CAPITULO 6 : LOS GERENTES COMO TOAMDORES DE DECISIONES 6.

1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES -DECISION: Eleccin a partir de dos o ms alternativas ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1. IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA: Toda decisin inicia con un problema: Obstculo que dificulta el logro de un objetivo o propsito. 2. IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION: Una vez ubicado el problema, se debe identificar los criterios de decisin: Criterios que lo guan pare decidir, lo que es importante o relevante para resolver un problema. 3. PONDERACION DE CRITERIOS: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. Cmo? Una forma sencilla es darle al criterio ms importante un valor 10 y luego asignar ponderaciones al resto usando ese estndar. 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS: El tomador de decisiones hace una lista de alternativas viables que pudieran resolver el problema, en este punto las alternativas solo se listan, no se evalan. 5. ANALISIS DE ALTERNATIVAS: En esta etapa quien toma las decisiones se debe evaluar cada una de las alternativas. Cmo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. 6. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: Se lleva acabo la eleccin de la mejor alternativa o de aquella con el total ms elevado en la etapa 5. 7. IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA: Se lleva la decisin a la accin al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. 8. EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION: La ltima etapa, involucra la evaluacin del resultado de la decisin para ver si se resolvi el problema. Si la evaluacin muestra que el problema aun existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que sali mal. 6.2 CMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD -TOMA DE DECISIONES RACIONAL: Tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son lgicas y consistentes y maximiza el valor. - SUPUESTOS DE RACIONALIDAD: Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente e inequvoco; se lograra un solo objetivo bien definido; todas las alternativas y consecuencias son conocidas; y la eleccin final maximizara los resultados; y las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organizacin.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA -RACIONALIDAD LIMITADA: El cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin, debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas. Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar, es decir, aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas. -INTENSIFICACION DEL COMPROMISO: Es un aumento en el compromiso con una decisin a pesar de la evidencia de que pudo haber estado mal. TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICION -TOMA DE DECISIONES INTUITIVA: Toma de decisiones que se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. 6.3 TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES TIPOS DE DECISIONES -Problemas estructurados y decisiones programadas Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden manejarse mediante un mtodo de rutina y se utilizan cuando el problema por resolver es sencillo, conocido y fcilmente definido (problemas estructurados).El gerente confa en uno de los tres tipos de decisiones programadas: Procedimiento (Serie de etapas secuenciales utilizadas para responder ante un problema bien estructurado), Regla (Afirmacin explicita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer) y Polticas (Pautas para tomar decisiones). -Problemas no estructurados y decisiones no programadas Las decisiones no programadas son decisiones nicas que requieren una solucin a la medida y se utilizan cuando los problemas son nuevos o inusuales y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta (problemas no estructurados) CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES -Certidumbre: Situacin en la que el tomador de decisiones puede decidir con precisin debido a que conoce el resultado de cada alternativa. -Riesgo: Situacin en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. -Incertidumbre: Situacin en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilsticas razonables a la mano. *Un gerente optimista tendera por un opcin maximax( maximizar el rendimiento mximo posible), y uno pesimista tendera por un opcin maximin ( maximizar el rendimiento mnimo posible) y un gerente que desea reducir al mnimo sus resultados inevitables elegir la opcin minimax.

6.4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES El estilo de pensamiento de una persona refleja dos cosas: 1.La fuente de informacin que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internos como sensaciones e intuicin) 2.Como procesa esa informacin (lineal- racional, lgica; o no lineal-intuitiva, creativa).Estas 4 dimensiones se dividen en dos estilos: a) Estilo de pensamiento lineal: Estilo para tomar decisiones, caracterizado por la preferencia de una persona a utilizar datos y hechos externos, y a procesar dicha informacin a travs de un pensamiento lgico y racional que gua sus decisiones y acciones. b) Estilo de pensamiento no lineal: Estilo para tomar decisiones caracterizado por la preferencia de una persona a utilizar fuentes de informacin internas, y procesar dicha informacin a travs de percepciones, sensaciones y corazonadas PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES 1. Error de exceso de confianza: Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben mas sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de si mismos y su desempeo. 2. Error de beneficios inmediatos: Cuando los tomadores de decisiones tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Es ms atractivo las opciones que brindan resultados rpidos que aquellas que generan resultados a futuro. 3. Efecto ancla: Cuando las tomadoras decisiones se obsesionan con informacin inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente informacin posterior. 4. Prejuicio de percepcin selectiva: Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas. 5. Prejuicio de confirmacin: Los tomadores de decisiones que buscan informacin que reafirma sus decisiones anteriores y desechan informacin que contradice sus juicios previos. 6. Prejuicio de contextualizacin: Cuando los tomadores de decisiones resaltan ciertos aspectos de una situacin y excluyen otros. Al prestar atencin a aspectos especficos de una situacin y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. 7. Prejuicio de disponibilidad: Ocasiona que lo tomadores de decisiones tiendan a recordar los eventos mas recientes y vividos en su memoria, este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilsticos distorsionados. 8. Error de representacin: Cuando los tomadores de decisiones evalan la posibilidad de un evento guindose por el parecido con otro evento o series de eventos. 9. Comportamiento egosta: Cuando los tomadores de decisiones que rpidamente toman el crdito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos. 10. Predisposicin a la retrospectiva: Es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente. 11. Error de casualidad: Cuando los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales, lo hace debido a que la mayora tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los eventos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.

