Análise de Processos Organizacionais em Sistemas de Arquivo: Um exemplo de aplicação

Francisco Barbedo Arquivo Distrital do Porto Rua das Taipas, 90 4100-598 Porto Portugal Tel: 223395170 francisco.barbedo@adporto.org

O autor é arquivista trabalhando neste momento no Arquivo Distrital do Porto. As suas áreas de interesse situam -se em documentos electrónicos, análise organizacional e gestão de informação. Lecciona a disciplina de Gestão de Documentos Electrónicos do curso de Ciências Documentais da Universidade Portucalense

Análise de Processos Organizacionais e Sistemas de Arquivo: Um Exemplo de Aplicação

Resumo

A análise organizacional é um processo delicado que envolve vários aspectos que não apenas os tecnológicos. As vertentes social, política e cultural da organização devem ser cuidadosamente analisadas sob pena dos resultados pretendidos virem a fracassar. Isto é tanto mais verdadeiro quanto qualquer modificação ao sistema de arquivo na sua qualidade de sistema de informação orientado para a demonstração do ajustamento comportamental da organização ao seu ambiente externo, implica necessariamente mudança organizacional. Os processos organizacionais como precursores de processos documentais são exemplos de objectos de análise organizacional e da sua repercussão no sistema de arquivo Palavras chave: actores, arquivos, documentos, sistema de arquivo, processos, redes sociais

1. Introdução As organizações enquanto sistemas complexos não podem ser consideradas numa perspectiva simplista. Existem demasiados factores e variáveis, tanto internos como externos, que influenciam o seu comportamento e desempenho. A orgânica interna é igualmente complexa combinando estruturas ou seja, componentes estabilizadas criadas de acordo com critérios que podem variar substancialmente em função da forma de articulação entre cargos, tarefas e controlo adoptados, com processos naturalmente dinâmicos que correspondem ao conjunto operativo de execução das actividades organizacionais. Simultaneamente existem por parte dos actores participantes diferentes visões e perspectivas da organização que devem ser significativamente consideradas como parte das características de complexidade organizacional. É, por exemplo, o caso dos aspectos políticos traduzidos pela procura de estabelecimento de posições vantajosas com vista quer a deter recursos e concretizar transacções da forma mais eficiente possível, ou simplesmente para estabelecer capital conectivo de relações de controlo ou influência dentro da organização; a correlação de forças e as tentativas de imposição por parte dos actores dos seus próprios interesses condicionam o seu funcionamento. Por outro lado os aspectos sociais e tecnológicos condicionam-se reciprocamente. A introdução de uma nova tecnologia (por exemplo o correio electrónico) induz alterações nas formas de relacionamento dos colaboradores com os seus processos de trabalho e igualmente com os co-actores que neles participam. Concomitantemente a adesão a uma nova tecnologia depende da aceitação social que esta conquiste aos actores que a irão utilizar (facilidade de utilização, resposta a necessidades, etc.). A análise de uma organização não pode pois restringir-se a uma perspectiva positivista que apenas tenha em conta aspectos técnicos. Uma organização é antes de mais um conjunto de sistemas de actividades com participação humana –e não humanai (Law, 2002) - e em que portanto os aspectos sociais são estruturais. Ignorar este facto e desprezar o conhecimento detalhado das ramificações sociais e políticas existentes pode comprometer qualquer solução tecnológica que envolva sistemas de informação (Checkland, 1997). Os sistemas de informação e, dentro destes, os sistemas de arquivo são uma componente indispensável ao desempenho organizacional. Os primeiros porque reduzem a entropia reduzindo a complexidade, facilitam o desempenho dos objectivos

estratégicos e tácticos do negócio (aproximação positivista) e satisfazem as necessidades pressentidas pelos utilizadores para o desempenho das suas actividades (aproximação interpretativista). Os segundos porque garantem (ou devem pelo menos tentá-lo) o ajustamento da organização aos condicionalismos impostos ou sugeridos pelo ambiente externo ou mesmo pelo contexto normativo e regulamentador interno criado pela própria organização. Simplificando, diria que o Sistema de Arquivo pretende assegurar a capacidade evidencial das actividades da Organização, e consequentemente salvaguardar os interesses desta tanto a curto como a longo prazo, considerando a adequação dessa protecção sob várias perspectivas: custo/benefício, risco, eficácia, eficiência e efectividade, memória organizacional e social. Tanto um como outro partilham a mesma entidade básica – a informação – embora sobre ela possuam objectivos diferentes e metodologias parcialmente diferentes. A relação “social” entre estas duas entidades nem sempre é pacífica ou se encontra suficientemente esclarecida. Com efeito o sistema de informação no sentido lato que lhe é normalmente atribuído de um conjunto de normas percepcionadas, actores e tecnologia com o propósito de processar informação pode ser considerado como a entidade abrangente. No entanto se todos os documentos constituem informação, nem toda a informação se concretiza em documentos. Estes constituem portanto uma parcela da informação, gerida por um sistema específico, com as atributos diferenciados de manter a informação de forma fixada e portanto não dinâmica ou alterável. Usando outra perspectiva desta realidade diria que numa organização existem entidades informacionais que constituem objectos produtores-detentores e/ou clientes de informação; nem todas porém têm os mesmos atributos porque a informação não é uma entidade homogénea. Neste sentido, ao objectivo de preservação de capacidade de prova deverão corresponder propriedades de fixação e perenidade que as diferenciam umas relativamente às restantes entidades ii. Este aspecto é fundamental para se apreender a dicotomia entre estas duas realidades: a informação, objecto dinâmico e o documento, i.e., informação fixada num suporte, que constitui um objecto estável e não alterável ou pelo menos controladamente modificável. A informação documental com efeito, obedece ao propósito específico e perfeitamente identificado de constituir prova/evidência do acto em que determinado conjunto de informação participou (foi produzida/utilizada). Esta é a sua principal função materializada em exigência ou necessidade de suporte de posições legais de negócio bem como garantia de acesso, transparência ou administração aberta. Complementarmente a sua estabilidade e persistência permitem considerá-la como

um recurso único para a reutilização de memória quer organizacional, quer individual e ainda para o desenvolvimento do conhecimento explícito da Organização (Nonaka, 1994). Em qualquer dos casos, o SI/SA responde simultaneamente a funções que são simultaneamente verticais e transversais. Verticais porque cada unidade orgânica constitui uma fonte de alimentação do sistema de arquivo enquanto produtora de documentos; transversal na medida em que esses mesmos documentos são normalmente produzidos no decurso de processos organizacionais os quais abrangem várias unidades dentro da organização quer de forma simultânea ou concorrente. A modificação, seja ela profunda ou superficial, de um sistema de arquivo comporta naturalmente uma alteração de hábitos comportamentais dos colaboradores da organização como consequência de alteração de processos de trabalho. A mudança organizacional tem que ser cuidadosamente gerida devendo ser considerada como um processo muitas vezes “doloroso” mas sempre delicado na medida em que suscita resistência maior ou menor mas cujas consequências podem em último caso levar à falência do projecto. Nesse contexto a análise organizacional e sobretudo a forma como ela é conduzida bem como as metodologias utilizadas, é uma fase essencial para o sucesso de uma reorganização dos processos de trabalho da organização e do próprio SI/SA. É necessário, no planeamento e gestão deste processo, ter em conta não apenas os aspectos e ambientes especializados do arquivo mas igualmente o contexto social, político, cultural e tecnológico em que se insere esse mesmo subsistema. O estudo isolado de uma área da organização, independentemente de qual se trate, retornará resultados insuficientes e provavelmente incapazes de induzir melhorias desejadas. Será útil ainda referir brevemente a articulação que me parece essencial, entre a produção de documentos numa organização e a realização de processos organizacionais, ou, utilizando uma expressão bastante popularizada, processos de negócio. Um processo organizacional (ou de negócio) consiste num conjunto de actividades empreendidas de forma sequencial ou concorrente e de acordo com um fluxo pré-determinado (de forma explícita no caso de se tratar de um processo formalmente analisado ou tácita quando as coisas se desenrolam de uma determinada forma sem que alguém saiba explicar exactamente porquê) com o fim de alcançar um determinado objectivo (Eriksson & Penker, 2000). Do ponto de vista sintáctico são normalmente expressos por verbos, visto reportarem-se directamente a acção empreendida exprimindo a noção real de movimento. Alguns exemplos facilmente

reconhecíveis: elaborar orçamento de funcionamento, lançar concurso de pessoal, adquirir bens de consumo, elaborar cadastro, etc. As actividades subdividem-se em acções ou transacções que constituem as componentes atómicas do processo. Em cada passo definido do circuito processual são eventualmente produzidos documentos que informam, demonstram decisão ou propiciam a execução das acções a realizar nesse mesmo nó. Desta forma o processo constitui o contexto directo de produção dos documentos podendo estes ser vistos como subprodutos daquele, ou, de acordo com outra vista desta realidade, serem objectos manipulados pelo processo. Desta forma parece lógico afirmar que um processo organizacional deverá dar sempre origem a um processo documental (ou dossiê) sendo este considerado como um conjunto de documentos produzidos e/ou acumulados relativamente a um caso específico. O que é importante reter é a relação directa entre processos organizacionais e processos documentais, não sendo lógico considerar estes últimos objectos sem se avaliar aqueles que lhe deram origem. O que acabo de dizer é clarificado através da tabela 1 em que se pormenorizam os passos de realização de um processo organizacional.iii
Tabela 1 – processo organizacional como precursor de processo documental Id Processo 001 Nome Processo Adquirir produto Descrição de fluxo Nó 1 Unidades orgânicas participantes UO * Descrição de evento Solicitar autorização de despesa Documento produzido Pedido de autorização de despesa Processo organizacional 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UO, Contabilidade Direcção UO, Fornecedor UO UO UO, Contabilidade Fornecedor, UO, Aprovisionamento UO Tesouraria Cabimentação Autorização Pedido de orçamentos Avaliação de orçamentos Decisão Emissão de encomenda Entrega de produto Confirmação de produto Pagamento Registo SIC ** Despacho Ofícios, Orçamentos N/A Informação Requisição Guia de transporte, factura N/A Guia de pagamento, Recibo Processo documental Contexto funcional

aprovisionamento

* UO = Unidade Orgânica **Sistema de Informação Contabilística

Na prática esta desejável associação de uma série sequenciada de passos ao conjunto documental resultante e logicamente unificado por esse mesmo conjunto de

acções nem sempre se verifica. Muitas vezes os documentos produzidos em cada nó e portanto correspondentes a uma transacção específica, são separados física e intelectualmente assumindo classificações distintas e perdendo, pelo menos explicitamente, as relações existentes entre si. Por outro lado nem todos os documentos são efectivamente produzidos no decorrer de processos, podendo corresponder a acções isoladas ou tão simplificadas que as actividades incluídas sejam insuficientes, quer do ponto de vista funcional quer de produção documental para justificar a criação de processos documentais. A análise organizacional deverá portanto compreender a organização numa perspectiva sistémica considerando as diferentes componentes e partes constitutivas: estruturas, processos, vertente social, política, cultural e tecnológica e ainda obviamente o ambiente externo em que a organização empreende discurso.

2. Abordagens e metodologias: Nesta secção referem-se três possíveis abordagens que podem e devem ser empreendidas sequencial ou concorrentemente ao longo de um processo de análise organizacional. Estas 3 propostas estão naturalmente longe de esgotar as soluções possíveis! Trata-se apenas disso: três propostas de metodologias que poderão ser vantajosamente aplicadas. Cada uma delas incide sobre aspectos específicos da organização e do objecto que se pretende ver analisado. Respeitando esta lógica manteve-se esta separação na estrutura do presente texto. 2.1 Análise social. Neste âmbito uma metodologia possível será a análise através de Redes de Actores Sociais (RAS). Esta metodologia disseminou-se de forma significativa durante a década de 70 associada ao desenvolvimento de informática que possibilitou a exploração das possibilidades matemáticas da análise de redes. Em RAS procura-se o rigor matemático para ilidir conclusões no âmbito das estruturas sociais analisadas. Os dados recolhidos através de processos de investigação sociológicos (inquérito), são representados através de grafos e de matrizes sobre as quais são aplicadas medidas que preendem retornar determinados aspectos de uma rede social: adjacência, coesão, fluxo máximo, grupos, etc. Basicamente um grafo consiste numa estrutura simplificada que representa realidades lineares através de pontos (nós) e linhas

(arcos). Nesta estrutura são indiferentes as características de cada nó, podendo ser este uma representação de qualquer tipo de objecto ou entidade. Segundo a RAS todo o actor participa num sistema social que envolve outros actores os quais constituem referenciais fundamentais para as decisões e para o próprio comportamento desse actor. Simultaneamente existem vários níveis de estruturas num sistema social sendo que uma estrutura consiste em regularidades nos padrões relacionais entre entidades concretas [Knoke et al. 1990] A RAS realiza uma análise relacional e posicional baseada em comportamentos sociais observados de forma individual e agregada em conjuntos de actores ou de um actor relativamente a todos os outros que compõem a estrutura de rede em observação a qual representa um determinado universo social, neste caso uma organização. Eventualmente são detectados padrões latentes, não detectáveis numa macro-análise, que caracterizam as relações sociais existentes. Por outro lado a conexão efectuada entre unidades individuais de observação, possui igualmente propriedades que não são específicas dos actores entre os quais se estabelece a relação, nem constituem o somatório dos atributos desses mesmos actores. São essencialmente atributos emergentes da relacão destas unidades individuais de observação. As relações são pois baseadas num contexto específico que ao ser alterado modifica, ou extingue as suas propriedades. Neste contexto a utilização de RAS para analisar cenários actuais e futuros de caracterização organizacional e interorganizacional parece lógica já que as organizações podem ser consideradas como redes de actores que interactuam no desempenho de papéis específicos. 2.2 Análise de Sistemas de Informação Soft Systems Methodology - SSM A metodologia SSM desenvolvida inicialmente na Universidade de Lancaster no Reino Unido, adopta uma aproximação interpretativista da organização. Baseia-se no método acção/investigação o que significa considerar o processo de análise como um processo de aprendizagem em que actores envolvidos em sistemas de actividades significativas juntamente com actores externos –os analistas, procuram identificar e caracterizar situações consideradas problemáticas (o termo disfunção é evitado!) e possíveis melhorias a realizar. Pressupõe-se a impossibilidade de conseguir consensos, dadas as perspectivas da realidade, neste caso da situação e actividades

focadas, serem tão numerosas quantos os actores participantes e portanto dificilmente conciliáveis. Neste contexto apenas são possíveis acomodações, ou seja, plataformas de entendimento que viabilizam a realização da actividade da melhor forma possível, dentro das percepções individuais de cada actor. O fluxo do processo no entanto segue padrões determinados sintetizáveis em três fases: Fase 1: Há uma aproximação entre os analistas e os actores organizacionais. Nesta etapa realiza-se recolha de dados baseada em entrevistas, debates, workshps para localizar e isolar o problema. Realizam-se segundo Chekland (Checkland, 1997) três tipos de análise: (1) actores e papéis, em que são identificados os actores e respectivos papéis a desempenhar no projecto; (2) análise social em que se procura determinar na organização quais as relações sociais existentes e finalmente (3) a análise política que visa estabelecer a correlação de poderes existentes e qual a sua natureza. Assume-se a organização como uma entidade capaz de funcionar como um sistema (hólon) e portanto esta abordagem enquadra-se antes na vertente sistémica que na analítica. Fase 2: São analisados em ambiente isolado da organização, os dados recolhidos e elaborados modelos representativos da situação percepcionada tendentes a identificar sistemas de actividades relevantes, entre os quais se destaca a “rich picture” e a definição de raíz. Estas pretendem respectivamente representar de forma lúdica mas significativa essa mesma situação congregando em si as diferentes visões entretanto recolhidas (social, papéis, política) e localizar o âmbito do sistema de actividades identificados através de um conjunto de pontos de vista designados pela menmónica “CATWOE” (Clientes; Actores; Transformação; Weltanschaaung –ponto de vista; Proprietários – Owners - e Ambiente – Environement) Fase 3: Os modelos elaborados em ambiente “controlado” ou se quisermos, de laboratório, e são confrontados com a realidade representada pelos actores organizacionais. O debate emergente proporciona ocasião para reificação de conceitos, aprendizagem propiciadora de criação de conhecimento e retroalimentação. O processo é iterativo e contínuo, visto que se assume como certa a permanente mudança tanto de situações organizacionais como das interpretações que delas fazem os actores envolvidos. 2.3 Análise específica do sistema de arquivo

A metodologia DIRKS – Designing, Implementing RecordKeeping Systems

iv

– foi

desenvolvida pelos Arquivos Nacionais da Austrália e baseia-se na norma ISO 15489 (na Austrália AS 4390) que trata especificamente de gestão de arquivos (records management): Esta norma possui duas partes sendo a primeira essencialmente normativa e assumindo a segunda o formato de relatório técnico (TR) aí sendo prescritas recomendações práticas de aplicação da primeira parte. A metodologia destina-se primordialmente ao estudo organizacional com vista à concepção e implementação de sistemas de arquivo. Os seus princípios de actuação radicam numa pespectiva mais analítica que sistémica, propondo a decomposição da organização em componentes analisáveis. É um processo genérico, i.e., não propõe procedimentos específicos, é iterativo, baseado num modelo de projecto e centrado no utilizador. São propostas 7 fases de desenvolvimento analítico e uma posterior de revisão: Fase A – Análise preliminar O objectivo é identificar o papel da organização e caracterizá-la sob os pontos de vista dos seus objectivos de negócio e da sua estrutura interna. Inclui-se um levantamento sintético sobre práticas de arquivo. Fase B - Análise de actividade de negócio O objectivo desta fase é desenvolver um modelo conceptual relativo ao seu negócio/funções representando processos e actividades funcionais. Fase C - Identificação de requisitos de sistema de arquivos Procura-se identificar os requisitos de evidência considerados necessários quer pela organização quer por entidades externas. Os critérios obedecem à análise custo/oportunidade que preside a decisões de risco; adequação ao quadro regulamentar impositivo e valores sociais expectáveis da actividade da organização. Fase D - Avaliação de sistemas existentes Identificar e caracterizar sistemas de arquivo já existentes e sistemas de informação de forma a ajuizar do ajustamento dos mesmos aos requisitos definidos na fase anterior. Fase E - Identificação de estratégias para gestão de arquivos Determinar os instrumentos, normas, práticas e políticas mais adequadas para corresponder aos requisitos especificados nas duas fases anteriores. Fase F - Desenho do sistema de arquivo Elaboração de um plano de desenvolvimento de um sistema que se adeque aos requisitos expressos anteriormente. Nesta fase é articulado o desenvolvimento

conceptual e tecnológico (TIC). O tipo de sistema a ser desenvolvido depende da situação diagnosticada, podendo consistir numa reengenharia parcelar que adeque os sistemas existentes aos novos propósitos definidos ou na reconversão total do sistema existente. O processo é iterativo e envolvente recorrendo-se regularmente a processos de retroalimentação através de discurso empreendido com utilizadores actuais e futuros. Fase G - Implementação do sistema de arquivo Esta fase envolve pôr em prática na organização o sistema desenvolvido na fase anterior Fase H - Revisões pós-implementação Trata-se de uma fase continuada que monitoriza e avalia o desempenho do sistema, introduzindo sempre que necessário medidas correctivas ou de melhoria. 3. Exemplo prático de um caso O caso a seguir apresentado pretende exemplificar uma situação real, naturalmente limitada, em que foi aplicada análise organizacional e em que se verificaram aspectos sociais e políticos como condicionadores de mediação tecnológica e produção documental dentro um processo interorganizacional identificado. Apontam-se possíveis alterações a esse mesmo processo salientando as consequências sob o ponto de vista de produção documental e, consequentemente, de gestão de arquivos. Trata-se de um processo que decorre entre duas organizações integradas no sector do Vinho do Porto. Uma delas é o Instituto do Vinho do Porto, entidade reguladora do sector e a outra um Operador, i.e., uma empresa que se dedica à produção e comercialização deste produto.

3.1 Actores envolvidos: caracterização sumária

O IVP é uma instituição pública, dependente do Ministério da Agricultura. Assume legalmente a forma de instituto público com autonomia administrativa e financeira. Tem como funções nucleares assegurar a qualidade técnica do vinho do porto sob o ponto de vista intrínseco, i.e., assegurando a manutenção por parte das empresas produtoras das qualidades organolépticas e micrológicas do produto. Simultaneamente estabelece e gere mecanismos reguladores de comercialização e afectação de quantidades aos produtores. A cada operador é atribuída no início d ano e em o

consequência dos resultados vindímicos, uma determinada capacidade de venda, ou seja, de colocação de produto no mercado. Estas quotas são controladas não podendo, excepto em casos excepcionais e determinados pelo IVP, ser ultrapassadas. O controlo exercido estende-se ainda a recolha aleatória de amostras de vinho do porto quer directamente na linha de produção das empresas, quer ainda nas superfícies comerciais, ou seja, empresas que apenas exercem a comercialização do produto. Ao IVP são ainda cometidas as funções de defender a imagem de marca no estrangeiro, recolher informação sobre os mercados e o sector, desenvolver iniciativas e programas de promoção do vinho do porto. Incluem-se neste último caso a gestão de unidades de negócio como os solares de vinho do Porto (Porto, Lisboa e brevemente Régua) e Lojas (Porto, Lisboa, Aeroportos). A política adoptada relativamente ao sector tem vindo a sofrer uma translação da posição do papel de fiscalizador para a de agente regulador de mercado, confiando nas próprias empresas e na competitividade latente do mercado para manter a qualidade do vinho do porto. Este novo posicionamento é materializado no chamado “contrato de garantia”. A tónica centra-se no desenvolvimento de relações públicas e em aspectos essencialmente cooperativos de estabelecimento e sedimentação de relações de confiança, juntamente com a promoção do desenvolvimento de uma política de incentivo à acreditação de qualidade. A EVP (Empresa de Vinho do Porto) estudada nasceu do estudo e de entrevistas efectuadas a duas empresas do sector, cujas estruturas orgânicas estudadas e processos geridos são idênticos. Obteve-se portanto um perfil de EVP baseado na análise concreta de duas empresas. O sector tem assistido a fenómenos concentracionários em que pequenas e médias empresas são absorvidas por grandes grupos económicos ligados ao sector generalista de vinhos e alcool. As marcas ou designações continuam a ser usadas por questões de marketing, mas em muitos casos gera-se uma especialização de serviços. Por exemplo, empresas são adquiridas por um forte grupo económico que mantém as marcas mas especializa as tarefas, separando organicamente, por exemplo as funções de produtor e de gestor de linha de produção. 3.2 Descrição do processo A descrição deste estudo de caso incide sobre um processo específico estabelecido entre dois actores participantes na rede: a unidade orgânica do IVP designada por

“Fiscalização” e a unidade orgânica integrada no operador funcionalmente dedicada à comercialização. A relação entre estes dois actores tem características de multiplexidade porque inclui acções de controlo exercidas unilateralmente sobre um actor, mas também acções transaccionais em que se verifica reciprocidade nos recursos trocados através da conexão estabelecida. Ambos os actores desempenham papéis activos e predominantes na gestão de processos interorganizacionais e troca de recursos na rede. A existência de relação multiplexa é importante mas surge na sequência de uma nova política do IVP para o sector, acima descrita, e que motiva o incremento de relações transaccionais e diminuição de controlo. Caso fosse feita uma reconstituição histórica da estrutura social que ligava estas duas entidades alguns anos atrás surgiriam de forma exclusiva relações de controlo unidireccionadas do IVP para a EVP. O processo analisado foi intitulado de “ autorizar comercialização externa”. O seu objectivo consiste em autorizar de forma controlada a venda de vinho do porto em mercados internacionais de forma a evitar a colocação de quantidades que excedam as capacidades permitidas aos operadores, garantindo a conformidade do produto exportado com as normas padronizadas estabelecidas pelo IVP. O processo desenrola-se da seguinte forma: É feito pelo operador um pedido materializado documentalmente numa simples comunicação via fax ou correio electrónico, para exportar e/ou expedir vinho do porto num mercado internacional. Neste caso distinguese entre expedição – efectuada para países membros – e exportação – efectuada para países terceiros. No entanto sob o ponto de vista aqui tratado esta diferença não é relevante. Este processo encontra-se representado graficamente na figura 1, devendo ser entendido da seguinte forma: a seta maior representa o processo, as setas que conectam os losangos à esquerda representam os inputs, ou seja, os objectos que desencadeiam o processo. Da mesma forma as setas que se situam à direita representam os outputs, ou seja, os resultados da transformação empreendida pelo processo. Os losangos na parte inferior da seta referem-se a recursos utilizados. Na parte superior encontramos o objectivo que o processo pretende atingir e o actor que o controla. Repare-se que num e noutro caso as setas apresentam sentidos diferentes sendo a que equivale a controlo apontada do losango que representa esse mesmo controlo para a seta do processo.

Figura 1 – Diagrama de processo

Este pedido é acompanhado obrigatoriamente de um DAA (Documento Administrativo de Acompanhamento) em que são incluídos dados sobre o destinatário, quantidades e qualidade do vinho a comercializar e datas de embarque. Dependendo do mercado ao qual se destina o produto (cada mercado apresenta exigências específicas ditadas pelo seu próprio direito e prática comerciais) poderá ser pedida u ma requisição de certificado de denominação de origem (RCDO). Estes documentos são enviados ao IVP que desencadeia as seguintes acções: (1) procede à conferência dos documentos, (2) inicia um subprocesso para emissão do RCDO (que depende do aval da Direcção dos Serviços Técnicos que é uma unidade orgânica do IVP), (3) confirma na conta corrente do operador (gerida por um SBDR v assente em plataforma AS400) se as capacidades não foram excedidas e, caso todos estes elementos sejam

considerado correctos, (4) é validado o DAA através de carimbagem e enviado para o operador que fica assim autorizado a proceder à expedição. A frequência deste processo é significativa (cerca de 60 casos mensais observados) atendendo a que incide sobre um objectivo básico do EVP; vender o seu produto! Observando o fluxo deste processo no diagrama da figura 2 é imediatamente evidente que poderia ser simplificado. Os documentos obrigatórios (DAA e RCDO) poderiam ser disponibilizados de forma simplificada e imediata através da sua acessibilização através da Internet a que ambas as organizações têm acesso. Mesmo que esses formulários não fossem preenchíveis electronicamente, a sua disponibilização em linha pouparia o processo de aprovisionamento dos mesmos que actualmente implica a deslocação periódica ao IVP para levantar estes impressos. Por outro lado, se preenchíveis e trasmitidos através da internet, o processo seria consideravelmente acelerado. No entanto a exigência de validação de DAA através de carimbo provoca uma ruptura neste procedimento. A prática obrigatória neste momento implica: o aquisição de impressos de DAA (uma deslocação), o preenchimento dos impresso e o seu envio ao IVP por CTT (duas deslocações), a validação do DAA e sua remessa à EVP (três deslocações).

Figura 2 – Diagrama de actividades

A validação presencial do DAA é uma prática coerentemente associada a um posicionamento de controlo por parte do IVP. Ou seja, este actor considera indispensável a verificação do documento em si e não apenas da informação que este contém (deste facto podem tirar-se ilações curiosas sobre diferenças entre informação e documento!). No entanto atendendo à prática verificada constata-se ser muito rara a desconformidade no preenchimento do DAA, além de que outros meios de controlo sobre as capacidades de venda existem, nomeadamente as declarações periódicas de

capacidade apresentadas pelo Operador e acções aleatórias de fiscalização ou ainda a informação alfandegária (no caso de países terceiros). A isto acrescento o REGULAMENTO (CE) nº 884/2001 DA COMISSÃO de 24 de Abril que prevê a possibilidade de autenticação de DAA através da aposição de vinhetas pela própria EVP, vinhetas essas distribuídas pela entidade fiscalizadora. Refiro ainda a Portaria n.º 632/99 de 11 de Agosto de 1999 e a Circular 12/2000 do Instituto da Vinha e do Vinho que confirmam, detalhando, esta disposição. Tecnologicamente, portanto, é possível simplificar o processo, organizacionalmente também, o aspecto legal está igualmente salvaguardado. O que resta, então? Parece claro que o aspecto social da relação é a única variável que necessita ser alterada para viabilizar a modificação de actividade do processo através de introdução de uma infra-estrutura tecnológica já existente mas cujo emprego é restringido por aspectos sociais de concepção de controlo. Este aspecto é confirmado pelo facto de que apenas com a actual política do IVP de progressivo abandono do papel de fiscalizador é que a adopção deste processo está a ser equacionada. A tendência é para desenvolver a infra-estrutura tecnológica que permita a acessibilização e comunicação em linha do DAA sendo este autenticado através de aposição de vinheta efectuada pela própria empresa e fornecida pelo IVP (ver figura 3). Esta reformulação do processo será faseada estendendo-se primeiro aos operadores que maior abertura e cooperação tem demonstrado e àqueles cujo perfil ou cadastro seja confiável. As relações existentes passam portanto a ser de transacção ou pelo menos de controlo bilateral em que ambos os actores detêm controlo na relação, manifestado em partes diferenciadas do processo.

Figura 3 – Diagrama de actividades: melhoria possível

(figura 3 - diagrama de actividades: melhoria possível)

O aspecto que quero salientar é justamente o facto do tipo de relação que une dois actores dentro de uma estrutura social (interorganizacional) ter de ser alterada ou, dito de outro modo, ter de responder a determinadas características e não outras, para a melhoria de execução de um processo ser viável. Na mesma ordem de idéias a mediação tecnológica depende essencialmente da componente social da relação e não de qualquer outro factor. Arquivisticamente a redefinição deste processo tem implicações óbvias. Uma delas consiste no redesenho dos documentos produzidos. Ao passar a utilizar formulários electrónicos disponibilizados através da internet verifica-se uma migração para ambiente electrónico com as consequências inerentes: os documentos tornam-se

dependentes de mediação tecnológica e portanto sujeitos a ausência de explicitação contextual e identificadora e ainda à absolescência tecnológica. É necessária a definição estrura do documento e da meta-informação que lhe deverá ser associada. A definição e adição de meta-informação consiste num procedimento (ou conjunto de procedimentos temporalmente faseados) indispensável para explicitar o contexto de produção do documento associando-lhe logicamente um conjunto de dados referentes à sua estrutura, conteúdo e diferentes ambientes de produção, sejam eles tecnológico, social, funcional, legislativo. A segurança do próprio documento, nomeadamente no caso de ser adoptada uma infraestrutura de certificação digital que viabilize uma eventual aplicação de assinatura digital, contém repercussões de responsabilização do sistema de arquivo. Refiro ainda que o facto do processo ser electronicamente realizado entre duas organizações implica a existência de uma infraestrutura de informação de rede o que obriga a iniciativas de identificação dos objectos nela existentes de forma a garantir a sua identidade e autenticidade. Neste contexto os documentos deverão ser objecto de especial atenção devendo ser criados esquemas de meta-informação que identifiquem inequivocamente os objectos documentais criados explicitando as suas relações com os restantes objectos da rede, sejam eles processos, organizações ou unidades orgânicas que aí operem.

5. Conclusão A análise organizacional é um processo fundamental para efectuar intervenção nos sistemas de informação e de arquivo da organização. Trata-se essencialmente de compreender o sistema, a sua estrutura e as formas como desempenha actividades. Neste contexto cada processo organizacional dá origem a conjuntos de documentos (processos documentais) cuja identificação deve partir do topo para a base. A reformulação de processos organizacionais traduz-se obrigatoriamente pelo redesenho do conjunto documental que lhes estão directamente associados. Na realidade os documentos contemporâneos –electrónicos ou convencionais– deixam de ser sistematizados como objectos individuais e passam a ser considerados estruturalmente como agregados que reagem entre si através de relações funcionais as quais devem ser evidenciadas através de processos classificativos e de aplicação de meta-informação.

Referências Bibliográficas

ASSIMAKOPOULOS, D.; MACDONALD. S. - A Dual Approach to Understanding Information Networks. In Networking and Virtual Organizations 1(1) (2002) 1-16. CHECKLAND, Peter; SCHOLES, Jim – Soft Systems Methodology in Action. Londres. Wiley & Sons. 1990 ERIKSSON, Hans-Erik; PENKER, Magnus – Business Modeling with UML. New York: John Wiley & Sons. 2000. KNOKE, David; KUKLINSKY, James, H. – Network Analysis. 5ª ed. Newbury Park: SAGE. Series: University Papers on Quantitative Applications in the Social Sciences (28). 1990. ISBN - 080391914X LAW, John - .Ordering and Obduracy. [em linha]. Lancaster: de Abril de 2002]. Disponível na Centre for Science Internet em:

Studies and the Department of Sociology, Lancaster University. 2001 [referência de 25 <http://www.comp.lancaster.ac.uk/sociology/soc042jl.html> LAZEGA, Emmanuel – Réseaux Sociaux et Structures Relationnelles, Paris: PUF. 1998. ISBN – 2130493769 NONAKA, Ikujiro – A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. In Organization Science, 5(1) (1994)

i

De acordo com Law e a teoria Actor Network não existe diferença entre actores humanos e não humanos (computadores, documentos, por exemplo) sob o ponto de vista de colaboração numa rede de actividades. ii Estas entidades informacionais designam -se tradicional e apropriadamente por documentos de arquivo! iii Note-se que se trata de um processo documental híbrido comportando documentos tradicionais e electrónicos (ver nó 2). iv http://www.naa.gov.au/recordkeeping/dirks/summary.html v SDBR = Sistema de Bases de Dados Relacional