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UNIVERSIDADE FEEVALE

JEFERSON AMADEU SCHERER

ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA PARA IMPLANTAO DE UMA INDSTRIA DE PES CONGELADOS NO VALE DO SINOS

Novo Hamburgo 2010

JEFERSON AMADEU SCHERER

ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA PARA IMPLANTAO DE UMA INDSTRIA DE PES CONGELADOS NO VALE DO SINOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade Feevale.

Orientador: Marcello Noetzold Mafaldo

Novo Hamburgo 2010

JEFERSON AMADEU SCHERER

Trabalho de Concluso de Curso de Administrao Administrao Empresarial, com ttulo ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA PARA IMPLANTAO DE UMA INDSTRIA DE PES CONGELADOS NO VALE DO SINOS, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.

Aprovador por:

____________________________ Prof. Me. Marcello Noetzold Mafaldo Orientador

____________________________ Banca Examinadora

____________________________ Banca Examinadora

Novo Hamburgo, outubro de 2010.

AGRADECIMENTO

Agradeo aos meus pais, Renato e Sandra, pelas oportunidades que me ofereceram, sendo uma delas os meus estudos. Em seguida, agradeo a minha namorada, Moara, por me apoiar e ajudar nesta jornada. A minha irm, Cntia, por fazer companhia nas madrugadas. Agradeo orientador, Me. ao meu professor Noetzold

Marcello

Mafaldo, pela parceria e ateno a mim fornecida. E por fim agradeo aos amigos, colegas de aula e professores da Feevale, que de alguma forma, contriburam para concretizar mais uma etapa da minha vida.

O futuro no um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele no encontrado, mas construdo e o ato de faz-lo muda tanto o realizador quando o destino. (Antoine de Saint-Exuperv)

RESUMO

Cada vez mais as pessoas buscam constituir seu prprio negcio, e para isto, elas acreditam que este trar lucros unicamente pelo seu instinto de empreender, ou por sondagens de empreendedores que tiveram sucesso no ramo, levando assim a acreditar que seu negcio vivel. Para no investir unicamente pelo seu instinto de empreendedor, recomenda-se uma anlise de viabilidade financeira e econmica para verificar se vivel a realizao de tal investimento. Os produtos semi acabados ou pr-prontos revolucionaram o mercado mundial, e no Brasil vem abrindo fronteiras a cada ano que se passa. Com o intuito de saber se uma indstria de pes congelados a ser instalada na regio do Vale do Sinos vivel ou no. Com as devidas receitas e custos descritos, projeta-se o fluxo de caixa para que assim seja feita a anlise de viabilidade. Como metodologia para alcanar o objetivo da pesquisa, foram abordados pesquisa bibliogrfica, documentais e de levantamento de dados, de forma no estruturada. A abordagem que se tem de um estudo de caso para a verificao e estruturao do trabalho. Os resultados apurados na anlise dos indicadores econmicos e financeiros foram positivos, levando em considerao a anlise de mercado demanda.

Palavras-Chave: Viabilidade Retorno - Pes.

ABSTRACT

Progressively more, people seek to set up their own business, and for that, they believe it will generate profit merely by their instinct to undertake, or by probes of entrepreneurs who succeeded in business, thus leading them to believe that their business is viable. In order not to invest only due to entrepreneurial instincts, it is recommend to perform an analysis of the financial and economic viability to determine whether making such investment is feasible. Semi-finished or preprepared products revolutionized the world market, and Brazil has been opening borders every year. With the purpose of knowing whether a manufacture of frozen bread to be commenced in the region of Vale do Sinos is viable or not. After the proper revenues and costs were described, the cash flow was projected so that the feasibility analysis was made. The methodology used to achieve the objective of the research was bibliographical and documental research and data collection, in an unstructured way. The approach that was used is a case study for the verification and structuring of the work. The results obtained in the analysis of economic and financial indicators were positive, taking the analysis of the demand market into account.

Keywords: Viability Return - Bread.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Etapas para desenvolvimento estratgico das vendas .............................. 28 Figura 2: As etapas de um projeto ............................................................................ 34 Figura 3: Ciclo de Vida de um Produto ...................................................................... 37 Figura 4: Matriz SWOT .............................................................................................. 39 Figura 5: Desempenho de um Fluxo de Caixa .......................................................... 54 Figura 6: Tipos de Pesquisas .................................................................................... 67 Figura 7: Po Francs Congelado X Assado ............................................................ 75 Figura 8: Embalagens do Po Frances Congelado ................................................... 75 Figura 9: Po de Queijo ............................................................................................ 77 Figura 10: Embalagens do Po de Queijo Congelado .............................................. 78 Figura 11: Consumo per capita de Pes / Ano em kg ............................................... 80 Figura 12: Consumo de Pes congelado e no congelado na Europa ..................... 84 Figura 13: Consumo de Pes congelado e no congelado no Brasil ........................ 84 Figura 14: Planta baixa de uma padaria .................................................................... 86 Figura 15: Camioneta com cmera fria ..................................................................... 90 Figura 16: Localizao da Empresa .......................................................................... 94 Figura 17: Organograma da Empresa ....................................................................... 96 Figura 18: Notas e Risco dos Segmentos Econmicos ........................................... 101

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Cinco tipos de diferenciao .................................................................... 19 Quadro 2: Trs tipos de estratgias integrativas ....................................................... 22 Quadro 3: Dois tipos de Diversificao ..................................................................... 25 Quadro 4: Tipos de produtos ..................................................................................... 36 Quadro 5: Fatores de Influncia do Tamanho ........................................................... 43 Quadro 6: Investimento Total .................................................................................... 47 Quadro 7: Capital Prprio e Capital de Terceiros ...................................................... 48 Quadro 8: Trs Componentes do Custo de Oportunidade ........................................ 49 Quadro 9: Quatro tipos de custos.............................................................................. 52 Quadro 10: Exemplo Receita de uma Empresa ........................................................ 53 Quadro 11: Modelo Fluxo de Caixa ........................................................................... 55 Quadro 12: Exemplo Payback Simples ..................................................................... 57 Quadro 13: Exemplo Payback Descontado ............................................................... 58 Quadro 14: Exemplo Valor Presente Lquido ............................................................ 59 Quadro 15: Exemplo Taxa Interna de Retorno .......................................................... 60 Quadro 16: Exemplo ndice de Lucratividade ............................................................ 61 Quadro 17: Exemplo Valor Futuro Lquido ................................................................ 62 Quadro 18: Pesquisa Quanto aos Objetivos .......................................................... 69 Quadro 19: Pesquisa Quanto aos procedimentos tcnicos .................................... 70 Quadro 20: Procedimentos produo po francs .................................................... 76 Quadro 21: Fatores determinantes no local de compra ............................................ 81 Quadro 22: Clculo consumo estimado de pes/ano no Vale do Sinos .................... 82 Quadro 23: N de Estabelecimentos Comerciais no Vale do Sinos .......................... 83 Quadro 24: Anlise SWOT ........................................................................................ 88 Quadro 25: Matria Prima Farinha de Trigo ........................................................... 91 Quadro 26: Matria Prima Polvilho Azedo e Doce ................................................. 91 Quadro 27: Matria Prima Acar .......................................................................... 91 Quadro 28: Matria Prima Fermento ...................................................................... 91 Quadro 29: Matria Prima Gordura Vegetal ........................................................... 92 Quadro 30: Matria Prima Ovo Desidratado/Pasteurizado .................................... 92 Quadro 31: Matria Prima Queijo/Soro do Leite..................................................... 92

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Quadro 32: Matria prima Sal ................................................................................ 92 Quadro 33: Matria Prima Distribuidores ............................................................... 93 Quadro 34: Lista de Investimentos ............................................................................ 99 Quadro 35: Projeo de Custos .............................................................................. 102 Quadro 36: Distribuio dos funcionrios ................................................................ 103 Quadro 37: Custo Varivel por Lote Po Francs Congelado................................. 104 Quadro 38: Custo Varivel por Lote Po de Queijo Congelado .............................. 105 Quadro 39: Formao do Preo de Venda .............................................................. 105 Quadro 40: Valor Depreciao Mensal ................................................................... 107 Quadro 41: Projeo de Receitas ........................................................................... 108 Quadro 42: Projeo de Produo 12 primeiros meses .......................................... 108 Quadro 43: Fluxo de Caixa Projetado ..................................................................... 109 Quadro 44: Ponto de Equilbrio ............................................................................... 110 Quadro 45: Fluxo de Caixa Lquido ......................................................................... 111 Quadro 46: ndices de Retorno ............................................................................... 111 Quadro 47: Variaes do Mercado.......................................................................... 113 Quadro 48: ndices da Anlise de Sensibilidade ..................................................... 113

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SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 13 1 ESTRATGIAS ...................................................................................................... 15 1.1 EVOLUO E ESTRATGIA EMPRESARIAL ............................................... 15 1.2 ESTRATGIAS SETORIAIS ............................................................................ 16 1.2.1 Estratgia de Liderana em Custos .......................................................... 16 1.2.2 Estratgia de Diferenciao ...................................................................... 17 1.2.3 Estratgia de Enfoque ............................................................................... 19 1.2.4 O meio termo ............................................................................................ 20 1.3 ESTRATGIAS CORPORATIVAS .................................................................. 21 1.3.1 Estratgias Integrativas ............................................................................. 22 1.3.2 Estratgias intensivas ............................................................................... 23 1.3.3 Diversificao ............................................................................................ 24 1.3.4 Estratgia defensiva .................................................................................. 26 1.3.5 Estratgia em vendas................................................................................ 27 2 PROJETOS:........................................................................................................... 30 2.1 TIPOS DE PROJETOS .................................................................................... 30 2.1.1 Projeto de viabilidade: ............................................................................... 32 2.1.2 Projeto final: .............................................................................................. 32 2.1.3 Projeto de financiamento:.......................................................................... 32 2.2 A ESTRUTURA E ETAPAS DO PROJETO ..................................................... 33 2.2.1 Produto...................................................................................................... 36 2.2.2 Mercado .................................................................................................... 38 2.2.3 Tamanho ................................................................................................... 42 2.2.4 Localizao ............................................................................................... 43 2.2.5 Organizao .............................................................................................. 44 2.2.6 Engenharia do Projeto............................................................................... 45 2.2.7 Investimento .............................................................................................. 46 2.2.8 Custo de Oportunidade ............................................................................. 48 2.2.9 Capital de Giro .......................................................................................... 51 2.2.10 Custos ..................................................................................................... 52 2.2.11 Receitas .................................................................................................. 53 2.2.12 Fluxo de Caixa ........................................................................................ 54 3 INDICADORES DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ........................................... 56 3.1 MTODO DO PAYBACK ................................................................................. 56 3.1.1 Mtodo do Payback Simples (PBS) .......................................................... 57 3.1.2 Mtodo do Payback Descontado (PBD) .................................................... 57 3.2 MTODO DO VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)........................................ 58 3.3 MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ...................................... 59 3.4 MTODO DO NDICE DE LUCRATIVIDADE (IL) ............................................ 60 3.5 MTODO DO VALOR FUTURO LQUIDO (VFL) ............................................ 61 3.6 MTODO DO VALOR UNIFORME LQUIDO (VUL)........................................ 62 3.7 ANLISE DE RISCO E SENSIBILIDADE ........................................................ 63

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3.7.1 Risco e Incertezas no Projeto ................................................................... 63 3.7.2 Anlise de Sensibilidade ........................................................................... 64 4 METODOLOGIA .................................................................................................... 66 4.1 A PESQUISA ................................................................................................... 66 4.1.1 Quanto natureza da pesquisa ................................................................ 67 4.1.2 Quanto abordagem do problema ........................................................... 68 4.1.3 Quanto aos objetivos................................................................................. 68 4.1.4 Quanto aos procedimentos tcnicos ......................................................... 69 4.2 A APRESENTAO DOS DADOS.................................................................. 70 5 ESTUDO E ANLISE DOS DADOS DO PROJETO ............................................. 71 5.1 ENQUADRAMENTO ESTRATGICO ............................................................. 71 5.1.1 Liderana em Custos ................................................................................ 72 5.2 A EMPRESA E SEU PRODUTO ..................................................................... 73 5.2.1 Os Produtos .............................................................................................. 74 5.2.2 Ciclo de Vida dos Produtos ....................................................................... 79 5.3 MERCADO ...................................................................................................... 79 5.3.1 Por que implantar pes congelados em um estabelecimento ................... 85 5.3.2 As Vendas ................................................................................................. 88 5.3.3 A Distribuio ............................................................................................ 89 5.3.4 Fornecedores ............................................................................................ 90 5.4 TAMANHO ....................................................................................................... 93 5.5 LOCALIZAO ................................................................................................ 94 5.6 ORGANIZAO .............................................................................................. 95 5.7 ENGENHARIA, TECNOLOGIA E PROCESSOS PRODUTIVO ...................... 97 5.8 INVESTIMENTOS............................................................................................ 98 5.9 CUSTO DE OPORTUNIDADE ...................................................................... 100 5.10 CUSTOS E RECEITAS................................................................................ 101 5.10.1 Os Custos ............................................................................................. 102 5.10.2 As Receitas ........................................................................................... 107 5.11 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................... 109 5.11.1 Ponto de Equilbrio ................................................................................ 110 5.12 CLCULO DA RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE................................ 111 5.12.1 Anlise de Sensibilidade ............................................................... 113 5.13 VIABILIZAO ............................................................................................ 114 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 115 REFERNCIAS ....................................................................................................... 117 APNDICE .............................................................................................................. 120 Apndice A: Projeo Investimentos ................................................................... 120 Apndice B: Produo 1 Ano, Formao Preo de venda ................................. 121 Apndice C: Projeo Receitas e Custos ............................................................ 122 Apndice D: Fluxo de Caixa Projetado ................................................................ 123 Apndice E: Indicadores Financeiros................................................................... 124

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INTRODUO

Enfatiza-se muito que a competitividade entre indstrias no Brasil no para de crescer, onde cada um quer seu espao, no medindo foras e muito menos recursos financeiros para conseguir alcanar seus objetivos. Seja pequena, mdia ou grande a empresa, necessrio que ela busque novos mercados e produtos a serem includos no comrcio, desde que seja crescente a demanda e com projees futuras boas no mercado em que atuar. Uma das tendncias globais a disposio dos fornecedores entregarem produtos semi acabados (pr-prontos) em diversos segmentos de mercado. Esta tendncia tem por objetivo principal, a diminuio dos custos de produo dos clientes, qualidade, menos mo de obra e desperdcios. Para que uma empresa entre no mercado de produtos semi acabados, fundamental que ela tenha um posicionamento estratgico correto e bem definido, servindo como apoio nas tomadas de decises. Para toda organizao, a estratgia um dos pilares dela. Outro ponto importante para uma empresa que pretende se inserir em um novo negcio, o estudo de viabilidade econmica e financeira, que serve como ponto de partida para a mesma verificar se a ideia pode ser implantada, ou mesmo, se uma oportunidade apresentada pelo mercado possui demanda e gerar lucros. Portanto, este trabalho trar um estudo de viabilidade econmica e financeira, possibilitando a avaliao dos riscos do novo negcio atravs de indicadores, e por fim, a viabilidade do projeto, percebendo se realmente rentvel o investimento. A viabilidade avaliada por indicadores micro e macroeconmicos (mercado) e financeiros (custos, receitas, fluxo de caixa). O presente estudo tem como problema a ser respondido: vivel economicamente e financeiramente a implantao de uma indstria de pes congelados no Vale do Sinos, tendo como foco comercial supermercados, minimercados, redes hoteleiras, lanchonetes, escolas publicas e privadas, creches, e at o prprio consumidor final? Ou seja, este estudo ir verificar se uma indstria a ser implantada no Vale do Sinos, tendo por objetivo a venda de pes congelados ser lucrativa ou no. Para alcanar o objetivo principal, ser abordados alguns objetivos

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especficos neste estudo a fim de aprimorar o trabalho: Analisar o mercado, seu produto e sua demanda; Identificar e analisar os gastos da implantao de uma indstria (imobilizado, fixo e varivel); Identificar e analisar a matriz SWOT para o projeto em questo; Analisar a viabilidade econmica e financeira do projeto utilizando as ferramentas; Identificar a anlise de sensibilidade. Para tanto, necessrio o uso da metodologia cientfica, que ter como objetivo, uma pesquisa exploratria, analisando aspectos quantitativos e qualitativos obtidos nela. Tambm, quanto aos seus procedimentos, este trabalho ter uma abordagem de estudo de caso, que contempla ser minucioso e profundo na anlise do projeto. Cabe lembrar que, o objetivo deste estudo analisar a viabilidade de um novo negcio proposto pelo autor. Ser tambm, proposto um posicionamento estratgico para a empresa adotar perante seus concorrentes. No visando assim, realizar um planejamento estratgico, j que se necessrio primeiramente verificar a sua viabilidade e a forma que a empresa estar posicionada no mercado. Caso se concretize a implantao da indstria, ser fundamental um planejamento estratgico para traar objetivos e polticas de como a empresa atuar no mercado. Assim, este estudo estar estruturado em cinco captulos. Por primeiro, apresentado as estratgias setoriais e corporativas de uma empresa e seus possveis posicionamentos perante o mercado. Em segundo, ser detalhado os elementos fundamentais de um projeto, seus tipos e sua estrutura. Em terceiro, abordado os ndices financeiros a serem utilizados para a anlise da viabilidade financeira do presente estudo. Aps os trs primeiros captulos servindo como embasamento terico para o trabalho, o quarto capitulo descreve qual ser a metodologia utilizada para a elaborao de todo o trabalho. Em quinto, segue o estudo e anlise dos dados do projeto a fim de verificar a viabilidade econmica e financeira da implantao de uma indstria de pes congelados. Por fim, se concluir a pesquisa com as ponderaes mais relevantes do estudo, juntamente com o referencial bibliogrfico utilizado.

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1 ESTRATGIAS

A estratgia fundamental hoje para o sucesso organizacional de uma empresa. Ela que vai definir os meios que sero conduzidos a organizao, em meio a atualizaes constantes de mercado, precisando de planos e estratgias a serem aplicadas de acordo com as situaes e metas traadas. Como o projeto trata-se de viabilidade de uma organizao entrante no mercado, importante conceituar estratgia e seus mtodos, j que eles sero o pilar de sustento competitivo em seu mercado atuante.

1.1 EVOLUO E ESTRATGIA EMPRESARIAL

Segundo Oliveira (2007), estratgia, na Grcia Antiga, significava tudo o que o general faz. Na poca de Napoleo, a palavra estratgia estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos, visando a melhores mudanas para a vitria militar.
Antes de uma batalha, o estratego (estrategista) subia at um ponto mais alto para olhar onde aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse, imaginar quais eram as alternativas e possibilidades de ataque, de defesa e de fuga. (OLIVEIRA, 2007, p.04)

Em poucas palavras, Hitt (2002, p. 37) define que A busca da competitividade a alma da administrao estratgica e completa que o processo de administrao estratgica deve ser uma abordagem racional que ajude a empresa a responder eficazmente aos desafios do cenrio competitivo do sculo XXI. Mintzberg (2006) coloca que a estratgia corporativa tem a funo de determinar os objetivos, metas, transparecer as suas polticas e planos para atingir o determinado, tipo de organizao. Descreve ainda que o resultado destas sries decises vai definir o carter e a imagem central de uma empresa Conforme trazido pelos autores acima, praticamente inoperante uma organizao que no tenha estratgias definidas, claras e bem implementadas em um cenrio global altamente competitivo em todos os ramos de atividades.

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A viso de futuro e a busca de uma posio competitiva e de gerao de valor para todas as partes interessadas o cerne da estratgia de uma empresa vencedora. Ela procura sempre ser a melhor do mundo em seu segmento de negcios e sua estratgia claramente comunicada e entendida por todos os seus colaboradores. (NASCIMENTO, 1999, p. 87)

Como as estratgias so muito abrangentes, Valeriano (2001) coloca que elas devem ser decompostas em partes mais manuseveis e exequveis. Para isso, distinguem-se duas categorias ou dois nveis de estratgias: # estratgia setorial (ou de negocio ou empresariais), que determinam as aes, distribuem os recursos e, principalmente, empregam as vantagens competitivas para proporcionar valor aos clientes, em cada um de seus produtos/servios; # estratgias corporativas, que dizem respeito s aes e respectivos recursos para obter vantagem competitiva por meio de seleo de produtos/servios (os negcios) em diversos mercados de suas gerncias. Abordo a seguir, em dois captulos distintos, as estratgias setoriais segundo bases de Porter (1989) e estratgias corporativas, que uma juno de estratgias trazidas por Valeriano (2001) com complemento temtico de autores como Mintzberg, Hitt, Porter e Oliveira.

1.2 ESTRATGIAS SETORIAIS

Os trs tipos de estratgias setoriais, ou mais conhecidas como estratgias genricas, tem como base Porter (1989) e complemento terico, outros autores.

1.2.1 Estratgia de Liderana em Custos

Porter (1989) argumenta que a estratgia baseada no custo est relacionada diminuio nos custos do produto, a fim de ter como resultado um produto de custo menor que o do concorrente. Quando essa reduo de custos acontece, a empresa consegue uma vantagem sobre o concorrente, pois seu rendimento mdio aumenta em relao mdia de rendimento do concorrente. Hitt (2002, p.155) define este tipo de estratgia como um conjunto integrado

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de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios ao menor custo, relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente. Ainda Porter (1989) afirma que a estratgia de reduo de custos est relacionada cadeia de valores que compe o produto. Cada atividade desenvolvida junto ao produto possui um custo que pode ser analisado na tentativa de obter vantagem em relao s empresas que disputam o mesmo mercado. (2004) complementa Porter que consiste em oferecer produtos

padronizados, em grande escala, sem requintes nem afetaes, aos clientes mais tpicos de mercado. Um exemplo prtico de liderana em custos o hipermercado Big onde seu slogan publicitrio campeo em preos baixo. Para poder praticar isto, a empresa negocia com seus fornecedores preos baixo para grandes volumes, com custos administrativos baixo. O exemplo deles em custos administrativos baixos de somente uma central financeira de pagamento a fornecedores com sede em SP responsvel por todas filiais a nvel Brasil.
As empresas empenhadas em utilizar a estratgia de liderana em custos geralmente conseguem reduzi-los por meio de investimentos e instalaes em escala eficiente, rigoroso controle de custos e de despesas gerais e minimizando de despesas nas reas de servios, fora de vendas, pesquisas e desenvolvimento. (HITT 2002, p.156)

Porter (2004, p.37) descreve que Custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratgia, embora a qualidade, a assistncia e outras reas no possam ser ignoradas. Como visto, somente preo no se vende mais no mercado. Precisa atender as mnimas qualidades e requisitos dos clientes, porm no esquecendo que o enfoque nesta estratgia o custo baixo.

1.2.2 Estratgia de Diferenciao

Para Porter (1989), a estratgia baseada na diferenciao diz respeito agregao de valores materiais ou intangveis ao produto, tornando-o nico, diferente dos demais. A diferenciao permite que a empresa possa cobrar um bnus pelos valores que compem o produto. De acordo com o autor ainda, a diferenciao tambm emerge da cadeia de

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valores da empresa, uma vez que todas as atividades que fazem parte do produto podem tornar-se um fator de diferenciao. Um exemplo de valor que pode acarretar diferenciao a matria-prima. Rutolo (1999, p. 132) coloca que Alm de oferecer produtos, como fazem todas as empresas varejistas, surge a necessidade de encantar os clientes, por exemplo, pela oferta de servios diferenciados. Ou seja, o processo de diferenciao comea, desde a escolha da matriaprima, a seus atributos oferecidos como diferencial, podendo ser por qualidade do produto ou pelos benefcios e servios ps-venda. Ainda sobre diferenciao, Hitt (2002, p.155) coloca em poucas palavras que um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que, na percepo do cliente, apresentem importantes diferenas para ele. J Valeriano (2001, p.61) coloca que consiste em prover produtos/servios de caractersticas nicas ou com atributos singulares e marcantes, a clientes relativamente invisveis a preos. Um exemplo prtico so os hipermercados Bourbon. A organizao coloca promoes, porm o foco deles oferecer produtos com qualidade, servios personalizados (levar as compras at o veculo do cliente) e estruturas modernas aos seus clientes, de forma que se sintam bem ao comprar no Bourbon e, principalmente, que despertem desejo de voltar l para comprar novamente. Na mdia, seu slogan publicitrio Economizar, comprar bem, onde se sentir bem o foco da empresa como diferencial. Porter (2004, p. 39) coloca que Devemos ressalvar que a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar os custos, mas eles no so o alvo estratgico primrio.
A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em uma indstria porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas (entrantes potenciais, compradores, substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria), embora de um modo diferente do que na liderana de custos. (PORTER, 2004, p.39)

Mintzberg (2006, p.117) coloca que ha cinco tipos de diferenciao: de preo, de imagem, de suporte, de qualidade, de design, de acordo com o Quadro 1:

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de Preo

Maneira mais bsica de diferenciar um produto, cobrando um preo mais baixo por ele. Melhor dizendo, marketing, usado para aparentar diferenciao onde ela no existe.

de Imagem

de Suporte

diferenciar com base em algo que siga junto com o produto (como crdito especial ou entrega em 24 horas). Esta relacionada s caractersticas do produto que o tornam melhor no funcionalmente diferente, apenas melhor. Oferece algo que seja realmente diferente, que se destaque do design dominante se houver um, oferecendo caractersticas nicas.
Quadro 1: Cinco tipos de diferenciao Fonte: Adaptado de Mintzberg (2006)

de Qualidade

de Design

Em fim, causar na percepo do cliente importantes diferenas e atributos marcantes nos produtos/servios oferecidos a ele fundamental para a diferenciao. Importante lembrar que, atravs desta estratgia, a empresa acaba criando um sistema de defesa, j que a amarrao do cliente traz segurana para a organizao.

