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Introducción
Cuando se habla con gerentes de mantenimiento pertenecientes a organizaciones que cubren la mayoría de
sectores industriales en más de 40 países, es aparente que hay bastante incertidumbre acerca del papel preciso de la
función de mantenimiento.
¿Debería ser centralizada o descentralizada? ¿Hasta qué punto debería el mantenimiento ser contratado? ¿Cuál es
la estrategia de mantenimiento ideal? Sobre todo, ¿cuál es exactamente - o debería ser – el papel del gerente de
mantenimiento?
Subyacente a esta incertidumbre, está un sentimiento ampliamente manifestado de que las áreas de mantenimiento
carecen de poder organizacional para realizar lo que es necesario, para lograr realmente un funcionamiento de
equipos de clase mundial.
Este documento explora estos temas, comparando y contrastando los actuales enfoques del manejo de los recursos
financieros y humanos con el manejo de los activos físicos. El documento finaliza proponiendo un nuevo enfoque
para la organización del manejo del activo físico (physical asset management organization) que podría transformar
la efectividad – y la importancia – de las personas involucradas en el manejo de los recursos físicos.
Los siguientes párrafos reflejan las opiniones del autor, las cuales están basadas en más de 30 años de experiencia
en el campo de la administración de los activos físicos. Esta experiencia incluye exposición personal directa e indirecta
a más de 1.000 organizaciones de mantenimiento y decenas de miles de personas que realizan dicha labor en todos
los niveles.
Debe notarse que no se ha encontrado ninguna organización diseñada exactamente siguiendo los parámetros
sugeridos en este artículo, pero tampoco existe ninguna área de administración de activos físicos que tenga el mismo
nivel de respeto e influencia con relación a los altos ejecutivos de una organización que el área financiera. El tema
siguiente podría ser una forma de remediar esta situación.
2.STATUS QUO (SITUACIÓN ACTUAL)
Una amplia variedad de temas afecta el estado actual - y estados – de la función de mantenimiento en la industria
en todo el mundo. Algunos de los temas son organizacionales y otros son técnicos. Los más importantes son
analizados en los siguientes parágrafos.
ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO DEL SIGLO XXI
Autor: John Mitchell Moubray IV
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2.1 Organizaciones tradicionales
En algunas organizaciones, se encuentran áreas muy centralizadas las cuales son responsables de todos los aspectos
de la administración de activos físicos. Las responsabilidades de estas áreas centralizadas incluyen especificar,
adquirir, instalar y hacer el montaje de nuevas instalaciones; formular políticas de mantenimiento; especificar,
instalar y operar los sistemas de planeación y de control del mantenimiento; administrar inventarios de repuestos;
llevar a cabo labores de mantenimiento y aun en algunos casos cuidar de los servicios que la empresa recibe (agua,
vapor, aire, energía eléctrica, distribución, entre otros). Estas áreas tienden a ser grandes, con docenas y algunas
veces centenares de empleados, los que se reportan finalmente a un jefe general de Ingeniería o dirección técnica.
En otros casos, especialmente en Norte América, la función de “Ingeniería” está separada del “mantenimiento”.
La primera es responsable de la especificación, adquisición y estructuración de las nuevas instalaciones (casi siempre
proyectos importantes), mientras la segunda es responsable de todos los aspectos de mantenimiento después de que
la empresa ha sido recibida.
2.2 El concepto de la “unidad de negocios”
Los dos modelos anteriores tendieron a dominar la organización del mantenimiento hasta hace 15 años, cuando una
mayor tendencia empezó a surgir en la estructura de las empresas comerciales.
Éste fue el surgimiento del concepto de la “Unidad de Negocios”. En esencia, este concepto implica subdividir las
grandes empresas en unidades de negocios, usualmente conformadas alrededor de productos o servicios específicos.
Cuando estas unidades son formadas, el área de mantenimiento es dividida al mismo tiempo, y en la mayoría de
ocasiones, si no en todas, su personal es designado a estas unidades de negocios.
2.3 Automatización
Sobre el mismo período, se observó un aumento en la automatización. En minas y en empresas se redujo el número
de operadores. En el caso de los sistemas, tal como en ciertos tipos de equipo militar, estaciones de bombeo,
transporte automatizado y sistemas de manipulación de material, no hay operadores en el sitio. Estos sistemas son
“operados o atendidos” por programas de computador, con guía adicional ocasional provista por personas en los
salones de control que algunas veces están localizados a cientos de kilómetros de distancia. Estas personas están
siendo menos exigidas físicamente para operar las máquinas. Como se discute posteriormente, su función se está
convirtiendo en asunto de tratar con condiciones excepcionales.
2.4 Reducción del costo del mantenimiento
Casi todas las áreas de mantenimiento enfrentan intensa presión para reducir los gastos directos relacionados con el
mantenimiento. Parte de esta presión surge de la necesidad de permanecer competitivos en el mundo de los
negocios y/o competencia en el interior de la organización en busca de recursos financieros. Sin embargo, mucha
parte de la presión surge de una clase de creencia imprecisa por parte de los altos ejecutivos de que si es posible
reducir gastos con relación a las personas que manejan las operaciones (dígase) en 40%, entonces debería ser
posible reducir los costos de mantenimiento en una suma similar.
Esta creencia no tiene visión sobre el hecho de que uno de los principales factores que hicieron posible que las
organizaciones lograran mayores incrementos en la productividad de sus operarios ha sido el incremento de la
mecanización y de la automatización – en otras palabras – reemplazar las personas por máquinas. Estas máquinas
necesitan mantenimiento. Bajo estas circunstancias, las altas reducciones en los costos de operación deberían estar
acompañadas por un incremento en el gasto de mantenimiento directo, porque muy poco gasto en el
mantenimiento reduce la confiabilidad del equipo y, por lo tanto, la productividad.
El problema de reducir los fondos se hace peor por el hecho de que la mayoría de gerentes de mantenimiento no
pueden especificar con adecuada precisión:
• “El mínimo seguro” que debe ser gastado en mantenimiento (En especial el mantenimiento proactivo).
• Qué consecuencias enfrenta la organización si el gasto no es hecho.
Esto a pesar del hecho de que las herramientas que les facilitan especificar ambos con gran precisión han estado
disponibles por más de una década (Después de manifestar lo anterior, no hay duda de que es posible reducir los
costos de mantenimiento hasta algún punto haciendo más efectivo el uso de los recursos. El alcance real de tales
reducciones mientras estén entregando un seguro y efectivo servicio de mantenimiento, es mucho más limitado que
lo que generalmente se cree).
2.5 Tecnología del mantenimiento
Finalmente, una importante área de cambio ha sido la tecnología del mantenimiento por sí misma. Las inadecuadas
creencias de hace 30 años sobre el cuidado de los activos, las cuales tendían a girar al rededor de las reparaciones
generales a intervalos fijos y el reemplazo de componentes, han sido encontradas en muchos casos como pérdida de
tiempo y a menudo activamente contraproducentes. Estas reparaciones innecesarias cuestan una fortuna en
términos de gastos de mantenimiento y en tiempos de paro – generando una pérdida en la producción – al tiempo
que contribuyen poco o nada en términos de mejoramiento en la confiabilidad del equipo.
Muchas organizaciones han tomado conciencia de la nulidad de las reparaciones a intervalos fijos, y han reaccionado
con un giro masivo hacia el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en la condición. En algunos casos,
este giro muestra signos de ir demasiado lejos, y está en peligro de llegar al punto donde las tecnologías que facilitan
la predicción están siendo empleadas, a expensas de tareas aún más importantes y argumentables tales como tareas
de búsqueda de fallas, o donde simplemente se convierten en otra costosa pérdida de tiempo.
2.6 Las consecuencias del statu quo
Todos estos temas han tenido los siguientes resultados:
• Donde la “Ingeniería está separada del mantenimiento”, hay una tendencia a que la primera adquiera activos
dándole poca importancia a sus requerimientos de mantenimiento a largo plazo. Esta falla de visión significa que
la función de mantenimiento tiene que gastar vastas cantidades de tiempo y dinero tratando con problemas de
confiabilidad que deberían haber sido anticipados y eliminados en la mesa de diseño. También es un hecho simple
que en términos organizacionales, dos departamentos más pequeños que operan independientemente tengan
menos influencia que uno más grande y mucho más focalizado.
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• La fragmentación del área de mantenimiento y su dispersión en varias unidades de negocios ha reducido su
influencia en la organización. Donde esto ha ocurrido, las únicas unidades de manejo de mantenimiento (si hay
alguna) que tienden a servir sobre bases centralizadas son un pequeño grupo a cargo de un frecuente no muy
respetado Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés) y,
quizás, unos pocos especialistas en técnicas de monitoreo actualizadas.
• El crecimiento de la automatización ha significado que, en la intercomunicación hombre/máquina, la labor de los
operadores se haya convertido principalmente en un asunto de calibrar, medir y monitorear, luego reaccionar a
condiciones anormales (la mayoría de las cuales pueden ser clasificadas como “fallas”), en vez de “operar” las
instalaciones. Muchas de estas actividades pueden ser clasificadas como mantenimiento en vez de operaciones, lo
que significa que la diferencia entre operadores y encargados del mantenimiento está desapareciendo
regularmente. En algunas industrias, esta diferencia está siendo opacada aún más por una tendencia a asignar a
los operadores más y más tareas convencionales de mantenimiento. Por ejemplo, ésta es una piedra angular de la
filosofía TPM, ha sido frecuentemente un producto de procesos como RCM. Por lo tanto, donde aún existen áreas
de mantenimiento, las personas encargadas de las operaciones están aceptando más y más responsabilidad para
la ejecución de labores de mantenimiento.
• La reducción excesiva en gastos de mantenimiento significa que no hay suficiente dinero para llevar a cabo el
mínimo de mantenimiento necesitado para asegurar que los activos físicos continúen funcionando confiable y
seguramente, y también que no hay suficiente dinero para un adecuado establecimiento de políticas de
mantenimiento con las cuales empezar. La continua falta de recursos significa que esta situación empeora - un
clásico círculo vicioso.
• El saber que muchas reparaciones a intervalos fijos no hicieron nada para mejorar la confiabilidad del equipo,
condujo a muchos operadores a opinar que la idea del “Mantenimiento Programado” (PM, por sus siglas en inglés)
es una completa pérdida de tiempo. Tristemente, algunos de ellos también empezaron a emitir una opinión
igualmente mala sobre las personas que laboraban en mantenimiento y las cuales estaban promoviendo estas
costosas e inútiles ideas. Esto no hizo nada para mejorar la credibilidad del mantenimiento. (También hay un
peligro de que el uso excesivo e inapropiado del mantenimiento predictivo pueda más adelante erosionar la
credibilidad de la idea total del mantenimiento proactivo).
• La pérdida de importancia y credibilidad del área de mantenimiento ha disminuido su capacidad de influir en el
resto de la organización. En muchas empresas se ha llegado al punto donde la función de mantenimiento ha
perdido completamente el control de su propio destino.
En la opinión de los autores, la pérdida de fe en la capacidad de las áreas de mantenimiento internas de entregar
un servicio que sea considerado satisfactorio por sus principales usuarios – los operadores – es una razón principal
por la cual el mantenimiento frecuentemente parece ser el primer candidato para “Outsourcing”. Parece haber
una creencia (a menudo no manifestada e incorrecta) de que nuestras propias personas no pueden hacerlo bien,
quizás alguien más pueda hacerlo.
Todos estos desarrollos han contribuido a sentimientos de confusión y desmoralización en el mundo del
mantenimiento (Esto no significa que todos los departamentos de mantenimiento y sus gerentes hayan alcanzado
este estado. Sin embargo, casi todos están sufriendo algunos de estos problemas de alguna forma).
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El resto de este documento explora soluciones. Lo hace comparando y contrastando organizaciones típicas de
manejo de activos físicos con el diseño de otras dos importantes funciones de apoyo a la administración – aquellas
asociadas con el manejo de recursos financieros y recursos humanos-. Estas comparaciones son usadas para sacar
conclusiones sobre cómo no sólo el mantenimiento sino el mundo de la administración de activos físicos como un
todo puede ser reestructurado de tal forma que sea reconocido como un contribuyente vital a la salud a largo plazo
de las organizaciones a las cuales sirven y, por lo tanto, también reconocer a sus practicantes.
Con la finalidad de ubicar en el contexto las funciones de apoyo de la administración de activos, primero se considera
la cadena de valor.
