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INDICE GENERAL

• 1. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA


• Comunicación Interna y Productividad.
• Cinco Claves para entender la Comunicación Interna:
• Impulso
• Innovación
• Implicación
• Información
• Identidad

Bibliografía del punto

• Causas y Efectos de una inadecuada Comunicación Interna.


• Implantación. Problemas que surgen de un Sistema de Comunicación Interna
• Información de Acogida.
♦ 2. ACTIVIDAD Y OBJETIVOS DE ONIL S.A.
♦ Counión de departamentos de dirección.
♦ Proceso de Investigación.
◊ 3. EL MERCADO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO EN NUESTRA
EMPRESA.
♦ Introducción.
♦ Políticas de Mercado.
♦ Selección del Mercado Meta.
◊ 4. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL SERVICIO.
◊ Promoción y Servicios.
◊ Servicio como Producto.
◊ Precios de los Servicios.
⋅ 5. CONCLUSIONES DE ONIL S.A.
⋅ BIBLIOGRAFIA GENERAL

1. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral de


una empresa o en los ámbitos de actividad de cualquier organización, lo cierto es
que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser
entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el
establecimiento, si se considera oportuno, de un determinado plan que permita, a
través de medios facilitadores, conseguir los objetivos que se planteen.

ONIL S.A. establece los pasos que deberán incluirse en este plan:

1. Formación en la Comunicación

Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores , acerca del
papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje
con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos
de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que
plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los
miembros de la organización en comunicación interna.

1
Según citará ONIL S.A. en un futuro boletín, existe un estudio realizado por
Detrie, P. y Meslin, C., sobre una muestra de 2.279 empresas francesas. De las
mismas, el 85 por ciento consideraban necesario formar a los empleados en
comunicación interna. De ellas, ya un 51 por ciento había realizado actividades
tendentes a potenciar la comunicación interna, con un elevado porcentaje de
contratación de agentes externos expertos en comunicación interna.

Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de


mentalización y formación, es la creación del servicio de comunicación interna. En
Francia, un 59 por ciento de las grandes empresas disponen ya de dicho servicio, y
de las que aún no lo tienen institucionalizado dentro de su estructura habitual, más
del 79 por ciento lo encomienda a uno de los directivos, relacionado, por lo
general, con el área de Recursos Humanos.

Estos servicios empezaron a establecerse en las estructuras organizativas en 1980, y


desde entonces su desarrollo ha sido progresivo. Normalmente suelen estar
constituidos por una o dos personas, y su rentabilidad ha sido constatada de forma
fehaciente.

2. Determinación del Contenido de la información.

El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la
fase de sensibilización es el referente al mensaje o contenido de la información que
transmitir. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los
empleados para abordarlos con claridad y rapidez.

Para poder determinar este punto es necesario utilizar las técnicas de campo
empleadas en el marketing social. Debemos seguir aquí los principios establecidos
por Octave Gelinier en su Estrategia Social de la Empresa, relativos a la
conveniencia de preguntar al trabajador−cliente acerca de sus intereses
prioritarios desde el punto de vista de la información. Las encuestas personales,
con menor precisión las postales y las telefónicas, las entrevistas en profundidad y
las reuniones de grupo suelen ser las técnicas más utilizadas para determinar los
contenidos informativos de la empresa.

1.1 COMUNICACIÓN INTERNA Y PRODUCTIVIDAD

Capital Humano : Incremento de un 525 por 100 de las ventas de ONIL S.A., con
el establecimiento de un nuevo y más efectivo sistema de comunicación interna
entre la dirección y los empleados.

En la actualidad las empresas del sector de fabricación de automóviles se están


ahorrando cientos de millones de dólares como consecuencia de la implantación en
sus cadenas de montaje de círculos de calidad, que nuestra empressa a su manera
podría asimilar a nuestras características. También son de destacar los beneficios
económicos originados por las agresivas campañas de marketing de nuevos
productos, resultantes, en muchos casos, de ideas obtenidas por los grupos de
progreso o innovación existentes en la empresa.

1.2 CINCO CLAVES PARA ENTENDER LA COMUNICACIÓN INTERNA

por Rubén Ortiz Álvarez

2
L a comunicación interna en la empresa está de moda. Numerosos libros, artículos
en revistas y conferencias así lo atestiguan. Los departamentos de comunicación
nacen y crecen teniendo a la comunicación interna como prioridad, como
oportunidad de desarrollo en una cultura organizativa (la europea) en la que la
comunicación interna hace unos años únicamente consistía en poner un tablón de
anuncios en el pasillo más concurrido o editar un boletín de empresa con los logros
más espectaculares de la dirección.