1.2.3 Estratgia de Enfoque

A estratgia de enfoque acontece quando uma empresa foca uma clientela especfica e visa atend-la de acordo com suas necessidades; essa estratgia tem duas variantes: enfoque no custo ou na diferenciao (PORTER, 1989). As empresas que tm enfoque no custo reduzem seus gastos com o produto, pois elas esto centradas em uma clientela que procura preos mais acessveis. Algo semelhante ocorre com as empresa que trabalham focadas na diferenciao, ou seja, a empresa diferencia seu produto de alguma forma, procurando atender uma clientela especfica. Complementando acima, Valeriano (2001) diferencia a estratgia de enfoque

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dos outros porque no abarcam todo o mercado mas fixam-se nas necessidades especficas de segmentos de mercado que os outros concorrentes, de modo geral, no esto aptos ou interessados a atender. Como exemplo desta estratgia, as lojas Todo Dia do Grupo Wal-Mart. O grupo possui uma estrutura formada, com central de compras e financeira, com foco em seus atacados e hipermercado (grandes lojas). Porm as lojas Todo Dia tm o enfoque de abranger pequenos mercados (lojas de bairro, cidades pequenas, lojas enxutas), com preos baixos, visto como enfoque de abranger clientes de baixa renda nos seus prprios bairros. Na mdia, seu slogan publicitrio Preos baixos perto de voc, caracterizando suas lojas. Para o autor Porter, os enfoques de custo e de diferenciao distinguem-se do posicionamento por custo e do posicionamento por diferenciao na medida em que o enfoque possui um alvo estreito de atuao. O enfoque est relacionado definio do mercado em que a empresa pretende atuar. Para concluir, Valeriano (2001) descreve que, a estratgia de enfoque empregada quando se dispe de competncia essencial adequada satisfao de uma determinada parcela de mercado. Como opo para expanso de mercado ou de aumentar os ganhos de uma organizao, ela opta por esta estratgia como foco, a satisfao de um pblico alvo. Esta estratgia para atender um mercado especfico e limitado.

1.2.4 O meio termo

O meio termo retrata a utilizao das trs estratgias acima comentadas na mesma empresa. Quando elas implantadas em conjunto, ela pode trazer retorno positivo, conforme dito por Porter (2004). O meio termo a opo para a empresa maximizar seus lucros e se fortalecer no mercado. Como exemplo, pode-se considerar a Chevrolet, onde possuem inmeros tipos e cores de veculos. Um dos tipos de veculos o Celta, conhecido como carro popular com preo relativamente acessvel. Possuem tambm o Omega, conhecido como um carro de luxo e de alto valor aquisitivo. Ou seja, uma empresa pode trabalhar com dois enfoques e atingir seus

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objetivos. Os dois em conjunto podem trazer resultados muito bons para a empresa, assim como a Chevrolet que possui carros no sistema de liderana em custos e possui veculos partindo dos princpios estratgicos da diferenciao. A seguir, so caracterizadas as estratgias corporativas, que so medidas tomadas pela empresa para solucionar problemas, critrios de expanso, gerenciamento da linha de produtos.

1.3 ESTRATGIAS CORPORATIVAS

Alm das estratgias setoriais anteriormente detalhadas, as corporativas trazem abordagens para a soluo e a deciso da expanso da empresa. Hoje, so cada vez mais fundamentais para o crescimento sistmico da organizao e gerenciamento da cadeia de produtos/servios dela. As estratgias corporativas, conforme visto anteriormente por Valeriano (2001), se diz respeito s aes e respectivos recursos para obter vantagem competitiva por meio de seleo de produtos/servios (os negcios) em diversos mercados de suas gerncias. Valeriano (2001) coloca ainda que estes tipos de estratgias corporativas, onde abaixo sero detalhadas, se aplica especialmente a empresas que possuem vrios produtos ou negcios. Assim, a diversificao de setores ou negcios deve ser procurada e mantida, abandonando produtos ou extinguindo empresas e departamentos no lucrativos.
As estratgias corporativas, quando despidas dos aspectos de seleo de conjunto de produtos, ou seja, quando vistas sob o enfoque de gerenciamento de produto em seu mercado, tambm so aplicadas nas organizaes que tm um s produto ou um produto dominante. (VALERIANO, 2001, p.62)

Este tipo de estratgia trazida por Valeriano uma juno de diversas estratgias de outros autores reconhecidos, como Porter, Mintzberg e Hitt, onde nunca foi feito um captulo em especfico ou temtico sobre ele. Estas abordagens so usadas constantemente nas organizaes, e praticadas muitas vezes sem saber o detalhamento da estratgia. Conforme bases de Valeriano (2001), as estratgias corporativas podem ser agrupadas em quatro conjuntos, sendo que, elas so empregadas em combinaes

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destes tipos, em vrios graus de intensidade, conforme abaixo detalhadas:

1.3.1 Estratgias Integrativas

Valeriano (2001) comenta que a integrao o processo pelo qual uma organizao ganha controle sobre entidades com as quais opera:

Integrao Horizontal
Que a aquisio ou controle de competidores. Colenci et al (2007, p.50) completa que " a concentrao de capital da empresa mediante compra ou associao de empresas similares".

Integrao a r
Consistindo na aquisio ou controle de fornecedores, o que praticado quando estes se mostram pouco confiveis ou ineficientes quanto a qualidade e prazos, com altos custos e etc.

Integrao avante

Tipos de Integrao

Compreende na aquisio ou controle de distribuidores atacadistas e varejistas. Isto pode ser feito mediante compra de alguns distribuidores, por contrato de exclusividade ou por franquias para a distribuio de seus produtos.

Quadro 2: Trs tipos de estratgias integrativas Fonte: Adaptado de Valeriano (2001)

Completando estratgias integrativas, Valeriano (2001, p.63) coloca que, Com o rpido crescimento do comrcio global, tem-se observado grande nmero de aquisies e de fuses entre competidores visando economia de escala, eliminao ou reduo de duplicaes, presena global e integrao de recursos e competncias. Cada vez mais se observa este tipo de estratgia integrativa esta sendo usada nas organizaes que possuem planos estratgicos audaciosos, onde mais

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barato comprar uma empresa existente, estrutura montada com mercado j existente, do que comear do zero, ou at mesmo, para eliminar um concorrente e expandir a atuao da empresa no mercado. Um exemplo prtico deste tipo de estratgia no Vale do Sinos a Artecola. Seus planos estratgicos era de expandir seu mercado na Amrica do Sul. Compraram unidades produtoras na Argentina, Peru, Colmbia, Chile e Mxico, fazendo reformulaes dentro do complexo produtivo delas e fortalecendo a sua marca no mercado internacional.

1.3.2 Estratgias intensivas

Valeriano (2001) descreve que a organizao exerce esforo intensivo para melhorar seu poder competitivo, mantidos os mesmo produtos. Estas estratgias, segundo Valeriano (2001) so de: # Penetrao de mercado: aumento de participao no atual mercado por meio de maior esforo de marketing, de produo e etc. Isto pode exigir maior numero de pontos de venda, maior despesa de marketing, promoes, brindes. Exemplo prtico: a empresa Femsa com a marca de cerveja Kaiser realizou uma pesquisa de degustao, avaliando a preferncia. Demonstrou preferncia pela Kaiser, seguido logo por outros concorrentes. Coerncia da pesquisa: despertar curiosidade do gosto da Kaiser e aumentar sua participao no mercado. # Desenvolvimento de mercado: expanso da atual rea de mercado, introduzindo os mesmos produtos ou servios em outras regies. Eficientes meios para esse desenvolvimento a parceria, a franquia, e o comercio eletrnico, processos em rpida expanso. Exemplo prtico: Farmcias Panvel, ele possuem unidades prprias, porm trabalham com franquias de tal forma expandir a sua marca no mercado e aumentar ganhos da empresa. O autor Mintzberg coloca que a estratgia predominante neste assunto a elaborao de mercado, que significa promover produtos existentes em novos mercados. Ele complementa que na verdade, expandir o escopo da empresa encontrando novos segmentos de mercados, talvez atendidos por novos canais.

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Ainda Mintzberg (2006, p. 118) enfatiza que A substituio de produtos um caso particular de elaborao de mercado, no qual os usos de um produto so promovidos, permitindo que seja substitudo por outros produtos. E para finalizar, ele coloca que A consolidao de mercado o inverso da elaborao de mercado, ou seja, a reduo do nmero de segmentos. # Desenvolvimento de produto: busca do aumento de vendas com melhoramento, modificao ou atualizao de produtos ou servios existentes. Esta estratgia geralmente exige esforo de pesquisa e desenvolvimento, podendo acarretar modificaes em linha de produo, nos servios logsticos. Exemplo prtico: A Natura atualiza seus produtos cosmticos e manda amostras grtis junto com os pedidos e as revistas mensais. o melhor mtodo para que os produtos novos ou modificados sejam testados e consumidos posteriormente. Mintzberg (2006) esclarece que oferecer produtos novos ou modificados na mesma rea de negcios bsica outra forma bvia de elaborar a essncia da empresa. Ele complementa que se os produtos forem novos e diferenciados, ou no mais que um aumento de escopo por meio da segmentao, se forem padronizados a linha. O autor Mintzberg descreve que a proliferao da linha de produtos significa visar a uma segmentao ampla de produto a cobertura completa de uma determinada rea de negcios.
O olhar para toda essa cadeia deveria incluir a busca de tecnologias disponveis em outros tipos de indstrias, pois notrio o atraso do varejo na introduo de vrias ferramentas. (NASCIMENTO, 1999, p. 133)

Para as metas serem cumpridas, empresas usam as estratgias intensivas para atingi-los, a curto e longo prazo. fundamental que ela seja detalhado os planos antes da execuo.

1.3.3 Diversificao

Segundo Valeriano (2001), quando a organizao introduz novos produtos ou servios, alm dos existentes. Alm desta definio, ele coloca que se observa uma retrao neste sentido, com tendncias para se diminuir o leque de produtos/servios, em virtude de manter padres competitivos em largas frentes.

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Segundo Hitt (2002, p. 238) a diversificao serve para neutralizar o poder de mercado de um concorrente e tambm para ampliar o portflio de uma firma a fim de reduzir o risco de emprego administrativo. um mtodo que deixa de ser um meio simples de aumentar ganhos ou faturamento, mas sim de possuir a capacidade de manter o quadro administrativo perante flutuaes no mercado e faturamento. As diversificaes, segundo Valeriano (2001), so dos tipos:

Diversificao

Diversificao Concntrica
Os novos produtos ou servios tm relao com os existentes. Como j referido, estas estratgias geralmente so combinadas com outras.

Diversificao Horizontal
Os novos produtos no esto relacionados com os existentes. As diversificaes vm sendo efetuadas com grandes precaues, em virtude do risco que encerram.

Quadro 3: Dois tipos de Diversificao Fonte: Adaptado de Valeriano (2001)

Colenci et al (2007, p.50) descreve sobre esta estratgia que indicada para empresas capitalizadas que esto interessadas a diluir aos riscos e querem aproveitar as oportunidades que o mercado lhes apresenta. Um exemplo clssico de atuao no Brasil de diversificao a Unilever. Eles possuem produtos de limpeza, higiene pessoal e alimentos. Sempre incluindo novos produtos, novas marcas, da mesma forma que, assim que no viveis, desativam fbricas, e tiram da linha produtos. um exemplo de que a diversificao, bem administrada, muito vivel. Para finalizar sobre diversificao, Valeriano (2001, p.64) descreve:
As diversificaes de ambos os tipos atendem ainda a um agitado mercado de produtos um tanto efmeros, procurados por clientes vidos de novidades, dados a modismo, ao exibicionismo e ao consumismo.

Ou seja, assim como antes se tinha a ideia de diversificao para aumentar ganhos ou neutralizar o poder de um concorrente, se pode hoje diminuir o leque

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para se manter competitivo e focado em seu negcio principal. Vai de cada organizao e mercado para ser tomada esta deciso.

1.3.4 Estratgia defensiva

Valeriano (2001) descreve que esta estratgia, a organizao posiciona-se ante situaes criticas ou riscos. Elas podem ser, segundo Valeriano (2001): # Joint Venture: uma forma de parceria ou associao com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade. Isto esta sendo observado constantemente nas oportunidade de unir tecnologias de ponta para abrir novos produtos, servios e seus mercados. Colenci et al (2007, p.49) indica para empresas que no dispem de tecnologia nem de capital. Completa que os parceiros associam -se, um oferecendo seus mercados e o outro, tecnologia ou capital. Um exemplo que podemos citar a Bayer com sede na Alemanha. Eles fazem vdeo conferncia com seus clientes explicando o funcionamento de novos produtos e colocando onde eles podem explorar o mercado. Obs.: so os engenheiros da sede na Alemanha que fazem esta vdeo conferncia. # Reestruturao, reduo de ativos, desinvestimento, cortes de despesas: com estas formas, as organizaes procuram investir nas competncias essenciais e bsicas com o objetivo de reerguer de posio desfavorvel. Desta forma, a empresa no esta encolhendo, mas sim aplicando um ajuste em um gargalo da empresa que no tem retorno. Exemplo claro disto as indstrias de cosmticos. Existem muitos tipos de produtos, porm nem todos possuem o mesmo retorno que outros, sendo mais vivel a retirada dele da linha de produtos. # Concordata, liquidao, falncia: que so as posies de extrema defesa, que visam realizao do ativo da organizao em dissoluo, assim como o das massas falidas, para pagar o passivo e compartir o saldo que houver. O autor Colenci et. Al. (2007) coloca que a ltima sada da empresa, fechar a organizao. Exemplo claro disto foi o pedido de falncia da Varig em 2006, onde a Gol comprou ela. Obs.: a Gol no assumiu as dvidas adquiridas pela Varig,

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confortados pelas leis da constituio brasileira.

1.3.5 Estratgia em vendas

Para alcanar os objetivos e metas, a gerncia desenvolve estratgias e tticas que, segundo Las Casas (2005), so planos de ao que partem de uma anlise do meio ambiente (mercado). Para determinar essas estratgias e tticas, o administrador deve seguir certas leis. Essas leis citadas pelo autor Las Casas (2005), so as polticas estabelecidas pela empresa que direcionam as estratgias em vendas. Entre os principais fatores que esto afetando a forma de vender, segundo Las Casas (2005), as aceleradas revolues tecnolgicas e organizacionais, adicionadas a globalizao. Por isto, fundamental que haja uma estratgia em vendas em uma organizao. A gerncia de vendas, conforme Las Casas (2005), deve adaptar-se aos requisitos do paradoxo global da comercializao de forma rpida e eficaz. Segundo ele, na pgina 32, deve pensar globalmente e atuar regionalmente. Ou seja, a gerncia de vendas dever estar atenta aos fatos e mudanas no mercado de atuao, que possam afetar os planos. Como no se pode tomar atitudes e aes de vendas sem um prvio planejamento, Las Casas (2005) sugere que seja seguido certos passos:

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1. Planejamento

4. Controle

Objetivos

2. Organizao

3. Direo

Figura 1: Etapas para desenvolvimento estratgico das vendas Fonte: Adaptado LAS CASAS (2005, 58p.)

# Planejamento

Segundo Las Casas (2005), o planejamento de vendas parte dos objetivos estratgicos da empresa estabelecidos previamente. A partir deste objetivo, se cria um planejamento, tendo como base o tamanho de mercado, consumo, potencial de participao da empresa e as vendas estimadas para tal regio. Assim definido as vendas estimadas (metas), o prximo passo desenvolver mtodos e tcnicas de vendas junto aos clientes. Outro fator importante, comentado por Las Casas (2005), o desenvolvimento de um oramento para certos perodos (ms, ano). A criao de um cronograma o ltimo passo, onde proposto datas pata todos os eventos programados pelo planejamento.

# Organizao

Las Casas (2005) coloca que nesta etapa as atividades principais so centralizadas na estrutura da fora de vendas, onde incluem aspectos relacionados com a motivao, recrutamento, treinamento, alocao de territrio, entre outros.

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# Direo

Chegando na direo, o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e emprenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas, estratgias, objetivos e etc.

# Controle

Por final, no menos importante, a gerncia deve fazer uso do controle de fora de vendas, custos necessrios para atingir determinados objetivos, alm de buscar aes corretivas quando necessrias. O principal, citado por Las Casas (2005), o controle pela comparao dos resultados do esforo de vendas com as quotas estabelecidas, auxiliando a sim, execuo desta funo de monitorar o desempenho e repassar o feedback da gerncia. Verificando se os resultados esto de acordo com os objetivos estratgicos da empresa, podem-se agregar novas estratgias em vendas a fim de aprimorar o desempenho. Todas as estratgias abordadas acima so de suma importncia para uma organizao, onde por primeiro, as estratgias setoriais que define o modo de que o negcio ser administrado, seguindo seus objetivos estratgicos. As estratgias corporativas, so aes tomadas pela organizao perante o mercado, situao financeira, expanso e crescimento. A estratgia um assunto vasto, tendo como objetivo neste trabalho, posicionar e dar suporte a empresa frente ao mercado. Os mtodos de como aplicar e desenvolver a estratgia, fica por parte de um planejamento estratgico, onde neste trabalho no se aprofunda. No prximo captulo sero explorados os tipos de projetos e seus elementos bsicos, a fim de detalhar a essncia de um projeto e caracterizao de cada um, fundamentado por autores, como Woiler e Mathias, Rebelatto e Lapponi.

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2 PROJETOS:

Como o nome j diz, projetar algo com fundamentos em alguns princpios, onde eles so definidos em seus tipos, estruturas e etapas de um projeto, que descrevo abaixo seus detalhamentos e funes. Para definir sobre projetos, Woiler e Mathias (2008) colocam na p. 15 que o conjunto de informaes internas e/ou externas empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmente, implantar-se) uma deciso de investimento. Lapponi (2007) diz que o projeto surgir quando a empresa desejar empreender para criar novo produto ou servio nico, portanto, ter inicio e fim definidos. Quando concludo e aprovado, passar a ser incorporado nas operaes desta empresa em funcionamento, e passa a ser um investimento realizado. Torna-se cada vez mais importante a execuo de projetos para verificaes e execues de projetos, j que atravs deles conseguimos analisar ambientes internos e externos de uma organizao e suas projees.

2.1 TIPOS DE PROJETOS

O tipo de projeto poder ser classificado de diferentes formas, dependendo em que parte do setor econmico o qual deseja investir. Segundo Woiler e Mathias (2008), a classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo de projeto em funo do setor econmico, onde se processa o investimento. No ambiente

macroeconmico, tem-se: # Projeto agrcola; # Projeto industrial; # Projeto de servios. Se for classificado de forma microeconmica, Lapponi (2007) diz que os tipos de projetos sero: # De Substituio: quando h necessidade de substituio de equipamentos ou instalaes devido ao desgaste ou por colapso, evitando crescimento de custo da

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operao. # De Modernizao: a deciso est ligada a melhorar a eficincia produtiva e de comercializao da empresa. Neste projeto, deseja-se substituir equipamentos obsoletos, criando valor para empresa, atravs de reduo de custos e aumento de produtividade. Tambm para renovar e mudar algum procedimento, para reduzir custos. # De Expanso: quando houver aumento da demanda, seja por um aumento natural, havendo uma tendncia maior de consumo, ou por aumento provocado, atravs de que se espera atender a um pblico maior, aps o investimento na expanso de capacidade produtiva e de comercializao. # De Lanamento de produto: visa a aumentar vendas, lanando uma nova linha de produtos ou complementar ou, ainda, a venda dos produtos existentes em um novo mercado. Esse tipo de projeto dever ser realizado por uma equipe de Marketing que far a pesquisa no mercado sobre estimativa de vendas e preo, juntamente com a equipe de desenvolvimento de produtos que definir o processo produtivo. # Estratgico: o intuito principal desta deciso investir em novas reas (segmentos) para alterar a atividade principal (novos produtos e tecnologias). Tambm pode ser usado para reduzir o risco da empresa como, por exemplo, na compra e engavetamento de uma patente para que a concorrncia no a utilize. # Obrigatrio: esse projeto ser realizado para atender exigncias, por ordem do governo; acordos sindicais, entre outros. Neste caso, a empresa ser obrigada a executar o projeto, sem muito retorno, seja para evitar a contaminao ambiental ou para construo de um clube dos funcionrios. # Intangvel: esse projeto ser para investimentos em desenvolvimento de talentos, recreao para funcionrios ou para melhoria de ambientes. Espera-se com isto gerar benefcios futuros empresa. # Financeiro: refere-se compra do direito de receber retornos monetrios futuros, seja atravs de aes ou debntures de outra empresa. Tambm pode estar ligada a reduo de custo de capital, mudando as fontes de financiamento da empresa. Pode-se classificar o projeto em funo do uso que o mesmo ter para a empresa ao longo do processo decisrio e at a implantao do mesmo, segundo Woiler e Mathias (2008), podendo ser:

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2.1.1 Projeto de viabilidade:

O autor coloca que em geral, a verificao da viabilidade acaba sendo relegada a segundo plano (ou ento nem feita), e completa que isto ocorre porque incmoda, demorada e, porque se atinge o ponto de no retorno na deciso.
O projeto de viabilidade um projeto de estudo e anlise, ou seja, um projeto que procura verificar a viabilidade a nvel interno, da prpria empresa. Quando surge a ideia (ou a oportunidade) de investir, comea o processo de coleta e processamento de informaes que, devidamente analisadas, permitiro testar a sua viabilidade (WOILER; MATHIAS, 2008. p. 16).

O que se verifica hoje que muitas empresas no executam este tipo de projeto e j admitem a viabilidade por antecipao. Neste caso, eles analisam nmeros e no dados econmicos, mercadolgicos. Woiler e Mathias (2008) colocam que a empresa deve elaborar vrios estudos de viabilidade desde a ideia inicial at a deciso de investir.

2.1.2 Projeto final:

O autor coloca que raramente as empresas nacionais chegam a ser feitos e executados por elas, deixando em segundo plano.
O projeto final constitui-se no conjunto de informaes em que a grande maioria dos parmetros crticos para a fase de implantao j se encontra definida e congelada (tais como o processo, os equipamentos bsicos, o cronograma, etc.). Neste sentido, o projeto algo mais que um oramento: um documento auxiliar no prprio processo de acompanhamento do projeto (WOILER; MATHIAS, 2008. p. 16).

2.1.3 Projeto de financiamento:

Nem sempre a empresa ou o empreendedor tem recursos suficientes para a implementao do negcio, nesses casos, faz-se um projeto de financiamento. Este tipo de projeto, segundo Woiler e Mathias (2008), bem diferente dos de viabilidade e final. Ele enfatiza que este feito com modo muito otimista com o objetivo de sensibilizar os rgos que daro os incentivos e/ou os financiamentos.

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[...] um projeto feito para atender s exigncias e quesitos dos rgos financiadores (como os bancos de investimento) e/ou os rgos que concedem incentivos (a nvel federal, regional, estadual, e municipal). Este tipo de projeto, via regra, resulta no preenchimento de formulrios padronizados que so distribudos pelos rgos que daro os financiamentos ou incentivos (WOILER; MATHIAS, 2008. p. 16).

Numa classificao orientada para a criao de valor, os projetos de investimento podem ser divididos em dois grupos: # Projeto para criao de valor Projetos de expanso de produtos existentes; Projetos de lanamento de novos produtos; Projetos de inovao de produtos existentes; Projetos de pesquisa e desenvolvimento; Projeto de reduo de custos. # Projetos para manter o valor Projetos de substituio de equipamentos ou instalaes; Projetos de informatizao; Projetos para atendimento de acordos ou leis. Existem trs tipos de projetos, onde cada apresenta uma finalidade diferente, sendo que neste projeto ser colocado em prtica o projeto de viabilidade de implantao de uma indstria.

2.2 A ESTRUTURA E ETAPAS DO PROJETO

Segundo Woiler e Mathias (2008), existem alguns componentes que daro sustentao a um projeto. Como fatores mais importantes nas etapas de um projeto, estes autores destacam os componentes apresentados na Figura 2.

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Incio Plano Ambiente Posio Estratgia Explcita Estratgia Implcita Econmicos

Tcnicos

Recursos Anlise Refazer Quadros financeiros Aceita/Rejeita Figura 2: As etapas de um projeto Fonte: WOILER E MATHIAS (2008, P.21) Institucionais

Segundo os autores, a anlise do ambiente (mercado) o ponto de partida que os autores sugerem como processo de planejamento do tipo oportunidade e ameaas (estratgia como plano) ou metodologia das foras (estratgia como posio). Na utilizao de planos, a empresa possivelmente ter uma estratgia construda ao longo de um processo, por isso, implcita. J na abordagem de foras, ser uma estratgia intencional e explcita. Assim que identificado a oportunidade de investimento, o prximo passo a ser dado uma anlise dos componentes econmicos, que so: o produto, a quantidade demandada projetada, os canais de distribuio, o preo de venda e outros fatores relevantes. Prximo passo, conforme os autores, os aspectos tcnicos, que se caracterizam como a localizao e a escala do projeto. De acordo com o tipo de processo a ser escolhido, influenciar na escolha da localizao da organizao, consequentemente com a escala da produo. Aps isto, podem-se dimensionar os recursos necessrios como os investimentos, financiamentos e provvel composio do capital da empresa. Neste ponto, se verifica os custos das fontes de recursos, bem como o risco inerente opo de um endividamento excessivo. Nos aspectos institucionais, Woiler e Mathias (2008) colocam que se

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caracteriza nas necessidades de pessoas para compor a estrutura administrativa, necessidade de treinamentos, de consultoria, aspectos jurdicos, assim como do meio ambiente. Outro aspecto relevante na fase institucional, so os incentivos fiscais e/ou econmicos para a implantao do projeto. Com o institucional definido, ento podemos planejar o quadro financeiro, que so os custos e receitas, tendo como base metodolgica contbil. Tais projees, combinadas com os cronogramas propostos de implantao e de desembolso financeiro, permitiro uma anlise quantitativa do projeto. A tal anlise, que deve ser tambm qualitativa, permitir que seja determinado preliminarmente se a configurao proposta vivel. Nesta etapa, existem duas possibilidades: - Parar a anlise da alternativa de investimento (invivel). - Prosseguir e fazer uma nova interao para obter maiores detalhes. (acabamento). No case de dar continuidade no projeto, elaborado o projeto final e implantado e posto em operao consequentemente. valido lembrar que o prprio tempo e custo de implantao, bem como os nveis esperados de operao futura so partes integrantes do projeto de viabilidade e indispensveis nas tabelas de custos. Para melhor entendimento dessas etapas que compem o projeto, todas sero abordadas mais profundamente neste trabalho. Como aspectos econmicos sero compreendidos o produto, o mercado, a localizao e o tamanho. Os aspectos tcnicos sero vistos o produto, a engenharia do projeto e processo produtivo. Na parte da organizao detalharei os recursos em que constar a relao de pessoas e suas funes, bem como a parte institucional que compreende outros aspectos relevantes para a realizao do projeto. E, a ltima parte ser a financeira, em que sero abordados temas de investimentos, capital de giro, custos, receitas e fluxo de caixa.

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2.2.1 Produto

Entende-se por produto o bem e servio que ser oferecido aos clientes para satisfazer suas necessidades. Deve-se disponibilizar o produto com preo e qualidade compatvel com a concorrncia e, principalmente, em local de fcil acesso e atraente ao cliente. Segundo Biagio e Batocchio (2005), existem cinco tipos de produtos:
Duram aps muito uso. Ex.: televiso, geladeira, automvel e etc.

Duraveis

no Duraveis

Desaparecem ou deixam de utilidade. Ex.: Jornais, alimentos e etc.

de convenincia

Aqueles adquiridos de forma frequente e cuja compra normalmente no exige grandes esforos. Ex.: cigarros, sabonetes, creme dental, combustivel e etc. Aqueles que exigem esforos do consumidor no sentido de comparar qualidade, preo e etc. Ex.: mveis, roupas, eletrodomsticos e etc. Aqueles que tm caracteristicas nicas e/ou identificao de marca e cuja compra envolve avaliao mais demorada. Ex.: Jias, roupas em lojas de gripe e etc.

de compra comparada

de uso especial

Quadro 4: Tipos de produtos Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio(2005, p.109)

Existem dois momentos crticos na relao entre o produto e o mercado segundo Biagio e Batocchio (2005): o momento de o produto entrar no mercado e o momento da empresa retirar o produto do mercado. As empresas costumam testar seus produtos no mercado antes da comercializao efetiva com o objetivo de reduzir os riscos da introduo malsucedida. Assim que a empresa insere produtos no mercado, se considera que eles

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participaram de um ciclo de vida, que demonstrado na Figura 3: Ciclo de Vida de um Produto com base em Woiler e Mathias (2008):

Figura 3: Ciclo de Vida de um Produto Fonte: Adaptado Woiler e Mathias (2008, p.35)

# Estagio de introduo: conforme Woiler e Mathias (2008), aps as fases de pr-produto e de desenvolvimento, o bem introduzido no mercado. As vendas iniciais so baixas e comeam a crescer vagarosamente. A lucratividade baixa, at mesmo nula. # Estgio de crescimento: se o produto for aceito pelo pblico, diz-se que ele entrou na etapa de crescimento. As curvas de vendas e lucratividade crescem depressa, pois o mercado se encontra em expanso. # Estgio de maturidade e saturao: Woiler e Mathias (2008) coloca que nestes estgios, as vendas tem um crescimento desacelerado (continua

aumentando em ritmo lento, quase parando). Os lucros comeam a cair, competio comea a se acirrar por questes de preos. # Estgio de declnio: a fase de declnio ocorre por conta de: desapareceu a necessidade do produto; surgiram novos produtos mais eficientes; competidores promoveram um produto substituto melhor.

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Aps verificar em que estgio se encontra o(s) produto(s) que a empresa pretende inserir no mercado, se comea o estudo de mercado e verificar as condies dele.

2.2.2 Mercado

A respeito de mercado, Rebelatto (2004) coloca que um projeto de investimento tem em sua elaborao, uma sequncia de procedimentos em espiral e que se deve comear pela analise de mercado, j que ele que vai dimensionar o projeto. Mercado definido por Woiler e Mathias (2008) sendo o local onde ser feito um confronto entre a oferta e a demanda, preo de venda, canais de distribuio, custos de comercializao e os estoques nos canais de comercializao, localizao geogrfica da comercializao e a localizao do investimento, que fundamentaro muitas das caractersticas do projeto. Ou seja, o mercado no se trata de uma simples anlise dos concorrentes e preos, mas sim, desde a localizao da empresa a ser instalada a anlise dos canais de distribuio apropriados. Nenhuma empresa pode operar em todos os mercados e satisfazer a todas s necessidades. Nem pode fazer um bom trabalho dentro de um mercado muito amplo (KOTLER, 1998, p. 37) Segundo Kotler (1998), importante a definio de pblico-alvo e o conhecimento das preferncias e necessidades dos consumidores, para atender suas expectativas, conquistando sua satisfao, em relao ao produto e/ ou ao servio oferecido. Ou seja, definir o pblico-alvo e conhecer ele essencial para a organizao e nunca tentar satisfazer todos os mercados e alcanar todo o mercado sem satisfazer eles. Buscar abrangncias menores e com enfoques na satisfao deles primeiramente, antes de ampliao. Biagio e Batocchio (2005), colocam que o plano de negcios tem dois objetivos bsicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e seu conhecimento sobre o ambiente em que est inserida.

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A anlise do mercado um mtodo de conhec-lo, avaliando de forma sistemtica o ambiente onde o produto/servio da empresa insere-se. O mercado composto de concorrentes, fornecedores e, principalmente, clientes. A definio do mercado passa necessariamente por anlise da indstria/setor, descrio do segmento de mercado, anlise SWOT do produto/servio e anlise da concorrncia. A Matriz SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats - Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), ou anlise FOFA, como alguns autores comentam, proporciona um norteamento estratgico para a empresa. A anlise SWOT tem por objetivo fazer com que se eliminem os pontos fracos; se usem os pontos considerados fortes na anlise interna da empresa; e com referncia anlise do ambiente externo, se aproveitem as oportunidades e se evitem as ameaas. Interna 2 Capitalizar 4 Monitorar Pontos Fortes 3 Melhorar 1 Eliminar Pontos Fracos Oportunidades

Externa

Ameaas

Figura 4: Matriz SWOT Fonte: BIAGIO E BATOCCHIO, 2005, p.87

importante salientar que a estrutura SWOT exige ser refeita regularmente, visto que a mudana uma constante em qualquer negcio. Ela no pode ser feita uma nica vez, deve ser reformulada medida que os concorrentes mudam e crescem, o ambiente externo muda. Biagio e Batocchio (2005, p.85) colocam que sua principal caracterstica proporcionar anlise e fatores intangveis, lembrando-se sempre que a anlise de qualquer tipo de negcio dever sempre ser uma composio de fatores tangveis e intangveis. Ou seja, a anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e resume-se em eliminar os pontos fracos, em reas onde existem riscos, e fortalecer os pontos fortes, em reas onde se identificam oportunidades. Para definir o tamanho do mercado, Aaker (2001) cita que se pode basear

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em fontes governamentais ou informaes coletadas por associaes comerciais. Cobra (1989) j descrevia que o tamanho do mercado ou servio se determina a partir de dados da economia, desde que sejam em valores ou nmeros absolutos. Ainda o autor, coloca que h numerosas tcnicas para o clculo do potencial de mercado e entre elas, as mais conhecidas e mais utilizadas so:

# Mtodo do levantamento/mapeamento

Sobre este mtodo, Cobra (1989) cita que os levantamentos de mercado de compradores, utilizadores e possveis compradores so frequentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas especficas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. Uma dos mtodos mais utilizados neste levantamento, segundo Cobra (1989) o de abordagem do comprador, que requer informaes dos respondentes relativas s compras passadas de certo tipo de produto, razes das preferncias por marcas, sazonalidades e razes de compra. Um exemplo prtico o investidor realizar pesquisas junto a futuros clientes verificando o consumo, suas preferncias de compra, qual o motivo de escolher uma marca.

# Mtodo dos registros estatsticos da empresa

Conforme Cobra (1989), os dados de vendas da empresa so utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o potencial de mercado. Este mtodo vale para empresas que j esto em funcionamento pelo menos um ano, criando assim, um histrico de vendas por segmento, produtos. Um exemplo uma empresa que esta a 3 anos no mercado. Pega o seu faturamento de um produto (geladeira) e divide pelo total de vendas de geladeiras no estado do RS. Vai descobrir o numero total de geladeiras, participao de mercado, crescimento do mercado.

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# Mtodo dos dados setoriais

Segundo Cobra (1989), so fontes de dados secundrios publicados, setoriais ou censitrios, pode-se calcular o potencial de mercado. Ainda o autor coloca que o conhecimento do ambiente em que a empresa atuar, aliado aos dados disponveis sobre o ramo e suas tendncias, so o ponto de partida para se chegar ao potencial. Um exemplo destes dados setoriais publicados artigos ou publicaes sobre um setor industrial, como a ANFAVEA1 que disponibiliza dados estatsticos do desempenho da indstria de veculos.

# Mtodo do Censo

A existncia de gente obtida pelo Censo demogrfico realizado a cada dez anos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE. Atravs dele obtido o nmero estimado da populao por municpio, sua estimativa de crescimento populacional por ano. Alm disso, segundo Cobra (1989), o Censo fornece os nmeros por sexo, classe etria, grupo tnico, nmero de domiclios entre outros. Alm disto, o Censo traz a renda familiar junto os demais dados estatsticos. Outra forma de sabermos a renda, segundo Cobra (1989), atravs dos estados, em meio a um clculo de renda per capita. Em meio aos municpios, os dados publicados so menos especficos, de forma que h necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depsitos bancrios, emprstimos, nmeros de veculos licenciados, numero de telefones instalados, nmero de ligaes eltricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia delas e outros. A disposio para gastar pode ser medida, segundo Cobra (1989), atravs do volume de arrecadao de IPI, o nmero de empregados no varejo e outros. Vejamos como na prtica a obteno de dados do mercado e anlise da mesma: supomos que houve um crescimento de 30% nas vendas de computadores
1

ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores Brasil www.anfavea.com.br .

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e impressoras. Logo se compreende que haver um aumento na demanda por suprimentos e servios para eles. Outro exemplo que podemos exemplificar encima de informaes do Censo: o aumento de nascimentos um indicador um comportamento de que haver um aumento na demanda por educao; aumento da populao acima de 65 anos, logo, haver aumento na demanda por produtos para aposentados.

2.2.3 Tamanho

Segundo Rebelatto (2004), vendo tamanho como aspecto tcnico, a capacidade de produo que define o tamanho do projeto a mxima produo que se consegue com determinado processo durante dado perodo. Visto do aspecto econmico, Rebelatto (2004), coloca que o que define o tamanho a produo. Ou melhor, ele coloca na p. 83 que corresponde a critrios de custo de produo de curto ou de longo prazo. Ou seja, fundamental o estudo do tamanho, j que ela vai definir como a empresa ser competitiva no mercado. Ainda Rebelatto, ele coloca na p. 84, alguns fatores que influenciam na escolha do tamanho do projeto:

Fatores de Influncia do Tamanho - tamanho mnimo maior que as exigncias do mercado: neste caso, pode ser invivel o projeto; - tamanho mnimo igual s exigncias do mercado: o projeto possvel, porm apresenta um certo risco, visto que qualquer diminuio na demanda pode Mercado gerar capacidade ociosa; - tamanho mnimo menor que as exigncias do mercado: a empresa pode operar sem capacidade ociosa, onde possui uma certa margem de segurana para eventuais diminuies na demanda. - tecnologia estabelece escalas mnimas de produo, onde abaixo os custos seriam inviveis; - os fornecedores fabricam equipamentos com capacidade igual ou superior a estes mnimos; - se o mercado fixa limites mximos, a tecnologia define limites mnimos.

Tecnologia

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- tamanho e localizao esto estreitamente relacionados; Localizao - de acordo com a localizao, tamanhos maiores podem implicar em maiores custos de transporte, tanto distribuio quanto na aquisio de matriaprima, mo de obra escassa, energia. - tamanho se limita tambm pelas possibilidades financeiras de investimento, onde tamanhos maiores, exigem investimentos maiores; Financiamento - quando o projeto pode ser feito por etapas a ampliao ou implantao, e usar lucros da empresa para investimentos dentro dela. - a empresa favorecida quando tem
Quadro 5: Fatores de Influncia do Tamanho Fonte: Adaptado Rebelatto (2004, p.84)

Para complementar, Rebelatto (2004, p.86) descreve que o tamanho a viso em longo prazo, pois o tamanho de uma empresa no deve ser determinado com base apenas nas suas necessidades imediatas. Ser competitivo no basta procurar baixar custos administrativos. necessrio fazer um estudo de tudo, no menos importante o tamanho, j que ela que vai dar a estrutura mnima da empresa, influenciando nas sua receita, financiamento, maquinrio necessrio.

2.2.4 Localizao

Sobre a localizao, Biagio e Batocchio (2005) coloca que ela assume especial importncia, dependendo do ramo de atividade, das fontes de fornecimento de matria-prima, da disponibilidade de mo de obra e da proximidade com os clientes e institutos de pesquisas cientficas. Woiler e Mathias (2008) coloca que fundamental o desenvolvimento da localizao da empresa, onde ela que vai trazer melhores receitas e menores custos. Ou seja, maior lucro organizao. No menos importante, a localizao essencial para a empresa, dependendo principalmente do ramo de atividade de cada empresa e os clientes em potencial. Importante colocar o que Rebelatto (2004, p.68) descreve, que a escolha da

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melhor localizao deve considerar as diferenas existentes entre o curto, o mdio e o longo prazo. Segundo Rebelatto (2004) e Woiler e Mathias (2008), colocam que existem dois fatores a serem analisados: quantitativo e qualitativo. Os aspectos quantitativos se referem a aspectos econmicos, que podem ser calculados em valores numricos. Os principais aspectos quantitativos so: transporte (tipo de transporte dos produtos e insumos), combustveis (gs, gasolina, diesel), matria-prima (disponibilidade e a proximidade dela), energia

(disponibilidade energtica), resduos (fcil descarte dos resduos), mercado (demanda do mercado e concorrentes), impostos (impostos, incentivos fiscais). J os aspectos qualitativos, se referem a aqueles que devem ter sua qualidade determinada de forma mais subjetiva, ou seja, no baseada em nmeros. Os principais aspectos qualitativos so: mo de obra (especializada ou no), polticas regionais (se so contrrios a industrializao, protestos), fatores geogrficos (clima, composio do solo), sistema bancrio (se os bancos atendem as necessidades da empresa), sistema de comunicao (telefone, banda larga, celular, email), segurana (do patrimnio e dos veculos) e transportes (qualidade das vias, custo do transporte de funcionrios). A globalizao fez deixar de existir um mercado cativo e protegido. O mercado cada vez mais disputado e obrigando as empresas a realizar mudanas internas e externas. Isso significa que as empresas no podem mais se prender s matrizes fixas. Devem ser projetados, fabricados e/ou montados em centros de excelncia, e distribudos de forma a aumentar o lucro, atendendo s exigncias do mercado-alvo em termos de preos, qualidade, quantidade e assistncia tcnica.

2.2.5 Organizao

As organizaes devem conter uma misso declarada, uma estrutura, um modo de funcionamento estabelecido e recursos para obteno de resultados ou produtos. Valeriano (2001) coloca ainda que a combinao destes trs aspectos bsicos determina alguns modelos ou formas de organizaes, onde pode ser organizao departamental ou funcional, organizao por projeto e organizao

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matricial. Ainda Valeriano (2001) coloca que para serem chamadas de organizao, se deve ter objetivos a atingir, uma estrutura administrativa e funes prprias. Como toda organizao, se constitui a administrao (gerentes, diretoria), departamentos, sees e nveis hierrquicos. Assim, esto distribudos todos os recursos disponveis na organizao: materiais, humanos, financeiro e capital intelectual. Para Mintzberg (2006), planejar a forma estrutural da organizao longo prazo depende muito do seu negcio. Para complementar, ele coloca que se deve mudar o mtodo de uma melhor forma de fazer para tudo depende. Melhor, abrigar a teoria da contingncia, que refletir a situao da organizao antes de tomar decises. A forma organizacional da empresa importante, onde devemos estar preparados para mudanas constantes. Isto pode ser em um projeto de investimento, um estudo envolvendo todas as reas da empresa.

2.2.6 Engenharia do Projeto

Buscando facilitar o entendimento do projeto, a engenharia vem trazer algumas facilidades e certeza, pois ela responsvel pelas instalaes, pela execuo e funcionamento do projeto. Para o autor Buarque (1984), a engenharia do projeto surge quando a empresa tem a ideia de um novo produto, e para somente na definio do seu processo de produo. At l, ela passa por processos de pesquisa, estudos de quantidade, ensaios e tentativas de fazer o produto. O objetivo principal da engenharia de projeto determinar os equipamentos, as instalaes, os processos de produo, tornando assim, possvel poder calcular os custos de operao e de investimento. Buarque (1984) coloca quatro passos para preparar o processo de engenharia do projeto:

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Ensaios e investigaes preliminares; Seleo e especificao do processo e dos equipamentos; Projeto de construo civil e infraestrutura;

Anlise de rendimentos;

J Rebelatto (2004) defende que engenharia do projeto estuda todos os aspectos fsicos ligados ao projeto, j que atravs do estudo dele, possvel dimensionar as necessidades nos mais diversos setores, como a matria-prima, mo de obra, materiais indiretos, consumo de energia, materiais de escritrio e veculos, para que assim ela possa entrar em operao. Ainda segundo Rebelatto (2004), ele descreve que, depois de coletados todos esses dados que deve se pensar no detalhamento dos processos e na especificao dos equipamentos a serem usados na organizao. A importncia da engenharia do projeto fundamental para detalhamento de equipamentos, veculos (logstica) e processos, para assim a empresa poder medir suas necessidades de capital, mo de obra e espao fsico.

2.2.7 Investimento

Investimento o total a ser investido em um novo negcio, sendo uma ampliao da linha de produo, uma modernizao, ou at mesmo a capacitao dos profissionais. Para entender claramente o significado de investimento, Lapponi (2007, p.10) descreve que:
comprometer dinheiro numa determinada data e por um determinado prazo durante o qual ser gerado um fluxo de retornos que compensar o investidor pelo tempo que o dinheiro ficou comprometido, pela inflao desse perodo e pela incerteza do fluxo de retornos.

Um plano de investimento, segundo Biagio e Batocchio (2005), deve ser dividido em quatro partes: investimento pr-operacional, investimentos fixos, capital de giro e capacitao do pessoal.

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Investimento pr-operacional: So gastos da empresa antes dela funcionar. Se a empresa esta para nascer, incluem gastos com pesquisa de mercado, registro da empresa, pesquisa e desenvolvimento, gastos com o projeto, gastos com registros da marca junto ao INPI.

Capital de giro: Gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa e coloc-la em funcionamento. Referem-se ao aluguel, salrios, luz, matriaprima, estoques iniciais para o primeiro ms de funcionamento.

Investimento Total

Investimentos fixos: So gastos com a aquisio de maquinas e equipamentos, obras e reformas, moveis, veculos, imveis e informtica, projetados pela engenharia do projeto.

Capacitao de pessoal: Gastos da empresa com treinamento, capacitao dos empregados, desenvolvimento de habilidades.

Quadro 6: Investimento Total Fonte: Adaptado Biagio e Batocchio (2005, p.221)

Investimento a juno de todos estes gastos, desde os pr-operacionais ao primeiro estoque e capitao de pessoal. O clculo que exige maior ateno na formulao do investimento total o do capital de giro. Ele que vai garantir o funcionamento sem risco de escassez de matria-prima, nem a liquidez necessria para o dia-a-dia da empresa. Para por um investimento em execuo, a empresa pode captar capital de duas formas, capital prprio e capital de terceiros:

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Capital Prprio

direcionar o prprio capital da empresa no investimento desejado. Ou melhor, a empresa aplica determinado valor disponvel no seu caixa para financiar o desenvolvimento de novo produto, ou at mesmo para a compra de equipamentos para a produo.

Capital de Terceiros

solicitar a retirada junto a terceiros de um umprstimo ou financiamento. A retirada se faz uso quando o capital prprio for excasso,tondo que solicitar financiamento para custear, por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, equipamentos, capital de giro.

Quadro 7: Capital Prprio e Capital de Terceiros Fonte: Elaborado pelo Autor

de suma importncia a definio de valores realistas e bem detalhados, j que na solicitao de um financiamento, o banco no ir emprestar mais que o valor selecionado inicialmente e assim, faltar capital para comear as operaes da empresa.

2.2.8 Custo de Oportunidade

A tomada de deciso de investimento em um projeto, nem sempre a melhor alternativa, descrita por Lapponi (2007). Ele coloca ainda que por este motivo que existe o custo de oportunidade para ajudar nas decises da empresa, escolhendo o melhor caminho. Woiler e Mathias (2008) colocam que o custo de oportunidade o conceito que deve ser considerado para determinar o custo do capital. Por que o investidor pode aplicar no projeto em anlise ou em outro ativo que, tendo o mesmo risco, fornece um retorno igual ou maior. Ou seja, o custo de oportunidade o parmetro para a avaliao da viabilidade do projeto. ideal que a formulao dele seja bem desenvolvida.

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Para complementar, Woiler e Mathias (2008, p.273) coloca que o custo do capital, de modo normativo, deve assegurar este pressuposto de ser a taxa equivalente ao custo de oportunidade para as alternativas de aplicao na economia. Este custo de oportunidade formada por trs componentes bsicos:

Taxa Livre de Risco Risco do negcio Bnus

Quadro 8: Trs Componentes do Custo de Oportunidade Fonte: Elaborado pelo Autor

# Taxa Livre de Risco

Definir o custo de oportunidade, fundamental para a empresa medir a taxa livre de risco e verificar, posteriormente, se vantajoso a aplicao dele na empresa. Ou seja, a remunerao livre de riscos que foi abandonada para ser alocado capital em outra opo de investimento. O autor Gitman (2002) deixa claro que a taxa livre de risco a remunerao obtida em alternativas que no analisadas neste projeto. Como exemplo, um investidor verifica a rendimento da poupana, fundo de investimento, CDB e outros. Verifica o investimento que maior retorno lquido de trs e se base nele como sua taxa livre de risco. Ou melhor, o melhor investimento que um empresrio verificou foi a poupana, que esta rentabilizando 7% ao ano.

# Risco do Negcio

O ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ao. Quanto

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maior o risco, maior a remunerao esperada do investimento. O risco, segundo Lapponi (2007), pode ser um risco estimado ou, por metodologia, buscar junto a publicaes os riscos inerentes ao investimento em que se aplica. Exemplo: Risco setorial de uma empresa de comercio varejista. Segundo o FIPECAFI 2 2001, o risco para este setor de comercio varejista de 0,99% da empresa quebrar.

# Bnus

O bnus de um projeto de investimento o prmio estimado alm da soma do custo do capital + risco do negcio. A fim de exemplificar o custo de oportunidade com o bnus, segue seu clculo.

# Calculando o Custo de Oportunidade

O custo de oportunidade calculado atravs da frmula abaixo:


i r b

i = Custo de oportunidade = Taxa livre de risco r = Risco do negcio b = Bnus Para melhor entendimento, segue exemplo: O objetivo do investidor conseguir remunerar seu investimento com a taxa livre de risco somada ao risco do negcio igual a 12% ao ano (taxa livre de risco = 7% e risco do negocio = 5%). Como bnus, o investidor pretende 10%. Segue clculo para obteno do custo de oportunidade:
i i 7% 5% 10% 22%

Ou seja, o custo de oportunidade ser de 22%. Com isto, possvel realizar os demais clculos de viabilidade do projeto e verificar se ele vivel ou no.

Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras Pertence Universidade de So Paulo, onde desenvolvem cursos e pesquisas docentes a respeito de dados econmicos.