3. LA CADENA DE VALOR
La función de todas las formas organizadas de esfuerzo humano es tomar una materia prima, agregarle valor y
disponer del producto final. En la manufactura, la materia prima son los materiales brutos (crudos); se les agrega
valor al convertir estos materiales en algo más, y la disposición implica venderlos a los clientes. En la minería, las
materias primas consisten en minas, se les agrega valor extrayendo y refinando los minerales presentes en las minas,
y se dispone que los minerales sean vendidos a los manufactureros. Esta lógica también aplica a los servicios. Por
ejemplo:
• En las organizaciones de venta al detalle las materias primas son artículos terminados adquiridos al granel, se les
agrega valor llevándolos a un sitio y exhibiéndolos en una forma conveniente para el cliente. La disposición ocurre
cuando el cliente realmente compra los artículos.
• En los hospitales, la materia prima son los enfermos a quienes de les agrega valor al curarle sus enfermedades, y el
producto son las personas saludables.
• En el entretenimiento – el teatro, deportes profesionales, el cine – la materia prima son las personas que buscan
diversión. El “valor” es agregado suministrándoles diversión, y el producto son las personas divertidas.
• En el transporte, la materia prima consiste de las personas o mercancías que están en un sitio, se les agrega valor
movilizándolos, y el producto son las personas o mercancías ubicadas en otro lugar. Lo mismo aplica a las
telecomunicaciones, excepto que en vez de personas o mercancías, acá se transfieren palabras o imágenes.
Casi todas las cadenas de valor, especialmente aquellas asociadas con empresas que buscan utilidades, consisten de
tres elementos organizacionales principales. En un extremo se encuentra la función de obtención de materias primas.
En la mitad está el área de “operaciones”, la cual es responsable de operar el proceso de agregar valor. En el otro
extremo está la función de ventas/mercadeo, la cual debe localizar clientes potenciales y los persuade para que
adquieran el producto obtenido en el proceso de agregar valor.
Estas tres principales funciones están complementadas por funciones principales de soporte, asociadas con el manejo
de los recursos.
Todas las cadenas de valor necesitan tres tipos de recursos para funcionar. Estos son: recursos financieros, humanos
y activos físicos. Todas las tres categorías deben ser manejadas apropiadamente con la finalidad de asegurar que ellas
soporten eficiente y efectivamente el proceso de agregar valor. Los procesos y procedimientos detallados para una
“Administración adecuada” son muy diferentes para cada categoría. Sin embargo, aunque los detalles pueden
diferir, los elementos básicos son comunes en los tres casos, como se analiza en las próximas secciones.
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4. ADMINISTRACIÓN DE LOS ACTIVOS Y RECURSOS
Lo que debe hacerse para manejar las tres categorías de recursos o activos se divide en siete elementos, así:
• Especificación funcional: decide lo que cada recurso o activo debe realizar, para hacer del proceso de agregar valor
una función como un todo.
• Especificación del diseño: decide lo que el recurso o activo debe ser, con la finalidad de alcanzar las especificaciones
funcionales.
• Adquisición y estructuración: adquiere y estructura los recursos o activos.
• Mantenimiento: sostiene – y cuando es necesario repone – los recursos o activos de tal forma que ellos continúen
haciendo la contribución requerida al proceso de agregar valor.
• Disposición: dispone de los recursos o activos cuando ellos ya no pueden cumplir con las funciones requeridas o
cuando ya no son necesitados.
• Cumplimiento de requisitos: Controla y asegura la conformidad con las leyes y regulaciones que gobiernan el uso
de estos recursos o activos.
• Manejo de registros: prepara “Indicadores claves de desempeño” (KPI, por sus siglas en inglés) que muestran la
forma en que un recurso o activo está haciendo su contribución al proceso de agregar valor.
Los siguientes parágrafos consideran estos elementos más detalladamente para cada una de las tres categorías de
recursos:
4.1 Recursos financieros
En casi todas las empresas, el área financiera es una organización separada con responsabilidades y roles bien y
claramente establecidos. En términos de los siete elementos esbozados previamente, éstos son así:
1 Especificaciones funcionales:
Decidir lo que las finanzas deben hacer implica decidir qué fondos se necesitan para organizar y operar la cadena
de valor. Este requerimiento es generalmente expresado en la forma de modelos financieros que predicen flujos
de efectivo y requerimientos de capital, basados en presupuestos detallados. También es usualmente
responsabilidad del área financiera desarrollar los procesos usados para establecer estos presupuestos.
2. Especificación del diseño
Cuando se establece la organización, decidir cuáles deben ser las finanzas decidiendo qué combinaciones de
deuda y acciones de interés variable (o subvenciones) son necesarias para iniciar el proceso de agregar valor. Por
lo tanto, implica establecer si los ingresos previstos son suficientes para sostener el proceso, o si éstos necesitan ser
complementados por otras combinaciones de deuda, acciones de interés variable y/o subvenciones.
3. Adquisición y estructura
Adquirir recursos financieros implica persuadir a alguien para que invierta en la empresa o para que preste lo que
se necesita para iniciar. En el caso de empresas establecidas, la principal fuente de fondos es el ingreso proveniente
de las ventas, complementado por la disposición de activos que ya no se necesitan. Si se necesitan fondos
adicionales, el área financiera usualmente juega un papel importante en la adquisición de estos fondos.
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4 Mantenimiento
Sostener los recursos financieros es principalmente un asunto de preservar su valor. Esto es hecho mediante:
• Custodiar contra robo, inflación y variaciones monetarias. A su vez esto implica instalar procedimientos para
garantizar que las cantidades realmente gastadas coincidan con lo que realmente es entregado y con las
cantidades asignadas. También implica registrar todas las transacciones financieras y garantizar que los libros
muestren un “balance” al final de cada período contable.
• Garantizar que deudores y acreedores sean manejados adecuadamente (en otras palabras, que las deudas sean
cobradas y los acreedores pagados de acuerdo con las normas de la organización).
• Mantener en un mínimo el costo de las transacciones financieras.
El área financiera es responsable de mantener actualizado el registro de los recursos financieros y el registro de la
depreciación de estos recursos.
5 Disposición
Disponer de los recursos financieros implica pagar a los proveedores de mercancías, servicios y mano de obra
(incluyendo empleados) y, donde sea pertinente, decidir qué hacer con los excedentes que surgen en forma de
ganancias. Esto incluye el desarrollo de procedimientos usados para asignar fondos para adquirir mercancías y
servicios (requerimientos y órdenes de compra) y emitir los cheques para el pago de mercancías, servicios y mano
de obra.
6 Cumplimiento de requisitos
En el caso de los recursos financieros, cumplimiento quiere decir garantizar que la organización lleve a cabo sus
obligaciones estatutarias y regulatorias con relación a sus finanzas, tales como el pago de impuestos y observar los
códigos de prácticas contables.
7 Manejo de registros
Este punto consta de dos elementos principales:
• Ajustar los ingresos y gastos reales con los presupuestos, y preparar informes de variación.
• Preparar informes financieros consolidados – balances generales, estados de pérdidas y ganancias, y reportes de
flujo de efectivo-.
Algo muy importante que el área financiera no hace es decidir lo que debe ser vendido o adquirido (excepto aquellas
mercancías y servicios necesitados para su propio uso). Aquellas decisiones son tomadas por las personas a cargo de
los diferentes elementos de la cadena de valor. El área financiera solamente asegura que la organización tenga los
recursos que faciliten la continuidad del funcionamiento de la cadena de valor de acuerdo con la misión establecida
por sus accionistas principales.
Para abreviar: el área financiera es en gran parte una función de apoyo. Fija las políticas y procedimientos que van a
ser seguidos con respecto a las finanzas por las personas involucradas en la cadena de valor, asegura que las
personas sigan estos procedimientos, dispone de los fondos en exceso, y mantiene el registro financiero. También
planea la adquisición de activos adicionales cuando sean requeridos.
Usualmente esta área consiste en un pequeño número de especialistas, que van desde oficinistas y responsables de
los libros hasta contadores altamente calificados.
No obstante su pequeño tamaño, el área financiera es inmensamente poderosa. El jefe general de esta función casi
siempre se reporta al presidente de la compañía, y usualmente es conocido como Jefe Financiero (CFO),
Vice-Presidente financiero o Director Financiero. Él o ella casi siempre tienen una silla en la Junta Directiva.
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4.2 Recursos humanos
Actualmente, el área de Recursos Humanos es también una unidad separada auto – contenida y de apoyo. En
términos generales, las funciones de ésta área son:
1 Especificaciones funcionales
Qué personas deben ser capaces de contribuir al proceso de agregar valor – lo que ellas deben ser capaces de
hacer – se define mediante la preparación de las especificaciones del empleo. El papel del área de RH es desarrollar
procedimientos para preparar estas especificaciones, y ayudar a otros gerentes a aplicarlas correctamente.
2 Especificaciones del diseño:
Decidir lo que las personas deben ser implica decidir qué combinación de destrezas, calificaciones y experiencia
deben tener los empleados en prospecto ser capaces de hacer lo que se les requiere.
3 Adquisición y estructura
El proceso de adquisición de recurso humano involucra contratar, promover o transferir personas. Idealmente
éstas deberían ser personas quienes previamente sean capaces y deseen hacer exactamente lo que se les requiere.
Sin embargo, la mezcla exacta de destrezas requeridas y motivación existe raras veces en el mercado laboral.
Como resultado, es necesario colocar a las personas en un programa de capacitación. Esta capacitación es
reforzada donde sea necesario mediante procedimientos claramente definidos.
4 Mantenimiento
Sostener el recurso humano requiere una mezcla de condiciones de empleo, liderazgo y capacitación, lo cual
garantiza que las personas continúen siendo capaces y deseosas de hacer lo que se les requiere durante el tiempo
que ellas sean físicamente capaces de hacerlo. El papel del área de RH es apoyar con el desarrollo de programas
de capacitación y, en algunos casos, conducir los cursos, especialmente donde éstos traten directamente con
temas relacionados con el manejo de los recursos humanos tales como el liderazgo. Las funciones adicionales del
área de RH incluyen:
• Garantizar que los sistemas de remuneración sean razonablemente consistentes y justos a través de la
organización.
• Desarrollar sistemas de evaluación del desempeño humano y ayudar a aplicarlo.
• Desarrollar y hacer cumplir procedimientos disciplinarios.
El departamento de RH es responsable de recopilar el registro del recurso humano y de mantenerlo actualizado.
5 Disposición
“Disponer” de los recursos humanos implica reestructurarlos o retirarlos cuando las demandas de sus empleos
exceden a sus capacidades físicas, o reestructurarlos o removerlos si cambia la naturaleza de lo que las personas
necesitan hacer – o si las mismas personas cambian – de tal forma que ellas ya no sean las personas adecuadas
para hacerlo. El papel del área de RH es desarrollar y poner en práctica procedimientos para garantizar que esto
sea realizado lo más justo y equitativamente posible.
6 Cumplimiento de requisitos
Las condiciones de empleo son codificadas en muchas industrias, dándoles forma de normas gubernamentales
(gobernando tales temas como salarios mínimos y horas de trabajo). Estas normas son a menudo complementadas
mediante acuerdos con los sindicatos, y los profesionales en RH tienden a jugar un papel importante en el
desarrollo de tales acuerdos. El área de RH también controla las leyes y normativas que gobiernan el empleo (tal
como salarios mínimos, horas de trabajo, entre otros), y asegura que la organización cumpla con dichas norma.
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7 Manejo de registros
El mantenimiento de registros del recurso humano implica el seguimiento de indicadores clave de desempeño,
tales como la renovación de pagos al personal, valores asociados con la pérdida de tiempo debido a heridas,
ausentismo y otros.
Una cosa muy importante que el área de RH no hace es decir a otros empleados qué hacer en bases rutinarias
(excepto a aquellos empleados por la misma área).
Aquellas instrucciones son dadas por los gerentes a los diferentes elementos de la cadena de valor. El área de RH
ayuda a asegurar que la organización tenga el recurso humano necesario para facilitar que el proceso de agregar
valor continúe funcionando de acuerdo con la misión establecida por sus principales accionistas.
Para abreviar: el área de RH es también en gran parte una función de apoyo. Como el área financiera, programa las
políticas y procedimientos que van a ser seguidos con respecto a los empleados por los gerentes de la cadena de
valor, asegura que ellos sigan estos procedimientos, y mantiene el registro “humano”. También colabora con la
adquisición y estructura de recursos humanos adicionales cuando sea requerido. Usualmente consiste en un
pequeño número de especialistas calificados.
Como su contraparte financiera, el área de RH se está haciendo poderosa cada vez más. En muchos casos, el jefe
general de esta función reporta directamente al presidente, y es usualmente conocido como Vice-Presidente o
Director de Personal. Frecuentemente, el jefe de RH tiene una silla en la Junta Directiva.
4.3 Activos físicos
Mucho de lo que debería hacerse para manejar los activos físicos es muy similar a lo que tiene que ser hecho para
manejar recursos financieros y recursos humanos. Las tareas específicas incluyen:
1 Especificaciones funcionales
En el caso de los recursos físicos – locaciones, equipo, edificios y, hasta algún punto, inventarios – el primer paso
es especificar, de nuevo, lo que los usuarios quieren que los activos hagan, en el contexto de los requerimientos
del proceso de agregar valor, como un conjunto. Un papel importante del área de activos físicos es ayudar a los
usuarios a preparar especificaciones funcionales exactas.
2 Especificaciones del diseño
El próximo paso es decidir qué deben ser los activos con la finalidad de cumplir con los requerimientos funcionales
(la etapa de diseño). El área de activos físicos prepara usualmente estos diseños ella misma, o frecuentemente hace
arreglos para que especialistas externos lleven a cabo dicha labor.
3 Adquisición y estructura
El área de activos físicos juega un papel importante en la adquisición, instalación y montaje de los activos de la
nueva empresa. En el caso de proyectos de inversión de capital grandes, esto casi siempre implica solicitar y
adjudicar propuestas competitivas
4 Mantenimiento
• Sostener recursos físicos es un asunto de operar y mantenerlos correctamente. Determinar qué tareas deben ser
hechas para sostener “correctamente” estos activos es un proceso de dos etapas.
• Primero, el área de activos físicos necesita trabajar con los usuarios de los activos para determinar qué tareas
necesitan ser hechas (identificar el trabajo “correcto”). Esto implica desarrollar y aplicar procedimientos para
identificar qué tareas deben ser hechas para anticipar, prevenir, detectar y donde sea necesario, corregir fallas, y
para decidir qué repuestos se deben tener en inventario, y (quizás) para administrarlos realmente.
• Segundo, los procedimientos necesitan ser puestos en vigencia para garantizar que estas tareas sean realizadas en
el tiempo correcto en la forma correcta por las personas adecuadas (“hacer el trabajo correcto”). A su vez, esto
incluye (pero no necesariamente limitado a) lo siguiente:
Procedimientos estándares de operación.
Sistemas requeridos para planear y programar tareas de mantenimiento, junto con procedimientos para
garantizar que las tareas sean realizadas en la forma planeada. Si la ejecución de las tareas de
mantenimiento va a ser obtenida a través de “outsourcing”, debe ser responsabilidad del área de
activos físicos establecer el alcance de dicho outsourcing y negociar contratos con los
especialistas en mantenimiento.
5 Disposición
La disposición de los activos físicos se hace cuando ellos ya no pueden hacer lo que se les requiere. (Más
frecuentemente que no, esto ocurre debido a que los activos necesitan hacer cambios, y no, porque los recursos
están desgastados). Disponer de las instalaciones, equipo y edificios es un asunto de venderlos a usuarios que son
menos exigentes o desecharlos.
En algunos sectores – notablemente en plantas nucleares – disponer del equipo obsoleto puede ser el reto más
costoso en la cadena de valor.
6 Cumplimiento de requisitos
El área de activos físicos debe garantizar que la organización es consciente y cumple con las leyes y regulaciones
que gobiernan la operación y mantenimiento de sus activos.
7 Manejo de registros
Es responsabilidad del área de activos físicos seguir la trayectoria de los indicadores claves de desempeño tales
como índices de disponibilidad y confiabilidad, valores de cumplimiento de programas, cargas de trabajo
pendientes (“backlogs”), entre otros.
Para abreviar: estas tareas son de nuevo funciones de apoyo. Ello implica fijar políticas y procedimientos a ser
seguidos con respecto a los activos físicos por los gerentes de la cadena de valor, asegurando que los procedimientos
sean seguidos, y “mantenido el registro”. Ellas también incluyen la adquisición y estructura de activos físicos
adicionales, cuando sea requerido. Dadas las sorprendentes similitudes entre estas tareas y aquéllas de las otras dos
funciones de apoyo a la cadena de valor, alguien pensaría que la organización de la administración de activos físicos
sería igualmente pequeña, enfocada y herméticamente organizada e influyente.
En realidad, algunas veces, éste es el caso. Como se mencionó en la introducción de este documento, la función de
la administración de los activos físicos es, usualmente, mucho más grande que las otras dos, mucho más difundida
y mucho menos enfocada, y no siempre tan influyente. Todo ello quiere decir que es menos efectiva.
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En opinión de los autores, la única razón más importante para las diferencias en organización, influencia y efectividad entre la
función de administración de activos físicos y las otras dos, es que más frecuentemente que no, ella es responsable de ejecutar tareas
de mantenimiento además de decidir qué tareas deben ser hechas. Esto adiciona una enorme – de hecho, paralizante – carga
adicional y rutinaria comparada con las otras dos funciones.
5. TODO IMPORTA
En este punto, vale la pena hacer una pausa y preguntar si para una organización importa si la función de apoyo al activo físico se
debilita, desenfoca y desmoraliza hasta el punto de que su efectividad sea deteriorada. Para responder a esta pregunta, vale la pena
comparar las consecuencias del inadecuado apoyo proveniente de cada una de las tres principales funciones de apoyo.
Si el área financiera no hace su trabajo apropiadamente, lo peor que puede ocurrir es que la organización se declare en bancarrota.
En casos realmente extremos, altos ejecutivos podrían enfrentar demandas judiciales presentadas por accionistas enfadados.
Si el área de recurso humano no hace su trabajo apropiadamente, la capacidad y/o deseo de la fuerza de trabajo en todos los niveles
empieza a deteriorarse. Esto conduce a una reducción general en el desempeño de las empresas y puede conducir a un incremento
de errores humanos con consecuencias que afectan la seguridad. (Sin embargo, en el último caso, la relación causa efecto es
usualmente difícil de probar en un sentido legal).
En casos extremos, un deficiente manejo de los recursos humanos resulta en acciones tales como huelgas o sabotaje que pueden
amenazar la supervivencia de la empresa.
En pocas palabras, las consecuencias de un deficiente manejo de los recursos humanos son casi todas económicas, pero de alguna
manera afectan la seguridad.
En el mundo del manejo de los activos físicos, el diseño inadecuado y/o mantenimiento conducen a incrementos en el número de
fallas y a pérdida de tiempo que también erosionan la efectividad de las empresas.
En empresas modernas, altamente automatizadas, el desempeño de los activos físicos tiene un impacto en el desempeño de los
negocios que es al menos tan grande (y a menudo más grande) que el desempeño de las personas.
No sólo eso, sino que muchas fallas de los equipos tienen consecuencias directas y letales en un mundo que está empezando a
responsabilizar a los gerentes por tales fallas, hasta el punto de que ello puede resultar en grandes multas y en extensas penas en
prisión.
Por lo tanto, se podría argumentar que los activos físicos no son sólo tan importantes como los otros tipos de recursos en términos
de negocios, sino que desde el punto de vista de la responsabilidad de los ejecutivos en el caso de ciertos tipos de fallas, ellos son
realmente mucho más importantes y necesitan ser manejados adecuadamente.
6. EL CAMINO A SEGUIR
La polémica anterior sugiere que si la función de administración de activos físicos se va a convertir en un ente tan influyente y
efectivo como puede y debería ser, un número de cambios importantes necesitan ser hechos. Los más importantes están esbozados
en los siguientes parágrafos.
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6.1 Separar los árbitros de los jugadores
Las funciones de recursos humanos y financieras separan el proceso de formulación de políticas (escribir las reglas
del juego) de la ejecución de las tareas asociadas (jugar el juego).
Estratégicamente, éste es quizás el paso más importante que la función de administración de activos físicos debería
tomar para solucionar problemas organizacionales esbozados al inicio de este documento.
En esencia, esto significa que la ejecución de todas las tareas de mantenimiento- así sean preventivas, predictivas,
correctivas o detectivas- debería ser responsabilidad de las unidades de negocios que operan o usan los recursos. La
función de manejo del recurso físico debería ser responsable de seleccionar las tareas (contenido y frecuencia), sin
ser responsable de su ejecución.
6.2 Combinar ingeniería y mantenimiento
En casos donde están separados, la ingeniería y el mantenimiento deben ser combinados en una función de manejo
de recursos físicos.
6.3 Asegurarse de que las reglas de manejo de los recursos físicos sean correctas
Se ha mencionado que muchas personas involucradas en las operaciones son todavía muy escépticas acerca del valor
de las actividades del “Mantenimiento Programado” (PM), debido a problemas asociados con excesiva confianza en
el inadecuado mantenimiento a intervalos fijos realizado en el pasado. También mencionaron que algunas áreas de
mantenimiento están tratando de compensar girando considerablemente hacia el mantenimiento predictivo o
basado en la condición.
De hecho, la respuesta real es reconocer que todos los tipos de políticas de mantenimiento de activos tienen un
lugar, y deben seleccionar la política que sea más adecuada para tratar con cada tipo de falla.
Estas políticas no sólo deben garantizar que cada recurso continúe haciendo una contribución segura y
costo-efectiva al proceso de agregar valor, sino que deben ser defendibles desde el punto de vista legal.
Para orientar este tema, muchos procesos de formulación de estrategias para el manejo de activos físicos han sido
desarrollados durante los últimos 20 años. Los mejores – más notables, aquellos que cumplen con la norma SAE JA
1011- no sólo condujeron a mejoras rápidas y sustanciales en confiabilidad de equipos, seguridad e integridad
ambiental, sino que también suministran una sólida base para defender los programas de mantenimiento, en un
juzgado si fuere necesario.
Es importante que cualquiera que tome la delantera en aplicar estos procesos reciba capacitación intensiva, formal y
basada en la competencia antes de tratar de aplicarlos. (No es suficiente tratar de ser primeros en la aplicación de
estos procesos después de simplemente leer un libro o asistir a un corto curso de tres o cuatro días de duración).
Aplicar correctamente estos procesos es probablemente hacer más que cualquier otra simple acción para restaurar
la credibilidad técnica a largo plazo de la función de mantenimiento.
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6.4 Evitar vías rápidas
La aplicación de rigurosos procesos de formulación de estrategias para la administración de activos toma tiempo y es
costosa, pero los beneficios financieros son tales que usualmente se pagan ellos mismos en cuestión de meses, o
semanas. En realidad éste es un retorno de inversión muy rápido.
No obstante, este rápido retorno de la inversión, algunas personas y organizaciones han tendido a enfocarse en el
esfuerzo más que en los reembolsos, lo que los ha conducido a gastar una gran cantidad de energía para reducir el
tiempo y recursos necesitados para aplicar estos procesos.
Los resultados de estos intentos son generalmente conocidos como técnicas “abreviadas”. Algunos de ellos generan
utilidades muy significantes a corto tiempo. Sin embargo, en la experiencia de los autores, las omisiones en estas
técnicas modernizadas resultan en planes de mantenimiento los cuales contienen muchos desperfectos a largo plazo;
el desempeño del equipo al que son aplicadas no corresponderá con el equipo objeto de programas correctamente
desarrollados. Esto significa que la credibilidad (y, por lo tanto, la importancia) de los empleados de mantenimiento
que emplean estas técnicas aceleradas no mejorará, sino que probablemente sufrirá en el futuro. Claramente, la
única forma para no tener este destino es evitar las vías rápidas.
6.5 Asegurar que los jugadores entiendan las reglas
Los directores de las unidades negocios que aceptan la responsabilidad de ejecutar tareas de mantenimiento deben
tener un entendimiento básico de los principios que fundamentan el proceso de selección de tareas, y necesitan, ellos
mismos, sus colegas y la empresa como un todo, entender totalmente los riesgos, si las tareas no se hacen
correctamente.
Ellos también deberían entender claramente y ser capaces de hacer uso efectivo de cualquier proceso de
información, programación y planeación que tengan a mano para ayudarse en el aseguramiento de que las tareas
sean hechas en el tiempo correcto y por las personas adecuadas.
En el caso de procesos modernos, altamente automatizados, el impacto de la tecnología está llegando al punto de
que una calificación técnica sustancial – idealmente un grado en ingeniería – se está convirtiendo en una necesidad
para los gerentes de las respectivas unidades de negocios. Esto debe ser complementado por una capacitación
formal e intensiva en procesos modernos de mantenimiento de activos.
Éste es un factor crítico de éxito porque muchas organizaciones han tratado, sin éxito, de hacer la ejecución de
Tareas de Mantenimiento; la responsabilidad de los administradores de sus unidades de negocio, más presentar
evidencia anecdótica, es sugerir que una de las principales razones por las que ocurre la falla es la falta de
entrenamiento apropiado de los administradores en este campo.
Las personas que actualmente hacen el trabajo (operadores y encargados del mantenimiento) también necesitan un
entendimiento básico del proceso de selección de tareas; además, ellos necesitan ser capacitados para hacer
adecuadamente las tareas. Su inclinación a “hacer el trabajo correcto” será mejorada en grado sumo si ellos forman
parte del proceso de selección de tareas.
6.6 Asegurarse de que las reglas sean obedecidas
Deben ponerse en práctica algunos procedimientos para garantizar que todas las tareas de mantenimiento sean
hechas en el tiempo correcto y por las personas idóneas. Esto necesita una adecuada planeación y sistemas de
programación, en adición a lo que sea más necesario con relación a los de requerimientos legales.
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Actualmente, en la mayoría de empresas, un deficiente cumplimiento del plan de mantenimiento atrae poco más
que exhortaciones periódicas a tratar de hacerlo mejor. De hecho, dado lo que está en juego, las penalidades para
el incumplimiento de las normas que aplican al manejo de activos físicos deberían, al menos, ser tan severas como
aquellas que aplican si alguien incumple las normas que gobiernan el manejo de recursos financieros o humanos.
(Piense sobre lo que usualmente le sucede a los gerentes que exceden crónicamente las porciones controlables de
sus presupuestos de gastos, o lo que le sucede a un gerente que pierde su control y golpea a un subordinado).
Por supuesto, las organizaciones no sólo aceptarán un grado similar de disciplina en el mundo de los recursos físicos
si ellas tienen fe conmensurada en el valor y en la validez de las tareas. Esto es una carga mayor sobre los
administradores de recursos físicos para asegurar que las tareas correctas sean especificadas, y deja menos espacio
para las vías rápidas.
6.7 Hacer los gastos necesarios
La presión mundial para reducir los gastos de mantenimiento conduce a muchos gerentes de mantenimiento a
quejarse porque “no reciben los recursos” necesarios para aplicar rigurosos procesos de formulación de políticas de
mantenimiento. Frecuentemente se escuchan reclamos en el sentido de que se proveen recursos insuficientes para
tratar con las cargas de trabajo existentes, dejando a un lado el análisis de lo que las organizaciones deberían estar
haciendo realmente.
Rigurosos análisis revelan que hay cierto mínimo de mantenimiento que debe hacerse en cada activo de la compañía.
(Algunas veces se percibe que este mínimo debe ser cero, pero ese hallazgo debería ser demostrado por análisis
rigurosos). Hacer menos que el mínimo seguro aumenta el riesgo de heridas o fatalidades, usualmente hasta un
punto en que no es defendible en un juzgado.
Hay que tener en cuenta que en el actual clima legislativo, las personas que establecen las normas para el
mantenimiento y las personas que supervisan la ejecución del trabajo están siendo cada vez más juzgadas como
responsables de tales accidentes, tanto como aquellos que realizan el trabajo.
Todo esto quiere decir que ha llegado el momento para que los encargados del mantenimiento insistan en que se
disponga de suficientes recursos para determinar cuál es realmente el mínimo seguro del trabajo de mantenimiento,
y que se provean los recursos requeridos para ejecutar dicho mínimo seguro. Los administradores de activos físicos
sólo pueden hacer esto si las personas que proveen los fondos tienen total confianza en la validez técnica del
proceso usado para establecer el “mínimo de seguridad” – otra razón por la cual no hay espacio para vías rápidas-.
6.8 CMMS
Un tema que aún no ha sido analizado en este documento es el que tiene que ver con los sistemas computarizados
de manejo del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés).
Actualmente, casi toda organización de mantenimiento que probablemente requiera tal sistema tiene uno; por lo
tanto, la necesidad y las capacidades de tal sistema están bien establecidas. El único asunto que permanece
pendiente es si los sistemas deberían estar bajo el control de un área centralizada de administración de activos físicos
o si deberían estar bajo el control de personas encargadas del mantenimiento en las unidades de negocios.
Las otras dos funciones de administración de activos tienden a controlar la especificación, instalación y operación de
los sistemas computarizados usados para controlar sus recursos; por lo tanto, es comprensible que la función de
administración de activos físicos debería hacer lo mismo. Los encargados del mantenimiento deberían simplemente
tener
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acceso a los sistemas que les ayuden a planear su trabajo en bases rutinarias y cuando se requiera para retroalimentar
la información.
6.9 Outsourcing
Esta función ha sido aludida brevemente en este documento. Actualmente, dos distintos aspectos del
mantenimiento son frecuentemente realizados por contratación: uno es la ejecución de tareas, y el otro es la
formulación de estrategias de mantenimiento (específicamente la aplicación de procesos como el RCM).
La ejecución de tareas es algunas veces dividida en otras dos categorías: proyectos importantes tales como paros,
renovaciones o reequipación de buques, las cuales son obtenidas regularmente a través de “outsourcing”, y
mantenimiento rutinario el cual es hecho por personal interno. Si cualquiera o todas las tareas van a ser realizadas a
través de “outsorcing”, es importante que el alcance del trabajo a ser hecho por los contratistas sea definido lo más
precisamente posible, antes de que inicie un contrato. En otras palabras, tales contratos deberían iniciar sólo después
de que las normas de mantenimiento que aplican a los activos involucrados hayan sido identificadas en detalle.
De otra parte, la formulación de estrategias de mantenimiento no debería ser realizada a través de “outsourcing”.
En la opinión de los autores, solicitar a los contratistas el desarrollo de planes de mantenimiento es como solicitarle
a un proveedor de materia prima (o a otro extraño) fijar el presupuesto de gastos de una compañía, o solicitarle al
representante de un sindicato negociar un acuerdo en representación del empleador. Lejos de ser obtenidos por
“outsourcing”, los procesos de formulación de estrategias de mantenimiento deberían ser vistos como una función
– posiblemente la función más importante – del área interna de administración de activos físicos.
7. ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ACTIVO FÍSICO EN EL SIGLO XXI
Para abreviar: el manejo del recurso físico en el siglo XXI debería ser dividido en dos funciones distintas:
• La primera función debería ser un área centralizada de manejo del recurso físico, con las labores y
responsabilidades esbozadas en la sección 4.3. El jefe general de esta área debería reportar al presidente de la
empresa que hace uso de los recursos.
• La segunda función debería ser cumplida por supervisores de campo responsables de organizar tareas de
mantenimiento en bases rutinarias (con la asistencia de planeadores de campo, si es necesario), y para garantizar
que el trabajo sea hecho como se planificó para el estándar requerido. A medida que más y más operaciones se
automatizan, los supervisores de campo se hacen cada vez más responsables de las operaciones y del
mantenimiento. Ellos deberían rendir informes a los encargados del proceso de agregar valor que hacen uso de los
recursos involucrados (usualmente el gerente de una unidad de negocios).
8. CONCLUSIÓN
En esencia, este documento sugiere que no será posible lograr y sostener los cambios de comportamiento en el
desempeño de los activos físicos que la mayoría de organizaciones busca hasta que sean hechos los cambios
organizacionales clave
• La función de adquisición del activo físico debe ser combinada con la formulación de estrategias de mantenimiento
y las funciones de “registro” de activos físicos en un departamento.
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• El jefe de esta área debe rendir informes al jefe financiero y al jefe de recursos humanos.
• La ejecución de tareas de mantenimiento debe ser la total responsabilidad de la unidad de negocios que opera los
activos.
La organización actual de la administración de activos físicos en la mayoría de empresas es tal, que años (quizás
décadas)
pasarán antes de que éstas propuestas puedan ser totalmente implementadas, por dos razones.
• La primera, la verdadera magnitud de los cambios provocará oposición masiva por parte de todas las personas que
están conformes con el statu quo.
• La segunda, en este momento y en la mayoría de organizaciones, la función del mantenimiento tiene mucho que
hacer para restablecer su credibilidad técnica.
Sin embargo, dada la escala de contribución que los activos físicos (confiables, estables y seguros) hacen al proceso
de agregar valor, las compañías que tomen el liderazgo en forma pronta gozarán de una extraordinaria ventaja
competitiva, especialmente en industrias altamente automatizadas. Es hora de iniciar el viaje.
¿CONTRATAR O NO EL MANTENIMIENTO? (2ª parte)
He estado en este negocio durante los últimos 30 años. Con frecuencia me han preguntado si contratar o no el
mantenimiento. Yo escuché estas preguntas con más frecuencia cuando había menos disposición de capital de
trabajo y las compañías proveedoras empezaron a buscar órdenes de trabajo en vez de capital para proyectos de
trabajo.
Durante los últimos años, ha sido fuerte la puja por trabajo de mantenimiento dentro de los proveedores. Solo el
futuro mostrará cuántos permanecerán en este negocio. En este documento me gustaría continuar entrando en
detalles sobre qué tipo de mantenimiento debería o no contratar usted y las razones del porqué, lo mismo que las
características de un buen contrato de mantenimiento.
INCENTIVOS Y OBJETIVOS
Si usted considera obtener mantenimiento a través de outsousing, yo le aconsejo elaborar un contrato que incluya
un incentivo para el contratista con la finalidad de que realice un mejor trabajo en forma continua.
SERVICIO
Si su contrato está basado en comprar sólo el servicio, no hay un real incentivo para que el contratista desempeñe
un trabajo en mejor forma. Ellos hacen más dinero en la medida que contraten más horas, y ellos pueden vender
más horas si sus necesidades en materia de mantenimiento son reactivas. Sólo el hecho de pensar que pueden perder
el contrato motivará a los contratistas a desempeñarse mejor en forma continua.
CONFIABILIDAD (SEGURIDAD)
Si su contrato está basado en la entrega de resultados, usted puede crear una situación donde usted y el contratista
sean ganadores. En la mayoría de factorías, los resultados deberían estar en el siguiente orden de prioridad después
de los temas de seguridad y ambientales:
1. Seguridad del equipo.
2. Costo de proveer seguridad.
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Si hay un incentivo para que el contratista provea seguridad, naturalmente ello sigue a un incentivo para prevenir el
mantenimiento y para realizar mantenimiento preventivo, planificar y programar mantenimiento. En resumen, ellos
necesitan un proceso disciplinado en lugar de un buen sistema para soportarlo.
Yo sugiero que al seleccionar un contratista, usted no sólo debe mirar sus tarifas, sino que usted también debe
invertir bastante tiempo evaluando su filosofía de mantenimiento (si es que ellos tienen una), qué procesos de
seguridad y mantenimiento implementarán ellos, y qué tan bien miden los resultados. Mire detalladamente los
aspectos fundamentales del cómo ellos deciden si prevenir o no las fallas de los elementos componentes, cómo será
hecha la planificación, cuál será la programación, cuáles serán los indicadores clave de ejecución a usarse, la
capacitación continua de sus empleados, y cosas por el estilo.
Esto es importante porque usted debe recordar que la única cosa que un contratista puede hacer en forma distinta
a usted es que ellos pueden implementar un sistema de trabajo más eficiente. Con frecuencia, ellos pueden hacer
esto muy rápidamente o, al menos, pueden prometerlo. Raras veces un contratista traerá un grupo de trabajo que
tenga capacidades superiores a las de sus empleados.
CONTRATOS A LARGO PLAZO
Un contrato de mantenimiento debería ser a largo plazo – no menos de cinco años y preferiblemente más largo-.
Para ello hay muchas razones. Dos de ellas están incluidas en lo que el Dr. Deming denominó las siete enfermedades
mortales comunes a la administración (management) en USA.
Ellas son: “Falta de constancia de propósito” y “Movilidad de la alta gerencia”. Mi observación es que un fenómeno
conduce al otro.
Rápidamente las compañías reemplazan a los gerentes idos y desgraciadamente los resultados obtenidos con estos
nuevos gerentes son temporales; menudo ellos cambian la organización, quizás sólo ellos quieren emplear a sus
amigos, hacer algunos recortes de personal, y luego marcharse hacia otro sitio antes de que se noten los resultados
a largo plazo. Los altos directivos de la organización (donde se toman las acciones con relación a los nuevos
directivos) ven esto como un constante cambio de dirección.
Ellos empiezan hablando del programa del mes y, consecuentemente, no cambian nada y los resultados de los
esfuerzos administrativos estarán ausentes.
Si esta situación continúa de la misma manera por algún tiempo, no se obtendrán resultados sostenibles. En esta
situación, yo pienso que un contrato de mantenimiento a largo plazo ofrece una posible solución. El contrato debe
basarse sobre los fundamentos y procesos de trabajo adecuados, porque cuando estos últimos no son cambiados
por un largo período de tiempo, su contratista puede ayudar a eliminar el “Fenómeno de la falta de constancia de
propósito”. Habrá una continua optimización si se cuenta con un buen liderazgo, procesos de trabajo y el aporte de
sus propios resultados. Ello puede hacerse sin un contratista, pero no en un sistema donde el nuevo gerente de una
factoría signifique un nuevo programa.
SANA COMPETENCIA
Casi sin excepción, los departamentos de mantenimiento nunca han tenido una real competencia. Ellos tienen el
monopolio sobre la mayoría del trabajo en la factoría. Un contratista debería ser visto como un competidor para su
propia organización. Mientras usted sea competitivo, el “outsoursing” del mantenimiento no es una alternativa
válida.
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CONOCIMIENTO DOCUMENTADO
CMMS Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una parte muy importante del programa de mantenimiento costo – efectivo es lo que yo llamo actividad basada en
rutas. Estas actividades son las más fáciles de realizar y administrar si ellas están presentes en una lista. Esta lista
puede ser presentada en un formato electrónico o en un formato de papel e incluye actividades tales como
lubricación e inspecciones realizadas por empleados de mantenimiento y por operadores de los equipos. Hay dos
cosas importantes con relación a las actividades del mantenimiento preventivo que me sorprenden:
1 Con la gran ganancia sobre la inversión (Return on Investment /ROI), yo estoy sorprendido de cómo muchas
factorías carecen de estos programas o de su deficiente ejecución.
2 Los principales sistemas para el manejo computarizado del mantenimiento (CMMS) carecen de la capacidad para
administrar estas rutas en una forma eficiente.
GANANCIA SOBRE LA INVERSIÓN
Nosotros usamos el análisis de la exclusión de costos como una herramienta para medir la ganancia sobre la inversión
(ROI) a partir de los programas de actividades basadas en rutas (exclusivas de la lubricación). Durante el último año,
hemos verificado que el ROI es de 5 a 10 veces la inversión inicial y, después de ello, que es 10 a 30 veces el costo
de ejecutar el programa. Aún si un ROI tan bueno puede ser verificado, el programa de inspección es muy deficiente
en la mayoría de factorías, si es que existe, y no es ejecutado con la más alta prioridad.
DEFICIENCIAS DEL CMMS

Todos los proveedores de CMMS con quienes hablamos dicen que sus sistemas pueden producir listas de inspección
para apoyar las rutas de inspección y de lubricación. Debemos entender que en el mundo del computador la
respuesta es siempre: “Si, nuestro sistema puede hacer eso”, nunca hay un “No”.
El dilema es que el proveedor de CMMS no piensa en términos de actividades basadas en rutas. Sus sistemas están
impulsados por órdenes de trabajo. Si a cada inspección se le asigna un número, usted puede hacer las inspecciones
en una ruta documentada con más de 250 órdenes de trabajo. Antes de todo, esto no es práctico para la persona
que realiza las inspecciones y, por otro lado, ello requerirá mucho tiempo para alguien concluir todas las órdenes de
trabajo.
Otras formas de actividades basadas en rutas son realizadas en un CMMS basado en órdenes de trabajo: es dar a
cada ruta un número de orden de trabajo y describir cada inspección en una sub - orden de trabajo. Esto aún crea
complicaciones y consume tiempo administrativo. Un tercer ejemplo de cómo algunas factorías tratan de
documentar y administrar actividades basadas en rutas es dar a cada ruta un número de orden de trabajo y tener la
ruta documentada en una hoja de cálculo.
De nuevo, el dilema es que este método no soportará rutas efectivas y hará más molesto que necesario cambiar el
contenido de las inspecciones. Todas estas actividades son frecuentemente hechas si usted ha implementado un
buen sistema.
Hasta la fecha hemos encontrado pequeños paquetes CMMS que tienen buenos programas de inspección. La
solución es, por lo tanto, tener un sistema único para actividades basadas en rutas. Aún en una época cuando parece
que todas las actividades deben ser integradas en un sistema a través de la compañía y que cubra todo, las mejores
soluciones pueden aún ser sistemas únicos.
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Hay muy pocas cosas en un sistema basado en rutas que necesitan ser anexadas a otras actividades. Por lo tanto,
usted puede comprar un sistema único para esta actividad. Un sistema para un solo usuario que pueda realizar esta
actividad no es muy costoso. Los requerimientos mínimos para un buen sistema basado en rutas deben permitirle al
usuario:
• Ver todas las actividades de mantenimiento preventivo programadas por identificación de equipo en un
documento.
• Cambiar una actividad de una sección a otra en cuestión de segundos. (Por ejemplo, mover una inspección
mecánica hacia una inspección de operador).
• Cambiar una frecuencia en segundos.
• Cambiar una actividad estándar en minutos. (Por ejemplo, cambiar la inspección estándar de los engranajes hacia
un nuevo método de inspección, o cambiar tres tipos de lubricantes a un solo tipo nuevo).
• Adicionar o suprimir equipo en minutos.
BUENOS PROGRAMAS DE INSPECCIÓN

Si usted no ha implementado un buen programa de inspección, debería reconocer los siguientes indicadores:
• Todas las horas para lubricación mecánica y eléctrica y las actividades para mantenimiento preventivo en la
instrumentación corresponden a una cifra que está entre el 6% y el 12% del total de las horas dedicadas al
mantenimiento.
• La mayoría del trabajo en las horas de cierre y en los programas semanales y mensuales es el resultado de la
detección a tiempo de un problema, logrado por inspecciones de mantenimiento preventivo.
• No hay duplicaciones innecesarias de actividades de mantenimiento preventivo entre los aspectos eléctricos, de
lubricación, operadores, etc.
• El contenido del programa de mantenimiento preventivo es adecuado y usted ejecuta el 100% de actividades
programadas de mantenimiento preventivo.
• El nivel promedio de vibración disminuye continuamente.
LA TRAMPA DEL RCM
Es probable que este documento cree una cantidad de reacciones desde la academia de la confiabilidad y el
mantenimiento, y todos los comentarios son bienvenidos.
USO PRUDENTE DEL RCM
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) tiene su lugar, pero las factorías tratan muchas veces de
moverse hacia programas de entrenamiento y tratan de implementar este concepto mucho antes de que ellas estén
listas para hacerlo. La academia del mantenimiento todavía discute sobre la definición de RCM. Algunos dicen que
no es ejecutado exactamente en la forma que ellos establecen, por lo tanto no es RCM. Entonces, ¿qué es? La idea
como conjunto es que usted desea lograr seguridad más costo - efectiva a través de la implementación de mejores
operaciones y prácticas de mantenimiento.
RCM tiene su lugar definitivo en la fase de especificación y diseño de los nuevos equipos y sistemas, y para los
sistemas críticos y complicados previamente poseídos el proceso de pensamiento usado, por ejemplo, para analizar
los programas preventivos existentes, es bueno, pero puede fácilmente complicarse en demasía para servir al
propósito.
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Yo he analizado los resultados de muchas implementaciones RCM, y el hecho es que después de un largo análisis
crítico del modo de falla, los resultados finales no han cambiado el hecho de que un mecanismo de impulsión que
usa una banda en V necesita ser inspeccionado para colocarle una banda transportadora, obviamente ¡más
complicada!
Lo que se extravía frecuentemente es un documento que describe cómo inspeccionar el equipo mientras está
operando. En el peor de los casos, las bandas, los acoplamientos, los intercambiadores de calor, las válvulas de
control, y otros componentes comunes son inspeccionados durante cierres aún después del análisis RCM. Quizás
algunas inspecciones han sido suprimidas porque el equipo no era crítico. Por lo tanto, allí usted podría haber
ahorrado una inspección que sólo toma dos minutos para un operador quien inspeccionará el proceso en esa área
cada turno.
Yo sugiero que usted haga lo siguiente, antes de ingresar al RCM:
• Haga bien su mantenimiento preventivo.
• Haga bien sus inspecciones básicas.
• Haga bien su mantenimiento predictivo.
Las primeras dos actividades son económicas y fáciles de implementar debido a la alta aceptación por las personas
en su organización. Usted puede usar material de capacitación estándar para capacitar a las personas sobre cuándo
y cómo realizar inspecciones. Por ejemplo, lo que hace un acoplador, puede ser decidido sin realizar un análisis
complicado.
El período de desarrollo de fallas por falta de alineación podría ser de dos a ocho semanas, por lo tanto, usted
necesita inspeccionar cada semana sobre marcha usando un termómetro infrarrojo. Cómo hacer esto está descrito
en un manual que contiene las Normas Estándares de Monitoreo para cada componente común. (Por favor
contácteme si usted desea recibir un ejemplo de una norma).
CONOCIENDO LOS FUNDAMENTOS
El tiempo para implementar es corto; un área de producción puede tener todas las inspecciones documentadas, las
personas capacitadas, y las inspecciones ejecutadas en menos de cuatro semanas. Un enfoque RCM y su
implementación pueden tomar seis semanas con resultados no diferentes. Un análisis RCM podría conducirle a usted
a gastar días decidiendo que la primera pantalla es crítica y que si los puntos de apoyo fallan, la pantalla cae; por lo
tanto, usted necesita inspeccionar los puntos de apoyo – todo lo cual es obvio-.
RCM no considera la planeación, la programación y la eficiencia de las personas en absoluto, ni tampoco incluye
sistemas vitales de soporte tales como una base de datos técnicos y su intercomunicación con los almacenes. Por lo
tanto, RCM es una herramienta que debería ser usada selectivamente para sistemas y equipos críticos y muy
complicados. No es un sistema completo de confiabilidad y mantenimiento. No caiga en la trampa de creer que es
algo completamente nuevo y diferente, o de que es un programa completo para confiabilidad y mantenimiento. Yo
conozco factorías que han gastado más de tres años en la implementación de RCM y aún no tienen los fundamentos
en práctica y/o no lo han ejecutado bien. Puede ser reforzado lo suficiente para poner bien en práctica los
fundamentos antes de que usted empiece a complicar las cosas.
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El mantenimiento básico produce utilidades rápidamente.
OUTSOURCING DEL MANTENIMIENTO PARA EL NUEVO MILENIO
Por Tony Versillo
Obtener o no Outsourcing, ha sido, mis amigos, una pregunta hecha a través de los años por altos ejecutivos en las
principales compañías de distribución de alimentos. Entonces, ¿cuál es la respuesta correcta? Infortunadamente, la
respuesta real es, depende del tamaño de la flota en cuestión, la complejidad de la red de distribución, la actual
infraestructura de mantenimiento (facilidades, equipo, sistema de administración de la información (MIS), etc.), la
situación del capital (existencia o carencia) de la compañía, y de la experiencia del actual personal de la flota.
El principal propósito de este documento es explicar detalladamente los pros y los contras del mantenimiento vía
outsourcing, y proveer modelo simple para ser usado cuando se evalúa a los proveedores de dicho outsourcing.
El objetivo secundario es dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuándo tiene sentido el outsourcing?
• ¿Cuáles son los principales escollos que rodean la decisión en materia de outsourcing?
• ¿Cuáles son los beneficios que brinda el outsourcing?
• ¿Cómo hago una real comparación cosa a cosa?
• ¿Cómo evalúo adecuadamente a los proveedores de outsourcing?
LA HISTORIA DEL OUTSOURCING
El outsourcing empezó a hacerse realmente popular a finales de los 70 e inicios de los 80 a medida que más y más
compañías buscaban proformas para reducir requerimientos de capital y disminución de costos. El outsourcing
estuvo claramente en boga mientras los proveedores del mismo estaban recogiendo dinero con ambas manos. Un
aumento en la competencia y la reducción de márgenes también empezaron a causar una seria mirada a cada
aspecto de la estructura del costo de distribución. Esto ocasionó aumento del interés en el outsourcing como una
alternativa viable para las reparaciones domésticas.
Al mismo tiempo, muchos distribuidores de alimentos se aferraban a la noción de que poseer y mantener una flota
de vehículos era mejor para el control y para el servicio al cliente. Importantes proveedores de mantenimiento tales
o Ryder y Penske, sin embargo, dieron a conocer un esfuerzo concertado para refutar los mitos concernientes al
control y al servicio al cliente.
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En los años recientes, han surgido unos pocos factores adicionales y los cuales favorecen al outsourcing,
específicamente, la necesidad por una ganancia optimizada sobre el capital y mayores avances en la tecnología de
los vehículos. Actualmente los distribuidores de alimentos son cuidadosos de no gastar capital en inversiones que
producen pocas ganancias. La pregunta que se está aplicando es: ¿Es prudente poseer la infraestructura asociada
con el mantenimiento doméstico (garajes, equipo de taller, sistema de información de la flota, herramientas
especiales, etc.) o, es más prudente canalizar aquellos mismos $$ en inversiones mucho más lucrativas?
La tecnología de los camiones también ha afectado la necesidad del mantenimiento doméstico ya que los principales
productores de vehículos han aumentado la vida útil de los vehículos, han extendido las garantías de los motores y
de las transmisiones, también han alargado los intervalos para efectuar el drenaje del aceite, y han instalado
tecnologías de auto – diagnóstico para bajar los costos de mantenimiento. Los principales talleres de mantenimiento
se han convertido actualmente en sitios de poco trabajo. Esto no es decir que el outsourcing es para todos. No lo es.
Y debe ser cuidadosamente considerado antes de implementarlo.
Al mismo tiempo, muchos distribuidores de alimentos se aferraban a la noción de que poseer y mantener una flota
de vehículos era mejor para el control y para el servicio al cliente. Importantes proveedores de mantenimiento tales
o Ryder y Penske, sin embargo, dieron a conocer un esfuerzo concertado para refutar los mitos concernientes al
control y al servicio al cliente.
LOS PROS Y LOS CONTRAS DEL OUTSOURCING
El mantenimiento vía outsourcing tiene sus defensores y sus opositores. Hay aquellos que creen que porque el
proveedor de outsourcing está obteniendo una ganancia, esto se traduce automáticamente en el hecho de que
realizar mantenimiento interno es más económico. También hay muchos gerentes de distribución que creen que sólo
ellos pueden controlar la flota para suministrar un máximo servicio al cliente.
En algunos casos, estas afirmaciones son verdaderas, pero ellas deben ser cuidadosamente analizadas para eliminar
toda la emoción alrededor de la decisión en materia de outsourcing mientras se aferran a la fría y dura realidad. En
realidad, por cada tres eventos de outsourcing que fallan, hay siete que son exitosos (Fuente: El surgimiento y la caída
del proveedor de outsourcing).
Los pros y los contras del outsourcing incluyen:
PROS
• Reduce los requerimientos de capital.
• Puede optimizar el cumplimiento de la entrega a tiempo (DOT).
• Elimina temas normativos.
• Permite a los gerentes continuar con los negocios importantes.
• Reduce la carga administrativa de la flota.
• Provee servicio en carretera a través de todo el país.
CONTRAS
• Pérdida de control.
• Puede impactar el servicio al cliente.
• Impacta el recuento.
• No es muy flexible.
• Renuncia a la responsabilidad
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Mientras tanto, yo no puedo manifestar inequívocamente que el mantenimiento vía outsourcing le ahorrará dinero;
puedo decirle que sólo una evaluación outsourcing correctamente ejecutada puede proveer la respuesta correcta.
Los pros que he listado pueden ser ciertos o no. Usted debe analizar totalmente su situación particular y descartar
cualquiera de las razones injustificadas o emocionales para no obtener outsourcing. Yo he visto muchos casos donde
el mantenimiento vía outourcing redujo realmente los costos generales. De nuevo, cada caso es diferente.
Los mayores beneficios y problemas del outsourcing
La principal razón para considerar el outsourcing es que él permite a los gerentes enfocarse en labores más
productivas y estratégicas. Usted mismo debe preguntarse, ¿Estamos en el mantenimiento o en el negocio de la
comida? El mantenimiento vía outsourcing también eliminará la necesidad de gastos de capital asociada con el taller
de reparación de la flota (equipo, herramientas, edificio, reparaciones a la planta, computadoras, etc.). Finalmente,
el mantenimiento vía outsourcing elimina temas normativos, de cumplimiento, y de compensación a los
trabajadores.
Crecimiento en el uso de camiones como una parte del transporte doméstico
El crecimiento uniforme en el uso de camiones para el transporte de carga doméstica apunta hacia el incremento de
la importancia de la administración del mantenimiento de la flota.
Transporte doméstico
Ferrocarril fluvial
Año Camiones $ Rendim. Aéreo Oleoducto
1940 10% 61.3% 19.1% ----- 9.6%
1950 16.3% 56.2% 15.4% ----- 12.1%
1960 21.7% 44.1% 16.8% ----- 17.4%
1970 21.3% 39.8% 16.4% 0.2% 22.3%
1980 22.3% 37.5% 16.4% 0.2% 23.6%
1990 25.4% 37.7% 16.4% 0.4% 20.3%
1995 27.1% 40.4% 14.6% 0.4% 17.6%
1996 27.4% 40.2% 13.3% 0.4% 17.8%
FUENTE: The Time Almanac, 1999
Hay, sin embargo, algunos problemas asociados con el mantenimiento vía outsourcing. Específicamente, usted
necesita ser cuidadoso de los siguientes problemas potenciales:
• Expectativas no razonables
• Insuficiente arranque o “período de gracia” en términos de ejecución de normas (estándares)
• Falta del debido esmero inicial por parte del proveedor de outsourcing
• Insuficiencia en la comparación de redes – networks – (¿cercanía de las instalaciones del proveedor?)
• Equipo viejo e ineficiente (al proveedor se le pide realizar milagros)
• La estrategia de conservación de vehículos no es segura (muy extensa, por ejemplo, ocho años para los tractores)
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Para superar estos problemas, asegúrese de desarrollar una serie inicial de objetivos de outsourcing y una lista de
expectativas. Esta información debe ser compartida con los proveedores que están licitando para prestarle el servicio.
Solicítele a cada proveedor en prospecto visitarle en su planta, rutas servidas, analizar las actuales prácticas de
mantenimiento, recorrer el taller, y aprender mucho sobre su empresa. Esto debe ocurrir antes de que el proveedor
pase una cotización.
Usted debería comparar la red de facilidades del proveedor contra las suyas para determinar la conveniencia general.
Esto también le dará una orientación acerca de dónde usted puede ser capaz de comprar combustible mientras sus
conductores están en carretera.
Desarrolle una lista de servicios que usted espera obtener del proveedor. Saque ventaja de ellos en cuanto al período
de apropiada conservación de vehículos basado en el real análisis del costo del ciclo de vida útil. Para la perspectiva,
es usualmente prudente reemplazar tractores en ciclos de 5 a 7 años (dependiendo del millaje anual y del valor de
reventa del vehículo) y en trailers en ciclos de 8 a 10 años.
¿Cuándo tiene sentido el outsourcing?
Tiene sentido cuando existen las siguientes condiciones:
• Usted tiene deficientes normas laborales o demandas sindicales no razonables.
• Usted no tiene capital disponible para hacer inversiones en la flota.
• Usted tiene dificultad asegurando partes o llantas debido al insuficiente cubrimiento del proveedor.
• Usted no tiene una flota de vehículos nuevos que requiere un mínimo de servicio.
• Usted no tiene establecida una buena red de servicio en carretera.
• Usted tiene un deficiente personal en la flota para realizar labores administrativas.
• Usted tiene deficiente ejecución de labor indirecta contra directa (por ejemplo, más del 70% es labor directa, la cual
es cuando el técnico está trabajando en los camiones contra la limpieza del taller o recogiendo partes).
El outsourcing también tiene sentido para compañías que tienen una red de distribución muy dispersa o un largo
número de vehículos para mantener en un entorno multi – almacén.
¿Cuándo falla el outsourcing?
El outsourcing no es seguro. Usualmente falla, sin embargo, para todas las razones erróneas, incluyendo un mal
acomodamiento cultural entre las compañías, un pobre entendimiento del real costo de administrar y mantener la
flota, expectativas no reales o un intenso enfoque sobre la reducción del costo sin tener en cuenta el servicio...
(NOTA DEL TRADUCTOR: es una frase que carece de sentido porque al parecer no fue terminada por el
autor)…
Nivelando el campo de juego comparativo
Antes de que usted considere el mantenimiento a través del outsourcing, asegúrese de que usted ha resumido todas
las realidades. Una comparación objeto por objeto de los costos totales es la única forma de asegurar una evaluación
justa e imparcial. Usted debe incluir todos los costos asociados con el mantenimiento de la flota, tales como:
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• Depreciación del edificio (garaje, taller de la flota), impuestos, etc.
• Servicios públicos del taller
• Equipo y herramientas especiales- depreciación y reparación.
• Salarios y beneficios de los mecánicos, incluyendo uniformes, provisiones, impuestos, etc.
• Partes y llantas – costos para realizar el inventario.
• Costos administrativos asociados con el taller (empleados administrativos, supervisores, etc.).
• Servicio de grúa, servicio en carretera, reparaciones por fuera de la planta.
• Gastos en llantas y en repuestos.
• Costos en capacitación, reclutamiento, etc.
Evaluando a los proveedores de mantenimiento
Después de sumar los gastos, reciba ofertas provenientes de proveedores refutables. Cuando evalúe proveedores,
usted debería desarrollar una lista de factores críticos que le ayudará a estrechar el campo. Estos factores incluyen:
• Proximidad a la red de distribución existente.
• Capacidades de obtener combustible.
• Estabilidad financiera.
• Referencias de clientes.
• Reputación en la industria.
• Extensión administrativa a escala local.
• Red de servicio en carretera.
• Experiencia en garantías.
• Actual capacidad para comprar llantas/repuestos.
• Sistema de información de la flota y capacidades de reporte.
• Competitividad del precio.
• Normas para el desempeño (ejecución PM – Performance Management, millas antes de ocurrir averías, etc.).
• Alineación de turnos y horas generales de operación.
• Extensión del servicio general (lista de servicios propuestos y de tarifas).
El outsourcing del mantenimiento puede ser una experiencia gratificante si es enfocado con una mente abierta y con
un lápiz puntiagudo. Realice un análisis total de los factores cuantitativos y cualitativos que soportan la toma de la
decisión. Usted puede sorprenderse con la respuesta que obtiene.
MANTENIMIENTO A TRAVÉS DE OUTSOURCING
TEMAS CRÍTICOS
Por Sandy Dunn
Hay un número de temas que deben abordar las organizaciones que están considerando el mantenimiento a través
de outsorcing como una iniciativa importante. Dentro de éstas están las siguientes:
¿Obtener o no outsourcing? - Toma de decisión estratégica
¿Existe un mercado competitivo de outsourcing?
¿Cuánto mantenimiento obtener por outsourcing?
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¿Obtener o no outsourcing? - Toma de decisión estratégica
La sabiduría convencional con relación al outsourcing afirma que usted debería obtener a través de outsourcing sus
actividades empresariales “no importantes”. La dificultad con este enfoque, sin embargo, es que no suministra
asesoría para decidir qué actividades no son “importantes”. Últimamente, en muchas organizaciones que están
adoptando este enfoque, la discusión acerca de qué es “importante” y lo que no lo termina siendo muy subjetiva, y
al final, la opinión de una persona termina prevaleciendo sobre las otras.
Un mejor enfoque, y el que Pricewaterhouse Coopers adopta típicamente al asesorar clientes acerca de la toma de
decisiones, es mirar la decisión en términos de una matriz 2 x 2, como se muestra en el diagrama.
En dicho diagrama, nosotros consideramos la toma de decisión con relación al outsourcing a lo largo de dos
dimensiones. La primera, Estratégica – No Estratégica, considera qué tan importante es para la organización la
actividad propuesta por el outsourcing en términos de lograr ventaja competitiva estratégica a largo plazo en el
mercado seleccionado.
En términos de mantenimiento, esto variará claramente de organización a organización, dependiendo de la industria
con la cual compite, y de su estrategia seleccionada para competir en esa industria. Por ejemplo, para una
organización minera, donde la ventaja competitiva en la industria es altamente impulsada por ser el que produce a
precio más bajo, (y en la cual los costos de mantenimiento y propiedad de activos equivalen al 55% del total de los
costos), el mantenimiento es claramente de importancia competitiva estratégica para la firma.
En efecto, el mantenimiento a través de outsoucing en este entorno sería entregar el control de esta potencial fuente
de ventaja competitiva a un tercero. De otra parte, el mantenimiento a un hospital puede ser de menor importancia
estratégica y, por lo tanto, podría potencialmente ser candidato para outsourcing.
La segunda dimensión, Competitiva – No Competitiva, hace relación a qué tan competitivamente la función siendo
considerada para outsourcing está siendo ejecutada actualmente hacia el mercado competitivo externo.
Esto hace relación principalmente al costo de servicio, pero también podría extenderse para incluir elementos de
servicio tales como el tiempo de respuesta. Juntar los dos elementos da cuatro posibles resultados:
Strategic Non-Strategic
Competitive
Non
Competitive
As In
Re-engineer
(Needs
discussion)
Outsource
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• Aquellas funciones que son de importancia estratégica para la firma, y que actualmente están siendo ejecutadas
competitivamente no requieren acción futura – el statu quo debería ser conservado-.
• Aquellas funciones que son de importancia estratégica para la firma, pero que actualmente no están siendo
ejecutadas competitivamente con el mercado externo no deberían ser obtenidas a través de outsourcing. Por lo
contrario, una mejor opción a largo plazo es aplicar reingeniería a dichas funciones para garantizar que sean
ejecutadas a un costo competitivo. Es posible que, como una medida interna para agilizar el proceso de transición,
se tome una decisión táctica para obtener por outsourcing la función en corto tiempo, pero como se manifestó
previamente, a largo plazo, la función, como fuente de ventaja competitiva, debería ser conservada en la
organización.
• Aquellas funciones que no son de importancia estratégica para la firma, y las cuales no están siendo ejecutadas
actualmente con el mercado externo, no deberían ser obtenidas a través de outsourcing. Hay poco valor en invertir
en la optimización de ésta función.
• La combinación final (aquellas funciones que no son de importancia estratégica para la firma, pero que están
siendo ejecutadas competitivamente con el mercado externo), es más interesante. Existe un número de opciones
para esta función, incluyendo presentar la función como una preocupación vigente, extender la función para
proveer servicios a los clientes externos, obtener la función a través de outsourcing, o levantar el perfil de la función
para convertirla en una fuente de ventaja competitiva estratégica. La opción preferida depende en gran parte de
la función que esté siendo considerada.
¿Existe un mercado competitivo de outsoucing?
Una segunda consideración para el outsourcing, que está relacionada en el modelo mencionado, es decidir si existe
un mercado competitivo para los servicios ofrecidos a través de outsourcing, en particular, cuando se trata de
servicios de mantenimiento altamente especializados (tales como mantenimiento especializado para turbinas) o
mantenimiento llevado a cabo en sitios remotos (tales como en minas), una vez un proveedor de servicio de
mantenimiento por outsourcing ha sido seleccionado. Esto puede crear enormes barreras para el ingreso de otros
potenciales proveedores de servicio que están deseando ingresar a este mercado. Mientras tanto, estas barreras
pueden ser superadas adoptando una adecuada estrategia de outsourcing (tal como permitir que el trabajo sea
hecho por dos o más contratistas, en vez de adjudicarlo a uno exclusivamente), conciencia de este posible resultado
previo al establecimiento de la estrategia de outsoucing, es importante si la organización no se encuentra ella misma
“encerrada” para un solo proveedor.
¿Cuánto mantenimiento obtener por outsourcing?
Una importante consideración al tomar la decisión con relación al mantenimiento a través de outsourcing es qué
aspectos del mantenimiento obtener vía outsourcing.
Si nosotros consideramos que el proceso de administración del mantenimiento consiste de seis pasos importantes,
como se mostrará más adelante, luego un número de opciones son posibles.
En la primera instancia, las organizaciones pueden escoger simplemente obtener por dicha vía la ejecución del
trabajo, mientras se conservan los pasos restantes en la organización. Esto es hecho frecuentemente en una base
limitada, por ejemplo, cuando se emplean contratistas para complementar la fuerza laboral interna durante tiempos
de alta carga laboral, por ejemplo, durante los cierres principales. Éste es el enfoque minimalista para obtener
outsourcing.
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• El jefe de esta área debe rendir informes al jefe financiero y al jefe de recursos humanos.
• La ejecución de tareas de mantenimiento debe ser la total responsabilidad de la unidad de negocios que opera los
activos.
La organización actual de la administración de activos físicos en la mayoría de empresas es tal, que años (quizás
décadas)
pasarán antes de que éstas propuestas puedan ser totalmente implementadas, por dos razones.
• La primera, la verdadera magnitud de los cambios provocará oposición masiva por parte de todas las personas que
están conformes con el statu quo.
• La segunda, en este momento y en la mayoría de organizaciones, la función del mantenimiento tiene mucho que
hacer para restablecer su credibilidad técnica.
Sin embargo, dada la escala de contribución que los activos físicos (confiables, estables y seguros) hacen al proceso
de agregar valor, las compañías que tomen el liderazgo en forma pronta gozarán de una extraordinaria ventaja
competitiva, especialmente en industrias altamente automatizadas. Es hora de iniciar el viaje.
¿CONTRATAR O NO EL MANTENIMIENTO? (2ª parte)
He estado en este negocio durante los últimos 30 años. Con frecuencia me han preguntado si contratar o no el
mantenimiento. Yo escuché estas preguntas con más frecuencia cuando había menos disposición de capital de
trabajo y las compañías proveedoras empezaron a buscar órdenes de trabajo en vez de capital para proyectos de
trabajo.
Durante los últimos años, ha sido fuerte la puja por trabajo de mantenimiento dentro de los proveedores. Solo el
futuro mostrará cuántos permanecerán en este negocio. En este documento me gustaría continuar entrando en
detalles sobre qué tipo de mantenimiento debería o no contratar usted y las razones del porqué, lo mismo que las
características de un buen contrato de mantenimiento.
INCENTIVOS Y OBJETIVOS
Si usted considera obtener mantenimiento a través de outsousing, yo le aconsejo elaborar un contrato que incluya
un incentivo para el contratista con la finalidad de que realice un mejor trabajo en forma continua.
SERVICIO
Si su contrato está basado en comprar sólo el servicio, no hay un real incentivo para que el contratista desempeñe
un trabajo en mejor forma. Ellos hacen más dinero en la medida que contraten más horas, y ellos pueden vender
más horas si sus necesidades en materia de mantenimiento son reactivas. Sólo el hecho de pensar que pueden perder
el contrato motivará a los contratistas a desempeñarse mejor en forma continua.
CONFIABILIDAD (SEGURIDAD)
Si su contrato está basado en la entrega de resultados, usted puede crear una situación donde usted y el contratista
sean ganadores. En la mayoría de factorías, los resultados deberían estar en el siguiente orden de prioridad después
de los temas de seguridad y ambientales:
1. Seguridad del equipo.
2. Costo de proveer seguridad.
Una alternativa es obtener outsourcing para todas las actividades mencionadas con la excepción de los pasos
análisis, que se refieren al análisis y a la identificación del trabajo. En este enfoque, al contratista se le permite
planificar y programar su propio trabajo, y decidir cómo y cuándo se debe realizar el trabajo, pero la organización
que busca el outsourcing conserva el control de lo que debe ser hecho.
Un tercer enfoque es obtener por outsourcing todos los pasos mencionados, dando control así sobre el desarrollo de
estrategias de mantenimiento de equipo (por ejemplo, programas de mantenimiento preventivo y predictivo) al
contratista. En esta instancia, el contrato debe ser estructurado alrededor del logro de resultados deseados en
términos de desempeño de equipos, con el contratista recibiendo libertad para lograr esto en la mejor forma posible.
Hay ventajas y desventajas para cada enfoque, y el enfoque más apropiado dependerá de la situación particular del
cliente. El mirar cómo el mantenimiento se acopla a la estrategia más amplia de la administración de activos de una
organización también presenta retos interesantes. Por ejemplo, un reto que necesita ser enfrentado es cómo los
contratistas de mantenimiento se intercomunicarán con los operadores de producción, y las relativas
responsabilidades y obligaciones de cada parte. Actualmente muchas organizaciones están adoptando principios
(fundamentos) de Mantenimiento de la Calidad Total, lo cual anima a los operadores de producción a tomar un
mayor nivel de responsabilidad en lo que tiene que ver con el desempeño del equipo, y también los anima a ejecutar
labores menores de mantenimiento. Esto también está aumentando el reconocimiento de que la manera en la cual
el equipo es operado puede tener un gran soporte en los costos de las actividades de mantenimiento a ser
ejecutadas si los objetivos del desempeño del equipo son logrados.
Por lo tanto, un alto nivel de trabajo de equipo entre los contratistas de mantenimiento y los operadores de
producción, es vital para el término exitoso del para el outsourcing de mantenimiento es incluir la operación de la
planta en el alcance del contrato.
Por lo tanto, la adjudicación de contratos de Operaciones y Mantenimiento, particularmente en la industria de
Generación Eléctrica. Finalmente, tomando las cosas un paso más adelante de nuevo, hay un creciente
reconocimiento de que el mantenimiento está limitado a lograr mayor desempeño (rendimiento) del equipo
mediante el diseño fundamental del equipo objeto del mantenimiento. Lo mejor que el mantenimiento puede lograr
es la seguridad inherente y el rendimiento del equipo objeto del diseño. Por lo tanto, hay una escuela de
pensamiento que dice que la mejor forma para superar esta limitación en un entorno de outsourcing es también
darle al contratista responsabilidad para el diseño del equipo. Esto también puede ser hecho dándole responsabilidad
para efectuar modificaciones al equipo actual, o dándole responsabilidad para el diseño inicial del equipo, tal como
en un contrato BOOM (Build, Own, Operate and Maintain / Construya, Posea, Opere y Mantenga), el cual está
ganando adeptos en muchos proyectos de infraestructura.
Establecer un proceso proponente
El proceso proponente para un importante contrato de outsourcing es posiblemente diferente al proceso de
contratación para trabajos importantes en varios aspectos clave.
De particular importancia será la consideración del riesgo en varios puntos clave en el proceso de contratación, y la
identificación de estrategias apropiadas para administrar estos riesgos. Esto puede tomar la forma de acciones de
forma (configuración) o compensatorias. Acciones de forma son aquellas emprendidas para minimizar la posibilidad
de ocurrencia de riesgo. Las acciones compensatorias son aquellas acciones emprendidas para minimizar el impacto
del factor de riesgo; si ello ocurre en la evaluación, los criterios de evaluación para la selección de un contratista de
mantenimiento van a ser muy distintos de aquellos criterios aplicados para un proyecto importante que involucra
capital. Es probable que se requiera trabajo para desarrollar criterios adecuados, y para asegurar que se obtenga
suficiente información de los oferentes con la finalidad de tomar una decisión basada en la información.
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Establecer una adecuada especificación de requerimientos
La especificación de requerimientos durante el proceso de oferta necesitará ser considerada cuidadosamente, en
forma particular, para aquellos contratos que involucran outsourcing a gran escala de funciones de mantenimiento,
habrá un requerimiento para garantizar que las especificaciones de requerimiento sean basadas en resultados, y no
basadas en información. En otras palabras, la especificación necesitará detallar lo que se va a obtener del contrato,
no cómo se va a obtener, o qué informaciones serán requeridas para su logro. En la experiencia de Pricewaterhouse
Coopers, asegurar que sean especificados todos los resultados requeridos es un compromiso importante. Otro
compromiso importante es acordar cómo será medido el logro de todos estos resultados. Por ejemplo, en un reciente
contrato de outsourcing, un resultado deseado fue el logro de integridad de planta a largo plazo. Decidir cómo medir
dicho propósito fue un proceso difícil.
Establecer una apropiada estructura de pago del contrato
Hay un número de alternativas, entre ellas:
Precio fijo o firme.
Precio variable.
Incentivo por precio tope.
Incentivo por costo adicional al convenido.
Cargo adjudicado por costo tope.
Cargo fijo por costo tope.
Margen de costo tope.
Cada una de las anteriores estructuras de costos representa un nivel diferente de riego compartido entre el
contratista y la organización que busca el outsourcing, y será necesario un número de consideraciones para
determinar la estructura de pago más apropiada. Ello incluye la extensión a la cual es posible la evaluación objetiva
de la ejecución del contrato. Esto facilita los objetivos reales que pueden ser fijados para el desempeño del
contratista.
El esfuerzo administrativo involucrado con cada opción de pago
El grado de certeza con el cual los resultados del contrato pueden ser especificados
Un arreglo transitorio puede ser puesto en efecto para transferir gradualmente la estructura de pago de un método
a otro a través del tiempo a medida que se establece un mayor grado de certeza sobre los requerimientos del
contrato y más conocimiento exacto de los objetivos de la ejecución del contrato.
Establecer un adecuado proceso de administración del contrato
Antes de que el contrato sea adjudicado, el cliente necesitará haber decidido el apropiado proceso de administración
del contrato y los roles y responsabilidades de su propio personal con relación a la administración del contrato. Él
también necesitará establecer las estructuras, procesos y el equipo con las cuales sus empleados capacitados
ejecutarán las labores requeridas. Nosotros hemos visto fracasar muchos contratos de outsourcing que eran
potencialmente exitosos.
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Establecer una adecuada estructura para el contrato documentando nuestra experiencia
La mayoría de contratos estándar puestos en efecto en muchas organizaciones no son apropiados para grandes
contratos de outsourcing. Muchos Términos y Condiciones Estándar no son adecuados para contratos de servicio a
largo plazo – particularmente aquellos que son de una naturaleza asociativa o de compartimiento de utilidades-.
Nosotros hemos hallado que es mejor combinar Condiciones Especiales de Contrato con Condiciones Estándar
Revisadas de Contrato para desarrollar una nueva estructura de contrato que sea adecuada para el contrato
particular que está siendo adjudicado.
Administrar la transición del arreglo
Hay muchos temas a ser dirigidos por la organización que busca el outsourcing en la transición hacia los nuevos
arreglos. Dentro de éstos están:
Personal – ¿quiénes serán conservados por la organización, quiénes serán empleados por el contratista, cuáles serán
despedidos?
Cuentas – ¿quién tiene la responsabilidad para asegurar que las cuentas sean mantenidas actualizadas, quién las
custodiará?
Sistemas de computación – ¿el contratista tendrá acceso a al sistema computarizado de Administración del
Mantenimiento del cliente?
¿Mantendrán ellos sus propios registros computarizados de mantenimiento?
¿Quién es responsable de asegurar que toda la información en los sistemas computarizados sea actualizada?
Administración de Materiales – ¿proveerá el contratista sus propios materiales, o serán suministrados por el cliente?
Facilidades y herramientas del taller – ¿quién las posee y mantiene?
Arreglos concernientes a la terminación del contrato
Otro tema importante que necesita ser analizado antes de adjudicar el contrato es cómo será manejada la situación
si se toma la decisión para terminar el presente contrato.
En particular, se necesita lograr arreglos con relación a las responsabilidades y obligaciones del contrato actual y su
traspaso al nuevo contratista (o a la organización en caso de que ellos quieran volver a hacer su propio
mantenimiento).
Conclusión
Mientras éstos son algunos de los argumentos para que las organizaciones consideren el mantenimiento a través de
outsourcing, hay muchos otros que no pueden ser cubiertos en este documento debido a limitaciones en materia de
tiempo y de espacio.
Es innecesario decir que la decisión de obtener outsourcing para cualquier función importante, tal como el
mantenimiento, no es una que se pueda tomar ligeramente, y es vital una consideración de todos los temas
importantes si la transición del contrato de mantenimiento va a ser suave y satisfactoria para ambas partes.

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MANTENIMIENTO DEL EQUIPO DE PRODUCCIÓN
Por Steve Welch
¿Ha considerado usted el outsourcing?
La administración de la planta actualmente enfrenta una miríada de retos cuando se trata de desarrollar e
implementar estrategias para un exitoso mantenimiento del equipo de producción. Ya que las plantas implementan
modernas prácticas de manufactura tales como la respuesta “deficiente” y la respuesta “rápida”, las máquinas
deben estar listas para trabajar cuando la producción así lo exige. Los enfoques tradicionales hacia estos retos han
incluido contratar un nuevo gerente de mantenimiento, adquirir alguna capacitación para las personas encargadas
del mantenimiento, comprar un nuevo CMMS (Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento),
desarrollar un programa de mantenimiento preventivo, o uno de los muchos enfoques que apuntan a lograr más
productividad por parte de la organización de mantenimiento.
Estos enfoques tradicionales están centrados generalmente en optimizar el mantenimiento usando recursos
estrictamente internos, dando soporte a la filosofía: “La única forma de lograr las cosas bien hechas es hacerlas yo
mismo”. La buena noticia es que actualmente la administración (Management) tiene más opciones para manejar
complejos retos en materia de mantenimiento.
La capacidad de una planta para enfrentar los siguientes desafíos impactará su capacidad para producir un producto
de calidad a bajo costo y entregarlo al cliente a tiempo:
1 El personal
Como todos sabemos, la mancomunidad disponible de técnicos de mantenimiento calificados es muy reducida y
la actual fuerza de trabajo en materia de mantenimiento se está volviendo vieja y está casi para retirarse. Esta
realidad, unida al hecho de que la mayoría de programas de aprendizaje han sido enlazados y los programas de
entrenamiento recortados, ha creado una escasez de técnicos de mantenimiento que está alcanzando
proporciones críticas. Encontrar, capacitar y conservar personas para trabajar en mantenimiento es uno de los
principales retos que enfrentan actualmente las organizaciones dedicadas al mantenimiento
2 Liderazgo
Las organizaciones de mantenimiento efectivas deben poseer un liderazgo que les permita planificar en forma
estratégica y técnica. Este liderazgo debe ser capaz de crear un entorno de cambio no hallado comúnmente en la
mayoría de personal dedicado al mantenimiento. El liderazgo debe ser capaz de convencer al grupo de que ellos
necesitan pensar y trabajar en forma diferente a como lo hacían en el pasado. El mantenimiento necesita liderazgo
que sea impulsado por resultados, no por actividad. ¿De dónde vendrá este liderazgo?
3 Obtención y administración de los suministros para el mantenimiento
La mayoría de compañías manufactureras ven los repuestos como muy costosos, difíciles de administrar, y
usualmente fuera de control.
Las partes y suministros para el mantenimiento constituyen hasta el 60% del gasto asignado al mantenimiento,
aunque la mayoría de plantas no tienen planes efectivos para reducir el costo y el número de partes que son
consumidas.
4. Herramientas y tecnología
El mantenimiento efectivo ha cambiado significante en los últimos años.
Actualmente el mantenimiento es más una actividad basada en tecnología que en reparaciones con una carencia
de un mayor énfasis en pronosticar necesidades de mantenimiento. Yo estoy convencido de que ninguna planta
puede realizar un mantenimiento efectivo sin un Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento
(CMMS). Si usted no mide el mantenimiento, usted ni será capaz de mejorarlo. Es así de simple. Con las
capacidades de monitoreo remoto de los controles actuales, las catastróficas fallas pueden ser cosa del pasado.
5 Procesos
Es verdad que el 85% de todos los problemas son relacionados con los procesos y el 15% con las personas, luego,
¿por qué enfocamos el 85% de nuestros esfuerzos en mejoras dirigidas hacia las personas y 15% de nuestros
esfuerzos en la mejora de procesos?
Las personas dedicadas al mantenimiento, no obstante los estereotipos tradicionales, son empleados que trabajan
duro, quienes realmente se preocupan por hacer un gran trabajo para sus compañías. Las organizaciones de
mantenimiento fracasan, no por las personas, sino porque aquellas personas carecen de sistemas, procesos,
métodos y disciplinas para ser exitosos. La actividad del mantenimiento no funcionará sin procesos efectivos.
6 Costo
¿Cómo una organización dedicada al mantenimiento maneja efectivamente todos los desafíos del mantenimiento
y lo hace en una forma costo – efectiva?
El mantenimiento debe ser capaz de demostrar una utilidad medible y debe ser capaz de justificar su existencia
mostrando cómo el mantenimiento efectivo reduce la pérdida de tiempo de las máquinas, reduce el tiempo extra
necesitado para alcanzar los objetivos de los programas de producción, optimiza la entrega a tiempo y optimiza la
calidad del producto. Sin embargo, el mantenimiento usualmente no sabe cómo racionalizar su participación en
los ahorros.
Manejar todos estos desafíos del mantenimiento en una base individual sería difícil en las mejores circunstancias.
Sin embargo, si el mantenimiento va a ser realmente efectivo, todos los desafíos deben ser tratados y llevados en
la mejor forma posible.
El nuevo modelo del outsourcing
Outsourcing es la más reciente herramienta disponible para que los gerentes traten de ayudarse a ocasionar un
cambio efectivo en la forma como se ejecuta el mantenimiento.
En los años pasados, el término “outsourcing” fue pronunciado en tonos silenciosos y sólo en la privacidad de
reuniones de ejecutivos. Sin embargo, últimamente, el outsourcing ha sido mirado más y más como la más simple
de las herramientas disponibles para la administración al desarrollar iniciativas estratégicas.
Según Larry Bossidy, presidente de Honeywell Corporation, “No hace muchos años, obtener outsourcing era admitir
fallas, errores, incompetencia. Actualmente, el outsourcing es mirado como un reconocimiento de la dinámica de los
negocios”.
El outsourcing no debería ser temido por los gerentes y supervisores de mantenimiento, sino que debería ser
adoptado como un enfoque potencial y viable para manejar los desafíos del mantenimiento. Outsourcing debe ser
considerado, al menos, cuando se evalúan posibles enfoques para manejar los temas relacionados con el
mantenimiento.
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¿Es el outsourcing correcto para usted?
Dos preguntas deben ser respondidas al tratar de determinar si el outsourcing es la herramienta correcta para usted:
1. ¿Debería usted tratar de manejar internamente los desafíos del mantenimiento?, y
2. ¿Puede usted manejar los desafíos del mantenimiento?
El asunto de manejar internamente las mejoras al mantenimiento es realmente todo acerca de las competencias
principales. ¿Su compañía ha analizado y definido las competencias principales de su organización?
Tradicionalmente, las competencias principales han sido definidas como aquellas que una organización hace bien o
aquellas que son importantes para una organización. Yo reto ambas definiciones y sugiero que las competencias
principales son sólo las actividades que una organización debe hacer con recursos internos con la finalidad de crear
o mantener una ventaja competitiva en el mercado. Las competencias principales requieren inversión y se enfocan
hacia la organización.
Si una actividad no crea valor reconocible hacia sus clientes, valor que ellos están deseando pagar, luego yo creo que
esa actividad no es principal y no recibirá el enfoque necesario para una optimización continua. Es importante notar
que las compañías pueden y realizan competencias principales en forma deficiente, y las competencias no
–principales, en buena forma.
Con relación al asunto de la capacidad para manejar internamente la optimización del mantenimiento, se deben
evaluar varios temas críticos. El primero es si la masa crítica requerida y las diferentes destrezas están disponibles para
optimizarse internamente. Estas destrezas (habilidades) incluyen las de orden técnico, procesos, y una continua
filosofía de optimización; el segundo tema se relaciona con el tiempo. ¿Tiene usted tiempo suficiente para lograr
optimización en todas las áreas del mantenimiento que requieren ser enfocadas? Estas áreas incluyen el personal,
liderazgo, partes y suministros, herramientas, tecnología y procesos de mantenimiento. El no orientar ninguno de
estos desafíos destinará una iniciativa de optimización al fracaso.
El tema final que se debe considerar es si la administración (management) proveerá las herramientas requeridas para
una exitosa iniciativa de optimización interna. Estas herramientas incluyen el dinero, el personal, los recursos, y la
cooperación que usted necesitará para tener éxito.
Beneficios del mantenimiento a través de outsourcing
Hay una variedad de buenas razones por las cuales usted debería considerar el mantenimiento a través de
outsourcing en su equipo de producción. La primera es la velocidad a la cual usted puede ocasionar cambio en su
organización de mantenimiento. La segunda, usted puede mejorar el actual nivel de servicio que su equipo de
mantenimiento está suministrando. El cambio puede ser iniciado rápidamente. La tercera, usted puede enfocar el
tiempo dedicado a la administración en temas importantes para su negocio. Usted puede dejar de practicar
actividades de control de mantenimiento a corto plazo, pero puede ganar mayor control de los resultados. Además,
usted gana acceso inmediato a las más avanzadas técnicas de mantenimiento.
Finalmente, usted le facilita a su equipo de mantenimiento la capacidad de trabajar con personas que comen,
beben, y sueñan con el mantenimiento. Su equipo gana contacto con profesionales del mantenimiento quienes
poseen gran experiencia en transformar débiles equipos de mantenimiento en equipos de gran desempeño. La
oportunidad de crecimiento personal y profesional es realzada en gran forma ya que la compañía que recibe el
outsourcing absorbe a su equipo de mantenimiento en el interior de la organización.
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Es importante que todas las compañías manufactureras consideren al menos el outsourcing como una solución
potencial. Descartar ciegamente el outsourcing sin completar la debida diligencia sería ignorar una poderosa
herramienta que está disponible para optimizar el desempeño.
AUTOR
John Mitchell Moubray IV, (1949-2004)
ADAPTACIÓN
Carlos Mario Pérez Jaramillo
Ingeniero mecánico quien pasó sus primeros años de carrera desarrollando e implementando sistemas de gestión
de mantenimiento, primero como ingeniero de planta y luego como consultor. A principios de los años 80,
comenzó a focalizarse en las aplicaciones industriales del RCM, bajo la guía del ya fallecido F. Stanley Nowlan. En
1986, desarrolló Aladon LLC., una compañía de consultoría y entrenamiento en Lutterworth, Reino Unido. Fue,
hasta su inesperada y prematura muerte en enero de 2004, Director de Aladon LLC, que se especializa
exclusivamente en el desarrollo de procesos de gestión centrados en confiabilidad y su aplicación a activos físicos.
•Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de
proyectos y con Maestría en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.
•Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset
Management.
•Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos
de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, minero, petrolero, petroquímico, textil, servicios
públicos, entretenimiento y energético.
•Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos,
indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la
gestión óptima de activos.
•Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y la gestión de
activos en empresas en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala y Colombia