Según una de las acepciones del Diccionario, la comunicación es el trato o


correspondencia entre dos o más personas. Si nos atenemos a la realidad,
comunicación interna ha existido siempre. Todas las organizaciones humanas la
llevan a cabo consciente o inconscientemente; desde un consejo de administración
hasta una entrevista de evaluación, pasando por circulares, órdenes, informes,
memorandos... en los que un emisor trata de informar, motivar o influir en un
receptor utilizando un código determinado.

La comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la


gestión de la misma. En estas líneas me referiré a las que yo considero "las cinco
íes de la comunicación", elementos clave para entender la comunicación interna a
las puertas del siglo XXI.

1.2.1 IMPULSO

Entendido como liderazgo. La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación


interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y
objetivos de la organización. En algunas organizaciones se habla del Management
by Walking Around, un tiempo que dedican los ejecutivos y ejecutivas de la
empresa a pasear por la Compañía y a hablar con sus subordinados recibiendo
saludos, quejas, sugerencias, en un ambiente distendido.

La comunicación interna debe contar la voluntad de la dirección en impulsar los


cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de
dirección. Si se analiza el proceso de dirigir, y se conviene que este comprende al
menos la planificación de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los
problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden estar
implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de
comunicación. Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de
comunicación interna y un estilo de dirección participativo; por contra, los niveles
más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asociados a
estilos de dirección autoritarios.

1.2.2 INNOVACIÓN

La voluntad para el cambio es otra de las claves de la comunicación interna. De la


orden verbal a las intranets o los universos virtuales hay un campo de actuación
que debe ser abonado por la innovación, la propensión al cambio y las expectativas
de conseguir mejores resultados que los actuales.

Se hace necesaria una evolución de la cultura empresarial en la cual mejore la


implantación de políticas de comunicación interna y la puesta en marcha de
canales y medios que favorezcan la implicación y consiguiente participación de
todos en un proyecto común de empresa.

3
Un estudio realizado a lo largo de 1996 y patrocinado por la Asociación de
Directivos de Comunicación advierte que la política de comunicación interna está
poco desarrollada en la empresa española. Los directivos entrevistados no se
encuentran lo suficientemente satisfechos con el desarrollo de este tipo de
comunicación. En muy pocos casos aparece un responsable de comunicación
interna en la empresa.

La innovación no solo afecta a la voluntad o a las políticas de comunicación; de


estas últimas se deriva un interés por la INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, que
facilite los cauces de información interdepartamental e intradepartamental.

Las nuevas herramientas de comunicación interna irrumpen en la sociedad con


extrema rapidez. Los sistemas operativos de red que proporcionan el simple acceso
a archivos e impresoras compartidos son especies en peligro de extinción. Las redes
evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los llamados
entornos operativos de red. Palabras como interoperatividad están avanzando por
el camino de la comunicación con inusitada premura: Nuevos sistemas de dictados
por voz, acceso remoto a cualquier terminal, nodos remotos con o sin internet... son
las novísimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicación
interna: desde bucear en cualquier disco duro de nuestra compañía, hasta
mantener una videoconversación con el supervisor del piso de arriba adjuntándole
datos en hoja de cálculo o el nombre del directorio que debe manipular.

Ante toda esta avalancha tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades
de comunicación interna de cada organización.

1.2.3 IMPLICACIÓN

Este punto marca el objeto mismo de la comunicación: poner en común, hacer


común. La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el
proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto
común. Ya nadie duda de que cada vez resulta más difícil que una organización se
desarrolle sin implicar de una manera u otra a los individuos que la integran.

Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los
que llegan de manera más directa a los miembros de la organización. Estos canales
personales han de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:

a) respetando los canales de comunicación establecidos b) identificando la


necesidad de comunicación−información que requiere cada persona en cada caso.
c) estableciendo un sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos, por
el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.

Un joven ejecutivo de banca se me quejaba amargamente de que siempre se


enteraba de las noticias por boca de sus compañeros, por "radio macuto":
Cotilleos sobre el interventor, rumores sobre el estado del banco, posibles subidas
de sueldo... ¡Ya solo me falta que el despido me lo comunique la señora de la
limpieza!

