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Instituto Tecnolgico Superior De La Regin Sierra

Materia:
Mantenimiento

Presentan:
Mara Alejandra Delesma vila Jorge Felix Hernndez Hernndez Zulma Cristhell Bautista Vzquez Brenda Lpez carrillo Fernando Balboa

Semestre/grupo:
5to A

Unidad IV Sistemas de mantenimiento productivo total (MPT

Teapa Tabasco A 4 de octubre De 2013

4.1. DEFINICION DE MPT El fundador y creador del Mantenimiento Productivo Total es Seiichi Nakajima quien introdujo el mantenimiento americano a Japn y lo combin con las ideas del control total de la calidad y el involucramiento del empleado para desarrollar el MPT y revolucionar el mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Definicin: MPT: es el mantenimiento productivo llevado a cabo por todos los trabajadores y empleados de las empresas a travs de grupos pequeos, se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial.

CINCO ACTIVIDADES CLAVES DEL MPT MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO: eliminando los seis tipos de perdidas. MANTENIMIENTO AUTONOMO: Logrando la participacin de los operarios de produccin en actividades bsicas y la mejora del equipo. CALIDAD DE MANTENIMIENTO: manteniendo el 100% de los equipos libres de fallas para mantener el 100% de los productos libres de defectos. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PLANEADO: Mejorando los programas de mantenimiento planeado, para incrementar la eficiencia, los costos de las operaciones. Y la vida til de los equipos. EDUCACION Y ENTRENAMIENTO. Educando y entrenando a los trabajadores en el conocimiento y habilidades relacionadas con el equipo.

4.2.LAS 6 GRANDES PERDIDAS El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.

Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: o o o Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

4.3 Calcular la efectividad global del equipo. La efectividad global del equipo es una medida de la productividad real de los equipos. Se divide en efectividad global del equipo y aprovechamiento total del equipo. Efectividad global del equipo: Evala el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento. Basados en el estado de la conservacin y productividad. Aprovechamiento total del equipo: Indica la cantidad del tiempo calendarizado utilizado por los equipos. Tomando decisiones directivas y calendarizando.

El clculo de la efectividad global del equipo, muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo; permite conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Est estructurado por: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas no programadas. Eficiencia de rendimiento: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo. ndice de calidad: Representan el tiempo utilizado para producir productos defectuosos o tienen problemas de calidad.

4.4 Mantenimiento autnomo El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de

implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo. El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es vital para su compaa. sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.

4.5.- Reduccin contina del tiempo de preparacin y reparacin. Objetivo de aprendizaje: analizar la forma de reducir el tiempo de reparacin y preparacin. Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta. En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categoras. El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico.

Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rpida, eficiente y segura.

Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la fbrica hay una llamada de atencin: Privada. En grupo. Por escrito. Liquidacin. Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la forma que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicacin. TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa.

4.6 TENDENCIA DE LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE REFACCIONES Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de la accin aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos, redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma. De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situacin de emergencia. As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminucin en la aplicacin de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conducira a la eliminacin de los almacenes de refacciones debido a que las mquinas y equipos no fallaran ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operacin y produccin. Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habr un desgaste, por mnimo que ste sea. Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos agresivos y dems factores que produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle, fallar. Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar lo ms posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado. Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la eliminacin total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y ser, desde

cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la reduccin de los mismos. Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del TPM se presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mnimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.

No existe una sola empresa que no tenga la necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su productividad no se vea afectada por fallas imprevistas. Con forme se va haciendo ms importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un grupo preponderante que exige su propia organizacin racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando. Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra es mayor que el aumento en la cantidad, pues la central con diseo de hace 30 aos necesita 1.5 hombres por cada mil lneas. En tanto que una moderna necesita 0.5 hombres por cada mil lneas, solamente que en este ltimo caso la preparacin tcnica del individuo debe ser muy superior. Por lo tanto y debido a la necesidad del personal de mantenimiento se va desarrollando lentamente aunque en razn directa con la ampliacin de la empresa, es lgico que nos encontremos con departamentos de mantenimientos mal comprendidos por los altos funcionarios y, por lo tanto, falsamente estructurados, por lo que siempre ser muy sano establecer una junta de planeacin a fin de darle una forma adecuada y definida, en funciones y relaciones, a dicho departamento. 5.5. CONTROL DE EXISTENCIA DE MNIMOS. Como se vea en el captulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el TPM conduce a la reduccin continua del tiempo de preparacin, a la tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y sto ltimo propicia el control de existencias mnimas. Como su nombre lo indica -y adems es de lo ms natural suponer-, el Control de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los almacenes del departamento

de mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Por qu? pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las que s se necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en la ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor an, si el programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado. Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa. Tambin es propsito de este punto el evitar que haya menos artculos de los necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se est cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crtica, mencionadas un prrafo anterior. Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente. En conclusin: La implementacin de un sistema de Control de Existencias Mnimas es, a ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber supervit de existencias en el almacn y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total. El primer paso para el control de los materiales, consiste en inventar y catalogar todas las piezas de repuesto que se encuentran dispersas en la fbrica (inclusive las que estn guardadas en los armarios de los mecnicos). Cada pieza se identificar por la mquina a que corresponda y su nmero, nombre y cantidad se registrarn en un marbete que se le adherir. Tambin se anotar en el registro de piezas de repuesto segn la mquina o

departamento a que corresponda, indicando el lugar donde se encuentra. Si una pieza determinada se utiliza en ms de una mquina, debe asentarse este hecho tanto en el marbete como en el registro. Tan pronto como una pieza es marbetada, se instruir a quienes la usen, que cuando disponga de ella entreguen el marbete respectivo a fin de que el inventario se mantenga al corriente y se pueda ordenar su reposicin. Esto puede ser al principio de un sistema de inventario perpetuo susceptible de ampliacin posterior. Levantar un inventario fsico de material de almacn necesita planeacin y organizacin, la cual debe ser de alguien que este familiarizado con la maquinaria y que conozca el costo y disponibilidad de los diferentes artculos. Esta persona necesita el tiempo suficiente y la ayuda adecuada para llevar a cabo su labor precisa, as como contar con el material impreso (catlogos y fotografas) necesarias para la identificacin de las piezas. El rea que se destinar como almacn deber ser protegido en forma que se pueda conservar el control de las partes y accesorios. Toda pieza que haya cado en desuso, deber ser retirada del local de la fbrica y vendida o enviada a desperdicios. Una vez completada la lista de las piezas que deben tenerse en existencia, se pasar a elaborar un anlisis de costos, a efecto de determinar la inversin total que representarn. Suele ser beneficioso llevar primero al almacn todas las partes correspondientes de un departamento de produccin. Si la existencia que se ha tenido con una determinada pieza no ha sido satisfactoria, conviene pedirle al fabricante que la surta en un material ms resistente, duro o mejor. Si la solicitud se rechaza, se puede hacer que los dibujantes de la planta la detallen en forma de plano, buscando perfeccionarlo. LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO Justo a tiempo necesita de 3 elementos mayores: personas, la planta y el sistema.

1. las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a tiempo. 2. Un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con cero defectos. 3. Un sistema de computadora con la inteligencia para planear perfeccionar y controlar el proceso y su funcionamiento.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el

J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra fabricacin. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar Entregas Simplificar la gestin de las existencias. la burocracia. eslabonadas.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos. Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel Reduccin de las cantidades Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. de de calidad. pedidos.

los

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de

seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir as los costes.

El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms Mayores Productos Menor coste. fiabilidad en oportunidades de las de mejor entregas. inversin. calidad.

Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro- veedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos

PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de

planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.

VNCULOS CON LOS CLIENTES El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad.

Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente.