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III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013

Implantao e benefcios dos 5Ss em empresa do segmento automotivo. Um estudo terico-emprico.


Tanatiana Ferreira Guelbert (UFSC) tguelbert@gmail.com Marcelo Guelbert (UTFPR) mguelbert@gmail.com Olga Regina Cardoso (UFSC) olgacardoso@uol.com.br Angelo Giovanni Bonfim Corelhano (UTFPR) giovannicorelhano@hotmail.com Jose Nunes Santa Maria (FAESP) ngp100@hotmail.com

Resumo:
O estudo relata a experincia da implantao da metodologia do Programa 5S em uma indstria do segmento automotivo, instalada no parque industrial de Curitiba (PIC), localizado em So Jos dos Pinhais (PR), como ferramenta para contribuir com o maior envolvimento dos colaboradores, reduo das perdas, tempo de paradas de mquina, ndices de acidentes, aumento de produtividade e melhoria na qualidade do ambiente de trabalho, dentre outras questes. O artigo faz referncia a abordagem terica e descreve as estratgias utilizadas pela empresa, objeto do estudo, para a implantao dos cinco sensos, que tem por objetivo promover a mudana no comportamento dos colaboradores, vislumbrando atitudes voltadas para a melhoria contnua e transformando o ambiente organizacional. A implantao do Programa proporcionou o real envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores, os quais conseguiram, com um ano de programa, atingir a meta de 75% proposta pela empresa. Como resultados alcanados pode-se elencar o combate aos desperdcios e perdas, a melhoria na autoestima dos colaboradores, ambientes mais limpos e organizados, liberao de espaos, esprito de equipe em evidncia e maior comprometimento com a organizao, dentre outros ganhos. Palavras chave: 5Ss, Housekeeping, Mudana de Cultura, Programa de Educao.

Implementation and benefits of the 5S's in automotive segment company. A theoretical and empirical study.
Abstract
The study, reports the experience of the 5S methodology implementation, in an automotive industry, located in the Curitiba Industrial Park (PIC), in So Jos dos Pinhais (PR), as a tool to contribute to the greater involvement of employees, loss reduction, machine downtime, injury rates, increase productivity and improve the quality of the work environment, among other issues. The article refers to the theoretical approach and describes the strategies used by the company, object of study for the five senses implementation, which aims to promote change in the behavior of employees, envisioning attitudes focused on continuous improvement and transforming the organizational environment. The program implementation provided the active involvement and commitment of all employees, which could, with a one year program, achieve the goal of 75% proposed by the company. The results achieved can be listed like the fight against waste and loss, improved self-esteem of employees, organized and cleaner environments, release spaces, team spirit in evidence and greater commitment to the organization, among other gains. Key-words: 5S, Housekeeping, Culture Change, Education Program.

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 1. Introduo O programa 5Ss, que surgiu no Japo na dcada de 1950, teve por objetivo contribuir com a recuperao das empresas japonesas, na poca da chamada crise da competitividade. As empresas japonesas o consideram indispensvel quando se almeja um negcio voltado para a qualidade total, pois o 5S tem a capacidade de transformar as atitudes das pessoas e os ambientes das organizaes, proporcionando melhoria na qualidade de vida dos colabordores, reduo de custos e desperdcios e, consequente, aumento da produtividade e lucratividade. A implantao do 5S pode, portanto, quebrar paradigmas, aumentar o envolvimento e comprometimento dos colaboradores e ter a capacidade de proporcionar uma mudana cultural na organizao. Com o cenrio das evolues tecnolgicas, da mudana de atitudes, valores, crenas, habitos, e da qualidade exigida pelo cliente, bem como o aumento da concorrncia, as empresas so pressionadas reavaliarem seus processos envolvendo a manufatura em busca de produtividade, competitividade, conquista de novos mercados e da lucratividade. Nesse quadro encontra-se a organizao, objeto de pesquisa, que em busca de apimorar seus processos e conquistar o maior envolvimento de seus funcionrios, decidiu pela implantao do programa 5S. 2. Fundamentao Terica 2.1 Os 5Ss - Housekeeping Os 5Ss foram elaborados por Hiroyoki Hirano, como sendo uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem e limpeza, permitindo, em um curto espao de tempo, o alcance de maior produtividade, segurana, melhor clima organizacional, motivao dos funcionrios e conseqente melhoria da competitividade da organizao (POSADA, 2004; VILLACRESES, CASTRO, 2005). Tinoco (2004) concorda e complementa mencionando que o 5 S a ferramenta mais importante para melhoria contnua. Hawkins (2005) tambm d nfase na melhoria contnua, definindo o 5S como uma ferramenta para assegurar limpeza no lugar de trabalho. Afirma ainda, que a ordem e a organizao devem estar no corao de qualquer iniciativa de melhoria contnua. Terra (1996, p. 1) comenta que os 5Ss apresentam algumas semelhanas com a campanha do Sugismundo no Brasil, na qual se dizia que Povo Limpo Povo Desenvolvido. Infelizmente, a campanha brasileira no vingou, ao contrrio do que ocorreu no Japo. Osada (1992, p. xi) da nfase na importncia e no esforo para implementao dos 5Ss em toda empresa por todos os funcionrios: No se pode dizer apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a gerncia deve fazer a sua parte. No Brasil, os 5Ss receberam esse nome em funo das iniciais de palavras japonesas que comeam com S e representam 5 etapas de implantao, que em portugus so chamados de sensos. As etapas so apresentadas por Osada (1992), Tavares (1999), Tapping, Shuker e Luyster (2003), Posada (2004) e Seddon (2005): SEIRI (Utilizao, seleo) A atividade a ser executada na primeira etapa a identificao de materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios. Avaliar as informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado sem utilidade ao exerccio das atividades. SEITON (Organizao, ordenamento, sistematizao, arrumao) A segunda etapa a definio dos

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados (inclusive em meio eletrnico) de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item no interior de um ambiente organizacional. Popularmente significa: cada coisa no seu devido lugar. SEISO (Limpeza, inspeo, zelo) Esta terceira etapa referente a eliminao de sujeira ou objetos estranhos, como o objetivo de manter limpo o ambiente (paredes, armrios, o teto, gavetas, estantes, tubulaes, mquinas, piso, etc.) bem como manter dados e informaes atualizados (inclusive em meio eletrnico) para garantir a correta tomada de decises no momento apropriado. Neste senso so desenvolvidas listas de verificao de locais e equipamentos. Um conceito importante nesta etapa dos 5 Ss no o ato de limpar, mas o ato de no sujar. Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isto ocorra (bloqueio das causas). SEIKETSU (Asseio, padronizao, sade, higiene, aperfeioamento) A quarta etapa significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. SHITSUKE (Disciplina, autocontrole, educao, autodisciplina) A ltima etapa da ferramenta desenvolve o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter vontade de e se predispor a. 2.2 Aplicao e implantao dos 5 Ss Segundo o IPEM-SP (2009) a ferramenta 5 S demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerada uma das principais ferramentas de gesto da qualidade e produtividade utilizada naquele pas. Ainda para o mesmo instituto o Programa denominado educacional foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies. Para Rio (2006) a implantao dos 5Ss em uma fbrica torna-se em curto espao de tempo visvel, pois rapidamente mostra algumas realizaes e resultados. Osada (1992) e Villacreses e Castro (2005) descrevem algumas etapas e atividades importantes relacionadas a uma implementao eficaz, da ferramenta 5 S, em uma empresa: a) Definir e desenvolver a liderana na implementao. Ter uma pessoa que domine a ferramenta e se dedique em tempo integral para a implementao. b) Definir o prazo para implementao. Caso, por alguma razo, no se puder cumprir com o cronograma de implantao, o programa deve ser retomado ao ponto que ocasionou a descontinuidade.

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 c) Promover a Educao e treinamento. Divulgao por meio de informativos (faixas, cartazes, banners, meio eletrnico, etc.) convidando os funcionrios para participao. d) Desenvolvimento das atividades nos locais de trabalho. Criar mapas de responsabilidades 5 Ss e manuais de acompanhamento. Recomenda-se nesta etapa motivar permanentemente para que no decaia o nimo e entusiasmo dos trabalhadores. e) Realizar auditorias permanentes para dar seguimento apropriado e desenvolver indicadores. Recomenda-se nesta etapa continuar com a ferramenta 5 S como se fosse o incio de um processo de melhoria contnua, onde as aplicaes de estratgias sucessivas de manufatura enxuta permitam melhorar a qualidade e produtividade da empresa. Terra (1996 p. 2) comenta que indispensvel que a alta gerncia assuma a liderana do processo, ela precisa motivar as pessoas e dar o exemplo. Alm disso, para o desenvolvimento dos 5Ss recomendado a criao de uma comisso que coordenar todo o processo, inclusive levando adiante as primeiras aes relativas ao programa, as quais serviro de exemplo para toda a empresa. Aconselha-se, ainda, que o programa tenha abordagem gradualista, pois: - as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quando limpam e organizam o local de trabalho; - a conscientizao no apenas ocorre por meio de discursos e reunies, mas tambm atravs de aes; - muito difcil envolver a todos ao mesmo tempo. Assim, alguns setores da empresa podem servir de exemplo para outros. Villacreses e Castro (2005, p. 7), tambm ressaltam a importncia da participao e envolvimento da gesto de maior nvel hierrquico e exemplifica como a falta de comprometimento pode afetar o andamento da implantao (consideraes a respeito da implantao da ferramenta 5S em uma empresa de grande porte que comercializa internacionalmente produtos semi-acabados em Alumnio, denominada Alumex):
Quando uma nova ferramenta como os 5Ss chegam a uma empresa, geralmente os diretores, chefes e trabalhadores dizem estar dispostos a colaborar, no entanto no se envolvem pessoalmente para alcanar os objetivos desejados. Isto ocorreu na Alumex, o entusiasmo para aprender uma ferramenta de melhoramento continuo foi decaindo, e houve descrdito devido a falta de compromisso da direo da empresa, que limitou-se a disponibilizar recursos e a exigir resultados imediatos (traduo nossa).

No entanto, quando h seriedade e envolvimento, os benefcios da consolidao do 5S so atingidos logo aps a implantao o programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar (TRINDADE, 2005): Melhora o ambiente de trabalho; Otimiza o tempo das pessoas; Aumenta a produtividade Reduz desperdcios e custos; Reduz riscos de acidentes; Aumenta a participao, qualidade de vida e satisfao das pessoas; Contribui para preservao do meio ambiente; Melhora a imagem da organizao perante os clientes; Melhora o aproveitamento de recursos (pessoas, espao, tempo, materiais, equipamentos, etc.).

Os 5Ss apresentam resultados atravs de formas mais convenientes com trabalhadores que se orgulham do que fazem, como diminuio do tempo de manuteno, maior produtividade e

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 qualidade (VILLACRESES, CASTRO, 2005). Em estudo realizado por Terra (1996) em uma mdia empresa do setor de autopeas, situada no ABC paulista, a organizao conseguiu ganhos expressivos de produtividade e qualidade por meio do Programa dos 5S. A empresa de manufatura, com 380 funcionrios possui como seus principais clientes as montadoras de veculos e uma grande empresa do setor de mquinas copiadoras. Os produtos so basicamente peas estampadas, eventualmente usinadas e pintadas. Foram contratados dois consultores para dar incio ao programa, que levou inicialmente cinco meses. A empresa promoveu mudanas na poltica de gesto de pessoas, tais como (Terra, 1996, p.6): a) aumentaram as oportunidades de treinamento para todos os funcionrios; b) a exemplo de vrias empresas japonesas, decidiu-se pela substituio de uniforme azul pelo uniforme branco. Todas as pessoas da empresa, inclusive a diretoria e a gerncia, vestem o mesmo tipo de uniforme; c) fornecimento de equipamentos de proteo individual (EPIs) a todos os funcionrios; d) os vestirios e banheiros passaram por reformas e so mantidos sempre limpos; e) estimulo aos funcionrios para visitarem os clientes; f) estabelecimento de prmios (em vale-refeio) para os funcionrios que apontem peas defeituosas; g) implantao de um plano de convnio mdico para todos os funcionrios e a empresa passou a pagar parte dos gastos que estes venham a ter com farmcia; h) ampliao do canal de comunicao com todos os funcionrios, com a realizao de reunies matinais para a discusso de problemas da produo e a criao de um plano de sugestes, atravs do qual os funcionrios podem receber prmios, inclusive em dinheiro; i) mudana na poltica salarial e pagamento de salrios acima da mdia de mercado; j) reforma no restaurante e sensvel melhora na qualidade das refeies; l) implantao de um plano de carreira para todos os funcionrios; m) acesso, aos funcionrios, de todos os dados de desempenho da empresa, inclusive setorialmente. Muitos ndices de produtividade passaram a ser levantados sistematicamente; n) criao de um prmio (pago em vale-refeio) para os funcionrios que no apresentem qualquer tipo de falta ou advertncia durante o ms; o) elevao do nvel de exigncias para a contratao de funcionrios. p) instituio de auxlio-matrimnio, extensivo a todos os funcionrios; q) ampliao dos programas de treinamento, para abarcar assuntos como liderana, motivao, Total Quality Control (TQC) e TPM; e r) aps determinado perodo de tempo (necessrio para a adaptao e as mudanas), a poltica de gesto de pessoas optou pela demisso dos funcionrios que no se comprometem em participar e qualificar-se, ou seja, com a nova filosofia. Os principais resultados analisados por Terra (1996) em trs anos foram a reduo do absentesmo de 9,6% para 2,3%; e das horas paradas para manuteno 3% para 0,8%, e em 6 anos aps a implantao a rotatividade do pessoal caiu de 4,5% para 3,3%; o nmero de acidentes (mdia mensal) de 22 para 6; a produtividade da mo-de-obra aumentou de 61% para 74%; o nvel de atendimento ao cliente (entrega no prazo) de 81% para 98%; o retrabalho interno (custo do retrabalho/valor produzido) reduziu de 0,77% para 0,44%; o refugo interno (custo do refugo/valor produzido) de 1,17% para 0,29% e o giro dos estoques aumentou de 8 para 14 ao ano. O estudo que Terra (1996) desenvolveu na empresa, do setor de autopeas, corrobora com os conceitos at ento difundidos, a respeito dos benefcios que os 5Ss podem proporcionar, se

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 bem implantados, a uma organizao. Com base nesse cenrio os pesquisadores desenvolveram um estudo em uma empresa do segmento automotivo, com o intuito de verificar o processo de implantao e diagnosticar as mudanas ocorridas com a implantao dos 5Ss na organizao objeto do estudo. 3. Estudo de Caso As informaes desta seo foram obtidas pelas tcnicas de estudo de caso, a observao e entrevistas estruturadas, utilizando como fontes bibliogrficas, tambm informaes do SDE (2004) e Peguform (2009). Os dados obtidos a respeito da empresa foram autorizados pelos diretores da organizao por no serem de ordem sigilosa. O acomp 3.1 Descrio da Empresa Em 1978 surgiu o nome Peguform-Werke AG, porm as atividades da empresa iniciaram em 1959, com a designao Badischen Plastic-Werke produzindo produtos plsticos de todos os tipos, de pelculas a eletrodomsticos. Aps algum tempo, engradados de garrafas e recipientes de mercadorias comearam a apresentar o nome Peguform. Passados 19 anos de operaes, ocorre a venda da diviso de manufatura de pelcula, dessa forma a companhia voltou seu interesse para a indstria automotiva. Este foi o incio de um rpido crescimento, que comeou com peas pequenas para interiores dos automveis, at as primeiras produes em srie de capas de pra-choques plsticos. Em 1996, a Eurotec-Systemteile GmbH fundiu-se com a Peguform-Werke GmbH para formar o novo grupo Peguform, consistindo da Peguform Bohemia (antiga Plastimat), Peguform Frana, Peguform UK, Peguform Ibrica e Peguform Alem GMBH. Em meados de 2001 o grupo Peguform foi vendido para a Venture Group, vendido novamente em 2005 para a Cerberus. O Grupo Cerberus dedica-se a realizar investimentos em todos os tipos de bens mveis, inclusive, entre outros, aes representativas de capital societrio, recibos de depsito de aes, sociedade de investimento, fundos mtuos, subscries, bnus de subscrio, obrigaes, ttulos da dvida, debntures, opes e outros valores mobilirios, de qualquer tipo e natureza nos diversos setores industriais. Aps a expanso global de seus clientes, a Peguform estabelece um fbrica no Brasil (Peguform do Brasil), e outra no Mxico (Peguform/Hella). A empresa apresenta ainda unidades da Alemanha, Mxico, Espanha e Portugal. A empresa possui Liderana no segmento de para-choques pintados no mercado Europeu. No final de 1996, desembarca no Brasil, na cidade de So Paulo, uma delegao espanhola com a misso de planejar a nova planta do grupo Peguform. Profissionais brasileiros foram agregados a esta equipe, que, no incio de 1998, aps um dedicado trabalho de planejamento estratgico e pesquisas de mercado, iniciou-se a construo da moderna unidade do Brasil, em So Jos dos Pinhais - Paran, localizada no parque industrial da VW/Audi e prximo montadora Renault. Contando com uma rea construda de 20.500 m2 e rea total de 50.000 m2, a empresa est situada em um condomnio industrial denominado PIC (Parque Industrial de Curitiba), juntamente com outros fornecedores. Dotada de recente tecnologia em processos de injeo e pintura em material plstico, em maio de 1999, inicia o processo de produo de pra-choques com entrega seqenciada para seus clientes VW/Audi e Renault. A fbrica possui como foco o desenvolvimento e produo de partes plsticas de alta qualidade, e mdulos para o interior e exterior de veculos automotores. O processo fabril da empresa possui 3 grandes setores, sendo: Injeo Plstica, Pintura e o setor de Montagem e Seqenciamento. O objetivo

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 principal da unidade ser a empresa fornecedora preferencial e desenvolver parcerias com os clientes. A Peguform do Brasil produz como produto principal capas de pra-choques (pea plstica que envolve a frente e a traseira da maioria dos veculos, e cobre o pra-choque - pea de metal soldada diretamente ao chassi que protege o veculo em caso de coliso). Os funcionrios esto alocados da seguinte forma: Diretos: setores de pintura, injeo, montagem, logstica, sequenciamento. Indiretos: setores de manuteno, qualidade, engenharia industrial, segurana do trabalho e parte da logstica. Headquarters: direo, administrao, recursos humanos, estagirios, projetos e vendas.

A empresa conta ainda com funcionrios terceirizados responsveis pela Limpeza e Paisagismo, Estao de Tratamento e Servios Gerais da fbrica. Os principais clientes so: Renault, Volkswagen GM e PSA (Peugeot/ Citron). A pesquisa deste artigo foi estruturada e aplicada aos atores envolvidos com o processo produtivo, em especial os gerentes e responsveis de setores. 3.2 A pesquisa A ferramenta 5Ss chamada na empresa estudada de Programa Educacional 5Ss, foi implementado com a seguinte definio: um programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. Tem como principais objetivos: Fornecer um ambiente favorvel operacionalidade de sistemas de qualidade, meio ambiente, sade e segurana atravs da educao e da prtica do programa 5 S; Reduzir perdas de materiais, tempo de paradas de mquina, ndices de acidentes, melhorar qualidade do ambiente de trabalho, entre outras melhorias significativas; Contribuir para as boas prticas de manufatura tendo como enfoque aspectos de utilizao, organizao, limpeza, higiene e sade.

A ferramenta foi implementada em toda a empresa, inclusive para funcionrios terceirizados. Foram cumpridas as etapas de sensibilizao e apoio da alta administrao da empresa e definidos prazos e responsveis, desde a atualizao e reviso do procedimento, passando pela necessidade de criar um ambiente favorvel a aplicao da ferramenta (cultura organizacional), at o desenvolvimento e acompanhamento (monitoramento) de metas. Tambm foram previstos elementos norteadores de interligao com as ferramentas TPM (Total Produo da Manufatura) e Kaizen. Aps a etapa de sensibilizao tanto da alta administrao como dos funcionrios, o treinamento para conhecimento da ferramenta foi ministrado em turmas de 12 a 20 funcionrios com durao de seis horas (trs dias de duas horas para no comprometer as atividades dirias dos funcionrios). Para a empresa foram adotadas as seguintes definies para os cinco sensos: a) Seiri Utilizao: identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades; b) Seiton Organizao: definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa cada coisa no seu devido lugar;

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 c) Seiso Limpeza: eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar, mas o ato de no sujar. Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isto ocorra (bloqueio das causas); d) Seiketsu Higiene e Sade: Significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso; e) Shitsuke Auto Disciplina: desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter vontade de, se predispor a. Aps o treinamento foi elaborado e desenvolvido um plano de auditorias 5Ss, e incorporado como indicador da participao de lucros e/ou resultados (PLR), pagos aos funcionrios na data base. De forma voluntria foram selecionados e treinados por oito horas 16 auditores internos. A funo deste acompanhar, no momento da auditoria, um dos dois auditores lderes em uma das 14 reas da fbrica (conforme informaes constantes na tabela resumo dos resultados no anexo deste artigo) divididas no incio do programa pelos seus gestores, para este fim (auditor lder a pessoa que conduz a auditoria da ferramenta 5Ss - para ser auditor lder necessrio ter participado do treinamento de auditores, ministrado pelo auditor lder, e ter realizado pelo menos uma auditoria com acompanhamento do orientador em todas as reas). Para cada uma das 14 reas, foi escolhido um representante que possua liderana e autonomia no setor de atividade, e que possa acompanhar a auditoria, ficando assim responsvel pelas aes de melhorias descritas em um formulrio denominado: plano de ao 5Ss. Para a auditoria so recomendados portanto, pelo menos, 3 pessoas: representante da rea, auditor e auditor lder, que deve se preparar para auditoria observando os seguintes requisitos: a) b) c) d) e) Organizar a parte documental (formulrios e relatrios); Preencher antecipadamente campos dos relatrios cabealhos, participantes, etc; Providenciar cpias de procedimentos e diviso das reas para dirimir dvidas; Providenciar cpia da ltima auditoria, quando houver; Comunicar aos participantes do grupo auditor com antecedncia. Os auditados devem ser comunicados quando a auditoria no for designada como surpresa; f) Ter os EPIs (equipamentos de proteo individuais) aplicveis na rea a ser auditada, a no ser que os mesmos s estejam disponveis no local; g) Escolher para acompanh-lo um auditor independente da rea auditada. No formulrio de auditoria foram inseridos 30 pontos de anlise distribudos pelos cinco sensos, sendo atribudas notas de 0 a 4 para cada aspecto analisado, conforme segue: Fraco (F nota atribuda no relatrio de avaliao: 0): Avaliao atribuda ao local auditado em que se caracteriza total colapso em todos os conceitos do programa, ou ainda, no atende a poltica/objetivos da empresa quanto aos aspectos do programa: local sujo e desorganizado, pessoal indisciplinado e comprometimento inexistente. Regular (R nota atribuda no relatrio de avaliao: 1): Avaliao atribuda ao local auditado em que se caracteriza o no atendimento aos requisitos dos 5Ss de maneira

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 satisfatria. Ou seja, estes requisitos como um todo mnimo e deixam a desejar. Comprometimento ainda no existente. Bom (B nota atribuda no relatrio de avaliao: 2): Avaliao atribuda ao local auditado em que se caracteriza uma situao aceitvel no ambiente de trabalho. Atende aos requisitos do programa, porm tem potencial de melhoria. Comprometimento da maioria, mas tem desvios. Muito Bom (M nota atribuda no relatrio de avaliao: 3): Avaliao atribuda ao local auditado em que se caracteriza uma situao de refinamento nos aspectos do programa, em que tem muito pouco de potencial de melhoria e que o comprometimento est presente. Excelente (E nota atribuda no relatrio de avaliao: 4): Avaliao atribuda ao local auditado em que se caracteriza um estgio de total comprometimento e aes proativas ntidas. Desvios dos requisitos so praticamente inexistentes e, quando ocorre, assunto de envolvimento de todos do grupo. O local pode ser considerado como modelo e dissemina sua prtica para outras reas.

Para divulgao dos resultados na fbrica foi incorporado, ao desenvolvimento da ferramenta, um informativo inicialmente denominado informativo 5Ss, conforme exemplificado no anexo, que demonstra os resultados em ascendncia de quatro auditorias. Este informativo 5Ss sofreu mais tarde modificaes com a incorporao de mais assuntos envolvendo ferramentas de gesto da manufatura, sugeridos por funcionrios de outros setores. Esta publicao interna passou, ento, a ser chamada de informativo para a Melhoria Contnua. O informativo possua divulgao em duas formas: primeiro enviado para todas as caixas de e-mails de funcionrios da fbrica, e paralelamente impresso e fixado nos quadros informativos localizados em todos os setores da empresa. Aps as etapas iniciais descritas para implantao da ferramenta (sensibilizao, treinamento, definio de auditores e processo de auditoria), segue a etapa para o desenvolvimento da ferramenta na prtica pelos setores; o dia D ou Work shop 5Ss. Esta uma etapa do programa com durao de 8 horas, onde os funcionrios das reas, juntamente com seus respectivos coordenadores, supervisores e/ou gerentes desenvolvem na prtica a aplicao dos sensos com o auxlio do auditor lder, em data pr-estipulada pela coordenao do programa em conjunto com a superviso da rea. Aps o dia D, as auditorias aconteciam, em mdia, com intervalos de trs a quatro meses entre elas, tempo necessrio para que os ajustes/melhorias pudessem ser realizados. Melhorias que demandavam de investimento ou mudanas mais complexas poderiam ter esse prazo ampliado, no entanto essa observao precisava constar nas folhas de verificao dos auditores e auditados. A empresa, objeto do estudo, implementou o 5Ss como uma metodologia de mudana cultural e de valores, o programa teve tambm como objetivos educar seus colaboradores, medir o andamento do programa (resultados) e estabelecer aes de melhoria. As atividades para atender o programa 5Ss so tambm tratadas nos procedimentos e instrues de trabalho do sistema da qualidade (ISO TS 16946); meio ambiente (ISO 14000) por meio do programa de coleta seletiva implementado (conscientizao, treinamento, insero de recipientes coloridos prprios para a coleta seletiva e pontos de anlise dentro do formulrio de auditoria 5Ss) e segurana e sade do trabalho, atravs dos sensos de higiene, sade e autodisciplina. Houve ainda estudos para unificao de auditorias internas de processo (obrigatrias na ISO TS) e a auditoria de 5Ss.

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 4. Consideraes Finais A Busca constante por maior produtividade, qualidade e lucratividade, com reduo dos custos, mas vislumbrando um clima organizacional favorvel e propcio s mudanas, o cenrio que as organizaes vem almejando, principalmente em funo da concorrncia e das mudanas no mercado, sejam econmicas, sociais, culturais ou tcnicas. Com o intuito de alcanar estes resultados as empresas inovadoras e com viso de futuro, buscam novos modelos de gesto, ferramentas e tcnicas que venham a beneficiar seus processos, tornando-as mais competitivas. Desse cenrio faz parte a organizao objeto do estudo. A empresa, dentre outras ferramentas, decidiu pela implantao dos 5Ss, o qual denominou, no apenas de uma ferramenta, mas de um programa de educao, ou seja, um modelo que pudesse ser capaz de mudar hbitos costumes e at, mesmo, a cultura da empresa (portanto de seus colaborados). A empresa tomou todos os cuidados necessrio para que o programa alcanasse os resultados esperados (tivesse xito). Por este motivo, conforme a abordagem terica, os diretores, gerentes, supervisores e todos os funcionrios se envolveram e se comprometeram com a causa, permitindo, em apenas uma ano de programa (na terceira auditoria) o alcance da meta (de 75%) estipulada pela organizao (conforme anexo). Como concluso, pode-se afirmar que a ferramenta discutida pode, portanto, fornecer um ambiente favorvel operacionalidade de outras ferramentas e estratgias produtivas atravs da atitude, educao e da prtica dos 5 sensos. Dentre os resultados pode-se destacar o combate ao desperdcio, a reduo de perdas de materiais, tempo de parada de mquina, ndices de acidentes, liberao de espaos, ambientes mais limpos e organizados, melhor qualidade do ambiente de trabalho, esprito de equipe em evidncia, melhoria na autoestima dos funcionrios e na motivao gerando um ambiente de gesto mais participativa, com maior comprometimento para com a organizao. Por fim, pode-se afirmar, com base na investigao realizada na organizao objeto do estudo, bem como na pesquisa desenvolvido por Terra (1996), que os 5Ss, se bem implantados, podem proporcionar benefcios expressivos uma organizao, corroborando os conceitos elencados na literatura e at ento difundidos, a respeito dessa ferramenta. Referncias
HAWKINS, B. The many faces of Lean Maintenance. Plant Engineering. Proquest. Vol. 59, Num. 9; p. 63. Barrington. US. 2005. IPEM-SP Instituto de Pesos e Medidas do Estado de So Paulo. Disponvel em www.ipem.sp.gov.br. Acesso em 18/08/2009. OSADA, T. Housekeeping, 5S: seiri, seiton, seiketsu, shitsuke. So Paulo: Instituto IMAN, 1992. PEGUFORM. Peguform do Brasil. Disponvel em <http://www.peguform.es> e <http://www.peguform.de> Acesso em 10/2009. POSADA, J. G. A. Estdio de las mejores prcticas em manufactura conocidas como herramientas de produccion aplicadas em el sector metalmecnico de la cuidad de Medelin. Universidad EAFIT, vol. 40, n 133, Medelin, Colmbia, 2004. RIO R. Successful Execution of a Lean Program. ARC Advisory Group. 2006 SDE - Secretaria de Direito Econmico - Ministrio da Justia Departamento de Proteo e Defesa econmica, Coordenao-Geral de Controle de Mercado Autos n: 08012. 0107 88/2004-77. 21 de dezembro de 2004. SEDDON, J. Freedom from Command & Control: Rethinking Management for Lean Service. Business & Economics. U. S; 2005.

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TAPPING, D.; SHUKER, T., LUYSTER, T. Value Stream Management: Eigth Steps to Planning, Mapping, and sustaining Lean Improvements. Business & Economics. Paperback - 176 pages Bk&CD-Rom edition - 2003 TAVARES, L. Administrao moderna da manuteno. Rio de Janeiro: Novo Polo, 1999. TERRA, J. C. C. Implementao de Programas de Qualidade e Produtividade: O Caso de Uma Mdia Empresa do Setor de Autopeas. Revista de Administrao - USP, Vol 31, No 1, Jan-Mar/1996, pp 84-90. TINOCO, J. C. IMPLEMENTATION OF LEAN MANUFACTURING. Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Master in Science. Management Technology University of Wisconsin-Stout., 2004. TRINDADE, P. Dificuldades na implantao de um programa de qualidade: estudo de caso de uma recauchutadora IX Encontro de Engenharia de Produo UFRJ Profundo. Rio de Janeiro, 2005. VILLACRESES, K. F. B; CASTRO, D. S. H.. Implementacin de una Metodologa con la Tcnica 5S para Mejorar el rea de Matricera de una Empresa Extrusora de Aluminio. Rev. ESPOL Vol. 18, N. 1, 69-75. Guayaquil, Ecuador. 2005.

ANEXO 1

INFORMATIVO 5S
RESULTADO DA 3 AUDITORIA
A MDIA DA FBRICA ATINGIU A META DE 75%. Parabns s reas que permitiram este resultado histrico. Mas o programa no para por a. Neste primeiro ano de implantao o objetivo do programa levar a conhecimento de todos a sistemtica do programa, para depois aos poucos poder trat-la como parte da cultura da Empresa. A prxima e ltima auditoria deste ano ser em dezembro, e como combinado no incio deste ano ser avisada antecipadamente. No prximo ano ser negociada auditoria surpresa, pois j temos maturidade para mantermos nosso ambiente de trabalho sempre com objetos teis, organizado, limpo, seguro e com muita auto-disciplina.

Para voc lembrar-se dos sensos, MEMORIZE: UOLHA


U O L H A tilizao rganizao impeza igiene e Sade uto-disciplina

No esquea que o MEIO AMBIENTE e a SEGURANA tambm fazem parte do programa, nos sensos Higiene e sade e Auto-disciplina. Os planos de ao sero entregues esta semana para os responsveis dos setores/reas, e Diretor da Planta.

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Verifique tambm neste informativo a evoluo das reas do programa educacional 5Ss.

RESUMO DOS RESULTADOS - AUDITORIAS 5 Ss


AUDITORIAS 3 2 1 DIA "D" Mdia 53,5% Mdia 65,5% Mdia 68% Mdia 75,6% 40 61 52 73 58 72 61 49 65 74 70 43 64 63 65 47 50 73 81 77 53 65 75 77 69 66 65 71 82 73 76 47 54 67 64 65 62 84 79 85 64 84 58 51 56 49 57 84 81 84 84 80 69 83 52 54

Mdia considerando as 03 ltimas auditorias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Logistica Expedio 13 Qualidade 14 Administrativo

rea Injeo 1 Injeo 2 Injeo 3 Pintura - Linha Autom. Pintura Celulas Pintura Linha Manual JIT Manuteno Geral Manut. Pintura / ETE Vestirios e BWC-RH Logistica STQ

Responsvel Func. 1 Func. 2 Func. 3 Func. 4 Func. 5 Func. 6 Func. 7 Func. 8 Func. 9 Func. 10 Func. 11 Func. 12 Func. 13 Func. 14

Mdia da rea 56,5 60,0 63,0 59,8 70,3 67,5 67,8 69,5 62,5 77,5 64,3 61,5 82,3 64,5

Mdia PLR 62,0 63,7 69,7 64,0 77,0 72,3 67,3 77,0 65,3 82,7 66,3 63,3 82,7 68,7

0 1 2 3 5

Fraco 00 a Regular 40 a Bom 60 a Muito Bom 80 a Excelente 95 a

39% 59% 79% 94% 100%