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2.2.9 Capital de Giro

O capital de giro, segundo Biagio e Batocchio (2005) so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa e coloc-la em funcionamento. Alguns exemplos dados so o aluguel do imvel, pr-labore, salrios e encargos, luz, honorrios contador, materiais de limpeza. Ainda Biagio e Batocchio, descreve que incluem os gastos com os estoques iniciais de matrias diretos, ou melhor, compra da matria-prima para o primeiro ms de operao. O capital de giro ainda deve dar suporte para as vendas realizadas a prazo. Woiler e Mathias (2008, p.173) pem claramente que o capital de giro faz parte do investimento do projeto, e sem esta disponibilidade de recursos para o giro das operaes, a empresa no pode operar. De hiptese alguma pode ser deixado de considerar o capital de giro de um projeto, j que ele que dar suporte para as primeiras operaes da empresa e financiar as primeiras vendas a prazo, mantendo assim, um equilbrio no caixa da organizao. Uma colocao importante de Lapponi (2007, p.336) que parte dessas obrigaes pelo prazo concedido pelo fornecedor de matria prima. vlido comentar que, se a empresa entrante no mercado, existe a possibilidades de no conseguir prazo nas primeiras compras dor fornecedores. Ou seja, o capital de giro a necessidade de caixa necessria para cobrir os prejuzos dos primeiros meses de existncia de uma empresa. Ou melhor, das entradas (receitas) menos as sadas (despesas e custos) igual ao saldo de caixa. Caso na projeo do fluxo de caixa (que ser detalhado melhor no captulo em especfico) seja negativo nos primeiros meses, este o mnimo exigido para ser o capital de giro
O capital de giro um investimento que no tem depreciao, nem tributao, entretanto, o projeto assumir o custo pelo uso desse capital... Portanto, importante prestar ateno ao investimento em capital de giro porque ele exige uma remunerao do projeto e, ao mesmo tempo, se no for includo como investimento o VPL do projeto ser superestimado. (LAPPONI, 2007, p.338)

Deste modo, o projeto dever contar com uma parte do investimento em capital de giro para as operaes dirias da empresa.

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2.2.10 Custos

Para definir custos, Woiler e Mathias (2008) colocam que o custo de produo depender dos custos dos insumos que sero utilizados. Coloca ainda que existem inmeras maneiras de classificar os custos, tendo cada tipo sua utilidade em termos de gesto. Lapponi (2007) cita que no projeto devem ser includos os custos relevantes gerados pela aprovao do projeto, como despesas de vendas, os custos das matrias-primas, de mo de obra direta e indireta, e manuteno e outros tipos de custos operacionais e no operacionais que fazem parte do ciclo de venda e manufatura.

Abaixo segue classificao de custos descrita por Rebelatto:


Definio: todo custo que pode ser associado a produtos ou servios de uma forma quantitativa . ou seja, custo para se produzir um produto. Custo Direto Exemplos:Estoque matria-prima, Salrios dos empregados da produo, gua. Definio: todo custo que no oferece uma condio de medida objetiva. Ou melhor, so os custos que no tem ligao direta ao produto final. Exemplo: Salrios da administrao, material do expediente.

Custo Indireto

Definio: todo custo que mantm o seu valor, independentemente de aumentos ou diminuies do volume de produtos produzidos. Custos Fixos Exemplo: Salrios, segurana, Limpeza (terceirizado). Definio: todo custo cujo valor varia de acordo com o volume de produtos produzidos. Exemplo: Energia eltrica, Insumos diretos na produo, embalagens

Custos Variaveis

Quadro 9: Quatro tipos de custos Fonte: Adaptado Rebelatto (2004, p.115)

O autor Rebelatto (2004) diferencia despesas e custos, dizendo que os gastos relativos ao processo administrativo, comercializao ou financiamentos formam as despesas; e os processos produtivos representam os custos. O autor Buarque (1984) ressalta que tambm importante considerar a depreciao. De acordo com o autor, a depreciao decorrente da perda de valor

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que os bens de capital perdem por causa dos anos de operao. A depreciao pode ser originada de trs formas: por fatores fsicos, fatores funcionais e por acontecimentos eventuais. O desenvolvimento aprofundado dos custos em todas as pontas, desde o caf e folhas de ofcio a serem gastas, ao custo da venda e matria prima pelo processo de manufatura, j que com eles, ser calculado o fluxo de caixa.

2.2.11 Receitas

As receitas de um novo projeto consistem, segundo Rebelatto (2004), nos fluxos financeiros que a empresa recebe de maneira direta ou indireta, em virtude de sua operao. Para definir melhor, o preo de venda do produto ou servio multiplicado pelo volume vendido, alcanando assim, sua receita. O autor ainda coloca que o preo de venda definido pelo estudo do mercado e que o volume de produo depende do tamanho do projeto e da porcentagem utilizada da capacidade instalada. Para melhor entendimento, segue exemplo de como se forma a receita de uma empresa:
Produto A B C Exemplo de Receita de uma Empresa Quantidade Valor Total 120 R$ 49,90 R$ 5.988,00 80 R$ 69,90 R$ 5.592,00 60 R$ 89,90 R$ 5.394,00 Total de Receitas da Empresa R$ 16.974,00
Quadro 10: Exemplo Receita de uma Empresa Fonte: Elaborado pelo Autor

Lapponi (2007) coloca que a partir do estudo de mercado, orientada para o pblico-alvo do produto, o pessoal do marketing e das vendas estimam as receitas de um novo projeto. Ainda ele, das estimativas do volume de vendas e do preo unitrio do produto obtido a receita estimada de um novo produto durante o prazo de anlise do projeto. Sobre receitas diretas, Rebelatto (2004) coloca que so as vendas dos produtos, subprodutos ou servios da organizao. Das indiretas, o valor de liquidao ou valore residual. O valor residual o montante de recursos financeiros

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que pode ser obtido ao final da vida til do projeto, sendo bens mveis e imveis. valido lembrar o que Woiler e Mathias (2008) colocam sobre o preo de venda de um produto novo para uma organizao entrante no mercado. Os preos dos concorrentes um dos incios para desenvolver uma previso de receitas futuras, j que deles podemos verificar os nveis de percentual de mercado dos concorrentes, qualidade do produto, distribuio, ou melhor, se o preo pago igual ao recebido pelo cliente e se a empresa esta disposta a oferecer isto.

2.2.12 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa, segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) mostrar se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas, servindo tambm como uma ferramenta gerencial para a tomada de decises. Para Lapponi (2007), o fluxo de caixa do investimento em um projeto a fase mais importante, pois determina as estimativas dos desembolsos e das receitas. Normalmente, os valores usados no fluxo de caixa do projeto so estimados com mdia ponderada ou valores esperados nesse projeto. Tal importncia do fluxo de caixa, que podemos considerar como um plano de vo de um avio. A rota e o destino j esto planejados, mas correes e adequaes devem ser feitas se houver turbulncias ou uma tempestade imprevista. Segue abaixo o desempenho de um fluxo de caixa. De incio, ele negativo por conta do investimento Inicial. Posteriormente, os fluxos de caixas tendem a ser positivos.

Figura 5: Desempenho de um Fluxo de Caixa Fonte: Elaborado pelo Autor

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Para melhor compreenso de fluxo de caixa exemplifico: Estimasse uma faturamento mensal de R$ 6.000,00, onde a cada ms aumenta R$ 1.000,00 as suas receitas. Seus custos variveis so 50% da receita. Os custos fixos mensais so de R$ 2.500,00. O fluxo de caixa deste exemplo poderia ser representado conforme Quadro 11: Modelo Fluxo de Caixa.
Ms 1 Receitas - Custos Variveis - Custos Fixos = Resultado Ms R$ 6.000,00 Ms 2 R$ 7.000,00 Ms 3 R$ 8.000,00 Ms 4 Ms 5 Ms 6 R$ 9.000,00 R$ 10.000,00 R$ 11.000,00

-R$ 3.000,00 -R$ 3.500,00 -R$ 4.000,00 -R$ 4.500,00 -R$ 5.000,00 -R$ 5.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 2.000,00 R$ 2.500,00 R$ 3.000,00

Quadro 11: Modelo Fluxo de Caixa Fonte: Elaborado pelo Autor

Em linhas gerais, um fluxo de caixa representa a soma de todas as entradas financeiras, das quais so subtradas todas as sadas financeiras, restando a apresentao dos saldos. Biagio e Batocchio (2005, p.214) colocam ainda que dependendo do grau de acurcia com o qual a empresa deseja analisar seus resultados, o fluxo de caixa pode ser realizado diria, semanal, mensalmente.
No fluxo de caixa devem participar somente as estimativas do prprio projeto, o custo inicial, as receitas, os correspondentes custos e a tributao do lucro gerado. Portanto, o que interessa o fluxo de caixa gerado pelo projeto e que est disponvel para os fornecedores de capital da empresa (acionistas e financiadores) denominado fluxo de caixa do projeto para a empresa, ou fluxo de caixa livre. (LAPPONI, 2007, p.315)

Os autores Biagio e Batocchio (2005) colocam ainda que o fluxo de caixa um excelente mapa de negociao da empresa, pois permite antecipar as oscilaes do fluxo de entrada e sada. Um exemplo disto, de que a empresa pode detectar antecipadamente um dia em que o fluxo estar negativo, e assim, a empresa poder negociar com seus fornecedores prazo de pagamento, prorrogao de ttulo, ou at mesmo, pedir a alguns clientes a antecipao de pagamentos para a empresa poder cumprir todas suas obrigaes. Aps todos estes passos (desde o estudo de mercado elaborao do fluxo de caixa), podem-se calcular os indicadores econmicos e financeiros do projeto, permitindo uma anlise da viabilidade do investimento.

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3 INDICADORES DE ANLISE DE INVESTIMENTOS

Para pode analisar a viabilidade de um investimento de forma econmica e financeira, existem alguns mtodos. Dentro deles, so expostos os mais relevantes para este projeto, tendo como base terica Lapponi (2007). Os abordados a seguir so: Mtodo do Payback Simples; Mtodo do Payback Descontado; Mtodo do Valor Presente Lquido; Mtodo da Taxa Interna de Retorno; Mtodo do ndice de Lucratividade; Mtodo do Valor Futuro Lquido e Mtodo do Valor Uniforme Lquido, que sero expostos nesta mesma ordem.

3.1 MTODO DO PAYBACK

Em um novo investimento, ou em uma ampliao de um j existente, o investidor vai destinar recursos para esses procedimentos, e a projeo dos resultados futuros exatamente para identificar o retorno desse capital investido. Esse procedimento se chama mtodo de payback para a avaliao de investimentos. O autor Rebelatto (2004) diz que, um dos mtodos mais atualizados na anlise do retorno do capital o payback, onde ele deve sempre ser o parmetro dessas anlises, j que o mtodo simples e um dos mais usados, justamente por sua anlise ser em cima do fluxo de caixa projetado. Neste mtodo existem dois derivativos, payback simples e payback descontado. A grande diferena entre eles, segundo Lapponi (2007), que o payback simples no considera o tempo que o dinheiro ficar no negcio. J no payback descontado, ele considera o tempo, ou seja, ele inclui o custo de oportunidade do capital investido no empreendimento para avaliar o retorno obtido. Abaixo detalhado os dois tipos e colocado exemplos dos mesmos.

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3.1.1 Mtodo do Payback Simples (PBS)

O payback simples, segundo Lapponi (2007), o tempo necessrio para recuperar o capital inicial investido, de acordo com o fluxo de caixa gerado no projeto a cada ano. Como exemplo, uma empresa coloca como investimento inicial em um projeto R$ 55.000,00 e pretende recuperar em 3 anos o valor investido. No fluxo de caixa lquido gerado ao final de cada ano, foi considerado valor de R$ 22.500,00.
PBS 2 3 2 PBS 10.000 10.000 12.500 10.000 3 2 10.000 12.500

2,44

Para calcular, necessrio criar um quadro, conforme abaixo demonstrado, onde apresenta o investimento inicial no ano zero e o resultado final do fluxo de caixa de cada ano gerado e o saldo a recuperar do total investido. Neste exemplo foi usado resultados iguais no fluxo de caixa. Anos 0 1 2 3 4 5 Investimento -R$ 55.000,00 Fluxo de Caixa R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 PBS =
Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

Saldo a Recuperar -R$ 55.000,00 -R$ 32.500,00 -R$ 10.000,00 R$ 12.500,00 R$ 35.000,00 R$ 57.500,00 2,44

Quadro 12: Exemplo Payback Simples

O resultado gerado no clculo acima foi de 2,44 anos necessrios para recuperar o investimento inicial. Ou seja, se aceita o projeto, j que o retorno do investimento esperado era de trs anos.

3.1.2 Mtodo do Payback Descontado (PBD)

O mtodo do payback descontado, segundo Lapponi (2007), tem os mesmos

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fundamentos do simples, porm ele inclui o custo de oportunidade para medir o tempo de retorno do capital investido. Conforme visto anteriormente, custo de oportunidade o custo do capital investido, definido pelo empreendedor. No exemplo abaixo foi usado o custo de oportunidade no valor de 10% a.a.
PBD 2 3 2 PBD 15.950 15.950 954 15.950 3 2 15.950 954

2,94

Foram usados neste exemplo, os mesmo valores do fluxo de caixa do payback simples para perceber a diferena de tempo estimado de retorno do capital investido. Como se percebe, precisa de 2,94 anos completos para recuperar o investimento inicial. Anos 0 1 2 3 4 5 Investimento -R$ 55.000,00 Fluxo de Caixa R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 PBD =
Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

Saldo a Recuperar -R$ 55.000,00 -R$ 34.545,45 -R$ 15.950,41 R$ 954,17 R$ 16.321,97 R$ 30.292,70 2,94

Quadro 13: Exemplo Payback Descontado

Com este resultado, se aceita o projeto, j que atende a necessidade de trs anos para o retorno do capital investido projetado inicialmente. importante ressaltar neste resultado que, com qualquer variao de mercado negativo, o projeto pode no ser vivel dentro dos 3 anos estimados. Por dvida, essencial a aplicao da anlise de sensibilidade, que abordado no captulo 3.7.

3.2 MTODO DO VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)

O Valor Presente Lquido (VPL) um dos mtodos mais conhecidos e usados para analisar projetos de investimentos. Segundo Woiler e Mathias (2008), VPL a soma dos fluxos de caixas de cada ano descontado pela taxa de juros, ou

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custo de oportunidade, como Lapponi coloca. Lapponi (2007, p.131) coloca que para calcular o VPL depende do custo inicial, dos retornos e suas datas de ocorrncias, e de taxa requerida ajustada ao nvel de risco do projeto. O clculo do mtodo do VPL compara todas as entradas e sadas de dinheiro na data inicial do projeto ( FC0 ), descontando os retornos futuros do fluxo de caixa ( FC 1 ) versos a taxa de juro ( k ).
n

VPL
t 1

FC t (1 k ) t

FC0 FC 3 (1 k ) 3 FC n (1 k ) n FC 0

VPL

FC 1 1 k

FC 2 (1 k ) 2

Abaixo segue exemplo para a fim de demonstrar o que acontece com o VPL, considerando que o k= 10% (custo de oportunidade):
VPL 22.500 1 0,10 22.500 (1 0,10) 2 22.500 (1 0,10) 3 22.500 (1 0,10) 4 22.500 (1 0,10) 5 55.000

Anos 0 1 2 3 4 5

Fluxo de Caixa R$ (55.000,00) R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 VPL =

Valor Presente (VP) R$ (55.000,00) R$ 20.454,55 R$ 18.595,04 R$ 16.904,58 R$ 15.367,80 R$ 13.970,73 R$ 30.292,70

Quadro 14: Exemplo Valor Presente Lquido Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

Como o nome j diz, o VPL traz o valor futuro lquido do fluxo de caixa para o presente. No quinto ano, o fluxo de caixa lquido de R$ 22.500,00 passa para R$ 13.970,73, ou seja, desvalorizou bastante o dinheiro,em compensao do que tem previso futura. Por regra, segundo Lapponi (2007), se o VPL por acima de R$ 0,00, deve-se aceitar, ao contrrio disto, rejeitar o projeto.

3.3 MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A Taxa Interna de Retorno uma das tcnicas mais sofisticadas e utilizadas

60

na anlise de investimento de projetos. Woiler e Mathias (2008) descrevem a TIR como taxa de desconto que torna nulo o valor atual lquido do investimento. Lapponi (2007) afirma que a TIR a taxa de rentabilidade peridica do capital investido durante o prazo de anlise do projeto, ou seja, os valores de rentabilidade de determinados perodos sero reinvestidos no projeto, considerando como valor de remunerao a mesma taxa da TIR.
n

$0
t 1 n t 1

FC t 1 TIR
t t

FC 0

FC t 1 TIR

FC 0

Abaixo segue exemplo de clculo da TIR do mesmo fluxo de caixa em todos os exemplos, a fim de verificarmos as diferenas de valores entre as anlises:
22.500 1 TIR 22.500 1 TIR
2

55.000

22.500 1 TIR
3

22.500 1 TIR
4

22.500 1 TIR
5

29,81%

Anos 0 1 2 3 4 5 TIR =

Fluxo de Caixa (R$ 55.000,00) R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 29,81%

Quadro 15: Exemplo Taxa Interna de Retorno Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

A TIR deste clculo apresentou 29,81%. Segundo Lapponi (2007), se o valor percentual for maior que (k) custo de oportunidade, o projeto deve ser aceito, caso contrrio, deve-se rejeitar o projeto em questo. Woiler e Mathias (2008) colocam que quanto maior a taxa interna de retorno, mais desejvel o investimento. S seriam escolhidos os projetos que apresentassem TIR superior ao custo de oportunidade.

3.4 MTODO DO NDICE DE LUCRATIVIDADE (IL)

Este mtodo, segundo Lapponi (2007), definido como o resultado de dividir

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a soma dos presentes retornos do projeto em questo, considerando a taxa requerida (k) pelo seu custo inicial (I). Ou melhor, o ndice de Lucratividade mede o valor do projeto por unidade de custo na data inicial do fluxo de caixa do projeto. Ou seja, medir o valor que a cada R$1,00 investido desde o incio do projeto, gerar R$IL da soma dos presentes dos retornos. Abaixo segue a frmula para o clculo, lembrando de que ( I) o investimento inicial (ano 0) e de que (k) o custo de oportunidade, ou taxa requerida como alguns autores comentam:
IL FC1 x 1 k
1 1

FC 2 x 1 k

FC 3 x 1 k I
2

...

FC 5 x 1 k
3

1
5

IL

22.500x 1 0,10

22.500x 1 0,10

22.500x 1 0,10 55.000

...

22.500x 1 0,10

Abaixo segue o resultado da operao acima: Anos 0 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa R$ (55.000,00) R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 VPL = IL = VP R$ (55.000,00) R$ 20.454,55 R$ 18.595,04 R$ 16.904,58 R$ 15.367,80 R$ 13.970,73 R$ 30.292,70 1,55

Quadro 16: Exemplo ndice de Lucratividade Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

Isto demonstra que a cada R$ 1,00 investido na empresa, depois de 5 anos resultar em R$ 1,55 o capital. Lapponi (2007) coloca que, se o ndice de lucratividade for acima de $1, o projeto deve ser aceito, caso ao contrario, deve-se rejeita ele.

3.5 MTODO DO VALOR FUTURO LQUIDO (VFL)

O Valor Futuro Lquido resulta o valor monetrio na data terminal do fluxo de caixa. Conforme Lapponi (2007), o VFL compara todas as entradas e sadas de

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dinheiro na data terminal do projeto, capitalizando os retornos futuros do fluxo de caixa (FC) com o custo de oportunidade (k). Conforme segue abaixo, o VFL pega o valor do valor presente lquido (VPL) e multiplica pelo custo de oportunidade ao quadrado do nmero de anos de anlise do projeto:
VFL VPLx 1 k
n

Seguindo os mesmos exemplos acima, o VFL lquido seria:


VFL 30.292,70x 1 0,10
5

Anos 0 1 2 3 4 5

Fluxo de Caixa R$ (55.000,00) R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 R$ 22.500,00 VFL =

VP R$ (55.000,00) R$ 20.454,55 R$ 18.595,04 R$ 16.904,58 R$ 15.367,80 R$ 13.970,73 R$ 48.786,70

Quadro 17: Exemplo Valor Futuro Lquido Fonte: Adaptado Lapponi (2007)

Segundo Lapponi (2007), quando o VFL for maior que zero, ele deve ser aceito, caso contrrio no. O resultado do VFL mede a criao de valor do projeto para a empresa no perodo final de anlise do projeto.

3.6 MTODO DO VALOR UNIFORME LQUIDO (VUL)

O valor uniforme lquido, segundo Lapponi (2007, p.227) o val or uniforme lquido um fluxo de (n) capitais postecipados igual a VUL e equivalente ao fluxo de caixa do projeto. Ou seja, o valor uniforme lquido se d pela soma de todos os valores uniformes, pelas entradas (receitas) positivas e sadas (custos e investimentos) negativas. Segue frmula para tal mtodo:
VUL VPLx k 1 k
n

Considera (n) como a quantidade de anos de estudo do fluxo de caixa do projeto, (k) como custo de oportunidade. No exemplo da empresa que investe R$

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55.000,00 inicialmente e tem um fluxo de caixa lquido anular de R$ 22.500,00 durante 5 anos, com VPL de R$ 30.292,70, se apresenta desta forma o clculo:

1 1 0,10 VUL 30.292,70x 0,10

R$7.991,14

Com o resultado de R$ 7.991,14 no VUL, segundo Lapponi (2007), aceita-se este projeto, j que o custo inicial maior que R$ 0,00 e ser recuperado e remunerado o capital. Caso seja menor que zero, ser rejeitado. fundamental a verificao de viabilidade de um projeto com estas ferramentas, j que com elas podemos contemplar de formas diferentes o retorno e se os objetivos foram alcanados. Posteriormente, podemos verificar a sensibilidade e fazer uma anlise de risco.

3.7 ANLISE DE RISCO E SENSIBILIDADE

Ao se fazer a anlise econmica e financeira de um projeto, se utiliza as ferramentas cabveis para medir se vivel ou no o projeto. Porm, no h certezas de que estes ndices sejam alcanados, j que se tratam de estimativas e pode sofrer variaes decorrentes a fatos gerados no futuro do projeto. Estas variaes podem ocorrer, tanto positivamente, quando negativamente, influenciando nos resultados operacionais da empresa, sendo importante estimar variaes e verificar o comportamento econmico e financeiro do projeto. Por isto, Woiler e Mathias (2008) colocam que importante fazer uma anlise de medio dos riscos do projeto, informando variaes e suas consequncias no plano financeiro.

3.7.1 Risco e Incertezas no Projeto

Como Valeriano (2001, p.264) coloca sobre risco, a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como consequncia de um evento qualquer. Para Woiler e Mathias (2008), riscos e incertezas so parte integrante de qualquer investimento, e por mais que seja avaliado antecipadamente eles, no

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possvel prever o futuro. Lapponi (2007) coloca que, embora o resultado futuro no possa ser conhecido, com certeza, em muitos projetos essa realidade no totalmente certa. Os objetivos so alcanados, em meio s desvantagens e vantagens geradas pelo futuro. Valeriano (2001) sugere que seja feita uma anlise do ambiente interno e externo, detectando ameaas e oportunidades periodicamente quando o projeto j esteja em execuo. O autor coloca ainda que estes riscos causam impacto direto no projeto e em seu plano financeiro, causando dano severo s projees. Valeriano (2001, p.265) coloca que se deve estar preparado para estes riscos:
Dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem que o projeto seja totalmente reformulado, podendo no caracterizar seus propsitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente admitido para ser administrado.

impossvel projetar um investimento sem que tenha riscos inclusos. Sempre existiro incertezas perante ele e bom a empresa estar preparada para super-la quando ela apontar.

3.7.2 Anlise de Sensibilidade

A anlise de sensibilidade , segundo Woiler e Mathias (2008, p.261), medir em que magnitude uma alterao prefixada em um ou mais fatores do projeto altera o resultado final. Ou seja, fazer alteraes em projees de faturamento, custos, custo de oportunidade, e verificar como o plano financeiro se comporta. A resposta da analise de sensibilidade serve para perguntas como: se as receitas baixarem 5%, ou os custos variveis aumentarem 7%, o VPL ser positivo? Lapponi (2007) coloca claramente que a anlise de sensibilidade quantifica o impacto no VPL esperado provocado pela variabilidade de uma estimativa por vez, mantendo inalteradas as restantes alternativas. Nunca mudar mais de um item na verificao de sensibilidade, caso contrrio no poder verificar o impacto da varivel sobre o plano financeiro. importante selecionar fatores sensveis a influncias na anlise.

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Ou seja, a anlise de sensibilidade fundamental para demonstrar a realidade de acordo com alteraes de mercado, entrada de concorrentes, aumentos dos custos e outros fatores. Aps tudo isto dito a respeito de estratgias, projetos e indicadores de investimento, pode-se seguir com o prximo passo seguro com o embasamento terico revisto. Dentro disto, cabe realizar uma avaliao da idia ou oportunidade, tendo como meta, o alcance dos objetivos da empresa. Toda ideia e oportunidade podem ser colocadas em prtica, mas sem uma base fundamentada ocorre o risco do projeto no ser vivel. Todos os mtodos expostos proporcionam aos gestores um preparo para alcanar o desejado, pois a partir do projeto pode-se chegar s projees e tambm a empresa poder criar estratgias para por em prtica. Os conceitos apresentados neste estudo ajudam a compreender o estudo de caso, suas informaes, concluses e a metodologia nele utilizada. Metodologia esta que ser abordada no prximo captulo.

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4 METODOLOGIA

A metodologia uma ferramenta que tem como objetivo a busca pelo conhecimento atravs da padronizao dos processos. Segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 19), a metodologia cientifica preconiza uma srie de regras atravs dos quais o conhecimento deve ser obtido. Por estas regras tornam o estudo confivel, possibilitando apresentar a comprovao do que se afirma. Mtodo cientfico um conjunto de procedimentos por intermdio dos quais se prope os problemas cientficos e colocam-se prova as hipteses cientficas. (MARCONI, LAKATOS, 2000, p. 45). A pesquisa de mercado desta anlise de investimento ser realizada com base no mercado de pes congelados no Vale do Sinos. Todo o processo da coleta de dados necessrio para que se pudesse projetar a demanda existente neste mercado, a fim de chegar receita que a empresa poderia atingir. As informaes foram coletadas durante os meses de julho a agosto de 2010, em estabelecimentos comerciais (possveis clientes) que utilizam este tipo de produto no Vale do Sinos em pesquisa no estruturada. Portanto como metodologia para elaborao deste trabalho, se utilizar de uma pesquisa de mercado com fontes secundrias. Esta pesquisa partir da sua natureza, seguindo para sua abordagem ao problema, passando pelos objetivos da anlise e por fim chegando aos procedimentos tcnicos da pesquisa.