12. Error de los costos irrecuperables: Cuando los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en perdidas de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.

Exceso de confianza Retrospectiva Beneficios inmediatos

Egosmo

Efecto ancla

Costos irrecuperables

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Percepcion selectiva

Casualidad

Confirmacin

Representacin

Contextualizacion

Disponibilidad

DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

6.5 TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias culturales al tomar decisiones, si saben cundo es el momento de rendirse, si utilizan un proceso de toma de decisiones efectivo y si construyen una organizacin que pueda prever lo inesperado y que se adapte rpidamente al entorno modificado. Proceso de toma de decisiones efectivo a. Se enfoca en lo que es importante b. Es lgico y consistente c. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y cambian el pensamiento analtico con el intuitivo d. Solo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular e. Fomenta y gua la acumulacin de informacin importante y de opiniones formadas f. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible. Hbitos de las organizaciones altamente confiables a. b. c. d. e. No dejarse engaar por sus xitos Confan en los expertos de primera lnea Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solucin Aceptan la complejidad Se anticipan pero tambin reconocen limites

CAPITULO 11: MANEJO DE EQUIPOS 11.1 GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan para lograr objetivos especficos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organizacin y con asignaciones de trabajo y tareas especficas dirigidas a cumplir objetivos organizacionales. Ejemplos de grupos formales:

Los grupos informales son grupos sociales, estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal.

-ETAPAS DE DESARROLLO DE GRUPOS

1. FORMACION : Esta etapa consta de dos etapas, la primera se presenta cuando se unen personas al grupo, la segunda es la definicin del propsito del grupo, la estructura y el liderazgo 2. TORMENTA: Consta de los conflictos internos que se presentan al decidir que controlara al grupo y lo que este tiene que hacer. Cuando se termina esta etapa, hay jerarqua de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la direccin del grupo. 3. NORMALIZACION: Es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesin. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de normas relacionas con el comportamientos de sus miembros. 4. DESEMPEO: En esta etapa los grupos estn totalmente funcionales y trabajan en sus tareas. 5. TERMINACION: Etapa final del desarrollo de grupos temporales, en esta etapa el grupo se prepara para desintegrarse, la atencin se centra en concluir las tareas, ms que en el desempeo. 11.2 DESEMPEO Y SATISFACCION DE UN GRUPO DE TRABAJO Los componentes principales que determinan el desempeo y la satisfaccin de grupo son las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, la estructura grupal , los procesos de grupo y las tareas grupales.

-CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO Las condiciones externas, como la disponibilidad de recursos, la estrategia de la organizacin, las relaciones de autoridad, reglas formales, criterios de seleccin de empleados, sistema de administracin del desempeo y cultura, la distribucin fsica general del espacio de trabajo de grupo y objetivos organizacionales ; que afectan a los grupos de trabajo. -RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO El potencial de desempeo de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente pueden desempearse en un grupo. -ESTRUCTURA DE GRUPO Los roles de grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o mantener contentos a sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempeo de una persona y factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualidad. Las presiones de aceptacin pueden influir de manera importante el juicio y actitud de las personas. Si se llevan al extremo, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus pueden ser motivadores importantes con consecuencias conductuales individuales, en especial si hay incongruencias de estatus. Que tamao de grupo es el ms eficaz y eficiente depende de la tarea que el grupo tiene que llevar a cabo y tambin puede existir la holgazanera social , es decir, la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan colectivamente que cundo lo hacen de manera individual. La cohesin del grupo es el grado en que los miembros de un grupo se aceptan entre si y comparten los objetivos del grupo; puede afectar la productividad del grupo de manera positiva o negativa. -PROCESOS DE GRUPO La toma de decisiones en grupo , tiene ventajas sobre las decisiones individuales como que los grupos generan informacin y conocimiento ms completos, brindan una diversidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisin que un individuo no puede, los grupos generan alternativas ms diversas porque tienen ms informacin y ms diversas, los grupos aumentan la legitimidad ya que, las decisiones tomadas por grupos pueden percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas por una sola persona, los grupos aumentan la aceptacin de una solucin ya que, los miembros de un grupo estn renuentes a rechazar una decisin que ayudaron a desarrollar. Pero tambin cuenta con desventajas como que los grupos casi siempre necesitan ms tiempo para llegar a una solucin que un solo individuo, otra es que una minora dominante que se expresa puede influir de manera importante en la decisin final del grupo, el pensamiento de grupo puede minar el pensamiento crtico y daar la calidad de la decisin final. Determinar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de criterios utilizados para evaluar. Si la eficacia, la precisin, creatividad y grado de aceptacin son importantes, entonces una decisin de grupo puede ser lo mejor. El manejo de conflictos, cuando un grupo desempea sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado

cierta forma de interferencia u oposicin. Si la gente de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto. Tres distintos enfoques han evolucionado respecto al conflicto: 1. El conflicto desde el punto de vista tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica un problema dentro de un grupo. 2. El conflicto desde el punto de vista de las relaciones humanas se refiere a que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeo de un grupo. 3. El conflicto desde el punto de vista de interaccin , el cual propone qe el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado conflicto es absolutamente necesario para que un grupo funcione de manera eficaz. 3.1 Conflictos funcionales: Son constructivos respaldan los objetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempeo. 3.2 Conflictos disfuncionales: Son destructivos y evitan que un grupo logre los objetivos. Tipo de conflicto a. Conflicto de tareas: Se refiere a conflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo. b. Conflicto de relaciones: Se refiere a los conflictos basados en relaciones interpersonales. c. Conflicto de procesos: Se refiere a cmo hacer el trabajo. Los conflictos de relacin casi siempre son disfuncionales debido a que las hostilidades interpersonales aumentan el enfrentamiento de personalidades y disminuyen el entendimiento mutuo, de modo que las tareas no se hacen. - Grfico: Conflicto y desempeo

-Grafico: Tcnicas de manejo de conflictos

-TAREAS DE GRUPO: La complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo. Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto ms compleja es una tarea, el grupo se beneficia ms de los debates sobre mtodos de trabajo alterno. Si la tarea es simple pueden confiar en procedimientos estndares, pero si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitaran mayor interaccin. Por lo tanto, la comunicacin eficaz y el control de conflictos son los ms importantes para el desempeo del grupo cuando las reas son complejas e interdependientes. 11.3 COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN GRUPO EFICAZ - QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO? Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo especfico comn, utiliza su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, as como habilidades complementarias.

-TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Grfico: Grupos vs Equipos

a. Equipo de solucin de problemas: Son equipos del mismo departamento o rea funcional que est involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o en resolver problemas especficos. Adems ofrecen sugerencia sobre cmo mejorar procesos y mtodos de trabajo, pero rara vez tienen la autoridad para implementar cualquiera de las acciones sugeridas. b. Equipo de trabajo autodirigido: Es un grupo de formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento, es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a si mismo. c. Equipo multifuncional: Equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades. d. Equipo virtual: Tipo de trabajo que utiliza la tecnologa para vincular fsicamente a miembros dispersos, para lograr un objetivo comn. -FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES *Caractersticas de los equipos eficaces a. Objetivos claros: Un equipo con alto desempeo tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr, los miembros estn comprometidos con estos, saben lo que se espera que logren y comprenden como trabajaran juntos para conseguirlo. b. Habilidades importantes: Los equipos eficaces estn formados por individuos competentes que tienen las habilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos. c. Confianza mutua: Los miembros creen en la capacidad, el carcter y al integridad de los dems. d. Compromiso unificado: Se caracteriza por la dedicacin a los objetivos del equipo y por la disposicin a dedicar enormes cantidades de energa para conseguirlos. e. Buena comunicacin: Los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre si de formas que son comprometidas rpida y claramente.

f.

Habilidades de negociacin: Los equipo eficaces continuamente hacen ajustes de quien hace que. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociacin, adems frente a la regular aparicin de cambios de relaciones y problemas , lo miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias. g. Liderazgo adecuado: Los lderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a travs de las situaciones ms difciles, mediante objetivos claros, la demostracin de que el cambio es posible, ayudar a darse cuenta de todo el potencial de los miembros. El lder eficaz guan y apoyan al equipo, no los controlan. h. Apoyo interno y externo: Internamente, el quipo debe contar con una infraestructura slida, lo que significa capacitacin adecuada, un programa de incentivos. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.

Objetivos claros

Apoyo interno y externo

Habilidades importantes

Liderazgo adecuado

EQUIPO EFICAZ

Confianza mutua

Habilidades de negociacion

Compromiso unificado

Buena comunicacion

11.4 DESAFIOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS Los desafos de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo sobre todo en las caractersticas culturales diversas; la estructura de grupo, en especial

aceptacin, estatus, holgazanera social y cohesin; en los procesos de grupo, en particular con la comunicacin y el manejo de conflictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione. Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de los grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficiencia del grupo. DIRECCION CAPITULO 13: COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 13.1 ENFOQUE Y OBEJTIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo. El CO posee una dimensin visible pequea y una porcin oculta mas grande, como un iceberg.

-ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL a. Comportamiento individual: Esta rea incluye cuestiones como actitudes, la personalidad, la percepcin, el aprendizaje y la motivacin. b. Comportamiento de grupo: Esta rea incluye normas, roles, crecimiento del grupo, liderazgo y conflicto. c. Aspectos organizacionales: Esta rea incluye estructura, cultura , polticas y prcticas de recursos humanos -METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Las metas del CO son explicar por qu los empleados caen en algunos comportamientos y no en otros, predecir como respondern los empleados a diversas acciones y decisiones, e influir la forma de conducirse de los empleados. Cules comportamientos de los empleados nos interesa expleciar , predecir e influir?

a. Productividad del empleado: Es una medida de desempeo, tanto de la eficiencia como de la efectividad. b. Ausentismo: Es la falta de asistencia al trabajo. c. Rotacin: Es el retiro permanente voluntario o involuntario de un organizacin. d. Comportamiento de ciudadana organizacional (CCO): Es aquel comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del empleo pero que promueve el funcionamiento efectivo de la organizacin. e. Satisfaccin laboral: Se refiere a la actitud general de un empleado hacia su trabajo. f. Mal comportamiento en lugar de trabajo: Es cualquier comportamiento intencional de empleado que sea potencialmente daino para la organizacin o a los integrantes de la misma y se presenta de cuatro maneras: perversin, agresin, comportamiento antisocial y violencia. 13.2 ACTITUDES Y DESEMPEO LABORAL -Actitudes: Son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relacin a algo. Una actitud se compone de tres elementos: a. Conocimiento: Se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o informacin con que cuenta una persona. b. Afectivo: Es la parte emocional o sentimental de una actitud. c. Comportamiento: Se refiere a una intencin de comportase de cierta forma hacia alguien o algo. A los gerentes no les interesa todas y cada una de las actitudes de un empleado. En particular le interesan las relacionadas al trabajo: Satisfaccin laboral, la participacin en el trabajo, compromiso organizacional y compromiso del empleado. La satisfaccin laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. La participacin en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y considera que su desempeo laboral en importante para su propia vala. El compromiso del empleado significa que los empleados estn conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. -SATISFACCION LABORAL La satisfaccin laboral influye positivamente la productividad, reduce los niveles de ausentismo y los ndices de rotacin, promueve la satisfaccin positiva del cliente , y de manera modera el CCO, y ayuda a minimizar el mal comportamiento en el lugar de trabajo. -PARTICIPACION EN EL TRABAJO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL La participacin en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera que su desempeo laboral es importante para su propia vala. El alto nivel de participacin en el trabajo reduce el ausentismo, tasas de renuncia y aumenta el compromiso de los empleados con su trabajo.