1.2.4 INFORMACIÓN

Información y comunicación son dos términos que a veces actúan como sinónimos.

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Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros,
la información es el quid, el objeto de la comunicación interna.

La mejora de la información que se comunica al personal está expuesta a una serie


de riesgos, o más bien de percepciones por parte de los directivos. ¿por qué un
ejecutivo desconfía a la hora de facilitar información?

Los cuadros no están preparados técnicamente, y por ello bloquean la


comunicación.

Lleva tiempo y cuesta dinero.

En realidad, los asalariados y niveles bajos no requieren mucha información.

No es posible poner todo al corriente de todos.

Proporcionar información y fomentar el diálogo implican riesgo de suscitar


preguntas delicadas que ni los directores ni los mandos intermedios están en
condiciones de responder.

Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar la información


que reciben para poner en aprietos a la dirección.

Para evitar este tipo de riesgos, ONIL S.A. están implantando lo que se denomina
el SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA
(S.I.C.I.) en el que se establecen los canales de información. De los rígidos
organigramas verticales de información, sobres cerrados con el remitente y el
destinatario, se está avanzando hacia redes globales de comunicación dentro de la
empresa. En opinión de Daniels, ser global significa "intercambiar información en
todo momento y lugar con cualquier persona de la organización, en vez de
comunicarse verticalmente a través de organismos rígidos con funciones de
organización específicas."

Un S.I.C.I. deberá abarcar

1. Una política de información

a) coherente con la cultura y valores de la empresa.

b) realista y técnicamente irreprochable.

c) aceptada por el grueso de la organización.

d) creíble en términos de fondo y forma.

2. Un sistema de dirección que canalice y regule la información.

De esta forma se prioriza y se clasifica la información para no caer en el peligro de


la confidencialidad o del exceso de información (las full baskets).

En definitiva, se trata de regular y compartir la información dentro de los limites


que se establezcan por la propia empresa.

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1.2.5 IDENTIDAD

Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación


interna con la cultura de la compañía. Una comunicación bien entendida genera
valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los
valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma.

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere


ser). Un pacifista no pude acudir a un debate televisado manifestándose con
términos agresivos e intolerantes; del mismo modo, una vendedora de la sección de
alta perfumería de un gran almacén no puede dirigirse a una desconocida de este
modo: "Dime, bonita". En ambos casos, lo que se pretende ser no coincide con las
formas de comunicación que se utilizan.

La comunicación interna tiene que afirmar el proyecto empresarial como un modo


de identificar a la empresa con el entorno social. Una vez lograda esta
identificación "teórica", debe tratar de identificar a todo el personal con dicho
modo.

**********

Como hemos visto, la comunicación interna supone un reto para la integración de


una serie elementos del Management: liderazgo, cultura empresarial, integración...
que debidamente utilizados, proyectarán nuestras expectativas, mejorarán nuestro
clima interno y proporcionarán a la organización un magnífico vehículo para
afrontar nuevos retos.

Una organización precisa mejorar todos sus cauces de comunicación para lograr
sus fines. Pero la comunicación necesita hacerse operativa para ocupar un lugar
preponderante entre los elementos de gestión de la empresa.¿qué entendemos por
comunicación operativa? Sencillamente, la que tiende hacia un objetivo, la que
pretende lograr un resultado.

Si pudiéramos resumir, ¿dónde estaría la clave de la comunicación interna? En


definitiva, el secreto de cualquier proceso de comunicación estriba en la
CAPACIDAD para hablar el idioma del receptor. Con herramientas adecuadas,
adaptadas a cada organización y teniendo en cuenta estas cinco claves, será más
sencillo poder llevar a cabo la implantación de este tipo de mejoras que redunden
en todos los niveles organizativos.

© Rubén Ortiz Álvarez, 2001.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

ANDREU PINILLOS, A. "Comunicación Interna: Un paseo por el tiempo."


Harvard−Deusto Business Review. Nº 70. Enero−febrero 1996. Pp. 60−71.

DAVARRA, F. Estrategias de Comunicación en Marketing. Dossat 2.000, 2ª


edición, Madrid, 1989.