4.1 A PESQUISA

Conforme Gil (1999), a pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo responder problemas que so propostos. Ele afirma tambm que, para se realizar uma pesquisa h duas razes: uma de ordem intelectual, ou seja, desejo de conhecer pela prpria satisfao de conhecer; e de ordem prtica, desejo de conhecer com vistas a fazer de maneira mais eficiente ou eficaz. A pesquisa, segundo Prodanov e Freitas (2009), procurar uma ou mais

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informaes que no sabemos e que necessitamos saber. Os autores ainda destacam que muito mais do que apenas a procura pela verdade uma pesquisa, mas descobrir respostas para perguntas ou solues levantadas atravs do emprego de mtodos cientficos. Para isto existem os tipos de pesquisas e que, dependendo do assunto, sero necessrios certos tipos para que a pesquisa traga resultados eficazes. Sendo assim, a pesquisa deve ser sistemtica, metdica, sendo classificada conforme a Figura 6 que segue:
Gera Conhecimento (Sem Finalidade Imediata) Conhecimento a ser Utilizado em Pesquisas Aplicadas ou Tecnolgicas

Pesquisa Exploratria Pesquisa Descritiva Pesquisa Explicativa

Pesquisa Bsica

Quanto Natureza
Pesquisa Aplicada

Quanto aos Objetivos

Quanto aos Procedimentos

Pesquisa Documental Pesquisa Bibliogrfica


Gera Produtos e/ou Processos (Com Finalidades Imediatas) Utiliza os Conhecimentos Gerados pela Pesquisas Bsica + Tecnologias Existentes

Estudo de Caso Pesquisa-Ao Pesquisa Participante Pesquisa Ex-Post-Facio

Pesquisa Experimental Pesquisa Operacional

Figura 6: Tipos de Pesquisas Fonte: PRODANOV E FREITAS, 2009, p.62

Conforme a Figura 6, uma pesquisa comea quanto a sua natureza.

4.1.1 Quanto natureza da pesquisa

Como acima exemplificado, Prodanov e Freitas (2009) citam que as pesquisas podem ser vistas por dois pontos diferentes. Elas podem assumir uma viso bsica ou especfica. A pesquisa bsica tem como objetivo, gerar conhecimentos novos teis para o avano da cincia, sem aplicao pratica prevista, com interesses universais. J a

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pesquisa especfica, objetiva gerar conhecimentos para aplicao imediata, solucionando problemas especficos, com interesses locais. Nesta anlise, coloca-se em prtica uma pesquisa especfica, pois ela visa coletar informaes para a soluo do problema, ou seja, contribuir para descobrir se vivel ou no uma indstria de pes congelados.

4.1.2 Quanto abordagem do problema

A abordagem do problema pode assumir duas formas. Segundo Prodanov e Freitas (2009), ela pode ser uma pesquisa quantitativa ou uma pesquisa qualitativa. A pesquisa quantitativa, segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 80), traduzir em nmeros opinies e informaes para classific -las e analis-las. Requer o uso de recursos e tcnicas estatsticas. Esta pesquisa somente pode ser aplicada em algo que possa ser quantificvel. Para pesquisa qualitativa, os autores Prodanov e Freitas (2009) descrevem na p.81 que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em nmeros. O ambiente natural a fonte principal para coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave para a interpretao deles. Nesta anlise h uma abordagem mista, onde os dados quantitativos coletados sero repassados ao fluxo de caixa e nos ndices de avaliao da viabilidade do projeto. A anlise dos cenrios em comparao com os referenciais tericos do trabalho, caracteriza uma pesquisa qualitativa.

4.1.3 Quanto aos objetivos

Prodanov e Freitas (2009) colocam quanto aos objetivos, uma pesquisa pode ser classificada de trs formas, pesquisa exploratria, descritiva e explicativa.

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Pesquisa Exploratoria
Tem como finalidade proporcionar mais informaes sobre o assunto que a ser investigado, possibilitando sua definio e seu delineamento. Assume, em geral, pesquisas biliogrficas e estudos de casos.

Pesquisa Descritiva
quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados, sem interferir neles. Descreve as caracteristicas de determinada populao ou fenomeno. Em geral, assume a forma de levantamento.

Pesquisa Explicativa
quando o pesquisador procura explicar os porqus das coisas e suas causas, por meio do registro, da anlise, da classificao e da interpretao dos fenmenos observados. Assume, em geral, as formas de pesquisa experimental e pesquisa ex-post-facto. Quadro 18: Pesquisa Quanto aos Objetivos Fonte: Adaptado Prodanov e Freitas (2009)

Quanto aos objetivos, pode-se dizer que este estudo exploratrio, pois busca conhecimentos para solucionar o questionamento da viabilidade econmica e financeira para a implantao de uma indstria de pes congelados, ou melhor, um estudo de caso como citado pelos autores.

4.1.4 Quanto aos procedimentos tcnicos

Quanto aos procedimentos tcnicos, Prodanov e Freitas (2009) citam sobre a importncia dela na pesquisa, onde ela fornecer a maneira pela qual obtemos os dados necessrios para a elaborao da pesquisa, tornando assim, necessrio para traar um modelo conceitual e operativo dessa. Pode-se dizer que ela o delineamento, uma vez que expressa as ideias de modelo, sinopse e plano. Seguem tipos de procedimentos tcnicos citados pelo os autores Prodanov e Freitas (2009):

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Documental Estudo de Caso

Bibliogrfica Pesquisa-Ao

Experimental Pesq. participante

Operacional Ex-Post-Facto

Quadro 19: Pesquisa Quanto aos procedimentos tcnicos Fonte: Adaptado Prodanov e Freitas (2009)

Dentro destes tipos, se utilizar de pesquisa bibliogrfica realizada em artigos, livros, monografias e na internet, em sites que abordam aspectos da economia e indstrias de pes congelados. Tambm sero levantados dados de forma no estruturada em pesquisas, buscando informaes de demanda, dentro de estabelecimentos comerciais (possveis clientes) e indstrias produtoras da regio. Outro procedimento tcnico abordado nesta anlise o estudo de caso, onde este apresentar um modelo de projeto de investimento para que sejam analisados os dados quantitativos e qualitativos perante os resultados auferidos das pesquisas.

4.2 A APRESENTAO DOS DADOS

Por meio do estudo de caso, permite fornecer um conhecimento amplo e detalhado para o auxilio da possvel soluo do projeto estudado. Pode-se tambm realizar descobertas de aspectos que no foram previstos inicialmente, como a pesquisa de mercado. Atravs disto, sero analisados os dados, por meio de referenciais estatsticos e quadros. Para afirmar se vivel ou no a implantao da indstria, ser projetado um fluxo de caixa de cinco anos, baseado nos dados coletados durante a pesquisa de mercado. Deste fluxo de caixa projetado, se desenvolver os clculos dos ndices, assim utilizados como mtodos de avaliao financeira da viabilidade do projeto. Por fim, ser desenvolvida a resposta ao questionamento principal do trabalho, sendo descritos os dados coletados e calculados de forma textual. Assim, ser possvel concluir se uma empresa, tendo como objetivo a industrializao de pes congelados no Vale do Sinos, vivel ou no economicamente e financeiramente.

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5 ESTUDO E ANLISE DOS DADOS DO PROJETO

Este estudo de caso busca apresentar os dados coletados a partir das pesquisas realizadas, de acordo com a metodologia proposta. Este se torna necessrio para estruturar os dados, como exposto no referencial terico e projetar as possveis demandas que o negcio trar ao investidor, respondendo assim ao problema da anlise, conforme j explanado na introduo do projeto. Para visualizar a empresa no mercado, mostrando como a mesma procurar trabalhar, apresenta-se o seu enquadramento estratgico.

5.1 ENQUADRAMENTO ESTRATGICO

Como foi explanado nos captulos 1.2 e 1.3 deste trabalho, todas as empresas devem estar empenhadas a alcanar seus objetivos. Neste projeto, enfatizado de que a empresa deve trabalhar oferecendo comodidade a seus parceiros. Da mesma forma, fundamental que os colaboradores da empresa busquem os objetivos e saibam da importncia dele junto aos demais players. necessrio que todos os funcionrios, independente de seu cargo ocupado, estejam inteirados sobre os objetivos e que, sem a ajuda mtua, no possvel alcanar com sucesso. Neste caso, a comodidade oferecida aos clientes como objetivo estratgico, repassar a todos que estaro recebendo produtos com qualidade, de preo acessvel, trazendo praticidade e vantagem competitiva em seus negcios. Como este trabalho visa buscar a anlise de viabilidade de um novo negcio, no ser aprofundado o assunto sobre o planejamento estratgico da empresa, mas sim um posicionamento dela perante o mercado ao investidor. O posicionamento servir como base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente.

72

5.1.1 Liderana em Custos

Como um dos principais benefcios oferecidos aos clientes o preo acessvel dos produtos, sugerido que seja implantada a estratgia de liderana em custos. vlido lembrar o que foi abordado no captulo 1.2 em liderana de custos, onde somente preo no se vende mais no mercado. preciso que o produto atenda as mnimas de qualidade e requisitos dos clientes. No se pode esquecer de que o enfoque nesta estratgia o custo baixo, e no o preo baixo. Segundo Porter, como citado no captulo de estratgias, o foco desta possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relao aos concorrentes. Assim, a empresa pode, ou no, trabalhar com um preo mais baixo e, com um volume bom de vendas, obter uma diferena significativa nos lucros. Outro ponto importante ressaltar a proteo que a liderana em custos traz a organizao. Ela defende a empresa perante seus clientes e seus fornecedores. Contra aos clientes, ela traz a segurana contra os compradores poderosos, que podero barganhar seus preos (cotaes do produto) at o nvel de maior eficincia (quem no possui custos ajustados, no conseguiro acompanhar o mercado e tero que abandonar). Contra os fornecedores, este tipo de estratgia traz a proteo eficaz para o aumento dos custos dos insumos. Pelo volume de compra dos insumos (negociar preos X volume compra), no trar aumentos significativos aos produtos e podendo aumentar a margem perante seus concorrentes. Outro fator importante para a utilizao desta estratgia a barreira que ela cria contra a entrada de novos concorrentes. Por possuir custos baixos, a empresa consegue manter um preo relativamente baixo comparado aos concorrentes, inibindo a entrada deles. vago lembrar que, para alcanar a estratgia de liderana em custos, provavelmente, exigir investimento pesado em equipamentos atualizados

(automao industrial), fixao de preos agressivos e prejuzos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. Assim que passar esta fase inicial e alcanar a sua liderana total em

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custos, ela poder obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e mo de obra qualificada, permitindo que ela mantenha a liderana em custos. Cabe lembrar, no somente no setor de panificao, mas em qualquer setor industririo, sempre existe novos equipamentos de automao industrial. Na escolha de equipamentos para alcanar este tipo de estratgia, fundamental a pesquisa de equipamentos novos no mercado e que, no to cedo, estaro obsoletos e deixaro a empresa de ser competitiva e alcanar seus custos baixos perante os concorrentes. J sendo sabedor do seu posicionamento estratgico e alertado sobre as vantagens e preocupaes a serem tomadas, parte-se para construir o(s) produto(s) em que a empresa oferecer ao mercado.

5.2 A EMPRESA E SEU PRODUTO

O po um alimento feito de farinha, especialmente de trigo, amassada e cozida no forno3. Foi produzido inicialmente pelos povos que habitavam a regio das aldeias palafitas (onde hoje a Sua) por volta do ano 10.000 a.c. Por volta do ano de 4.000 a.c., no Egito, o po tambm era usado como forma de pagamento pelo trabalho. Camponeses ganhavam trs pes e dois cntaros de cerveja por dia de ofcio4. Os primeiros indcios de que foram usados no po foi em 450 a.c. onde Herdoto escrevia: todos esto temerosos de alimentos fermentados, mas os egpcios fazem uma massa de po fermentada5. Por volta de 100 a.c. Roma possua mais de 200 padarias comerciais. O aparecimento do uso de mquinas na fabricao de pes ocorreu somente no sculo XIX, com as amassadeiras (hidrulicas ou manuais). A qualidade
3

Extrado do dicionrio de Portugus Michaelis http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=p%E3o - Acessado em: 23/08/2010


4

Disponvel

em:

Informao retirada junto ao site da empresa Europan (Superpan) Disponvel em: http://www.europan.ind.br/comunidade.php Acesso em 11/05/2010
5

Como fazer po de Julio Alberto Nitzke do Colgio de Aplicao da Faculdade de Educao da UFRGS Disponvel em: http://penta.ufrgs.br/~julio/pao/indexp.htm - Acesso em: 10/06/2010

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do produto final no era satisfatria, gerando reclamaes dos consumidores. Ao entrar o motor eltrico, chegou vez dos padeiros reclamarem da mesma forma, j que, a cada mquina instalada, dois trabalhadores a menos na indstria. Hoje, o trigo tratado em moinhos, lavado, escorrido e passado por cilindros que separam o gro da casca. Cada vez mais os equipamentos se modernizam, disponibilizando tecnologias novas e mtodos de produo avanados. Porm, o processo, embora modernizado pelo avano da tecnologia, prima pela preservao do sabor distinto e inconfundvel do po. Principalmente, se o cliente pode comprar o po quentinho em um estabelecimento.

5.2.1 Os Produtos

A empresa industrializar, como j dito, pes congelados a partir de sua planta industrial. importante lembrar que com a mesma planta industrial, ela estar apta a desenvolver e industrializar qualquer tipo de po. Os pes que se recomenda colocar em produo so: Po francs congelado; Po de queijo congelado. Assim como se recomenda a produo inicial destes dois tipos de pes, se justifica no captulo 5.3, onde se faz uma anlise de mercado dos dois produtos em questo.

5.2.1.1 Po Frances Congelado

O po frances, mais conhecido por cacetinho no Rio Grande do Sul, composto por farinha de trigo (enriquecida com ferro e cido flico), gua, fermento biolgico, acar, sal e gordura vegetal. O ingrediente que predomina a farinha de trigo, com 91% de concentrao. Este tipo de po possui um peso mdio de 60g a unidade em seu estado congelado. J assado, ele pesa em torno de 50g. O peso do po francs (congelado ou assado) nunca vai ser uniforme, sabendo que a produo contnua e a diviso

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de peso feita por prensa (vai ser exemplificado modo de preparo nos prximos captulos) e no conseguindo assim, pesar individualmente eles para um controle. Segue foto para melhor entendimento e comparao do po francs congelado e assado:

Figura 7: Po Francs Congelado X Assado Fonte: Elaborado pelo Autor

A embalagem em que se sugere oferecer ao mercado a de 3,00 Kg (50 unidades). A validade do produto de 90 dias a partir da sua fabricao, desde que mantendo ele sempre em seu estado de congelado. No seu descongelamento, o produto possui duas opes aos clientes:

Nesta embalagem, o tempo de descongelamento e crescimento at o ponto de assar de 1 hora e meia 2 horas.

Nesta embalagem, o tempo de descongelamento e crescimento at o ponto de assar de 10 12 horas. Depende da temperatura do armrio.

Azul

Vermelho

Figura 8: Embalagens do Po Frances Congelado Fonte: Elaborado pelo Autor

Estas duas alternativas tem um fundamento interessante: Na embalagem azul, o funcionrio responsvel retira o produto do congelador 2 horas antes do

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horrio que pretende assar. Exemplo: Pretende fazer uma fornada s 17:00 (vai ficar pronto s 17:15, hora que os funcionrios das fbricas comeam a sair), as 15:00 da tarde ele retira do freezer e coloca j nas formas. J na embalagem vermelha, o funcionrio retira do freezer de 10 a 12 horas. Exemplo: Pretende assar uma fornada s 07:00 da manh (vai ficar pronto 15 minutos depois), o funcionrio retira no dia anterior o produto, s 19:00 e j coloca nas formas. No dia seguinte, quando chegar ao trabalho, basta ligar o forno e assar. Para se ter uma comparao do tempo utilizado em uma padaria (minimercado) que industrializa/assa o po francs, segue o Quadro 20: Procedimentos produo po francs dos procedimentos e seus tempos:
20 min.

Pesar todos os ingredientes separadamente. dissolver o fermento em gua morna Colocar a farinha, sal, fermento dissolvido e o acar na amassadeira e deixar bater. Colocar aos poucos toda a gua gelada e deixar bater bem a massa. Untar a forma assadeira e colocar a gordura vegetal na massa, deixar bater. Desligar a amassadeira e deixar a massa descanar com um pano cobrindo o local. Dividir a massa em pores de aproximadamente 2Kg (usar balana). Usar a divisora para dividir a massa em montes de aproximadamente 53g. Levar at a modeladora para se fomar os pes franceses. deixar os pes na forma assadeira por este tempo para crescerem. Colocar no forno por 15 min de 180 a 200 graus com vapor Esta pronto a ser vendido o po francs.

03 min.

03 min.

30 min.

15 min.

40 min.

05 min.

05 min.

20 min.

1 hora

15 min.

Pronto

Quadro 20: Procedimentos produo po francs Fonte: Como fazer Po - UFRGS

Como visto, o processo longo e demora em torno de 3 horas e 36 minutos para todo o preparo. Vamos supor que o comerciante quer produzir pes para as 7:30 da manh, o padeiro vai ter que comear a fazer eles as 4:00 da manh. Este outro fator importante do po francs congelado, o tempo de preparo muito menor, necessitando menos mo de obra e menos maquinrios, somente um

77

forno e um freezer.

5.2.1.2 Po de Queijo Congelado

O po de queijo surgiu meados do XVII, onde as cozinheiras das fazendas mineiras preparavam biscoitos de polvilho para seus senhores. Duzentos anos depois acrescido de queijo, um fenmeno em vendas de norte a sul do Brasil, com exportaes aumentando para pases, como Estados Unidos, Inglaterra, Argentina, Alemanha, Itlia, Espanha, Frana, Portugal, entre outros6. Hoje, po de queijo sinnimo de lanche rpido de pessoas junto a estabelecimentos comerciais, bares e lancherias. Tambm, em casa ou

apartamento, onde prtico, fcil e gostoso de comer ele quente, ao conforto do sof ou com os amigos. Os principais ingredientes para a produo do po de queijo so: gua, amido de mandioca (polvilho azedo e/ou doce), margarina, leite, ovo integral desidratado, sal refinado iodado e queijo.

Figura 9: Po de Queijo Fonte: Elaborado pelo Autor

Dados retirados do site Nutrinews - Agencia de notcias de foodservice Disponvel em: http://www.nutrinews.com.br/edicoes/9910/mat02.html - Acesso em 28/07/2010.

78

Existe a alguns anos as misturas prontas que, acrescidas com gua, ovo e amassado, esta pronto para ir ao forno. Porm, nem sempre este po de queijo cresce, parecendo que sempre esta faltando algo. Neste caso, como ele j vem congelado, bastando somente descongelar o po de queijo antes de assar e a qualidade final dele constante e saboroso. O po de queijo congelado tem um mercado em crescimento onde cada vez mais as pessoas necessitam de lanches rpidos, prticos, pr-prontos e saborosos7. Para tanto, se sugere a implantao de duas embalagens para a comercializao do mesmo:
Embalagem Lanche Nesta embalagem ter 40 unidade de po de queijo congelado no peso de 50g cada um. No total, ser de 2Kg a embalagem. Embalagem Super lanche - Nesta embalagem ter 20 unidade de po de queijo congelado no peso de 100g cada um. No total, sero 2Kg a embalagem.

Verde

Amarelo
Fonte: Elaborado pelo Autor

Figura 10: Embalagens do Po de Queijo Congelado

Com estes duas embalagens, a empresa disponibilizar dois tamanhos diferentes do produto, atendendo a grande maioria do consumo em bares, lancherias, padarias e outros. No se pode descartar a idia de produzir os pes de queijos menores, chamados de coquetis com 25g cada um. Vale lembrar que a organizao estar apta a industrializar outros tipos de pes e, de acordo com o crescimento dela, recomendado que ela insira outros tipos de pes congelados a sua gama de produtos. Isto em vista que a diversidade oferecida - aos consumidores finais um dos diferenciais competitivos do setor de panificao, conforme revela o Estudo de Tendncias8 da panificao.

Dados com base em material publicado pelo INMETRO sobre o po de queijo congelado Disponvel em: http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/paoqueijo.asp - Acesso em 02/09/2010
8

Estudo de Tendncias - Perspectivas para a Panificao e Confeitaria 2009/2017. Realizado por Sebrae e ABIP. Julho de 2009 - Disponvel em: http://www.abip.org.br/imagens/file/encarte9.pdf Acesso em 11/05/2010

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5.2.2 Ciclo de Vida dos Produtos

O ciclo de vida destes dois produtos curto, o que bom para a empresa, j que o giro do mesmo dirio. O ciclo tem por incio a retirada dele do freezer e a abertura do pacote. Depois, espera ele crescer e posteriormente, ser assado. Assim, o po logo fica pronto a disposio do consumidor. Como um produto que logo fica com a aparncia seca, no final do dia descartado, gerando desperdcio aos comerciantes. Os produtos podem permanecer no freezer durante 90 dias, que sua validade. Eis um dos grandes problemas enfrentados pelos proprietrios de estabelecimentos, procurar no gerar desperdcios. O grande problema que, para fazer o po no estabelecimento, necessita-se um mnimo de quantidade a ser produzida nas mquinas, podendo assim, gerar sobras significantes no final do dia. No prximo captulo ser detalhado o mercado em que a empresa atuar e suas premissas, tais como o consumo, potencial e perfil do cliente.

5.3 MERCADO

O mercado de panificao no Brasil um dos segmentos mais importantes na economia do pas. Para termos noo, o Sebrae junto com a Abip9 fizeram um Estudo de Tendncias Perspectivas para a panificao e confeitaria 2009/2017 publicado em Julho de 2009, ressaltam informaes importantes sobre o crescimento da panificao e suas tendncias. Para dimensionarmos o mercado, o Estudo de Tendncias referido traz que o setor de panificao no Brasil esta entre os seis principais setores industririos do pas. E mais, 76% dos brasileiros consomem po no caf da manh, e 98% da populao so consumidores de produtos panificados. O referente Estudo de Tendncias ressalta o crescimento do setor no ano de 2008, que foi de 11,04% comparado ao ano anterior. Coloca ainda que o crescimento deste setor foi maior que algumas redes de supermercados, como os
9

ABIP Associao Brasileira das Indstrias de Panificao e Confeitaria. Disponvel em: http://www.abip.org.br/ - Acesso em 11/05/2010

80

grupos Po de Acar e Carrefour, que obtiveram mdia de 8,5% e 8,1% respectivamente no mesmo perodo. Em 2009, conforme a ABIP, o setor de panificao cresceu 13% comparado ao ano anterior. Em sua maioria, se constitui por micro e pequenas empresas, apresentando um faturamento anual de R$ 44,98 bilhes estimados no ano de 2008. No mesmo ano, as empresas atenderam em mdia 40,42 milhes de clientes por dia, representando 25% da populao do pas. O faturamento de produtos artesanais nas padarias (pes, doces, biscoitos) corresponde a R$ 21,11 bilhes de faturamento do setor, segundo o Estudo de Tendncias. A respeito do consumo humano per capita de pes/ano no alto comparado a outros pases. No Brasil consumido 33,5 Kg por ano de pes, sendo 53% do tipo po francs, 14% industrializados (po sanduiche), e os demais outros tipos. Veja a seguir na Figura 11: Consumo per capita de Pes / Ano o consumo de pes/ano em outros pases:
93 73

51 33,5 32 23

Chile

Argentina

Uruguai

Brasil

Peru

Paraguai

Figura 11: Consumo per capita de Pes / Ano em kg Fonte: Estudo de Tendncias p.13 Sebrae/Abip

Como se v no Quadro 21: Fatores determinantes no local de compra, os consumidores tem preferncia por padarias mais prximas as suas residncias, e por segundo plano, as promoes. O que se ressalta que o consumidor deixou de comprar produtos panificados em questo de preo, mas sim pela sua localizao, evidenciando assim que o preo no mais um diferencial no setor de panificao.

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Classe A/B Proximidade de casa ou trabalho Opes/variedades Promoes Produtos de boa qualidade Preos mais baixos Limpeza Espao para estacionar Bom atendimento Carto do estabelecimento

Classe C Proximidade de casa ou trabalho Promoes Preos mais baixos Opes/variedades Produtos de boa qualidade Limpeza Bom atendimento Espao para estacionar Carto do estabelecimento

Classe D/E Proximidade de casa ou trabalho Promoes Preos mais baixos Opes/variedades Produtos de boa qualidade Bom atendimento Limpeza Carto do estabelecimento Espao para estacionar

Quadro 21: Fatores determinantes no local de compra Fonte: Estudo de Tendncias p.15 Sebrae/Abip

Cabe lembrar que preos atrativos um bom comeo para uma empresa iniciante para cativar novos clientes. Assim que alcanar uma carteira de clientes, ideal ajustes nos preos para valorizao de seus produtos e a empresa. Ainda o referido Estudo de Tendncias constatou que h uma padaria (indstria ou comrcio) a cada 3.550 habitantes. Um nmero alto, comparado aos EUA que no possuem tradio em consumo de pes, onde se situa uma indstria a cada 130.000 habitantes. Seguindo com o Estudo de Tendncias do setor, o po do dia ou po quente toda hora, apresenta grande peso na formao do lucro de uma empresa de panificao. Ela representa entre 20% e 30% do lucro bruto da padaria. Ou seja, o po fresco um dos pontos fundamentais para chamar e conquistar clientes.

82

Para dimensionar o mercado no Vale do Sinos10, a populao estimada para a regio, segundo a FEE11, de 1.306.880 habitantes no ano de 2009. Possui 1.398,5 Km de rea territorial. Com estes dados, pode-se calcular o consumo de pes estimado no Vale do Sinos, que segue no Quadro 22: Clculo consumo estimado de pes/ano no Vale do Sinos, com a finalidade de dimensionar o tamanho do mercado de pes.
Calculo consumo Estimado de Pes/Ano no Vale do Sinos
Populao* Consumo ano** Consumo estimado ANO em Kg

1.306.880
Consumo estimado MS em kg

33,5

43.780.480

3.648.373,33 Kg
Consumo estimado MS em ton.

3.648,37 Ton.
* Segundo Fundao de Economia e Estatstica (FEE) **Consumo per capita de pes/ano, em Kg. Segundo Sebrae/Abip Quadro 22: Clculo consumo estimado de pes/ano no Vale do Sinos Fonte: Elaborado pelo Autor

Como se verifica, o consumo de pes no Vale do Sinos alta, girando em torno de 3.648.373 Kg/ms. Para tanto, 53% deste volume do po francs 8, girando em torno de 1.933.367 kg/ms o consumo dele dentro da regio. Em critrio de abordagem de mercado, o campo a ser explorado pela empresa amplo. Entre os tipos de estabelecimentos comerciais como possveis compradores so: supermercados, minimercados, redes hoteleiras, hospitais, lanchonetes, creches, escolas publicas e privadas. Para poder dimensionar este mercado, foi solicitado junto a ACI de Novo Hamburgo uma pesquisa do nmero de estabelecimentos comerciais situados na regio que se enquadrem dentro dos ramos comerciais citados acima. Segue resultado da pesquisa:

10

Os municpios que formam o Vale do Sinos so: Araric, Campo Bom, Canoas, Dois Irmos, Estncia Velha, Esteio, Ivoti, Nova Hartz, Nova Santa Rita, Novo Hamburgo, Porto, So Leopoldo, Sapiranga e Sapucaia do Sul. Disponvel em: http://www.fee.tche.br/ - Acessado em 10/09/2010.
11

A Fundao de Economia e Estatstica (FEE) uma instituio de pesquisa, vinculada Secretaria do Planejamento e Gesto do Governo do Estado do Rio Grande do Sul - Disponvel em: http://www.fee.tche.br/

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CLASSE CNAE Comrcio atacadista de produtos alimentcios em geral Comrcio varejista de mercadorias em geral, com predominncia de produtos alimentcios - hipermercados e supermercados Comrcio varejista de mercadorias em geral, com predominncia de produtos alimentcios - minimercados, mercearias e armazns Comrcio varejista de produtos de padaria, laticnio, doces, balas e semelhantes Comrcio varejista de carnes e pescados - aougues e peixarias Comrcio varejista de bebidas Comrcio varejista de hortifrutigranjeiros Restaurantes e outros estabelecimentos de servios de alimentao e bebidas Hotis e similares
Fonte: Rais - Min. do trabalho Competncia: 2008 Elaborado pelo setor de Estatstica ACINH

Vale dos Sinos N de estabelecimentos 233 475 3411 824 354 492 219 3215 133
9356

Quadro 23: N de Estabelecimentos Comerciais no Vale do Sinos Fonte: Pesquisa Encomendada ACI de Novo Hamburgo 17/06/2010

O Quadro 23: N de Estabelecimentos Comerciais no Vale do Sinos mostra o nmero de estabelecimentos em funcionamento no ano de 2008, servindo como base para verificar os possveis clientes da empresa. Em um total, so 9.356 estabelecimentos comerciais em funcionamento na regio do Vale do Sinos. Sendo assim, cabe ao setor de vendas verificar qual cliente em potencial ela visa vender e que possa atender as suas necessidades de vendas, visando sempre uma parceria comercial. Para demonstrar que o mercado promissor no Brasil, com base na matria de Abril de 1999 publicada pela revista Nutrinews 12, o mercado de pes congelados uma tendncia que vem da Europa visando eliminar desperdcios e custos. Seguem Figura 12: Consumo de Pes congelado e no congelado na Europa e Figura 13: Consumo de Pes congelado e no congelado n demonstrando as propores de consumo de pes congelados no Brasil e na Europa.

12

Dados extrados do veculo Nutrinews da Matria de Abril de 1999, Semi-assado e supercongelado. Disponvel em: http://www.nutrinews.com.br/edicoes/9905/mat01.html - Acessado em 14/09/2010.

84

Pes no congelados

Pes congelados

40% 60%

Figura 12: Consumo de Pes congelado e no congelado na Europa Fonte: Nutrinews Edio de Abril de 1999

Pes no congelados

Pes congelados

2%

98%

Figura 13: Consumo de Pes congelado e no congelado no Brasil Fonte: Nutrinews Edio de Abril de 1999

Como se verifica com os dados de 1999, a proporo de consumo de pes congelados no Brasil quase no era significativa sua representao, enquanto na Europa estava em 40% o consumo de pes congelados. uma tendncia em plena expanso dos Estados Unidos e na Europa, afirma o portal Nutrinews. Segundo o Portal do Agronegcio13, em apenas trs anos de existncia no Brasil, 2002, o setor de pes congelados j alcanava a marca de 5% do mercado nacional de panificao no pas. Um crescimento de 150% em trs anos do setor.
13

Dados extrados Portal do Agronegcio, Po francs congelado j representa 5% do mercado. Disponvel em: www.portaldoagronegocio.com.br/conteudo.php?id=12260 Acessado em 11/05/2010.

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5.3.1 Por que implantar pes congelados em um estabelecimento

Assim citado acima como uma tendncia de mercado a adaptao/opo pelos pes congelados, se justifica por alguns pontos fundamentais para tais escolhas. Entre as principais, a reduo drstica de espao fsico nas padarias. Segundo a matria da revista Nutrinews12, a escolha pelos tais congelados reduz em 70% o espao necessrio para o processamento do po, sobrando da antiga padaria, apenas balco, freezer e um forno para ass-lo. Para demonstrar o espao necessrio de uma padaria completa, segue a seguir a planta baixa de uma, com instalaes para o padeiros, confeiteiro e salgadeiro, com banheiros, deposito para matria-prima e armrios para funcionrios.

86

Figura 14: Planta baixa de uma padaria Fonte: Adaptado Estudo de Tendncias p.19 Sebrae/Abip

Nesta planta baixa no inclui o balco de atendimento. Foi pintada os setores da planta para dimensionarmos a reduo do espao: # Setor Verde: responsvel pela produo de pes. Os nicos equipamentos que ficam neste setor, ao escolher pelos congelados, o forno(1) e o freezer(2). # Setor Azul: facultativo em uma padaria. Serve para a produo de doces e salgados serem vendidos na padaria. Ao adotar os congelados, esta rea tambm poderia deixar de existir. # Setor Amarelo: setor de estocagem da matria-prima e pr pesagem dos

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materiais. Ao adotar os congelados, este setor deixaria de existir. # Setor Vermelho: banheiros aos funcionrios (feminino e masculino) e armrios para os mesmos. Fundamental sua existncia. Com esta reduo de equipamentos e espao, segundo a publicao da Nutrinews, h uma economia expressiva no consumo de energia eltrica e um aumento nos nveis de higiene do ambiente. Segundo Guilherme Serau, um dos entrevistados da matria da Nutrinews, ele comenta que Nas padarias convencionais, a qualidade do po varia de acordo com o humor do padeiro. Ele completa sua idia colocando que se o time do padeiro perdeu ou ele esta meio doente, isto influenciar certamente a qualidade final do produto. Ainda Guilherme Serau, ele coloca em sua entrevista que o gosto do po industrial estvel e melhor, tendo em vista que tudo passa a ser rigorosamente controlado, desde a quantidade dos ingredientes at as temperaturas (ambiente e freezers). Na publicao da Nutrinews traz que este tipo de produto, no somente possibilita a reduo do tempo de preparo e dos custos com salrios, como no mais precisar se preocupar em administrar uma mo de obra que escassa, cara e problemtica em todo o mundo, afirmado por Gustavo Serau. Em nota publicada pela Abip em seu site, Crescimento do setor de panificao e confeitaria14, o salrio mdio de um padeiro/confeiteiro qualificado no mercado de trabalho gira em torno de R$ 2.000,00 mais as horas extras. Em pesquisa encomendada junto ao setor de estatstica ACI de Novo Hamburgo, o salrio mdio de um auxiliar de padeiro e confeiteiro de R$ 650,11 15. Como se verifica, h um disparate alto entre os dois cargos, do padeiro ao auxiliar. Esta diferena de R$ 1.350,00 de um para o outro. Ao usar os pes congelados, no ser necessrio um profissional qualificado, e sim um auxiliar para cuidar ao assar eles. Em outra parte da entrevista concedida por Guilherme Serau revista Nutrinews, ele coloca que no h dvida que esse novo conceito conquistar no s
14

Nota publicada pela Abip Crescimento do setor de panificao e confeitaria Disponvel em: http://www.abip.org.br/crescimentoSetor.html - Acessado em: 11/05/2010.
15

Pesquisa encomendada junto ao setor de Estatstica da ACI de Novo Hamburgo. Dados extrados da CAGED Ministrio do Trabalho. Salrio mdio da CBO 8483 (Auxiliar Padeiros, Confeiteiros e Afins).

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as padarias convencionais e supermercados, mas tambm as mercearias, casas de frios, restaurantes industriais, hotis, hospitais e at lanchonetes, que passaro a preparar sanduches com po feito na hora. Com todos estes fatores comentados, apresenta-se a anlise SWOT para o projeto:
Anlise Externa Oportunidades Ameaas - Crescimento do mercado de pes congelados; - Poder de barganha dos concorrentes; - Tendncia de mercado adeso aos pes - Novos entrantes, pelo mercado ser promissor. congelados; Valorizao do trigo no mercado - Adeso de pes congelados na rede pblica e interno/externo, freando consumo de pes no privada de ensino; Brasil. - Licitaes de pes congelados. Prefeituras comearam a realizar. Anlise Interna Foras Fraquezas - Empresa enxuta - Empresa iniciante Marca no conhecida no - Equipamentos novos e modernos; mercado; - Localizao privilegiada (custo benefcio) - Falta de conhecimento em especfico do mercado de pes congelados; - Dificuldade em inserir os produtos no mercado. Quadro 24: Anlise SWOT Fonte: Elaborado pelo Autor

Assim fundamentado o mercado e aplicado a anlise SWOT, define-se os meios de venda para o projeto.

5.3.2 As Vendas

Se prope haver um setor de vendas, com o intuito de monitorar as vendas, fazer anlise de crdito nas primeiras compras dos clientes, controlando sempre suas pontualidades nos pagamentos. Tambm, verificar os preos praticados no mercado, criar aes de vendas, desenvolver folders junto a grficas, verificar o atendimentos dos vendedores em suas regies. Para realizar as vendas, haver vendedores com reas de atuao prdeterminadas. Tambm contar com um call center16 a fim de atender pedidos
16

Cal Center: uma central de atendimento, que tem por objetivo centralizar o recebimento de ligaes telefnicas, realizando pesquisas de mercado, vendas, reteno e outros servios por web, chat, telefone ou e-mail - Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Call_center - Acesso em 25/08/2010

89

urgentes e vendas fora da regio de atuao dos vendedores, tanto quanto ser servio de atendimento ao cliente. O pedido mnimo estipulado de 100kg de po frances e de 40kg para po de queijo para poder realizar a entrega. Parece muito, mas em pesquisa realizada junto aos associados da RedeFort na sede da rede de minimercados17, constatou que, em mdia, o consumo de pes dirio gira em torno de 500 unidades. Multiplicamos isto por 60g (peso po Frances congelado), fecha um total de 30kg de consumo dirio do produto. Cabe lembrar a importncia de estabelecer metas de vendas, j que com ela se pode desenvolver um planejamento financeiro da empresa, podendo cumprir todos os objetivos. O desenvolvimento dele deve ter como base o mercado e o fluxo financeiro da empresa. As metas de vendas (para o vendedor e a equipe de vendas) devem ser alcanveis em condies normais de mercado. Assim, o planejamento no ser forado, mas sim executveis facilmente.

5.3.3 A Distribuio

A entrega dos produtos sero feitos atravs de um veculo (camioneta com cmera fria) adquirido pela empresa. O prazo de entrega do pedido no deve ultrapassar mais de dois dias teis, j que as entregas so prximas da empresa e o transito sem maiores congestionamentos. Tambm, por ser uma camioneta, ser fcil o seu trfego nas regies centrais das cidades. Para entendimento do que se trata uma camioneta, segue foto abaixo de uma j com a cmera fria. Este tipo de veculo possui capacidade de carga de 1.800Kg em mdia.

17

Pesquisa realizada em conversa informal no dia 27/09/2010, Segunda Feira, com dois proprietrios de minimercados, e comentaram o consumo mdio dia de pes dos associados da RedeFort de 500 unidades, assim como o preo mdio pago pelo produto de R$ 2,90 o Kg do po Frances e R$ 7,90 o po de queijo.

90

Figura 15: Camioneta com cmera fria Fonte: Site Hyundai

Inicialmente, esta projetado a compra de somente um camioneta. Posteriormente, de acordo com a necessidade, se projeta a compra de mais veculos.

5.3.4 Fornecedores

O setor de compras um dos mais importantes dentro de uma indstria de alimentos, em vista que, cada vez mais visto como uma rea de negociao e geradora de lucros. Isto porque, assim que o setor de compras articula aes que envolvam os fornecedores, gera o esforo de tornar a empresa mais competitiva18. Uma das matrias prima mais utilizadas a farinha de trigo, onde o produto uma commodity19. Como se sabe, este tipo de produto possui o preo flutuante de acordo com o mercado internacional de trigo. Por isto se exige maiores atenes na
18

Dados retirados com base no Artigo O setor de compras agora estratgico disponvel em: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/721 - Acesso em 02/09/2010
19

Mercadoria em estado bruto ou produto bsico de importncia comercial, como caf, cereais, algodo etc., cujo preo controlado por bolsas internacionais. Mercado de commodities Dicionrio Michaelis Disponvel em: http://michaelis.uol.com.br/ - Acesso em 01/09/2010

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compra para que nas suas baixas, a empresa no esteja com os estoques elevados, encarecendo seu produto perante seus concorrentes. Segue abaixo as matrias-primas a serem compradas para a produo dos produtos, suas caractersticas e dicas sobre os mesmos:
Matria Prima a ser comprado:
Comentrios: O produto tem oscilaes de preo constante. necessrio o comprador estar atento a notcias. No RS possui inmeros moinhos de trigo. Todo tipo de farinha tem seu preo. Busque a que melhor se enquadra a seu produto. Solicitar laudo tcnico sempre. Procurar negociar quantidade X preo. Quadro 25: Matria Prima Farinha de Trigo Fonte: Elaborado pelo Autor

Farinha de Trigo

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Polvilho Azedo e Doce

Produto fundamental para a fabricao do po de queijo. Em maioria, as indstrias do produto so microempresas e buscam atender somente os grandes e mdios distribuidores. Cotar preos nos distribuidores fundamental para baixar custo. Quadro 26: Matria Prima Polvilho Azedo e Doce Fonte: Elaborado pelo Autor

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Acar

Sua funo dar cor na casca dos produtos. Na fase inicial, se recomenda que a empresa compre nos distribuidores. Assim que aumentar o consumo, recorrer as usinas de acar que atuam no mercado interno. Obs.: So 3 que atuam no RS. Quadro 27: Matria Prima Acar Fonte: Elaborado pelo Autor

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Fermento

O produto tem preos estveis, sem necessidade de criar estoques do produto. Procurar comprar direto de distribuidores da grande Porto Alegre. D preferncia aos fermentos secos, eles tem maior conservao. Quadro 28: Matria Prima Fermento Fonte: Elaborado pelo Autor

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Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Gordura Vegetal

Alm de ajudar a no grudar na forma, ajuda a realar o sabor do produto. Existem duas indstrias aqui no Sul do Brasil: Bunge e Coamo. Em maioria, se consegue comprar mais barato dos distribuidores do que da indstria. Quadro 29: Matria Prima Gordura Vegetal Fonte: Elaborado pelo Autor

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Ovo Desidratado/Pasteurizado

mais higinico e funcional para a empresa, livre de bactrias. Como funo, passar liga a massa, para ficar homognea e com cor amarelada. Existem duas empresas capacitadas para atender com este produto no estado. Quadro 30: Matria Prima Ovo Desidratado/Pasteurizado Fonte: Elaborado pelo Autor

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Queijo/Soro do Leite

Matria necessria para a produo do po de queijo. No Rio Grande do Sul existem inmeras indstrias de derivados de leite. Cotar preos nas indstrias e buscar parceria delas, um diferencial para baixar os custos. Quadro 31: Matria Prima Queijo/Soro do Leite Fonte: Elaborado pelo Autor

Matria Prima a ser comprado:


Comentrios:

Sal

Por ser um produto que no interfere muito nos custos, se recomenda que seja comprado de distribuidores da regio. Se consegue comprar mais barato do distribuidor do que da indstria. Fazer cotaes em mais de um. Quadro 32: Matria prima Sal Fonte: Elaborado pelo Autor

Assim como comentado sobre os Distribuidores, descrevo um pouco sobre eles no Quadro 33: Matria Prima Distribuidores:

93

Fonte a ser comprado:


Comentrios:

Distribuidores

Existem 7 em grande potencial na grande Porto Alegre, entre atacados e Auto-servios (lojas onde o cliente compra a mercadoria em grandes volumes). Preos variam de acordo com a condio de pagamento, volume e mix de produtos. Pratique negociao. Quadro 33: Matria Prima Distribuidores Fonte: Elaborado pelo Autor

Assim apresentado o mercado em que a empresa atuar, podemos estimar um tamanho para a empresa.

5.4 TAMANHO

Assim como conceituado no captulo que fala do assunto no embasamento terico, o tamanho a viso em longo prazo, pois o tamanho de uma empresa no deve ser determinado com base apenas nas suas necessidades imediatos, segundo Rebelatto (2004). Assim como foi feito a anlise de mercado do setor no captulo anterior, podemos dimensionar a empresa. Desde o inicio das suas atividades, a empresa ter porte de pequena empresa. Segundo o portal da Receita Federal 20, uma empresa de pequeno porte dever apresentar faturamento anual entre R$ 240.000,00 e R$ 2.400.000,00, conforme Lei Federal n 123/2006. Quando a empresa ultrapassar o faturamento anual mximo permitido, acrescido 20% sobre o ltimo percentual de imposto nico sobre o faturamento da empresa. Em relao ao tamanho/mercado, esta projeto esta focado em ser competitivo e estar atendendo s mnimas exigncias do mercado. Este tamanho ideal para que, a empresa no deixe de ser competitiva por conta de seus custos, assim como no exagerado, causando frustraes dos resultados. Assim como estabelecido o tamanho da organizao, importante a definio da expanso da empresa e suas necessidades futuras de espao fsico, estrutura e logstica. Como um setor econmico em crescimento bom, e o
20

Dados retirados do Portal da Receita Federal, no link do Simples Nacional Disponvel em: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/default.asp - Acessado em: 21/09/2010.

94

faturamento da empresa deve crescer ao decorrer dos anos, importante a localizao da empresa e a escolha da estrutura para suportar crescimentos futuros e exonerar custos futuros com mudanas entre outros.

5.5 LOCALIZAO

A localizao da empresa um dos fatores fundamentais para o sucesso dela. Conforme comentado por Biagio e Batocchio (2005) no captulo de Localizao, eles colocam a importncia dela, j que ela deve se ajustar de acordo as fontes de fornecimento de matria-prima (regio oriunda), da disponibilidade de mo de obra e da proximidade com os clientes. Em vista disto, a melhor localizao para a empresa se situar no bairro Scharlau em So Leopoldo. A regio possui uma quantidade boa de prdios vazios para locao e esta estrategicamente localizada para sua logstica (distribuio). Segue a localizao no mapa da empresa e suas vantagens:

Figura 16: Localizao da Empresa Fonte: Adaptado do Google Maps

95

Como visto acima, o bairro Scharlau em So Leopoldo uma tima localizao, entre as vantagens esto: # Em maioria, os fornecedores de farinha de trigo se situam em Caxias do Sul, se tornando rota para eles e viabilizando o frete. # Os principais atacados e auto-services esto localizados em Ivoti, So Leopoldo, Novo Hamburgo, Sapucaia do Sul e Porto Alegre. Assim, fcil o acesso e locomoo at os mesmos. # Fcil acesso mo de obra. O bairro fornece nibus para a regio de Porto, Novo Hamburgo, So Leopoldo, entre outros. Ser um facilitador para a busca por mo de obra qualificada e barata. # Com esta localizao, no centro do Vale do Sinos, o escoamento dos produtos fica privilegiado. Assim, a organizao deixa de apenas ter um ponto de localizao, mas torna ele um dos seus fatores competitivos no mercado em que atuar.

5.6 ORGANIZAO

Para considerarmos como uma organizao, segundo Valeriano (2001), se deve ter objetivos a atingir, uma estrutura administrativa e funes prprias a cada colaborador. Desta forma, necessrio que a mesma desenvolva um organograma pragmtico com a sua realidade. Segue proposta de organograma para esta empresa:

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Figura 17: Organograma da Empresa Fonte: Elaborado pelo Autor

Como acima proposto, um organograma funcional e de ligao entre os setores para desenvolver o crescimento saudvel da empresa. Segue comentrio sobre cada setor criado: # Administrao: Composta pelo(s) investidor(es), onde analisam os resultados obtidos em cada ms e tomam decises a partir dos relatrios mensais. # Apoio Jurdico: Mais conhecido como advogado da empresa. Fundamental para prestar apoio em certos momentos da empresa, por exemplo, no contrato de aluguel, de financiamento, de compra e venda de veculos da empresa. Com isto, elimina os riscos das operaes e direciona a empresa a melhor maneira de realizar a tal. # Apoio Contbil: Mais conhecido como a contabilidade da empresa. Empresa terceirizada a realizar a contabilidade da empresa. Obs.: Posteriormente, poder ser colocado um setor para a contabilidade da empresa. # Departamento Financeiro: Responsvel pelo controle das contas (entradas e sadas), sempre passando um feedback ao setor de compras com a capacidade de pagamento. Este feedback ao setor de compras crucial para que a empresa, por ser iniciante, crie um crdito logo no mercado e possa negociar prazos de pagamentos maiores junto aos fornecedores. # Produo: O nome j diz tudo, o setor onde se produzir os produtos.

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# Departamento Comercial: Ser dividido em trs partes, comeando pelas Compras, responsvel pela compra das matrias-primas para a produo junto indstria. O setor de Vendas por todas as vendas (j detalhado o setor no captulo 5.3 Mercado, As Vendas), e a Distribuio, que a entrega dos produtos junto aos clientes. Ela deve ser feita de forma gil. No setor de vendas h uma ligao indireta com o setor da Produo no organograma. Isto por conta de que, por ser um produto de necessidades imediatas de compra pelos clientes, a disponibilidade pode variar de acordo como anda a produo. Ou melhor, as vendas no pode ultrapassar a capacidade de produo da indstria e, quando houver pedidos maiores, comunicar imediatamente o setor para providenciar a demanda solicitada.

5.7 ENGENHARIA, TECNOLOGIA E PROCESSOS PRODUTIVO

Relembrando o que dito por Rebelatto (2004) no embasamento terico, ele define que a engenharia do projeto estuda todos os aspectos fsicos ligados ao projeto, j que atravs dele, possvel dimensionar as necessidades tais como a matria-prima, mo de obra, materiais indiretos, consumo de energia, materiais de escritrio e veculos, para a empresa entrar em operao. Sendo assim, necessria a locao de um prdio industrial com 500m para a instalao dos escritrios, estocagem das matrias-primas, rea de armazenagem de produtos acabados (cmera fria) e o setor de produo. O escritrio ser formado por 4 mesas para abrigar todos os departamentos da empresa (administrao, financeiro e comercial). Sugere-se a contratao de dois colaboradores para atuar neles, sendo um nas compras/vendas e o outro no setor financeiro. A parte de administrao caber ao investidor(es) controlar. As matrias primas precisam de local arejado e com controle da umidade. Isto por conta da farinha de trigo que, ao ser exposta ao calor e umidade, pode acarretar no bichamento dela. No setor de estocagem de produtos acabados, necessita-se de uma camera fria para estocar os mesmos. Ela deve permanecer sempre com temperaturas negativas para no acarretar no descongelamento dos produtos. Na parte da produo, se encontrar todos os maquinrios para a fabricao

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dos produtos. Dentro destes esto: ultra congelador, amassadeira, modeladora, divisora de massas, mesas em inox, formas, armrios para as formas, embaladora, entre outros utenslios de panificao. Como mo de obra, calcula-se a necessidade de quatro funcionrios na produo, mais um para realizar as entregas com o veculo da empresa. fundamental que a empresa possua um de seus padeiros com larga experincia e com funes gerenciais dentro do setor, repassando suas habilidades e experincia aos seus auxiliares. A matria-prima possui disponibilidade de compra/entrega rpida j que os fornecedores so regionais. importante pesquisar preos e buscar matria-prima com qualidade para que o produto final seja de acordo com o esperado. O tamanho do prdio para o incio do funcionamento da empresa no necessitava ser to grande, porm, como se projeta um crescimento da empresa e do setor, fundamental ela se instalar em um prdio dessa capacidade para suportar seu crescimento futuro. Como a empresa estar comeando do incio, o investimento ser alto e ser importante o detalhamento do investimento, seus equipamentos, maquinrios, instalaes e veculos. Somente assim a verificao da viabilidade do

empreendimento poder ser conhecida.