El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y sus metas y sus deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organizacin. El compromiso organizacional contribuye a la disminucin de ausentismo y rotacin. -COMPROMISO DEL EMPLEADO Los empleados que esta conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. *Teora de la disonancia cognoscitiva La teora de la disonancia cognoscitiva explica la relacin entre actitudes y comportamientos. La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. La teora argumenta que la incongruencia es molesta y que los individuos hacen intento por reducir la molestia y, por ende, la disonancia. *Encuestas de actitud Encuestas que intentan obtener respuestas de los empleados a travs de preguntas relacionadas a como se sienten sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organizacin. 13.3 PERSONALIDAD -Personalidad: Combinacion nica de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una persona reacciona a situaciones e interactua con otros. - Enfoques para la clasificaion de los rasgos de la personalidad a) MBTI : Evaluacion de personalidad que consta de 100 preguntas que se relaciona con la manera en que las personas actan en o sienten en diferentes situaciones. La forma en que responda la colocara en un extremo de las cuartro dimensiones:

b) EL MODELOS DE LOS 5 GRANDES Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco grandes son:

c) MAS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD 1. Locus de control: Grado en que una persona cree que tiene el control de su destino 2. Maquiavelismo: Medida del grado enque las personas son pragmticas , mantieen distancia emocional y creen que el fin justifica los medios. 3. Autoestima: Grado de aceptacin o no aceptacin de un individuo hacia si mismo. 4. Autovigilancia: Rasgo de la personalidad que mide la habilidad de ajustar el comportamiento a los factores situacionales externos. 5. Toma de riesgos d) OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD - Personalidad tipo A : Alguien que continuamente y agresivamente lucha por lograr ms y ms en menos y menos tiempo. - Personalidad proactiva: Personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante. -LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL * Emociones: Son sentimientos intensos que estn dirigidos a alguien o a algo , es decir las emociones son reacciones ante un objeto. * Inteligencia Emocional: Es la capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la informacin emocional. Se compone de 5 dimensiones:

13.4 PERCEPCION -Percepcin: Es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. Los gerentes necesitan entender la percepcin ya que las personas se conducen de acuerdo con sus percepciones.

-TEORIA DE ATRIBUCION

La teora de la atribucin se desarroll para explicar cmo juzgamos a las personas de formas distintas, dependiendo de qu significado le atribuimos a cierto comportamiento. La teora de la atribucin depende de tres factores. La distintividad se refiere a si un individuo manifiesta comportamientos diferentes en situaciones diferentes (comportamiento inusual). El conceso se refiere a si otros ante la misma situacin responden de la misma manera. La consistencia es cuando la persona manifiesta el comportamiento de manera regular y consistente. Estos tres factores ayudan a los gerentes a determinar si el comportamiento de empleado se debe atribuir a causas externas o internas. El error de atribucin fundamental es la tendencia a subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos. El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atribuir nuestros propios xitos a factores internes y culpar de nuestros fracasos a los factores externos. -PROCEDIMIENTOS PARA JUZGAR A LOS DEMAS Tres procedimientos que se utilizan al juzgar a los dems son la similitud asumida , la percepcin del observador sobre los dems se ve ms influida por las caractersticas propias del observador que por las de la persona observada; los estereotipos , juzgar a una persona en base a nuestra percepcin de un grupo al que l o ella perteneces y el efecto de halo, cuando formamos una impresin general de una persona en base a una sola caracterstica. 13.5 APRENDIZAJE

-Aprendizaje: Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que se da como resultado de una experiencia. -Condicionamiento Operante: Sostiene que el comportamiento esta relacionado a sus consecuencias. Las personas aprenden a comportase para obtener lo que desean o evitar lo que no desean. El comportamiento operante es un comportamiento voluntario o aprendido que tiene que ver con el refuerzo o con la falta refuerzo que se da a causa del comportamiento. El refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la probabilidad de que se repita. Los gerentes lo pueden utilizar para explicar , predecir e influir en el comportamiento. -Aprendizaje Social: Sostiene que las personas pueden aprender mediante la observacin y la experiencia directa. Mucho de los que hemos aprendido viene de observar a otros (modelos) , padres, compaeros, actores de cine, gerentes,etc.

-Moldeado: Una herramienta gerencial: Sostiene que dado que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo as como antes de este, los gerentes se preocupan por cmo ensear a sus empleados a comportarse de formas que beneficien a la organizacin. Por lo tanto los gerentes intentan moldear a los individuos guiando su aprendizaje en etapas graduadas. Los gerentes pueden moldear el comportamiento mediante el uso de refuerzo positivo ( refuerzan un comportamiento deseado al otorgar algo agradable), de refuerzo negativo ( refuerzan una respuesta deseada al retirar algo desagradable) , el castigo( elimina el comportamiento indeseable y aplican penalizaciones) o la extincin ( no refuerzan un comportamiento y as lo eliminan) . 13.6 SITUACION ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Los empleados de la generacin Y.