POZO, M. "Estado actual de la comunicación interna." Anuario de Comunicación


1997. Asociación de Directivos de Comunicación. Madrid, 1996.

6
VV. AA. La Comunicación en la Empresa. Instituto de Directivos de Empresa.
Madrid, 1989.

1.3 CAUSAS Y EFECTOS DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN


INTERNA

En un estudio realizado en 1984 por nuestra empresa sobre una muestra total de
más de 60.000 trabajadores, y en el que se utilizaron respectivamente como técnicas
cualitativa y cuantitativa la reunión de grupo y la encuesta personal,
respectivamente, se llegó a la conclusión de que, en la mayoría de las
organizaciones y en todos los niveles, existe una actitud negativa hacia la
comunicación interna.

Todo lo anterior puede ser consecuencia de una serie de hábitos y normas no


escritas, pero arraigadas en los distintos esquemas de organización de las
organizaciones que dificultan la implantación de un adecuado sistema de
comunicación interna que cumpla todos los objetivos. Dichas normas y hábitos
pueden formar parte de la cultura organizativa actual:

Existen áreas funcionales dentro de la organización que actúan como células


autónomas, dentro de la gran estructura. Dichas células tienen vida propia, ejercen
sus funciones de forma semiindependiente y suponen una amenaza para los
intereses generales de la organización.

Suelen aparecer conflictos competenciales entre las divisiones y departamentos de


la organización, con rivalidades y conflictos.

Se produce un choque entre las responsabilidades de línea y las staff, entendiendo


estas últimas como las que actúan de forma funcional, no jerárquica.

Crece la estructura organizativa de la empresa, lo que expande la pirámide


jerárquica y en consecuencia, los canales de comunicación ascendentes y
descendentes.

Existe un aparato burocrático que suele restar agilidad organizativa y tiende a


institucionalizar, como sistema de autodefensa, el "conducto reglamentario".

Los mandos intermedios suelen ser los vehículos fundamentales, tanto en un


sentido constructivo, potenciador de la adecuada comunicación interna, como
restrictivo, con rumores e inadecuados esquemas comunicativos.

Los medios y soportes para llevar a cabo estrategias de comunicación interna a


veces no resultan los más adecuados en los momentos precisos.

La causa de todos los puntos anteriores es una política de comunicación interna


defectuosa, que bloquea la comunicación, tanto ascendente como descendente, y
que origina principalmente que todos los mensajes enviados se desvirtúen desde el
origen.

EFECTOS PRINCIPALES DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN


INTERNA

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No identificación del trabajador con la organización, dando lugar a una carencia
de motivación y de participación del empleado, lo que origina una disminución en
la productividad unitaria y una insatisfacción personal.

Falta de especificación de funciones y cometidos, lo que distorsiona las relaciones


entre las distintas unidades orgánicas, causando conflictos y fomentando la
denominada "patología funcional".

Desconocimiento de los avances tecnológicos, una de cuyas consecuencias directas


es el desaprovechamiento del potencial humano de la empresa que,
paulatinamente, se va quedando técnicamente atrasada, fenómeno que termina
repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, y también de la
propia imagen de la compañía.

Creación de un sistema de comunicación informal debido a las carencias de la


estructura formal. Estos sistemas, en muchas ocasiones, en vez de informar
distorsionan la realidad de los hechos.

1.4 IMPLANTACIÓN.PROBLEMAS QUE SURGEN DE UN SISTEMA DE


COMUNICACIÓN INTERNA

Cuanto mayor es, estructuralmente hablando, la empresa, mayores probabilidades


hay de que se generen relaciones tirantes y complejas entre las distintas áreas,
divisiones o departamentos de la misma. También es probable la aparición de
conflictos verticales, entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa.

Esto suele ser motivo de implantación de una estructura informal basada en las
relaciones personales, relaciones de amistad, que convive con la estructura formal
u organigrama, y que produce grandes distorsiones en la circulación y contenido
de la información, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores o
cotilleos (lo que Shannon denominaba "ruidos", en su serie de DALLAS), que
desvirtúa la realidad de la empresa.

Hoy en día, en que los estudios de cultura corporativa, identidad corporativa y


cultura empresarial están adquiriendo dimensiones muy interesantes, puede
afirmarse que no existe una cultura corporativa fuerte, basada en compartir
normas, creencias, objetivos y cuyo fin último sea conducir la empresa a la meta
común, sin una buena política de comunicación interna.

Si embargo, la existencia de una adecuada política de información a los empleados


no es una característica destacable de la empresa española. En un informe
efectuado por la Escuela de Organización Industrial de Madrid para la Asociación
para el Progreso de la Dirección, publicado bajo el título Estudio Sociolaboral de la
Empresa Española, se indicaba que entre un 50 y un 70 por ciento de las empresas
analizadas carecían de política de comunicación interna efectiva.

