas o en los asuntos. Una de las ventajas de la diferencia entre conflictos enfocados en la persona y los enfocados en el asunto es que nos ayuda a entender por qu algunos directivos creen que el conflicto es el alma de su organizacin, en tanto que otros consideran que cada conflicto desgasta a su organizacin. El conflicto enfocado en las personas se refiere al tipo de confrontaciones personales en las que existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la reaccin emocional intensa se incremente por la indignacin moral. Los conflictos enfocados en el asunto son ms parecidos a negociaciones racionales, las cuales podran considerarse como un proceso de toma de decisiones inter personales, mediante el cual dos o ms individuos acuerdan cmo asignar recursos escasos. Fuente del conflicto. Los directivos, en especial aquellos que se sienten incmodos con el conflicto, muchas veces se comportan como si el conflicto interpersonal fuera el resultado de defectos de personalidad. Etiquetan a las personas que con frecuencia se involucran en conflictos como buscapleitos o mala influencia e intentan transferirlas o hacerlas a un lado como una forma de resolver los desacuerdos. Mientras algunos individuos parecen ser proclives a crear problemas y son desagradables aun en las mejores circunstancias, en realidad slo un pequeo porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a una actitud de amargura. En contraste con la teora del conflicto del defecto de la personalidad proponemos cuatro fuentes de conflictos interpersonales: diferencias personales, deficiencias en la informacin, incompatibilidad de roles y estrs ambiental. Las diferencias personales son una fuente comn de conflicto porque los individuos incorporan diferentes antecedentes a sus roles en las organizaciones. Deficiencias en la informacin, son Informacin errnea y distorsin de la informacin. Incompatibilidad de roles, estas surgen de las diferencias personales y las deficiencias en la informacin. Tambin trata sobre las metas y responsabilidades. Estrs ambiental, es cuando hay escasez de recursos e incertidumbre. Seleccin del mtodo adecuado para el manejo de los conflictos. Segn se revel en el cuestionario de la evaluacin previa, las respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales tienden a agruparse en cinco categoras: coaccin, complacencia, evasin, compromiso y colaboracin.

La respuesta de coaccin (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. Esto podra lograrse mediante el uso de la autoridad formal, de amenazas fsicas, de tcticas manipuladoras o ignorando las demandas de la otra parte. El mtodo de complacencia (cooperativo, no asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. La respuesta de evasin (no cooperativa, no asertiva) descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solucin. La respuesta de compromiso es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperacin. Un compromiso es el intento de obtener satisfaccin parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial media tajada. Para lograr esto, se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia comn. El mtodo de colaboracin (cooperativo, asertivo) es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. A menudo se le denomina modo de solucin de problemas. En este mtodo, el objetivo consiste en encontrar soluciones a las causas del conflicto, que sean satisfactorias para ambas partes, en vez de encontrar la falla o culpar a alguien. COMPARACIN DEL MANEJO DE CONFLICTOS Y LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN. Las estrategias de negociacin por lo general se clasifican de acuerdo con dos perspectivas generales: la integradora y la distributiva. Los negociadores que se enfocan en repartir un mismo pastel reflejan una perspectiva de negociacin distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva integradora buscan formas de colaboracin para expandir el pastel al evitar las posturas fijas e incompatibles. Una forma de ver esta distincin es que la perspectiva distributiva se concentra en las puntuaciones relativas e individuales para ambos lados mientras que la perspectiva integradora se enfoca en una puntuacin combinada. FACTORES DE SELECCIN. La pertinencia de una estrategia administrativa depende de su congruencia con las preferencias personales y con las consideraciones situacionales. Preferencias personales. Es importante que conozcamos nuestras preferencias personales para manejar los conflictos. Si no nos sentimos cmodos con un mtodo en particular, es poco probable que lo usemos, no importa qu tan convencidos estemos de que es la mejor herramienta disponible para una situacin conflictiva especfica. Aunque existen numerosos factores que influyen en nuestras preferencias personales para manejar los conflictos, se han estudiado ampliamente tres correlaciones de estas opciones: la cultura tnica, el gnero y la personalidad. Las investigaciones acerca de los estilos de manejo de los conflictos reportan que la cultura tnica se refleja en las preferencias individuales de las cinco respuestas que acabamos de exponer Las investigaciones sobre la relacin entre el estilo preferido para el manejo de los conflictos y el gnero son menos claras. En algunos estudios se informa que los varones son ms proclives a utilizar la respuesta de coaccin, mientras que las mujeres tienden a seleccionar el mtodo del compromiso.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

La tercera correlacin de las preferencias personales considera el tipo de personalidad. Una lnea de investigacin sobre este tema vincula el estilo del manejo de conflictos con tres distintos perfiles de personalidad. La personalidad protectora-altruista busca la gratificacin al promover la armona con los dems y aumentar su bienestar, y tiene poco inters en recibir una recompensa a cambio. Este tipo de personalidad se caracteriza por confianza, optimismo, idealismo y lealtad. Cuando los individuos protectores-altruistas enfrentan un conflicto, tienden a presionar para conseguir armona siendo complacientes con las demandas del otro implicado. La personalidad asertiva-directiva busca gratificacin mediante la autoafirmacin y dirigiendo las actividades de los dems con claro sentido de haberse ganado las recompensas. Los individuos con estas caractersticas de personalidad suelen tener confianza en s mismos, son emprendedores y persuasivos. La personalidad analtica-autnoma busca la gratificacin por medio del logro de la autosuficiencia, la confianza en s mismo y los ordenamientos lgicos. Este tipo de personalidad es precavida, prctica, metdica y con principios. Resolucin de confrontaciones interpersonales mediante el mtodo de colaboracin. Esquema para la solucin de problemas en colaboracin. Comenzaremos nuestra discusin del proceso de resolucin de conflictos en colaboracin mediante la introduccin de un esquema de seis pasos, adaptados a partir de la bibliografa sobre la negociacin integradora. Establecer metas superiores. Separar a las personas del problema. Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas imaginarias. Una confrontacin didica implica a dos actores: el que inicia y el que responde. Un conflicto didico representa un reto mayor para los que responden porque ellos tienen la responsabilidad de transformar una queja en una discusin encaminada a resolver problemas. Esto requiere de mucha paciencia y confianza en uno mismo, pues los iniciadores poco hbiles suelen comenzar la discusin culpando por el problema a quien responde. Si esta dinmica de perder-perder contina, generalmente se requiere de un mediador para enfriar el conflicto, restablecer la comunicacin constructiva, y ayudar a que las partes reconcilien sus diferencias. Las siguientes guas ofrecen un modelo para representar los roles del iniciador, del que responde y del mediador, de tal forma que pueda solucionarse el problema. Iniciador: cuando tiene que identificar el problema. Debe reconocer que el problema es suyo. Debe describir en forma concisa su problema en trminos de comportamientos, consecuencias y sentimientos. Debe persistir hasta que el asunto se entienda. Fomentar la discusin bidireccional.

Debe administrar su agenda: Tratar problemas mltiples o complejos de manera creciente. Iniciador: cuando genera soluciones. Debe enfocarse en las similitudes como base para solicitar un cambio. Quien responde: cuando tiene que identificar el problema. Debe establecer un clima para la solucin conjunta del problema al mostrar inters y preocupacin genuinos. Debe buscar informacin adicional y esclarecedora del problema y hacer preguntas. Debe coincidir con algn aspecto de la queja. Quien responde: cuando genera soluciones. Debe pedir sugerencias de alternativas aceptables. Mediador: cuando tiene que identificar el problema. Debe reconocer que el conflicto existe y proponga un mtodo de solucin de problemas para resolverlo. Al indagar la perspectiva de ambas partes, debe mantener una postura neutral respecto a los implicados, si no es que tambin de los asuntos. Debe fingir como facilitador, no como juez. Debe manejar la discusin para asegurar equidad: Mantenga la discusin orientada en el asunto, y no orientada en la persona. Mediador: cuando genera soluciones. Debe explorar opciones al concentrarse en los intereses y no en las posturas.

Captulo 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIN El facultamiento es dar liberta a los individuos para realizar con xito lo que desea, en vez de obligar a hacer lo que alguien ms quiere. Los empleados realizan sus tareas porque se sienten atrados a ellas y cuando tienen facultamiento son ms productivos, estn ms satisfechos y generan productos y

servicios con mayor calidad. Esto no implica una gran cantidad de sacrificio personal. Existe un dilema directivo que se relaciona con el facultamiento. En una empresa con un ambiente complejo, descontrolado, impredecible, cambiario y con turbulencia, se recomienda lograr una direccin y organizacin eficaces, contar con una fuerza laboral flexible, autnoma y emprendedora de este modo los empleados son adaptables y manifiesta gestin propia para tomas decisiones y participar, pero la mayora de las empresas son poco flexibles. La docena sucia es el conjunto de atributos que se identifican con la organizacin cuando esta enfrenta decadencia y turbulencias. Algunos de los atributos son: la respuesta amenaza rigidez, los empleados se vuelven ms conservadores y siguen haciendo aquello que les ha funcionado en el pasado. Tambin hay menos comunicacin entre ellos, se vuelven pocos innovadores, existe ms conflicto y menos confianza. El facultamiento de los directivos que es la llave que activa el potencial de una fuerza laboral de xito, es la solucin a todos estos atributos. Facultar es permitir, ayudar a desarrollar un sentimiento de confianza, superar sentimientos de impotencia o indefensa o vigorizarlos. Activar la motivacin intrnseca para realizar una actividad. Cambian el concepto de s mismos. El facultamiento no es como el poder. Se puede tener facultamiento y poder, se puede otorgar poder y aceptar facultamiento. La principal fuente de poder son las dems personas pero la principal fuente de facultamiento es la fuente interna. Races del Facultamiento: el concepto se puso de moda en los 80s y 90s. El facultamiento es una disciplina psicolgica, sociolgica y teolgica que existe desde hace varios siglos. En el campo de la psicologa se desarrollaron diferentes conceptos como motivacin de dominio, motivacin de eficacia, la reactancia psicolgica que es liberarse de las restricciones. En la sociologa se reivindican los derechos y en teologa el concepto de libre albedrio, facultamiento vs indefensin. Control de su destino pero si crees en un ser supremo no experimentan facultamiento. Dimensiones del facultamiento: Son los atributos que deben tener las personas que desean facultar, por ejemplo los directivos. Cuando estn presentes hay mayor desempeo y alto facultamiento. Autoeficacia: es poseer capacidad y competencia para desempear una actividad con xito. Se necesita de la eficacia colectiva, la elasticidad fsica y psicolgica. Las condiciones para tener sentimientos de Autoeficacia son cree tener la capacidad de hacer una actividad, creer que son capaces de hacer un esfuerzo necesario, creer que ningn obstculo externo impedirn que hagan la accin. Autodeterminacin: es tener opcin. Experimentar un sentido de eleccin al iniciar y regular los propios actos. Se siente autodeterminacin cuando participan voluntaria e intencionalmente. Existe libertad y autonoma as como un alto locus interno. Es tener opciones de los mtodos utilizados para realizar una actividad, la cantidad de esfuerzo que se invertir, el ritmo del trabajo y el lmite de tiempo en el que se debe realizar. Consecuencia personal: es generar un resultado. Creencia en un momento dado, respecto a la capacidad para realizar un cambio en la direccin deseada. Percepcin de efecto. Piensa en que los obstculos pueden ser controlados.

Control activo, alinean el ambiente con sus deseos. Posee locus de control interno Como desarrollar el facultamiento. Hay nueve recomendaciones especficas para fomentar el facultamiento, por medio de: Articular una visin y metas claras. Fomentar experiencias de dominio personal. Modelar. Brindar apoyo. Crear una activacin emocional. Dar la informacin necesaria. Ofrecer los recursos necesarios. Hacer una conexin con los resultados. Crear confianza. Factores que inhiben el facultamiento Actitudes respecto a los subalternos. Inseguridades personales. Necesidad de control. Delegacin La delegacin implica asignar trabajo a otras personas, y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. La delegacin por lo general se refiere a la asignacin de una actividad, y se enfoca en el trabajo. Ventajas de la delegacin Desarrollo: Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes se delegan las actividades. Confianza: Demuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas.

Compromiso: Incrementa el compromiso de quienes reciben las actividades delegadas. Informacin: Mejora la toma de decisiones con mejor informacin. Eficiencia: Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones. Coordinacin: Fomenta la integracin del trabajo mediante la coordinacin del directivo. En la delegacin necesitamos saber o decidirnos: Decidir cundo delegar. Decidir en quin delegar. Decidir cmo delegar de manera eficaz.

Captulo 9 FORMACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO Atributos importantes de los equipos efectivos y del buen trabajo en equipo. Por ejemplo: Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean ms eficientes al trabajar juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al lder, y viceversa. En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes. Una razn importante de nuestro nfasis en los equipos es que a la mayora de las personas les resulta divertido participar en ellos. La mayora de las personas realizan algn tipo de trabajo en equipo en su vida cotidiana los equipos son grupos de individuos que realizan actividades interdependientes, cuyos comportamientos se ven influidos mediante la interaccin, y que se consideran a s mismos como una entidad nica. Una razn del incremento en la preferencia por el trabajo en equipo es que cada vez ms datos indican mejoras en la productividad, la calidad y el nimo cuando se utilizan los equipos. Aunque tambin con frecuencia los equipos que tardan demasiado tiempo en tomar decisiones, podran ignorar acciones efectivas al volverse demasiado aislados, y podran crear confusin, conflictos y frustracin en sus miembros. Para determinar la mejor manera de formar y dirigir equipos, se han estudiado factores como la composicin del equipo (por ejemplo, la heterogeneidad de sus integrantes, el tamao del equipo, la familiaridad entre los miembros), la motivacin (por ejemplo, la potencia del equipo, las metas, la retroalimentacin), el tipo de equipo (por ejemplo, equipos virtuales, tripulaciones de aviacin, crculos de calidad) y la estructura del equipo (por ejemplo, la autonoma de los miembros, las normas, los procesos de toma de decisin). Desarrollo de equipos Todos los equipos pasan a travs de etapas de desarrollo Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Tuckman (1965) denomin esas etapas como formacin, normatividad, enfrentamiento y desempeo. Formacin: El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una direccin clara por parte de los lderes del equipo. Normatividad: El equipo se enfrenta a la creacin de cohesin y unidad, diferenciacin de los roles, identificacin de las expectativas para los miembros y el incremento del compromiso. Se necesita que los lderes del equipo den retroalimentacin de apoyo y que fomenten el compromiso con la visin.

Enfrentamiento: El equipo se enfrenta con desacuerdos, resistencia a la dependencia y con la necesidad de manejar conflictos. Algunos de los desafos incluyen las violaciones de las normas y de las expectativas, as como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los lderes del equipo se concentren en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las relaciones de ganar-ganar. Desempeo: El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales. Se requiere que los lderes del equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros, coordinen su implementacin y alienten un desempeo extraordinario. Liderando equipos Aqu destacamos dos aspectos especialmente importantes del liderazgo de los equipos. . El primero consiste en desarrollar credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo es establecer una visin y metas motivadoras para el equipo. Establecimiento de metas smart y de metas everest Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el lder, entonces es posible que este ltimo identifique metas que el equipo sea capaz de lograr, as como niveles de desempeo al que los miembros puedan aspirar. Existen dos tipos de metas que caracterizan a los equipos de alto rendimiento, y los lderes deben identificarlas y adoptarlas. Las primeras se denominan metas SMART y las segundas se conocen como metas Everest. El objetivo de establecer metas claras es que cada integrante del equipo responda de manera similar a la siguiente pregunta: Qu estamos tratando de lograr?. Las metas que producen los niveles ms altos de desempeo son las metas difciles que renen cinco caractersticas. Las iniciales SMART identifican esos cinco atributos. Las metas SMART (por las siglas de Specific, Measurable, Aligned, Reachabley Time-bound, es decir, metas especficas, medibles, alineadas, alcanzables y con lmite de tiempo). El segundo tipo de meta que establecen los lderes eficaces son las metas Everest, las cuales trascienden el establecimiento de las metas normales. Representan un logro superior o extraordinario, o un resultado por arriba de la norma. Afiliacin a un equipo Roles ventajosos Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la actividad asignada y lograr que los miembros del equipo se unan y colaboren. Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeo del equipo: Los roles que facilitan las actividades y lo sroles que construyen relaciones. Los roles improductivos impiden que el equipo o sus miembros logren lo que podran lograr, al tiempo que bajan el nimo y destruyen la cohesin. Se les conoce como roles de bloqueo. Cada uno de estos roles de bloqueo tiene el potencial de impedir que un equipo cumpla de manera eficiente y eficaz su labor al deteriorar el estado de nimo, destruir el consenso, crear conflictos, obstaculizar el progreso y tomar decisiones mal informadas. La segunda habilidad fundamental de los miembros del equipo consiste en conocer las formas ms eficaces de retroalimentar.

Proporcionar retroalmientacion No es fcil dar retroalimentacin a alguien que se est comportando en forma inadecuada o perturbadora. Es mucho ms fcil brindar retroalimentacin positiva o elogiar que ayudar a los de ms a corregir su comportamiento negativo o sealar las desventajas de los roles de bloqueo. Aunque no existe un conjunto de comportamientos que sean efectivos en cualquier situacin o con todos los individuos, se ha encontrado que ciertos principios para dar retroalimentacin (en especial cuando sta es negativa) son muy eficaces (Dew, 1998; Hayes, 1997; Yeatts y Hyten, 1998). Enfocar la retroalimentacin en el comportamiento ms que en las personas. Enfocar la retroalimentacin en las observaciones ms que en las deducciones, y en las descripciones ms que en los juicios. Enfocar la retroalimentacin en el comportamiento relacionado con una situacin especfica, de preferencia con el aqu y ahora, y no en el comportamiento abstracto o pasado. Enfocar la retroalimentacin en compartir ideas e informacin ms que en dar consejos. Enfocar la retroalimentacin en la cantidad de informacin que el receptor puede utilizar, ms que en la cantidad que a uno le gustara otorgar. Enfocar la retroalimentacin en el valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que a uno le proporcione. Elegir el momento y el lugar de la retroalimentacin para que los datos personales se compartan en momentos adecuados.