5.8 INVESTIMENTOS

Assim como descrito no embasamento terico, o investimento a juno de todos estes gastos, desde os pr-operacionais ao primeiro estoque e capitao de pessoal. O clculo que exige maior ateno na formulao do investimento total o do capital de giro. ele que vai garantir o funcionamento sem risco de escassez de matria-prima, garantindo a liquidez necessria para o dia-a-dia da empresa. Analisando o que j foi colocado no trabalho, conclui-se que a empresa ter que investir em ativos fixos para o inicio das suas atividades. Por ser nova, ela ter que adquirir toda uma infraestrutura para seu funcionamento, desde o escritrio, produo e a logstica da empresa. A seguir segue o Quadro 34: Lista de Investimentos que descreve os investimentos necessrios para iniciar as operaes, entre equipamentos, veculo, armazenagem e outro:

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Gasto Mesa de Escritrio Cadeira de Escritrio Aparelho Telefone Computador Impressora Laser Materiais Escritrio Decorao Modem e Roteador ADSL Ultra Congelador - Cap. 360Kg/h Camera Fria 5X3X2,20 - 3hp - -5C Amassadeira G.Paniz AE60 Divisora de Massas G.Paniz DVA02 Modeladora G. Paniz MPS500 Mesa em Inox Carrinho 20 Esteiras 40X60cm Imeca Esteira Lisa 40X60 Progas Balana 405 Magna Storre LPCR40 40kg Embaladora 30cm Sulpack Inox AF300I Hyundai HR 2.5 - TCI HD - Ano 2007 Caamba Frigorifica Projeto Eltrico Abertura da Empresa Publicidade Inicial

Quant. 4 4 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 80

Valor Unit. Valor Total Cap. Propr/Terc R$ 190,00 R$ 760,00 Prprio R$ 49,00 R$ 196,00 Prprio R$ 30,00 R$ 150,00 Prprio R$ 899,00 R$ 3.596,00 Prprio R$ 284,00 R$ 284,00 Prprio R$ 150,00 R$ 150,00 Prprio R$ 500,00 R$ 500,00 Prprio R$ 150,00 R$ 150,00 Prprio R$ 14.990,00 R$ 14.990,00 Prprio R$ 10.900,00 R$ 10.900,00 Prprio R$ 7.990,00 R$ 7.990,00 Prprio R$ 1.590,00 R$ 1.590,00 Prprio R$ 3.190,00 R$ 3.190,00 Prprio R$ 492,58 R$ 1.970,32 Prprio R$ 452,05 R$ 1.808,20 Prprio R$ 36,12 R$ 2.889,60 Prprio R$ 643,50 R$ 340,28 R$ 47.000,00 R$ 8.000,00 R$ 1.500,00 Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio

TANGVEIS

1 R$ 643,50 1 R$ 340,28 1 R$ 47.000,00 1 R$ 8.000,00 1 R$ 1.500,00 1 1 R$ 530,00 R$ 2.000,00

INTANGVEIS

R$ 530,00 Prprio R$ 2.000,00 Prprio

Farinha de Trigo T1 - Saca de 50Kg Polvilho Azedo - Saca 25Kg Polvilho Doce - Saca 25Kg Queijo Mussarela / Lanche - Emb. 1Kg Fermento Biolgico Seco - Emb. 500g Sal - 1Kg Acar Refinado - 1Kg Gordura Vegetal - Balde 15Kg Ovo Pasteurizado 1Kg Embalagens Capital de Giro TOTAL INVESTIMENTO

200 30 20 40 40 40 40 10 40 10

R$ 48,00 R$ 68,60 R$ 61,90 R$ 9,90 R$ 7,35 R$ 0,86 R$ 1,75 R$ 67,50 R$ 5,80 R$ 180,00

R$ 9.600,00 R$ 2.058,00 R$ 1.238,00 R$ 396,00 R$ 294,00 R$ 34,40 R$ 70,00 R$ 675,00 R$ 232,00 R$ 1.800,00

Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio

1 ESTOQUE

1 R$ 35.000,00

Capital Prprio Capital de Terceiros

R$ 35.000,00 Prprio R$ 162.525,30 R$ 162.525,30 100,00% R$ 0,00 0,00%

Quadro 34: Lista de Investimentos Fonte: Elaborado pelo Autor

Como observado, a empresa necessitar de R$ 162.525,30 para iniciar suas operaes. No total deste investimento, j esta inserido o capital de giro que se necessita para iniciar as operaes da organizao, que ser de R$ 35.000,00.

100

Por a empresa iniciar do zero, fundamental que ela coloque as matrias primas (o 1 estoque) necessrio para poder entrar em operao a sua linha de produo, j que isto representa 10,09% do capital a ser investido e, ao no incluir estes, as contas da empresa no fluxo de caixa seria negativo j no primeiro ms. Valor total do primeiro estoque de R$ 16.397,40. Cabe lembrar que este 1 estoque no servir inteiramente para a produo do primeiro ms de vendas, mas sim para que a empresa tenha uma segurana e auto regule a sua produo no se baseando nas vendas, mas sim no que ela tem capacidade e possui de matria prima para a industrializao. Este capital ser analisado sobre o custo de oportunidade em que abordado a seguir.

5.9 CUSTO DE OPORTUNIDADE

custo

de

oportunidade,

conforme

dito

por Lapponi

(2007)

no

embasamento terico, tm a funo de verificar se vantajoso a aplicao de capital em um investimento ou solicitar um financiamento. Para tanto, descrita seus valores para podermos calcular o custo de oportunidade: # Taxa livre de risco: a taxa livre de risco para estimar o valor do mesmo no mercado financeiro. Para isto, define-se uma taxa de 7% ao ano como este custo. # Risco do negcio: Segundo o artigo da Revista de Administrao Mackenzie21, a classificao de risco deste setor se enquadra na Indstria de Alimentao, que se enquadra como risco B. O risco B po ssui o coeficiente de 0,335% ao ms. Ou seja, 0,335X12 meses, so iguais a 4,02% ao ano o risco.

21

Revista de Administrao Mackenzie, edio Set/Out de 2009, Vol. 10, N 5. ISNN 1678-6971. Anlise do Risco Setorial como Instrumento de controle Gerencial em Instituies Financeiras Disponvel em: http://www3.mackenzie.br/editora/index.php/RAM/article/viewArticle/1275 - Acessado em: 04/10/2010

101

Figura 18: Notas e Risco dos Segmentos Econmicos Fonte: Revista de Administrao Mackenzie

# Bnus: Para este projeto, estima-se um bnus de 10% alm do risco inerente ao projeto e o custo do capital. Com estes dados, calcula-se:
i r b

i = Custo de oportunidade = taxa livre de risco r = risco do negcio b = bnus


i i 7% 4,02% 10% 21,02%

Assim calculado, o custo de oportunidade de 21,02% em que se emprega posteriormente para avaliar o rendimento sobre o capital investido na empresa.

5.10 CUSTOS E RECEITAS

Os custos e receitas so fatores fundamentais para analisar a viabilidade de um projeto de investimento. Para a confeco dos custos, foi-se projetado todos necessrio para que a empresa iniciasse suas atividades. J as receitas, foram buscadas em pesquisas no estruturadas para se projetar o fluxo de caixa, junto

102

com os dados de custos.

5.10.1 Os Custos

Os custos da empresa esto distribudos entre fixos e variados, onde so detalhados eles a seguir. Os custos fixos da empresa sero altos, tendo em vista que precisar de mo de obra para a produo, sendo seu principal custo fixo. Outros relevantes nos fixos so o aluguel, pr-labore e a energia eltrica, por conta do maquinrio, freezer, e outros. J os custos variveis, o que predomina so os fornecedores, seguido pelos impostos e comisses repassados aos vendedores. Segue o Quadro 35: Projeo de Custos que detalha as projees para os dois tipos de custos.
Custos Variveis Impostos Custo Financeiro Fornecedores Comisses Total Sadas Variveis Ano 2011
(R$ 66.350,68) (R$ 9.027,74) (R$ 351.615,77) (R$ 27.083,23) (R$ 454.077,42)

Ano 2012
(R$ 160.305,83) (R$ 14.981,85) (R$ 601.762,75) (R$ 44.945,56) (R$ 821.995,98)

Ano 2013
(R$ 217.552,23) (R$ 18.917,59) (R$ 753.792,79) (R$ 56.752,76) (R$ 1.047.015,37)

Ano 2014
(R$ 312.922,78) (R$ 23.887,24) (R$ 937.892,18) (R$ 71.661,71) (R$ 1.346.363,91)

Ano 2015
(R$ 494.768,47) (R$ 31.473,82) (R$ 1.210.707,19) (R$ 94.421,46) (R$ 1.831.370,94)

Custos Fixos Ano 2011 Ano 2012 Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 Aluguel (R$ 18.000,00) (R$ 19.764,00) (R$ 21.700,87) (R$ 23.827,56) (R$ 26.162,66) Pr-Labore (R$ 48.000,00) (R$ 52.704,00) (R$ 57.868,99) (R$ 63.540,15) (R$ 69.767,09) Folha Salarial (R$ 79.200,00) (R$ 86.961,60) (R$ 95.483,84) (R$ 104.841,25) (R$ 115.115,70) Encargos Sociais (R$ 49.896,00) (R$ 54.785,81) (R$ 60.154,82) (R$ 66.049,99) (R$ 72.522,89) gua (R$ 2.400,00) (R$ 2.635,20) (R$ 2.893,45) (R$ 3.177,01) (R$ 3.488,35) Energia Eltrica (R$ 42.000,00) (R$ 46.116,00) (R$ 50.635,37) (R$ 55.597,63) (R$ 61.046,20) Treinamentos (R$ 4.050,00) (R$ 6.000,00) (R$ 8.000,00) (R$ 10.000,00) (R$ 15.000,00) Escritrio Contbil (R$ 6.000,00) (R$ 6.588,00) (R$ 7.233,62) (R$ 7.942,52) (R$ 8.720,89) Combustvel (R$ 13.000,00) (R$ 14.274,00) (R$ 15.672,85) (R$ 17.208,79) (R$ 18.895,25) Telefone (R$ 3.000,00) (R$ 3.294,00) (R$ 3.616,81) (R$ 3.971,26) (R$ 4.360,44) Vigilncia (R$ 3.000,00) (R$ 3.000,00) (R$ 3.000,00) (R$ 3.000,00) (R$ 3.000,00) Bancos (R$ 325,50) (R$ 357,40) (R$ 392,42) (R$ 430,88) (R$ 473,11) Total Sadas Fixas (R$ 268.871,50) (R$ 296.480,01) (R$ 326.653,05) (R$ 359.587,05) (R$ 398.552,58)
(R$ 1.705.950,95) (R$ 2.229.923,52)

Total Sadas

(R$ 722.948,92)

(R$ 1.118.475,99)

(R$ 1.373.668,41)

Quadro 35: Projeo de Custos Fonte: Desenvolvido pelo Acadmico

Para anlise anualmente, foi estipulado um aumento de 9,8% nos custos, tendo como base o IGPM de 2008. No podemos usar o IGPM de 2009 por conta de que houve uma deflao de -1,72% na taxa. Ou seja, estimado um crescimento

103

anual dos custos da empresa de 9,8%. Como a empresa se enquadra no regime de pequena empresa no Simples Nacional, ela ter como imposto a taxa de 8,3% sobre o seu faturamento no primeiro ano, passando para os prximos anos sequentes as taxas de 10,7%, 11,5%, 13,1% e 15,72% sobre o faturamento anual. O imposto arrecadado ser pago no fluxo de caixa do ms subsequente arrecadao. Os funcionrios estaro distribudos conforme segue Quadro 36: Distribuio dos funcionrios abaixo, com seus salrios e quantidade em cada setor:
Funo Padeiro Auxiliares Padeiro Motorista Auxiliar Financeiro Auxiliar Comercial Funcionrios Quantidade 1 2 1 1 1 6 Total Salrio Salrios R$ 1.700,00 R$ 1.700,00 R$ 700,00 R$ 1.400,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Total R$ R$ 6.600,00

Quadro 36: Distribuio dos funcionrios Fonte: Elaborado pelo Autor

Como visto, o padeiro o funcionrio com maior salrio dentro do quadro, seguido pelo motorista que realizar a entrega. O motivo de o padeiro ganhar mais do que os auxiliares de padeiro que sua experincia agrega valor ao produto e proporciona segurana ao restante da organizao. Todos os gastos so importantes e vlido comentar sobre sua maioria, para compreendermos suas origens e o porqu de seus valores: # O aluguel de um prdio industrial no bairro Scharlau se consegue por R$ 1.000,00. Foi considerado o gasto de R$ 1.500,00 para conseguir um prdio em boas condies e que seja apropriado e regulamentado junto ao municpio para que a empresa consiga o seu Habite-se sem frustraes e gastos alm do planejado. # O pr-labore foi considerado uma retirada mensal de R$ 4.000,00. # Por a empresa necessitar de vigilncia para dar apoio em condies extremas, estipula-se um gasto de R$ 250,00 mensais. # Outros dois custos fundamentais so a energia eltrica e gua, ficando com respectivamente R$ 3.500,00 e R$ 200,00 a gua. # O custo capacitao/treinamento pouco representativo, ficando com R$ 4.050,00 ao ano, mas estrategicamente inserido para desenvolver e capacitar os funcionrios produo de novos produtos. Alm disto, curso de boas prticas

104

fundamental pelo produto produzido ser um alimento. # Como a empresa contar com um veculo para entrega, combustvel um gasto importante estar listado, onde se estima um valor de R$ 13.000,00 no primeiro ano. # O telefone, por a empresa necessitar estar informada sobre o mercado, servio de atendimento ao cliente e realizar vendas, calculado o gasto de R$ 250,00 em telefone e banda larga ao ms. Estes custos detalhados, tanto fixos quanto variveis, so de suma importncia para que a empresa possa calcular seu preo de venda.

5.10.1.1 Determinao do preo de venda

O preo de venda dos dois produtos somente podem ser definidos a partir do momento em que se conhece os custos variveis de produo. Segue abaixo quadro que demonstra os custos de produo de cada lote. Cada lote produz 60kg de massa congelada.
Custo Varivel por lote 60 Kg - Po Frances Congelado
Ingredientes: Farinha de Trigo gua Fermento Sal Acar Gordura Vegetal % Quant. Kg Custo Kg 100% 37,0 R$ 0,96 60% 22,2 R$ 0,004 4% 1,48 R$ 7,35 2% 0,74 R$ 0,86 1% 0,37 R$ 1,76 1% 0,37 R$ 4,50 Custo Total Lote 60Kg Custo Embalagem 1Kg Custo total R$ 35,52 R$ 0,09 R$ 10,88 R$ 0,64 R$ 0,65 R$ 1,67 R$ 49,44 R$ 0,82

Quadro 37: Custo Varivel por Lote Po Francs Congelado Fonte: Elaborado pelo Autor

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Custo Varivel por lote 60 Kg - Po de Queijo Congelado


Ingredientes: Polvilho Azedo Leite Queijo Minas meia cura Polvilho Doce Queijo Parmeso Ovos Gordura Vegetal Sal % Quant. Kg Custo Kg 24% 15 R$ 2,74 23% 13,8 R$ 1,15 13% 7,8 R$ 9,90 12% 7,2 R$ 2,48 10% 6 R$ 9,90 9,9% 5,94 R$ 5,80 7% 4,2 R$ 4,50 1,1% 0,66 R$ 0,86 Custo Total Lote 60Kg Custo Embalagem 1Kg Custo total R$ 41,16 R$ 15,87 R$ 77,22 R$ 17,83 R$ 59,40 R$ 34,45 R$ 18,90 R$ 0,57 R$ 265,40 R$ 4,38

Quadro 38: Custo Varivel por Lote Po de Queijo Congelado Fonte: Elaborado pelo Autor

Como se percebe, o custo dos produtos foram bem detalhados com a porcentagem de cada matria prima e seu custo por Kg. A partir disto, calculado o custo unitrio dos produtos e seu preo de venda. A seguir uma planilha dos custos unitrios e preo de venda dos primeiros 6 meses22.
Jan Produo Diria - em Kg 22 Dias Uteis Total Produo Ms - Kg Po francs - 90% Po de Queijo - 10% PO FRANCES Clculo Custo Unit. FIXO Custo Unitrio VARIVEL CUSTO UNITRIO PO DE QUEIJO Clculo Custo Unit. FIXO Custo Unitrio VARIVEL CUSTO UNITRIO Dados Preo de Venda Lucro Impostos Comisso Custo Financeira PV Po Francs PV Po de Queijo 500 22 11000 9900 1100 Jan R$ 1,95 R$ 0,82 R$ 2,78 Jan R$ 1,95 R$ 4,38 R$ 6,33 Jan 5,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 3,36 R$ 7,66 Fev 650 22 14300 12870 1430 Fev R$ 1,50 R$ 0,82 R$ 2,33 Fev R$ 1,50 R$ 4,38 R$ 5,88 Fev 10,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 2,99 R$ 7,57 Mar 800 22 17600 15840 1760 Mar R$ 1,24 R$ 0,82 R$ 2,06 Mar R$ 1,24 R$ 4,38 R$ 5,62 Mar 10,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 2,65 R$ 7,23 Abr 900 22 19800 17820 1980 Abr R$ 1,11 R$ 0,82 R$ 1,93 Abr R$ 1,11 R$ 4,38 R$ 5,49 Abr 10,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 2,49 R$ 7,06 Mai 1000 22 22000 19800 2200 Mai R$ 1,01 R$ 0,82 R$ 1,83 Mai R$ 1,01 R$ 4,38 R$ 5,39 Mai 15,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 2,52 R$ 7,41 Jun 1100 22 24200 21780 2420 Jun R$ 0,92 R$ 0,82 R$ 1,75 Jun R$ 0,92 R$ 4,38 R$ 5,30 Jun 15,00% 8,30% 3,00% 1,00% R$ 2,41 R$ 7,30

Quadro 39: Formao do Preo de Venda Fonte: Elaborado pelo Autor


22

No Apndice B segue a projeo para os 12 primeiros meses de produo, preo de venda e seus custos.

106

A principal funo de colocando 6 meses de produo de demonstrar a variao do custo unitrio do produto, do preo de venda e seu lucro. Assim como aumenta a produo, o custo unitrio e o preo de venda baixam, tornando a empresa cada vez mais competitiva. Como demonstrado acima, o lucro inicial estimado de 5% para tornar o produto relativamente acessvel ao mercado, ficando com o preo de venda em R$ 3,36 o po francs congelado e R$ 7,66 o po de queijo congelado. No sexto ms, com o aumento da produo para 1.100 Kg/dia, a margem de lucro aumentou para 15%, no deixando os produtos de estarem competitivos junto ao mercado. Ou melhor, de acordo com o aumento da produo, foi possvel aumentar as margens da empresa, viabilizando as vendas. No 12 ms, dezembro de 2010, a produo diria ser de 1.600Kg de pes. A produo total no ms de dezembro ser de 35.200 Kg, relativamente pequena em considerao ao tamanho do mercado. Como j exemplificado no Quadro 22: Clculo consumo estimado de pes/ano no Vale do Sinos no captulo 5.3 Mercado, o consumo de pes mensalmente na regio do Vale do Sinos de 3.648.373 Kg. Como se verifica, a participao de mercado da empresa ser de 0,96% do total do consumo da regio. pequena ela, mas para a empresa, ser de bom tamanho para que ela alcance seus objetivos e seja competitivo junto ao mercado. Atravs de uma pesquisa informal realizada no ms de Setembro de 2010, foi coletado que, em mdia, o preo de venda do Kg do po francs congelado de R$ 2,90 o Kg. J o po de queijo, em torno de R$ 7,90 o pacote com 1Kg17. O custo financeiro de 1% representa a emisso de boleto bancrio para a cobrana dos clientes. J a comisso de 3% aos vendedores contratados que exercero a venda. Estes critrios foram utilizados para poder analisar a viabilizao deste projeto, chegando com estes dados a necessidade de receita para a empresa alcanar ponto de equilbrio, que ser abordado junto ao captulo 5.10 b) Receitas. A seguir segue a depreciao estimada par ao projeto.

5.10.1.2 Depreciao

A depreciao ter um valor significativo mensalmente, j que ela possui um

107

veculo para entregas dos produtos, fez com que ela fosse alta. Somente a depreciao do veculo, ficou em R$ 1.145,83. Somando a depreciao de veculos, mquinas, computadores e mveis, a depreciao mensal ser de R$ 1.606,90. Segue Quadro 40: Valor Depreciao Mensal que detalha a depreciao, tendo como fonte das taxas anuais de depreciao o Portal do Administrador23:
Depreciao Veculos Hyundai HR 2.5 - TCI HD - Ano 2007 Caamba Frigorifica Maquinas Equipamentos Ultra Congelador - Cap. 360Kg/h Camera Fria 5X3X2,20 - 3hp - -5C Amassadeira G.Paniz AE60 Divisora de Massas G.Paniz DVA02 Modeladora G. Paniz MPS500 Mesa em Inox Carrinho 20 Esteiras 40X60cm Imeca Esteira Lisa 40X60 Progas Balana 405 Magna Storre LPCR40 40kg Embaladora 30cm Sulpack Inox AF300I Projeto Eltrico Computador e Perifricos Computador Impressora Laser Modem e Roteador ADSL Mveis Utenslios Mesa de Escritrio Cadeira de Escritrio R$ 55.000,00 R$ 47.000,00 R$ 8.000,00 R$ 46.311,90 R$ 14.990,00 R$ 10.900,00 R$ 7.990,00 R$ 1.590,00 R$ 3.190,00 R$ 1.970,32 R$ 1.808,20 R$ 2.889,60 R$ 643,50 R$ 340,28 R$ 1.500,00 R$ 4.030,00 R$ 3.596,00 R$ 284,00 R$ 150,00 R$ 956,00 R$ 760,00 R$ 196,00 Taxa Anual 25% Vida Util Anos 4 anos Valor Mensal R$ 1.145,83

10%

10 anos

R$ 385,93

20%

5 anos

R$ 67,17

10%

10 anos

R$ 7,97

TOTAL DEPRECIAO MENSAL Quadro 40: Valor Depreciao Mensal Fonte: Elaborado pelo Autor

R$ 1.606,90

Para a anlise o valor da depreciao no ser utilizado, j que o mesmo serve para fins contbeis. Como ela no representa no fluxo de caixa, no afetar a anlise, j que os ndices financeiros baseiam-se no fluxo de caixa.

5.10.2 As Receitas

Assim se projeta o oramento de vendas da empresa em 5 anos, conforme

23

Portal do Administrador Taxas de Depreciao de Bens do Ativo Imobilizado - Acessado em 10/10/2010 - Disponvel em: http://www.portaladm.adm.br/AM/AM7.htm.

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segue Quadro 41: Projeo de Receitas:


Receitas Total Vendas vista - 10% em 30dd - 90% Recebidos no ms Qtde Vendida Po Frances Valor de Venda Produto A Total Venda Produto A Custo materia-prima Qtde Vendida Po de Queijo Valor de Venda Produto B Total Venda Produto B Custo materia-prima Total Venda de todos Total Custo Matria Prima Ano 2011
R$ 902.774,48 R$ 90.277,45 R$ 719.465,16 R$ 809.742,61 268290 R$ 2,37 R$ 672.126,29 (R$ 221.063,31) 29810 R$ 8,04 R$ 230.648,19 (R$ 130.552,45) R$ 902.774,48 (R$ 351.615,77)

Ano 2012
R$ 1.498.185,28 R$ 149.818,53 R$ 1.329.034,73 R$ 1.478.853,26 418176 R$ 2,60 R$ 1.087.993,57 (R$ 378.332,49) 46464 R$ 8,83 R$ 410.191,71 (R$ 223.430,26) R$ 1.498.185,28 (R$ 601.762,75)

Ano 2013
R$ 189.175,86

Ano 2014
R$ 238.872,35

Ano 2015
R$ 3.147.382,12 R$ 314.738,21 R$ 2.775.744,52 R$ 3.090.482,73 663645 R$ 3,44 R$ 2.285.652,88 (R$ 761.180,15) 73738 R$ 11,69 R$ 861.729,24 (R$ 449.527,03) R$ 3.147.382,12 (R$ 1.210.707,19)

R$ 1.891.758,56 R$ 2.388.723,53 R$ 1.673.064,71 R$ 2.112.578,80 R$ 1.862.240,56 R$ 2.351.451,16 480902 R$ 2,86 (R$ 473.914,85) 53434 R$ 9,69 R$ 517.949,07 (R$ 279.877,94) 553038 R$ 3,14 (R$ 589.659,43) 61449 R$ 10,64 R$ 654.014,30 (R$ 348.232,75)

R$ 1.373.809,48 R$ 1.734.709,23

R$ 1.891.758,56 R$ 2.388.723,53 (R$ 753.792,79) (R$ 937.892,18)

Quadro 41: Projeo de Receitas Fonte: Elaborado pelo Autor

Atravs da pesquisa de mercado/demanda realizada no captulo 5.3, foi possvel estimar uma produo/venda de 298.100 kg de pes no seu primeiro ano. Durante o primeiro ano, foi projetado uma produo crescente, j que a empresa iniciar do zero e passar por uma fase de implantao ao mercado. Segue a estimativa de produo durante os 12 primeiros meses.
Jan Produo Diria - em Kg 22 Dias Uteis em mdia Total Produo Ms - Kg 500 22 11000 Fev 650 22 14300 Mar 800 22 17600 Abr 900 22 19800 Mai 1000 22 22000 Jun 1100 22 24200 Jul 1200 22 26400 Ago 1300 22 28600 Set 1400 22 30800 Out 1500 22 33000 Nov 1600 22 35200 Dez 1600 22 35200

Quadro 42: Projeo de Produo 12 primeiros meses Fonte: Elaborado pelo Autor

No ano de 2011, se projeta as vendas a partir do ultimo ms de 2010, com produo diria de 1.600Kg, mais um crescimento de 10% na produo. Nos prximos anos, se estima um crescimento de 15% em 2012, 15% em 2013 e 20% para 2014. Com a produo diria de 1.600kg, a empresa atingir uma participao de mercado quase que insignificante de 0,96% do consumo de pes do Vale do Sinos, porm muito relevante aos seus objetivos estratgicos e nos seus resultados projetados. Assim como comentado anteriormente no captulo 5.10 a) Os Custos, os preos de venda dos produtos foram corrigidos pelo IGPM de 2008, onde a taxa foi

109

de 9,8% no ano. Assim descrito os custos e as receitas previstas para a empresa, segue no prximo captulo o fluxo de caixa projetado para a mesma durante o perodo de 5 anos.

5.11 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa, assim como comentado no referido captulo no embasamento terico, mostrar se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas, servindo tambm como uma ferramenta gerencial para a tomada de decises futuras. Sendo assim, se projeta abaixo no Quadro 43: Fluxo de Caixa Projetado o seu fluxo de caixa durante os 5 anos:
Ano 2011 Investimento Inicial Saldo de Caixa inicial Receitas de Vendas TOTAL RECEITAS Despesas Pr-Labore Folha Salarial Encargos Sociais Aluguel Treinamentos gua Energia Eltrica Telefone Combustvel Custo Financeiro Fornecedores Bancos Escritrio Contbil Comisses Parcelas Investimentos TOTAL DAS DESPESAS Resultado no Ano Impostos FLUXO DE CAIXA LQUIDO
R$ 35.000,00 R$ 809.742,61 R$ 809.742,61 (R$ 48.000,00) (R$ 79.200,00) (R$ 49.896,00) (R$ 18.000,00) (R$ 4.200,00) (R$ 2.400,00) (R$ 42.000,00) (R$ 3.000,00) (R$ 13.000,00) (R$ 9.027,74) (R$ 351.615,77) (R$ 325,50) (R$ 6.000,00) (R$ 27.083,23) (R$ 3.000,00) (R$ 656.748,25) R$ 152.994,36 (R$ 66.350,68) R$ 121.643,68

Ano 2012
R$ 0,00 R$ 1.478.853,26 R$ 1.478.853,26 (R$ 52.704,00) (R$ 86.961,60) (R$ 69.569,28) (R$ 19.764,00) (R$ 6.000,00) (R$ 2.635,20) (R$ 46.116,00) (R$ 3.294,00) (R$ 14.274,00) (R$ 14.981,85) (R$ 601.762,75) (R$ 357,40) (R$ 6.588,00) (R$ 44.945,56) (R$ 3.000,00) (R$ 978.953,64) R$ 499.899,62 (R$ 160.305,83) R$ 339.593,80

Ano 2013
R$ 0,00 R$ 1.862.240,56 R$ 1.862.240,56 (R$ 57.868,99) (R$ 95.483,84) (R$ 76.387,07) (R$ 21.700,87) (R$ 8.000,00) (R$ 2.893,45) (R$ 50.635,37) (R$ 3.616,81) (R$ 15.672,85) (R$ 18.917,59) (R$ 753.792,79) (R$ 392,42) (R$ 7.233,62) (R$ 56.752,76) (R$ 3.000,00) (R$ 1.180.348,43) R$ 681.892,13 (R$ 217.552,23) R$ 464.339,90

Ano 2014
R$ 0,00 R$ 2.351.451,16 R$ 2.351.451,16 (R$ 63.540,15) (R$ 104.841,25) (R$ 83.873,00) (R$ 23.827,56) (R$ 10.000,00) (R$ 3.177,01) (R$ 55.597,63) (R$ 3.971,26) (R$ 17.208,79) (R$ 23.887,24) (R$ 937.892,18) (R$ 430,88) (R$ 7.942,52) (R$ 71.661,71) (R$ 3.000,00) (R$ 1.420.851,18) R$ 930.599,97 (R$ 312.922,78) R$ 617.677,19

Ano 2015
R$ 0,00 R$ 3.090.482,73 R$ 3.090.482,73 (R$ 69.767,09) (R$ 115.115,70) (R$ 92.092,56) (R$ 26.162,66) (R$ 15.000,00) (R$ 3.488,35) (R$ 61.046,20) (R$ 4.360,44) (R$ 18.895,25) (R$ 31.473,82) (R$ 1.210.707,19) (R$ 473,11) (R$ 8.720,89) (R$ 94.421,46) (R$ 3.000,00) (R$ 1.769.724,72) R$ 1.320.758,01 (R$ 494.768,47) R$ 825.989,54

Quadro 43: Fluxo de Caixa Projetado Fonte: Elaborado pelo Autor

Assim, o fluxo de caixa permite que se visualizem as entradas e sadas da

110

empresa nas suas determinadas datas. No Apndice D, se detalha o fluxo de caixa mensalmente durante o seu primeiro ano de crescimento, e seu comportamento mais detalhado. Todos os custos detalhados anteriormente, juntamente com as receitas, esto inclusas neste fluxo. Cabe lembrar que, todo o imposto gerado no ms pago sempre no ms subsequente. No seu primeiro ano crescente a cada ms as suas receitas e custos. Isto por conta de que, por ser uma empresa iniciante no mercado, a sua produo crescer ao decorrer do primeiro ano e no final dele, atingir a produo estimada para o projeto. Estima-se que as receitas sejam divididas em 10% vista e 90% em 30 dias. Por isto, necessrio de um capital de giro relativamente alto para no descapitalizar a empresa e prejudicar a sua liquidez das contas. Outro ponto importante para a empresa saber o quanto ela precisa vender para que no haja desfalque de caixa. Para isso precisa-se saber o ponto de equilbrio.

5.11.1 Ponto de Equilbrio

A partir do levantamento de custos fixos e variveis, possvel chegar ao ponto de equilbrio do projeto, onde segue no Quadro 44: Ponto de Equilbrio as estimativas de vendas para cada produto:
Qtde Vendida Po Frances Valor de Venda Produto A Total Venda Produto A Qtde Vendida Po de Queijo Valor de Venda Produto B Total Venda Produto B Custos Variveis Impostos Custo Financeiro Fornecedores Comisses Total sadas Variveis Custos Fixos Total Sadas Fixas Total vendas prod. A + B Total Sadas RESULTADO
9045 R$ 3,36 R$ 30.365,12 1005 R$ 7,66 R$ 7.694,69 (R$ 3.158,96) (R$ 380,60) (R$ 11.854,20) (R$ 1.141,79) (R$ 16.535,56) (R$ 21.476,00) R$ 38.059,81 (R$ 38.011,56) R$ 48,25

Quadro 44: Ponto de Equilbrio Fonte: Elaborado pelo Autor

111

Como visto, preciso um faturamento de R$ 38.059,81 dentro das quantidades e preos estimados acima para que a empresa chegue ao seu ponto de equilbrio. Isto , o mnimo que a empresa deve faturar para que no tenha um resultado negativo no ms. No prximo tpico traz o clculo para verificar a rentabilidade e a lucratividade do projeto em questo.

5.12 CLCULO DA RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE

Como traz no Apndice D, o fluxo de caixa foi realizado de forma estruturada e com dados realistas de custos e de mercado, proporcionando uma avaliao coerente ao realismo. A partir do fluxo de caixa, possvel que neste captulo se possa verificar a rentabilidade e lucratividade para o projeto dentro do perodo de 5 anos. Abaixo segue o investimento e o resultado de cada ano no fluxo de caixa projetado.
Investimento (R$ 162.525,30) Ano 1 R$ 116.450,09 Ano 2 R$ 339.593,80 Ano 3 R$ 464.339,90 Ano 4 R$ 617.677,19 Ano 5 R$ 825.989,54

Quadro 45: Fluxo de Caixa Lquido Fonte: Elaborado pelo Autor

A partir dos resultados apurados pelo fluxo de caixa, realizado os clculos para verificar a sua viabilidade, tanto econmica quanto financeira do projeto. Como ferramentas para a anlise financeira, foram utilizados PBS, PBD, VPL, TIR, IL, VFL, VUL, onde sero colocados os resultados dos clculos a seguir24.
PBS = PBD = VPL = TIR = VFL = VUL = IL = 1,12 1,27 R$ 1.037.990,57 146,18% R$ 2.694.505,98 R$ 354.903,10 7,39 menos que 5 aceitar menos que 5 aceitar valor maior q 0 aceitar > taxa req., aceitar valor maior q 0 aceitar valor maior q 0 aceitar maior que 1, aceitar Aceito Aceito Aceito Aceito Aceito Aceito Aceito

Quadro 46: ndices de Retorno Fonte: Elaborado pelo Autor

24

Os clculos dos ndices constam de forma completa no Apndice E.

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Para chegar a estes resultados, parte-se tendo como base o custo de oportunidade que, assim como colocado no captulo 5.9, composto por trs valores e chegou-se ao valor de 21,02% como tal. Seguem comentrios sobre os resultados obtidos com a finalidade de simplificar o entendimento: # PBS Payback Simples: o tempo necessrio para recuperar o capital inicial investido. Neste projeto, foi estimado o tempo de 1,12 anos para a recuperao do capital investido inicialmente. # PBD Payback Descontado: tem os mesmos fundamentos do simples, porm ele inclui o custo de oportunidade para medir o tempo de retorno do capital investido. Como inclui o custo de oportunidade neste ndice, o tempo estimado para o retorno do capital investido de 1,27 anos. # VPL Valor Presente Lquido: a soma dos fluxos de caixas de cada ano descontado pelo custo de oportunidade. Como visto, este ndice representou um valor muito expressivo, chegando a R$ 1.037.990,57 ao final dos 5 anos. # TIR Taxa Interna de Retorno: a taxa de rentabilidade peridica do capital investido durante o prazo de anlise do projeto. O resultado demonstra a rentabilidade projetada de 146,18% sobre o capital investido durante os 5 anos. # VFL Valor Futuro Lquido: o VFL compara todas as entradas e sadas de dinheiro na data terminal do projeto, capitalizando os retornos futuros do fluxo de caixa. O resultado do ndice foi de R$ 2.694.505,98 para o ltimo ano do projeto. # VUL: Valor Uniforme lquido: o valor uniforme lquido se d pela soma de todos os valores uniformes. Ou seja, trazendo os valores para o presente, o resultado obtido chega a R$ R$ 354.903,10. # IL ndice de Lucratividade: mede o valor do projeto por unidade de custo na data inicial do fluxo de caixa do projeto. Ou seja, medir o valor que a cada R$1,00 investido desde o incio do projeto, gerar R$ IL da soma dos presentes dos retornos. Pelo resultado obtido, ao final do 5 ano, a cada R$ 1,00 investido na empresa, o mesmo capital vai estar valendo R$ 7,39. Como visto, todos os resultados obtidos demonstram a viabilidade do projeto. Para verificar a variao dos resultados perante alteraes de mercado ou condies impostas, importante a aplicao de uma anlise de sensibilidade ao projeto.

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5.12.1 Anlise de Sensibilidade

Como traz o embasamento terico, a anlise de sensibilidade para podermos sentir em que magnitude, uma alterao prefixada em um ou mais fatores do projeto altera o resultado final. Segue abaixo a anlise de sensibilidade para verificao do comportamento dos resultados sobre variaes de mercado, custo de oportunidade e gastos internos fixos:
Mercado (A) Variao de 30% tanto positivo quanto negativo Custo de Oportunidade (B) Com bonificao (20%) ou sem Gastos internos Fixos (C) Variao de Pr-Labore de 50%, tanto positivo quanto negativo Quadro 47: Variaes do Mercado Fonte: Elaborado pelo Autor

Com estas variaes previstas, foram calculados os indicadores de cada cenrio, seguindo abaixo os resultados alcanados:
POSITIVO NEGATIVO ANO ZERO

PBS PBD VPL TIR IL PBS PBD VPL TIR IL PBS PBD VPL TIR IL

0,71 0,86 R$ 1.145.213,76 181,78% 8,05 1,12 1,19 R$ 1.458.237,58 146,18% 9,97 1,11 1,25 R$ 1.100.557,25 151,15% 7,77

1,47 1,71 R$ 930.767,39 117,47% 6,73 1,12 1,35 R$ 758.145,74 146,18% 5,66 1,13 1,29 R$ 975.423,89 141,06% 7,00

1,12 1,27 R$ 1.037.990,57 146,18% 7,39 1,12 1,27 R$ 1.037.990,57 146,18% 7,39 1,12 1,27 R$ 1.037.990,57 146,18% 7,39

Quadro 48: ndices da Anlise de Sensibilidade Fonte: Elaborado pelo Autor

Como se pode ver, os resultados variaram bastantes, mas nunca deixando de ser lucrativo o projeto. A anlise de sensibilidade mais interessante para o projeto

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a de Mercado(A) Negativo, onde baixa as projees de vendas em 30%. Como resultado, apresentou 1,47 de PBS e IL de 6,73 para cada R$1,00 investido na empresa.

5.13 VIABILIZAO

Para a realizao deste estudo de viabilidade, foram necessrios mtodos, estimativas, fontes e conhecimento trazido pelo autor. Em nenhum momento do projeto foi forjado ou referido como verdadeiro o que no de fato. Todo o projeto foi elaborado com dados estatsticos e de fontes seguras, a fim tornar o projeto confivel e executvel. Boa parte do que foi dito, parte da experincia e convivncia do autor com o ramo de insumos para panificao. Com este conhecimento, proporciona comentrios sobre as matrias primas, argumentao sobre os distribuidores, meios de vendas e principalmente, se as estimativas de consumo e produo so equivalentes ao mercado. A projeo de mercado (consumo e potencial de produo) foi baseada em dados extrados junto a rgos federais, estaduais e privados, entre eles IBGE, FEE e SEBRAE. A participao estimada de mercado da empresa ser de 0,96%. Relativamente baixa, porm atendendo aos objetivos da analise e se demonstrando vivel o projeto em questo.

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CONSIDERAES FINAIS

Cada qual empreendedor busca descobrir novos negcios ou produtos que possam ser classificados como um sucesso. Para tanto, preciso realizar pesquisas, estar atento s novidades e s tendncias. Uma das tendncias de mercado a disposio dos fornecedores entregarem produtos semi acabados aos seus clientes. Para tanto, foi realizado o presente estudo de viabilidade econmica e financeira da implantao de uma indstria de pes congelados, entendendo como um mercado promissor. Para poder realiz-lo, foram feitos levantamentos econmicos e financeiros do setor de panificao no Brasil, juntamente com o conhecimento de mercado do autor. Posteriormente, foi elaborado um consumo estimado no Vale do Sinos, e uma produo estimada para o investimento. Aps isto, foi feito um levantamento dos investimentos iniciais para a implantao do projeto. Alm dos investimentos, foram projetados os custos fixos e variveis do projeto, podendo chegar ao seu preo de venda de acordo com o volume de produo. Com isto, foi possvel projetar suas receitas para os anos seguintes. Definidos os custos e receitas, foi elaborado o fluxo de caixa projetado para a empresa durante seus cinco primeiros anos. Aps isto, foram calculados os ndices de viabilidade econmica e financeira do projeto, com base no custo de oportunidade estabelecido em 21,02% e durante o tempo de 5 anos. Para obter os resultados de viabilidade, foram utilizados os mtodos de Payback Simples (PBS), Payback Descontado (PBD), Taxa Interna de Retorno (TIR), ndice de Lucratividade (IL), Valor Presente Lquido (VPL), Valor Uniforme Lquido (VUL), e Valor Futuro Lquido (VFL). Todos os resultados obtidos atravs destes foram aceitveis ao projeto, sendo o VPL de R$ 1.037.990,57, VUL de R$ 354.903,10 e VFL de R$ 2.694.505,98. J a TIR apresenta 146,18% e os prazos de retorno do capital prprio investido so de 1,12 para o PBS e de 127 para o PBD. O ndice de Lucratividade apresentou 7,39. Ou seja, para cada R$ 1,00 investido na empresa, o mesmo se tornar em R$ 7,39 no final do perodo de 5 anos.

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Todos os resultados obtidos definem como vivel o projeto em questo. Desta forma, considera-se que o objetivo inicial proposto pelo estudo foi atingido e, caso o investidor queira concretiza-lo, poder se basear neste projeto para a execuo. Apesar de se tratar de um estudo em especfico, o tema aqui estudado pode ser aprofundado por diversas empresas e empreendedores, tendo em vista que o mercado de congelados no Brasil muito promissor. A demanda por produtos congelados devem aumentar a cada ano, sendo interessantes novas pesquisas e estudos de viabilidade. Quanto s limitaes, teve-se falta de informao de mercado dos dois produtos, em princpio o po de queijo. Sabe-se que, quando se trata de produtos com poucos anos no mercado, no existem pesquisas e informaes pertinentes a eles. Ao finalizar este estudo, observa-se a contribuio que este trouxe para o entendimento e cruzamento da prtica com a teoria estudada durante o curso. Somente assim podemos ter a compreenso de como um estudo de mercado, os custos e os frutos a serem colhidos pelos empreendedores, seja azedo ou doce o seu sabor.

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REFERNCIAS

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APNDICE

Apndice A: Projeo Investimentos


Gasto Quant Mesa de Escritrio 4 Cadeira de Escritrio 4 Aparelho Telefone 5 Computador 4 Impressora Laser 1 Materiais Escritrio 1 Decorao 1 Modem e Roteador ADSL 1 Ultra Congelador - Cap. 360Kg/h 1 Camera Fria 5X3X2,20 - 3hp - -5C 1 Amassadeira G.Paniz AE60 1 Divisora de Massas G.Paniz DVA02 1 Modeladora G. Paniz MPS500 1 Mesa em Inox 4 Carrinho 20 Esteiras 40X60cm Imeca 4 Esteira Lisa 40X60 Progas 80 Balana 405 Magna Storre LPCR40 40kg 1 Embaladora 30cm Sulpack Inox AF300I 1 Hyundai HR 2.5 - TCI HD - Ano 2007 1 Caamba Frigorifica 1 Projeto Eltrico 1 Abertura da Empresa Publicidade Inicial 1 1 Valor Unit. Valor Total Cap. Propr/Terc R$ 190,00 R$ 760,00 Prprio R$ 49,00 R$ 196,00 Prprio R$ 30,00 R$ 150,00 Prprio R$ 899,00 R$ 3.596,00 Prprio R$ 284,00 R$ 284,00 Prprio R$ 150,00 R$ 150,00 Prprio R$ 500,00 R$ 500,00 Prprio R$ 150,00 R$ 150,00 Prprio R$ 14.990,00 R$ 14.990,00 Prprio R$ 10.900,00 R$ 10.900,00 Prprio R$ 7.990,00 R$ 7.990,00 Prprio R$ 1.590,00 R$ 1.590,00 Prprio R$ 3.190,00 R$ 3.190,00 Prprio R$ 492,58 R$ 1.970,32 Prprio R$ 452,05 R$ 1.808,20 Prprio R$ 36,12 R$ 2.889,60 Prprio R$ 643,50 R$ 340,28 R$ 47.000,00 R$ 8.000,00 R$ 1.500,00 R$ 530,00 R$ 2.000,00 R$ 643,50 R$ 340,28 R$ 47.000,00 R$ 8.000,00 R$ 1.500,00 Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio

TANGVEIS

INTANGVEIS

R$ 530,00 Prprio R$ 2.000,00 Prprio

Farinha de Trigo T1 - Saca de 50Kg Polvilho Azedo - Saca 25Kg Polvilho Doce - Saca 25Kg Queijo Mussarela / Lanche - Emb. 1Kg Fermento Biolgico Seco - Emb. 500g Sal - 1Kg Acar Refinado - 1Kg Gordura Vegetal - Balde 15Kg Ovo Pasteurizado 1Kg Embalagens Capital de Giro TOTAL INVESTIMENTO

200 30 20 40 40 40 40 10 40 10

R$ 48,00 R$ 68,60 R$ 61,90 R$ 9,90 R$ 7,35 R$ 0,86 R$ 1,75 R$ 67,50 R$ 5,80 R$ 180,00

R$ 9.600,00 R$ 2.058,00 R$ 1.238,00 R$ 396,00 R$ 294,00 R$ 34,40 R$ 70,00 R$ 675,00 R$ 232,00 R$ 1.800,00

Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio Prprio

1 ESTOQUE

1 R$ 35.000,00 Capital Prprio Capital de Terceiros

R$ 35.000,00 Prprio R$ 162.525,30 R$ 162.525,30 R$ 0,00 100,00% 0,00%

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Apndice B: Produo 1 Ano, Formao Preo de venda

PRODUO 1 ANO
Jan Produo Diria - em Kg 22 Dias Uteis Total Produo Ms - Kg Po francs - 90% Po de Queijo - 10% 500 22 11000 9900 1100 Fev 650 22 14300 12870 1430 Mar 800 22 17600 15840 1760 Abr 900 22 19800 17820 1980 Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1600 22 22 22 22 22 22 22 22 22000 24200 26400 28600 30800 33000 35200 35200 19800 21780 23760 25740 27720 29700 31680 31680 2200 2420 2640 2860 3080 3300 3520 3520

CUSTO UNITRIO PO FRANCES


PO FRANCES Clculo Custo Unit. FIXO Custo Unitrio VARIVEL CUSTO UNITRIO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez R$ 1,95 R$ 1,50 R$ 1,24 R$ 1,11 R$ 1,01 R$ 0,92 R$ 0,86 R$ 0,79 R$ 0,74 R$ 0,69 R$ 0,66 R$ 0,66 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 0,82 R$ 2,78 R$ 2,33 R$ 2,06 R$ 1,93 R$ 1,83 R$ 1,75 R$ 1,68 R$ 1,62 R$ 1,57 R$ 1,52 R$ 1,49 R$ 1,49

CUSTO UNITRIO PO DE QUEIJO


PO DE QUEIJO Clculo Custo Unit. FIXO Custo Unitrio VARIVEL CUSTO UNITRIO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez R$ 1,95 R$ 1,50 R$ 1,24 R$ 1,11 R$ 1,01 R$ 0,92 R$ 0,86 R$ 0,79 R$ 0,74 R$ 0,69 R$ 0,66 R$ 0,66 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 4,38 R$ 6,33 R$ 5,88 R$ 5,62 R$ 5,49 R$ 5,39 R$ 5,30 R$ 5,24 R$ 5,17 R$ 5,12 R$ 5,07 R$ 5,04 R$ 5,04

PREO DE VENDA DOS PRODUTOS


Dados Preo de Venda Lucro Impostos Comisso Custo Financeira PV Po Frances PV Po de Queijo Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 5,00% 10,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 8,30% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% R$ 3,36 R$ 2,99 R$ 2,65 R$ 2,49 R$ 2,52 R$ 2,41 R$ 2,48 R$ 2,39 R$ 2,50 R$ 2,42 R$ 2,37 R$ 2,37 R$ 7,66 R$ 7,57 R$ 7,23 R$ 7,06 R$ 7,41 R$ 7,30 R$ 7,73 R$ 7,64 R$ 8,17 R$ 8,09 R$ 8,04 R$ 8,04

122

Apndice C: Projeo Receitas e Custos

123

Apndice D: Fluxo de Caixa Projetado

124

Apndice E: Indicadores Financeiros

Custo de oportunidade Payback Simples

21,02%

Valor Presente Lquido

Valor Futuro Lquido

Anos 0 1 2 3 4 5

Capitais (R$ 162.525,30) R$ 121.643,68 R$ 339.593,80 R$ 464.339,90 R$ 617.677,19 R$ 825.989,54 PBS = R$ R$ R$ R$

Acumulado (162.525,30) (40.881,62) 298.712,18 763.052,08

PBS = --1,12

Anos 0 1 2 3 4 5 R$ R$ R$ R$ R$ R$

Capitais (162.525,30) 121.643,68 339.593,80 464.339,90 617.677,19 825.989,54 VPL = R$ R$ R$ R$ R$ R$

VP (162.525,30) 100.515,36 231.870,47 261.977,84 287.960,53 318.191,67

R$ 1.380.729,27 R$ 2.206.718,81 1,12

Anos 0 1 2 3 4 5

Capitais R$ R$ R$ R$ R$ R$ (162.525,30) 121.643,68 339.593,80 464.339,90 617.677,19 825.989,54 VFL = R$ R$ R$ R$ R$ R$

VP (162.525,30) 100.515,36 231.870,47 261.977,84 287.960,53 318.191,67

R$ 1.037.990,57

R$ 2.694.505,98

Payback Descontado

Anos 0 1 2 3 4 5

Capitais R$ (162.525,30) R$ R$ R$ R$ R$ 121.643,68 339.593,80 464.339,90 617.677,19 825.989,54 R$ R$ R$ R$ R$

Acumulado (162.525,30) (62.009,94) 169.860,53 431.838,37 719.798,90

PBD = ---

Taxa Interna de Retorno Anos 0 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Capitais (162.525,30) 121.643,68 339.593,80 464.339,90 617.677,19 825.989,54 146,18%

Valor Uniforme Lquido

VUL =

R$ 354.903,10

1,27

1 2 3 4 5 TIR =

Indice de Lucratividade

R$ 1.037.990,57

IL =

7,39

PBD =

1,27