Se observa que el conducto "reglamentario" u oficial, que es el que representa la


línea de mando en forma de instrucciones, órdenes, memorandos o mensajes
directos de cualquier especie, es el sistema de comunicación más empleado en las
organizaciones objeto del estudio, y por lo tanto la base de ONIL S.A.

Los sistemas en los que influyen figuras intemediarias son los que más se utilizan a

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juzgar por los resultados anteriores. Este resultado supone una interesante
conclusión para el objeto de nuestro estudio: los cauces directos de comunicación
de quejas son menos utilizados que los que precisan una figura intermediaria.
Podemos también resaltar la figura del escaso uso del "buzón de sugerencias", que
puede ser, como veremos, fruto de la percepción de que el mismo no sirve para
nada y puede ser utilizado por la dirección para "fichar" a quien se queja. El
buzón cumple, como puede verse, y sin pretenderlo, una función disuasoria.

1.5 LA INFORMACIÓN DE ACOGIDA

El estudio referente a la información de acogida está íntimamente relacionado con


los esquemas de comunicación interna. En el estudio citado para la APD, el
departamento de Investigación de ONIL S.A. preguntaba a las empresas
participantes si se proporcionaba a los empleados de nuevo ingreso una
información general sobre la organización en la que van a trabajar. Un 57 por
ciento facilita este tipo de información. Un 13 por ciento indica que no es necesario
debido al propio tamaño de la empresa. La justificación asimismo deja en evidencia
que a menor número de empleados la complejidad de los sistemas de comunicación
interna es menor, y los canales informales funcionan con mayor fluidez y
exactitud, no siendo tan necesarios los canales estrictamente formales.

El porcentaje de aquellas compañías que no ofrecen información de acogida es


aún muy elevado. Este dato refleja una carencia en el marco de la comunicación
interna.

2. ACTIVIDAD Y OBJETIVO DE ONIL S.A.

La actividad de la empresa, tal y como recoge su objeto social, abre a un amplio


abanico de materias dentro del sector de las telecomunicaciones y de la telefonía
digital. Se distinguen dos divisiones dentro de la empresa íntimamente ligadas: la
división de TELECOMUNICACIONES y la división de TELEFONÍA DIGITAL.

Las dos divisiones se complementan consiguiendo una alta calidad en la


realización de los objetivos. El seguimiento de rigurosas especificaciones técnicas
en los montajes realizados, supervisados continuamente por la división de
TELECOMUNICACIONES, motiva esa calidad en el servicio.

Además, el complemento de ambas divisiones hacen que el servicio dado a las


empresas sea completo, ya que la prestación comienza con un estudio realizado por
el departamento de Telecomunicaciones para conocer las necesidades del cliente y
el terreno en que se mueve, y tras realizarlas, se concluye con estudios de ahorro
que las optimicen.

La capacidad tecnológica de ONIL S.A., se basa en una dirección técnica


especializada, en la formación a los distintos niveles de los empleados − incluida en
materia de seguridad e higiene en el trabajo−, en el soporte técnico y en los medios
técnicos disponibles, en una clara filosofía de la calidad en los servicios prestados y
en una eficiente organización interna.

En tal sentido y dentro de su estrategia, ONIL S.A., desde su inicio ha tenido muy
en cuenta: ·

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La necesidad de un soporte técnico amplio en sus instalaciones, a través de su
ingeniería.

· Medios informáticos adecuados (software, hardware y periféricos) para realizar


proyectos y estudios, y para poder controlar eficientemente sus trabajos (control de
almacén, partes de mano de obra, avisos, instalaciones, certificaciones, etc.)..

· La necesidad de modernos equipos y herramientas aplicables al campo de los


montajes microelectrónicos y de localización de averías.

· La necesidad de medios adecuados en materia de seguridad e higiene en el


trabajo.

· El seguimiento y la formación de sus empleados, tanto en materia de montajes


electrónicos como en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

· La necesidad de equipos de seguimiento y control de las instalaciones eléctricas


para analizarla con vista al ahorro del consumo de energía eléctrica en las
empresas.

· Una correcta organización interna para el cumplimiento de compromisos con los


clientes y para el seguimiento de la calidad del producto.

2.1 COUNION DE DEPARTAMETOS DE DIRECCION DE MARKETING

ONIL S.A. unifica bajo una sola dirección marketing corporativo y publicidad con
comunicación y relaciones institucionales

ONIL S.A. ha unificado la Dirección General de Marketing Corporativo y


Publicidad con la de Comunicación y Relaciones Institucionales. El objetivo de
ONIL S.A. con este cambio es reforzar su política comercial y de comunicación,
agrupando bajo una misma dirección todas las actividades encaminadas a crear y
mantener la imagen de la compañía.

2.2 PROCESO DE INVESTIGACION

Para realizar el proceso de investigación es requisito previo establecer una


planificación del establecimiento de los objetivos (que idealmente deben incluir
estándares de desempeño y las estrategias y tácticas para implementar dichos
objetivos; posteriormente se realiza la implantación para tratar de lograr los planes
a través de la organización, conjuntar al grupo de funcionarios, dirigir y coordinar
los recursos humanos y de cualquier otro tipo que requiera la organización, una
vez que (idealmente en forma concomitante) se da un proceso de control en donde
se realizan medición y comparación del desempeño real con el planificado y la
adopción de medidas correctivas. Todo este proceso debe realizarse en forma
cíclica, de tal forma que permita la oportuna toma de decisiones, así como la
evaluación del proceso por introducir o evaluar. Para ello se mencionan las
siguientes etapas, como requisitos mínimos en el proceso de investigación:

Fase exploratoria

Plan de investigación

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Formulación del problema

Fuentes de información
1. Secundarias
2. Primarias

Recolección de datos

Análisis de datos

Preparación del informe

(Proceso de retroalimentación)

De acuerdo con estos criterios, el mercado tiene que desempeñar un papel de ayuda
para entender y establecer necesidades públicas, para desarrollar, comunicar y
distribuir servicios públicos para evaluar el grado de satisfacción con ellos y el
sistema de cómo brindar el servicio público.

3. EL MERCADO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO EN NUESTRA


EMPRESA

INTRODUCCION

Las funciones de la mercadotecnia son las actividades que salvan la distancia, el


tiempo y la posesión que por lo general separan a los participantes en una relación
de intercambio. Al enlazar las actividades contenidas en tales conceptos, la
mercadotecnia crea la utilidad y facilita el proceso de intercambio.

En el presente artículo frecuentemente se utilizará el término "producto" para


hacer referencia a una oferta de mercado, ya sea un bien tangible, un servicio
intangible o algo más de valor. El concepto de mercado o mercadotecnia es una
filosofía que pretende satisfacer demandas de los usuarios o clientes potenciales de
un producto o servicio.

El sector servicios de la economía es un campo de creciente interés para los


profesores de mercado, investigadores y profesionales de esta materia.

Se deben enfocar, en principio, las adaptaciones y ajustes que se puedan requerir


cuando el producto que se está vendiendo o brindando es más bien intangible que
tangible. El crecimiento de servicios aumenta la posibilidad de injerencia
gubernamental en el mecanismo del mercado hacia un sistema económico
planificado a fin de mantener los "servicios esenciales".

El crecimiento de la economía de servicio se puede explicar de acuerdo a varias


razones, tales como:

El retraso en el crecimiento de la productividad laboral de los servicios en


comparación con el resto de la economía.

El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas.

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El crecimiento de la demanda final por parte de los consumidores.

POLITICAS DE MERCADO

ONIL S.A. se organiza de la siguiente manera dentro de su política de mercado:

Identificar los clientes, necesidades y deseos de los diferentes grupos de mercados y


segmentos que existan.

Crear, producir y entregar productos y servicios que satisfagan esas necesidades y


deseos identificados y que son compatibles con la visión que tienen las
organizaciones de las áreas de necesidades que han decidido atender y satisfacer.

Fijar los precios de los productos y servicios cuando se cobran.

Mantener una comunicación con el mercado respecto de los productos y servicios


que se encuentran disponibles y asegurar que los mismos sean entregados acorde a
las necesidades de los clientes.

Asegurar la integración de todas las actividades que afectan al cliente y vigilar el


éxito o fracaso de la organización para continuar sirviendo a las necesidades de los
clientes, así como afrentar los cambios y desafíos provenientes de los competidores
y el medio ambiente en el cual se opera.

Una mezcla de mercado para los servicios, consta al menos de los siguientes siete
elementos:

Producto

Precio

Plaza

Promoción

Personal (Recurso Humano)

Evidencia física

Proceso

Una medida para ayudar en las necesidades y deseos de los clientes lo constituye el
análisis del mercado, que ONIL S.A. crea con el fin de obtener respuesta a las
siguientes preguntas:

¿Existe un conjunto de necesidades y deseos por satisfacer?

¿En qué escala existe?

¿Qué valor económico vinculan los compradores a la satisfacción de estos deseos?

¿Qué costos están implícitos (incluyendo costos de venta para satisfacer esos

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deseos)?

¿En qué sentido y hasta qué punto no se satisfacen estos deseos o se satisfacen
inadecuadamente?

Difícilmente se pueden obtener respuestas explícitas a estas preguntas, y existen


tres problemas especialmente frecuentes para la realización del análisis del
mercado:

Identificación de necesidades y deseos.

Evaluar la escala de la demanda y las relaciones costo−precio.

Evaluar el nivel hasta el cual no se satisfacen necesidades y deseos.

Para ONIL S.A., tambien es importante realizar un análisis de sus investigaciones


del mercado, todo esto con el fin de:

a. Reducir incertidumbres implícitas en el proceso de toma de decisiones sobre


actividades del mercado en general, así como de aspectos específicos.

Supervisar y ayudar a controlar el desempeño de las actividades de mercado.

Para establecer una estrategia de selección del mercado meta, ONIL S.A. siguió los
siguientes ocho pasos:

Paso 1: Definir el mercado relevante


Paso 2: Analizar las características y necesidades de los clientes potenciales.
Paso 3: Identificar las bases para segmentar el mercado.
Paso 4: Definir y describir los segmentos de mercado.
Paso 5: Analizar la posición de los competidores.
Paso 6: Evaluar los segmentos del mercado.
Paso 7: Seleccionar los segmentos del mercado.
Paso 8: Finalizar las mezclas de mercadotecnia.

3.1 SELECCIÓN DEL MERCADO META

Hoy en día, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer mercado
masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los mercados masivos se
están fraccionando en cientos de micromercados donde se encontrarán grupos con
diferentes estilos de vida que buscan diversos productos en distintos canales de
distribución y que están expuestos a múltiples canales de comunicación.

Es por esto que ONIL S.A. adopta cada vez más el concepto de seleccionar
mercados meta. Aquí es donde ONIL S.A. debe de analizar los perfiles de los
segmentos del mercado, escoger los más relevantes y fijar como meta uno o más de
estos segmentos y desarrollar productos y programas de mercado a la medida de
cada segmento seleccionado.
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El hacer mercado de metas significa que estamos avanzando hacia el
micromercado donde los programas de mercado se diseñan y ejecutan para cubrir
las necesidades y deseos de grupos específicos de clientes en una base de mercado

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local ( por área geográfica, por cadena de almacenes, por almacén ).

4. PLANIFICACION Y DESARROLLO DEL SERVICIO

Los clientes reciben satisfacciones de los productos de servicio que consumen. Por
ello, las decisiones que están asociadas con la planificación y desarrollo del
servicio son fundamentales para el éxito de nuestra empresa.

Dentro de estos aspectos debe considerarse el ciclo de vida del producto, en donde
pasa con el tiempo a través de varias etapas como lo son:

Introducción del producto o servicio.

Crecimiento del mismo.

Madurez.

Recesión.

Decadencia.

Nueva recuperación (en algunos casos)

Sin embargo, a pesar de la evidencia de que la mayoría de servicios y productos


siguen un patrón general de ciclo de vida, esos patrones no parecen ser
suficientemente regulares para permitir el empleo del ciclo de vida como una
herramienta de pronóstico.

Asimismo, muchas empresas pueden no conocer todas las capacidades que poseen.
Esto es aplicable especialmente a aquellos departamentos de ONIL S.A. donde los
elementos tangibles del servicio −especialmente habilidades y aptitudes humanas−
constituyen un componente importante, y se puede caer en una intangibilidad de
esta capacidad.

El conocimiento de estas capacidades puede ayudar a tomar decisiones estratégicas


de mercado/producto de servicio, tales como:

Penetración del mercado.

Desarrollo del mercado.

Reformulación del servicio.

Extensión del mercado.

Extensión de la Iínea de servicios.

Segmentación del mercado.

Desarrollo del producto.

Diversificación del producto.

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Diversificación lateral.

Diversificación longitudinal.

Integración hacia adelante.

Integración hacia atrás.

De igual manera ONIL S.A. no puede confiar en sus servicios y productos


existentes para su éxito. Es evidentemente necesario que desarrollen nuevas clases
de servicios y productos. Algunas de las razones para ello son:

Necesidad de mantener la competitividad.