ORGANIZACIN CAPITULO 9 ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL 9.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -Organizar: Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organizacin. -Estructura Organizacional: Distribucin formal de puestos en una organizacin. -Organigrama: Representacin visual de la estructura de una organizacin. -Diseo organizacional: Creacin o cambio de la estructura de una organizacin. -SEIS ELEMENTOS CLAVE DEL DISEO ORGANIZACIONAL 1. Especializacin del trabajo: De manera tradicional, la especializacin del trabajo era la divisin de las actividades laborales en tareas separadas, en la actualidad la especializacin del trabajo es considerado un mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que esta ayuda a los empleados a ser ms eficientes, pero que llevada al extremo puede generar problemas como fatiga, estrs, ausentismo, reduccin de desempeo, aburrimiento. 2. Departamentalizacin: Se consideraba como la base sobre la cual se agrupan los puestos. Existen 5 formas de departamentalizacin: a. D. Funcional: Agrupa los puestos de acuerdo a funciones b. D. Geogrfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica. c. D. Por producto: Agrupa puestos por lneas de productos d. D. Por procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes. e. D. Por clientes: Agrupa puestos con base en clientes especficos y exclusivos con necesidades comunes. En la actualidad es ms popular el uso de la departamentalizacin por clientes, debido a que obtener a que obtener y mantener clientes es esencial para lograr xito. Otra tendencia es la de equipos interfuncionales los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales. 3. Cadena de mando: De manera tradicional se considera que es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quien reporta a quien. - Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes de la posicin gerencial para decirle a la gente que hacer y esperar que lo haga. - Responsabilidad: Obligacin o expectativa de desempeo para realizar cualquier tarea asignada. - Unidad de mando: Principio de administracin que establece que una persona debe reportarle solo a un gerente. La visin actual considera que cadena , autoridad, responsabilidad y unidad de mando son muchos menos importantes hoy en da a causa de En lugar de ser jefes son facilitadores, el fcil acceso a la informacin. 4. Tramo de control: De manera tradicional se considera a la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz, adems que los gerentes deban supervisar directamente a no ms de 5 o 6 empleados. La visin contempornea es que el

tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, as como de las caractersticas de la situacin. 5. Centralizacin y descentralizacin: De manera tradicional se considera la centralizacin como el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. La descentralizacin es el grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o, de hecho, toman decisiones.

En la actualidad el aumento de flexibilidad y sensibilidad a tendencias ambientales de las organizaciones, la toma de decisiones es por medio del otorgamiento de facultades de decisiones a los empleados, lo cual significa dar a los empleados ms autoridad para tomar decisiones. 6. Formalizacin: De manera tradicional se refiere a que tan estandarizados estn los trabajaos de una organizacin y hasta qu grado el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. En la actualidad muchas organizaciones depende menos de reglas estrictas y estandarizadas para guiar y regular el coportamiento del personal. 9.2 ESTRUCTURAS MACANICISTAS Y ORGANICAS - DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

1. ORGANIZACIN MECANICA Estructura muy rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Dependen de reglas, normas tareas estandarizadas y controles similares. 2. ORGANIZACIN ORGANICA Estructura muy adaptable y flexible, pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal est muy capacitado y cuenta con la autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere de mnimas reglas y poco supervisin directa. -FACTORES DE CONTINGENCIA a) Estrategia y estructura: La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos, como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, solo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Si la estrategia cambia la estructura tambin debe cambiar. b) Tamao y estructura: El tamao de una estructura puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez que la organizacin alcanza cierto tamao, es casi mecanicista. c) Tecnologa y estructura: La tecnologa de una organizacin tambin puede afectar su estructura. Una estructura orgnica es ms efectiva con tecnologa de produccin de unidades y de produccin por procesos. Una estructura mecanicista es ms efectiva con tecnologa de produccin masiva. d) Incertidumbre y estructura: Cuanto ms incierto es el entorno de una organizacin, ms necesaria resulta la flexibilidad de un diseo orgnico. 9.3 DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos comunes de donde elegir: los tradicionales y otros ms contemporneos. -DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

-DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS -DESAFIOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL a. Comunicacin de empleados: Encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa empleados muy mviles y muy dispersos. b. Construccin de una organizacin que aprende: Una organizacin que aprende, es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. c. Manejo de problemas estructurales globales: Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran la implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo.