You are on page 1of 17

Página 1 www.rcm2-soporte.

com
Introducción
Mantenimiento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la empresa por medio de esfuerzos, acciones y
decisiones, porque debe mantener la disponibilidad y confiabilidad de las funciones deseadas, el cumplimiento de los
requisitos del sistema de calidad de la empresa, el cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio
ambiente y el máximo beneficio global.
Esto significa que para ser competitivos, además de los factores clave que son la calidad, la productividad, la
seguridad y el medio ambiente, existe otro agente que es la confiabilidad, la cual garantiza que los demás factores
continuarán con un desempeño adecuado.
Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores
industrial, comercial, servicios y agrario. Estos retos están asociados con la necesidad de incrementar la eficiencia y
eficacia en la producción de bienes y/o en la prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad
de las personas y su ambiente.
La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Actualmente existen decenas de
conceptos y técnicas de mantenimiento y en esa dinámica constante, surgen cada vez más enfoques del mismo. Ha
llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones “mágicas” que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Para el logro exitoso de la aplicación de alguna de las
herramientas de RCM, procedimientos y/o metodologías, es
importante determinar cuál sería el camino para llegar a un
mantenimiento de clase mundial, con unos verdaderos métodos
y procesos aplicados a un mantenimiento centrado en el
negocio.
Por eso, la gestión de mantenimiento exige al personal que
labora en el área, no sólo conocer las técnicas y aprenderlas, sino
también identificarlas para decidir cuáles son útiles en
consideración a las necesidades específicas de la empresa y a sus
características particulares.
La elección adecuada permitirá mejoras en la práctica del
mantenimiento y la optimización de costos. Si por el contrario, la
elección de la técnica no corresponde a las necesidades y
problemas determinados, se contribuirá a agudizar las
dificultades.
RCM - CASOS DE ÉXITO Y SUS FACTORES CLAVE
Autor: Carlos Mario Pérez J.
“Para tener como resultado un caso exitoso en la
aplicación de RCM es necesario que el personal que
labora en el área de mantenimiento, no sólo conozca
las técnicas y las aprenda, sino que las identifique
para decidir cuando aplicarlas según las necesidades
de la empresa”.
Página 2 www.rcm2-soporte.com
Hacia la mitad del siglo pasado, la aviación comercial mundial estaba sufriendo
más de 60 accidentes por millón de despegues. Dos terceras partes de los
accidentes ocurridos eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de
accidentalidad y el auge de la industria del transporte aéreo exigían acciones
para mejorar la seguridad.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los
equipos significaba que al menos inicialmente, el principal enfoque en mejorar
las estrategias de mantenimiento tenía que hacerse orientado a la seguridad de
los equipos.
Históricamente la estrategia de preservar los equipos era practicada
disciplinadamente por la aviación comercial, cuando surgió el primer Jet
“Jumbo”: el B747 –100. A inicio de 1960, la FAA (Federal Aviation
Administration) estipuló un Programa de Mantenimiento preventivo (PM) para
el 747, el cual iba a tener tres veces más mantenimiento preventivo que el
requerido para el 707 (porque dicho avión iba a transportar tres veces más
pasajeros).
Reconociendo las dificultades de tal norma, United Airlines lideró un equipo de
trabajo para reevaluar el concepto de mantenimiento preventivo y determinar la
estrategia correcta para lograr seguridad y economía en la operación con las
aerolíneas comerciales. El resultado fue exitosamente empleado en el 747 y
todos los subsecuentes jets modernos, y se constituyó en la base de lo que hoy
se conoce como “Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad) o RCM.
La transformación del mantenimiento en la aviación comercial, que partió de un cúmulo de supuestos y tradiciones
para llegar a un proceso analítico y sistemático, hizo de ésta “La forma más segura para viajar”.
El término RCM fue originalmente definido por los funcionarios de United Airlines: Stanley Nowlan y Howard Heap
en su informe “Reliability Centered Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” en 1978.
El progreso de la industria de la aviación comercial en incrementar las horas de vuelo, la drástica optimización de su
récord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi
enteramente proactivo, testifican el éxito del RCM.
Muy pronto se hizo evidente que no existe otra técnica comparable para identificar lo que debe ser hecho con el fi
n de preservar las funciones de los recursos físicos. Como resultado, el RCM ha sido usado por miles de
organizaciones que se extienden a casi todo campo importante del empeño humano organizado. El RCM se está
convirtiendo en una metodología fundamental para la determinación de las prácticas apropiadas de manejo de
recursos físicos.
“RCM fue implementada en los
años 60, en la aviación, luego al
ver sus resultados, la
metodología se fue
expandiendo y se ha aplicado a
diferentes industrias en todo el
mundo”.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE RCM
“RCM es un proceso desarrollado
con el fin de ayudar a determinar
las mejores políticas, para
asegurar el cumplimiento de las
funciones de los activos físicos y
para manejar las consecuencias
de sus fallas ”.
Antes de RCM todos esperaban que los motores y demás partes importantes de las aeronaves se gastaran después
de cierto tiempo. Esto generó la idea de que las reparaciones periódicas prevendrían las fallas en las piezas antes de
que se gastara.
Como los hechos mostraban otra cosa, se creyó que estaban realizando muy tardíamente las intervenciones, y la
solución fue acortar el tiempo entre reparaciones. Al ejecutarlas, los responsables de mantenimiento de las
aerolíneas hallaron que en la mayoría de los casos losporcentajes de falla no se reducían y, por el contrario, se
incrementaban al aplicar estas prácticas.
Uno de los hallazgos interesantes de RCM fue que las intervenciones programadas tuvieron poco efecto sobre la
confiabilidad de sistemas complejos, a menos que haya un modo de falla dominante, y que no tengan efecto del
todo sobre algunos componentes.
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la confiabilidad y la edad, creencia
que llevó a la idea de que cuanto más a menudo era intervenido un elemento, menor era la probabilidad de falla.
Hoy en día se reconoce que esto es raramente la verdad.
Entender que la única manera de fallar los elementos no es el desgaste desvirtuó la costumbre de que el
mantenimiento debe hacerse porque se cumplen frecuencias, especialmente si éstas no están relacionadas con la
manera como fallan los elementos.
El análisis detallado de la manera como los elementos y sistemas pueden fallar llevó a definir 6 patrones, que están
presentes en todos los activos físicos y que no dependen sólo de su naturaleza
intrínseca, sino de la manera como son instalados, operados y mantenidos.
Muchos han tratado de desvirtuar estos patrones con el argumento de que son
propios de los aviones y no de los demás activos; esto es un craso error ya que si
bien es cierto que los elementos no fallan siempre igual, debido a aspectos
organizacionales, ambientales, técnicos y operacionales, de una u otra manera
se verán representados por de las formas de los patrones.
A no ser que exista un modo de falla dominante, el conocimiento de la edad
promedio no hace nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo
complejo. Las intervenciones programadas no necesarias pueden aumentar las
fallas, introduciendo “mortalidad infantil” dentro de sistemas que estaban
estables.
No todas las fallas son iguales, porque están relacionadas con sus consecuencias
y sus efectos en el resto del sistema, en la empresa y en el entorno en el cual
ocurren. Las investigaciones sobre los modos de falla revelan que la mayoría de
las que se presentan en los sistemas complejos formados por componentes
mecánicos, eléctricos, electrónicos e hidráulicos fallan en alguna forma fortuita y
no son predecibles con algún grado de confianza.
Página 3 www.rcm2-soporte.com
LOS PATRONES DE FALLA
“Para el personal de
mantenimiento es importante
tener en cuenta que la
confiabilidad no se genera entre
más intervenciones programadas
se hagan, pues esto por el
contrario puede causar más
fallas introduciendo mortalidad
infantíl, dentro de sistemas que
estaban estables”.
En general, los patrones de falla dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto más complejos sean, es más
común que estén de acuerdo con los modelos E y F. El número de veces que ocurren estos modelos en la aviación
no es necesariamente el mismo que en la industria, pero no hay duda de que cuanto más complicados sean los
equipos más veces se encontrarán los modelos de falla E y F.
El patrón A es el conocido como “curva de la bañera”:
comienza con una incidencia de falla alta (conocida como
mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento),
seguida por una frecuencia de falla que aumenta
gradualmente o que es constante, y luego, por una zona
de desgaste.
El patrón B muestra una probabilidad de falla constante
o ligeramente ascendente, y termina en una zona de
desgaste.
El patrón C muestra una probabilidad de falla
ligeramente ascendente, pero no hay una edad de
desgaste definida que sea identificable.
El patrón D indica una probabilidad de falla baja cuando
el componente es nuevo o se acaba de comprar; luego,
un aumento rápido a un nivel constante.
El patrón E muestra una probabilidad constante de falla
en todas las edades (falla aleatoria). Finalmente, el patrón
F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que
desciende finalmente a una probabilidad de falla que
aumenta muy despacio o que es constante.
Los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el
4% de los elementos está de acuerdo con el modelo A, el
2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con
el E y no menos del 68% con el modelo F.
Página 4 www.rcm2-soporte.com
“Patrones de falla (Industria aeronáutica)”
Definición de patrones
Aparentemente, mantener todo el equipo de la empresa
100% utilizable, en buenas condiciones y funcionando, o
siempre listo es muy lógico. Un análisis detallado muestra
que a veces ello fomenta problemas innecesarios, tales
como una tendencia a tratar el equipo como si fuera lo más
importante y lleva a crear acciones de mantenimiento
conservadoras Y prematuras. Muchas veces, las labores de
mantenimiento preventivo son labores intrusivas y pueden
conducir a errores y a retrabajos. Las drásticas diferencias
en los tradicionales planes de mantenimiento y los planes
establecidos usando RCM son principalmente las
siguientes:
• Los planes de mantenimiento son comúnmente
preparados o recomendados por el fabricante del
equipo, o basados en gran parte, en las
recomendaciones dadas por ellos. El motivo para
cuestionarlos es que los fabricantes también son
vendedores de materiales y repuestos; sus indicadores de
gestión y objetivos se relacionan muchas veces con las
cantidades vendidas.
• El fabricante del equipo generalmente no entendió cómo
sería usado el equipo, qué tan severo sería el contexto
operacional, o qué tan a menudo y de qué manera sería
operado el equipo. La mayoría de planes de
mantenimiento no están actualizados. Con el
surgimiento de materiales y repuestos óptimos y más
duraderos.
• El proceso del plan de mantenimiento es estático.
Raramente los programas de mantenimiento son
revisados luego de haber sido establecidos.
• Muchos planes de mantenimiento fueron desarrollados
cuando se creía que “más es mejor”. Por lo tanto
muchos equipos están sobre - mantenidos.
• En muchos casos, los planes de mantenimiento para
equipos nuevos fueron simplemente copiados de otros
planes existentes del mismo tipo de equipo.
En conclusión, mucho tiempo se trabajó en mejorar las prácticas de mantenimiento, y tener cifras como el 80% de
mantenimiento preventivo fue un motivo de orgullo y satisfacción, tal vez el empeño en lograrlo explica la resistencia
ahora de algunos a cambiar.
Página 5 www.rcm2-soporte.com
EL MANTENIMIENTO ANTES DE RCM
Las empresas tienen algunos comentarios
generales con respecto a los planes de
mantenimiento; entre ellos están:
• “Aquí el plan de mantenimiento preventivo
simplemente surgió con los años”.
• “No hay un método para hacer lo que se hace
en mantenimiento preventivo, no hay una
razón creíble para él”.
• “Lo que se ha hecho es así por 15 ó 20 años;
por lo tanto, debe ser bueno”.
• “Se sabe que el plan que se usa no está bien,
pero no hay recursos ni conocimientos, de
qué hay hacer para perfeccionarlo”.
• “La causa de paro más importante en esta
empresa es el mantenimiento preventivo”.
Todo elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas; por lo tanto, cuando es
mantenido un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser el adecuado para que continúe cumpliendo las
funciones determinadas. Estos requerimientos se pueden definir de muchas formas, dependiendo exactamente de
dónde y cómo se esté usando.
El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o
confiabilidad inherente de cualquier elemento no puede aumentarla, por ejemplo si
un equipo es incapaz de cumplir el requerimiento de funcionamiento deseado desde
que es puesto en servicio, el mantenimiento por sí solo no puede alcanzarlo, es decir,
con órdenes de trabajo no se mejora la confiabilidad de sistemas “incapaces” de
satisfacer a los usuarios. En tales casos, deben modificarse los elementos, de forma
que pueda realizar el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas.
RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer
más que asegurar que los elementos físicos continúen consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad
inherente.
Cualquier intento de formular o revisar las políticas de mantenimiento debe comenzar
con la definición de las funciones y los estándares de funcionamiento asociados a
cada elemento en su contexto operacional actual. Esto lleva a la siguiente definición
RCM: Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del
mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional.
Un plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para
lograr el objetivo de muchas empresas que quieren una apropiada disponibilidad y un
adecuado gasto, que garantice el nivel apropiado de mantenimiento programado, el
uso racional de materiales consumibles y el mínimo empleo de materiales nocivos.
La mayoría de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores mañana. Sin embargo, en esta época de
reducción de presupuestos, se ha demostrado que con las prácticas tradicionales simplemente nunca habrá recursos
suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.
“El RCM es un proceso utilizado para determinar los requerimientos en
cuanto a mantenimiento de los elementos físicos en su contexto
operacional”.
Página 6 www.rcm2-soporte.com
“Mantenimiento es asegurar
que todo elemento físico
continúe desempeñando
las funciones deseadas”
“No se puede lograr mayor
confiabilidad que la
incorporada en el diseño de
los activos y sistemas; con
mejores prácticas de
mantenimiento se pueden
aportar elementos para su
mejora”
¿QUÉ ES RCM?
El análisis RCM lo realiza un grupo de expertos en el equipo o activo a ser analizado, llamado el equipo de análisis;
su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que está siendo analizado:
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto operativo?
2. ¿De qué formas no realiza sus funciones?
3. ¿Qué causa que deje de cumplir su función?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿De qué forma impacta cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. ¿Qué debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?
RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones del sistema en forma segura,
rentable, confiable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso RCM es identificar claramente las funciones del activo
desde el punto de vista del usuario.
Las funciones: Son las que hace el sistema, sea en
modo activo o pasivo. Las funciones que se consideran
principales o esenciales son comúnmente las evidentes;
algunos sistemas también tienen funciones secundarias
menos obvias y generalmente de protección. Cada
función también tiene una serie de límites operativos.
Estos parámetros definen la operación “normal” de la
función.
Falla funcional: Es aquella que sucede cuando el
sistema opera por fuera de estos parámetros “normales
o deseados”; entonces, se considera que tiene una falla.
Las fallas funcionales, o la forma en la cual el activo
puede fallar para satisfacer las expectativas del usuario,
son identificadas.
Modos de falla: Los modos de falla son el tercer paso
a identificar en el proceso RCM. Un modo de falla es
definido como un evento que causa una falla funcional,
también es un “por qué” del sistema falla al desempeñar
su función. Por supuesto, hay muchas causas posibles
que para cada falla deben considerarse, y así poder
determinar la acción correcta de mantenimiento a ser
tomada, para evitar la falla o sus consecuencias.
Efectos de las fallas: Luego de los modos de falla, lo
siguiente es describir los efectos de las fallas asociados a
éstos. Un efecto de falla escrito adecuadamente
permitirá hacer un buen análisis de las consecuencias de
la falla.
Consecuencias de las fallas: Cuando una falla
ocurre en cualquier sistema, equipo o dispositivo el
resultado es que pueden existir varios grados de
impacto; como no todas las fallas son iguales, las
consecuencias de las fallas tienen repercusiones
diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno
operativo en el cual ocurren.
Al conocer las consecuencias de cada falla se puede
determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un
esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de
intervención periódica para evitarla, rediseñar para
eliminarla o no emprender ninguna acción.
RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son
mucho más importantes que sus características técnicas
y que la única razón para hacer cualquier tipo de
mantenimiento proactivo o que se quiera hacer antes de
que la falla ocurra no es evitar las fallas por sí mismas,
sino también evitar, o al menos, reducir las
consecuencias de la falla.
Página 7 www.rcm2-soporte.com
EL PROCESO RCM
El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Este documento contiene listados consolidados del monitoreo por
condición, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseño y las
decisiones de permitir que funcione hasta fallar.
El documento, contiene listados consolidados del monitorieo por condición, las intervenciones basadas en el tiempo
o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseño y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar.
El proceso puede ser descrito como un proceso de propietario. Construir nuevos planes de mantenimiento es una
gran mejora por dos razones. Primero, los expertos en operar y mantener equipo realizan el análisis RCM y segundo,
las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados técnicamente.
La información obtenida durante el análisis RCM es ingresada a bases de datos de CMMS o ERP. La información es
legalmente defendible y sirve como una auditoria para todas las decisiones.
Tareas para predecir o prevenir la falla: La sexta
pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento
de tareas de mantenimiento proactivo (predictivo y
preventivo). Cuando una tarea es técnicamente viable y
justificada, puede asignarse alguna de las siguientes
clases de tareas:
a. Tareas por condición: Muchas fallas muestran
síntomas de que están ocurriendo antes de que ellas
alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional. Es
decir, en ocasiones se reconoce que la falla está
ocurriendo pero que no ha progresado hasta el punto de
degradar la funcionalidad del sistema. Al encontrar estas
fallas en este estado de falla “potencial”, es posible
evitar las consecuencias sobre el desempeño funcional
general. En pocas ocasiones hay una relación entre la
confiabilidad del equipo y la edad. Sin embargo, muchas
fallas dan una indicación o señal inicial de que la falla
está ocurriendo. Es decir hay una diferencia muy grande
entre darse cuenta de que una falla está empezando a
ocurrir a que está a punto de dejar de cumplir su función.
b. Restauración o reparación programada y
tareas programadas de reemplazo: Algunas fallas
son muy predecibles aún si no pueden ser detectadas
con suficiente tiempo; en estos casos es práctico
reemplazar componentes o restaurarlos, de manera que
queden “como nuevos” a través de algún tipo de uso o
acción basada en el tiempo.
Este tipo de tareas son apropiadas sólo para aquellos
componentes que muestran un patrón de falla
relacionado con la edad. Independientemente de su
condición en el momento, los componentes son
restaurados a su resistencia original a fallar o son
reemplazados completamente.
Tareas a falta de: El RCM provee tres acciones por
defecto si una adecuada labor proactiva no puede ser
identificada; la selección de la más apropiada constituye
la séptima pregunta (vista anteriormente). En otras
palabras, RCM reconoce que no todas las veces se podrá
prevenir la falla.
a. Búsqueda de fallas: En el caso de modos de falla
de sistemas protectores, no es posible monitorear en
busca de deterioro porque el sistema está normalmente
inactivo. En estos casos la lógica RCM pide realizar
pruebas para hallar la falla funcional.
b. Rediseño: Un rediseño puede ser un cambio físico al
equipo, también cambios en la operación, capacitación,
procedimientos y tipos de abastecimiento. Un rediseño
puede implicar un cambio de una publicación técnica o
una recomendación para usar mejor una herramienta o
buscar una mejor.
c. No hacer el mantenimiento programado:
Aquellas fallas que no tienen consecuencias ambientales
o de seguridad pueden no ameritar un mantenimiento
programado que sea técnicamente viable, así el equipo
puede ser operado deliberadamente hasta fallar. Esto no
significa que se deba dejar destruir los equipos, sino
permitir que dejen de cumplir alguna de sus funciones
por alguna causa o modo de falla específico.
Página 8 www.rcm2-soporte.com
EL “PRODUCTO” DE RCM
RCM no es una palabra casera del estilo “Hágalo usted mismo”, y aunque algunos académicos, amigos del esquema
“préstamo de análisis realizados”, o los de la “descarga de casos realizados de internet”, dicen a veces con ligereza y
cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede de esta manera en los foros,
congresos y conferencias, donde es claro el reconocimiento de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr
habilidad y ganar los beneficios que el proceso en sí trae. La implementación del RCM requiere la selección de un
equipo de practicantes o analistas motivados.
• Enseñanza a otros interesados en la operación y en el mantenimiento, lo que el RCM puede lograr para ellos.
• Selección de un proyecto piloto para optimizar la confiabilidad del equipo.
• Extensión del proceso a otras áreas de la empresa.
En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete preguntas por sí mismo. Muchas
de las respuestas sólo pueden proporcionarlas los operadores.
Estos se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y
las consecuencias de los mismos.
Por esta razón, una revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo debería hacerse por
grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores. La antigüedad de los miembros del grupo es menos
importante que el hecho de que deben tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada
miembro del grupo debe haber sido entrenado en RCM.
El equipo debe ser multidisciplinario, y tener disposición de recibir conocimiento de los especialistas en la materia,
requeridos cuando sea necesario.
El trabajo de estos grupos no sólo permite el acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada
miembro perteneciente a él, sino que además, reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus
soluciones.
Los grupos de análisis de RCM trabajan bajo la asesoría de un especialista bien entrenado, conocido como facilitador,
y es el participante más importante en el proceso de revisión del RCM. Ellos son los “campeones” del entusiasmo y
claves en el éxito.
Los análisis RCM son una solución económica y segura, ya que RCM hace posible
enfocarse en áreas problema y dirigir los esfuerzos a los eventos que consumen los
fondos de los cuales carecen o dicen carecer las empresas. En resumen, los resultados
de un análisis RCM son:
• Tareas a realizar por parte de mantenimiento.
• Tareas a realizar por parte del operador del equipo.
• Frecuencia a la que deben realizarse las diferentes tareas.
• Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo.
• Verificaciones operativas.
• Algunas recomendaciones para modificar el equipo.
Por lo tanto, RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es válido y da pautas
para decidir cuál es el más adecuado para cada situación.
Página 9 www.rcm2-soporte.com
“El fruto del RCM es un
plan de mantenimiento,
los cuales son justificados
técnicamente”.
APLICACIÓN DEL PROCESO RCM
Capacitación en RCM
Equipos de trabajo
Página 10 www.rcm2-soporte.com
No hay secretos en cuanto a los elementos que están incluidos en un mantenimiento de clase mundial. Algunas
compañías usan una pirámide para representar el camino a la excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco,
otras una escalera y otras usan diagramas de bloque, sólo por mencionar algunos casos. La pregunta es: Si se
conoce qué elementos son necesarios para un mantenimiento efectivo, ¿Por qué no son generalizados los altos
niveles de confiabilidad de las organizaciones?
Algunos esfuerzos en varias compañías parecen estancarse, fracasan en obtener aceptación e ímpetu y
eventualmente se desvanecen bajo cierta categoría de otro “programa
empresarial del día” o “Sabor del mes”. Otras empresas hacen que unas cuantas
de las optimizaciones se mantengan en las compañías y están haciendo un buen
trabajo, pero creen que podrían hacer las cosas de una mejor forma.
Hay varias razones para el fracaso del RCM, las cuales se encuentran en diferentes
áreas, determinadas a continuación:
Empresa
El éxito de un proceso RCM es iniciad con el convencimiento, apoyo y seguimiento
de los directivos de la empresa. Esto se manifiesta en un buen presupuesto,
exigencias de informes y resultados, y extensión de los esfuerzos a todas las áreas
de la compañía. Además de seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y
formadores, que deben liderar el proyecto con interés y firmeza. Algunas de las
fallas más comunes en este aspecto son:
• Carencia de liderazgo administrativo.
• Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.
• Apoyo sólo verbal por las directivas.
• Déficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
• Manejo de turnos de los operadores mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas.
• Agilización del proceso, sacrificando la metodología.
• Reducción sistemática de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de adelantar RCM.
• Frecuentemente afectado por otros programas gerenciales del negocio.
Por ello, es necesario, formular una pregunta concreta a las organizaciones que estudian la posibilidad de aplicar
RCM: ¿Realmente se van a comprometer durante el proceso?
Facilitadores
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compañía, es necesario saber qué hacer y esto es sólo la mitad de
la batalla; también se requiere ser capaz de guiar a las otras personas que serán afectadas.
La administración está basada en tareas e incluye planeación, elaboración de presupuesto, solución de problemas y
muchas otras cosas que se deben hacer rutinariamente. El liderazgo requiere capacidad de inspirar a otros a que
hagan bien su trabajo.
RAZONES PARA EL FRACASO DE RCM
“El RCM ha tenido mucho éxito
y una amplia aceptación en
muchas empresas donde la
seguridad y la alta confiabilidad
son sus activadores., pero
también se ha recibido fracasos
en varios intentos de ser
aplicado”.
Página 11 www.rcm2-soporte.com
Ser líder en un proyecto de RCM no es fácil en la medida que haya hábitos reactivos, planeación deficiente, carencia
de respeto por el mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo y de
apoyo administrativo y financiación no adecuada.
Pero si el facilitador asocia la inspiración con las capacidades en materia de liderazgo, crea un sólido plan a largo
plazo con un caso empresarial válido. Los líderes no permiten que los obstáculos les bloqueen el camino a medida
que ellos hacen progresos hacia el objetivo fijado, aun si esos obstáculos incluyen a las personas que ostentan el
poder y a aquellos que tienen el control administrativo. Los grandes líderes encuentran el camino para influenciar a
las personas, no sólo aquellos a quienes ellos controlan sino a aquellos para quienes ellos trabajan.
De los errores más comunes con respecto a los facilitadores, están:
• Número de facilitadores inadecuado.
• Facilitadores que son obligados a desempeñar su rol.
• Facilitadores que ven el proceso RCM como algo más que debe hacerse sacrificando las labores “realmente
importantes”.
• Darse por venció antes de completar la implementación.
• Errores continuados en el proceso de análisis por falta de experiencia y falta de seguimiento.
• La mala composición del grupo de análisis.
Cultura
Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu porque las personas se familiarizan con el cambio de la
relación y buscan nuevas claves sobre cómo actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como parte del
cambio, las personas que realizan el trabajo no tienen tiempo para ajustarse a la nueva función y no encontrarán
razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que algunas causas de fracaso sean:
• Entrenamiento de los apuntamientos proactivos de RCM contra una cultura de empresa altamente reactiva.
• Falta de información técnica del equipo a ser servido/sistemas siendo analizado.
• La organización carece de capacidad para implementar los resultados del análisis del RCM (mal uso o ausencias
de CMMS y falta de procesos sanos de mantenimiento).
• Los resultados no ocurren rápidamente. Los impactos de realizar el correcto programa de mantenimiento no
suceden siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados.
• La frustración que ocurre cuando las labores generadas por el análisis RCM parecen ser las mismas del programa
de mantenimiento que ha estado en uso previamente.
• No hay razón obligante para mantener el ímpetu o aún no iniciar el proyecto.
Página 12 www.rcm2-soporte.com
Control del proceso RCM
Mejorar la confiabilidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad será el resultado de estos esfuerzos, con
grandes ventajas y beneficios para las organizaciones.
Revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opción fácilmente desechable para un
administrador responsable; de no hacerlo se arriesga pasar por alto muchos elementos que pueden ser críticos y que
son significantes en materia de la seguridad o el ambiente.
Para aplicar RCM hay que invertir en formación, entrenamiento, consultoría y tiempo del personal.
Un programa de medición de resultados y documentación debe establecer indicadores de desempeño apropiados
para obtener y mantener soportes con datos administrativos y técnicos para el RCM.
Las mediciones tienen muchas ventajas; se educa al personal que va a participar en los equipos de análisis RCM en
lo referente a las expectativas que todos tienen en común con relación a dicho esfuerzo.
Se mantienen informados a los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo
requerido en un análisis RCM completo.
Entre los obstáculos y excusas más frecuentes dadas por los responsables de los
análisis de RCM están:
“No se tiene tiempo para hacer el análisis”.
“Esto es imposible de resolver”.
“Se ha tratado de resolver por 20 años”.
“Es un equipo viejo, se supone que falle”.
“Los análisis reducirán el número de personal de mantenimiento.”
“No se necesitan los análisis porque nosotros conocemos la respuesta”.
“Operaciones no suministró a los operadores para las reuniones”.
“Tenemos otras cosas que hacer”.
“Hubo un análisis que no salió como se esperaba, así que no se harán más”.
“Ésta es una empresa muy poderosa, no requiere ayuda”.
“Aquí se tienen libros, así que no hay que formar a nadie”.
“Se puede abreviar porque al fi n y al cabo todos los métodos son iguales”.

“Las excusas se convierten en
paradigmas en la empresa, los
cuales hay que romper para
poder impementar nuevas
cosas que aumenten la
confiabilidad en los activos”.
Finalmente el control del proceso RCM sirve como una base para evaluar el avance a medida que el análisis RCM
sigue su curso.
Para mostrar los resultados de un buen análisis deben segmentarse los resultados en 4 partes:
Página 13 www.rcm2-soporte.com
“Para que exista o haya un impacto en el
mantenimiento, es necesario alejarse de la visión
erronea de que el RCM se hace sólo para mejorar
en esta área, hay que conocer que el RCM
involucra todos los procesos de la empresa”.
Proceso: Medir los resultados del esfuerzo de la
empresa y el equipo interno de análisis, con el fin de
evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el
aprendizaje y optimizar los análisis posteriores.
Permite ubicar el caso de análisis en la compañía,
además, es necesario revisar el consumo de horas tanto
calendario como del personal involucrado así:
Horas hombre y/o calendario en: elaboración de
contextos, recopilación de información y definición de
funciones; en elaboración del AMFE; en definición de
tareas; en consultoría, asesoría y auditorías y en
reuniones administrativas.
No menos importante es el conocimiento del costo del
proceso, con el fin de hacer el balance del costo y del
beneficio, elemento que no es el objetivo único de RCM,
pero que le agrada y reconforta a algunas
administraciones. De igual manera, costo de formación
en cursos básicos para analistas y facilitadores; costo del
personal en el análisis; costo de suministros para apoyar
el análisis y costo de Consultoría.
Resultados: El objetivo es medir el grado de aceptación
e impacto del nuevo enfoque en las tareas de
mantenimiento y entender los hallazgos del análisis. Lo
primero es analizar qué tipo de consecuencias se
hallaron:
Este escenario de análisis ayuda a entender cuál es el real
impacto de las fallas del activo o sistema fruto del trabajo
RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas
encontradas.
Se sigue con la evaluación de cómo fue afectado el plan
de mantenimiento con respecto a la aplicación de las
estrategias encontradas: tareas que incrementaron y
disminuyeron su frecuencia; tareas que no cambiaron, se
desecharon y adicionaron.
Impacto en mantenimiento: Muchos creen que el
primer objetivo de RCM es mejorar el mantenimiento;
esta visión es de corto alcance y útil para los análisis
internos de mantenimiento. A continuación son descritos
algunos comparativos que pueden hacerse revisando
cómo cambió la estrategia de mantenimiento. Esta
métrica compara el “antes de RCM” (el programa
antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un
sistema dado “después del RCM”. Incluye
comparaciones entre labores de mantenimiento que son
idénticas en ambas instancias, labores que cambiaron,
labores que ya no son requeridas, modificaciones y
rediseños, entre otros.
• Cantidad de averías, actividades preventivas,
detectivas y predictivas anuales.
• Horas hombre en tareas preventivas, predictivas,
detectivas y averías anuales.
• Costos anuales de ejecución de tareas preventivas,
predictivas, detectivas y averías anuales.

Página 14 www.rcm2-soporte.com
Medición RCM:
Disponibilidad.
Rechazos, scrap, merma, producto no conforme: (%),
dinero o unidades equivalentes perdidas.
Frecuencia de paradas por fallas.
Horas de averías.
Horas de parada por mantenimiento preventivo.
Incidentes ambientales anuales.
Incidentes/accidentes anuales.
Costo/unidad o costo/servicio atendido.
Costos de mantenimiento anual.
Cantidad producida o servicios atendidos.
EJEMPLOS DE LOGROS NOTABLES RCM
Armada de los Estados Unidos
Cambio de horas hombre en mantenimiento en un tipo de aeronave: de
435.925 horas hombre año en preventivo a 160.000 (-63%); de
272.332 horas hombre año en preventivo a 88.559 (-67%) en otro tipo
y de 78.810 horas hombre al año en preventivo que antes eran 160.060
(-61%) en otro y un aumento en horas de vuelo en promedio 28%.
Impacto en la empresa: Medir los beneficios
económicos y de otro tipo que se hayan obtenido y que
constituyen la razón de ser de RCM.
Revisa y mide a través del avance de la implementación
de RCM algunos beneficios económicos y otros tangibles
que pueden ser obtenidos. Los resultados de RCM y la
métrica son utilizados de mejor forma por el personal de
mantenimiento.
La falta de medición, seguimiento y control explica por
qué varios proyectos de RCM fracasan.
En una encuesta realizada, fueron revisadas algunas
causas principales del fracaso de un proceso de
implementación de RCM, las tres de mayor porcentaje
fueron:
• Falta de apoyo de la gerencia: 23%.
• Falta de personal para el análisis: 24%.
• Análisis terminados y no implementados: 17%.
De acuerdo con los elementos trabajados, puede
observarse que uno de los elementos clave para el éxito
en un proceso de RCM es la selección adecuada y el
continuo mejoramiento del facilitador.
Página 15 www.rcm2-soporte.com
Empresa minera
Incremento de un 10% de disponibilidad en equipo móvil.
Empresa siderúrgica
Cambio en el número operaciones exitosas en el cambiador de rollos: de
48% a 75%.
Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador.
Ahorro de 200.000 dólares en la operación del sistema de aire
comprimido de 11 compresores.
Ensambladora de automóviles
Reducción del 62% en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en
una línea de producción de automóviles.
Empresa de transmisión y distribución de energía
Disminición de un 35% de las órdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo.
Empresa de productos lácteos
50% de reducción del costo de mantenimiento.
50% de mejoramiento del rendimiento de equipos.
BIBLIOGRAFÍA.
Página 16 www.rcm2-soporte.com
• PÉREZ J, Carlos Mario, Gerencia de Mantenimiento - Sistemas de Información, Soporte y Cía. Ltda. -
Colombia.
• PÉREZ J, Carlos Mario, Evolución del mantenimiento.
• RCM2 - Reliability Centered Maintenance, Aladon, Inglaterra.
• PICKNELL, Jim V, ¿Es el RCM la herramienta adecuada para usted?
• NETHERTON, Dana, The New SAE RCM Standar.
• BOEING - MSG3 Maintenance Practices.
• SMITH, ANTHONY M (MAC), Guest Column: RCM - Gateway to a World Class Maintenance Program.
• NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered Maintenance Guide for
Facilities and Collateral Equipement.
• MOUBRAY, John, The Case Against Streamlined RCM.
• REALIABILITYWEB.COM 2005 Scored Workshop.
• TURNER, Steve, Análisis del futuro del mantenimiento.
• IDHAMMMAR, Christer. The RCM trap.
• MATHER, Daryl, Encuesta
• REGAN, Nancy, U.S. Naval Aviation Implements RCM.
• WISEMAN, Murray, Can RCM and “Streamlined” RCM pacefully co-exist?
• PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabilidad.
AUTOR
CARLOS MARIO PÉREZ JARAMILLO
Página 17 www.rcm2-soporte.com
•Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de
proyectos y con Maestría en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.
•Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset
Management.
•Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos
de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, minero, petrolero, petroquímico, textil, servicios
públicos, entretenimiento y energético.
•Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos,
indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la
gestión óptima de activos.
•Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y la gestión de
activos en empresas en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala y Colombia