Reemplazar servicios eliminados en el portafolio.

Utilizar la capacidad excesiva.

Equilibrar fluctuaciones estacionales.

Reducción del riesgo.

Aprovechar nuevas oportunidades.

4.1 PROMOCION Y SERVICIOS

La promoción es la forma que domina o utiliza el vendedor para influir en la


adquisición de sus servicios como productos por parte de los consumidores. Se
puede promocionar a través de publicidad, venta personal, propaganda y
promoción de ventas.

ONIL S.A. tiene previsto desarrollar estrategias para atraer nuevos clientes o
retener a los ya existentes, tales como:

Adquisición de nuevos clientes.

De los competidores

De los no usuarios

Retención de los clientes existentes.

Todos los clientes

Clientes selectos

Incremento del volumen a los clientes existentes.

Incremento del volumen de los productos complementarios.

Desplazamiento de clientes hacia los productos sustitutos.

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4.2 EL SERVICIO COMO PRODUCTO

Fundamental para la definición de un servicio y su mercado, es la vinculación que


debe establecerse entre el servicio para los consumidores y usuarios y el producto
de servicio de los proveedores o realizadores. ONIL S.A. puede encontrar de alguna
utilidad establecer esta vinculación para analizar sus productos a cuatro niveles:

El concepto de beneficio del consumidor.

El concepto de servicio.

La oferta del servicio.

El sistema de entrega del servicio.

4.3 PRECIOS DE LOS SERVICIOS

Existen factores importantes para la decisión de fijar precios; entre ellos deben
considerarse:

La posición planificada del mercado para el servicio.

La etapa del ciclo de vida del servicio.

La elasticidad de la demanda.

La situación competitiva.

El rol estratégico del precio.

Igualmente existen otros factores para la fijación de precios, tales como:

Orientados a la utilidad.

Maximización de la utilidad

Margen meta

Recuperación neta sobre la inversión

Orientados al volumen.

Maximización de las ventas

Maximización de la porción de mercado

Orientados a la imagen.

Imagen de calidad

Imagen del valor

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Estabilización.

Los precios basados en costos, en donde deben considerarse los precios orientados
a la obtención de utilidades y aquellos fijados o controlados por el gobierno.

También factores como los precios orientados al mercado, en donde se fijan


patrones de competitividad y de percepción y orientación al cliente.

Algunas tácticas utilizadas en la fijación de precios, tanto de tangibles como


intangibles, pueden incluir:

Precios diferenciales o flexibles.

Precios discretos.

Precios de descuento.

Precios de distracción.

Precios de garantía.

Precios de mantenimiento de precios altos.

Precios de artículos de propaganda.

Precios de compensación.

Alineación de precios.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Es importante el concepto que está tomando el mercado de servicios, y lo será más


conforme avance el tiempo, lo que entendiendo a ONIL S.A. como una empresa
que depende del desarrollo y de la tecnología, nos favorece.

Asimismo se ratifica la importancia de obtener medidas más exactas sobre la


productividad, así como el aumentar dicha productividad.

Igualmente habrá un continuo aumento en la participación de los servicios en


producción y en los sectores más dinámicos como seguros, banca y finanzas.

Varios factores influirán en el desarrollo de la producción, tales como las actitudes


y legislación gubernamental ante ellos, la innovación tecnológica, las mejoras en la
calidad de servicio y el desarrollo de la economía informal.

El foco central de la actividad del mercado, en general, y sobre todo en el sector


servicios sigue siendo el cliente. Poniendo especial atención no solo al proceso y la
evidencia física en el mercado de los servicios, sino también al Recurso Humano
coincidente con dicha actividad.

Bibliografía

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Cowell, Donald W: Mercado de Servicios. Un nuevo enfoque: del operativo al
1.
perceptivo. Editorial FACHA, 1991.
Schoell, William F y Guiltinan, Joseph P: Mercadotecnia. Conceptos y
2.
prácticas. Prentice−Hall Hispanoamericana S.A., México, 1991.
Hughes GD: Mercadotecnia. Planeación Estratégica. Addison−Wesley
3.
Iberoamericana, México, 1986.
4. Kotler, P:Marketing. PIRAMIDE, 1999.
5. Boletín del estado (B.O.E) del 2000. SEVILLA.

COMUNICACIÓN INTERNA

Rubén Ortiz Álvarez

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