UVOD........................................................................................................................

3
1. TEORIJA PREDUZETNI[TVA U SKLOPU EKONOMSKIH TEORIJA..........3
1.1. Teorijske koncepcije preduzetni{tva..................................................................................5 1.2. Teorijske definicije preduzetni{tva i preduzetnika............................................................8 1.3. O nekim odabranim osobinama preduzetni{tva i preduzetnika........................................18 1. 4. Tipovi preduzetnika i pojedine faze razvitka preduze}a................................................20

2.PREDUZETNI[TVO I SAVREMENE TENDENCIJE........................................22 3. PRETPOSTAVKE I USLOVI RAZVITKA PREDUZETNI[TVA.....................24
3.1. Ekonomski uslovi razvitka preduzetni{tva.......................................................................25 3.2. Sociolo{ki uslovi razvitka preduzetni{tva........................................................................27 3.3. Politi~ki uslovi razvitka preduzetni{tva...........................................................................28

II INOVATIVNO PREDUZEĆE..........................................................................30
1. Preduslovi za nastanak inovacija...........................................................................30 2. Suština inovacionog procesa...................................................................................34 3. Bitna načela inovacija ............................................................................................38 4. Izvori inovacija .......................................................................................................41 5. Strategija inovacija..................................................................................................50 6. Istraživački rad - temelj inovativne aktivnosti......................................................55 7. Inovativno - kreativno preduzeće...........................................................................59
7.1. Tehnike kreativnosti........................................................................................................62

8. Stvaranje inovativne klime u preduzeću................................................................64 9. Rizici u poslovanju inovativnog preduzeća...........................................................66

III PREDUZETNIČKA POSLOVNA POLITIKA PREDUZEĆA I RASPODELA REZULTATA RADA .....................................................................72
1. Principi poslovne politike........................................................................................72
1.1. Formiranje poslovne politike............................................................................................74 1.2. Poslovna politika i planiranje...........................................................................................77 1.3. Poslovne informacije .......................................................................................................80

2. Merenje i vrednovanje rezultata rada...................................................................82
2.1. Uslovi rada........................................................................................................................85 2.2. Sistemi nagrađivanja zaposlenih.......................................................................................87 2.2.1. Normiranje poslova..................................................................................................89 2.2.2. Premije.....................................................................................................................92 2.3. Metode merenja rada .......................................................................................................94 2.4. Kolektivno ugovaranje......................................................................................................96 2.4.1. Radni kolektiv .........................................................................................................96 2.4.2. Analitička procena poslova ....................................................................................98 2.4.3. Formiranje i integracija radnog kolektiva..............................................................101 2.4.4. Radno mesto...........................................................................................................104 2.4.5. Kolektivni ugovor..................................................................................................106

2 IV POSLOVNO ORGANIZACIONA KULTURA U SVETU PREDUZETNIŠTVA............................................................................................111
1. Organizaciono ponašanje......................................................................................111
1.1. Organizaciona kultura.....................................................................................................114 1.2. Organizaciona klima......................................................................................................116 1.3. Organizacija koja uči (OKU).........................................................................................118

2. Organizacione promene........................................................................................120 3. Poimanje preduzetničko - poslovne kulture preduzeća......................................126
3.1. Elementi preduzetničke kulture......................................................................................130 3.2. KARAKTERJSTIKE PREDUZETNIČKE KULTURE..............................................133 3.3. PRINCIPI I NORME POSLOVNOG PONAŠANJA....................................................138 3.3.1. Poslovno ponašanje................................................................................................140 3.3.2. Standardi dobrog poslovnog ponašanja.................................................................144 3.3.3. Poslovno ophođenje i protokolarno ponašanje......................................................146 3.3.4. Telefonsko i mobilno komuniciranje.....................................................................152 3.3.5. Odnos prema korisniku (kupcu).............................................................................156 3.3.6. Kultura poslovnih sastanaka..................................................................................157 3.3.7. Kultura poslovnog pregovaranja............................................................................161 3.3.8. Kultura poslovnog odevanja..................................................................................163

V PREDUZETNIČKE STRATEGIJE I TAKTIKE............................................169
1. trategija i strategijsko upravljanje.......................................................................169 2. Bitne odrednice pojedinih strategija ...................................................................173
2.1. Strategija privrednog razvoja..........................................................................................173 2.2. Strategija preduzeća........................................................................................................174 2.3. Strategija standardizovane i diferencirane ponude.........................................................175 2.4. Strategija "ko će brže, ko će više"..................................................................................176 2.5. Strategija "udri tamo gde ih nema".................................................................................177 2.6. Strategija tržišnih niša.....................................................................................................181 2.7. Strategija "naplatnog mesta"...........................................................................................182 2.8. Strategija promena vrednosti i obeležja..........................................................................183 2.9. Strategija inovativnog preduzetničkog menedžmenta....................................................186 2.10. Strategija promocije menedžmenta...............................................................................191

UVOD
Preduzetni{tvo i preduzetnik su pojmovi koji su primarno povezani sa preduze}em i u me|usobnoj su interaktivnosti, ali izme|u njih postoji i razlika. Preduzetnik (subjekat) je nosilac preduzetni{tva, koje zna~i i odre|enu aktivnost i pona{anje usmereno na ostvarivanje postavljenih ciljeva, a preduze}e se pojavljuje kao organizacijsko sredstvo (objekat) pomo}u kojega preduzetnik ostvaruje preduzetnistvo. Istorijski prakti~ni put preduzetni{tva na{ao je svoj teorijski izraz pre svega u ekonomskim teorijama. Nakon teorije racionalnih o~ekivanja koja je zapravo zna~ila napu{tanje tradicione paradigme potpune konkurencije, te apstraktne teorijske analize i institucionalne analize preduzetni{tva, koje polazi od tradicionog [umpeterovog pristupa i analizi korporacijskog pona{anja (Berle-Means, P. Sincler), dolazi se do savremenih teorijskih poku{aja analize novog preduzetni{tva u 70-im i 80-im godinama prošloga veka.

1. TEORIJA PREDUZETNI[TVA U SKLOPU EKONOMSKIH TEORIJA
Istorija civilizacije uklju~uje preduzetni{tvo u svoje tekovine, a donekle je i njegov plod, rezultat delovanja

4

velikog broja intelegentnih, kreativnih preduzetni~kih pojedinaca ili grupa ~ija je te`nja bila menjanje sveta, preduzimanje novoga u uslovima neizvesnosti i rizika. U tom smislu mo`e se re}i da je preduzetni{tvo postojalo otkad postoji i ljudska zajednica. Ono se odnosilo na razna podru~ja, usmeravalo na razli~ite stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog dru{tva i odnosu prema prirodi. U zavisnosti od toga kao i od ustrojstva dru{tva ono se i razli~ito i cenilo. Apstrahuju}i daleku pro{lost, poznato je da su u feudalnom dru{tvu sve{tenike po{tovali vi{e nego poslovne ljude. U srednjem veku preduzetni~ki duh i energija usmeravaju se ugradnju velelepnih gra|evinskih objekata, naro~ito crkvi. Na kraju srednjeg veka taj se je duh o~itavao u preduzimanju putovanja radi otkrivanja novih svetova. Me|utim, preduzetni{tvo sli~no dana{njemu zna~ajnije je tek po~etkom razvitka kapitalizma (u obliku trgova~kog kapitala) u doba merkantilne faze, uklju~uju}i i takozvane gradove republike: Veneciju, \enovu, itd., kao i hrvatski grad Dubrovnik. Puni napredak preduzetni{tvo do`ivljava u fazi liberalnog kapitalizma da bi malaksalo u fazi tkz. monopolskog kapitalizma, u doba velikih i mo}nih korporacija nacionalnoga i multinacionalnoga zna~aja. Preduzetni{tvo kao praksa se protezalo na vi{e delatnosti, ali je ono na{lo svoju naj{iru primenu na podru~ju privreda, pa se u nastavku razmi{lja o preduzetni{tvu i preduzetniku isklju~ivo na tom podru~ju. Na temelju teorijskih analiza mogu}e je postaviti klasifikaciju preduzetni{tva i njegovih op{tih odrednica: • Teorijska koncepcija prou~avanja preduzetni{tva(psiholo{ka, neoklasi~na i sociokulturna, paradigma); • Teorijska definicija preduzetni{tva(ekonomske doktrine i celoviti pristup);

5

• Teorije pretpostavke preduzetni~kog i institucionalnog modela(ekonomske, politi~ke, socijalne i psiholo{ke pretpostavke); • Preduzetni~ki i institucionalni modeli; • Institucionalni razvitak preduzetni{tva u razli~itim ekonomskim sastavima(korporativna analiza preduzetni{tva u kapitalizmu i eks socijalizmu).

1.1. Teorijske koncepcije preduzetni{tva
Tradiciona teorija preduzetni{tva vidi preduzetnika kao osobu koja deluje unutar atomiziranih privrednih jedinica, u zavisnosti od tr`i{nih igara i kulturnog okru`enja, relevantnima za preduzetnikovo pona{anje. Ona je stati~ni i parcijalni pogled na preduzetni{tvo. NJ. Baumol upozorava da je preduzetni{tvo konceptualno te{ko odredivo i neretko se pogre{no upotrebljava kao sinonim za menaxerstvo. Preduzetni{tvo je me|utim konceptualno povezano sa: a) strategijskim usmeravanjem preduze}a ili strategijskim planiranjem; b) uva`avanjem preduzetni~kih sposobnosti i podsticanjem preduzetni~kih inicijativa; c) afirmacijom menaxerskih struktura(koordiniranje, kontrola,samostalnost,nezavisnost) i d) promenom kontrolnih mehanizama proizvodnih ~inilaca (Parsons,Roberts i dr. ). Unutar tradicionih teorija o preduzetni{tvu mogu}e je uo~iti tri metodolo{ka pristupa: personalni, neoklasi~ni, i socijalno kulturni. Odatle i tri najzna~ajnija teorijska pristupa posmatranju preduzetni{tva: personalno-psiholo{ka {kola, neoklasi~na ekonomska teorija i socio-kulturni teorijski pristup. Personalno-psiholo{ka {kola tretira preduzetni{tvo kao delatnost ljudi posebnih psiholo{kih

6

svojstava-generi~ko preduzetni{tvo( R. Brockhons, S. Hornjitz ). Me|u tim svojstvima su : li~nost, kreativnost, sposobnost predvi|anja i prilago|avanja, zatim akcijska usmerenost i sl. (Adizes). Psiholo{ka analiza ni u jednoj varijanti nije ponudila prepoznatljive empirijske dokaze o razli~itim sposobnostima ljudi na preduzetni~kom planu. Neoklasi~na ekonomska teorija nalazi da je preduzetni{tvo takva ljudska delatnost u kojoj se postoje}i proizvodni kriterijumi najbolje koriste i gde se maksimira profit. Kritika ove teorije uti~u na problemati~nost racionalnog pona{anja i informisanosti o tr`i{nim procesima na ~emu po~iva ekonomska teorija koja ustvari isklju~uje neizvesnost, koju nije mogu}e isklju~iti (A. Simon). Socio-kulturni teorijski pristup smatra da je sklonost preduzetni{tvu posledica preletanja socijalnih, kulturnih, ideolo{kih, religijskih, eti~kih i ostalih dru{tvenih odnosa. To zna~i takvu ekonomsku delatnost, unutar datih socio-kulturnih institucija, u kojima se efektivno koriste dru{tveno ekonomski potencijali. Me|utim, uporedna analiza preduzetni{tva u Evropi, Sad-u i Japanu, prema R.T.Pascalu i A.G.Athosu, ne potvr|uje nazna~ene razlike u pona{anju i organizaciji preduze}a osim u odnosu prema razli~itosti sociokulturnih modela. Nijedna od ovih teorija ne odgovara na osnovno pitanje preduzetni{tva kao dinami`kog procesa transformacije političko-ekonomskog sistema unutar kojega se preduzetni{tvo pojavljuje kao posebna dinami~ka razvojna kombinacija ideja, talenta, kapitala, znanja i rizika. Sa tog aspekta preduzetni{tvo treba shvatiti kao transdisciplinarnu sastavnu kategoriju. Ona zahvata i razli~ite teorijske paradigme i predstavlja sinteti~ki na~in ukazivanja na strukturalno i

7

funkcionalno povezivanje elemenata ekonomskog sastava i njegovog okru`enja. Preduzetni{tvo je imalo razli~ito zna~enje u pojedinim razdobljima razvitka tr`i{ne ekonomije, pa tako i ekonomske teorije. Prvo razdoblje se podudara sa liberalnom fazom kapitalisti~kog razvitka koju obele`ava napredak preduzetni{tva, a prati ga klasi~na gra|anska ekonomska misao. Drugo razdoblje obele`ava masovna industrijska proizvodnja,velika koncentracija i centralizacija kapitala i rada, te razvijene monopolisti~ke korporacije nacionalnoga i multinacionalnoga, odnosno transnacionalnog zna~enja. Na kraju ovog razdoblja u oblasti ekonomije dolazi do dr`avne intervencije. To je doba kada se preduzetni{tvo potiskuje u drugi plan u prilog vladavine tehnostruktura i tome primerenog menaxmenta. U tome preovladava neoklasi~na gra| anska ekonomska teorija. Pasivna, stati~na uloga preduzetnika u neoklasi~noj teoriji izraz je njene temeljne pretpostavke o navodnoj savr{enoj informisanosti dr`avnih subjekata o savr{enom tr`i{tu. To prema shvatanju iste teorije, omogu}uje takvu koordinaciju odluka da uloga preduzetnika postaje zanemarljivom. Tre}e razdoblje po~inje 50-ih godina nastupom nau~no-tehnolo{ke i informati~ko-komunikacijske revolucije, a ozna~ava proces promena gotovo u svim podru~jima delovanja. Ponovo o`ivljavaju svi atributi tr`i{ne ekonomije i preduzetni{tva, pojavljuju se i novi oblici, vrste i strukture procesa i odnosa. Uporedo sa time objavljuje se ogromna literatura o preduzu}u i preduzetni{tvu. Ponovo o`ivljavanje preduzetni{tva uslovljeno je promenama koje nastaju u ekonomiji i u dru{tvu a koje u prvi plan uzdi`u ~oveka, njegovo znanje, informisanost i kreativnost, a od dr`avnih subjekata (preduze}a)

8

zahtevaju brzo prilago|avanje promenama, kvalitet, kreativnost i fleksibilnost. Ve}i podaci u razvitku preduzetni{tva vezani su uz sve va`nije preokrete u ekonomskom `ivotu dru{tva, pogotovo u prelaznim periodima. To najbolje potvr|uju prelazi iz agrarne u industrijsku, odnosno u elektri~nomehanizacijsku civilizaciju, a iz ove u informacijsku civilizaciju. Nije te{ko uo~iti da su svim ve}im promenama u istoriji prethodile promene u prethodnim dru{tvima, tj. u njihovim proizvodnim snagama da bi zavr{ile u novim proizvodnim snagama i strukturama dru{tva.

1.2. Teorijske definicije preduzetni{tva i preduzetnika
Uz pojavu i razvijanje preduzetni{tva, ra|ala se i razvijala potreba za njegovim pojmovnim odre|ivanjem, pri ~emu se uz preduzetni{tvo vrlo ~esto govorilo i o preduzetniku. Tako su ve} u 15-om veku u Evropi pojavili termini kao {to su: undertaker, entrepreneur i unternehmer. NJima se izra`avao odre|eni preduzetni~ki sadr`aj. Pojam UNDERTAKER prvi je upotrbio J.S.Mill u svojim na~elima politi~ke teorije. Izraz ENTERPRENEUR koji je u prevodu sli~an terminu preduzetnik, ~esto je bio upotrbljavan od strane francuskog poslovnog sveta posebno Vaubana u 17-om veku. Me|utim pojam preduzetnik u ekonomskoj teoriji prvi uvodi R.Cantillon u svojoj op{toj raspravi o prirodi trgovine objavljenoj 1755. god. Zanimljivo je da jo{ mnogo pre toga o preduzetni{tvu i preduzetniku pisao dubrov~anin Benedikt Benko Kotruljic u svom radu o trgovini i savr{enom trgovcu objavljenom u Veneciji 1573. godine. On se ne bavi samo trgovinom nego i sobom-trgovca u uslovima kada je trgovina bila

9

povezana sa rizi~nim poslovnim poduhvatima, kada je posao bio i sa procenom prihoda na zaradu sa prekomorskih putovanja i udesima na moru kao i nesigurno{}u kopnenih puteva. Kotrulji} navodi sva bitna na~ela ekonomskog preduzetni{tva tada{njeg doba. U opisu „savr{enog trgovca“ lako je videti posao kojim se trgovac bavi, osobu koja je vrlo bliska osobi modernog preduzetnika koji }e se kasnije pojaviti u teoriji o preduze}u i preduzetni{tvu. R.Cantillon opisuje preduzetnika u povezanosti sa kapitalom, neizvesno{}u i rizikom. Preduzetnik je za njega osoba koja kupuje po poznatim cenama da bi prodao po onima koji }e se tek formirati na tr`i{tu. Preduzetnik, dakle snosi rizik svoga poduhvata koji je utoliko ve}i {to je ve}a neizvesnost u pogledu budu}ih poslovnih prihoda. Navedena svojstva preduzetnika koja daju bitna obele`ja u preduzetni{tvu i danas su aktuelna. Zasluga je Cantillona {to ih je prvi uo~io i uspe{no opisao. Naj~e{}e se smatra da se sa njime zapo~inje i teorija preduzetni{tva i preduzetnika kao nosioca rizika. Nema, me|utim, sumnje da se Kotrulji} mo`e smatrati prete~om ove teorije. Osloncem na Cantillona J. B. Say defini{e mesto i funkciju preduzetnika kao posrednika izme|u vlasnika kapitala i najamnog radnika. On upu}uje na mogu}nost odvajanja fuhkcije vlasni{tva od preduzetni~ke funkcije {to }e se kasnije i dogoditi. On u funkciji preduzetni{tva uklju~uje kombinovanje i opstanak ~inilaca proizvodnje. Osim toga nagla{ava sposobnost preduzetnika da usmerava poslovne poduhvate, da ih nadzire i da njima upravlja. On istovremeno ukazuje na va`nost, ali i na neravnomerni raspored preduzetni~kih talenata, te nagla{ava va`nost preduzetni~ke aktivnosti za razvitak dru{tva. J.S.Mill upotrebljava termin preduzetni{tvo i preduzetnik za opisivanje funkcije upravljanja, kontrole,

10

poslovne odgovornosti i rizika u preduze}u. Rizik je ono {to razlikuje preduzetnika od menaxera. A.Smith preduzetni{tvo odnosno preduzetni~ku funkciju opisuje u kontekstu svoje teorije „nevidljive ruke“ tj. nezamenljive uloge pojedinca i njegovih potreba i interesa u obavljanju odre|enih aktivnosti i poduhvata u ekonomskom `ivotu. On polazi od toga da su osnovna svojstva preduzetnika uro|ena i ve} od rane mladosti, uticajem okoline, razvijena i usavr{avana. Motivacija i `elja za preduzetni~kom aktivno{}u, dakle, od od individualne spopsobnosti i li~nih svojstava svakog pojedina~nog preduzetnika. Ovo shvatanje preduzetnika proizilazi iz uverenja da pojedinac, ostvaruju}i svoj vlastiti interes, najpotpunije ostvaruje i dru{tvene interese i to bolje ako na to uop{te ne misli. Taj pristup preduzetni{tvu pretpostavlja perfektno-slobodno tr`i{te,bez ikakve intervencije od strane dr`ave ili tek njeno svo|enje na zadatak da uklanja prepreke perfektnom funkcionisanju tr`i{ta odnosno ekonomskotr`i{nih zakonitosti. A.Smith izjedna~ava preduzetnika sa kapitalistom, {to }e kasnije prihvatiti i Marx. A.Smith razlikuje tri vrste poslovnih ljudi, u zavisnosti da li sti~u kapital svojom: a) marljivo{}u i {tedljivo{}u ; b) poslovnim {pekulacijama ili c) poslovnim inovacijama. NJegova je zasluga {to je u preduzetni~ko svojstvo uvrstio interes i motivaciju, a preduzetni~ki uspeh uslovio slobodom. To }e ostati trajno svojstvo te kategorije. K. Marx je preduzetni{tvo isklju~ivo povezao sa vlasnikom kapitala-odre|uje ga kapitalista i njegova te`nja za ostvarenjem {to ve}eg profita ili preduzetni~ke dobiti. Kapilista je i vlasnik i preduzetnik . On obavlja funkcije upravljanja i nadzora. Pri tome kao nagradu za to uzima deo od ukupnog prisvojenoga vi{ka vrednosti. A. Marshall, govore}i o preduzatni{tvu stavlja naglasak na slobodu delatnosti, tj. na preduzetni{tvo u

11

smislu ve}e samostalnosti i samopouzdanja, vi{e pa`ljivosti i slobodnog izbora. On vidi preduzetnika pre svega, ali ne i isklju~ivo kao vlasnika i jedinog nosioca rizika. H. NJalras daje funkcionalnu definiciju preduzetnika kao osobe koja uspostavlja vezu izme|u tr`i{ta, roba, usluga i kapitala. F. Knight u vezi sa preduzetni{tvom, nagla{ava kombinovanje i organizovanje ostalih ~inilaca i agenata proizvodnje, preduzimnje rizika i neizvesnosti situacije u kojoj deluje. Preduzetnik mora odlu~iti {ta i kako u~initi u uslovima nepotpunih informacija o uslovima svoje aktivnosti. Stoga preduzetnik mora imati sposobnost da oseti i ponudi stvari va`ne za preduzetni~ki poduhvat. O. Gilder ukazuje na to da preduzetnik nije samo osoba koja se mora uspe{no nositi na tr`i{tu, ve} treba stvarati i oblikovati tr`i{te. Po njemu preduzetnik ne optimizira i ne racionalizuje proizvodne ~inioce, nego ih razvija i inovira. G. Bannock, kao i mnogi drugi, preduzetni{tvo stavlja u korak sa malim deoni~arskim i razvojnim preduze}ima i tome primereno preduzetni~ko pona{anje. I. NJ. Carland odre|uje preduzetnika kao pojedinca koji formira i vodi preduze}e sa ciljem maksimiranja profita i razvitka preduze}a. T. Veblen preduzetniku propisuje svojstvo stratega u dr`avnom `ivotu ali ne i osobe koja izrazito uti~e na poslovni uspeh. On te`i na odvajanju funkcije preduzetni{tva od menaxerske funkcije. J. Schumpeter se sa pravom naziva ocem teorije o preduzetni{tvu. On pridaje sredi{nje mesto preduzetni{tvu u kapitalisti~koj dr`avi. Prema Schumpeteru, preduzetnik je nosilac poduhvata promena i razvitka, nosilac inovacija i resursa. Preduzetni{tvo je naziv za smisao i usluge u izvo|enju (realizovanju) inovacija i ostalih postignu}a koja zna~e

12

napredak dr`avnih subjekata. Za Schumpetera preduzetnik nije osoba koja organizuje proces proizvodnje i poslovanja u uslovima uhodane tehnologije, organizacije i upravljanja, nego pokreta~, akceptant i primenjiva~ inovacijskih postignu}a. Poslove organizacije i koordinacije akcija on prepu{ta menaxeru. Menaxer brine da se inputi {to racionalnije koriste kako bi se ostvario {to bolji, kvalitetniji output. Schumpeter u preduzetniku vidi vo|u (lidera) koji anga`uje i mobilizira kreativne snage. On jasno podvla~i razliku izme|u vlasnika i preduzetnika, te preduzetnika i menaxera. Naime, preduzetnik mo`e ali i ne mora biti vlasnik, kao {to vlasnik mo`e ali ne mora biti preduzetnik, iako preduzetnik uvek mora raspolagati novcem za preduzetni~ke poduhvate. Isto tako, preduzetnik mo`e ali ne mora biti i neposredan (izvorni) inovator, ali on redovno podsti~e inovatorstvo i anga`uje inovacije u svojim poduhvatima. Misli se, pre svega na: 1) uvo|enje novih proizvoda ili bitno pobolj{anje kvaliteta; 2) izvo| enje novih proizvodnih metoda; 3) ostvarenje novih proizvodnih tr`i{ta; 4) uvo|enje novih oblika i metoda upravljanja i 5) nala`enje novih resursa. Svemu tome Schumpeter dodaje i kombinovanje tih noviteta i ukazuje na potrebu izbora i anga`ovanja pravih ljudi i dr`avnih subjekata da bi se ostvarili optimalni ekonomski u~inci. Podsticaj takvom preduzetni{tvu nije samo kapital nego i „stvarala~ko razaranje” postoje}eg i „radost stvaranja” novoga. U tom je smislu Schumpeter-ov preduzetnik i inovator i to ponajvi{e imitatorski inovator u preduzetni{tvu u teoriji i praksi. J. Schumpeter je gledao teorije preduzetni{tva uspe{no, kriti~ki, sintetizovao ono najbolje, {to su do tada i za vreme njegovog `ivota dali brojni autori. Mo`e se bez preterivanja utvrditi da je umnogome uticao na dalji razvitka teorije i prakse preduzetni{tva i preduzetnika. Schumpeter, svakako nije prihvatao stavove nekih svojih prethodnika, ali se neki nisu slagali

13

ni sa njegovim mi{ljenjima. Tako J. Schumpeter nije prihvatio Smith-ovu perfektnost tr`i{ta kao ni perfektnost preduzetni~kog okru`enja, jer tako ne{to nije nikada ni postojalo. On se ne sla`e ni sa Marx-ovim izjedna~avanjem kapitaliste – vlasnika i preduzetnika. On ne prihvata ni vezivanje rizika za preduzetnika neo ga ostavlja vlasniku, nasuprot brojnim piscima koji se zala`u za podelu rizika izme|u vlasnika i preduzetnika. Schumpeter nagla{ava granicu izme|u preduzetnika i menaxera. Dalji razvitak kapitalisti~kog dru{tva nije dao za pravo Schumpeteru gledanje predvi|anja budu}nosti kapitalisti~kog preduzetnika. Isto tako, suprotno krutoj podeli vlasnik-preduzetnikmenaxer, danas se svojstva svih tih triju kategorija vrlo ~esto sjedinjuju u istoj osobi. Za razliku od Schumpetera, koji u preduzetniku vidi izvor, uzrok i nosioca promena, F. A. Hayek nagla{ava i odgovornost preduzetnika za promene. On upozorava da jedna promena izaziva druge, koje se oslanjaju na informacije predhodnih dostignu}a, a sposobnost upotrebe informacija od velike je va`nosti za uspe{nu preduzetni~ku aktivnost. J. M. Kirtzner odre|uje preduzetni{tvo kao na~in tra`enja i pribavljanja tr`i{nih mogu}nosti. U tom su smislu prou~avanje i prilago|avanje tr`i{tu osnovne funkcije preduzetni{tva. H. Liebenstein preduzetnika smatra poslovnim ~ovekom koji posti`e uspeh time {to zna izbe}i neuspeh kojem podle`u drugi poslovni ljudi. Nalazi da je u stvarnom `ivotu uspeh `elja, sposobnost, a gre{ke normalna pojava. Ve}ina onih koji se opredele za preduzetni{tvo, pre nego {to krenu u neispitano podru~je, posmatraju druge, uspe{nije, pa u svom poduhvatu ove imitiraju. Stoga ka`e Liebenstein, originalno preduzetni{tvo je retkost i skupi resurs. Ono uklju~uje visoki talenat osobe preduzetnika jer samo natprose~ni poslovni ljudi mogu optimalno koristiti

14

inpute u smislu njegovog pretvaranja u kvalitetne outpute. M. G. Casson tako|e nagla{ava neizvesnost u preduzetni~koj aktivnosti. On u preduzetniku vidi specijalistu u odlu~ivanju o alokaciji retkih resursa u uslovima kada nema pravila koja bi jam~ila ispravnost odluke. Pojedini preduzetnici neretko u konkurenciji koriste ono {to drugi nisu u~inili: ili zato {to nisu poznavali ~injenice ili zato {to su ih iz nehata propustili uzeti u obzir prilikom procene. Uostalom treba re}i da se poslovne odluke ne donose samo na temelju informacija, nego i subjektivne procene njihovih vrednosti, kulture preduzetnika, poslovne kulture okru`enja, religije, filozofije i iskustva. Sve to zajedno uti~e na preduzetnika da donese odre| enu preduzetni~ku odluku. Upravo u tom smislu M. NJeber isti~e va`nost protestantskog duha i etike u razvitku preduzetni{tva u Evropi i SAD-u. u prilog navedenog uticaja spolja{njih okolnosti na preduzetni{tvo dobar je primer budizma te posebno {antizam koji se ose}aju u preduzetni{tvu nekih dalekoisto~nih zemalja, pogotovo Japana. Od savremenih gra|anskih mislilaca o preduzetni{tvu treba posebno izdvojiti P. Drucker-a, R. L. Heilbron-a, J. K. Galbraith-a i P. Samuelson-a. P. Drucker Schumpeter-ovo „stvarala~ko razaranje” povezuje u sedam inovacijskih izazova. To su: 1) neo~ekivanost, odnosno nepredvidivost uspeha ili neuspeha; 2) nesklad izme|u sada{nje i budu{e realnosti; 3) inovacije u vezi sa potrebama procesa; 4)promene u proizvodnoj ili/i tr`i{noj strukturi; 5) demografske promene; 6) nova saznanja i nova znanja i 7) promene u razmi{ljanju. Drucker, poput Schumpeter-a, upozorava da preduzetnik nije jednostavno kapitalista, investitor i prodavac, dodaju}i da preduzetni{tvo nije samo osnivanje vlastitog novog malog preduze}a, nego je

15

preduzetni{tvo i stvaranje novog tr`i{ta, novog potro{a~a, mobilizovanje tu|eg novca, da bi se ulo`ilo u podru~je vi{e produktivnosti i ve}e dobiti (profita). Ne postoji ve}i resurs u nekoj ekonomiji od kupovne mo}i – ka`e Drucker. No kupovna mo} umnogome je delo preduzetnika – inovatora. Drucker defini{e preduzetni{tvo kao maksimiranje mogu}nosti (prihoda) i sposobnost usmerivanja aktivnosti u tom smeru kako bi se onemogu}ila i inertnost, osrednjost i stalno pove}anje kretanjem novom energijom. Tri su klju~na preduzetni~ka zadatka – nagla{ava Drucker: 1) podizanje uspe{nosti postoje}eg poslovanja; 2) pronala`enje i aktiviranje novih potencijala; 3) osiguravanje budu}nosti poslovanja. Osnovni elementi u preduzetni~koj aktivnosti su: sastavne inovacije u tehnologiji, ekonomiji i dru{tvu, preduzetni~ko usmeravanje resursa i pove}avanje njihove delotvornosti u ostvarivanju bogatstva. R. L. Heilbroner i J. K. Galbraith bitnu zna~ajnost preduzetni{tva vede u obliku ~etvrtoga ~initelja proizvodnje (uz zemlju, rad i kapital). U uslovima „~iste” konkurencije, preduzetni{tvo obavlja tri osnovne funkcije: 1) utvr|ivanje velikih preduze}a u skladu sa ekonomijom obima; 2) kombinovanje proizvodnih ~inilaca po na~elu marginalnosti, tj. da prihod bude ve}i od marginalnog tro{ka kako bi se maksimirao profit (dobit) i 3) utvr|ivanje optimalne koli~ine naknade pri kojoj su marginalni prihod i marginalni tro{ak barem izjedna~eni. P. Samuelson, uo~iv{i svu slo`enost pojma preduzetni{tvo, navodi konkretne situacije unutar kojih se preduzetnik kre}e i pona{a, preuzimaju}i odre|ene aktivnosti radi ostvarivanja maksimalnih ekonomskih u~inaka koji su `elja i svrha postojanja preduzetni~kog preduze}a u uslovima tr`i{ne ekonomije.

16

^ini se korisnim od stranih pisaca spomenuti jo{ i J. S. Dodds-a i E. Bohmer-a. J. S. Dodds zastupa tezu da je preduzetnik-vlasnik-upravlja~ preduze}a koji pribavlja kapital snosi rizik proizvodnje i kontroli{e preduze}e. preduzetnik odlu~uje {ta }e se i u kojoj koli~ini proizvesti i odgovara za kombinaciju i koordinaciju proizvodnih ~inilaca u optimalnim razmerama. On istovremeno preduzima sve {to je potrebo u menaxmentu i marketingu, odlu~uje o razvojnoj politici. Ako je preduze}e veliko, onda su te funkcije podeljene. E. Bohmer razlikuje preduzetnika vlasnika i ovla{}enog preduzetnika. Primarne funkcije preduzetnika su: utvr|ivanje ciljeva preduze}a, planiranje, organizacija, kontrola, polaganje ra~una i predstavljanje preduze}a. preduzetnici moraju udovoljiti zahtevima u koje pripadaju: 1)bogatstvo ideja i odlu~nost, organizacioni talenat, sposobnost improvizacije i smelost povezane sa razborito{}u i oprezom; 2) poznavanje ljudi, sposobnost za rukovo|enje i saradnju, prilago|avanje i kontaktiranje, odgovornost prema saradnicima i javno{}u, spremnost za sagledavanje dru{tveno-politi~kih zadataka i 3) posedovanje op{tih ekonomskih znanja o me| uzavisnostima i zakonitostima ekonomskog `ivota, zatim stru~nih znanja u trgova~koj i tehni~koj sferi, otvorenost za saznanja iz nauke i prakse. Slovenski ekonomski teoreti~ar A. Bajt poput Schumpeter-a predstavlja razliku izme|u preduzetni{tva i menaxmenta. Preduzetni{tvo zna~i usmeravanje kapitala i konkretnih ~inioca procesa proizvodnje. U tom je smislu preduzetni{tvo jednako investiranju. Preduzetnik je onaj ko investira. Menaxment sa druge strane zapo~inje kada kapital i njegovi naturalni oblici u preduze}u ve} postoje. Menaxer se bavi poslovanjem postoje}eg preduze}a i maksimira ekonomske u~inke. On te poslove obavlja po ovla{}enju preduzetnika. Usmeravanje kapitala kao zadatak preduzetni{tva,

17

obuhvata odluke kao {to su: odabiranje proizvoda, tehnoloije, veli~ine preduze}a, njegova likacija, izvori i struktura finansiranja kao i na~in upravljanja. U svakom slu~aju preduzetni{tvo, prema Bajt-u, uklju~uje rizike koji su vezani uz tr`i{te, tehnologiju i uop{te neizvesnost u dru{tvenom `ivotu. U pogledu preuzimanja rizika on, dakle ne sledi Schumpeter-a ali u celini prihvata inovativnu prirodu njegovog preduzetnika kao i stvarne vrednosti preduzetni~kih talenata. A. Bajt je blizak Schumpeter-u i u pogledu uslova u preduze}u bez kojih nije mogu}e razviti uspe{no preduzetni{tvo: sloboda osnivanja preduze}a, njegova autonomsnost, mogu}nost da se na tr`i{tu nabave svi ~inioci procesa proizvodnje i poslovanja i to u pravo vreme. A. Dragi~evi} preduzetnikom smatra osobu koja raspola`e sredstvima potrebnim za odre|enu privrednu delatnost i koja samostalno donosi ekonomske odluke {to se odnose na tu delatnost, organizuje i kombinuje proizvodne ~inioce, koordinira delovanje, nadzire, rukovodi i upravlja celokupnim radom i poslovanjem. O~igledno je da ovaj pisac pod preduzetni~kom delatno{}u obuhvata sveukupnost preduzetni~kih, organizacionih, nadzornih i upravlja~kih sadr`aja kako bi se maksimirao profit uz {to manje rizika. On u jednom pojmu sjedinjuje sadr`aje preduzetni~ke i menaxerske funkcije. O dosad izlo`enom mogu}e je zaklju~iti: Razli~itost izlo`enih definicija preduzetni{tva i preduzetnika ima vi{e razloga. To je uslovljeno ve} samom slo`eno{}u sadr`aja tih kategorija, njihom dinami~no{}u, posebno{}u, fleksibilno{}u na promene u sebi i svom okru`enju. To onemogu}uje da se preduzetni{tvo pojmovno izrazi jednom kra}om teorijskom definicijom koja bi obuhvatala sve aktivnosti i svu prirodu preduzetni{tva i preduzetnika. Stoga nije slu~ajno {to su teoreti~ari, defini{u}i te kategorije, to

18

~inili prete`no opisno, obrazla`u}i odre|eno njihovo zna~enje. Neki koji preduzetnika vide isklju~ivo kao vlasnika, pod time podrazumevaju privremeno savremeno vlasni{tvo, tvrde}i da je preduzetni{tvo nezamislivo bez privatnog vlasni{tva, odnosno da bez privatnog vlasni{tva i tr`i{ta nema ni preduzetni{tva dok drugi misle da privatno vlasni{tvo nije bitno za preduzetni{tvo. Dobar deo pisaca sa pravom preduzetni{tvo i preduzetni~ku aktivnost smatraju razvojnom aktivno{}u a manji deo je svoni na poslovnu aktivnost. Teorijski aspekti preduzetni{tva i preduzetnika neki posmatraju u sklopu ekonomike preduze}a dok drugi govore o ekonomici preduzetni{tva. Preduzetni{tvo se neretko tretira i u neekonomskim naukama – u sociologiji, psihologiji, pa i u organizacijskim naukama. Ima pisaca koji u vrednovanju uloge preduzetnika preteruju, uzdi`u}i ga u posebnu vrstu ljudi – gotovo do mitske li~nosti, heroja ekonomskog `ivota, ali i takvih koji u reagovanju na preterivanja iskazuju izvesnu dozu podcenjivanja i ove izvorne dosta va`ne funkcije posebno u uslovima brzog nastupanja tre}e i po~etka ~etvrte tehnolo{ke revolucije i ve}eg o`ivljavanja slobodnog tr`i{ta. Procesi koji su time izazvani i prisutne tendencije u tim procesima nagove{tavaju i dalje promene sadr`aja, veza, odnosa, mesta i uloge preduzetni`tva i preduzetnika.

1.3. O nekim odabranim osobinama preduzetni{tva i preduzetnika
Nagla{eno mesto me|u osobinama preduzetni{tva i preduzetnika zauzimaju: inovativnost, razumno

19

preuzimanje rizika, samouverenost, uporan rad, sposobnost postavljanja ciljeva i odgovornost. Inovativnost je op{to najizrazitija osobina savremenog preduzetni{tva. Preduzetnike privla~i da se uhvate u ko{tac sa nepoznatim, rade stvari na nove i neo~ekivane na~ine, uple}u stare ideje u nove obrasce, vi{e nude re{enja za probleme nego izgovore. Me|utim, u praksi se uloga preduzetnika razlikuje od uloge inovatora. Iako inovacija mo`e biti va`na da bi se krenulo u preduzetni{tvo, ona postaje preduzetni~kom inovacijom tek kada se uklju~i u proizvodnju i na|e svoj izraz u ponudi proizvoda u koji je ugra|ena. Razumno preuzimanje rizika. Svako novo preduze}e ili neki drugi preduzetni~ki poduhvat je rizik za preduzetnika. Verovatno }e preduzetnik izbegavati poslove u kojima su mali izgledi za uspeh, ali ih ne}e motivisati ni poslovi koji su sasvim sigurni jer je u tom slu~aju verovatno re~ o poznatim poduhvatima i sigurnim rezultatima. To nije ono {to zanima preduzetnike jer se oni po pravilu usmeravaju na poslove visokog rizika, a mogu zavr{iti i sa visokim pozitivnim u~incima. Nego to, ne zna~i prihvatiti i previsoki rizik. Problem je na}i pravu meru izme|u visine rizi~nosti minusa-plusa. Preduzetnici mogu biti pomalo i avanturisti, {to je neuporedivo bolje nego biti „zicera{“. Ali njihov avanturizam mora biti promi{ljen – oni trebaju biti razumni preuzimaoci rizika. Oni u poslovnoj igri vi{e nalikuju {ahistima negoli kockarima. Samouverenost zna~i verovanje u sebe, da se drugi mogu nadma{iti u istom ili sli~nom poslu, odnosno podru~ju aktivnosti, ali ne i umi{ljanje da jesu ono {to bi tek hteli biti. Pravi preduzetnici retko }e prihvatiti „status ljuo”, veruju}i da ga mogu promeniti prema svojoj zamisli. Uporan rad. Iza najve}ih uspeha koji su postigli pojedinci stajao je, pre svega, uporan i sistemati~an rad, a zatim i talenat. Preduzetnici pripadaju redovno u

20

najupornije ljude vo|ene `udnjom da nadma{e druge. Istra`ivanja u svetu su pokazala da uspe{ni preduzetnici – menaxeri rade prose~no 60 sati nedeljno, a preduzetnici jo{ vi{e, posebno prvih pet godina dok se posao ne uhoda. To, me|utim, ne zna~i da preduzetnici rade bez odmora. Oni su samo preokrenuli svoj odnos prema radu. Za NJ. Churchila uporni radnici bili su „deca sre}e za koji su rad i u`itak jedno te isto”. Sposobnost postavljanja ciljeva. Preduzetnici ~esto odre|uju sre}u kao te`enje ka ciljevima pa makar se oni i ne postigli do kraja. U preduzetniku se stalno odvija proces postavljanja i postizanja ciljeva. Ve} odabiranje i planiranje ciljeva, kao i svaki korak potreban da bi se postigli, deluje podsticajno; povezivanje jednih ciljeva kao rezultata aktivnosti zna~e otvaranje vrata postavljanju novih ciljeva itd. Odgovornost. Preduzetnici su po pravilu spremni preduzeti odgovornost za poverenu ili preduzetu aktivnost, ali oni za to o~ekuju i odgovaraju}e priznanje. Da bi merili svoje izvr{enje preduzetnici mogu upotrebljavati razli~ita merila, me|u koja pripadaju, primera, povra}aj ulaganja te stopa rasta profita. Takva merila mere profitabilnost jer profit najbolje pokazuje koliko su i koji preduzetnici dobri na tr`i{tu, kako ih ono ocenjuje. No profit je merilo rezultata izvr{enja, da bi se rezultat postigao treba se usredsrediti na stvari i pona{anja koja stvaraju profit.

1. 4. Tipovi preduzetnika i pojedine faze razvitka preduze}a
Posmatraju}i preduzetnika kroz `ivotni ciklus preduze}a M. Zuberbüchler odredio je ~etiri tipa preduzetnika pri ~emu svaki tip odgovara odre|enoj fazi

21

razvitka preduze}a. pojedine tipove preduzetnika on naziva: pionir, maher, strateg i trener.

Preduzetnik-maher je po`eljan u drugoj fazi - u fazi rasta preduze}a. Re~ je o sna`noj autoritativnoj i ambicioznoj osobi, vrlo dobro organizovanoj koja po pravilu brzo kre}e napred, ali slabost mu je nedostatak vizije, ideja i inovacija.
Preduzetnik-strateg je primeren tre}oj fazi razvitka preduze}a kada dolazi do diferencijacije. To je ~ovek mislilac, vrlo anga`ovan, ispunjen `eljom za uspehom. On je redovno {kolovan u najboljim {kolama, kreativan i dalekovidan. Svestan je da ne mo`e sam kontrolisati celo preduze}e, pa je sklon davanju ve}ih sloboda u odlu~ivanju te decentralizaciji preduze}a na organizacione jedinice kao {to su strategijske, poslovne jedinice, profitni i tome sli~ni centri. Preduzetnik-trener je po`eljan u ~etvrtoj fazi razvitka preduze}a, kada dolazi do konsolidacije preduze}a. To je osoba koja oko sebe {iri pozitivno emocionalno ose}anje. Za taj tip preduzetnika uslov je biti u sedi{tu zbivanja, on te`i postizanju unutra{nje harmonije u preduze}u i razvija dobre me|uljudske odnose. Trener motivi{e saradnike i koordinira njihov rad. Preduzetnik-trener, poput trenera tima igra~a – konsoliduje preduze}e. Ovom tipu preduzetnika nedostaje kreativnost, odlu~nost i hrabrost pa postignutom stanju preti opasnost od birokratizacije i stagnacije. Zajedni~ka osobina svim navedenim tipovima preduzetnika je ta da moraju biti „agenti promena” (M. Zuberbüchler). Svi su podjednako va`ni za preduze}e, svaki od njih u odre|enoj fazi njegovog razvitka. Ipak se mo`e re}i da sve po~inje od preduzetnika – pionira – to je osoba od koje sve polazi i koja sve pokre}e.

22

2.PREDUZETNI[TVO I SAVREMENE TENDENCIJE
Preduzetni{tvo je uvek imalo va`nu ulogu u razvijanju i prestrukturiranju tr`i{ne privredne, a bilo je presudno i u tzv. prelaznim razdobljima kada su nastajale civilizacijske promene primera radi: prelaz od agrarne na industrijsku civilizaciju u 15. i 16. veku ili aktuelni prelaz iz industrijske u informacijsku civilizaciju, {to vremenski participira sa prelazom iz komandne ekonomije u socijalno-tr`i{nu ekonomiju u tzv. tranzicijskim zemljama, dok su najrazvijenije zemlje sveta vi{e ili manje u taj svet ve} ukora~ile. Razvojni procesi se izra`avaju, me|u ostalim, u decentralizaciji, u fleksibilnoj organizacionoj strukturi privreda i dru{tva. Postavljaju se nove odrednice mesta i uloge ~oveka u ekonomskim i dru{tvenim procesima, u odnosima zaposlenog i rukovodioca i u me|uljudskim odnosima u celini. U vezi sa tim T. Peters u knjizi Thriving on chaos upozorava na deset trendova razvitka od velike va`nosti za potpunije shvatanje zna~enja {to ga preduzetni{tvo i menaxment zadobijaju u savremeno doba. To su redom: 1. Izvorna neizvesnost savremenih promena na ekonomskom planu (cene, proizvodnja, dizajn, distribucija, organizacija). Tra`i se izvorna ekonomska dinami~nost, inovativnost i neprekidno prilago|avanje. 2. Vreme postaje centralni ~inilac i polje konkurentske borbe jer neizvesnost zahteva brzinu i fleksibilnost, adaptaciju na osnovu informacijskih tehnolo{kih promena. 3. Sva tr`i{ta postaju izdeljena a proizvodi se roba za poznatog kupca (customised goods) {to zahteva kompjuterski dizajn i fleksibilni proizvo|a~ki sastav, elektronsku obradu podataka i distribuciju. To

23

4.

5.

6.

7.

8.

zna~i da vi{e ne postoje tzv. uobi~ajena tr`i{ta na kojima je stragegiju gradio tradicioni menaxer. Kvalitet, dizajn i servis postaju najva`nije komparativne prednosti proizvo|a~a novih proizvoda koji se izra|uju savremenom tehnologijom i novim shvatanjem kvaliteta u novim organizacionim oblicima aktivnosti i dizajna, kao zbira tehnolo{kih i estetskih osobina na poslovnoj osnovi. Restrukturiranje velikih preduze}a – korporacija na osnovu konkurencije, kvaliteta, dizajna i usluga, organizaciono-tehnolo{ke fleksibilnosti i tr`i{ne adaptacije. To zna~i da zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduze}a mogu i sama postati fleksibilnija uz kreaciju novih linija autonomnih preduze}a. Nova organizaciona konfiguracija preduze}a negira tradicionu preduzetni~ku hijerarhiju koja vi{e nije sposobna za konkurenciju sa vremenom, kvalitetom, dizajnom i uslugama. Zato se organizacije decentralizuju, preobra`avaju u mre`e spolja{njih i unutra{njih autonomnih organizacionih jedinica. U preduze}u ipak preovladava tzv. preduzetni~ka „anarhija”. Stare ekonomske ideje o ekonomiji velikog obima menjaju se pod uticajem tr`i{ne strukture i koncentracije; ja~a trend malih i srednjih preduze}a koja se sve vi{e povezuju u mre`e u koje se uklju~uju preduze}a ili njihove organizacione jedinice. Velika korporacija postaje sastav malih preduze}a i novih organizacijskih kombinovanja, gde se informaciona tehnologija pojavljuje jednim od va`nih uslova mre`e poslovne povezanosti. Pojedina~na organizacija postaje deo korporativnih mre`a preduze}a. Tr`i{ni partneri se sve vi{e smatraju poslovnim saradnicima (partnership).

24

9. Internacionalizacija svih ekonomskih procesa zna~i da svi privredni subjekti postaju me|usobno povezani i zavisni na svetskom tr`i{tu. Proizvodnja, distribucija, razmena i potro{nja postaju zapravo me|unarodne, a konkurencija i informacioni tokovi ~ine preduze}a sastavnim delom svetske proizvodnje i prometa. 10. Zna~ajne promene nastaju u procesu rada i u polo`aju radnika u preduze}u. iz repetitivnog rada prelazi se na inovativni sofisticirani rad koji proizvodi kvalitet umesto kvantiteta, obi~no stvara ve}i interes me|u zaposlenima i smanjuje radni~ki apsentizam, a pove}ava proizvodnju i ekonomi~nost proizvodnje i poslovanja. Navedene promene su rezultat i poluga novih promena u preduzetni{tvu (i menaxerstvu). Za preduzetnike (menaxere) je osnovno pitanje: kako pre}i iz jednog stanja u drugo, {ta se obi~no povezuje i sa dinami~nim zbivanjima u preduze}u (kolaps ili uspeh) ili sa promenama vode}e upravlja~ke garniture ili sa novim promenama u vidu decentralizacije vlasni{tva preduze}a. Na drugoj je strani makroekonomski pristup, izvorno va`no kakve su institucionale promene potrebne u dru{tvu da bi se omogu}ilo brzo i efikasno restrukturiranje privrede u celini.

3. PRETPOSTAVKE I USLOVI RAZVITKA PREDUZETNI[TVA
Razvitak preduzetni{tva zahteva slobodu: ono mora biti slobodno preduzetni{tvo u slobodnoj tr`i{noj privredi. To podrazumeva pravo osnivanja preduze}a, slobodu izbora predmeta poslovanja (osim podru~ja rezervisana za op{tedru{tvene interese – odbrana,

25

ekologija i sl.), slobodno sklapanje poslova, slobodan izbor organizacionog oblika, osigurani sastav sticanja imovine i slobodu ulaganja. Potrebne su i institucionalne pretpostavke postojanja i prirodnog funkcionisanja slobodnog, integrisanog i otvorenog tr`i{ta, slobodne konkurencije. To opet zna~i odsustvo monopolskog pona{anja i svo|enje dr`avne regulative samo na nu`nu meru u funkciji slobodnih i sigurnih tr`i{nih odnosa i pravne sigurnosti. Va`no je da postoji takvo dru{tveno-politi~ko okru`enje kao i op{ti pogledi, filozofija i okolina koja ne}e biti neprijateljski raspolo`ena prema preduzetni{tvu i po{tenom stvaranju bogatstva pojedinca i zajednice, {to uklju~uje i za{titu privrednih subjekata od preteranog poreznog i drugog optere}enja koji bi mogli ugroziti nu`nu akumulaciju i razvitak preduze}a. Osim toga nu`no je da dr`ava vodi odgovaraju}u ekonomsko-razvojnu politiku i uspostavlja odgovaraju}e stabilizatore privrednog `ivota. Prema toma, za razvitak preduzetni{tva potrebno je osigurati tri vrste uslova: ekonomske uslove, sociolo{ke uslove i politi~ke uslove.

3.1. Ekonomski uslovi razvitka preduzetni{tva
Preduzetni{tvo je u tr`i{noj privredi i objektivno i institucionalno povezano sa tr`i{tem i mno{tvom tr`i{nih, pravnih i ostalih institucija. Misli se na odre|ene oblike vlasni{tva, na kapital, konkurenciju i tr`i{nu strukturu. Preduzetni{tvo prima njihove uticaje i na svrsishodan ih na~ih povezuje u sklop preduze}a kako bi stvorio {to povoljnije mogu}nosti za maksimiranje profita i razvitak preduze}a. pritom je za preduzetni{tvo va`no da se ono shvati u njegova dva aspekta. Prvo, da

26

je ono, uz ekonomsku ujedno i odre|ena politi~kosocijalna asocijacija, svojevrsna koalicija vlasnika imovine, radnika, rukovodioca i poslovnih partnera ~iji interesi ne moraju biti jednaki. I drugo, u uslovima razvijene tr`i{ne ekonomije preduze}e postaje roba koja ima svoju vrednost i upotrebnu vrednost, a koja se o~itava u njegovoj mogu}nosti da stvara dodatnu vrednost odnosno profit. Profitabilno{}u, i to na dalji rok, meri se vrednost preduze}a a ne samo jednostavnom nabavnom cenom (vredno{}u) njegove neamortizovane imovine odnosno knjigovodstvene vrednosti. Firma kao svojevrsna politi~ko-ekonomska zajednica ili odre|ena koalicija povezuje pitanje distribucije mo}i izme|u razli~itih delova i formiranja razli~itih koalicionih veza izme|u pojedinih subjekata unutar preduze}a, dok preduze}e kao roba povezuje preduzetni{tvo sa pitanjem profitabilnosti i rizika. Prema tome, preduzetni{tvo zahteva tr`i{ni karakter roba i proizvodnih ~inioca pa samim tim robni zna~aj firme. To nu`no podrazumeva i odre|enu privatnost preduze}a, uklju~iv{i i njegove socijalizirane oblike, npr. deoni~ka dru{tva. Naime, sama robna proizvodnja uklju~uje potrebu za odre|enom privatno{}u, ali ne uklju~uje pluralnost vlasni~kih oblika u odnosima konkurencije uz jednakost {ansi svakog oblika vlasni{tva. Sa aspekta tr`i{ta i razvitka preduzetni{tva, odlu~uju}u ulogu imaju preduzetni~ke finansije, posebno finansijske institucije rizi~nog kapitala, tr`i{ta kapitala – berze i finansijska disciplina. Pritom je veoma va`no da se svi privredni subjekti mogu pojaviti kao potencijalni nosioci kapitala, a da tr`i{te omogu}uje njihovu potrebnu subjektivnost kao i informacione kanale za uspe{nu alogaciju razli~itih potencijalnih preduzetni~kih poduhvata. Preduzetni{tvo zavisi od tr`i{ne strukture i konkurencije sa odgovaraju}im relacijama velikih,

27

srednjih i malih preduze}a i njihovoj alokaciji u pojedinim privrednih delatnostima i u dru{tvu. Stoga je veoma va`no da se na tr`i{tu mogu pribaviti (kupiti) svi ~inioci procesa proizvodnje i poslovanja, te da se bez ikakvih prepreka mogu plasirati outputi poslovnih sastava u zemlji i inostranstvu.

3.2. Sociolo{ki uslovi razvitka preduzetni{tva
Prema P. Druckeru, preduzetni{tvo je socikulturni fenomen koji bitno zavisi od dru{tvene strukturalnosti, vrednosnog (eti~kog) sastava. Sa sociolo{kog aspekta odlu~uju}a je i socijalna mobilnost ljudi i njihovo obrazovanje kao jedan od najva`nijih kriterijuma njihove dru{tvene promocije i uspe{nosti u privredi. Preduzetni{tvo, naime, zahteva dinami~no restrukturiranje dru{tva na osnovu uvek novih kriterijuma socijalne strukturiranosti. Sastav vrednosti, odnosno njegova {ira koncepcija „ekonomska kultura” – va`na je poluga razvitka preduzetni{tva. Ekonomsko pona{anje pojedinca, na osnovu privatnog vlasni{tva, tr`i{ne konkurencije ili npr. hri{}anske etike, filozofije racionalizma, individualizma, inovatizma, samodiscipline i samoinicijativnosti bili su izvorno uticajni elementi razvitka, preduzetni~ke civilizacije zapada. Da bi se postigla dinami~na dru{tvena stabilnost, nu`no je osigurati i odre|enu socijalnu ravnote`u izme|u ekonomsko-politi~ke individualnosti i socijalne kohezivnosti, kao i dru{tvenu solidarnost izme|u profitne usmerenosti i socijalne pravde, vode}i ra~una o razli~itim regionalnim sastavima, porodi~nim vrednostima i tradiciji, kako navodi Hayek, ili pak

28

sekularizacijom dr`ave i pravnih vrednosti, slobode i demokratije na {ta ukazuje B. Kova~.

3.3. Politi~ki uslovi razvitka preduzetni{tva
Razvitak preduzetni{tva zavisi i od osnovnih politi~ko-ekonomskih vrednosti, kao {to su demokratija, liberalizam, pluralizam, sloboda i sl. Upravo te vrednosti predstavljaju spolja{nji okvir – polje razvitka preduzetni~ko-ekonomskih vrednosti. Budu}i da je politi~ka sloboda uslov ekonomske slobode, ona dalje uzrokuje razvitak preduzetni{tva. Politi~ki pluralizam, je dakle uslov za ekonomski pluralizam, koji omogu}uje razvitak razli~itih preduzetni~ih oblika. Dakle cela se logika tr`i{nih institucija ogleda i na politi~kom planu. ^esto se u literaturi susre}e pojam „neutralna dr`ava” koji se temelji na ideji da je pravedno dru{tvo ono koje ne poku{ava nametnuti gra|anima neki poseban pojam op{teg dobra, pa stoga dr`ava treba biti samo pravni okvir „neutralan” u odnosu prema konkurentskim preduzetni~kim poduhvatima grupa ili pojedinaca. Svetsko iskustvo ukazuje na to da je pona{anje dr`ave i njezina specifi~na regulativna uloga na podru~ju privreda od presudne va`nosti za razvitak preduzetni{tva, ali ne ako je dodatak objektivnoj ekonomskoj zakonitosti, nego u funkciji stvaranja uslova za njihovo tr`i{no delovanje. Preterana dr`avno pravna regulativa privrednih procesa i oblika mo`e biti vrlo {tetna – mo`e stvoriti takav ambijent koji spre~ava i usporava inicijative i preduzetnost, pove}ava neizvesnost i rizik, ograni~ava predvi|anja i uspe{nost zavr{avanja preduzetni~kih akcija. Dr`ava svojom pravnom regulativom i ekonomsko-razvojnom politikom

29

mora podsticati i pomagati pozitivna pona{anja, a spre~avati negativna, primera radi monopole, pravnu nesigurnost, poresku preoptere}enost, kreditnu destimulativnost i sl. U tom smislu demokratizacija i deregulacija pripadaju tipu institucionalne inovacije, ali pod uslovom da dr`ava zaista uklanja prepreke nesmetanom funkcionisanju tr`i{ne privrede i slobodnog preduzetni{tva, a samim tim potpoma`e pozitivna kretanja. To uklju~uje stimulisanje malog i srednjeg preduzetni{tva, razumno poresko optere}enje, primerenu monetarnu i kreditnu politiku, unapre|ivanje nauke, obrazovanja, zatim odnosa i oblika koji dovode do formiranja tzv. rizi~nog kapitala, do primerene materijalne i duhovne infrastrukture itd. Prema tome, mo`e se zaklju~iti da za preduzetni{tvo treba institucionalni okvir koji }e uva`avati na~ela tr`i{ne ekonomije, demokratije, pravne i socijalne dr`ave, zatim politi~kog i sociokulturnog liberalizma, individualizma na osnovu zapadne civilizacije ili pak kolektivizma na osnovu isto~ne civilizacije.

II INOVATIVNO PREDUZEĆE

1. P R E D U S L O V I

ZA NASTANAK INOVACIJA

Na osnovu samog postojanja nekog pronalaska jo{ uvek se ni{ta ne zna o njegovim potencijalnim ekononomskim efektima. Uostalom, zar pre 4 hiljade godina nisu stari Egip}ani znali za parni kotao i sposobnost vodene pare da stvara pokreta~ku energiju. Primeri u ovom pravcu mogu se na}i u gotovo svakoj oblasti ljudskog stvarala{tva. Mo`da su najo~igledniji oni iz hemijske industrije, gde godinama pre komercijalne primene postoje znanja i provereni metodi za proizvodnju u laboratorijskim uslovima. Polimeri su ve} klasi~an primer. Poznata je stvar da su u Du Pont-u proizvodili u laboratorijskim uslovima polietilen, godinama pre nego {to je po~ela komercijalna proizvodnja za tr`i{te. Sli~ni primeri se mogu na}i u vi{e oblasti (oplemenjivanje titana, sinteti~ka vlakna itd.). U nekim slu~ajevima prelazak na inovacijsku fazu razvoja bio je uslovljen izvedenim zahtevima za repromaterijalom koji bi zadovoljavao odre|ene tehni~ke

uslove. Besemerov postupak za dobijanje ~elika nije mogao biti primenjen, sve dok 75 godina kasnije nije razvijena tehnologija proizvodnje ~istog kiseonika u velikim industrijskim koli~inama. Tako|e, dobro poznat primer poluprovodnika ~ija masovna proizvodnja nije mogla da po~ne sve dok nisu obezbe|eni uslovi za proizvodnju sirovina sa zadovoljavaju}im stepenom ~isto}e. Ipak, treba imati u vidu da tehni~ka izvodljivost inovacije uz svu revolucionarnost kori{}enih tehnolo{kih re{enja jo{ uvek ne zna~i ekonomsku superiornost nad postoje}om tehnologijom. Prve verzije dizel motora su ga zbog izuzetne te`ine ~inile neefikasnim, {to je bio slu~aj i sa lokomotivom iz 1804.g. Parna ma{ina je svoj puni razoj dostigla tek kada je crna metalurgija uspela da re{i probleme dobijanja kvalitetnih ~elika za kazan i cevi izmenjiva~a toplote. U dana{njim uslovima smatra se da ovi problemi postoje kada je u pitanju proizvodnja helikoptera, s obzirom da komercijalno upotrebljiv helikopter zahteva raspolaganje vrhunskim metarijalom za lake letilice. Praksa pokazuje da ne mali broj, kako ekonomista iz oblasti ekonomske teorije, tako i donosilaca odluka ignori{u ove ~injenice, pripisuju}i probeleme u realizaciji usvojenih tehnologija “otporima na promene”, a ne nemogu}nostima doma}e industrije da proizvode materijale sa zahtevanim tehnolo{kim karakteristikama. Inovacije se moraju posmatrati u neprekidnoj vezi sa procesom difuzije. Ta~nije re~eno, inovacija se mo`e posmatrati kao po~etak difuzije tehnologije. Inovaciju treba posmatrati kao faktor razvoja, samo ukoliko se ona efektuira putem novih znanja, tehnologija i proizvoda. Tako|e, treba imati u vidu da se pod inovacijom ne podrazumeva jedan striktno definisan akt, ve} serija postupaka tesno vezana za proces inovacije. Inovacija ima utoliko ve}i ekonomski zna~aj ukoliko obezbe|uje inovativni proces
31

redizajniranja, mno{tva malih prilago|avanja koja omogu}uju masovnu proizvodnju za tr`i{te, ukoliko uti~e na pojavu novih tehnika proizvodnje, stvara komplementarne aktivnosti i sl. Mo`da nijedna delatnost nije izazivala tako {irok inovacioni talas, kao {to je to u~inila masovna proizvodnja putni~kog automobila. Inovacija omogu}ava i indikativni razvoj postoje}ih tehnologija koje same po sebi i za sebe ne bi do`ivele neki zna~ajniji polet, a neke se ne bi uop{te pojavile. Pritom uop{te nije bitno to da inovacija mo`e biti zasnovana na tehnolo{ki inferiornoj osnovi u odnosu na tehnologiju na kojoj po~iva invencija. Praksa je ve} vi{e puta pokazala da inovacija mo`e sa tehnolo{kog stanovi{ta biti vrlo jednostavna, ali da njeni ekonomski i dru{tveni efekti mogu biti vrlo zna~ajni i sasvim neo~ekivani. Interesantan je odgovor na pitanje: kako ekonomista treba da shvata proces tehnolo{kih inovacija. Osnovni stav je da su inovacije osnovni preduslov dugoro~nog razvoja. U obja{njavanju su{tine inovativnih procesa ne treba se zadovoljiti tehnolo{kim determinizmom. Ekonomija se ne mo`e smatrati ne~im {to se asimilira u jedan mehanizam, ve} se mora posmatrati kao `ivi sistem. Ekonomija mora napustiti stavove po kojima:1 • inovaciju ne posmatra kao proces, ve} kao izolovani ~in, • inovativnu aktivnost posmatra u diskontinuitetu, umesto kao celovit, kontinuirani proces, • posve}uje preterani zna~aj ranim fazama procesa inovacije, a zaboravlja razvoj kasnijih faza ({to je ustvari inovativna delatnost),
1

Videti: Joseph Schumpeter-“The Theory of Economics Development”, Harvard University, press XV, 1996g.

32

• pridaje preveliki zna~aj nau~noj spoznaju samog pronalaska, a ignori{e zna~aj in`enjeringa i ostalih “ni`ih” oblika znanja, tj. precenjuje in`enjering pronalaska, a potcenjuje in`enjering inovacija. Mora se, tako|e imati u vidu nu`nost simultanog posmatranja pojma invencija i inovacija. Potrebno je ista}i da ta dva pojma nemaju isti smisao. Inovacija obuhvata bar tri aspekta, koji se moraju posmatrati samostalno: inovacija proizvoda, inovacija procedure i inovacija organizacije. Iz ovakvog interpretiranja inovacija sledi neadekvatno shvatanje razvoja. Naime, razvoj se posmatra reduktivno. Za sam proces razvoja, odnosno tehnolo{ke promene sa stanovi{ta njihovih ekonomskih efekata daleko vi{e su va`niji bezbrojni, mali i nemerljivi ili slabo merljivi pomaci u ukupnim znanjima, nego jedan veliki diskretan pomak ozna~en pronalaskom. INOVACIJA - POJAM- novina, uvođenje nečeg novog, menjanje. Inovacija je proces kojim se nove ideje (invencija) realizuju odnosno primenjuju u praksi. Svaka inovacija celokupan niz promena odnosno procesa od ideje do konačne realizacije. Operativno inovacija se shvata kao društveno svrsi shodna, racionalna, istorijski adekvatna vrednost, koja je novijeg datuma, dobija novi oblik i funkciju sa kojom ljudi stupaju u kontakt u novije vreme, zbog čega nije do saturnacije proširena u određenoj društvenoj sredini. Osnovna obeležja inovacija su: korisnost, kompitabilnost, složenost, proverljivost, uočljivost i komunikabilnost.

33

2. S U Š T I N A

INOVACIONOG PROCESA

Tehnolo{ko osamostaljivanje, ubrzani razvoj i druga opredeljenja dugoro~ne strategije ostali bi samo skup `elja ako se ne bismo shvatili va`nost inovacionog procesa, ~iji entitet predstavlja slo`enu strukturu sa mnogobrojnim uzro~no posledi~nim vezama. Inovacioni proces obuhvata mno{tvo aktivnosti od generisanja ideje, pa preko inovacije sve do njenog {ireg ekonomskog prihvatanja. Cilj upravljanja inovacionim procesom je takva materijalizacija rezultata I&R, odnosno, stvaranje takve nove tehnologije koja ima prakti~nu primenu i koja efikasnim kori{}enjem doprinosi zadovoljavanju odre| enih potreba. Politika inovacija svojim merama treba da reguli{e kontinuiranost i sukcesivnost promena i da rangira njihov prioritet sa aspekta odre|enih potreba. Kona~no, ova politika, ~ija su dva osnovna sto`era: politika transfera i nau~na politika - jedan je od najzna~ajnijih elemenata u realizaciji strategije samostalnog i ubrzanog razvoja. Ono {to je neophodno po{tovati (pored pola`enja od entiteta inovacionog procesa) - to je nedeljivost rasta stope ekonomskog razvoja od kvaliteta rezultata inovacionog procesa. Na sam proces uti~u mnogobrojni faktori razli~itog karaktera i intenziteta iz njegovog u`eg i {ireg okru`enja. U konkretnoj razradi modela za razli~ite tipove inovacionih procesa, treba uzeti u obzir najva`nije faktore okru`enja koji uti~u na rezultate inovacionih procesa. Za funkcionisanje modela inovacionog procesa na bilo kom niovu od velike je va`nosti: 1) okrupnjavanje i koncentracija faktora nau~ne aktivnosti u nekoliko integrisanih nau~nih centara (tzv. nau~ni parkovi),
34

2) uklju~ivanje planova inovativnoga razvoja u planove dru{tveno - ekonomskog razvoja i integrisanje vremenske dimenzije (dugoro~ni, srednjero~ni i kratkoro~ni planovi) u etape realizacije razvojne i ekonomske politike, 3) udru`ivanje i povezivanje nau~no - istra`iva~kih institucija sa razvojnim jedinicama u privredi, povezivanje sa eksternim faktorima koji stvaraju dru{tvene pretpostavke za {to ve}u motivaciju inovacijaskog rada, 4) prilago|avanje zakonsko - normativne regulacije politici stimulisanja sopstvenih inovacija. Realizacija pravaca strategija samostalnog, ali ubrzanog (tehnolo{kog) rezvoja u savremenim ekonomskim sistemima, u najte{njoj je zavisnosti od izgra|ivanja efikasnoga sistema instrumenata za upravljanje inovativnim procesima. Najzna~ajniji njegov deo su mere usmerene na strani ponude, na strani stvaranja inovacija, kao rezultat vlastitog istra`iva~kog napora. Njihov osnovni aspekt je stimulativnost. Stimulativnost inovacija na bilo kom nivou pretpostavlja trajno povezivanje inovacionih napora tamo gde se vr{e ulaganja u istra`ivanja i razvoj. Tako|e je neophodna {ira dru{tvena podr{ka za sprovo|enje stimula, usvojenh pravila, mera i akcija kroz celu privredu, {to pretpostavlja najve}i stepen usagla{enosti delova u dru{tveno - politi~koj strukturi, {to se mo`e nazvati filozofijom inovativnog procesa u savremenim ekonomskim sistemima. Stimulisanje ponude u na{im uslovima ima poseban zna~aj s obzirom na realizaciju ciljeva: osamostaljivanje, ja~anje sopstvenih snaga, pove}anje izvoza, pove}anja kvaliteta proizvoda, supstitucija uvoza sopstvenim proizvodima. Stimulisanje tra`nje od prioritetne je va`nosti za pove}anje zaposlenosti, stepena iskori{}enosti faktora proizvodnje, uspe{an nastup na strana tr`i{ta i sl. Krajnji efekat mera koje
35

deluju na strani ponude ili na strani tra`nje uvek je agregatni izraz njihovog me|usobnoga preklapanja ili sukobljavanja. Polaze}i od toga da se stimulacijama na strani ponude stvaraju prvi osnovni uslovi za prevazila`enje posledica dugoro~nog zanemarivanja sopstvenih potencijala za stvaranje inovacija ({to je osnovna pretpostavka realizacije strategije samostalnog i ubrzanog razvoja), neophodno je usvojiti jedan op{ti model stimulacije stvaranja inovacija u preduze}u na bazi po{tovanja kauzalnosti veza u nastajanju inovacija i {irenju njihovih efekata u ukupnoj dru{tvenoj ekonomskoj strukturi. Pri tome, treba uzeti u obzir i kauzalnost veza u samom inovacionom procesu, kao i broj ograni~enja iz razli~itih oblasti dru{tvenog okru`enja. Efekti stimulacije usmerene na jednu fazu transferiraju se na slede}e faze i postaju na kraju realni rezultati. Po{to faktori okru`enja mogu delovati u vidu dugoro~nih ograni~enja, neophodno je da se instrumentima politike stimulacija deluje na njihovo pretvaranje u faktore koji podr`avaju op{tu klimu podsticanja i prihvatanja stvarala{tva. Uspeh politike inovacija nedeljiv je od uspeha funkcionisanja preduze}a na osnovu zajedni~kih interesa, jakih me|usobnih i razvojnih veza, kao i masovnog u~e{}a svih subjekata. Za politiku inovacija od fundamentalne je va`nosti da se postigne ve}i stepen integrisanosti nau~no-istra`iva~kih institucija sa proizvodnjom. Dostignuti nivo nau~no - istra`iva~kog potencijala i postavljenost nauke u sistemu vrednosti dru{tva pru`aju dovoljno prostora za izbor efikasnih modela povezivanja nau~noistra`iva~kih institucija sa organizacijama u proizvodnji. Postoje}i stepen integrisanosti istra`iva~ko-razvojnih funkcija sa proizvodnjom nedovoljan je s obzirom na potrebe na{eg daljeg ubrzanog razvoja. Bez jedinstvene
36

koncepcije obrazovno-nau~ne infrastrukture te{ko ih je povezati sa potrebama privrede. Za privredu koja se razvija na nauci najzna~ajnije su sistematske promene u slede}im pravcima:  funkcionalno povezivanje samostalnih nau~no istra`iva~kih instituta sa teku}im i dugoro~nim potrebam na odre|enim proizvodnim segmentima, kao i planiranje njihovog razvoja na bazi planova preduze}a koja su nosioci te proizvodnje.  uklju~ivanje vosokoobrazovnih institucija u dugoro~ne izstra`iva~korazvojne programe u proizvodnji i dovo|enje njihovog nau~no - razvojnog polo`aja u zavisnoti od konkretno postignutih rezultata u proizvodnji ili za proizvodnju.  ve}a fluktuacija kadrova iz istra`iva~kih institucija u proizvodnju, pribli`avanje neposrednim problemima preduze}a, ve}a mobilnost kadrova i promena radnih mesta po vertikali stru~nosti i znanja.  natprose~na ekspanzija nau~noistra`iva~kih i razvojnih jedinica i odre|ivanje optimalnih odnosa izme|u visokostru~nih kadrova koji se bave istra`ivanjem i razvojem i ukupno zaposlenih na nivou integrisanih privrednih asocijacija  uklju~ivanje profiliarnih visokostru~nih institucija, samostalnih insituta i razvojnih jedinica u sve porgrame koji predstavljaju nove investicije u oblasti “visokih” tehnologija  izrada dugoro~nih istra`iva~kih projekata u koje se uklju~uju nau~noistra`iva~ke institucije van proizvodnje i integrisane nau~no - istra`iva~ke institucije u proizvodnji - na niovu vi{ih oblika udru`ivanja. INOVACIJE - TEORIJA -prvo uvođenje bilo kog novog proizvoda, procesa ili sistema u jednu privredu. Po
37

Šumpeterovoj terminologiji to obuhvata menadžerske, organizacione i tehničke inovacije. J. Šumpeter pravi razliku između pronalaska i inovacije. Mnogi pronalasci, patentirani i nepatentirani nikad nisu dosegli tačku komercijalne primene. Sve ekonomske i sociološke škole prihvataju značaj tehničkih i društvenih inovacija i njihov uticaj na dugoiročni rast i efikasnost firmi i država, mada su u paksi jedino Šumpter i njegovi sledbenici inovacije stavljali u središte svoje analize.

3. B I T N A

NAČELA INOVACIJA

Na~ela inovacija, odnosno njihova primena u praksi ne samo {to racionalizuju inventivno - inovacijske procese i doprinose njihovoj produktivnosti, ve} istovremeno su`avaju prostor iznena|enja i neobja{njivosti doga|anja. Iznena|enja i neobja{njivih doga|anja uvek ima. Ima, dakle, inovacija koje nisu razra|ene na organizovan svrsishodan na~in, ali one ipak postoje u praksi. Takve su inovacije neponovljive i ne mogu se nau~iti. Mogu se eventualno objasniti kao razultat “genijalnog nadahnu}a”. Ona su vrlo retka i samo izuzetno prerastaju u inovaciju. Iz takvog iskustva proisti~e na~elo izuzetka. No, inovacija, iako sama po sebi vidljiva i dokaziva, jo{ ne}e predstavljati pravu inovaciju ako se s njom ne ostvari svrha koja joj je uosnovi. Tako se dolazi do drugog na~ela, a to je na~elo svrsishodnosti inovacije. Praksa poznaje mnogo primera genijalnih invencija koje nisu prerasle u inovaciju. Tako, na primer, na svakoj stranici bele`nice genija Leonarda da Vin~ija nalaze se zapanjuju}e ideje - crte`i kao plod vrlo bogate invencije podmornica, helikopter, automatska kova~ka presa, itd.
38

Me|utim, ni jedna se, u njegovo vreme, nije mogla pretvoriti u inovaciju, u smislu nove tehnologije ili novih materijala, nove upotrebne vrednosti, jer u dru{tvu i privredi nisu postojali uslovi za njihovu primenu u prihvatanje. Ovaj primer upu}uje na jo{ dva na~ela. To su na~elo prihvatljivosti i na~elo potrebnosti odre| ene inovacije u privredi ili dru{tvu. Inovacija, po pravilu, pretpostavlja organizovanu i sastavnu inventivnu aktivnost ili delatnu praksu, a ne retko i znanja s vi{e podru~ja. Na~ela inovacija se tokom vremena oboga}uju, pokazuju}i da ~e nadareni inovator biti uspe{an ako bude upoznao pravilnosti inovativne delatnosti i ovladao sposobno}u da se njime koristi. ^vrsto jezgro inovacijskih na~ela kao odre|ene discipline ~ini nekoliko preporuka “za” i “protiv”, kao i ono {to se uobi~ajeno naziva “uslovima”.2 Preporuke “za” 1) Sistemske inovacije treba po~eti analizom povoljnih prilika i promi{ljanjima o onome {to se mo`e nazvati povoljnim prilikama za inovacije. Treba imati na umu da se povoljne prilike, po relativnim sadr`ajima, me|usobno razlikuju i da zato svaku od njih treba posebno analizirati. 2) Budu}i da su inovacije i pojmovne i zapa`ajne prirode, one pretpostavljaju i prou~avanje brojki i slu{anje stavova i mi{ljenja ljudi, proizvo|a~a, trgovaca, spoznaju njihovih o~ekivanja, `elja, vrednosti i potreba. 3) Inovacija mora biti jednostavna i ambiciozno usmerena, pogotovo ona kojoj je svrha stvaranje novih potreba.
2

Prof. dr Vidoje Stefanović, »Inovativno preduzeće u funkciji razvoja ekonomskog sistema«, Ekonomski fakultet, Priština, 2001.g. str. 183-185.

39

4) Inovacija treba da zapo~ne skromno, s manjim ulaganjem i tek postepeno mo`e poprimati ambicioznije ciljeve i oblike, imaju}i u vidu relevantne ~inioce okru`enja. 5) U inovativnoj aktivnosti, uprkos prethodnoj preporuci, treba te`iti postizanju zna~ajnih ciljeva. 6) Sve preduzetni~ke strategije treba da budu usmerene na spoznavanje povoljnih prilika za inovacije kako bi preduze}e zadr`alo povoljan polo`aj na tr`i{tu i po mogu}nosti stvaralo novo tr`i{te. Preporuke “protiv” 1) Ne poku{avati biti “previ{e pametan” i zanemarivati mi{ljenja i savete drugih. 2) Ne i}i suvi{e u {irinu, nego se usmeriti na ne{to odre|eno: tehnologiju, tr`i{te, znanje, energiju ili na bitne ~inioce relvantne za uspe{nost inovacije. 3) Ne poku{avati stvoriti inovaciju za daleku budu}nost, iako ona mo`e imati svojstva dugotrajne upotrebljivosti, nego se usredsrediti na sada{njost iz ugla budu}nosti Bitni uslovi za inovaciju su: 1) Inovacija je posao: tra`i znanje, domi{ljatost, upornost i stabilnost, delovanje na istom podru~ju; ako ovo izostane onda je obdarenost uzaludna. 2) Inovatori moraju znati da koriste svoje najja~e strane u povoljnim prilikama na podru~ju svog delovanja. 3) Inovacija se mogu odnositi na ekonomiju i dru{tvo ili na tehnologiju ili tr`i{te, odnosno na njihove pojedine segmente, na delatnosti, na procese i na organizaciju,upravljanje i ostalo. Osim preduzetnih odnosno odva`nih inovatora postoje i tzv. konzervativni inovatori. Uobi~ajeno je taj tip inovatora svrstavati u one koji ne pokazuju
40

sklonost prema upu{tanju u rizik. To ne zna~i da se preduzetnik - inovator upu{ta lakomisleno u rizik. On poku{ava da odredi stepen rizika i uporedi ga s korisno{}u koju odre|ena inovacija mo`e doneti. Uostalom, najriskantnije je ne reskirati. INOVATORI prednjače u prihvatanju novih ideja i proizvoda. Ova kategorija prihvatilaca čini svega 2,5% potrošača na tržištu SAD. To je kategorija sa visokim dohotkom i dobro je informisana. Oslanjaju se na opšte i stručna ocene i komuniciraju sa raznim izvorima informacija. Spremni su na preuzimanje finansijskog i društvenog rizika koji sadrži kupovinu novog proizvoda. U ponašanju nastoje da podržavaju i prate svetske trendove i ne zadovoljavaju se lokalnim vrednostima zbog čega ih nazivaju kosmopolitima. Mobilni su i insistiraju na posebnom društvenom statusu. Intenzivno koriste komercijalne medije, ličnu prodaju i druge izvore informacije i učenja o novim proizvodima.

4. I Z V O R I

INOVACIJA

Svrha inovacija je promena stanja, kretanja, postupaka, tro{kova proizvoda i usluga, znanja i sposobnosti ljudi kao i njihovog delovanja radi postizanja ekonomskih, socijalnih i ostalih ciljeva. Inovacije, dakle, imaju svrhu da menjaju potencijale za stvaranje bogatstva, ulivaju}i u resurse nova svojstva i sposobnosti, otvaraju nove delatnosti, novu mo} i novo uspostavljanje vrednosti, kako bi resurse koji to nisu bili preobrazili u prave resurse.3
Sa stanovi{ta preduzetni~ke ekonomije resursi ne postoje samo po sebi sve dok ~ovek ne prona|e njihovu upotrebnu vrednost. Korov pomo}u inovacije postaje za ljude korisna biljka; boksit se ljudskom aktivno{}u pretvara u aluminijum, penicilinska bu| u lek, itd. Tako se i svrsishodno upotrebljeno
3

41

Bez ostvarivanja odre|ene svrhe inovativnost i inovacije gube smisao. Svrsishodnost inovacije ujedno je i motivacija za pronalaza~a. Ako je svrsishodnost postala sastavni deo njegove svesti i on sam dobija zaslu`eno priznanje.4U teoriji se izdvaja osam mogu}ih izvora inovacija: neo~ekivanost, nepodudarnost, potrebe procesa, industrijske i tr`i{ne strukture, demografska kretanja, promene u predstavama, nova znanja, dobre zamisli. • Neočekivanost. Neo~ekivanosti se uglavnom vezuju za uspeh i neuspeh preduze}a i spoljne okolnosti. Neo~ekivani uspeh i neo~ekivani neuspeh, po pravilu, su posledica nedovoljnog poznavanja ~injenica i okolnosti relevantnih za odre|enu delatnost. Iako imaju razli~ite posledice, mogu nagovestiti ili/i izazvati promene kao povoljnu okolnost za uspe{nu inovaciju i bitno umanjiti rizik. U vezi s tim, uprava preduzeća mora da se upita:  “kakve su mogu}e koristi od neo~ekivanog uspeha;  kuda bi to odvelo preduze}e;  {ta se mora u~initi da bi se doga|aj (pojava) pretvorila u povoljnu priliku za inovaciju i  kako se prema tome postaviti ?”5 Neo~ekivani neuspeh se tako|e ne sme zanemariti, jer se on mo`e pretvoriti u jo{ ve}i neuspeh. Naprotiv, izvla~enje pouka iz njega mo`e biti povod za budu}e uspehe, a ne samo za izbegavanje daljih propusta i negativnih posledica. Pre nego {to inovativni preduzetnik pretvori neuspeh u inovaciju treba temeljno da istra`i uzroku neuspeha da bi se do{lo do uspeha. U
znanje pretvara u novi oblik s novom svrhom itd. 4 Akademik Jovo Breki}, "Inovativni management", Alinea, Zagreb, 1996.g. str. 16. 5 Peter Drucker, "Inovacije i preduzetni{tvo", Privredni pregled, Beograd, 1995.g. str. 50

42

tom nastojanju vrlo je va`no istra`iti i neuspehe konkurenata i uzeti ih kao simptome povoljnih prilika za inovacije. Neo~ekivane spoljne okolnosti u okru`enju preduze}a vrlo su va`an izvor inovacija. Re~ je o doga| ajima o kojima nije bilo informacija ili barem ne primerenih, o doga|aju koji se iznenada dogodio. • Nepodudarnost. Pod nepodudarno{}u se podrazumeva protivre~enost, nesklad izme|u pojedinih me|usobno povezanih pojava. Ne retko se ne razumeju uzroci odre|ene nepodudarnosti. Nepodudarnost izme| u stvarnosti i predstave o njoj vrlo je ~esta. Stvarnost se u tom slu~aju do`ivljava i tuma~i onakvom kakva ne postoji, a naj~e{}e onakvom kakvom se pri`eljkuje. Nepodudarnost unutar ekonomske stvarnosti mo`e se razli~ito izraziti. Ako potra`nja za nekim proizvodom ili uslugom neprestano raste, a ne prati je i odre|en rast ponude, ne propu{ta se samo {ansa za ve}u prodaju nego se upada i u opasnost da se izgubi deo tr`i{ta za du`e vreme pa ~ak i zauvek. Ako se nepodudarnost u ekonomskoj stvarnosti na vreme uo~i, to mo`e da bude povoljna prilika za inovaciju koja }e, uz minimalna ulaganja, proizvesti ve}e koli~ine proizvoda i/ili usluga ili preduzeti ne{to drugo, zavisno od vrste nepodudarnosti. Iskustvo pokazuje da se inovativna re{enja u nekoj od ovih nepodudarnosti moraju oslanjati na poznatoj tehnologiji i dostupnim resursima. Inovacija mora da bude jednostavna, ne sme tra`iti velike investicije u odnosu na mogu}e u~inke. Nepodudarnost izme|u pretpostavljenih i stvarnih vrednosti i o~ekivanja potro{a~a se mo`e opisati tako {to proizvo|a~i, ne retko gre{e u vezi s potrebama potencijalnih kupaca i vrednosti koju pojedini proizvodi i usluge imaju za potencijalne kupce, kao i u vezi s tim {to
43

bi ih potpunije zadovoljilo. Zato pra}enje i analiziranje tog fenomena garantuje brzo uo~avanje te nepodudarnosti kao povoljne prilike za inovacije.6 Pritom treba imati na umu da kupac kupuje zato da bi zadovoljio neku svoju potrebu, a ne on {to proizvo|a~ ili trgovac isporu~uju. • Potrebe procesa. Jedna poslovica glasi: "Nu`da je majka dosetljivosti". To se odnosi i na potrebnu priliku za inovaciju. Potreba nije neodre|ena ili op{ta nego sasvim konkretna. Potrebe se mogu pojaviti i kao neo~ekivanost i kao nepodudarnost unutar procesa u nekom preduze}u. Ta potreba je vezana za posao koji treba obaviti, a ne za situaciju. Inovacija koja izvire iz potreba procesa usmerena je na usavr{avanje procesa rada, na zamenu koraka u procesu, odnosno na prilago| avanje ili zamenu starih procesa ili uvo|enje novih karakteristika koje nedostaju s obzirom na nova saznanja i mogu}nosti.U inovacijama koje se temelje na potrebama procesa uvek se zna za postojanje odre|enih potreba i sve te inovacije sadr`e u sebi iste elemente. Potrebe procesa uslovljene su razli~itim uzrocima, pa tako zahtevaju i razli~ite oblike inovacije.7 Za pretvaranje nekog procesa iz mogu}nosti u stvarnost ~esto su potrebna programska istra`ivanja.
Tipi~an primer za ovu nepodudarnosti je neo~ekivani uspeh prodajom televizora u Japanu, s obzirom na pretpostavku da siroma{ni slojevi ne}e kupovati televizore. Zaboravilo se da je televizija omogu}ila pristup novom svetu i da je postala potreba bogatih i siroma{nih ljudi. Sli~no se dogodilo i s automobilima u manje razvijenim zemljama, a u razvijenim s vrednosnim papirima. 7 Robotizacija je uglavnom prouzrokovana demografskim kretanjima, padom nataliteta i potrebom da se polukvalifikovana radna snaga na pokretnoj traci zameni ma{inama. Znanja pak potrebna za robotizaciju postajala su vi{e godina pre toga. Ipak je za potrebe samog procesa bila nu`na akumulacija ve}e koli~ine inovacija. Pronalazak fotografije probijao se 20 godina da bi 1870. fotografu - amateru postala sasvim normalna pojava. Ali tek 10-ak godina kasnije nova saznanja E. Eastmana, osniva~a "Kodaka", omogu}ila su zamenu te{ke staklene plo~e celuloidnim filmom, a kada je konstruisana laka kamera, "Kodak" je postao vode}a svetska fabrika u tom podru~ju proizvodnje.
6

44

Kao i uvek potrebu treba identifikovati, odrediti kakve je vrste i u vezi s tim na}i re{enje. Povoljne prilike za inovacije, utemeljene na potrebama procesa, mogu se pronalaziti samo timskim istra`ivanjem. Kad se te potrebe jednom otkriju one se moraju ispitati s aspekta tri ograni~enja: − razumeju li se potrebe; − raspola`e li se s potrebnim znanjem ili se do njega mo`e do}i u hodu; − odgovara li re{enje navikama i vrednostima potencijalnih potro{a~a. • Industrijske i tržišne strukture. Promene industrijske i tr`i{ne strukture ne retko su uslov opstanka odnosno uspe{nog delovanja preduze}a. To je ujedno i jedan od najslo`enijih razvojnih zahvata, ali istovremeno i izuzetno povoljna prilika za inventivno inovacijske aktivnosti i inovacije. Ove promene tra`e {ira polja primene, prote`u}i se na industriju kojoj pripada preduze}e izlo`eno promenama. Svi subjekti tako {irokog kruga moraju se pritom pona{ati preduzetni~ki i svako od njih mora da se zapita u ~emu su nu`ne promene i svako mora prona}i pravi odgovor. Promene industrijske strukture mogu se nazreti posredstvom razli~itih pokazatelja u javnosti kao {to su: −br`i rast industrijske grane kojoj pripada preduze}e {to inicira i potrebu promene strukture pre nego {to zapadne u te{ko}e, −naglo pove}anje proizvodnje upu}uje na mogu}nost da postoje}a opslu`uju}a tr`i{ta, a posebno njegovi delovi, postanu smetnja uspe{nom odvijanju poslovnih procesa, −pojava mogu}nosti me|usobnog povezivanja nekih tehnologija u jedinstveni tehnolo{ki proces koji rezultira
45

slo`enijim, ali i funkcionalnijim proizvodom ili uslugom (Spajanje telefonske i kompjuterske tehnologije telekomunikacijskim instrumentom koji koristi kompjuter ili kompjuterom koji se koristi u telekomunikaciji). −strukturne promene pretpostavljaju korenito i brzo menjanje na~ina poslovanja. • Demografske promene. Demografske promene su najjasniji izvori spoljnih promena. Odnose se na promene stanovni{tva, njegovog broj, starosne strukture, strukture zaposlenosti, obrazovanosti i prihoda. Demografska kretanja uveliko uti~u na to ko }e, {ta i koliko kupovati. Demografske promene su ~esto br`e, nagle i zna~ajne, ali razli~ite od zemlje do zemlje ili regije. Na to ne uti~e samo stopa prirodnog prira{taja, ve} i emigracije stanovni{tva, zdravstvena za{tita i sli~no. Bilo koja ozbiljnija promena u demografskom podru~ju mo`e biti povoljna prilika za inovacije. S toga je nu`no pratiti te promene i prou~avati ih da bi se otkrilo u kojem smeru su potrebne inovacije. • Promene predstava. Nije dovoljno samo pratiti i analizirati demografska kretanja, ve} je neophodno prou~avati i promene posmatranja i stvarna raspolo`enja koja ih prate, koliko su ona u skladu sa stvarno{}u, koliko deluju na promene stvarnosti i obrnuto. Budu}i da i ove promene mogu biti izvori inovacija, a inovativna delatnost mo`e bitno uticati na promene stavova i raspolo`enja nu`no je prou~avati mogu}nost pozitivnog uticaja posredstvom edukacije, propagande, informativne i sli~nih aktivnosti. Pri tom je potrebno segmentisanje predmeta pra}enja i analize znanja uz zavisnoti od podru~ja na koje se odnosi: prirodni prira{taj, zaposlenost, radni vek, obrazovanje, a
46

u sprezi s inotr`i{tima, stavovima i raspolo`enjima koja prate i ostale segmente zavisnih izvora inovacija.8 Ovde je bilo va`no odabrati pravi trenutak za inovacije. Menad`eri uglavnom priznaju mo} inovacija utemeljenih na predstavama, ali neki i zaziru od njih. Inovatore koji koriste promene u predstavama ne retko smatraju "~udacima", ali oni koji cene ovaj izvor inovacija sla`u se u tome da je za postizanje uspeha od izuzetne va`nosti izbor pravog trenutka. Iskustva govore da je preuraniti s inovacijom, gotovo jednako opasno, kao i zakasniti s njom. U svakom slu~aju pravi je trenutak ostvariti inovaciju pre nego ostali, ali ne i pre nego {to se stvore bitni uslovi za njenu primenu. Pri tome, treba imati u vidu da je vrlo te{ko predvideti posledice neke promene, ali se istra`ivanjem i valjanim ocenama zapa`enih inovacija mo~e do}i do korisnih aproksimacija. Isto tako, treba znati da za iskori{}avanje promena u predstavama nije preporu~ljivo "stvarala~ko opona{anje". Tu se mora biti prvi, inovacija mora biti izvorna, jednostavna i jasna. Dakle, mora se precizno napraviti razgrani~enje da li je u pitanju promena primene ili primena promene. • Nova znanja. Inovacije utemeljene na novom znanju uobi~ajeno se smatraju "superzvezdama inventivnosti", koje ponekad menjaju istoriju. Znanje koje se ovde ima na umu je znanje naučno - tehničke naravi. Društvene inovacije utemeljene na takvom
Poslednjih 25-30 godina zabele`en je nevi|eni op{ti napredak u dru{tvu, pa tako i pobolj{anja u zdravstvu u gotovo svim razvijenim zemljama sveta. Stope smrtnosti novoro|en~adi znatno su se smanjile, a pove}ao se broj izle~enih od raka itd. No, urkos tome, op{ta kolektivna hipohondrija i dalje raste, raste broj ljudi koji su sve zabrinutiji za svoje zdravlje i strahuju od oboljenja. Ljudi, dakle, nemaju zadovoljavaju}u predstavu o pobolj{anju u zdravstvenoj za{titi i uspe{nosti u le~enju do nedavno apsolutno neizle~ivih bolesti. Takve su predstave izazvale pojavu novih ~asopisa o zdravlju, rezultirale inovacijama u ishrani, dovele do pojave brojnih trgovina zdrave hrane (catering), omogu}ile masovnu upotrbu opreme za ku}nu gimnastiku i sl. Umno`ile su se televizijske emisije o ishrani i zdravlju, a njihova gledanost stalno raste.
8

47

znanju mogu imati jednako dalekosežne posledice kao i tehničke inovacije, a ponekad i dalekosežnije. Prve su, ne retko, uslov drugih, ali i obrnuto. Jedna od bitnih karakterisitka inovacija je najveći vremenski razmak od inovacije do njene korisne realizacije. Pokazalo se, međutim, da velike krize u svetu mogu bitno skratiti vreme od invencije do inovacije, odnosno vreme materijalizacije inovacije u oblik tržišne vrednosti. Novija istraživanja pokazuju da se to vreme gotovo neprestano skraćuje, čemu doprinosi i konkurencija na svetskom tržištu kao i sveopšti ubrzani razvoj. Druga karakteristika inovacije utemeljena na nau~nom znanju jeste ugra|ivanje vi{evrsnih znanja nau~ne, tehnolo{ke i iskustvene naravi, koje se kumuliraju kroz vekove. Re~ je o na~elu konvergencije.9 Mnogi primeri ukazuju na to da su inovacije utemeljene na nau~nom znanju preuranjene i
Da bi se do{lo do kompjutera bilo je nu`no koristiti znanja iz binarnih teorema matemati~ke teorije (XVII vek) koje je omogu}ila da se svi brojevi izraze samo sa 1 ili sa 0. To je dovelo do ra~unske ma{ine s bu{enom karticom (XIX vek). Bu{ene kartice su omogu}ile pretvaranje brojeva u "naredbe". Godine 1906.g. svetlo dana je ugledala audio cev {to je zna~ilo po~etak eletronike. Izme|u 1910. i 1913. oblikuju se postavke simboli~ne logike {to omogu}ava izra`avanje logi~kih pojmova brojevima.. Posle Prvog sv. rata razra|eni su pojmovi s podru~ja programiranja i povratne sprege. Dakle, ve} oko 1918. god. postojala su dva bitna znanja potrebna za izradu kompjutera, a prvi kompjuter je proizveden tek 1946. god. Mnogi elementi onoga {to se naziva upravljanje preduze}em pojavili su se odmah posle Prvog sv. rata na Prvom me|unarodnom kongresu u Pragu 1923.g. koji je odr`an na inicijaivu Herbert Hover-a (SAD) i Thomas Masaryk-a (^ehoslova~ka). Tada je po~elo da se pi{e o upravljanju, a neka preduze}a su se i organizovala u skladu s tada{njim postavkama upravljanju. No, po~etni zamah teorija o upravljanju dobija tek s objavljivanjem radova Pitera Druckera (1946 i dalje) Valter Wundt-a i William James-a, a posle Drugog sv. rata jo{ i Skinner-a i Bruner-a koji su razvili osnove teorije o u~enju i biheviorizmu. Malo je inovacija ove vrste u XX veku donelo vi{e koristi ~ove~anstvu od hibridizacije biljaka i stoke. Ona omogu}uje ishranu znatno ve}eg broja stanovnikka nego {to je neko mogao i zamisliti pre 60-ak godina. Prvi uspe{ni hibrid bio je hibridni kukuruz (H. Wallace). One se temeljio na dve vrste znanja onog o otpornosti hibrida i znanju iz Mendelove genetike. Na dvema vrstama znanja temeljio se i avion bra}e Right - znanju o motoru na benzinski pogon i znanju o aerodinamici ~ija su se na~ela uglavnom otkrila eksperimentisanjem s jedrilicama.
9

48

neuspe{ne sve dok potrebna znanja nisu dostupna. Do uspe{ne inovacije dolazi se kada su poznati svi bitni faktori, i kada su oni u praksi ve} potvr|eni. Postavlja se pitanje: ~ime su uslovljene inovacije utemeljene na nau~nom znanju? Ve} navedene ~injenice ukazuju na to da je re~ o specifi~nim uslovima koji se razliku od onih koji va`e za sve ostale vrste inovacija. Ti specifi~ni uslovi mogu se svesti na slede}e: a) Inovacije utemeljene na nau~nom znanju zahtevaju bri`jlivu analizu svih nu`nih ~inilaca kao {to su znanja i/ili ~inioci dru{tvene i ekonomske realnosti. Analizom se mo`e utvrditi koji ~inioci postoje, a koji jo{ nisu dostupni. Menad`er mora proceniti mogu li se nedostaju}i ~inioci prona}i kroz odre|eni inovacioni proces, odnosno za vreme njegovog trajanja ili je bolje odlo`iti inovaciju kao privremeno neostvarivu.10 b) Inovacije utemeljene na nau~nom znanju moraju udovoljitit zahtevu da budu precizno usmerene na strategijski cilj. Ova inovacija se ne mo`e uvesti provizorno nego kao sigurno re{enje koje }e redovno biti pra}eno i inovacijama utemeljenim na nau~nom i stru~nom znanju odnosno iskustvu. • Dobre zamisli. Inovacija se mo`e temeljiti i na nekoj pametnoj ideji. [tavi{e, takve su inovacije u praksi najbrojnije, njih je vi{e od 75% od ukupnih inovacija. Pametne ideje mogu se pojaviti tokom nekog istra`ivanja, posmatranja, promi{ljanja o preblemima, u
Uspeh P. Druckera kao inovatora na polju upravljanja zasnivao se na analizi prethodnog aktuelnog znanja. Na raspolaganju su mu bila brojna relevantna saznanja, iz oblasti teorije organizacije, znanje o vo|enju pojedinih delatnosti i znanje o kadrovskoj politici. Me|utim, ta su znanja bila razbacana unutar nekoliko diciplina. Trebalo ih je izdvojiti i svrsishodno integrisati. Istovremeno, on je utvrdio da mu nedostaje znanje o radnim zadacima i rukovode}oij strukturi u preduze}u, o na~inu poslovanja, o ciljevima i strategiji. Tek kad su uklonjeni svi nedostaci odlu~io se za inovaciju koja je postala teorija upravljanja.
10

49

toku procesa rada, prinudom potreba i sli~no. No, iskustvo pokazuje da veliki deo pametnih ideja zavr{i samo na ideji. Pravi razlozi naj~e{}e ostaju nepoznati. Verovatno zato {to su ~esto nejasne ili neuhvatljive ili {to se hvataju kao same po sebi razumljive. Pametne ideje mogu biti povod da se preduzetnici okrenu istra`ivanju nekog drugog tipa povoljnih prilika za inovacije, pa se preduzetni~ka ekonomija ne mo`e odre}i pametnih ideja. One su, u najmanju ruku, svojevrsni "dodatak" inovantivno - inovacijskom lancu. Zato ih je potrebno prikupljavati, njihove nosioce nagraditi i pomno ih analizirati o njima promi{ljati. Jer one, po pravilu, izra`avaju inicijativu, ambiciju, dovitljivost {to svakako ide u prilog op{tem razvitku inovativnosti i podsticanju preduzetni~kog pona{anja i na podru~ju inventivno - inovacijske aktivnosti (Na po~etnoj ideji oslanja se veliki broj novih preduze}a i njihovih proizvoda - hemijska olovka, aerosol sprej, ru~ica za otvaranje limenki i niz drugih inovacija).11

5. S T R A T E G I J A

INOVACIJA

U teoriji tr`i{nog poslovanja postoji niz klasifikacija razli~itih autora u pogledu izbora tr`i{ne strategije na kojoj preduze}e gradi, ili mo`e graditi, koncepciju sopstvenog razvoja i rasta. ^ini se, da Freeman12 u tom pogledu daje dosta {irok i svestran obuhvat mogu}nosti izbora tr`i{ne strategije. U tom smislu on navodi slede}e. 1) Ofanzivna strategija podrazumeva da preduze}e ostvari "liderstvo" ("Leadership") u mati~noj bran{i na
11

Svi izneti primeri su uglavnom modifikovani iz knjige Petera Druckera pod naslovom “Inovacije i preduzetništvo”, Privredni pregled, Beograd, 1995.g. 12 Freeman Christopher: “The Economics of Industrial Innovatio”, Penguin Modern Economic Textx, 1994. str. 255-282.

50

podru~ju tehni~ko - tehnolo{kog razvoja i tr`i{nog polo`aja firme. Strate{ki cilj - "biti ispred konkurenta" ostvaruje se prvenstveno ulaganjem u razvoj - pomo}u inovacije proizvoda. Kako se takva koncepcija bazira na prakti~noj primeni savremenih dostignu}a u nauci, tehnici i tehnologiji i na svestranom razvoju istra`iva~kog rada takve firme moraju da investiraju u razvoj sopstvenog nau~no - istra`iva~kog rada, ili osiguraju dobre veze s odgovaraju}im institutima i sli~nim nau~no - istra`iva~kim ustanovama, koje mogu dati prikladna re{enja za planirani razvoj takvih preduze}a. Preduze}e donosi poslovnu odluku da li postaje na podru~ju inovacija nezavisno od drugih, zavisno od drugih, ili }e izabrati srednji put. Me|utim, kako se tu radi o potrebi brzog ovladavanja novim tehnolo{kim procesima ili procesima razvoja novih proizvoda, takvo preduze}e mora bezuslovno raspolagati sposobnim stru~njacima koji mogu izvr{iti prikladni izbor pojedinih re{enja. U slu~ajevima ofanzivne strategije razvoja presudno za firmu je da raspola`e dovoljnim brojem sopstvenih istra`iva~kih kadrova i vrlo dinami~nim informacijskim sistemom. Zahtevi u odnosu na stru~nost kadrova su strogi, ne samo za rukovodne, ve} i operativno - izvr{ne kadrove preduze}a. Potrebno je permanetno usavr{avanje i instruiranje svih kadrova. Firme koje slede ofanzivnu tr`i{nu strategiju moraju biti i "edukativno - intenzivne". Procesi na tom podru~ju treba da zahvate sve strukture radnika, a ne samo rukovodne kadrova, jer u protivnom "organizam ne}e dobiti kvalitetnu krv" u razvijenju i odr`avanju inovativnih procesa. 2) Defanzivna strategija kao vrsta tr`i{no - razvojne strategije zna~i svako odstustvo istra`iva~ko razvojnih aktivnosti u preduze}u. Defanzivna strategija mo`e biti u istra`iva~kom pogledu intenzivna,
51

sli~no kao i preduze}e koje sledi ofanzivnu strategiju. Razlika je u vremenu planiranja i vremenu realizacije inovacija. Inovator defanzivnog karaktera ne `eli prvi na tr`i{te, iako, po pravilu, ne `eli biti ni zadnji. Firme {to slede ovu vrstu tr`i{no - razvojne strategije ne `ele mnogo da reskiraju u ulozi pionira inovacija. One, po pravilu, koriste gre{ke drugih preduze}a, te na njima (ako za to postoji dobri uslovi) grade sopstveni pristup na tom podru~ju. Defanzivni inovator mora, isto kao i ofanzivni, ulagati u obrazovanje kadrova i edukaciju kupaca i potro{a~a. Kod defanzivnog inovatora ovo podru~je mo`e imati ne{to manji zna~aj, ali istovremeno njegova osnovna ulaganja idu po pravilu u dobro organizovane i efikasne slu`be marketinga i, posebno, u slu`bu plasmana. Defanzivni inovator mora biti "saznajno intenzivan" ("Knonjledge intensive"), da bi mogao uspe{no kombinovati prve informacije s tr`i{ta radi preduzeimanja "kontra - mera" u odvajanju poslovnih aktivnosti na tr`i{tu. On mo`e da ~eka dok ne vidi kako se razvija tr`i{te za nove proizvode konkurenata, dok ne uo~i eventualne gre{ke {to se odnose na proizvod, prodajne uslove, cenu, na~in nastupa konkuranata na tr`i{tu, intenzitet promotivnih aktivnosti i sl. 3) Strategijom opona{anja, preduze}a koja slede ofanzivnu politiku inovacija ne `ele da "ska~u unapred", niti da se uklju~uju neposredno u igru inovacijskih procesa na tr`i{tu u ve}em obimu. Ona se zadovoljavaju time {to "dr`e korak" iza razvijenih. Ponekad je to rastojanje i dosta zna~ajno. Du`ina raskoraka izme|u njih i pionira inovacija zavisi od niza specifi~nosti. ^est je slu~aj, da firme koje primenjuju ovu vrstu strategije razvoja prihvataju drugorazredne patente, ali ~esto ne za osnovnu proizvodnju, ve} za neki nusproizvod. Strategija opona{anja susre}e se ~esto u nerazvijenim zemljama i zemljama u razvoju, gde imitatori koriste restrikcije uvoza.
52

Preduze}e koje podr`ava politiku imitacije drugih mora, u na~elu, da poseduje odre|ene prednosti za razvoj i dakvatan program obrazovanja kadrova. U tom pogledu mnogo zavisi od stanja u odnosima ponude i potra`nje odgovaraju}ih proizvoda na tr`i{tu, kao i od brizine tehnolo{kih promena {to nastaju, koje pomno slede pioniri inovacija. Takozvani raniji inovatori nastoje uvek da unesi u nove generacije proizvoda one kvalitete, koji im dozvoljavaju postizanje odre|enih prednosti nad potencijalnim imitatorom. 4) Podre|ena ili zavisna strategija javlja se u slu~ajevima neravnopravnog udru`ivanja ili drugih oblika kooperacijskih odnosa u privredi. Preduze}e koje vodi podre|enu ulogu na podru~ju inovacija nalazi se obi~no u direktnoj zavisnosti od "principala”. Za "satelitska" preduze}a je karakteristi~no, da ona ne razvijaju istra`iva~ki rad. ^esto su to dislocirani pogoni mati~ne firme. Ima slu~ajeva da ona, ipak, zadr`avaju deo poslovne autonomije u poslu`ivanju odre|enih kupaca, ili u obavljanju nekih tr`i{nih funkcija. Takve firme ostvaruju ~esto solidan dohodak zahvaljuju}i ni`im tro{kovima re`ije, postojanju usko specijalizovanih kadrova (alatni~ara, tehni~ara, varilaca i sl.). 5) Tradicionalisti~ka strategija karakteristi~na je za preduze}a koje ne menjaju obele`ja svojih proizvoda, jer ne vide posebne razloge za to. "Tr`i{te to posebno ne zahteva, konkurencija ne prati tehnolo{ki razvoj niti razvoj nauke, pa ne preduzima zna~ajnije istra`iva~ke zahvate. Prate}i `ivotni ciklus sopstvenih proizvoda, preduze}a tra`e izlaz iz povremenih te{ko}a. One "manevri{u" obi~no na podru~ju dizajna, pa vr{e doterivanja onih proizvoda koji postupno gube sve`inu i intenzitet potra`nje na tr`i{tu.”13 Me|utim, ne treba smatrati da preduze}a koja slede tradicionalisti~ku strategiju razvoja ne mogu biti
13

Šire videti: prof. dr Vidoje Stefanović, »Inovativno preduzeće u funkciji razvoja ekonomskog sistema«, Ekonomski fakultet, Priština, 2001.g. str 94.

53

zna~jni faktori na tr`i{tu. Ona su, po pravilu, dosta jaka na lokalnom tr`i{tu, imaju po pravilu malobrojan, ali iskusan kadar u`ih specijalnosti, znaju da budu "vrlo dobra u svom fahu", a imaju po pravilu niske tro{kove. U bran{ama gde dolazi do brzih i naglih tehnolo{kih promena, takva su preduze}a ranjive i u razvijenim zemljama tr`i{ne privrede one ~esto propadaju. 6) Oportunisti~ka strategija razvoja tako|e je posebni oblik planiranja i odr`avanja razvoja. Ona se sastoji u tome, da preduze}e tra`i slobodan prostor ("ni{e") na tr`i{tu u koji se "ubacuje" ukoliko oseti da mu se to isplati. To se sve odvija bez ve}ih poduhvata na podru~ju istra`ivanja i razvoja. Prema tome, takve firme, manje po veli~ini i zna~aju, tra`e "dobru ideju" od ve}ih firmi na tr`i{tu, koje, pak, nastoje sa stvore od takvih preduze}a dobrog konkurenta. Po pravilu, tekva preduze}a raspola`u skromnim resursima. Njihov uticaj na tr`i{tu nije velik, pa naj~e{}e tra`e "okrilje" jakih firmi. INOVACIJA - TEHNOLOŠKI ASPEKT - prva praktična primena pronalaska ili naučnog otkrića. Najbrojnije i ekonomski najvažnije su tehnološke inovacije, koje imaju olučujući uticaj na razvoj proizvodnje i privredu u celini, a predstavljaju prvo lansiranje novog proizvoda, novog ili bitno poboljšanog tehnološkog procesa. Po dubini inovativnosti one mogu biti fundamentalne (rezultat fundamentalnog i primenjenog istraživanja i razvojnog rada) ili funkcionalne, odnosno, adaptivne (rezultat primenjenog istraživanja i/ili razvojnog rada).

54

6. I S T R A Ž I V A Č K I

RAD

-

TEMELJ

INOVATIVNE AKTIVNOSTI

Inovacija, kao oblik primene rezultata inventivne aktivnosti treba da se temelji na istra`iva~ko - razvojnim sopstvenim i/ili svetskim dostignu}ima, ali i iskustvu. U prvom slu~aju inovacije su dublje i zna~ajnije i treba vi{e vremena za njihovo ostvarivanje u praksi. Nasuprot tome, inovacije koje se temelje na iskustvu, po pravilu su jednostavnije i br`e ostvarljive. One su, dakako, i manjeg dometa, a inovativnost se naj~e{}e oblikuje kao tehni~ko unapre|enje i korisni predlog, odnosno ve}a ili manja racionalizacija. Od ekstenivnog modela privrednoga rasta, koji se uglavnom temelji na pove}anju broja zaposlenih i veli~ini investicija, sve se vi{e prelazi na model intenzivnog privrednog razvoja koji se, pre svega, temelji na aktiviranju novog znanja - nau~nih i poslovnih informacija kao razvojnih ~inilaca. Intelektualni potencijal postaje osnovni izvor bogatstva savremenog sveta i najaktivnija komponenta napretka. Razvojni aspekt novog znanja ozna~en je prodorom u tr`i{no okru`enje pojedinih preduze}a iznad prose~ne privredne efikasnosti, odnosno konkurentnosti. Nau~ni i istra`iva~ko - razvojni rad, odnosno njegovi rezultati, nisu samo uslov za novu tehniku i tehnologiju, nego i za proizvodnju novog znanja i umenja. U tom smislu proizvodnja novog znanja i stalno obrazovanje, usavr{avanje i osposobljavanje zaposlenih prerasta u vrlo zna~ajnu poslovno - razvojnu funkciju preduze}a. Bez obzira na to da li }e ono biti organizovano unutar ili izvan preduze}a, mora biti njegova funkcija, pod njegovim nadzorom, ispunjena potrebama i zahtevima tog istog preduze}a. Kvalitet obrazovanja, odnosno znanja ne meri se samo
55

svedo~anstvom i diplomom, nego i sposobno{}u da se ste~eno znanje primeni u praksi uspe{nim uo~avanjem problema i njihovim razre{enjem. Jer, razlike u znanju - nau~nom, stru~nom, itd. - u strukturi znanja kojom raspola`u pojedine zemlje, uklju~iv{i i stepen primene znanja u praksi, upu}uju u mnogome i na razlike u privrednoj mo}i pojedinih nacionalnih privreda, pojedinih ekonomskih sistema, ili pojedinih preduze}a unutar jedne zemlje, ili na svetskoj pozornici. Ma koliko, u tom pogledu, jedna zemlja bila visoko razvijena, ona koristi i dostignu}a drugih zemalja. Otuda i potreba transfera tehnologije, odnosno prenosa tehnolo{kih i ostalih znanja. Nova znanja u procesu tzv. vertikalnog transfera znanja prelaze iz idejnog u nove upotrebljive oblike, nove proizvode ili u nove tehnolo{ke postupke. Ta znanja istovremeno mogu prelaziti i u razli~ite pravne subjekte u tzv. horizontalnom transferu. Znanje tako potvr|uje svoje univerzalno zna~enje, zna~enje svetske riznice koja se puni znanjem pojedinih zemalja i povratno se pojavljuje kao dopuna znanja sopstvene istra`iva~ke aktivnosti svake zemlje. Odre|ena "prednost" onih koji kasnije stupaju u "vi{i" stepen tehnolo{ke i ekonomske razvijenosti upravo je u mogu}nosti transfera modernije tehnologije i znanja s razvijenijih svetskih prostora. To im omogu}uje da br`e u|u u moderniju privredu i dru{tvo. To najbolje potvr|uje nagli razvoj Japana posle Drugog svetskog rata. Ukoliko je uve`eno znanje bli`e vi{em tehnolo{kom nivou, utoliko }e se br`e podi}i privredna mo} zemlje. To zahteva da se, uporedo s novom tehnikom i tehnologijom, razvija i novo znanje. Ono mora biti primereno novoj tehnici i tehnologiji pomo}u koje je mogu}a efikasnija upotreba tehni~kih ~inilaca proizvodnoga procesa i postizanje ve}ih ekonomskih u~inaka. Naravno, to se isto odnosi i na inovativnu delatnost.
56

U doba uvo|enja novog proizvoda obi~no raste obim prodaje i dobit preduze}a; u razdoblju zrelosti stagnira, da bi u doba zasi}enosti po~ela padati prodaja i smanjivati se stopa dobiti. Ako preduze}e ve} u tom proizvodnom ciklusu nije kroz inventivno - inovativne i istra`iva~ko - razvojne aktivnosti pripremalo novi proizvod i pravovremeno ga plasiralo na tr`i{te ono mo`e da upadne u te{ku krizu s nesagledivim posledicama. S obzirom na to, sa aspekta menad`menta treba posmatrati celokupni proces tehni~kih i ostalih inovacija, rasu|ivati o svakoj karici inovativnoga lanca, kako bi ~itav taj inovativni lanac bio dovoljno jak da izdr`i svu konkurenciju. Ovde se, dakako, misli na razvoj inventivnosti, inovativnosti, istra`iva~ko - razvojnog rada u odnosu prema tehnici, tehnologiji, proizvodnji, proizvodu, marketingu i tr`i{tu, prodaji, ljudskiim resursima, i posebno na menad`ment. Sve su to mogu}a polja inovativne aktivnosti i sva su ona u me|usobnoj interakciji, pa napredak u jednom zahteva, a ponekad i uslovljava, napredak na drugom polju. Inventivno - inovativni sistem ima tri osnovna elementa: ⇒ projekt inovacija, ⇒ kreacija novoga znanja i ⇒ aplikacija novoga znanja. Delotvornost ovoga sistema o~ituje se u "proizvodu" kao integralnom rezultatu delovanja svih u~esnika procesa. Ovo s toga, jer se proces tehni~ko tehnolo{ke inovacije u preduze}u odvija izme|u dveju sfera: dru{tveno - tehni~ko - ekonomskih potreba i nau~no - tehni~kih mogu}nosti. Ovaj proces je tako|e pro`et idejom koja predstavlja stvarala~ku sintezu spoznaje potreba s jedne, i tehni~kih mogu}nosti njihovih zadovoljavanja s druge strane, uz po{tovanje odgovaraju}ih ekonomskih kriterijuma.
57

Da bi se ostvarila navedena povezanost inovativnoga lanca i uspostavio zaokru`en dinami~ki sistem nu`no je slede}e: ⇒ definisati op{te razvojne ciljeve preduze}a, ⇒ razviti inovativnu inicijativnost svih delova preduze}a, ⇒ izvr{iti selekciju ideja za inovacije u saradnji s razli~itim funkcijama preduze}a, ⇒ uspostaviti i usavr{avati odre|eni informaciono komunikacioni odnos u inovativnom sistemu, ⇒ odr`avati ravnote`u u celokupnom inovativnom lancu. Ne sme se zaboraviti da je proces preno{enja znanja, invencije i njihove matrijalizacije u proizvodu ili usluzi pre svega proces odnosa me|u ljudima u kome treba savladati niz psiholo{kih barijera da bi se celokupni proces uspe{no odvijao i dao optimalne rezultate. U svemu tome, posebnu ulogu imaju menad`eri u preduze}u na ~elu sa generalnim menad`erom. Svaki od njih mora poznavati i imati pred o~ima zna~aj inovacija i sve bitne ~inioce inovativnoga lanca. Oni moraju poznavati njegove zna~ajne elemente kao i kriti~ne karike u lancu i osigurati da celokupni lanac bude sna`no i ujedna~eno motivisan i dovoljno stimulisan za ostvarivanje zajedni~kih ciljeva. ISTRAŽIVANJEPlansko traganje ili kritičko proučavanje sa ciljem da se otkriju nova znanja koja će biti korisna za razvoj novih proizvoda, procesa, usuga ili za poboljšanje postojećih proizvoda, procesa, usuga.

58

7. I N O V A T I V N O -

KREATIVNO PREDUZEĆE

Savremeno preduze}e ne samo {to nastoji da otkrije i razvije kreativnost pojedinca, nego tra`i da tom aktivno{}u budu obuhva}eni {to {iri slojevi zaposlenih, posebno menad`eri. Tako dobija atribut preduzetni~ko. S druge strane kreativno preduze}e predstavlja integrisanost kreativnih pojedinaca i njihovih kreacija i inovacija sa sinergijskim u~inkom. Kreativno - inovativno preduze}e je dinami~no za razliku od tradicionalnog prete`no stati~kog preduze}a. S gledi{ta pretvaranja stati~nog u dinami~no preduze}e postoje dve mogu}nosti: prva, kad je na ~elu preduze}a preduzimljiv i kreativan rukovodilac i/ili predsednik upravnog odbora, a druga kada je vi{e kreativnih pojedinaca raspore|eno na razli~itim nivoima, odnosno na razli~itim pozicijama u organizacionoj strukturi preduze}a i kada ta struktura odgovara kreativnom i inovativnom pona{anju zaposlenih. Tim zahtevima najbolje odgovara mre`na organizacija.14 Potrebno je da je pojedinci - kreatori ostvarivanje svojih ciljeva i interesa vide upravo kroz ostvarivanje kreativne mo}i preduze}a u celini. Pri tom se ne mo`e zaseniti pojedinac i njegov pojedina~ni u~inak, odnosno njegov doprinos zajedni~kom u~inku. Uporedni prikaz karakteristika kreativnoga pojedinca i kreativnog preduze}a mo`e se videti iz slede}e tabele: Kreativni pojedinac Brzo shvata. Mo`e "proizvesti" veliki ideja.
14

Kreativno preduze}e Ima ljude s idejama i brzo otvorene kanale broj komunikacije. Ljudi se bave inovacijama oslobo|eni su nekih drugih du`nosti.

Prof. dr Sveto Maru{i}, "Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala", Ekonomski institut, Zagreb, 2002. str. 290.

59

Originalan, "proizvodi" neobi~ne ideje.

Ocenjuje ideje prema funkcionalnosti, ne pream izvoru. Motivisan je "iznutra", problemom, i sledi ga u ilo kom smeru.

Ne `uri sa zaklju~cima. Ne ule}e. Du`e analizira i obja{njava.

Nije autoritaran. Fleksibilan je. Povodi se za sopstvenim interesima. Istra`ivanja su mu nekonvencionalna.

Samostalan je pri ocenjivanju. Ne prihvata olako op{te prihva}eno. Sebe do`ivljava kao razli~itog od drugih. Ima bogatu ma{tu ali i jasan pogled na realnost.

Prima na posao razli~ite profile ljudi. Radnim grupama specijalista dodaje i "nespecijaliste". Dopu{ta poneku ekscentri~nost. Ima objektivne pristupa i okrenuto je tra`enju istine. Evaluira ideje prema vrednosti. Odabire i unapre| uje isklju~ivo na osnovu sposobnosti i zasluga. Ne `uri s uvo|enjem novog proizvoda ili proizvodne politike. Investira u fundamentalna istra`ivanja. Ima fleksibilno strategijsko planiranje. Eksperimenti{e s novim idejama, ocenjuje ih tek kasnije. Decentralizovano je. Osigurava sredstva za i vreme za gre{ke eksperimenta. Dopu{ta i o~ekuje rizik. Nema autoritarnog rukovo|enja. Zaposleni slobodno razmatraju razli~ite ideje. Autonomno je i nezavisno. Ima originalne i razli~ite ciljeve. Ne poku{ava pratiti vode}e u odre|enom tipu proizvodnje. Dopu{ta kretanje kreativaca: odvaja kreativne od proizvodnih funkcija i ostvarenje ideja od
60

evaluacije inovacija.

i

sprovo|enja

Izvor: G.A. Steiner: "The Creative Organization", University of Chicago, Chicago, 1996., pg. 111.

Me|u brojnim karakteristikama kreativnog preduze}a najvi{e se izdvajaju one koje se odnose na: ⇒ “politiku razvitka ljudskih potencijala, naro~ito preduzetnika, menad`era i kreatora; ⇒ ciljeve koji treba da budu originalni i predstavljaju jedinstvo razli~itosti; ⇒ decentralizacijsku odnosno mre`nu organizacijsku strukturu i ⇒ primereno interno i spoljno okru`enje u kome i manje talentovani pojedinci mogu stvarati povoljnu klimu za kreativnu aktivnost.”15 Treba naglasiti da je kreativno preduze}e nezamislivo bez kreativnog preduzetni{tva i to iz dva osnovna razloga: prvo, kreativnost je ve} sama po sebi preduzetan ~in, i, drugo, usmeravanje kreativne aktivnosti je nu`no, a to je opet zadatak preduzetni~ke prirode i ne mogu je ostvariti preduzetnici i menad`eri koji i sami nisu svojevrsni inovatori i kreatori. Na~ela, zahtevi, i karakteristike kreativne aktivnosti se u zna~ajnoj meri koriste u praksi razvijenih zemalja Zapada i Japana. U svakom slu~aju mora se imati na umu da su kreativnost i inovacije motori napretka presudniji nego ikada ranije. Pti tom, treba znati da daroviti i talentovani ljudi, iako imaju odre|ene predispozicije, svoj dar ne}e mo}i iskazati ako njihovo okru`enje ne uo~i taj dar, ako ga ne podsti~e i ne omogu}i njegov razvoj i ostvarenje.

Dr Josip De`eljin, "Preduzetni~ki menad`ment", Alinea, Zagreb, 1999. str. 124.
15

61

7.1. Tehnike kreativnosti
Za razvijanje kreativnosti kao procesa pred menad`mentom stoje na raspolaganju odre|ene tehnike: operativne tehnike, tehnike rada i ostale tehnike. 1) Operativne tehnike predstavljaju sistem postupaka i metoda koje omogu}uju da pojedinac ili grupa izrazi {to ve}i broj ideja. Pri tom je nu`no po{tovati barem dva pravila. Prvo, u po~etnoj fazi dok jo{ iskrsavaju slobodne ideje ne pristupati njihovoj evaluaciji. I drugo, sve ideje, pa i one koje se ~ine neumesnim, treba razmatrati i o njima rasu|ivati. 2) Tehnike rada se sprovode kroz analiti~ke tehnike i tehnike slobodnog toka asocijacija. a) Analiti~ke tehnike poma`u da se do|e do novih ideja temeljnim i logi~nim ra{~lanjivanjem problema na pojedine njegove elemente. Za to su najprikladnije: tehnike listinga, input - output tehnika, kao i tehnika "za" i "protiv". Listing tehnika ozna~ava postupak izolacije karakteristika novoga proizvoda ili ideje i analiziranje svakog od njih (boje, veli~ine, itd) kako bi moglo da se evaluira ponu|eno u pore|enju s mogu}im i izvodljivim. Input - output ima u vidu ostvarenje ne~ega u tri koraka: prvi korak je utvr|ivanje `eljenog rezultata u odre|enom vremenu (output); drugi korak predstavlja definisanje dostupnih izvora ~inioca inputa poslovnog (ili nekog drugog) procesa koje bi trebalo nabaviti; tre}i korak obuhvata slobodno izno{enje ideja koje bi zna~ilo odgovaranje na pitanja mogu}ih inouta da bi se ostvarili `eljeni outputi. Tehnika ""za"" i ""protiv"" uzima u obzir niz karakteristika nekog novog proizvoda ili ideje na koji svaki od u~esnika odgovara sa "da" ili "protiv". Zatim se

62

sabiranjem dolazi do odgovora predmeta koji je u pitanju.

o

karakteristikama

b) Tehnika slobodnog toka asocijacija nastaje ili se ostvaruje na posebnim sastancima manjih grupa stru~njaka koji potpuno slobodno iznose svoja mi{ljenja o definisanom i postavljenom problemu u postupku tzv. oluje mozga (brainstorming) u smislu "iznenadne eksplozije inspiracija". Voditelj sastanka ima zadatak da spre~i primedbe i komentare ~lanova grupe nastoje}i da se u igru ubaci {to vi{e ideja. Pod kreativnom klimom podrazumevaju se okolnosti, odnosi i sve ono {to pogoduje kreativnom radu. Kreativno preduze}e }e preduzeti sve {to je potrebno da se u njemu stvore uslovi koji omogu}uju da kreativan i preduzetni~ki duh zahvati {to {iri krug zaposlenih. Na to mogu uticati brojni ~inioci: mre`a komunikacija, usmerenost novim ciljevima i njihovo razumevanje, tj. prepoznavanje u njima i li~nih interesa pojedinaca, motivacija, materijalna i duhovna stimulacija, odgovaraju}a organizacija procesa dono{enja odluka, kao i oblik i na~in vo|enja kreativne aktivnosti. Za stvaranje kreativnih uslova od presudne je va`nosti povezanost analiti~kog toka i kreativnog razmi{ljanja, postojanje unutra{njih preduzetnika menad`era, povoljan odnos izme|u konformizma i kreativnosti, kao i odnos izme|u razli~itih pozicija i stavova vi{e lii manje kreativnih radnika i stru~njaka.16 Kao {to je ve} re~eno, i najatraktivnija ideja i kreacija ne zna~i mnogo, ako se ne pretvori u inovaciju, a inovacija ne na|e svoj izraz u pozitivnoj promeni u novoj tehnici, tehnologiji, organizaciji, metodama istra`ivanja, pravom pristupu problemima, nau~nosti i znanju, obrazovanju i me|uljudskim odnosima. Sve te
16

Piter Drucker, "The Discipline of Inovation", Harvard Busines Review, 5-6/1985.g.

63

novosti postaju oru|e preduzetni~kog menad`era u njegovoj aktivnosti na pove}anju uspe{nosti poslovanja i razvitka preduze}a.17 Kreativnost u preduzeću podrazumeva odgovor na najmanje tri pitanja:  postoje li u preduze}u sredstva, oprema i ostalo za realizaciju ideja ?  ho}e li okru`enje u kojem deluje preduze}e dopustiti odnosno omogu}iti pretvaranje ideje u kreativnu inovacijsku akciju ?  mo`e li kreacija prerasti u inovaciju i u svojoj primeni vratiti ulo`ena sradstva, vreme i trud i posti}i o~ekivane promene i svrhu ?

8. S T V A R A N J E

INOVATIVNE KLIME U

PREDUZEĆU

Dinami~an razvoj tehnike, tehnologije, proizvoda, organizacije, tr`i{ta i upravljanja zahtevaju uklju~ivanje {ireg kruga zaposlenih u preduze}u. Misli se na zaposlene koji, uz svoj redovni rad, učestvuju u inventivno - inovacijskom procesu poprimaju}i ulogu stvaraoca - racionalizatora i inovatora. Osim smi{ljenog pristupa i organizacije, nu`no je stovriti i odgovaraju}u klimu kako unutar privrednih subjekata, tako i u njihovom u`em i {irem okru`enju. Razvijene zemlje su u ovome ve} postgle zna~ajne rezultate. Pribli`no se 80% od svih patentnih prijava pronalazaka javlja u preduze}ima. Zna~ajniji pronalasci posledica su istra`iva~kog timskog rada. Re~ je o timskim pronalascima. Ali u
Prof. dr Velimir Sri}a, "Upravljanje kreativno{}u", [kolska knjiga, Zagreb. 1990.g. str. 54.
17

64

uslovima povoljne klime i dalje se pojavljuju i pronalasci kreativnih pojedinaca koji nisu ~lanovi tima. Oni se svojevrstan most izme|u istra`iva~ko - razvojne delatnosti i ostalih unapre|enja u preduze}u. Masovnost inventivno - inovacijske aktivnosti, odnosno rezultati koji se time posti`u doprinose ubla`avanju jaza izme|u razvijenih i manje razvijneih zemalja sveta. A taj jaz je vrlo veliki i postaje problem op{teg razvitka dru{tva u svetskim razmerama. Danas na samo petnaestak razvijenih zemalja sveta otpada vi{e od 95% svih godi{nje prijavljenih i registrovanih patenata i tehni~kih unapre|enja. Zemlje u razvoju nemaju dovoljno razvijenu inovativno - inovacijsku aktivnost i istra`iva~ko razvojnih rad u preduze}ima, ali to ne zna~i da one nemaju kreativne ljude. O primerima samoinicijativnosti i individualne kreaciju u tim zemljama svedo~e i dostignu}a ljudi iz zemalja u razvitku koji rade u razvijenim zemljaja i tamo posti`u zna~ajne inventivno inovacijske u~inke. Stoga u zemljama u razvitku {to pre treba stvoriti tehni~ke, ekonomske i socio psiholo{ke uslove za organizovanu masovnu inventivno - inovativnu aktivnost. U vezi s tim, uz dobar izbor i stvarala~ko prihvatanje onoga {to je najbolje u razvijenim zemljama sveta, name}e se potreba za intenzivnijim nau~no istra`iva~kim radom na odabranim nau~nim i prakti~nim podru~jima i organizovana primena rezultata takovog rada u privrednim i ostalim delatnostima u dru{tvu, te`e}i pri tom i samoj razmeni tvorevina ljudskog uma s razvijenim zemljama sveta. S tog stanovi{ta licence, iako za sada po`eljne, na du`i rok ne smeju ostati glavni izvor, nego samo pomo}no sredstvo za razvitak vlastite tehnologija i unapre|enje privrednih i ostalih subjekata.

65

9. R I Z I C I

U POSLOVANJU INOVATIVNOG PREDUZEĆA

Rizik (risk) ima ~etiri osnovna zna~enja:  op{te zna~enje u smislu da upu}uje na opasnost od nastupa nekog doga|aja koji se nije o~ekivao i od kojeg je nastala neka {teta ili gubitak;  u poslovnom `ivotu preduze}a bilo da je prouzrokovan lo{im odlukama ili zakazivanjem ljudskog ~inioca ili nekim nepredvidivim doga|ajem;  na podru~ju poslovnih finansija opasnost da posao po|e pogre{nim putem i da prouzrokuje {tetu ili gubitak u finansijskom poslovanju i  u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja odre|ena profesionalna osiguravaju}a organizacija. Rizici se mogu grupisati vrlo razli~ito s obzirom na na~in vezivanja. Tako se mo`e govoriti o prenosivim i neprenosivim rizicima, o poslovnim i neposlovnim rizicima itd. 1) Prenosivi rizici su oni koji se mogu na profesionalne osiguravaju}e organizacije uz ~etiri uslova:  mogu}nost identifikovanja opasnog doga|aja koji bi ubudu}e mogao da usledi i ima {tetne posleice;  verovatnost ponavljanja istovetnog budu}eg doga| aja sa {tetnim posledicama;  postojanje brojnih subjekata ugro`enih opasno{}u od nastupa istovetnog doga|aja i  vremenska i prostorna rasprostranjenost mogu}ih doga|aja i subjekata koje poga|aju. 2) Neprenosivi rizici su oni koji se ne mogu prenositi na profesionalnu osiguravaju}u organizaciju; njih mora snositi svaki subjekt koji je njima pogo|en. Oni
66

nastaju kao posledica jedinstvenog doga|aja koji se pojavljuje samo jedanput s posve istovetnim zna~enjima. Iako se neki {tetni doga|aji mogu ponavljati, ne ponavljaju se prema zakonu velikih brojeva, {to onemogu}uje procenu verovatno}e. Re~ je o doga|ajima koji su specifi~ni za neku privrednu granu, struku, pa i funkciju u preduze}u. Neprenosivi rizici javljaju se uglavnom unutar preduze}a, ali i izvan njega, kao delovanje na preduze}e iz okru`enja. Za{tita od takvih rizika obuhvata odre|ene mere koje umanjuju opasnost i omogu}uju stvaranje mehanizma za pokri}e negativnih posledica. 3) Poslovni rizici (business risks) se ogledaju u opasnosti da se raznim poslovnim aktivnostima ne stvari oo~ekivano i `eljeno te da zato nastupi ne{to nepredvi| eno, {to negativno uti~e na poslovanje. To ne{to mo`e biti uzrokovano nepredivdivim i neponovljivim doga| ajem, kadrovskim proma{ajem, pogre{nom odlukom i sli~no. Uzroci neponovljivih ili nepredvidivih nepo`eljnih doga|aja mogu biti u samom radu i poslovanju preduze}a, posledica prethodnih i sada{njih odluka ili njihovog lo{eg izvr{avanja, kao i negativnih uticaja spoljnih ~inioca iz okru`enja, njihovog predvi|anja ili lo{ih procena o njihovoj va`nosti. Poslovni rizici sastoje se od brojnih delimi~nih unutra{njih i spoljnih rizika, {to se može predstaviti slede}om slikom.

Poslovni rizici Re Unutra{nji poslovni d. rizici br. 1. Rizik organizacije
67

re d. br. 1.

Spoljni rizici

poslovni

Privredni rizik

preduze}a • rizik kvaliteta organizacije • rizik elasti~nosti preduze}a • rizik jednostranosti organizacije • rizik nepostojanosti organizacije Rizik strukture sredstava preduze}a • kvantitativni rizik ◊ rizik rentabilnosti ◊ rizik likvidnosti ◊ rizik prevelikih ili premalih zaliha ◊ rizik prekida proizvodnje 2. • kvalitativni rizik • rizik jednostranosti strukture • rizik nestabilnosti (nepostojanosti) • rizik finansijskih sredstava • rizik strukture finansijskih sredstava • rizik jednostranosti 3. Rizik kadrova
68

2.

Tr`i{ni rizici • apsolutni tr`i{ni rizik • relativni tr`i{ni rizik • prostorni tr`i{ni rizik • vremenski tr`i{ni rizik • kvantitativni tr`i{ni rizik • kvalitaitvni tr`i{ni rizik

3.

Rizik

izvr{enja

• kvalitativni kadrovski rizik • kvantitativni kadrovski rizik • rizik kadrovske strukture • rizik u upravljanju kadrovima Robni rizik • rizik pada cena • rizik promena `elja potro{a~a • rizik tehni~kog 4. zastarevanja • rizik pojave konkurencije • rizik sezonskog karaktera robe 5. Rizik upotrebe resursa

kupoprodaj nog ugovora • rizik ispunjavanja obaveza prodavca • rizik kup~evog izvr{enja ugovora Prevozni (transportni) rizici • osnovni prevozni rizici • dopunski prevozni rizici • manipulativni rizik

4.

5.

Izvozni rizici • rizik zbog naplate potra`ivanja u inostranstvu • politi~ko socijalni rizik • valutni rizik • te~ajni rizik • rizik konverzije • rizik transfera • rizik moratorijuma • rizik supstitucije

69

• rizik unarodnog transporta 6. 7. 8. Rizik ulaganja kapitala Rizik uspe{nosti Rizik inovacija 6. Politi~ki socijalni (zemlje)

me|

i rizici

Odre|ena neizvesnost, a otuda i rizi~nost, imanetni su tr`i{nom preduze}u. To, me|utim, ne isklju~uje verovatno}u da se ~ini ono {to je ispravno ~initi i da }e se pokazati da je u datim uslovima to {to se ~inilo bilo najbolje ~initi (ali i obrnuto).18 U slu~aju kada se mora doneti odluka o aktivnostima ~ije su posledice neizvesne, ona }e se temeljiti na logi~nom sudu o mogu}im rezultatima, Sud, ako je racionalan, te`i }e rangiranju mogu}ih delovanja u skladu s o~ekivanom dobiti, pa }e sugerisati onu mogu}nost koja obe}ava nejve}u dobit. Ali i pri takvom pristupu odluka ostaje rizi~na, jer se ni ona ne temelji samo na izvesnim, nego i na neizvesnim ~injenicama. Izvesno je da su dana{nji tro{kovi i dana{nje cene takve i takve, a dobit zavisi od budu}ih cena - dakle, onima koje danas ne postoje, koje su neizvesne. Zbog toga se sud mo`e odnostii samo na o~ekivane cene. Postoje neizvesnosti u pogledu vi{e stvari u kojoj se jedne ~ine verovatnijim od drugih, ali isto tako i vi{e stvari od kojih se ni jedna ne ~ini verovatnijom od druge. U prvom slu~aju, stvar se vezuje za zakon velikih brojeva. Naime, u mno{tvu slu~ajeva pojavi}e se jedan. U drugom slu~aju je uobi~ajeno koristi zakon
Ako se uzme da je "y" odre|eni dobitak delovanja "x", a stanje stvari da je "s" onda }e u uslovima izvesnosti biti Y = f(x) dok }e }e u uslovima neizvesnosti, {to je predmet ovog razmatranja, formula glasi: Y = f(xs).
18

70

nedovoljnog razloga prema kome se sva mogu}a stanja vrednuju istim stepenom verovatno}e. RIZIK - (engl. risk) opasnost, stavljanje na kocku, mogućnost neuspeha, osnovna pretpostavka, postojanja osiguranja; budući događaj koji uključuje mogućnost neizvesnih posledica u vidu štete ili koristi; opasnost koja preti nekom licu ili imovini od nastupanja ekonomski štetnog događaja, ali ne i sam taj događaj, sa ekonomskog aspekta rizik predstavlja verovatnoću nastupanja nekog ekonomski štetnog događaja; sa pravnog aspekta rizik je mogućnost nastupanja neizvesnog događaja koji ne zavisi od volje zainteresovanih lica i čije je ostvarenje dopušteno javnim poretkom i moralom.

71

III PREDUZETNIČKA POSLOVNA POLITIKA PREDUZEĆA I RASPODELA REZULTATA RADA

1. P R I N C I P I

POSLOVNE POLITIKE

Poslovna politika preduzeća u osnovi predstavlja, skup raznih mera koje preduzeća donose i realizuju radi ostvarenja svojih programskih aktivnosti. Mere koje se preduzimaju u preduzećima za realizaciju predviđenih ciljeva imaju veliki značaj kako za preduzeća, tako i na društvenu zajednicu.Po svom sadržaju poslovna politika obuhvata: proizvodnu orijentaciju, količinu i asortiman proizvodnje, nabavnu i prodajnu orijentaciju, obezbeđenje i trošenje finansijskih sredstava, određivanje politike cena, investicije, tehnološki proces, razvoj, sistem upravljanja i rukovođenja, raspodelu, politiku kadrova, organizaciju i dr. Po svojoj obuhvatnosti poslovna politika može biti unutrašnja i spoljna. Unutrašnja poslovna politika obuhvata oblasti organizacije proizvodnje, finansiranja
72

kadrova i dr. Spoljna poslovna politika održava se na politiku nabavke, politiku realizacije proizvoda i usluga, cena i dr. U okviru globalne poslovne politike moguće je dalje izvršiti određene podele po funkcijama. Osnovne funkcije su: funkcija nabavke, proizvodnje, prodaje, finansija, kadrova, investicija i dr. Sve ove parcijalne poslovne politike treba uskladiti u kvantitativnom, kvantitativnom prostornom i vremenskom smislu. Poslovna politika predstavlja i racionalnu poslovnu politiku – nabavke, prodaje, finansiranja, evidentiranja poslova i dr. U formiranju poslovne politike polazi se od objektivnih i subjektivnih uslova. Pod objektivnim uslovima se podrazumevaju uslovi privređivanja, a pod subjektivnim radni kolektiv sa svojim organima upravljanja i rukovođenja. Na poslovnu politiku utiču razni faktori što je u značajnoj meri uslovljeno tehničko-tehnološkim i drugim specifičnostima. Prirodni uslovi se naročito odražavaju na poslovanje poljoprivrdnih, šumskih, ekstraktih i turističkih organizacija. Oni se praktično odnose na kvalitet zemljišta, klimatske uslove, kvalitet i uslove eksploatacije ruda i dr. Tržište je osnovni spoljni faktor koji bitno utiče na poslovni uspeh. U tom cilju, praćenje i analize kretanja cena na internom i eksternom planu imaju veliki značaj. Cilj poslovne politike preduzeća je da optimalno uskladi interes pojedinaca, interese preduzeća i interese društvene zajednice kao celine. Zadatak poslovne politike je da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja preduzeća. Ona treba da ukaže na moguće načine za ostvarenje ciljeva. Zbog toga, preduzeća prvo definišu ciljeve, pa potom politiku, koja će najefikasnije doprineti da se ti ciljevi ostvare. Poslovna politika daje okvire i pravce u kojima treba donositi i usmeravati pojedinačne planove. Ona treba da bude jasno definisana kako bi je mogli razumeti i prihvatiti, tj.
73

sprovoditi svi članovi kolektiva. Praktično, to znači da treba da bude definisana na način koji će stimulisati, to znači da treba da bude definisana na način koji će stimulisati kolektivnu i pojedinačnu inicijativu za poboljšanje efikasnosti poslovanja preduzeća. Poslovna politika treba da zadovolji sledeće osnovne uslove: da je jasna i javna, da osigurava i dugoročnu orijentaciju i stabilnost organizacije i da je dovoljno elastična i ispravna prema kolektivu i društvu. Ona mora i da osigura smer razvoja i akcija u organizaciji. Ona ne može zalaziti u detalje, već mora biti opšta i načelna, određivati ciljeve i imati dovoljno određene okvire da bi se postigli ciljevi. Pravilno postavljena i vođena poslovna politika preduzeća treba da omogući: da se ciljevi postignu uz manji utrošak ljudske i pogonske energije, vremena, prostora, sirovina i materijala finansijskih sredstava, prema utvrđenom kvalitetu i standardima: sa najvećim ekonomskim efektima rada, da obezbedi stručno, efikasno i operativno poslovanje. Poslovnom politikom preduzeće orijentiše svoju odluku na to: šta će proizvoditi, koliko, po kojoj ceni, kako će proizvoditi, kako će vršiti realizaciju i kakav poslovni rezultat treba da se ostvari kao i način i kriterijumi raspodele.

1.1. Formiranje poslovne politike
Formiranje poslovne politike preduzeća, uslovljeno je subjektivnim i objektivnim uslovima u kojima obavlja svoju delatnost. • Subjektivni (unutrašnji) faktori nalaze se u samom preduzeću i ono je sposobno da ih upozna i da, deluje na njih. Oni se izražavaju kroz ekonomsko – tehničku strukturu odnosno kroz proizvodna i finansijska
74

sredstva sa kojima raspolaže. Od ekonomsko-tehničke strukture, tj. od količine sredstava koja mu stoje na raspolaganju zavisi njegova ekonomska snaga, mogućnost njegovog razvoja i stabilnost u poslovanju. Svako preduzeće kroz svoju poslovnu politiku traži da očuva i proširi svoja sredstva i da ih što bolje iskoristi kako bi poboljšalo uslove sovga poslovanja. • Spoljni objektivni faktori su prirodni uslovi, tržište, društvena organizacija proizvodnje, razvoj tehnike i nauke, institucioni uslovi javno mnjenje. − Prirodni uslovi, kao najopštiji uslovi za rad značajni su za rad svih preduzeća. Najveću grupu čini prirodno bogatstvo gde spadaju: konfiguracija i sastav zemljišta, biljni i životinjski svet, klima rude i minerali i izvori energija. Neka od ovih bogatstava su regenerativna (biljke i životinje i hidro energija), dok se druga ne regenerišu, kao na primer, rude i minerali. Zbog toga treba ovde voditi računa o periodu regeneracije, o troškovima regeneracije i o intenzitetu eksploatacije. − Najvažniji spoljni objektivni faktor je tržište s obzirom na njegovu funkciju da vrši priznavanje društveno – potrebnog rada proizvođača. Uticaj na poslovanje preduzeća tržište vrši kroz svođenje individualnog radnog vremena na društveno potrebno radno vreme. S tim u vezi, ukoliko proizvođač nije u stanju da proizvodi pod uslovima društveno potrebnog radnog vremena, on neće biti u stanju da postignutom cenom pokrije svoje troškove, izuzev ako je potražnja veća od ponude što dovodi do skoka cena. Redosled aktivnosti na formulisanju i sprovođenju poslovne politike preduzeća je sledeći: • davanje inicijative, • definisanje problema, • analiza problema, • razmatranje alternativnih rešenja, • donošenje odluka,
75

• sprovođenje odluka u život, • kontrola izvršenja odluka. Definisanje i analiza problema su osnovne faze u procesu konstituisanja poslovne politike. Predlaganje mera poslovne politike u alternativnim varijantama, najčešće doprinosi izboru optimalnih rešenja. Mere koje se predlažu treba da budu načelne, fleksibilne, jasne, javne, realne i dugoročnije orijentisane. Kratkoročnom poslovnom politikom odlučuje se o bližim ciljevima ostvarenja programske orijentacije. To su najčešće mere za povećanje proizvodnje, usluga, prodaje, sniženja zaliha, troškova poslovanja i dr. Dugoročnom poslovnom politikom se realizuju i ostvaruju ciljevi na duže rokove (investiranje, razvoj, kadrovi i dr). Osnovni principi formiranja poslovne politike su: o maksimiziranje rezultata poslovanja preko produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja, o obezbeđivanje daljeg razvoja i egzistencije preduzeća uz ostvarenje većih poslovnih rezultata u odnosu na postojeće stanje, o stabilnost u postizanju predviđenih programskih ciljeva, o saradnja preduzeća sa drugim organizacijama u okviru grupacije grane i šire u privredi. Formiranje poslovne politike zahteva analizu prethodnog stanja preduzeća i njegovog mesta u okviru grupacije i grane. Na osnovu dobijenih rezultata o tržišnim kretanjima i ekonomskom politikom društvene zajednice potrebno je izdiferencirati ciljeve koje preduzeće želi da ostvari u narednom periodu. Kreiranje poslovne politike mora se bazirati na uvažavanju interesa svih organizacionih delova. Pri utvrđivanju poslovne politike potrebno je razmotriti i ograničavajuće faktore kao što su finansijska sredstva, sirovine, kadrovi, institucionalni uslovi i dr. Konkretnije formiranje
76

poslovne politike je dugoročan i stalan posao koji zahteva kontinuitet u radu, i puno angažovanje svih nosioca privredne aktivnosti.

1.2. Poslovna politika i planiranje
Planiranje je dinamičan proces aktivnosti kojim se predviđaju zadaci, vreme i način njihovog izvršenja u određenom periodu. U tom smislu poslovna politika se može smatrati i kao programiranje ciljeva i zadataka u radu. Bitnu karakteristiku planiranja daje programiranje rada i razvoja. Ovo se ostvaruje u različitim oblicima međusobnog povezivanja i saradnje. Planiranjem se konkretizuju ciljevi i određeni zadaci koje treba ostvariti. Osnov za planiranje su dobro pripremljeni normativi utroška rada, predmeta i sredstava za rad. Planovi treba da budu proizvod sledećih analiza:  mogućnosti proizvodnje i kapaciteta,  mogućnosti plasmana (tržišta),  analize utroška i troškova,  dejstva privrednih instrumenata  analize finansijskih sredstava, kadrova, sirovinske osnove i dr. Poslovna politika praktično prethodi izradi planova. Njome se obuhvataju bitna pitanja vezana za rad i perspektivu preduzeća. Planovi preduzeća treba da budu zasnovani na realnim mogućnostima ostvarenja, analizi tržišta, nabavci, prodaji i finansijskom stanju. Planom treba konkretizovati zadatke kako za preduzeće, kao celinu, tako i za njene organizacione jedinice. Planski elementi i pokazatelji treba da budu tako odabrani i postavljeni da određuju merljive konkretne veličine. Planovi preduzeća mogu biti kratkoročni, srednjoročni i dugoročni. Kratkoročni planovi obuhvataju
77

vremenski period od jedne godine. Oni praktično služe kao operativna konkretizacija akcija i zadataka koje treba izvršiti da bi i srednjoročni i dugoročni plan mogao da bude izvršen. Osnovni zadatak dugoročnog planiranja je definisanje ciljeva koji se postavljaju pred preduzeće. Za donošenje dugoročnih planova naročito je potrebno proučiti: razvojne tendencije na tržištu, razvoj tehnike, tehnologije i organizacije, cene, mogućnosti promena u uslovima privređivanje i dr. U politici planiranja pored poznavanja internih potreba je upoznati dejstvo eksternih faktora. Eksterni faktori mogu biti sledeći: privredni sistem, razvoj tehnologije, tržište, sirovinske i energetske, transportne osnovne i dr. Interni faktori su u osnovi proizvodni program i mogućnosti promena tog programa, organizaciona izgrađenost, struktura kadrova, organski sastav sredstava, mogućnosti finansiranja i dr. Složenost sistema planiranja može se savladati ako se unapred predvide svi zadaci koje treba izvršiti i načini na koje to treba učiniti. Metodi planiranja poslova treba da sadrže sledeće: • vrstu i oblike ukupnih i pojedinačnih planova, • redosled izrade pojedinih planova, • osnove za izradu planova, • vreme izrade i donošenja planova, • način izmene (rebalans) planova, • način praćenja izvršenja planova. Metodom planiranja poslovanja treba predvideti izradu ukupnih i pojedinačnih planova. Ukupni plan poslovanja treba da sadrži sledeće pojedinačne planove: plan proizvodnje, plan realizacije roba i usluga, plan nabavke materijala i energije, plan potrebnog broja radnika, plan investicija, plan troškova poslovanja, plan usavršaanja kadrova, plan obrtnih sredstava, plan formiranja i raspodele ukupnog prihoda i dobiti. U
78

procesu planiranja radi veće realnosti potrebno je sve više koristiti i tehnike operacionih istraživanja. U osnovi bitno je pitanje koliko se može široko ići sa proizvodnim programom sa stanovišta veličine troškova i potreba kupca. Širi proizvodni program omogućiće preduzeću da na tržištu stupa u poslovne odnose sa većim brojem kupaca, što pruža mogućnost povećanja realizacije. To omogućuje i elastičnije vođenje politike cena. Širi proizvodni program pored svih prednosti može imati i nedostatke, tj. nepovoljno se odraziti na troškove poslovanja. Promene u proizvodnom programu su uglavnom uslovljene razvojem tehnike i tehnologije, zahtevima tržišta, rentabilnošću proizvoda i dr. Mogućnosti promena proizvodnog programa su različite u pojedinim preduzećima što zavisi od elastičnosti prilagođavanja potrebama tržišta. PLANIRANJE (engl. plannig) je svesno organizovani sistem upravljanja procesom društvene reprodukcije. Bez istraživanja i razvoja se ne može zamisliti sam progres društva. Bitni uslovi tog progresa su temeljito sagledavanje tendencija u razvoju nauka, osvajanje tehničkih i tehnoloških zananja, preduzetništva, implementacija naučno - tehnoloških otkrića u proizvodnji i sl. PLANIRANJE U PREDUZEĆIMA - (engl. planning in enterprises) planiranje posmatrano na mikro nivou kao jedna od osnovnih aktivnosti menadžera i prva primarna faza procesa menadžmenta. Postoje različita objašnjenja: kao sistem razmišljanja o budućnosti; kontrola budućnosti, proces donošenja odluka; formalizovana procedura koja rezultira sistemom odluka. Reč je o procesu anticipativnog odlučivanja koji rezultira setom planskih odluka. Postoje različite vrste operativno, strategijsko, kratkoročno, srednjeročno,
79

dugoročno; prema funkcijama (finansijsko, marketinga, IR).

1.3. Poslovne informacije
Sistem informisanja u poslovnoj politici ima veliki značaj. Informacije treba da budu objektivne, tačne i razumljive. Na osnovu informacija određuje se šta će se, i koliko, kao i čime proizvoditi. Informacije treba da daju odgovor na pitanja šta da se radi, kako, čime i ko. Po sadržaju koji tretiraju informacije mogu biti o: • privrednim kretanjima, prognozi i planovima razvoja, • dodatna znanja iz oblasti privrednog, zrastvenog i tehničkog razvoja, • informacije koje utiču na formiranje društvene svesti, • informacije o gledištima članova radnog kolektiva i dr. U poslovnoj politici poseban značaj imaju sistemske informacije koje treba da daju dodatna saznanja članovima kolektiva. • Po svom sadržaju informacije mogu biti ekonomske, tehnološke i insti-tucionalne. Ekonomske informacije obuhvataju podatke o potražnji proizovda određenih preduzeća, potražnji proizvoda koji mogu da zamene te proizovde, o tržišnim cenama, proizvodnji i dr. Tehnološke informacije se odnose na istraživačko-razvojne delatnosti i njihove rezultate u oblastima koje su važne za preduzeće. Institucionalne informacije su neophodne za operativno i plansko predviđanje i odlučivanje (poznavanje sistemskih zakona).
80

• Informacije se dalje pojavljuju kao makro ekonomske, mikro ekonomske, retrospektivne i perspektivne. Sa stanovišta preduzeća najvažnije su informacije koje se odnose na poslovnu i razvojnu politiku i na raspodelu ostvarenih rezultata (dobiti). • Vremenski mogu da budu dnevne, nedeljne, mesečne, tromesečne i godišnje. • Informacije se dalje pojavljuju kao interne i eksterne. • Po metodima informisanja mogu biti usmene i pisane. Bitan uslov za uspešno informisanje je selekcija informacija po nivoima odlučivanja. Pravilno izvršena selekcija informacija rasterećuje zaposlene i oslobađa određene službe suvišnog rada. Informacija je podloga za delokrug rada rukovodstva na planiranju, organizovanju, aktivnom učestvovanju i kontrolisanju. Informacioni sistem mora biti čvrsto vezan sa osnovnim ciljevima poslovanja preduzeća. On ima veoma veliku ulogu u korišćenju fizičkih, finansijskih i personalnih izvora. Tehnologijom informacionog sistema se može upravljati. Potreba za uvođenjem informacionog sistema može rezultirati iz neposredne situacije nastale primenom uslova poslovanja preduzeća, kao, npr. kad konkurencija objavi veliko skraćenje rokova isporuke svojih proizovda. U takvom slučaju je rukovodstvo stavljeno u položaj da odmah preispita celu svoju politiku poslovanja. Najčešći simptomi potrebe za informacionim sistemom u proizvodnom preduzeću su: • preveliki odnos indirektnih troškova u poređenju sa direktnim, • česti manjkovi na svim nivoima snabdevanja, • dugački ciklus proizovdnje u odnosu na pripremu i fabrikaciju, • česte izmene planova i termina, • nizak stepen standaradizacije, • nezadovoljavajuće korišćenje mačina,
81

• loši ili nepostojeći standardi (normativi) rada, • veliki prekovremeni rad, • nizak obrt zaliha.

2. M E R E N J E

I VREDNOVANJE REZULTATA RADA

Pod merenjem rezultata podrazumeva se njihovo apsolutno i relativno iskazivanje. Apsolutni izraz rezultata poslovanja – fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i dobiti je količinski izraz datog rezultata u određenom vremenskom periodu. Relativni izraz rezultata se dobija upoređivanjem apsolutnog izraza rezultata sa nekom uporednom veličinom. Kao uporedna veličina može se koristiti odgovarajući rezultat ili ulaganja, koja su nastala u stvaranju rezultata. Uporedni rezultat je odgovarajući rezultat koji može biti uzet iz drugog perioda, drugog preduzeća, plana itd. Na primer, dobit se može upoređivati sa dobiti ostvarenom u drugom periodu, u drugom preduzeću, planiranom dobiti itd. Za utvrđivanje relativnog izraza rezultata potrebna su dva elementa: • rezultat koji se meri, • uporedna veličina rezultata ili ulaganja. Zavisno od uporedne veličine, može se govoriti o merenju rezultata u odnosu na: − vremenske intervale, − uporedna preduzeća − plan − ulaganja − Podaci o ostvarenim rezultatima u jednom vremenskom periodu su neophodni za praćenje poslovanja preduzeća. Oni, međutim, nisu dovoljni. Uzeti
82

sami za sebe ne daju potpunu sliku o značaju ostvarenih rezultata. Isti rezultat ima različit značaj za preduzeće, zavisno od toga da li u odnosu na rezultate prethodnih perioda prikazuje povećanje ili smanjenje. Poređenje rezultata u različitim vremenskim periodima zove se vremenska komparacija. Ona okazuje promene rezultata u tim periodima. Vremenski periodi, čiji se rezultati upoređuju, moraju biti uporedivi (na primer, uporediti podatke za: mesece, tromesečje, godine itd). Izbor vremenskog intervala zavisi od mogućnosti utvrđivanja rezultata poslovanja u datom periodu, kao i od interesa i potreba merenja rezultata. Mogućnosti utvrđivanja rezultata zavise od pojavnog oblika rezultata i prirode delatnosti. Period čiji se rezultati porede zove se tekući period, a period da čijim se rezultatima poredi zove se bazni period. Promene rezultata iz perioda u period mogu biti iskazane u: ⇒ apsolutnom, i ⇒ relativnom iznosu. Apsolutne promene se dobijaju kao odnos između rezultata tekućeg i baznog perioda. − Preduzeće meri svoje rezultate poređenjem i sa rezultatima uporedivih preduzeća. Uporediva su ona preduzeća koja proizvode isti proizvod i imaju približno isti kapacitet sredstava (benčmarking). Na osnovu upoređivanja pojedinih oblika rezultata dva uporediva preduzeća dobija se informacija o tome koje je preduzeće ostvarilo bolje rezultate. To je osnova za analizu uzroka ostvarenih rezultata. Odstupanje ostvarenih rezultata poslovanja posmatranog od uporedivog preduzeća može se iskazati kao razlika u rezultatima. Osim poređenja rezultata sa uporednim preduzećima, rezultati se porede i sa ostvarenim prosečnim rezultatima u grupaciji srodnih proizvođača. Poređenje rezultata preduzeća sa rezultatima srodnih preduzeća zove se eksterna komparacija.
83

− Preduzeća planiraju svoje poslovne aktivnosti. Pri tome značajno mesto pripada planiranju rezultata poslovanja: fizičkog obima proizvodnje, ukupnog prihoda i dobiti. Po završetku poslovanja, u određenom vremenskom intervalu, ostvareni rezultati se upoređuju sa planiranim za taj vremenski period. Poređenje ostvarenih sa planiranim rezultatima se zove planska komparacija. Ona je značajna, pre svega sa stanovišta unapređenja poslovanja. Naime, u slučaju odstupanja ostvarenih od planiranih rezultata utvrđuju se uzroci, što se koristi za dalje unapređivanje poslovanja. Pored toga, na osnovu odstupanja ostvarenih od planiranih rezultata koriguje se ostvarenje raspodele u odnosu na plan raspodele rezultata. Ostvareni rezultati mogu biti veći, manji i jednaki planiranim rezultatima. Odstupanje ostvarenih od planiranih rezultata može se iskazati u apsolutnom iznosu, kao razlika, i u relativnom iznosu, kao indeks. Indeks se izračunava stavljanjem u odnos ostvarenog sa planiranim rezultatom i množenjem sa sto. Poslovni uspeh može biti izražen u celini ili delimično. Obuhvaćen je u celini odnosom svih izraza rezultata – fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i dobiti sa svim izrazima ulaganja – utrošcima ljudskih resursa, troškovima i angažovanim sredstvima. Vrednost ostvarenih rezultata je izraz proizvoda fizičkog obima ostvarenih rezultata i prodajnih cena po proizvodima i uslugama koje se mogu realizovati na tržištu. Vrednost ostvarenih rezultata se prema tome izražava u novčanom obliku, tj. preko prodajnih cena proizvoda ili usluga. Vrednost ostvarenih rezultata, u toku određenog perioda, najčešće jedne godine je funkcija:  fizičkog obima ostvarene proizvodnje ili izvršenih usluga, izraženih u naturalnim jedinicama mere,  prodajnih cena po jedinici proizvoda ili usluga, i
84

 tržišnih i drugih uslova značajnih za realizaciju, odnosno prodaju ostvarenih proizvoda ili usluga.

2.1. Uslovi rada
Za fizičku izdržljivost i zamor pri radu, kao i za korišćenje radne sposobnosti radnika, važnu ulogu imaju uslovi rada, što se još naziva «radna sredina». Radnu sredinu čine uslovi pod kojima se rad obavlja na pojedinim radnim mestima, a koji mogu uticati na rad i efekat rada radnika. U tom pogledu važan uticaj ima (temperatura, zračenja i vlaga u prostorijama za rad, zatim osvetljavanje, boja prostorije, buka i šumovi, potresi pri radu, jednoličnst (monotonija) u radu i sl. − Pitanje najpovoljnije temperature na radnom mestu zavisi od vrste posla i položaja u kojem se radi. Za miran rad u sedećem stavu potrebna je viša temperatura (oko 18-20ºC) nego ako je rad življi, stojeći ili hodajući ( oko 10-12ºC). Niže ili više temperature od optimalnih nepovoljno utiču na radni kapacitet i aktivnost radnika. U tom slučaju treba osigurati potrebne zagrejavajuće ili rashladne uređaje, odgovarajuće oblačenje, uzimanje toplih ili hladnih pića i sl. − Prevelika ili nedovoljna vlaga takođe nepovoljno deluje na organizam, pa se u tu svrhu mogu izvesti izolacioni radovi ili regulisati brzina strujanja vazduha. − Osvetljenje prostorije treba da bude dovoljno, stalno i ravnomerno (uz što manje naprezanja za oči). − Važno je takođe i pitanje boja zidova i prostorija (neke boje podstiču, a druge smanjuju aktivnost). − Među elemente koji smanjuju fizički kapacitet radnika spadaju buka, šumovi i potresi pri radu, koji nadražuju živce i zamaraju fizički.
85

− Jednoličnost posla može takođe uticati na zamaranje radnika i izaziva osećaj dosade, zasićenja i monotonije, a što smanjuje pažnju i interes za rad i slabi razvitak intelektualnih sposobnosti radnika. Kao mere za ublažavanje monotonije u radu mogu se uvesti češći odmori, promena posla, rekreacija i sl. − Na stepen korišćenja sposobnosti zaposlenih, kao i na trošenje rada i radni učinak, može u znatnoj meri uticati i unutrašnji odnos čoveka prema radu. Na taj odnos utiču mnoge okolnosti psihološkog i fiziološkog karaktera, kao što su: fizičko stanje zdravlja, zamorenost, dovoljna i pravilna ishrana, sređene stambene i porodične prilike, zadovoljstvo s poslom, svet o važnosti posla, pravilno nagrađivanje, osećaj sigurnosti, osećaj solidarnosti, dobro postupanje, higijenska i tehnička zaštita, socijalno osiguranje, uređenje radnog mesta, atmosferske prilike, udaljenost od mesta rada i dr. Dobro obavljanje posla treba da postane način života. Da bi se predupredile negativne posledice neadekvatnih uslova rada neophodno je imati studiju rada i studiju pokreta. • Studija rada obuhvata analizu postupaka i merenje vremena rada u svrhu usklađivanja svih elemenata potrebnih pri izvršavanju određenog posla, odnosno delatnosti u preduzeću. • Studija pokreta sastoji se u evidentiranju, snimanju i analizi, kritičnom ispitivanju postupaka i pokreta u toku izvršenja nekog posla, kao i određivanje i razvijanju jednostavnijeg i produktivnijeg postupka. Studija postupaka i pokreta u radu dovodi do «ekonomije pokreta», tj. do eliminisanja nepotrebnih i neefikasnih pokreta i zamenjivanja ovih s korisnijim i efikasnijim pokretima, zatim do ukidanja nepotrebnih pauza, smanjenja broja povratnih hodova, spajanja sličnih poslova i izvođenja priprema za rad do u detalje.
86

Pravilnom primenom studije rada može se znatno racionalizovati i olakšati rad radnika, mogu se smanjiti gubici na materijalu, energiji i prostoru, povećati stepen korišćenja kapaciteta postrojenja i skratiti trajanje rada, a što se sve doprinosi povećanju produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja. Merenje vremena rada obuhvata snimanje vremena koje je potrebno za izvršenje određenog posla u svrhu analize, kritičnog ispitivanja i eliminisanja (uklanjanja) nepotrebnog trošenja vremena (čekanja, zastoja, prekida) i ustanovljenja radnih normi. RADNI USLOVI (engl. njork conditions) obuhvataju broj radnih časova, dužinu radnih dana, veličinu radne nedelje, higijenski i ekološki radni ambijent, broj dana odmora, radni i životni period čoveka. Radni uslovi su deo životnog standarda.

2.2. Sistemi nagrađivanja zaposlenih
Među važne faktore koji stimulišu psihološku sklonost i fiziološku sposobnost radnika za rad, spada i sistem nagrađivanja radnika. Postoje dva osnovna sistema plaćanja, odnosno nagrađivanja rada: plaćanje po vremenu i plaćanju po učinku. Dopunski su sistemi: sistem dodatka, premijski sistem i sl. − Sistem plaćanja po vremenu sastoji se u plaćanju rada prema jedinici vremena provedenoj na radu, bez obzira na to koliko je za to vreme učinjeno. Kao jedinica vremena koja služi kao osnova za obračun može se uzeti sat, dan, nedelja ili mesec (najčešće sat). Ovaj sistem nagrađivanja, i pored jednostavnosti obračunavanja, ima znatnih nedostataka s ekonomskog stanovišta. Glavni su mu nedostaci u tome, što ne
87

stimulišu zalaganje i zainteresovanost radnika za povećanje produktivnosti rada. − Sistem plaćanja po učinku sastoji se u tome da radnik dobije nagradu za rad u zavisnosti od ostvarenog učinka (izraženog u proizvodnji, ili prometu tj. pužanju usluga) određenog kvaliteta. Može se vršiti u tri oblika: direktno plaćanje po učinku, progresivno plaćanje po učinku i akordno plaćanje po učinku. • Direktno plaćanje po učinku je onda kada se zarađena osnovna plata zaposlenih određuje isključivo prema učinku. Što je veći učinak, to je srazmerno veća zarada. • Progresivno plaćanje po učinku je takav oblik plaćanja kada se za izvršenje norme plaćanja normalan tarifni stav, a za prekoračenje norme primenjuje se progresivno povećanje obračunatog stava. Primenjuje se ako je prekoračenje norme ostvareno uz smanjenje troškova po jedinici proizvoda. • Treći oblik plaćanja po učinku je akordno plaćanje ili akord (pogodba). Ovo je najstariji način plaćanja po učinku i sastoji se u tome da se plata utvrđuje prema izvršenom poslu, tj. prema jedinici proizvoda (komadu), odnosno količini proizvoda. Može biti obični akord, kada je tarifa po komadu uvek ista i progresivni akord, kada zarada raste progresivno u odnosu na broj komada. Dopunski sistem plaćanja rada su sistem dodatka i premijski sistem. Dodaci se mogu dati za rad na teškim poslovima, za stimulisanje radnika na intenzivniji i produktivniji rad ili na temelju socijalne zaštite. Premijski sistem se sastoji u davanju premije radnicima za uspešno izvršavanje zadataka ili poslova na kojima rade ili kojima rukovode (za uštedu materijala, bolji kvalitet, izvanredno zalaganje). Plaćanje po učiniku, i pored poteškoća u primeni, ima znatnih prednosti od plaćanja po vremenu. Poteškoće su ekonomske i tehničke prirode, a sastoji se
88

u pravilnom utvrđivanju normi, njihovoj evidenciji i reviziji. Ovaj sistem nije dovoljno pristupačan radnicima, može trpeti kvalitet i ekonomičnost i sl. SISTEM NAGRAĐIVANJA - (engl.renjard system, compensation system) obuhvata sve materjalne i nematerjalne nagrade (sigurnost posla, statusna obeležja, poštovanje, pohvale i td.) koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad.

2.2.1. Normiranje poslova
Usko povezano s merenjem radnog vremena je pitanja utvrđivanja radnih normi, što je ujedno i važan cilj samog merenja. Pod «normiranjem rada» podrazumeva se određivanje potrebnog vremena za izvršenje tačno određenog zadatka pod tačno određenim uslovima. Norma je merilo učinka i u njoj su izražena dva elementa: učinak koji treba postići i vreme za koje treba učinak postići. Prema tome, postoje dva načina iskazivanja normi: norma izrade i norma vremena. − Norma izrade (učinka) pokazuje koliko proizvoda treba proizvesi u jednoj jedinici vremena pod tačno određenim uslovima. − Norma vremena pokazuje koliko vremena treba utrošiti za izradu jedinice nekog proizvoda. Prema načinu utvrđivanja postoje kalkulativne norme, tehničke norme, norme utvrđene grubim snimanjem i iskustvene norme. Raspodela zarada po normi stimulira zaposlene. Ona razvija i podstiče na sticanje odgovarajuće stručne spreme. U isto vreme radna norma utiče na razvijanje inicijative zaposlenih, kroz usavršavanje i zalaganje. Da
89

bi radne norme bile stimulativne potrebno je da su realne. Ako bi bile preniske, zaposleni bi ostvarili i premašivali norme bez odgovarajućeg naprezanja i zalaganja, što bi s jedne strane uticalo na nedovoljan porast produktivnosti rada, a s druge strane na porast troškova rada. Ako bi radne norme bile previsoke, onda bi demobilizatorski delovala na zaposlene i oni ne bi činili napore niti se zalagali da ih ispune i premaše, što bi se opet negativno odrazilo na produktivnost rada a s druge strane na porast troškova rada. Da bi norme bile realne, pa time stimulirale proizvođače na veće učinke, od značaja je način njihovog utvrđivanja. Ukoliko se utvrđuje viša na bazi snimanja vremena i pokreta, utoliko će biti i realnije, a ukoliko su rezultat iskustva iz prošlosti, utoliko će njihova realnost biti manje sigurna. Za realnost norme, zainteresovani su i ostali zaposleni. Ako bi norme bile nerealne i suviše niske, oni koji rade po normi primili bi veće zarade, pa bi time ostatak mase za zarade režijskih radnika bio manji. Za stimulativnost radnih normi od značaja je njihova stabilnost, tj. da se ne menjaju, sem u opravdanim slučajevima. Ukoliko je reč o tehničkim normama (koje su utvrđene merenjem i snimanjem procesa rada) mogu da se menjaju recimo u sledećim slučajevima: ako postoje računske greške, promena mašine, promena materijala itd. Ukoliko su norme iskustvene ili stastističke (ako su utvrđene na bazi ranijih iskustava i evidencije učinka) njihove promene mogu biti izvršene povremeno, jer uz iste uslove rada i uz istu tehničku opremljenost, u dinamici proizvodnog procesa na bazi sadašnjeg faktora, moguće je da ranije norme prihvaćene na osnovu ranijih iskustava budu nerealne. Ne treba često menjati norme, jer to unosi nesigurnost i nepoverenje kod zaposlenih. Ukoliko u nekom preduzeću ima pojava čestih promena normi moguća su taktiziranja onih koji rade po normi. Naime, zaposleni ispunjavaju normu i delimično je premašuju, ali
90

ne u onoj meri u kojoj bi to mogli, iz straha da će veći premašaj normi uticati na promenu visine norme. Zbog toga, tehničke norme bi se menjale samo, kada bi se promenili objektivni faktori. Da bi zaposleni bio stimulisan za učinak potrebno je da su norme jasne, odnosno da ih on razume i da može svoj učinak da poredi sa normom i da uvek zna, na osnovu toga, koliko mu pripada na ime zarade. Za to je potrebno da postoje cenovnici radova i proizvoda. Dakle, radne norme mogu da se utvrde na osnovu iskustva iz prethodnog procesa proizvodnje, na osnovu statističke evidencije iz prethodnog perioda i studijom vremena. Inače, norme još mogu biti pojedinačne i grupne. Pojedinačne norme utvrđuje se za radni učinak jednog radnika. Grupne norme se utvrđuju u slučajevima, kada tehnološki proces ne omogućuje merenje rezultata rada pojedinaca. Grupne norme se primenjuju i u slučajevima kada je moguće izmeriti učinak pojedinca, ali zbog međuzavisnosti pojedinih poslova to nije celishodno. Pri grupnim normama problem je deobe zarada, na pojedinca. Najčešće se kao ključ u raspodeli ličnih dohodka na pojedince uzimaju mesečne startne osnove zarada. Od značaja za učinak po normi je evidencija učinka. Od toga kako se vodi, odnosno da li se tačno i uredno poentiraju učinci zaposlenih, zavisi obračun normi, a što se održava na zainteresovanost zaposlenih za rad po normi i njihovo ispunjenje, pa i premašivanje. Normiranje rada je uslovljeno i organizacijom rada. Od stepena podele rada i sinhronizovanja tako izdeljenog rada zavisi visina normi radnika. Ukoliko je izvršena detaljnija podela rada na proizvodnim radnim mestima, radnik na svom radnom mestu obavlja manji broj raznorodnih operacija, ili manji deo jedne operacije.

91

NORMA RADA - propisani radni učinak, koji jedan radnik ili grupa radnika, određene kvalifikacije, na određenom radnom mestu, uz normlno naprezanje, u utvrđenim uslovima i na određeni nečin treba da ostvari u određenoj jedinici vremena. Utvrđuje se kao norma izrade (operacije koje treba ostvariti u jedinici vremena) i kao norma vremena (koliučina vremena koja treba da se utroši za obavljanje jedne radne operacije). Može se utvrditi: iskustveno, statistički, snimanjem vremena i sl.

2.2.2. Premije
Premije su oblik učešća pojedinaca ili grupa u raspodeli zarada za posebne učinke. Svrha premije je da se stimuliraju članovi kolektiva na razne uštede, kako bi se postiglo ekonomičnije poslovanje. Da bi se mogla stvoriti raspodela po osnovu premija, bitno je da se može meriti izvršenje zadataka. Ako se to ostvaruje, onda se premijama kompletira čitav sistem unutrašnje raspodele i obezbeđuje poslovanje na osnovnom principu ekonomije. − Premije mogu biti pojedinačne (individualne) i grupne (kolektivne) u zavisnosti od toga da li se ekonomski efekat premiranja prate pojedinačno za svakog radnika ili grupu radnika. U svakom slučaju, prednost treba dati pojedinačnim premijama, jer se time u najvećoj meri stimulira radnik na racionalnije poslovanje. Međutim, na nekim radnim mestima jedino je moguća grupna premija. Takođe, premije mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivne premije se obračunavaju u korist radnika na osnovu postignutih rezultata iznad normiranih. Negativne premije su u stvari kazne (penali) koje plaća radnik koji nije izvršio utvrđene normative u pogledu utroška materijala, kvaliteta i sl.
92

Nadalje, premije mogu biti neposredne i posredne. Ako se rezultat može meriti neposredno na pojedinim radnim mestima, kao na primer utrošci materijala na konkretnom radnom mestu, onda se takve premije nazivaju neposrednim premijama. S druge strane, ako se premija, koja pripada nekim stručnjacima ili rukovodiocima, vezuje se učinak neke poslovne ili organizacione jedinice, ili čitavog preduzeća, a ne za samo radno mesto tih zaposlenih, kao na primer, premija za stepen iskorišćenosti kapaciteta, onda se takve premije nazivaju posrednim premijama. Od značaja za ekonomiju preduzeća je da premijama bude obuhvaćen što veći broj radnika, kako bi ekonomski efekti, kroz premiranje bili što veći. Prema tome, treba premirati ne samo radnike iz neposredne proizvodnje, već i ostale zaposlene koji svojim radom doprinose da su rezultati u proizvodnji i poslovanju veći. Ovo znači da treba premirati radnike, koji doprinose sniženju troškova i poboljšanju kvaliteta, kao i stručnjake i rukovodioce koji obezbeđuju racionalnije poslovanje. Važnije vrste premija su još i: 1) Ušteda na pojedinim materijalnim troškovima. Ove uštede se ostvaruju kroz sniženje troškova materijala ispod određenih normativa. One mogu da budu pojedinačne i grupne. 2) Premija za smanjenje škarta. Značaj smanjenja škarta, odnosno smanjenja broja loše izrađenih proizvoda, je u tome što se time smanjuju troškovi materijala i troškovi rada i omogućuje se u suštini bolje korišćenje kapaciteta, čime se postiže sniženje troškova po jedinici poizvoda. 3) Premija za sniženje cene koštanja. Ovim premijskom osnovom premiraju se rukovodioci pogona, stručnjaci iz laboratorije i sl. kao i zaposleni u nabavnoj službi. Uslov za premiranje po ovoj osnovi je ostvarenja sniženja cene koštanja u odnosu na plansku cenu koštanja za određeni period.
93

4) Premija za povećanje realizacije proizvodnje. Cilj ove osnove premirenja je da se stimuliraju radnici prodajne službe u ostvarenju veće realizacije. 5) Premija za bolje korišćenje osnovnih sredstava. Ovo je tipičan primer posredne premije. Osnov za obračun ovog premijskog osnova je vrednost ostvarene proizvodnje iskazana po ceni koštanja, koja se stavlja u odnos sa prosečnim angažovanim sredstvima. 6) Premija za kvalitet. Najčešće se primenjuju u slučajevima, kada je kvalitet od primarnog značaja za plasman proizvoda na tržištu. Problem premiranja po osnovi kvaliteta je tome, što je za neke proizvode teško odrediti kvalitet, kao i kontrolu kvaliteta. 7) Premija za povećanje fizičkog obima proizvodnje. Ovo je obično grupna premija za odeljenje, pogon, ili za čitavo preduzeće. Ovaj osnov se primenjuje ukoliko je povećanje fizičkog obima proizvodnje rezultat potpunijeg korišćenja kapaciteta, odnosno povećanja produktivnosti rada. 8) Premija za racionalizacije i novatorstvo. Ovim premijskom osnovom želi se da se poboljša tehnološki proces i organizacija rada, kako bi se time postigla proizvodnja sa nižim troškovima.

2.3. Metode merenja rada
Proučavanje metoda i merenje rada u naporima za povećanje produktivnosti rada ima velik značaj. Cilj ovih metoda jeste najracionalnije korišćenje ljudskih i materijalnih činioca proizvodnje. Proučavanje metode podrazumeva sistematsko snimanje, analizu i kritičko ispitivanje postojećih predloženih metoda za obavljanje rada kao i razrada i primena lakših i efikasnih metoda.
94

Merenje rada je primena određenih metoda s ciljem skraćivanja dužine rada, nekog konkretnog posla i izračunavanje vremena koje je potrebno prosečnom radniku da ga obavi. Na optimalno korišćenje radnog vremena (što se teško ostvaruje) utiče više faktora. Svaki prekid rada koji čini da radnik prestane da proizvodi je u određenoj meri nekorisno upotrebljeno vreme. Nekorisno upotrebljeno vreme smanjuje produktivnost, jer produžuje rad, tj. trajanje operacije. Ono najčešće nastaje zbog slabe organizacije rada i nedovoljnog angažovanja radnika. U tom smislu proučavanje rada treba da doprinese poboljšanju procesa i postupaka, poboljšanju rasporeda zaposlenih kao i ekonomisanju njihovog naprezanja, poboljšanju korišćenja sredstava za rad, jačanju kvaliteta međuljudskih odnosa i dr. Pri ispitivanju navedenih problema potrebno je uspostaviti logičan redosled analiziranja.U praksi taj redosled je najčešće sledeći: • definisanje problema, • sakupljanje potrebnih informacija koje se odnose na određeni problem, • razmatranje mogućih pravaca odlučivanja, sprovođenja odluke i dr. Praćenje i analize radnog vremena zaposlenih daje odgovor na pitanje koji deo tog vremena otpada na: - iskorišćeno radno vreme, tj. ono radno vreme koje je radnik upotrebio za: proučavanje dokumentacije, pripremanje i raspremanje radnog mesta i sl. (vreme pripremno-završnog rada), rada sa sredstvima za rad kojim se neposredno ostvaruje cilj tehnološkog procesa (vreme osnovnog rada), stavljanje u pogon i zaustavljanje sredstava za rad, nameštanje i skidanje predmeta rada i sl. - neiskorišćeno radno vreme, tj. onaj deo rdnog vremena koji se odnosi na vreme nekorisnog rada, vremena dopuštenih (odmor i dr.) i nedopuštenih
95

prekida, bilo da su subjektivnog (zavisno od zaposlenih) ili objektivnog karaktera (nezavisno od zaposlenih). Analiza vremenskog trajanja pojedinih operacija, kao i trajanje rada, omogućuju da se uoči gde i kako se vreme neracionalno koristi. Smanjivanjem neiskorišćenog radnog vremena stvaraju se uslovi za ubrzavanje radnog procesa, a time se stvara i slobodno radno vreme za dopunsku proizvodnju. Nakon određivanja vremenske norme, potrebno je pratiti određeno vreme njeno izvršenje, da bi se utvrdilo, da li se odstupanja od prosečnog izvršenja norme kreću u granicama tolerancije. Izvršenje norme, izračunava se po obrascu: Izvršenje norme = normirani sati / utrošeni sati x 100 Pošto se završi posao oko postavljanja norme, potrebno je napraviti spisak metoda, alata i opreme koja se koristi pri tome radu. To je u svakom slučaju potrebno, jer promene u sadržini rada koje utiču na trajanje, uticaće i na planiranje i na troškove. To je naročito važno ako se norma koristi kao osnova sistema za stimulativno nagrađivanje. Glavni princip svaih dobrih stimulativnih sistema koji se zasnivaju na proučavanju vremena je, da se norma ne sme menjati izuzev kada se menja sadržina rada normiranog posla, ili ako se menja način organizovanja posla ili ispravlja računska greška.

2.4. Kolektivno ugovaranje 2.4.1. Radni kolektiv
Za izvršavanje poslova i definisanih zadataka, u preduzeću se organizuje radni kolektiv. Njega čine svi
96

zaposleni. Radni kolektiv odnosno ljudski resursi je inicijator i nosilac svih aktivnosti procesa poslovanja. On predstavlja osnovni element ekonomije preduzeća. Uspešnost poslovanja preduzeća zavisi, pored ostalog, i od adekvatnog organizovanja radnog kolektiva. To podrazumeva potreban broj uposlenih, njihova kvalifikaciona struktura, nivo organizovanosti procesa rada. U osnovi treba težiti optimalnoj organizaciji radnog kolektiva. Brojni faktori opredeljuju organizovanje radnog kolektiva, a pre svega: • delatnost preduzeća, • unutrašnja organizovanost, • obim poslovanja, • raspoloživi ljudski resursi i dr. Organizovanje radnog kolektiva je složen i dinamičen proces, sastavljen od mnogih aktivnosti, kao što su:  analitička procena poslova,  planiranje kadrova,  prijem radnika,  organizovanje članova radnog kolektiva,  obezbeđenje adekvatnih uslova rada,  nagrađivanje radnika,  tehnička zaštita i td. Radni kolektiv preduzeća čine svi zaposleni bez obzira na funkciju, ulogu, mesto i posao koji obavljaju. Sruktura kolektiva uslovljena je prvenstveno funkcijom preduzeća i ulogom u makrookruženju. Na sastav kolektiva utiče još i mogućnost iznalaženja odgovarajuće vrst i stepena stručnosti ljudskih resursa. Kolektiv u odnosu na zadatak može biti optimalno stuktuiran ili da sastav kolektiva odstupa od tog optimuma. Optimalni sastav kolektiva je onaj koji je
97

sposoban da izvrši zadatak na najbolji mogući način i u određenom roku. Sposobnost kolektiva može da se posmatra kvantitativne i kvalitativne strane. Kvantitativna usklađenost kolektiva posmatra se iz odnosa veličine kolektiva i obima posla, odnosno zadatka koje kolektiv treba da izvrši u određenom roku. Kvalitativna strana podrazumeva stručnost odnosno podobnost zaposlenog koji mora da odgovara vrsti posla na konkretnom mestu. Odstupanje stvarne od potrebne kvalifikovanosti dovodi u pitanje izvršenje zadataka.

2.4.2. Analitička procena poslova
Analitička procena poslova je vrlo složen posao, koji od analitičara (komisije za procenu poslova) iziskuje veliku stručnost i objektivnost u radu. Analitička procena počinje popisom poslova i radnih zadataka. Da bi se moglo pristupiti vrednovanju poslova i radnih zadataka nužno se mora poštovati sledeća procedura: )3 definisanje poslova i radnih zadataka, )4 analiza, )5 vrednovanje i )6 bodovanje. 1) Pre nego što se pristupi vrednovanju poslova i radnih zadataka potrebno je sve poslove definisati. Definisanje poslova podrazumeva: − popis svih poslova koji se u preduzeću obavljaju ili će se obavljati. − opis posla i njihova razrada na radne zadatke i operacije, − šifriranje poslova. )2 Kada su poslovi definisani pristupa se analizi posla. Analiza posla podrazumeva: − analizu posla u odnosu na vrstu posla (obrada materijala ili obrada informacija),
98

− analizu posla u odnosu na složenost, − analizu posla u odnosu na odgovornost, − analizu posla u odnosu na uslove pod kojima se konkretan posao obavlja. )3 Na osnovu analize posla moguće je posao pravilno vrednovati i odrediti zahteve u pogledu stručne spreme i potrebnog iskustva izvršioca. Vrednovanje poslova i radnih zadataka vrši se uz primenu metodologije za vrednovanje poslova.Metodologija obuhvata sledeće: • složenost i vrstu rada, • uslovi izvršenja posla, • odgovornost, • napori, • radni uslovi, • stručno iskustvo. 4) Najbolji sistem analitičke procene poslova je zasnovan na metodi bodovanja i polazi od kriterijuma (zahteva) koji su zajednički svim poslovima. Ovim kriterijumima (zahtevima) se boduju poslovi i prema intenzitetu kriterijuma (zahteva) određuje se broj bodova. Postoje četiri grupe kriterijuma (zahteva): A – znanje i sposobnost, B – odgovornost, C – napori i D – uslovi rada U okviru pojedinih grupa kriterijuma (zahteva) postoje pojedinačni kriterijumi (zahtevi): Za grupu kriterijuma (zahteva) A – znanje i sposobnost, pojedini kriterijumi (zahtevi) su: A1 – školsko znanje – teoretska sprema, A2 – stručnost – praktična obuka, A3 – spretnost, A4 – rukovođenje, odnosno vođenje poslova.

99

Za grupu kriterijuma (zahteva) B – odgovornost pojedini kriterijumi (zahtevi) su: B1- za pravilno izvršenje poslova, B2- za sredstva rada, B3- za proces rada i sigurnost drugih. Za grupu kriterijuma (zahteva) C – napori, pojedini kriterijumi (zahtevi) su: C1 – umni napor, C2 – napor čula, C3 – fizički napor, C4 – napor u odnosima sa drugima. Za grupu kriterijuma (zahteva) D– uslovi rada pojedini kriterijumi (zahtev) su: D1 – opasnost od prehlade i rad na otvorenom prostoru, D2 – opasnost od nesrećnih slučajeva, D3 – temperatura, D4 – voda, vlaga, kiselina, D5 – prljavština i prašina, D6 – plinovi, para, neugodni miris, D7 – buka i potresi, D8 - blještavost, nedostatak svetla. Faze postupka u obavljanju procene poslova su: • popis i opis poslova, • analiza i stepenovanje, • bodovanje i rangovanje. analitičke

• Postupak analitičke procene poslova počinje popisivanjem radnih meta na kojima se obavljaju poslovi i popisivanjem broja izvršilaca tih poslova, a zatim se vrši opis poslova. Opisivanje poslova vrši se snimanjem poslova, posmatranjem i beleženjem
100

zapažanja ili dopunjavanjem izvršenih snimanja putem ispitivanja izvršioca poslova i njihovih neposrednih rukovodilaca. • Analiza poslova vrši se prema propisanom upitniku. Analizom se utvrđuju za svaki posao kriterijumi (zahtevi) i u kome se intenzitetu javljaju. Stepenovanje predstavlja postupak za određivanje stepena intenziteta pojedinog zahteva za svaku vrstu posla. Ono se obavlja na osnovu podataka analize kao i na osnovu definicija stepena pojedinih zahteva. • Na osnovu izvršenog stepenovanja u prethodnoj fazi, utvrđuje se broj bodova po svakom zahtevu i zbir bodova za svaku vrstu posla. Zbir bodova po svim zahtevima poslova za pojedinačno radno mesto u stvari predstavlja procenjenu «tržišnu» ili «vrednost» poslova radnog mesta izraženu u bodovima. Po obavljenom bodovanju poslova, pristupa se bodovanju i zbrajanju bodova svih radnih mesta čime se dobija ukupan broj bodova, a zatim se obavlja rangiranje radnih mesta i pretvaranje bodova u novčane vrednosti, kako bi se na osnovu toga odredile startne osnove zarada za poslove za svako radno mesto. Grupisanje radnih mesta se obavlja u redosledu od radnog mesta sa najviše bodova do radnog mesta sa najmanje bodova ili obrnuto. Sastavljanjem rang-liste radnih mesta završeni su poslovi u postupku jedinstvenog sistema analitičke procene. Analitička procena omogućava da se što više objektivizira raspodela zarada prema radu.

2.4.3. Formiranje i integracija radnog kolektiva
U izgrdnji organizacione strukture preduzeća posebno mesto zauzima organizacija kolektiva, tj. ljudi koji će odgovarajućim sredstvima za proizvodnju
101

moći zajednički izvršiti proizvodni odnosno poslovni zadatak preduzeća. Za ispunjenje proizvodnih i ekonomskih zadataka preduzeću su u prvom redu neophodni ljudi, čak i u potpuno automatizovanoj proizvodnji. Sredstva za proizvodnju mogu doći do izražaja samo ako ih ljudi upotrebljavaju, uključuju isključuju, kontrolišu i održavaju. Zato je i organizacija radnog kolektiva je jedan od osnovnih, odlučujućih faktora izgradnje organizacione strukture. Formiranje radnog kolektiva je, kompleksan zadatak. Osnovu za formiranje radnog kolektiva predstavlja sistematizacija i procena radnih mesta, u kojoj su popisana i opisana sva radna mesta s odgovarajućim zahtevima koje treba da ispunjava radnik koji će raditi na pojedinom radnom mestu. Ona služi kao polazna tačka za uključivanje novih kadrova, razmeštaj i obrazovanje postojećih, a koristi se i u razne druge svrhe (nagrađivanje itd). Uključivanje novih kadrova se rešava pravilnim izborom. Izbor će biti pravilan ako bude što objektivniji, ako se onemoguće sve slučajnosti i eliminišu deformacije kojima je taj izbor podložan (razni pritisci, familijarnost, druge veze i sl.). Najveći stupanj objektivnosti postiže se ako se izbor vrši na temelju procene radnih mesta i ocene ličnosti.19 Ocenom ličnosti utvrđuje se profil zaposlenog odnosno da li njegove stručne, fizičke i ostale osobine odgovaraju zahtevima radnih mesta, koje treba popuniti. Ocena ličnosti je druga strana jedinstvenog procesa procene, kome je osnovni cilj dovođenje pravog čoveka na pravo radno mesto. Ocena ličnosti se nastavlja na procenu radnih mesta. Ocenom ličnosti se dakle utvrđuje profil zaposlenog odnosno skup osobina koje treba on da ima da bi se uključio u radni kolektiv, na
19

Videti: prof. dr Vidoje Stefanović-''Menadžment ljudskih resursa'', Fakultet za menadžment, Zaječar, 2005g., str. 91-135

102

nepopunjeno radno mesto ili da bi preuzeo posao na nekom radnom mestu u preduzeću. Njegovo uključivanje u radni kolektiv ili premeštanje na novo radno mesto zavisi od toga da li i u kojoj meri osobine koje ima odgovaraju zahtevima radnog mesta na kom treba raditi. Testovi se sve više upotrebljavaju kao instrument ocen ličnosti, bilo samostalno, bilo kao dopuna intervjua da bi se subjektivni momenti sveli na što manju meru. Odatle i veća vrednost testa od intervjua, ako je dobro pripremljen i postavljen. U izboru kadrova naročito je važno da se odvoji test sposobnosti od testa znanja. Ako se radi o uključivanju mladog radnika u kolektiv ili o želji da se zaposleni pripremi za novo radno mesto, koje traži specifične osobine, primeniće se test sposobnosti, test kojim će se utvrditi da li dotični radnik ima te sposobnosti (brzo reagovanje, oštar vid i sluh, potrebnu pažnju i sl.). Ako se radi o uključivanju starijeg radnka, češće se primenjuje test znanja, da bi se ustanovilo ima li radnik znanja koja su potrebna za to radno mesto. Za izbor kadrova izvori su sledeći: • izvori koji se nalaze u samom radnom kolektivu (korišćenje unutrašnjih rezervi, rokade, obrazovanje isl.; • škole, koje su jedan od najvećih i najsigurnijih izvora, pa njihov udeo postaje sve dominantniji; • institucije za zapošljavanje, koje se mogu efikasno koristiti za osiguranje nekih kategorija, posebno nekvalifikovanih radnika i dr. Osnovna svrha izbora kadrova za pojedina radna mesta je formiranje ili popunjavanje radnog kolektiva. Na integraciju radnog kolektiva deluju mnogi faktori o kojima treba voditi računa i čiji uticaj treba podržavati i jačati. Najvažniji integracioni faktori su: o pravilna podela rada, o stvaranje radnog morala i samodiscipline, o zadovoljenje osnovnih motiva za rad radnika, o dobra i objektivna informisanost članova
103

o organizacija ostalih radnih usloga za delatnosti kojima se rad olakšava ili čini ugodnijim i td. Pravilno izvršena podela rada među članovima radnog kolektiva jedan je od fundamentalnih faktora integracije kolektiva. Ovo zbog toga što se pravilno izvršenom podelom rada određuju najpodesniji radnici za obavljanje pojedinih tačno utvrđenih radova, tako da svaki radnik zna delokrug svog rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostlaih članova kolektiva, pa se tako eliminišu ili svode na najmanju meru eventualni sukobi koji bi mogli nastati u vezi s obavljanjem nekog rada. Stvaranje radnog morala izvanredno je važan faktor integracije radnog kolektiva. Osnovna karakteristika radnog morala je svesno usklađivanje međusobnih interesa radnika u određenom smislu, podređivanje vlastitih interesa interesima preduzeća. Vitalnost radnog kolektiva zavisi od spremnosti njegovih članova da doprinesu zajedničkom cilju. Što se spremnost veća, to će i ostvarivanje zajedničkog cilja biti lakše i efikasnije, i obratno. Spremnost članova radnog kolektiva zavisna je od zadovoljenja njihovih pojedinih ciljeva i interesa, tj. motiva. Nedovoljna inormisanost članova radnog kolektiva vrlo loše deluje na integraciju radnog kolektiva. Tamo gde nema dobrih informacija caruje dezinformacija. Predmet informisanja treba da bude ne same uspešnost poslovanja, nego čitav ''život'' preduzeća.

2.4.4. Radno mesto
Pojedinačni zadaci unutar jednog posebnog zadatka određuju se zavisno od niza faktora, kao što su vrsta delatnosti preduzeća i veličina, vrsta posebnog zadatka, i naročito, stepen podele rada itd. U vezi s tim pojedini posebni zadaci u preduzeću mogu se raščlaniti na
104

različit broj pojedinačnih. To se raščlanjivanje postiže tzv. horizontalnom podelom rada. Kako se posebni zadaci organizacijski konkretizuju u odgovarajući broj funkcija, tako se pojedinačni zadaci konkretizuju u odgovarajući broj radnih mesta, odnosno pojedinačni zadatak obavlja se na radnom mestu. Funkcija je veća ili manja grupa uzajamno povezanih poslova kojima se izvršava poseban zadatak. Na koliko će se radnih mesta konkretizovati pojedina funkcija, zavisi od prirode same funkcije, zatim od sredstava i ljudi kojima se raspolaže, i od svrhe koja se u svakom konkretnom slučaju želi postići. To može biti želja za što pravilnijom podelom rada, racionalnijim korišćenjem sredstava, boljim vremenskim i prostornim rasporedom rada itd. Radno mesto je u stvari prostorno ograničen deo preduzeća na kome se nalaze sva potrebna sredstva i predmet rada i gde jedan ili više zaposlenih obavljajući odgovarajući posao izvršavaju pojedinačni zadatak. Radno mesto, dakle, čine ovi elementi:  čovek,  sredstva za proizvodnju i  prostor za rad sa odgovarajućim radnim uslovima. Osnovni problem vezan uz radno mesto u bilo kojoj delatnosti (proizvodnji, uslugama, nabavci, istraživanju i sl.) sastoji se u tome da se radnik, sredstva za proizvodnju, i prostor usklade s uslovima rada, tako da se njihovim međusobnim delovanjem omogući postizanje optimalnog učinka uz najmanje naprezanje radnika. Projektovanje radnog mesta vrlo je složen i odgovoran posao jer od njega u krajnjoj liniji, zavisi kako će se i s kakvim uspehom odvijati proizvodni poslovni proces. Prilikom projektovanja radnog mesta potrebno je držati se određenih principa kako bi se postigla što svrsishodnija i pravilnika organizacija i optimalni
105

rezultati rada na pojedinom mestu. Pre svega, potrebno je što detaljnije i tačnije utvrditi pojedinačni zadatak koji na odgovarajućem radnom mestu treba izvršiti, a potom je naročito važno sledeće: • rad na radnom mestu treba što više automatizovati gde god to dopušta priroda posla; • rad na radnom mestu treba da se odvija po obimu unapred utvrđenom racionalnom redosledu, kako po vemenu tako i po opsegu rada; • radno mesto treba organizovati tako da se na njemu obavlja samo onaj rad koji je propisan i koji je po mogućnostima oslobođen svih sporednih ili nepotrebnih poslova, jer objektivno umanjuju efikasnost rada; • radno mesto ne sme biti izolovano, već mora biti povezano (u većoj ili manjoj meri) sa svim ostalim radnim mestima. Radno mesto je dinamička kategorija. Prilikom formiranja radnog mesta važno je, pored navedenih principa, držati se i određenih organizacionih pravila koja se odnose na sredstva za proizvodnju, radnika i prostor, a doprinose boljem formiranju i uređenju radnog mesta. Organizacija radnog mesta je složen posao, pa traži najužu saradnju radnika i stručne ekipe (analitičara rada, psihologa, tehnologa i ekonomista). Ako se ne može osigurati takva ekipa, treba težiti da se radno mesto razmotri i kritički analizira sa svih aspekata i da se ništa ne preduzima i ne menja bez dgovora s radnikom koji radi na dotičnom radnom mestu. Osnovu za utvrđivanje težine pojedinih radnih mesta predstavlja procena rada.

2.4.5. Kolektivni ugovor
Privredni sistem može efikasno da funkcioniše samo ako privredni subjekti koji ga konstitušu u svom
106

ponašanju teže da ostvare što veću akumulaciju (profit) i ako postoji približna ravnoteža između ovog interesa, na jednoj strani, i interesa zaposlenih da ostvaruju što više zarade, na drugoj strani. Određivanje najniže cene rada je jedan od osnovnih elemenata da se odredi koja je proizvodnja uspešna, a koja stvara gubitke. Tako se dolazi do kategorije - kolektivni ugovor. Kolektivni ugovor zaključuje se između strukovne radničke organizacije (sindikalne organizacije) i poslodavca. Ugovorom se reguliše: radno vreme, najamnina, opis posla, prijem na posao i otkaz, kao i ostali uslovi rada. Ugovor obavezuje sva lica koja pripadaju sindikalnoj organizaciji koja je potpisnik ugovora, pa čak i ona lica koja stupe u radni odnos nakon potpisivanja kolektivnog ugovora. To znači da je kolektivni ugovor, u stvari, ugovor o pravima i obavezama radnika i poslodavca s tom razlikom što ugovor ne potpisuje pojedinačno svaki radnik već ga u ime radnika potpisuje njihova strukovna organizacija (sindikalna organizacija). Ovim ugovorom, uređuju se prava i obaveze radnika i poslodavaca po sledećim pitanjima: − cena rada i zarade, − deo zarade iz dobiti − ostala primanja (regres za godišnji odmor, otpremnina prilikom odlaska radnika u penziju, pomoć, solidarni fond sindikata, naknade troškova prevoza, dnevnice za službena putovanja i dr.). − naknada za inovacije, racionalizacije i druge oblike stvaralaštva, − raspoređivanje radnika na rad, − pripravnički staž, − stručno usavršavanje, − odmor i odsustvo, − zaštita radnika na radu,
107

− prestanak potrebe za radom radnika, − disciplinska materijalna odgovornost, ostvarivanje i zaštita prava radnika, − uslovi za rad sindikata, − učešće radnika u upravljanju i dr. U pogledu primene, odnosno subjekata na koje se odnose i koji ga donose, kolektivni ugovori svrstavaju se u sledeće tri grupe: − opšti kolektivni ugovor, − posebni kolektivni ugovor, − pojedinačni ugovor Opšti kolektivni ugovor zaključuju: Veće saveza sindikata Srbije, Privredna komora Srbije i Vlada Republike Srbije. Opštim kolektivnim ugovorom uređuje se, za puno radno vreme, najniža cena rada za najjednostavniji – najprostoji rad, i najniža cena rada za poslove više složenosti (osnovna cena rada) koje odgovaraju poslovanju na granici rentabiliteta, a takođe se uređuju i ostala primanja zaposlenih i druga pitanja iz rada i po osnovu rada. Osnovna cena rada je polazna osnova za utvrđivanje cene rada u posebnom, odnosno pojedinačnom kolektivnom ugovoru. Osnovna cena rada sa pripadajućim doprinosima ima karakter poslovnog rashoda. Posebni kolektivni ugovori se zaključuju za grane i grupacije. To znači da sva pravna lica mogu da zaključe posebni kolektivni ugovor i da na jedinstven način urede osnovne cene rada za tipično radno mesto u okviru svake grupe poslova kao i druga pitanja. Pojedinačni kolektivni ugovori zaključuju se za svako preduzeće, odnosno ustanovu. Pojedinačnim kolektivnim ugovorom treba da se urede prava i obaveze zaposlenih radnika i poslodavaca iz oblasti rada i radnih odnosa koja nisu urađena Opštim kolektivnim ugovorom.
108

Najniža cena rada je polasna osnova za određivanje osnovne cene rada. Najniža cena rada je cena rada za najjednostavniji – najprostiji rad, za puno radno vreme. Utvrđuje se Opštim kolektivnim ugovorom i služi za utvrđivanje cene rada kod svih pravnih lica koja zapošljavaju radnike. Kolektivni ugovor propisuje korekciju najniže cene rada po osnovu porasta troškova života. Zarade zaposlenih utvrđuju se na osnovu cene rada utvrđene kolektivni ugovorom za određene poslove i ostvarenog rada učinka po osnovu normativa, standarda i drugih kriterijuma ili merila na osnovu kojih se utvrđuje rezultat rada. Poslodavac je obavezan da izradi jasne i primenljive kriterijume za utvrđivanje rezultata rada radnika. Opšti kolektivni ugovor prepušta poslodavcima da utvrde način merenja rezultata rada i da na osnovu toga vrše isplatu zarada. KOLEKTIVNO PREGOVARANJE - (engl. collective bargaining) proces pregovaranja s namerom da se zaključi kolektivni ugovor. Takvi ugovori su kompromisi koji pdražavaju relativnu pregovaračku moć partnera. To je metod određivanja uslova zaposlenja i rada pregovorima između poslodavca, grupe poslodavca ili jedne ili više poslovodačkih organizacija, s jedne, i jedne ili više reprezentativnih organizacija radnika, s druge strane, sa obostranim nastojanjem da se postigne sporazum, pre svega, o platama i uslovima rada. KOLEKTIVNI UGOVORI - (engl. colective agreement) se zaključuju u pismenoj formi između poslodavca ili njihovih organizacija i radničkog sindikata u cilju uređenja radnih odnosa, (uslovi rada i zapošljavanja, prava i obaveze radnika i poslodavca). Zaključuju se za teritoriju republike opšti - važi za sve poslodavce i zaposlene; posebni za određene grane i grupacije,
109

pojedinačni za određeno preduzeće ili ustanovu. Opšti zaključuje republički sindikat, Privredna komora i Vlada Republike; posebne sindikat i udruženje poslodavaca; za ustanove sindikat i republička vlada; pojedinačni sindikat, direktor, odnosno poslodavac.

110

IV POSLOVNO ORGANIZACIONA KULTURA U SVETU PREDUZETNIŠTVA

1. O R G A N I Z A C I O N O

PONAŠANJE

20

Organizaciono ponašanje je nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja. U teorijskom smislu ono označava oblast koja izučava ponašanje ljudi u organizacionoj sredini, odnosno preduzećima. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. Pored razumevanja ljudske prirode ono nastoji da definiše načine, metode i sredstva za predviđanje i kontrolu ljudskog ponašanja. Polazi se od stava da je ključna funkcija rukovodioca da razume ponašanje ljudi i da utiče da se ponašanje formira ili oblikuje na način koji će doprineti ostvarenju ciljeva organizacije. U tom procesu formira se ponašanje kao funkcija ličnih karakteristika I organizacione sredine, tj.: B= f(P,E), gde je B = Behavior (ponašanje)
20

U koncipiranju ovog poglavlja stanovito je korišćen udžbenik «Organizaciono ponašanje», čiji su autori prof. dr Mića Jovanović i prof. dr Mirjana Petković u izdanju Fakulteta za menadžment, Zaječar, 2002.god.

111

P = Personal characteristic (lične karakteristike) E = Enviroment (sredina) Formiranje ponašanja ljudi u organizacijama je upravljačka aktivnost. Ona je kompetencijama rukovodilaca (menadžera). Rukovodioci oblikuju ponašanje u organizaciji tako što utiču na razvoj i promene ličnih karakteristika i / ili na promene organizacionog konteksta. Drugum rečima, do promene i unapređenja ponašanja može doći menjanjem individua ili menjanjem situacija. Obično je za unapređenje ponašanja potrebno promeniti i jedno i drugo. Pristup organizacionog ponašanja se pojavio početkom 80-tih godina XX veka. Pojavu ovog pristupa potencirali su problemi kvaliteta, produktivnosti i efikasnosti u svetskoj ekonomiji. Organizaciono ponašanje je naučna oblast u teoriji organizacije i upravljanja, koja se oslanja na fundamentalne nauke o čoveku, njegovom ponašanju i odnosima (psihologija,sociologija, antropologija), s jedne strane, i na empirijska istraživanja (iskustvo i praksu organizacije i upravljanja), s druge strane. Organizaciono ponašanje je bihevioristički pristup ponašanju pojedinaca i grupa u kontestu organizacije, tj. u radnoj sredini. Istrazivanje ponašanja ljudi u organizaciji ima za cilj da se omogući razumevanje, predviđanje i kontrola ponašanja zaposlenih. Ova oblast istražuje načine i mogućnosti kako da se ljudima pomogne da budu zadovoljni životom u organizaciji, a rukovodiocima da budu uspešni u radu sa ljudima i vođenju organizacije. Organizaciono ponašanje se definiše kao oblast koja izučava ljudsko ponašanje u organizaciji. Predmet
112

izučavanja su analiza i razumevanje stavova, osećanja, percepcije, motiva i ponašanja ljudi u organizacionom kontekstu. Ciljevi istraživanja su poboljšanje individualnih i organizacionih performansi (učinaka) i povećanje satisfakcije (zadovoljstva) učesnika u organizaciji. Značaj izučavanja ponašanja ljudi u organizaciji ogleda se u privrednoj praksi. Organizaciono ponašanje je primenjena naučna oblast, u kojoj su teorija i praksa podjednako važne,odnosno u kojoj je uspostavljen spoj teorije i prakse.Teorijski aspekti organizacionog ponašanja omogućavaju razumevanje ponašanja ljudi.U tom smislu,organizaciono ponašanje se oslanja na srodne bihejviorističke nauke,kao što su socijalna psihologija,sociologija i socijalna antropologija. Koncepcije psiholoških,socioloških i antropoloških istraživanja daju osnovu za razumevanje ljudske prirode i ponašanja čoveka u organizacionoj sredini(preduzeću).Prema tome,organizaciono ponašanje se u izučavanju ponašanja ljudi u organizacijama oslanja i koristi stavove,učenja i zaključke ovih nauka. Sve to govori da je organizaciono ponašanje interdisciplinarno područje upravljanja preduzećem.To podrazumeva otvorenost i dinamičnost,tj.stalni razvoj i promene u ovom domenu izučavanja. Praktični aspekti organizacionog ponašanja ogledaju se u mogućnostima predviđanja i uticaju na promene ponašanja. Organizaciono ponašanje,kao primenjena oblast organizacije i upravljanja,je dobra osnova za naučno uopštavanje, izvođenje koncepata i zaključaka u smislu unapređenja oblasti organizacionog ponašanja. Rukovodioci mogu,na osnovu razumevanja i poznavanja ponašanja ljudi,pomoću raznih tehnika treninga i ubeđivanja,uticati na promenu ponašanja. U životnom ciklusu organizacije dolazi do promena uslova i faktora, potreba i mogućnosti,ciljeva i strategija. Promene
113

zahtevaju prilagođavanje. Organizaciono prilagođavanje je najefikasniji način prilagođavanja. Ono ima za cilj da,u novim uslovima,uspostavi ravnotežu između poslovnih i organizacionih performansi,tj. između učinaka i zadovoljstva. To podrazumeva solidno teorijsko znanje o ljudskoj prirodi i solidno praktično iskustvo. Znanje je preduslov za razumevanje ljudskog ponašanja. Iskustvo omogućava predviđanje i kontrolu ponašanja. ORGANIZACIONO PONAŠANJE (engl. organizational behavior) organizacioni koncept razvijen 1980-ih godina koji se bavi proučavanjem ponašanja ljudi u organizaciji.

1.1. Organizaciona kultura
Pojam kultura uopšte uključuje niz elemenata, kao što su: tradicija, običaji, navike, vrednosni sistem, verovanja, stavovi, merila i norme ponašanja. Po ovim elementima razliku se narodi, društva i civilizacije.Slično društvu, organizacije imaju svoju kilturu po kojoj se prepoznaju i razlikuju jedna od druge.21 Postoje mnogobrojne definicije organizacione kulture. Jedna od najprihvaćenijih je i ona koji je izrekao Handesblat:22 ″Organizaciona kultura predstavlja sumu predstava o vrednostima, pravilima i normama uz koje zajedno žive i rade nosioci upravljačkih i izvršnih procesa. Kultura je izraz komunikativne i međuljudske istine jedne firme. Svaka konkretizacija, u slogu, formularima, u opremanju kancelarija, u ophođenju
21

Videti: dr Srbijanka Nikolić - dr Ivana Simić - «Manifestacije faktora organizacione kulture u transformaciji preduzeća», Zbornik radova »Efikasnost transformacije preduzeća», Ekonomski fakultet, Niš, 1999.god., str.278 22 Citirano prema: prof. dr Mića Jovanović - prof. dr Mirjana Petković - «Organizaciono ponašanje», Fakultet za menadžment, Zaječar, 2003.god. str. 80 - 101

114

zaposlenih, pokazuje u kojoj meri je utvrđenja filozofija preduzeća postala i njegova kultura″. Postoji opšta saglasnost da sadržaj organizacione kulture čine sledeći elementi: filozofija preduzeća (dominantne vrednosti, verovanja i stavovi), norme, standardi, jezik i tehnologija. Filozofija preduzeća odražava ciljeve, vrednosti, ubeđenja, ideje i ideale. Filozofija preduzeća oblikuje uzorna ličnost. U početku to je osnivač preduzeća, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i sposobnosti da vode preduzeće. Norme ponašanja govore o načinu komuniciranja sa internom i eksternom sredinom. To je ideja kojom se rukovodi svaki pojedinac u organizaciji, u internim i eksternim odnosima. Standardi govore o tome kako poslove treba obavljati. To je opšte prihvaćeni način na koji svaki pojedinac, u okviru određene funkcije ili sektora rada, obavlja dodeljeni zadatak. Jezik u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima kao i primenjene tehnologije govore o delatnosti preduzeća. Jezik i tehnologija u preduzeću kosmičke industrije, razlikuju se od jezika i tehnologije u tekstilnoj industriji, ugostiteljskom ili trgovinskom preduzeću. Dakle, organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo, koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike su:23 ∙ stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo). ∙ deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinaca; ona se deli i meša između članova organizacije).
23

IBID, str. 82

115

∙ transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju). ∙ simboliska je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć druge). ∙ adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima). ORGANIZACIONA KULTURA - (engl. organizational culture) skup vrednosti, verovanja, stavova i normi ponašanja koje dele svi ili većina članova u organizaciji a koji utiču na njihovo mišljenje i ponašanje u organizaciji.

1.2. Organizaciona klima
Organizaciona klima je osnovni pokazatelj kulture organizacije. Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih oblikujući njihova osećanja, stav prema poslu, odnos prema rukovodiocima, prema kolegama i organizaciji u celini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Proističe da je kultura organizacije širi, a klima, koja iz nje proizilazi, uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine preduzeća u celini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodele i politika plata, personalna politika i sl. Kaže se da je organizaciona klima način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se neguje u njihovoj organizaciji. Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši rukovodioci.″Osećaj″ ili ″doživljaj″ zaposlenih da su sastavni deo organizacije i da su joj potrebni utiče na njihovo ponašanje i stavove. Rukovodstvo preduzeća treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac
116

oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao,da je potreban i koristan.Taj osećaj treba da prožima celu organizaciju, od najvišeg do najnižeg nivoa.On motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vernost i odanost preduzeću. Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivanja i načina rukovođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuju njegov inidž, kao predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili lošim. Predstavu o preduzeću kao dobrom ili lošem šire oni koji u njemu rade i oni koji sa njim sarađuju. Za ove prve klima organizacije je od presudnog značaja. Ona utiče na njihovu odluku da ostanu ili da odu iz preduzeća. Za spoljni svet značajnija je kultura preduzeća. Vladajući pristup poslovanju, po kome se preduzeće prepoznaje i razlikuje od drugih, može privlačno ili odbojno delovati na poslovne partnere i na one pojedince koji traže posao. Klima je organizaciona varijabla na koju se može efikasno uticati na dva načina: promenom politike i promenom organizacije. Zavisi od cilja koji se želi postići i datog organizacionog konteksta. Radi se zapravo o promeni kulture (filozofije) preduzeća, koja je faktor organizacione strukture. Ako je cilj da se ostvare veće proizvodne performanse (proizvodni učinci) rukovodstvo treba da prilagodi politiku raspodele i nagrađivanja. S druge strane, veće organizacione performanse (zadovoljstvo i lični uspeh) zahtevaće prilagođavanje personalne politike i politike karijere. Najzad, veće poslovne performanse preduzeća u celini zahtevaće prilagođavanje i politike i organizacije. U praksi se, po pravilu, ove promene vrše sinhronizovano. Krajnji rezultat ovih promena je nov oblik kulture preduzeća, koji vodi promeni organizacione strukture. Zbog različitog organizacionog konteksta, strategije promene
117

se razlikuju od preduzeća do preduzeća, shodno vrsti i veličini preduzeća. ORGANIZACIONA KLIMA - (engl.organizational climate) je skup percepcija zaposlenih o karakteristikama radne sredine u organizaciji.

1.3. Organizacija koja uči (OKU)
Učeća organizacija (Learning Organization) ili organizacija koja uči (OKU) definiše se kao organizacija koja se kontinuirano popravlja, brzo stvarajući i usavršavajući sposobnosti neophodne za budući uspeh. Proces učenja podrazumeva mnogo više od prostog učenja i ličnog razvoja pojedinaca. U organizacijama koje uče stvaraju se procedure upotrebljive širom organizacije, sa ciljem da se dobiju najbolji proizvodi i usluge. Ovakvo učenje stavljeno u akciju stvara nove kompetencije i poboljšava 24 performanse. Formulu za stvaranje organizacije koja uči ima težište na sledećih pet elemenata: 1) lider sa jasnom vizijom; 2) detaljan i merljiv plan akcija; 3) brza razmena informacija; 4) inventivnost: 5) sposobnost za sprovođenje akcija u delo. Formula za stvaranje organizacija koja uči glasi: OKU = Lider sa vizijom X Plan/Metrika X Informacija X Inventivnost X Implementacija Preduzeća koja imaju navedenih pet elemenata su predisponirana za učeću organizaciju. Da bi se stvorila
24

Videti: prof. dr Ivana Simić- «Razvoj organizacije koja uči» čas. «Poslovna politika», Beograd, 10/2004.g.

118

učeća organizacija svaki elemenat treba ″popuniti ″pravim sadržajima. • Kaže se da bez lidera posvećenog učenju organizacija ne može iskoristiti svoje mogućnosti napredovanja. Koristeći preimućstva svog položaja lider je u poziciji da vidi i premosti jaz između onoga što organizacija jeste i onoga što bi mogla da bude. Lider mora da poseduje viziju. Prva značajna uloga vizije jeste da se jasno definišu poslovi u kojima preduzeće želi da učestvuje. Druga značajna uloga vizije jeste da omogućuje zaposlenima pravilno angažovanje, u smislu da se postignu željeni rezultat. Tamo gde nema jasne koncepcije, zaposleni su dezorjentisani. Treća značajna uloga vizije jeste da poveže (integriše) korporativni vrh sa operativnim. Da bi se to postiglo, vizija treba da bude jednostavna i direktna. • Organizacija koja uči pridaje veliki značaj planiranju, merenju i praćenju rezultata. Smisao je da se pokrene inteligencija, kreativnost, znanje zaposlenih, kako bi se efikasnom upotrebom potencijala ostvarili ciljevi preduzeća. • Učeća organizacija je gladna znanja. Ona ceni dobre ideje bez obzira na to odakle dolaze i sledi načelo ″potraži istinu bez obzira na to odakle dolazi i koliko košta″. Preduzeće ne treba da radi sve samo, da otkriva ono što su drugi već otkrili. Promenio se karakter poslovne tajne. Otkrića su postala opšte dobro. Preduzeća treba da nauče da koriste prikupljene informacije. Nekoliko empirijskih pravila mogu biti otkoristi: slušajte kupce; kradite besramno; proverite konkurenciju; obezbdite protok informacija; kreirajte otvorenu organizaciju i stvorite kulturu pogodnu za učenje.
119

• Inventivnost je kritičan element formule za stvaranje učeće organizacije. Ono što jednu organizaciju čini učećom je upravo njena sposobnost da kreira. U suočavanju sa problemima organizacije koje kontinuirano uče neće trošiti vreme da postojeća rešenja prilagođavaju novim uslovima. Sa novim problemima one se suočavaju novim očima otvorenim za sve ideje i teorije. One rešavanje problema vide kao stvarnu mogućnost za učenje. Najbolji katalizator inovativnosti je jasna vizija koja pomaže da se vidi gde smo sada a gde bi smo mogli da budemo. • Ovo je poslednji, ali najvažniji element formule za kreiranje učeće organizacije. Mnoge organizacije se spotaknu baš ovde. Ponekad ih pokoleba rizik od uvodjenja novog, a ponekad ″zaborave″ da primene ono što su naučili. Uvodjenje sistema kvaliteta je dobar primer za ilustraciju. Nakon što dobiju sertifikat organizacije nastave da rade po starom. Menadžment treba da zna da implementacija traži upornost. Nije dovoljno promeniti statut i pravilnike. Potrebno je uvesti novo ponašanje. Proces učenja mora biti podržan novom organizacijom. Struktura, kultura i procesi (nagrađivanje, motivacija i komuniciranje) treba da podstiču nove navike i ″vežu″ zaposlene za novi put. ORGANIZACIONO UČENJE (engl. organizational learning) koncept organizacionih promena kroz koje organizacija razvija i koristi nove veštine i znanja da bi pomoću njih ostvarila konkurentnu prednost na tržištu.

2. O R G A N I Z A C I O N E

PROMENE

Organizacija preduzeća se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategija, organizaciona struktura i stil
120

vođenja preduzeća u skladu sa njegovom internom i eksternom sredinom. Tada se funkcionisanje preduzeća obavlja prema ustaljenoj poslovnoj formuli, prema pravilima operativne logike važećeg modela organizacione strukture i usvojenog obrasca ponašanje vođstva i zaposlenih, koji se učvršćuje i postaje navika,rutina ili norma ponašanja. Međutim, stanje stabilnosti organizacije se teško održava jer ga promene uslova u internoj i eksteroj sredini stalno narušavaju. Zato su promene strategije, strukture i stila vođenja preduzeća neminovne, a to znači da je vođstvo preduzeća prinuđeno da živi sa promenama i da, u skladu sa prirodom promena u sredini, adaptira ili trasformiše svoju organizaciju. Okruženje kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzeća koji remete stanje njegove ravnoteže i stabilnosti, bilo je i ostalo najjača snaga promena. Međutim, okruženje je menjalo svoju strukturu i karakteristike, od stabilnog, preko dinamičkog do turbulentnog.Ovakav razvoj okruženja uticao je na pojavu strateških problema u funkcionisanju preduzeća, u čijem rešavanju je, pored poželjne menadžerske intuicije, bila potrebna adekvatna naučna podrška. Organizaciona promena predstavlja promenu stanja organizacije preduzeća u dve vremenske tačke, odnosno, prevođenje organizacije iz stanja A u novo stanje B. Na primer, preduzeće X je, u periodu od osnivanja do 90-ih godina, bilo organizovao prema funkcionalnom modelu, a zatim je prešlo na divizionalni model. Organizacione promene je moguće klasifikovati na različite načine. Uvek se polazi od nekog izabranog kriterijuma, kao na primer: obuhvat promena, dubina promena, veličina promene, način na koji se promene izvode i sl. U skladu sa izabranim kriterijumom u literaturi postoje brojne podele, kao što su: parcijalne i sveobuhvatne; proaktivne i reaktivne; plitke i
121

duboke; male i velike, itd.Najraširenija je ona podela koja organizacione promene deferencira prema posledicama, odnosno implikacijama koje ima na pojedine dimenzije organizacije i, preko njih, na preformanse organizacije. Polazeći od ovog kriterijuma organizacione promene se diferenciraju na inkrementalne ili adaptivne i radikalne ili generativne. • Inkrementalne promene su one koje se proizvode u okviru postojećeg bazičnog modela i fokusirane su na samo neke elemene organizacije. One imaju karakter malih promena ili finog podešavanja organizacije, sa ciljem da se preduzeće adaptira promenama u sredini (internoj i eksternoj). Ove promene ne izazivaju veću pometnju i potrese u preduzeću. Ako, na primer, dođe do proširenja aktivnosti prodaje u nove regione, prirodno je da se prodajni sektor poveća za određeni broj organizacionih jedinica, koje će pokrivati nove regione. Time se ne narušava postojeći koncept organizacije, kao ni njegova operativna logika, a obezbeđuje se usklađenost strategije i strukture. Preduzeće na sličan način može prilagoditi svoju organizaciju ako diversifikuje proizvodni program, tako što će pored postojeće proizvodne celine uvesti novu. I u ovom slučaju bazični model organizacije se suštinski ne menja, samo se adaptira i prilagođava strategiji proširenja proizvodnog programa Adaptivne promene su razvojne promene. One prate rasti razvoj preduzeća. U skladu sa strategijom rasta i razvoja preduzeća adaptivne promene obezbeđuju razvoj njegove organizacije. Ove promene teoretičari i konsultanti nazivaju lineranim, kontinuiranim ili promenama prvog reda (first order change). U organizacionoj praksi ove promene se uvode pomoću programa organizacionog razvoja, koji uključuje primenu određenih tehnika, koje se fokusiraju na određene elemente organizacije ( redizajn radnih mesta,
122

uključivanje zaposlenih u donošenje odluka , i sl.) ili na određene oganizacione nivoe (individualni, grupni, organizacioni). Kao što je poznato u modelu životnog ciklusa organizacije relativno dugi period evolucije, u kome se ostvaruje stabilan rast i razvoj, prekida se pojavom krize, čije rešavanje zahteva radikalne promene strategije i organizacije preduzeća. Pokazalo se da relativno dug period organizacione stabilnosti slabi fleksibilnost i smanjuje sposobnost organizacije za učenje i prihvatanje promena. Sa ovim promenama suočavaju se mnoge uspešne velike organizacije, u kojima su unutrašnje snage za očuvanje stabilnosti veoma jake. Krizna stanja koja se jasno ispoljavaju trajnijim padom performansi ne mogu se rešiti adaptacijom. Potrebna su nova znanja i sposobnosti vođstva da napravi zaokret u dosadašnjoj praksi. Nisu dovoljne parcijalne intervencije u okviru postojećag modela organizacije. Neophodno je zameniti sam model. Potrebno je kreirati novi model koji će podržati novu strategiju preduzeća. Drugim rečima, umesto adaptacije nužna je transformacija. • Transformacija je radikalna promena koja podrazumeva intervencije u svim elementima organizacije. To je velika i sveobuhvatna promena koja zadire kako u širinu tako i u dubinu organizacije. Najpre se radikalno menja strategija kao način na koji preduzeća održava i osnažuje svoju konkurentnost, a zatim nova strategija generiše promenu organizacije. Postojeći model organizacione strukture sa zamenjuje novim, kreira se novi obrazac kulture, razvijaju se nove norme ponašanja zaposlenih, redefinišu se poslovni procesi. Dolazi do prekida uhodane prakse i uspostavljanja nove prakse. Zato se radiklne i sveobuhvatne promene često nazivaju diskontinuelne. U modelu životnog ciklusa Grejner (Greiner) ih naziva revolucionarnim promenama, jer daju nov oblik
123

čitavoj organizaciji. Obzirom da dovode do korenitih promena čitave organizacije radiklane promene se često nazivaju i fundamentalnim promenama(Kotter J.). Neki teoretičari i konsultanti ih nazivaju promenama drugog reda (secind - order change), multidimenzionalnim i multinivovskim(Robbins St.) Za razliiku od adaptivnih promena koje imaju karakter razvojnih, radikalne promene su rizičan i neizvestan poduhvat. Teško je unapred predvideti njihov tok i ishod. Rezultati mogu biti bolji, ali i lošiji od prethodnih, pa zato većina lidera odlaže ovu vrstu promena sve dok ih kriza, najčešće finansijska, ne primora na drastične mere. Kao dubinske i sveobuhvatne radikalne promene organizacije se uvode pomoću radikalnih programa koji se razlikuju od programa organizacionog razvoja. Od početka 80-tih kada su preduzeća počela masovnije da uvode radikalne promene organizacije do danas afirmisali su se sledeći programi radikalnih promena: organizaciona transformacija, reinženjering poslovnih procesa, upravljanje totalnim kvalitetom i smanjivanje organizacije. Da bi došlo do organizacionih promenabilo inkrementalnih bilo radikalnih, neophodno je u određene snage koje dolaze iz okruženja i iz naše unutrašnjosti preduzeća. Dakle, mogu biti interne i eksterne. O tome govori sledeći grafikon:

124

INTERNE
- ciljevi i strategije - starost i veli preduzea čina ć - modernizacija tehni čki tehnolo škog sistema - distribucija mo ći,decentralizacija, promena stila vo đstva - promena vlasni strukture čke - promena lidera i organizacione kulture

EKSTERNE
- Tržište i konkurencija - globalizacija i liberalizacija poslovanja - informatizacija, elektronski medij mobilni telefoni, internet i intranet - demografske promene, migracije stanovni ta i socijalni trendovi š - religija i nacionalna kultura

ORGANIZACIONE PROMENE
Grafikon br. 12: Snage organizacionih promena Šta sve može biti predmet promena u procesu organizacionih promena? Odgovor je jednostavan i treba da sledi logiku organizovanja (dizajniranja organizacije). Naime, sve ono što je kreirano u procesu dizajniranja organizacije preduzeća podleže promeni, a to su sledeće komponente organizacije: 1. organizaciona struktura; 2. organizaciona kultura i klima; 3. organizaciono ponašanje.

125

3. P O I M A N J E

PREDUZETNIČKO

-

POSLOVNE KULTURE PREDUZEĆA

U najširem smislu pod kulturom se uopšte podrazumeva sve ono što je čovek u nekom vremenu stvorio da bi zadovoljio svoje potrebe i učinio život lakšim, lepšim i bogatijim. Poslovna kultura se shvata kao skup individualnih i zajedničkih razmišljanja i ponašanja koji se temelje na opšte prihvaćenim pravilima u konkretnom poslovnom sistemu. Poslovna kultura obuhvata: materijalna i duhovna dobra, čovekove osobine koje u sebi nosi, a ogledaju se u njegovom odnosu prema prirodi, proizvedenim dobrima, drugim ljudima, radu i sredstvima za rad, prema rezultatima rada i organizaciji rada. Ona takođe obuhvata odnos zaposlenih prema dobavljačima i kupcima, ali i prema organizaciji u kojoj rade. U poslednjih pedeset godina među naučnicima se proširila «korporacijska kultura», «organizacijaska kultura» i «treća kultura». Višestrukost naziva govori o prirodi i složenosti ove problematike. Britanski naučnik Charles P. Show objavio je 1959. g. knjigu Dve kulture. U njoj Charles opisuje razdvajanje dve vrste inteligencije. Prva je vrsta inteligencije (pesnici, umetnici filozofi...) kulturom smatrala samo ono područje kojim se ona bavila. Druga, naoko različita kultura, vladala je među tehničkom i naučnom inteligencijom. Pripadnici druge kulture ne brinu kako njihov rad procenjuje šira inteligencija i društvena zajednica. Između prve i druge skupine dolazilo je, i još uvek dolazi, do nerazumevanja i krivog shvatanja dviju različitih kultura. Na temelju te spoznaje Charles je predvidio stvaranje "treće kulture" u kojoj će različiti znanstvenici i preduzetnici sami smatrati potrebnim svoje teorije i aktivnosti objasniti laicima. Iz te treće
126

kulture koja se sastoji od dijaloga, ponašanja i kulturnog ophođenja nastaje Poslovna kultura koja u sebi objedinjava sve naznačene kulture. Poslovna kultura utemeljena je na savremenoj nauci i tehnologiji. Ona je sistem vrednosti, uverenja, navika, običaja, morala, etike te drugih osobitosti i čovekove sposobnosti vladanja sobom, usmeravajući se prema dobrom i boljem životu. Poslovna kultura utiče na oblikovanje svih aspekata organizacije, pristup informacijama i njihov tok, pravila ponašanja, sistem nagrađivanja te druge aspekte organizacije. Poslovna kultura prepoznatljiv je, ali nevidljiv "softver" preduzeća, te se njime razlikuje od drugoga. To nisu samo znanja, veštine, motivacija i drugo što ljudski potencijal čini ljudskim kapitalom, već i određeni "dodatak" na to. Može biti snažno sredstvo sveukupne menadžerske i preduzetničke moći, kreativnosti i inovativnosti svih članova preduzeća. Preduzetničko-poslovna kultura je institucija trajnih vrednosti zajednice zaposlenih koju valja stalno njegovati i štititi. Ona im pruža sigurnost i omogućava bolji život u radnoj sredini; zato kultura postoji i razvija se. Veoma značajan segment poslovne kulture su način mišljenja i gledanja na budućnost. Nije svejedno jesu li članovi zajednice zaposlenih orijentisani na promene, na nove tehnike, tehnologije, organizacijske oblike, na novo znanje ili su protiv promena. Nije svejedno vide li zaposleni u zajedničkim dostignućima i uspehu preduzeća mogućnost ostvarivanja i svojih osobnih interesa ili su ravnodušni prema tome; vole li zaposleni svoj posao ili jedva čekaju odlazak popodne kući; cene li ili ignoriraju stručnost i profesionalnost; kako gledaju na pravednost, solidarnost i humanost. Nije svejedno ni odnose li se prema dobavljaču ili kupcu pošteno ili nepošteno, čuvaju li sredstva za rad ili ih nemarom oštećuju; odnose li se preduzetnički prema svemu ili samo prema nečem itd.
127

Zadnjih desetljeća, uz kulturnu, sportsku, obrazovnu, zdravstvenu itd., kultura je našla mesto i u svetu preduzetništva. Mnogobrojni naslovi u znanstvenoj i menadžmentskoj literaturi istražuju važnost kulture u svakom njenom aspektu. Sve se više dolazi do spoznaja da kultura dotiče i "prave" probleme poduzeća, kao što su strategija, vizija, produktivnost, efikasnost, inovacije, usavršavanje, motivacija i kvaliteta i sl. Kada menadžeri spoznaju važnost poslovne kulture, a prepoznaju onu u svojoj tvrtki (a ona uvek postoji), mogu stvarati strategiju koja će i kulturu koristiti kao izvor snage i konkurentske sposobnosti. Također mogu uspešno upravljati promenama, amortizirajući prirodni otpor čoveka i sredine prema njima. U naše vreme, kad su promene i brzina ključni za održavanje uspešnosti, poznavanje kulture može biti temelj uspeha i brzine provođenja promena. Provođenje stalnih promena zahteva poznavanje i uvažavanje te izgradnju poslovne kulture. Mnoga znanja i veštine su opcenito uzevši primenljiva u svim organizacijama. No, sva znanja nije moguće jednostavno "presaditi" iz jednog preduzeća u drugo pa čak ni iz jednog odela u drugi, u istom preduzeću. Metode i veštine rada moraju uvažavati jedinstvenost pojedine kulture. U protivnom se nailazi na otpor. Primer prvi: Menadžeri jedne kompanije došli su u drugu zemlju sa zadatkom uvođenja inovacija u rad postrojenja jedne tvrtke. Njihovo im je američko iskustvo (kultura) govorilo da Ijudi zaduženi za rad postrojenja ujedno su i najkvalificiraniji za poboljšanje njegovog rada. Smatrali su da su ljudi sprem-niji prihvatiti tehnološke i organizacijske promene ako ih se pravovremeno uključi u planiranje i provođenje tih promena. Međutim, njihov napor neslavno je propao, jer su zaposlenici verovali da menadžment mora imati odgovore na sva pitanja te da mora stvar voditi prema cilju. Kad su stranci zatražili
128

podršku zaposlenih, ovi su krivo zaključili da su problemi postro-jenja nerešivi i da će uskoro prestati s radom. Umesto da su prihvatili poziv i više se angažirali, zaposleni su počeli tražiti nova zaposlenja. Strana kultura nije bila podudarna s lokalnom. Primer drugi: Uslužno preduzeće utrošilo je vreme i novac pokušavajući novi program provesti u život. Cilj programa je bio unapređenje ključnih procesa rada. Voditelj programa objašnjavao je da, uz kvalitetne procese rada, kad ih ljudi poštuju, moraju doći i bolji rezultati. Nažalost, ovo je preduzeće imalo tradiciju (staru sto godina) usredotočenu na ciljeve i rezultate; ljudi su smatrali da ih se ceni po konkretnim rezultatima, da su jedino njihovi sadašnji učinci važni. Pokazali su da nemaju ni vremena ni strpljenja baviti se poboljšanjem procesa koji će tek nakon dugog vremena dati opipljive rezultate. Program je propao, jer voditelj nije znao u program unijeti i iskoristiti činitelje poslovne kulture. Primer treći: Ovaj primer pokazuje kako netko može nenamerno uništiti kulturne vrednosti koje su upravo temelj uspeha preduzeća. Novi predsednik kompanije pokušao je provesti neke inovacije nagrađivanjem pojedinih inovatora, no taj je potez nosio u sebi protivurečnost. Predsednikova intervencija imala je suprotan, neželjen efekt - ljudi su bili povređeni i nezadovoljni. Tradicionalno, inovacije su tu bile shvaćane kao rezultat napora više Ijudi koji ponosno sudeluju u timskome radu na razvoju novih proizvoda. Novi sistem nagrađivanja poticao je individualnu kulturu koja je bila u suprotnosti s dotadašnjim timskim duhom kompanije. Znanjem o kulturi ovakav ishod mogao se izbeći. Kad bi menadžeri shvatali i poznavali kulturu svoje tvrtke, mogli bi provesti strateške promene bez izazivanja otpora. To ne znači da je sve značajnije promene moguće provesti bez ikakvog otpora; otpor prema promenama
129

prirodna je ljudska reakcija. Budući da je nemoguće izbeći svaki otpor, poznavanje kulture omogućiti će menadžerima da izbegnu one prepreke koje su savladive te lakši prelaz na novi radni proces. Primer četvrti: Dva preduzeća su se spojila, zahvaljujući dobrom poznavanju i prihvatanju kulturnih razlika oba preduzeća. Uvidom u poslovnu kulturu, utvrdilo se da prvo preduzeće kod zaposlenika ohrabruje poduzetnost i rizik. Uspešni zaposleni su bili oni koji su imali savremen pristup radu. Nasuprot tome, u drugom preduzeću postojao je roditeljski pristup. Zaposleni su poticali da se strogo drže tradicije i pravila. Uspešni su bili oni zaposleni koji su se našli unutar okvira željenog ponašanja. Nakon upoznavanja dviju različitih kultura, viši menadžeri su mogli doneti i objasniti odluke na način da ih zaposleni obje tvrtke shvate i prihvate. Nema sumnje da kultura može snažno delovati na funkcioniranje preduzeća i njegovu poslovnu izvrsnost. Prvi nužni korak u tom nastojanju je identificiranje, odnosno prosudba prevladavajuće kulture u preduzeću.

3.1. Elementi preduzetničke kulture
Definicije poslovne kulture razlikuju se od autora do autora. Njihov broj približno je jednak broju autora koji su istraživali i pisali o poslovnoj kulturi. Gotovo svaki autor teksta o preduzetničkoj kulturi imao je potrebu dati svoju definiciju ovog fenomena.291  Kultura preduzeća je uobičajen i tradicionalan način razmišljanja koji dijele svi zaposlenici. Novozaposleni moraju je naučiti i prihvatiti (E. Jaques, 1952.).  Kultura organizacije odnosi se na jedinstvenu konfiguraciju normi, uverenja, vrednosti i ponašanja koje karakteriziraju model i način na koji pojedinci i
130

grupe obavljaju svoje aktivnosti (E. Crombie, 1974.).  Skup značenja koji deli grupa ljudi (Louis, 1980.).  Kultura je model uverenja i očekivanja koji dele članovi organizacije. Ta uverenja i očekivanja predstavljaju norme koje snažno uobličavaju ponašanje pojedinaca i grupa u preduzeću (Schnjartz, 1981.).  Kultura je sustav neformalnih pravila koja uređuju ponašanje ljudi (Deal i Kennedv, (1982.).  Korporativna kultura je vrednosni sustav normi neke korporacije, koji predstavlja obrazac aktivnosti i model ponašanja u njemu (Tunstall, 1983.).  Kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju zaposlenima institucionalno značenje, kao i pravila ponašanja u svakodnevnom životu (Davis, 1984.).  Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je određena grupa razvila ili otkrila učed kako rešavati probleme eksterne adaptacije i interne integracije, a funkcioniraju dovoljno dobro da bi bili prenijeti novim članovima organizacije kao ispravan način mišljenja i osjećanja u vezi s tim problemima (Schein, 1985.).  Pod kulturom podrazumijevamo zajednička uverenja koja dele menadžeri preduzeća o tome kako upravljati kadrovima i kako treba voditi svoje poslovanje (Lorsch, 1986.).  Korporativna kultura je implicitna i nevidljiva svest organizacije koja vodi ponašanje njezinih članova i koja nastaje kroz njihovo ponašanje (Scholz, 1987.).  Kultura je zajedničko znanje članova organizacije kreirano njihovim interakcijama koje određuje specifični organizacijski sistem vrednosti (VVilkins & Dyer, 1988.).  Kultura je skup zajedničkih saznanja s emocionalnim nabojem, koja su integrirana u logičan sustav ili kognitivne sheme, a daju znanja i utiču na percepciju, mišljenje, osećanje i ponašanje (Sckemann,
131

1991.). Koncept preduzetničko-organizacijske kulture još je sasvim nov i nedovoljno poznat izričaj. Stoga je poimanje preduzetničko-organizacijske kulture još uvijek neophodno artikulirati. Organizacijska kultura uključuje učenje i prenošenje znanja, uverenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znači da je organizacijska kultura relativno stabilna i da se ne menja brzo. Kulturu poimamo kao opštii obrazac ponašanja zajedničkih uverenja i vrednosti njihovih pripadnika. 0 njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Organizacijsku kulturu Robbins poima kao sistem mišljenja koji pripadnici istog preduzeća međusobno dele i navodi deset važnih karakteristika koje pokazuju bit preduzetničke kulture:  Individualna inicijativa i odgovornost svake osobe;  Tolerancija rizika i poticaj zaposlenika za stvaralaštvo i inovacije;  Usmerenje na ciljeve i očekivanja poslovnih postignuća;  Integracija i koalicijski odnosi unutar organizacije;  Potpora menadžmenta u davanju uputa i potpore svojim podređenima;  Kontroling i nadzor ponašanja zaposlenika;  Identifikacija s preduzećem i radnom skupinom ili profesionalnim područjem rada;  Sistem nagrađivanja temeljen na kriterijuma i pokazateljima radnog učinka;  Tolerancija u rešavanju sukoba i različitosti;  Kultura dijaloga na svim hijerarhijskim razinama.

132

3.2. KARAKTERJSTIKE PREDUZETNIČKE KULTURE
Karakteristike preduzetničke kulture promatraju se samo s motrišta vrednosti i normi koje su zajedničke za preduzeće kao poslovni sistem. Ono što nije rasprostranjeno u čitavom preduzeću i prihvaćeno od svih njegovih članova, nije ni karakteristika preduzetničke kulture. Perspektiva integracije bazira se na četiri važne pretpostavke o prirodi i strukturi organizacijske kulture. Prva pretpostavka odnosi se na internu konzistentnost elemenata organizacijske kulture, kako kognitivnih, tako i simboličkih - što znači da se pretpostavlja kako su sve bazične pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme ponašanja, kao i svi simboli - međusobno konzistentni. Druga pretpostavka odnosi se na diferencijaciju subkultura, odnosno na diferenciranost i raznovrsnost vrednosti, verovanja, normi i simbola. Iz ovog kuta organizacijska kultura se ne vidi kao monolitna, konzistentna celina, već kao kolekcija različitih vrednosti i verovanja, simbola i pretpostavki, koje nisu u međusobnoj vezi ili su čak i međusobno isključive. Organizacija ima dominantnu kulturu i potkulturu. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi. Potkultura predstavlja specifičan sustav pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli manja grupa zaposlenih u preduzeću. Dominantna kultura je neka vrsta "zajedničkog nazivnika" za sve subkulture u preduzeću. Treća pretpostavka odnosi se na integraciju. Prvo, organizacijska kultura nije konzistentan sistem pretpostavki, vrednosti i normi. Članovi organizacije imaju međusobno nezavisne, ali i suprotstavljene
133

pretpostavke, verovanja, uverenja i norme. Raznovrsnost pretpostavki, vrednosti i verovanja u organizacijskoj kulturi rezultat je različitih uticaja iz okruženja. Naime, preduzetnička kultura odražava različite elemente šire društvene kulture te i sama mora biti raznovrsna. Članovi organizacije pripadnici su različitih društvenih grupa pa u nju unose vrednosti i verovanja karakteristične za te grupe; tako se u organizacijskoj kulturi pojavljuju razlike u pretpostavkama, vrednostima i verovanjima koje imaju različiti socijalni i klasni slojevi, različite profesije, različiti spolovi, različite etničke grupe, razlićite rase i sl. Stoga je potrebno uspostaviti sinergiju i izgraditi odnose koji će omogućiti ostvarivanje poslovne izvrsnosti. Četvrta pretpostavka ukazuje na neka mišljenja koja tvrde kako u preduzeću ne postoji dominantna kultura, tj. kako je preduzetnička kultura smo sistem subkultura i "obrana svojih prava na način da se uvaže prava drugih. Članovi organizacije koji imaju međusobno različite vrednosti i verovanja grupiraju se u celine koje nazivamo subkulturama. Nema pretpo-stavki, vrednosti iii normi koje bi delili svi članovi organizacije; elementi organizacijske kulture razlikuju se u različitim subkulturama. Svaki član organizacije pripada nekoj subkulturi. Potkulture se mogu pojedinačno preklapati ili biti potpuno nezavisne jedna o drugoj. Potkulture se u poduzećima mogu diferencirati prema tri osnovne karakteristike: vertikalnoj, horizontalnoj i dijagonalnoj. Po vertikalnoj karakteristici mogu se izdiferencirati podkulture menadžera i djelatnika ili potkulture top menadžmenta i nižih organizacijskih dijelova. Nije redak slučaj da se vrednosti i verovanja menadžmenta preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih zaposlenih. Tome pridonose ne smo razlike u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu između menadžera i djelatnika, već i različiti problemi s kojima se oni susreću u svakodnevnom radu,
134

kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Interesantno je da će nekada vrednosti i verovanja nižih rukovodilaca biti bliža shvaćanjima djelatnika nego shvaćanjima top menadžmenta preduzeća. Podkulture delatnika i menadžera mogu biti izvor konflikata između njih. Kada, primer, dođe do konflikta između radnika i menadžera oko plate, na površinu izbijaju različite vrednosti i uverenja, pa nerazumijevanje po toj osnovi još više zaoštrava konflikt i otežava njegovo rešavanje. Horizontalni kriterijum diferenciranja subkultura je pripadnost poslovnim funkcijama. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslov-nih funkcija, kao što su proizvodnja, marketing, kadrovi, financije i računovodstvo, nabava, istraživanje, razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i razinu obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća pa i različite probleme. Na temelju navedenih razlika formiraju se i različite podkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo često u preduzećima može naići na proizvodnu, markentišku i kadrovsku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. U markentiškoj subkulturi izražene su vrednosti fleksibilnosti i brzog reagiranja, profitna orentacija te kratkoročna perspektiva i sl. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor problema u odnosima i u koordinaciji u preduzeću. Nekada su razlike između subkultura poslovnih funkcija toliko izražene da njihovi pripadnici govore potpuno različitim jezikom i uopće se ne razumiju. Kada se tome doda da svaka poslovna funkcija nastoji ostvariti svoj parcijalni interes i optimizirati svoje parcijalne rezultate pa čak nekada i na štetu ciljeva i rezultata preduzeća kao celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak koordinirati i kontrolirati poslovanje čitavog preduzeća.
135

Dijagonalna diferencijacija subkulture vrši se prema profesiji i razini obrazovanja, prema socijalnom poreklu i statusu, zatim nacionalnoj i cehovskoj pripadnosti, hobiju itd. Podkulture u preduzeću vrlo se često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najčešće se te razlike uočavaju između podkulture ekonomista i podkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih karakteriziraju sasvim različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i često previde da preduzeće postoji kako bi ostvarivalo profit, mada ponekad zanemaruju činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće ima tehnologiju i produkt. Podkulture ekonomista i inženjera se nerijetko preklapaju u subkulturama poslovnih funkcija i to s komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja. Pored naznačenih, postoji još čitav niz mogućnosti da se izdiferenciraju podkulture u preduzeću; tako je, na primer, česta podjela na podkulture proizvodnih delatnika i administracije. Takođe, moguće je uporediti razlike između sistema vrednosti i uverenja delatnika koji žive na selu, koji se, između ostalog, bave poljoprivrednom proizvodnjom i delatnika koji žive u gradu. U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se podkulture po nacionalnoj pripadnosti. Nije redak slučaj da se u preduzeću formira posebna grupa zaposlenih koja deli interes za određeni hobi i da se po toj osnovi formira posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u preduzeću, zatim ljubitelja nogometa i sl.). Podkulture se mogu razlikovati i na osnovi njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi preduzeća, razlikujući i podržavajud autohtonu podkulturu. Pripadnici podkulture predstavljaju ono što se obično naziva tradicijom te na sebe obično preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti organizacijske kulture i brinu da
136

ne dođe do njezine erozije pod naletom promena i dolaska novih članova, jer su oni najčešće nositelji promjena dominantne preduzetničke kulture. Drugim rečima, ne postoje vrednosti i verovanja o kojima postoji konsenzus u preduzeću i koje bi činile tzv. dominantnu kulturu. Međutim, ne samo da ne postoji dominantna kultura, već se ne mogu izdiferencirati na stabilne podkulture na način na koji su one definirane u perspektivi diferencijacije. Kognitivni elementi kulture (pretpostavke, vrijednosti, verovanja te norme ponašanja) i njihove simboličke manifestacije nalaze se u stanju labavih odnosa, a često su potpuno nepovezane ili je njihov odnos nejasan. U takvim uslovima ne mogu se formirati potkulture kao stabilni sustavi vrednosti i verovanja, jasno odvojeni jedni od drugih i sa stalnim pripadnicima. Članovi organizacije, prema perspektivi fragmentacije, istovremeno mogu biti i članovi više subkultura: po jednoj dimenziji mogu pripadati jednoj subkulturi, a po drugoj dimenziji nekoj drugoj. Primer: jedan delatnik može pripadati subkulturi komercijalista, ali istovremeno i subkulturi izvšitelja koja je suprotstavljena subkulturi menadžera. Mladi asistent na fakultetu može biti pripadnik potkulture mladih na fakultetu i na toj osnovi imati slična verovanja i vrednosti kao njegov kolega asistent sličnih godina. Međutim, istovremeno može biti i pripadnik potkulture svoje katedre i da se po tome razlikuje od svoga kolege asistenta kao pripadnika neke druge katedre i njezine podkulture. Dakle u ovoj perspektivi, o subkulturama se može govoriti samo uslivno. One nisu stabilni sistemi međusobno konzistentnih vrednosti i verovanja koje deli specifična grupa zaposlenih, već su to privremene grupe vrednosti i verovanja diferencirane po određenom kriterijumu. Ne samo da članovi organizacije istovremeno mogu biti pripadnici više subkultura, već i oni sami mogu imati međusobno suprotstavljene vrednosti i verovanja.
137

Perspektiva fragmentacije ne priznaje postojanje konzistentnosti između vrednosti i verovanja na razini organizacije i na razini subkultura, ali ni na razini pojedinca - člana organizacije. Zaposleni u preduzeću, prema ovoj perspektivi, mogu u glavi istovremeno držati nekonzistentne, nezavisne, pa čak i paradoksalne te međusobno isključive vrednosti i verovanja.

3.3. PRINCIPI I NORME POSLOVNOG PONAŠANJA
Danas se poslovno ponašanje sve više smatra uslovom za uspeh u poslu. U ovom delu knjige pokušali smo iz mnoštva raznih pravjta o lepom ponašanju izdvojiti i prezentirati isključivo ona koja će svima češće koristiti. Neka od njih su već poznata i sigurno se već koriste, a neka biti korisna u odgovarajućim prilikama. Poslovno ponašanje nije važno samo za menadžere, nego i za sve radnike, a posebice one koji rade u delatnosti usluga. Svaki radnik sudeluje u izgradnji ugleda svog preduzeća. On je reprezent svoga preduzeća pred poslovnim partnerima, suradnicima i okruženju, te treba biti svjestan te funkcije. Za uspešno obavljanje poslova, ponašanje zaposlenih nije ništa manje važno od znanja i sposobnosti. To se posebno odnosi na uslužne organi-zacije. Usluga uvek znači interakciju iz koje proizlazi emotivna reakcija korisnika koja može biti (i obično jest) presudna za odluku korisnika pri izboru davatelja usluge. Ponašanje izražava naš odnos prema poslu, preduzeću, kao i prema korisniku usluga. Svojim ponašanjem šaljemo okolini određene poruke, koje jasnije govore od bilo kakve reči. U vezi s ponašanjem postoje različite predrasude, a najčešće su:
138

Prva predrasuda: S ponašanjem se rađamo, ono se ne stiče. Poznato je da se dete rađa s određenim sistemom reakcija i instinkta, ali se ukupno čovekovo ponašanje formira tokom celoga života kroz proces učenja. Druga predrasuda: Ljudsko ponašanje izazvano je unutrašnjirn čimbe-nicima, kao što su motivi, stavovi i osećaji. Točno je da unutrašnji čimbenici deluju na ljudsko ponašanje, ali ono je, primarno, rezultat sprege uza-jamnog delovanja unutrašnjih i vanjskih uticaja. Treća predrasuda: Jednom oformljeno ponašanje ostaje zauvek. Period čovekovog prilagođavanja vanjskom okruženju (koje se stalno mijenja), ai time i učenje traje koliko i život. Nije pitanje možemo li, nego želimo li s menjati i cijeloga života učiti. Četvrta predrasuda: Način ponašanja nije od značajnijeg uticaja uspjeh u radu i životu. U međuljudskim odnosima ništa nije važnije od ponašanja. Procene i odluke uglavnom donosimo na osnovi opažanja ponašan Odnosi s drugim ljudima predstavljaju interakciju: svojim ponašanjem u čemo na ponašanje drugih. Danas se od zaposlenih zahteva veliki stupanj fleksibilnosti. Svet u kojem živimo izuzetno je dinamičan. Tržišno gospodarstvo zahteva stalno prilagođavanje novim uslovima i zahtevima u okruženja, što znači i stalno prilagođavanje zaposlenih i njihovih potencijala novim zahtevima i formama rada. Odavno je shvaćeno da konkurentska prednost nekog preduzeća nije u financijskim ili tehničkim, nego prvenstveno u ljudskim potencijalima. Ljudi s lošim navikama i ponašanjem mogu biti velika prepreka razvoju i postizanju boljih rezultata, ukoliko ne mogu shvatiti promene i nisu im se spremni prilagođavati. Lepo ponašanje nije svrha sama sebi, ono ima daleko veći značaj jer ponašanje menadžera, zaposlenika i preduzeća u celini snažno utiče na ugled i poslovnu izvrsnost.
139

3.3.1. Poslovno ponašanje
Lepo ponašanje najmanja je investicija koju možete uložiti u posao: ništa ne košta, a donosi puno. U savremenom preduzetništvu i u poslovnom svetu ugled preduzeća i osobe postaju sve značajniji čimbenik uspeha, a on se, između ostaloga gradi i na temeljima dobroga poslovnog ophođenja i ponašanja. Poslovno ponašanje proizlazi prvenstveno iz radne uloge i zahteva poslova koje obavljamo, što znači da poslovi koje obavljamo zahtijevaju ne smo određena znanja i sposobnosti, nego i ponašanje. Svako pravilo u privatnome ponašanju ima svoj direktan ekvivalent u poslovnom ponašanju. Shvatajući značaj ponašanja zaposlenih za uspeh, danas mnoga preduzeća u svetu nastoje standardizirati ponašanje svojih zaposlenih. Preduzeća na ovaj način nastoje zaposlene upoznati i obvezati na poželjno ponašanje, zatim unificirati razlidte navike i ponašanje te ne prepustiti isto slučaju i pojedinačnoj proceni. Stupanjem na rad svaki pojedinac treba biti svestan kako se odriče dela svoje privatnosti i prihvata zahteve sredine u kojoj radi. Tri su načina kako to postići: 1. Osobno ponašanje stavite na prvo, a osećanja i stavove na drugo mesto; 2. Postavite sebi konkretne ciljeve i propisane standarde; 3. Prisilite se na ponašanje na odgovarajud nadn sve dok to ponašanje ne usvojite. Izgradnjom poslovnoga kodeksa definira se međusobno ponašanje pojedinca i organizacije, s ciljem: PAZI NA SVOJE MISLI JER ĆE POSTATI RIJEČI. PAZI NA REČI JER ĆE POSTATI DELA. PAZI NA SVOJA DELA JER ĆE POSTATI NAVIKE. PAZI

140

NA SVOJE NAVIKE JER ĆE POSTATI KARAKTER. PAZI NA SVOJ KARAKTER JER ĆE POSTATI TVOJA SUDBINA. Drevna religijska učenja

 izgradnje učinkovitoga timskog rada,  uspostave dobrih poslovnih odnosa i dugoročne suradnje,  unapređenja poslovnih procesa i ljudskih potencijala,  ostvarivanja poslovnih ciljeva i poslovne izvrsnosti. Kako izražavamo poslovno ponašanje? Poslovno ponašanje izražavamo načinom ophodnje, kako se obraćamo ljudima u komunikaciji, kako izgledamo, kako se odnosimo prema kolegama, strankama, korisnicima naših usluga i ostaloj populaciji. Svojim ponašanjem izražavamo ličnost, ali i deo preduzeća (organizacije) u kojem radimo. Po nama i našem ponašanju ljudi najčešće zaključuju o našem preduzeću. Zato naše ponašanje na poslu nije nebitna stvar, nego interes organizacije u kojoj radimo. Na taj se način naše sposobnosti razvijaju i poboljšavaju, a izlaganje stresu se smanjuje. Sve nas to čini popularnijim, sretnijim i uspešnijim. Za razliku od pravila lepog poslovnog ponašanja, koja su neobvezna, ali daju sliku o nama kao ličnosti i predstavniku naše tvrtke, pravila kod službenih kontakata, kontakata sa strancima, te svečanih priredbi i prigoda, odvijaju se prema utvrđenom redu i predstavljaju dugogodišnju tradiciju. Ova pravila predstavljaju sastavni dio diplomatskog protokola. Mnogi privredni i kulturni kontakti, nisu isključivo u domeni profesionalnih diplomatskih službi te je potrebno poznavati i neka osnovna pravila ovog protokola. Nepoznavanje toga internacionalnog kodeksa
141

poslovnih kontakata može svakog dovesti u neugodan položaj. U međunarodnim organizacijama i na međunarodnim konferencijama, bez obzira imaju li službeni ili neslužbeni karakter, međusobno rangiranje predstavnika pojedinih država vrši se prema abecednom redu imena država. Ovo pravilo važi na svim međunarodnim skupovima i priredbama. U tome su moguća ova dva izuzetka:  Rangiranje je moguće prema abecedi nekoga nacionalnog jezika, a ne na engleskom, kako je to u međunarodnim organizacijama uobičajeno;  Odstupanje od međunarodno usvojene abecede može nastati kada se rangiranje vrši prema nazivu država na domaćem jeziku (npr.Austrija ili Osterreich). Prihvaćeno je kurtoazno pravilo da se zemlja-domaćin nekog skupa nađe na kraju liste, bez obzira na mjesto koje bi zauzela prema abecedi. Rangiranje stranih i domaćih osoba vrši se na temelju političke ili druš-tvene funkcije koje predstavljaju. Ukoliko na skupu sudeluju istovremeno predstavnici međunarodnih asocijacija i pojedinih organizacija, prednost se daje predstavniku međunarodne asocijacije. Moguće je posebno rangiranje stranih, a posebno domaćih, kao i takozvano mešovito rangiranje prema sastavima delegacije, u kojem strana osoba, odnosno gost uvek ima prednost. Rangiranje nije nimalo jednostavno, pošto društveni i privredni razvoj postavlja nova pitanja i nedoumice, kao i nova pravila. Ponekad se odstupa od osnovnih pravila kada su u pitanju istaknuti znanstvenici, umetnici ili književnici koji bi po službenim funkcijama inače bili na poslednjem mestu. Mešovito rangiranje domaćih i stranih osoba vrši se tako što se naprave odvojene rang-liste, a zatim objedine imajući u vidu načelo da kod osoba istog ranga prednost ima gost.
142

Oslovljavanje se temelji na ovim pravilima:  U zemljama Europske unije predsjedici država, parlamenata, ministri i veleposlanici oslovljavaju se s "ekselencijo" ili "Vaša ekselencijo". Njihove supruge oslovljavaju se samo s "gospođo X";  Prilikom oslovljavanja stranac u nekim zemljama smatra se nepristojnim ukoliko uz "gospodin" ne dodate prezime osobe kojoj se obraćate. Veliko olakšanje i pomoć u tome mogu nam pružiti identifikacijske kartice koje je uobičajeno nositi na reveru prilikom međunarodnih skupova. Protokolarne pripreme najčešće se odnose na:  doček i ispraćaj gostiju  službene posete  potpisivanje ugovora i sporazuma  službene razgovore  polaganje venaca  otkrivanje spomenika  svečana zasedanja  otvaranje sajmova i izložbi  parlamentarne, znanstvene i stručne skupove  svečane prijeme i domjenke. U svim ovim prilikama potrebno je poštovati određeni protokolarni red, kojim se reguliraju sve važne pojedinosti. Primenom ili zanemarivanjem ovih pravila svaki gost će moći osetiti i proceniti kolika mu se pažnja posvećuje. Iako su ova pravila samo formalnost, gost može proceniti izostavljanje nekih znakova protokolamog ponašanja kao potcenjivanje ili nedovoljno uvažavanje, što može uticati na ukupan uspjeh pregovora i posete. JEDNA LOSA NAVIKA STVARA PUNO MUKA. V. Vujić

143

3.3.2. Standardi dobrog poslovnog ponašanja
Osnovno načelo dobroga poslovnog ponašanja može se izraziti kao polazno pravilo: voditi računa o mišljenju i osećanjima drugih. Svojim ponašanjem treba pokazati prvenstveno da posedujemo dobre ljudske vrednosti u čijoj osnovi je poštovanje prema drugima. Ovo znači da uvek imamo na umu stavove i interese drugih ljudi i da ih poštujemo. Nije uvek obvezno da se ponašamo na najbolji mogud način, ali je bitno da smo u stanju prepoznati koja je vrsta ponašanja najprikladnija za određenu situaciju i osobu s kojom kontaktiramo. Temeljni standardi dobroga poslo-vnog ponašanja su: Izgled: Potruditi se da u svom izgledu uvek istaknemo ono što je najbolje. Svi smo mi različiti i ne mora značiti da smo rođenjem dobili izgled koji može biti prednost u kontaktu s nepoznatim osobama. Međutim, način na koji se odevamo, uređujemo i negujemo, način na koji sjedimo ili stojimo, ton i boja našega glasa, držanje i dr., sve su to bitni elementi za dobar vanjski izgled. Naš izgled nije smo naša privilegija, već i dio percepcije drugih ljudi s kojima dolazimo u kontakt na poslu i zato ne možemo ugađati samo svojim željama i zahtevima, već moramo voditi računa i o drugim ljudima i njihovim mogućim reakcijama, kao i da im bude ugodno u našem prisustvu. Manire: Ne valja se nikada ponašati sebično. Treba biti uviđavan. Maniri pokazuju koliko smo tolerantni i korektni u odnosu na druge ljude, koliko uvažavamo njihove potrebe i interese. Ukoliko smo grubi, sebični i nekontrolirani u emocijama na poslu možemo biti vrlo neugodni za kolege, a to može biti presudno da izgubimo poslovne kontakte i da korisnici naših usluga potraže konkurenciju.

144

Poštenje: Treba se ponašati iskreno i pošteno. Pošteno ponašanje osnova je poverenja, koje je jako važno u poslovnim kontaktima. Uvažavanje: Treba uvažiti mišljenje drugih i promatrati sebe njihovim očima. Uvažavanje drugih osoba polazna je osnova za pridobijanje njihove naklonosti i poverenja. Ne možemo očekivati da ostvarimo svoje ciljeve, a da pritom ne vodimo računa o drugima. Preispitujte svoje ponašanje s aspekta drugih osoba. Osobnost: Bitno je iskazati svoje kvalitete. U poslovnim kontaktima vrlo je važno pokazati snagu svoje ličnosti i svoju osobnost. To može dati dodatni impuls poslovnim kontaktima. Stil i takt: Ne valja žuriti sa svojim mišljenjem i osećajima; treba uvek prethodno razmisliti i reći na najbolji mogući način ono što mislimo. Poznatu narodnu izreku "ispeci pa reci", treba uvek imati na umu. Nekada je pametno i šutjeli, ako šutiš ostaješ filozof. Poslovno ponašanje podrazumeva da se suzdržavamo od impulzivnosti i emocija, prebrzih reakcija i provokacija. Primedbe i nezadovoljstvo možemo izraziti na različite načine. Treba zato izabrati najbolji mogući način. Neka bude rečeno ono što treba, ali na najbolji mogući način. Uvrede i povišeni ton samo će, s druge strane, izazvati lavinu nekorektnog ponašanja. Naznačeni standardi poslovnog ponašanja ukazuju na osobine ličnosti i preduzeća. Po tome kako se pojedinac ponaša često se zaključuje o celom poslovnom sistemu. Pogrešno je shvaćanje da dobro poslovno ponašanje u svakodnevnom kontaktu s kolegama nije potrebno i da manire treba koristiti samo u posebnim prilikama. Neko nas uvek gleda, čak i kada toga nismo svesni. Pored toga, korištenje poslovnih manira u svakodnevnoj praksi omogućuje nam da smanjimo potencijalne konflikte i zaštitimo svoju privatnost na poslu. Umjetnost
145

poslovnog komuniciranja izražava se u načinu kako se mi ophodimo i kako nas drugi vide. Zato je najbolje da usvojeni model ponašanja bude deo nas. Standardizacijom poslovnog ponašanja preduzeće pokazuje koliko mu je stalo do dobrog obavljanja poslova. Tako se poslovno ponašanje ne prepušta pojedincu, njegovom odgoju i proceni situacije. Dobri poslovni maniri tako postaju prepoznatljiv stil preduzeća, što stvara vrlo povoljan dojam u poslovnim kontaktima. Zato ćemo ovde navesti neka osnovna pravila poslovnog ponašanja.

3.3.3. Poslovno ophođenje i protokolarno ponašanje
Ono što u načelu vredi za dobre poslovne manire u ophođenju s poslovnim partnerima i klijentima treba krasiti prvenstveno naše odnose na radnom mestu, s kolegama i menadžerima. To prvenstveno znači ljubaznost i uvažavanje svih ljudi s kojima dolazimo u dodir. Možda privatno i ne bismo imali najbolje mišljenje o nekim ljudima, ali službeno im treba ukazati puno poštovanje i uvažavanje. To znači da se naša privatna procena nekog pojedinca u radnom ambijentu ne može i ne smije prenositi na poslovne odnose i osjetiti u poslovnoj komunikaciji. Dobri poslovni odnosi mogu se održati na radnom mestu ukoliko prema kolegama i ostalima u preduzeću imate potrebnu distancu. To znači ne ulaziti u suviše bliske odnose te zaštititi i svoju i tuđu privatnost. Što smo predaniji poslu, bit će nam lakše održati distancu i ne upadati u suvišnu privatnost. Prvi korak ka korektnim poslovnim odnosima je persiranje svih na poslu. Kolege i pretpostavljene preporučljivo je oslovljavati s "gospodine" ili "gospođo" ili "kolega" uz prezime, a poželjno je reći i titulu osobe kojoj se obraćate. Ukoliko je uobičajeno u preduzeću
146

oslovljavanje imenom, treba izbegavati skraćivati imena i koristiti nadimke. Izbegavajte žargon i izraze kao "srce", "maco", "mali", "dečko", "mala", "stara", "stari" i svaki govor mržnje i stigmatizacije. To posebno loše zvuči ukoliko se ne poznajete dovoljno ili pred stranim osobama. Takvo se ophođenje smatra neprimerenim i uobraženim. Dobra praksa na poslu je uvek ljubazno pozdraviti svakoga koga prvi put sretnemo tog dana. Pravila lepog ponašanja zahtevaju da poštujemo privatni, kao i poslovni prostor pojedinca. To znači izbjegavati druge ljude na poslu tapšati po ramenu, grliti, suviše se približavati kada govorimo i sl. Razdaljina od 80 cm do 1 m smatra se privatnim prostorom pojedinca. Isto tako je znak loših manira ulaziti na vrata tuđeg ureda bez kucanja, naglo otvarati vrata ili zatvarati s treskom. Svoje neslaganje s drugim ljudima možemo pokazati na razne načine, ali pravila dobrih poslovnih manira nalažu da to činimo uljudno, ljubazno i argumentirano. Sačuvajte svoj integritet, ali poštujte i druge i ne budite suviše dogmatični i neugodni u suprotstavljanju mišljenja. Korištenje uvreda za dokazivanje svog stava izraz je nemoći i primitivizma. Uobičajeno je da se menadžeri oslovljavaju s "gospodine", odnosno "gospođo" uz ime ili funkciju. Čak i kada osobno poznajete svoga pret-postavljenog, lepi maniri zahtijevaju da ga persirate bar pred drugim osobama i da ne pokazujete napadno svoju privatnu bliskost. Od menadžera se isto tako očekuje da se sa svima ophode podjednako i da ne pokazuju znakove favoriziranja pojedinaca, jer to može izazvati otpor i nezadovoljstvo ostalih kolega. Ispijanje kafe na radnom mestu, pušenje, ogovaranje i doručak na službenoj dokumentaciji predstavljaju loše navike i treba ih izbegavati. Najbolje je doručkovati kod kuće pre polaska na posao, a ukoliko smo prinuđeni nešto pojesti tokom radnog vremena, bolje je to obaviti
147

vani ili da hrana bude prilagođena uredskim uvjetima (sendvič, keks i sl.). Vrlo loš utisak ostavlja natpis na vratima ili na šalteru da se vraćate posle pauze, ukoliko radite sa strankama. Možemo, primjerice, predložiti kolegama da organiziramo međusobnu zamenu, kako bi za vreme radnog vremena uvek neko bio na raspolaganju strankama. Danas se u razvijenom svetu pušenje u radnim prostorijama smatra nekulturom i manifestacijom nedruštvenog ponašanja. Ukoliko ipak za-palimo neku cigaretu, ne valja čitav dan u pepeljari sakupljati opuške. Naše radno okruženje predstavlja našu kulturu rada i življenja. Ambijent na radnom mestu čine interijer, čistoća, sređena dokumentacija i stolovi te drugi uslovi rada. Radni stolovi trebaju biti postavljeni tako da budemo licem okrenuti prema vratima. Izbegavati da na radnom mjestu budemo suviše glasni i da telefonom razgovaramo kao da se dovikujemo s nekim. Još gore od toga je da vičemo na svoje kolege i suradnike kada im imamo nešto prigovoriti. Vika nema efekta, a istovremeno je necivilizirana i nedostojanstvena pojava. I konačno, ne zaboravimo zahvaliti svaki put kada netko od kolega pokaže neku lepu gestu. Time pokazujemo da primećujemo i uvažavamo dobre namere svojih kolega i menadžera. Dobri poslovni običaji pretpostavljaju suzdržavanje od preterane bliskosti na poslu, a posebno izbjegavanje seksualne nasrtljivosti. Da bismo izbegli neugodnosti ove vrste potrebno je:  ne izražavati simpatije tako što nekog na poslu dodirujemo (tapšemo, grlimo, štipkamo i sl.);  ne prelaziti liniju privatnosti u komunikaciji;  ne zuriti u neku osobu kao da je "skidamo pogledom"  ni u šali nikom ne pretiti ukoliko ne prihvati udvaranje.
148

Osoba koja postane objekt nečije seksualne nasrtljivosti treba se prvo osloboditi neugodnosti, a onda stvari rešiti konstruktivno otvorenim razgovorom i ukazivanjem na neprihvatljivost takvog ponašanja. Na kraju ne zaboravimo da preterana bliskost na poslu obično ima negativne posledice po buduće odnose i vrati se poput bumeranga. Gost se dočekuje u predvorju ili na sredini ureda. Kada gost uđe u ured, pravila nalažu da domaćin ustane i krene par koraka prema njemu. Ukoliko radite svakodnevno sa strankama, pri ulasku stranke potrebno je usmeriti pogled i tako pokazati da ste registrirali njezin ulazak, uz blagi smešak kimnuti glavom. Ako ste zauzeti telefonom ili drugom strankom, a ako ste slobodni treba pozdraviti s: "Dobar dan, izvolite" ili pitanjem: "Što možemo učiniti za vas?" Uobičajeno je s gostom se rukovati uz blagi stisak ruke. Kod rukovanja treba voditi računa o pravilu da važnija osoba, odnosno osoba na višem rangu ili žena uvek prva pruža ruku. Time ta osoba pokazuje želi li se rukovati ili ne želi. Gost prvi pruža ruku domaćinu, a domaćin je dužan brzo reagirati, kako se ruka gosta ne bi dugo zadržala u zraku. Prilikom pozdravljanja i rukovanja, potreban je kontakt očima s osobom koju pozdravljamo. Time pokazujemo našu pažnju i iskrenost. Izraz lica treba biti otvoren, s blagim smeškom. Ukoliko je prisutno više osoba, pravila lepog ponašanja nalažu da se prisutne osobe predstave. Osobi višeg ranga predstavljamo uvek osobu nižeg ranga, a ženi muškarca. Prilikom predstavljanja u poslovnom kontaktu potrebno je navesti titulu, odnosno funkciju koju predstavljena osoba obavlja. Prilikom predstavljanja muškarac staje, a žena ne. Žena prva pruža ruku muškarcu, starija osoba mlađoj, viši po rangu nižem. Sedi se obično nakon što domaćin ponudi mesto, a ukoliko on to propusti, treba uljudno upitati za dopuštenje da se sedne. Nakon što gosti sednu, domaćin
149

treba ponuditi neki osvežavajući napitak ili pozvati sekretaricu neka to učini. U uredu je potrebno izbjegavati alkohol. Posetnica se uvek daje na početku razgovora, ukoliko se radi o prvom susretu. Time ćemo omogućiti da se bolje upamti ime, koje često u prvom susretu promakne našoj pažnji ili se ne čuje dobro, kao i da predstavimo tvrtku i funkciju koju obavljamo. U poslovnom ophođenju koristite što više konvencionalne fraze ("što možemo učiniti za vas", "izvolite", "budite Ijubazni") i ne zaboravite se zahvaliti kada god je to potrebno i moguće. Ukoliko domaćin ne puši, što se brzo može zaključiti po pepeljari, gost se treba suzdržati od pušenja. U mnogim zemljama pušenje u službenim prostorijama predstavlja znak velike nepristojnosti. Ukoliko procenimo da se u prostoriji puši, odnosno da i domaćin puši, potrebno je zatražiti dozvolu da zapalimo cigaretu i prisutne ponuditi istom. To može biti neka vrsta rituala opuštanja, naročito u istočnim zemljama. Prvi korak u razgovoru čini osoba koja je starija po rangu, odnosno osoba koja je inicirala sastanak. Preporučljivo je povremeno uključiti u razgovor i mlađe kolege, bar kada dođe do stručnih argumenata i sl. U razgovoru i komentarima izbjegavajte obraćati se samo jednoj osobi ukoliko je krug širi i s vremena na vreme pogledajte svakoga u oči. Nije preporučljivo skidati kaput i kravatu ni u najležernijim razgovorima, ukoliko domaćin to nije učinio i nama dozvolio. Ako domaćin nema kaput i kravatu, trebamo zamoliti za dopuštenje da i mi skinemo svoj kaput. Razgovor treba početi neutralnom temom. To ne treba ipak biti povod za raspravu, kao ni samo reklamiranje. U razgovoru trebamo stvoriti atmosferu povjerenja koja se zasniva na jasnom izražavanju stavova i pažljivom slušanju ostalih učesnika u
150

razgovoru. Korisno je čitati između redova čemu se daje poseban značaj i brzo i inteligentno reagovati kada je to potrebno. Važno je zračiti pozitivnom energijom, jer ona puno pridonosi uspešnosti komunikacije. Nemojmo pokazivati mrzovolju i lenost, ali nemojmo 'ni podcjenjivati sebe i svoju uslugu. Kontrolirajmo emocije i sačuvajmo prisustvo duha, bez obzira na eventualne provokacije. Izbegavajmo bliskost i vodimo računa da u razgovoru ne prelazimo granicu privatnosti. Ne zaboravimo načela dobrih poslovnih manira u svakoj situaciji. Ukoliko nam je ograničeno vreme, uljudno najavimo svom gostu obvezu koju imamo. Na početku poslovnog razgovora možemo upitati osobu s kojom razgovaramo koliko ima vremena za nas, ukoliko se radi o osobi višeg ranga. To nam omogućava da se brzo prilagodimo i da ostvarimo cilj svoje posete te da ne izgubimo dragoceno vreme u nevažnim stvarima i opuštanju atmosfere, a da glavni posao ostane neobavljen. Imajmo na umu da postoje različite osobe i da mnogi ljudi nisu u stanju ili se ne žele iz nekog razloga fokusirati na problem. U takvim slučajevima preuzmimo inicijativu i budimo što učinkovitiji. U razgovoru vodimo računa o tome da predstavljamo svoju tvrtku. Upamtimo da smo mi veleposlanik svoje tvrtke. Uvek dokazujmo da smo lojalni svojoj tvrtki. Kritiziranjem svoje tvrtke kod drugih ugrožavamo ne samo ugled i status tvrtke za koju radite, nego i svoj osobni. Zadržimo kritike za svoj ured ili ukažimo pretpostavljenome na problem uz konstruktivni predlog rešenja. Stanimo iza postupaka svojih kolega, naročito kada sve činjenice nisu dovoljno poznate, ali istovremeno uvažavajmo i osobu koja nam se požali. Izbegavajmo biti zlobni i maliciozni. Uvek naglašavajmo pozitivne stvari u

151

poslovanju i budimo spremni pričati o postignućima. Na kraju posete gosti se prate do uredskih vrata.

3.3.4. Telefonsko i mobilno komuniciranje
Telefonsko i mobilno komuniciranje blagodat je savremenog čoveka. No, njegovo korištenje u međusobnom ophođenju iziskuje poznavanje nekoliko pravila. Nije uljudno ni kulturno reći "halo tko je tamo", već se valja predstaviti imenom i prezimenom. Mnoga preduzeća ulože dosta truda i novca za dobru reklamu i stvaranje povoljnog ugleda u javnosti. Sve padne u vodu kada nazovete tvrtku i čujete dosadni i odbojni "halooo". Na poslovni poziv nikad nije dovoljno odgovoriti samo s bezličnim "halo". Način na koji nas neko poziva jača ili slabi reputaciju celog produzeća. U poslovnome telefonskom razgovoru najvažnije je biti uljudan, kratak, profesionalan i zainteresiran. Svaki telefon-ski razgovor zahteva prethodnu pripremu, što znači da uvek trebamo imati pripremljenu blovku i notes, kao i podatke koji nam u razgovoru mogu zatrebati. Priprema telefonskog razgovora pretpostavlja i prethodno postavljanje ovih pitanja: U SVAKOM POSLU TREBA SE PO-NAŠATI TAKO KAO DA NAS PLAĆA KORISNIK USLUGE. E. Deming  Jesam li jasno definirao pitanje i mogu li ga jasno i jednostavno formulirati?  Imam li sve informacije koje mi mogu biti potrebne za razgovor?  Je li osoba koju zovem najbolji izbor za taj razgovor?  Je li telefon najbolje sredstvo komunikacije u ovom slučaju?

152

Važno je voditi računa da ton i boja glasa ne budu odbojni. Osnovna pravila telefonske komunikacije nalažu da se javimo najkasnije do trećeg zvuka zvona. Nakon podizanja slušalice koristi se uobičajena fraza: "Dobar dan, hotel Jadran, Ante Vujić, izvolite." Ukoliko mi zovemo, potrebno je također predstaviti se osobi koja podigne slušalicu i ukratko navesti razloge poziva. Ako se javljamo nekom koga ne poznajemo, ne treba preterivati s komotnim i familijarnim ophođenjem. Ne zaboravimo u svakoj prilici koristiti molim vas, hvala i sl. Javimo li se na poziv upućen nekoj drugoj osobi, potrebno je potražiti osobu kojoj je poziv upućen. Ukoliko je potrebno pričekati dolazak tražene osobe ili je zauzeta na drugom telefonu, nemojmo onog tko je zvao dugo "držati na liniji", a da ne zna što se događa. Red je ponovo se javiti i ljubaznim glasom zamoliti za još malo strpljenja. Obaveza je osobe koja zove svoje interese podrediti interesima osobe koju zove. Poštujmo vreme i situaciju onog koga zovemo. Vodimo računa o tome da nemamo uvid u to što radi osoba s druge strane žice u danom trenutku i tko je tamo prisutan pa je preporučljivo upitati ima li pozvana osoba vremena za razgovor, ukoliko isti zahteva više vremena ili pojedinih detalja. Poštujmo vrijeme onog koga zovemo! Nastojmo svoje telefonske razgovore obavljati što racionalnije, pogotovo što dugim zauzimanjem telefonske linije možemo sprečiti prijem neke hitne poruke značajne za posao ili privatni život, kao i onemogućiti kolege da i oni obave svoj posao ukoliko je broj telefonskih linija ograničen. Ne ponašajmo se sebično! U telefonskoj komunikaciji vrlo su značajni naš ton i reči koje izgovaramo. Nije preporučljivo jesti, držati cigaretu u ustima ili žvakati gumu za žvakanje kada razgovaramo teiefonom. Pošto su naša čula u telefonskom razgovoru usmjerena smo na sluh, svaka promjena glasa i intonacija jače se doživljava nego u
153

neposrednoj komunikaciji. Zato je preporučljivo da u telefonskoj komunikaciji budemo jasni, brzi i pozitivni. Da bismo to postigli i položaj našeg tela prilikom telefoniranja treba biti uspravan, bez obzira sedimo li ili stojimo. Telefonski pozivi obično se upućuju preko centrale ili sekretarice. Kada se javimo, trebamo reći svoje ime i pitati za ime osobe koja zove. Ukoliko nam se javi dosadni i mrmljav glas s "halooo", bit će nam odmah jasno koliko firma posvećuje pažnju ponašanju i svom ugledu. Korištenjem fraze: "Dobar dan, hotel Jadran, izvolite...", službenik na centrali ili sekretarica unaprijed otklanjaju sve moguće nesporazume zbog eventualnog pogrešnog poziva i skraćuju vrijeme za objašnjenje. Dakle, pozdravimo službenika na centrali, predstavimo se i kažimo s kim želimo razgovarati. Ukoliko se radi o velikim preduzećima, dovoljno je pozdraviti i reći samo interni broj koji tražimo. Telefonski razgovor treba biti dijalog i zato treba uvek pružiti mogućnost osobi koju zovemo neka komentira ili reagira na ono o čemu mi govorimo, odnosno postaviti pitanja i traži objašnjenja. Dopustimo sagovorniku da dovrši započetu misao i ne prekidajmo ga usred rečenice. Valja izbegavati neprilična raspravljanja preko telefona i ako treba zakažimo sastanak da se stvari razjasne. Ako dajemo neku informaciju, ne činimo to suviše brzo. Brojeve ponovimo i zamolimo drugu stranu neka nam potvrdi da je dobro razumela. Telefon nije pogodno sredstvo za kritiziranje i otpuštanje s posla. Obično se osobi koja je pozvana ostavlja mogućnost neka privede razgovor kraju mada i onaj ko je zvao može "diplomatski razgovor usmeriti u željenom pravcu. Ukoliko osoba koju tražimo nije trenutačno dostupna, ostavimo poruku osobi koja se javila i Ijubazno zamolimo da prenese našu poruku. U poruci navedemo razlog našeg poziva ukoliko je poziv bio neočekivan ili nam je osoba nepoznata i vreme kada nas može zvati. Vodimo
154

računa o tome da ne ostavljamo poruku da nas zove osoba čiju uslugu mi trebamo. U tom slučaju pokušamo saznati kada će ta osoba biti dostupna da nazovemo ponovo. Pravila poslovnih manira nalažu da se javimo na poruke čim budemo imali vremena. Ako želimo obaviti posebno značajan razgovor, obavijestimo o tome drugu stranu, kako bi ona mogla odvojiti vrijeme i posvetiti nam pažnju. Vodimo računa o tome koliko je razgovor povjerljiv! Ako sekretarica zove nekog u naše ime, budimo spremni odmah preuzeti vezu. U protivnom, pozvana osoba može steći dojam kako je nedovoljno uvažavamo te može biti ljuta i uvređena. Ukoliko se telefonska veza prekine, osoba koja je bila inicijator poziva naziva ponovo. U situaciji kada nam usred telefonskog razgovora neko važan uđe s hitnim pitanjem, zamolimo sugovornika da nas na trenutak pričeka pa kasnije nastavimo razgovor uz ispriku. Telefonom se ne javljaju neugodne stvari, ne upućuje sućut ili čestitke (osim ako se razgovara na daljinu ili ako u tom trenutku upravo saznamo vijest). Telefon nije pogodan za pregovaranje i ugovaranje važnih poslova; za to je mnogo povoljniji osobni kontakt. Izbjegavajmo privatne razgovore preko telefona, a posebno u prisustvu stranke ili poslovnog partnera. Naučimo svoju obitelj i prijatelje neka nas na posao zovu samo u hitnom slučaju i neka budu kratki! Nastojmo razgovor završiti u prijateljskom i pozitivnom tonu. U poslovnom životu postoje situacije kada smo prisiljeni slušati i takozvane "gnjavatore". To su obično osobe koje imaju višak vremena ili po prirodi nisu u stanju odvojiti važno od nevažnoga. Osim što treba voditi računa da mi ne budemo takvi, trebamo naučiti i kako se "spasiti" od njih. Obično se u ovim situacijama koriste izgovori poput: "Upravo sam krenuo na jedan hitan sastanak", "Imam vezu na drugom telefonu" ili "Javit
155

ću Vam se kasnije" i ako ništa od toga ne pomaže, "slučajno" se prekida veza usred naše, a ne njegove reči. Mobilne telefone treba koristiti smišljeno i obzirno. Mobilni telefon nije za pokazivanje, već za obavljanje kratkih i hitnih razgovora. Treba zato voditi računa da upotrebom mobilnog telefona ne ometamo okolinu: isključimo mobilni telefon na mjestima na kojima ne možemo razgovarati ili gdje zvonjava ometa okolinu. Ovo se prvenstveno odnosi na sastanke i druge skupove. Ukoliko ipak očekujemo izuzetno važan poziv, potrebno je ispričati se, izići iz dvorane i zakratko završiti razgovor.

3.3.5. Odnos prema korisniku (kupcu)
U poslovnom svetu vlada uverenje da je korisnik kralj. Kupci odnosno korisnici zaslužuju posebnu pažnju, ali to ne znači da se treba "jeftino" ulagivati. Odnos prema klijentima - korisnicima naših usluga određen je samom svrhom poslovanja. Od kvalitete našeg odnosa zavisi kvaliteta naše usluge. Nije dovoljno samo izreći parolu kako je kupac kralj, nego to treba i u svakodnevnom kontaktu potvrđivati. To u praksi znači:  Za kupca treba uvijek imati dovoljno vremena i strpljenja. Svrha našeg posla jest zadovoljiti potrebe korisnika naših usluga.  Uvažavajmo ličnost i probleme korisnika naših usluga.  Pocrudimo se razumjeti potrebe korisnika naših usluga i kada one : nisu standardne.  Budimo pozitivni, nastupajmo profesionalno i samouvereno, ali ljubazno.  Saslušajmo pažljivo korisnika i potaknimo ga neka kaže što želi.  Jedino tako ćemo biti u mogućnosti shvatiti njegove
156

potrebe i kvalitetno odgovoriti na njih.  Dok razgovaramo, gledajmo u svog sagovornika i ne okrećimo glavu u drugom pravcu. Budimo okrenuti i telom prema sagovorniku.  Nikada ne okrećimo leđa i ne govorimo preko ramena.  Razgovor završimo riječima, a ne pokretom tela.  Ne zaboravimo pružiti povratnu informaciju o stanju predmeta ili zahteva.  Izbegavajmo rasprave, a pogotovo svađe i isterivanje pravde s klijentom.  Ne prebacujmo krivnju na druge i ne pravimo se da nas se problem uopšte ne tiče.  Priznajmo i primimo krivnju za učinjenu pogrešku od strane preduzeća, čak i onda kada osobno nismo krivi i ponudimo pomoć da se pogreška ispravi. Nikada ne prebacujmo krivnju na druge.  Na zahteve korisnika odgovorimo u interesu preduzeća i istodobno na zadovoljstvo korisnika.  Korisnik zaslužuje najveću ljubaznost i profesionalnost. moguću pažnju,

3.3.6. Kultura poslovnih sastanaka
Sastanci su sastavni deo kulture poslovnog života i obično se organi-zirajij radi razmene mišljenja ili ideja, razjašnjavanja prisutnih nejasnoća ili dogovora o zajedničkim aktivnostima. Da bi sastanak bio uspešan, potrebno je prvenstveno izvršiti dobru pripremu. Priprema sastanka podrazumeva prvenstveno jasno defmiranje cilja sastanka. Cilj sastanka determinira i krug osoba koje se pozivaju. Za uspeh sastanka treba poštivati ovih osam pravila:
157

 Osoba koja saziva sastanak treba biti najstarija po rangu u odnosu na ostale sudionike ili osoba od posebnog autoriteta. Ako su JEDAN NEZADOVOLJAN KORISNIK 0 TOME OBAVIJESTI NAJMANJE 10 OSOBA, ŠTO ZNAČI DA NISMO IZ-GUBILI JEDNOG, VEĆ 10 POTEN-CIJALNIH KORISNIKA, A I TO SE MNOŽI S 10. Nenad Injac

sudionici istog ranga, sastanak saziva osoba koja je izravno zainteresirana za raspravu o temi sastanka.  Inicijator treba odlučiti o mestu i vremenu održavanja sastanka, ali je potrebno o tome se konzultirati s ostalim sudionicima sastanka. Preporučuje se da se sastanci održavaju početkom ili krajem radnog dana, a nikako u sredini, kako se ne bi "sjeckalo" radno vreme.Petak poslepodne nije dobro vreme za održavanje sastanaka, pošto većina ljudi žuri na vikend.  Inicijator treba ostale sudionike obavijestiti o razlogu i ciljevi masastanka, zatim koliko dugo će trajati i je li potrebna neka priprema.  Uz poziv na sastanak potrebno je poslati i dnevni red, kako bi se sudionicima sastanka omogućilo da se pripreme za raspravu i ponesu potrebne materijale. Svi sudionici trebaju stići na vrijeme. Kašnjenje je ne smo znak loših manira, nego i neuvažavanje tuđeg vremena.  Onaj ko vodi sastanak treba se potruditi da sastanak bude što kraći i produktivniji. Sudionici sastanka trebaju biti konstruktivni, a ne koristiti sastanak za intelektualne egzibicije.  Na sastanku se vodi zapisnik. Zapisnik piše profesionalna osoba ili najmlađi (po godinama ili rangu) od prisutnih. Zapisnik treba biti urađen
158

najkasnije 48 sati poslije sastanka, potpisan od strane predsjedavajućega te dostavljen svim sudionicima, odnosno članovima s pravom glasa.  Posle sastanka neophodno je da predsedavajud ili osoba koju on zaduži prati realizaciju preuzetih obveza, odnosno zaključaka, o čemu se prisutni informiraju na sljedećem sastanku. Improvizirani i neformalni sastanci bez cilja i dnevnog reda nisu efikasni i obično remete obveze drugih pa ih treba izbegavati. Ukoliko smo pozvani na sastanak,potrebno je: 1. Doći tačno na vreme ili par minuta ranije; 2. Sesti (po mogućnosti) naspram moderatora, direktan pogled omo-gućuje da na vreme reagiramo i utičemo na odluke koje će se donositi; 3. Pripremiti potrebnu dokumentaciju, odnosno informacije u vezi teme o kojoj se raspravlja; 4. Ukoliko imamo neku značajnu inicijativu ili predlog, korisno je pismeno obavestiti moderatora i ostale sudionike, kako bi i oni bili spremni inicijativu podržati; 5. Prikladno se odenuti; 6. Poštovati ustaljen redosled sedenja (ukoliko ste novi, sačekajte da se ostali smeste); 7. Tražiti reč i ne upadati u reč predsedavajućem i drugim diskutantima; 8. Govoriti uljudno, sažeto i konkretno; 9. Poštivati stavove ostalih sudionika, ma koliko se razlikovali od naših; 10. Posle sastanka ne pričati o čemu se raspravljalo, odnosno što je zaključeno pre nego što se zaključci potvrde; 11. U slučaju potpunog neslaganja, izdvojite svoje mišljenje i tražite neka se unese u zapisnik.
159

Prostorija za sastanke treba biti dovoljno velika i s dovoljno mesta za sve pozvane sudionike. Preporučjivo je da u dvorani za sastanke bude postavljen zidni sat, kako bi sudionici mogii pratiti vreme. Stanje prostorije i opreme u njoj treba provjeriti pre sastanka, ostavljajući vremena za hitne intervencije (svjetlost, zrak, toplina). Sudionicima sastanka treba staviti na raspolaganje dovoljne kolidne vode ili osvježavajućih napitaka. Sastanci su često zamorni i predsedavajud ne smije dopustiti ni jednom govorniku da skreće s predmeta razgovora i troši vrijeme prisutnih. On treba na kraju rezimirati zaključke, upitati prisutne za prihvaćanje te se zahvaliti na saradnji i sudelovanju. Na sastancima, pokazujemo ako: dobru poslovnu kulturu

 Pažljivo slušamo govornika;  Ne prekidamo govornike i ne dobacujemo primedbe;  Ne trošimo vreme drugih sudionika na trivijalna i nebitna pitanja;  Na sebe skrenemo pažnju smo ako možemo izneti razumne ideje i rešenja za određeni problem. Nedostatak poslovne kulture pokazujemo ukoliko:  Prekidamo govornike;  Se ulizivački odnosimo prema osobama višeg ranga;  Pričamo dok drugi govore;  Dobacujemo;  Smo narcisoidni i arogantni prema drugima;  Pokazujemo ljutnju i podižemo ton. Poslovni sastanci često podrazumevaju i određeni oblik razgovora ili dogovora više osoba. U takvim situacijama korisna je dobra priprema.

160

Definišimo ciljeve, odredimo sagovomike i razmotrimo sve opcije. Ukoliko nekog pozivamo na takvu vrstu sastanka, potrebno je najaviti o čemu želimo razgovarati, koliko je problem hitan i koje su činjenice bitne za razgovor. Nakon susreta s osobom ili osobama koje sudjeluju u poslovnim razgovorima, ne treba gubiti vreme u uvodnim pričama, nego nakon pozdrava i izmijenjenih srdačnih reči, brzo preći na predmet i samu bit razgovora. Ako želimo da neka informacija ostane poverljiva, potrebno je sugovorniku to naglasiti, kako bi on procenio hoće li ga to saznanje staviti u neugodnu situaciju. Otvorenost je dobra, aii nije uvek preporučljiva, jer može imati neželjene posledice. Potrebno je postići ravnotežu između dve krajnosti, reći svima sve ili nikome ništa. Razmislimo što je dobro i korisno za našu tvrtku, nas i druge. Postupimo shodno proceni u kojoj se ne smemo prevariti. Ključ za izgrađivanje uspešnoga poslovnog odnosa je u dobroj kombinaciji poslovnog i prijateljskog ponašanja.

3.3.7. Kultura poslovnog pregovaranja
Pregovori su posebna vrsta kulture poslovnih sastanaka u kojima svaka strana nastoji uljudno ostvariti svoje interese i potrebe. Iz pregovora obe strane trebaju izići s nekim zadovoljenim potrebama pa se pregovaranje smatra istodobno davanjem i uzimanjem, ne bi trebalo biti poraženih i pobednika. "Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo zadovoljili potrebe u situaciji kada netko drugi kontroliše ono što mi želimo. Putem pregovora obe bi strane trebale zadovoljiti svoje potrebe i to pravilnom potrebom dobijenog i nedobivenog. Za pregovore je neophodna dobra priprema i kulturno ozračje, koje se obično sastoje od ovih aktivnosti:
161

1. Upoznajmo sami sebe, svoje mane i vrline te proverimo svoju umešnost slušanja; 2. Pripremimo se temeljito tako što ćemo prikupiti sve potrebne informacije; 3. Pripremimo svoju strategiju i eventualne opcije u slučaju potrebe; 4. Pokušajmo predvidjeti ponašanje i argumente druge strane; 5. Prepoznajmo potrebe drugih, tako što ćemo koristiti ova pitanja: što? kako? zašto? tko? kada? gde? koliko? 6. Pažljivo slušajmo i promatrajmo ponašanje pregovarača; 7. Kontrolišimo svoje emocije. Temeljni cilj poslovnog pregovaranja je uveriti drugu pregovaračku stranu u ispravnost i opravdanost naših stavova i zahteva. Međutim, opravdanost i ispravnost naših predloga je relativna, ako druga pregovaračka strana o tome nema isto mišljenje. Da bismo u pregovorima što bolje ostvarili svoje interese, potrebno ih je voditi tako da drugima dopustimo uraditi ono što mi želimo. Za to su potrebna znanja i sposobnost uvjeravanja poslovnih saradnika u prihvatljivost naših stavova. Pri tome se treba služiti određenim retoričkim tehnikama. Evo nekoliko saveta za uspešno pregovaranje:  Služimo se što više primerima iz prakse;  Dokumentirajmo svoje tvrdnje;  Budimo uporni i ne prihvaćajmo "ne" kao odgovor;  Najavimo mogućnost izbora, npr. konkurencije drugoj strani pregovorima;  Pokažimo visoku razinu znanja o problemu;  Budimo uverljivi i vjerodostojni;  Koristimo podatke i racionalan, a ne emotivan
162

pristup;  Iskoristimo, ako je potrebno, svoj autoritet i položaj, ali pri tome budimo taktični. Svakodnevni odnosi s okolinom usklađuju se putem pregovora. "Naši rodbinski, prijateljski i poslovni odnosi zbivaju se putem pregovaranja." Nije preporučljivo u pregovorima loše govoriti o svom preduzeću i kolegama. Pokažimo izuzetnu lojalnost i odanost interesima svojeg preduzeća. Vodimo računa o poverljivosti materijala koji koristimo u pregovorima. Ponašajmo se etično i pošteno. Kašnjenje na poslovne sastanke znak je loših manira te stvara nervozu i osećaj omalovažavanja osoba koje čekaju. Ako ocenimo da na sastanak ne možemo stići na vreme, potrebno je drugu stranu obavestiti što je moguće ranije. U slučaju kašnjenja potrebno je ispričati se, a ne tražiti izgovore. Kašnjenje nije samo neugodno za one koji čekaju, nego stvara probleme i onima koji kasne. Nemogućnost da se pravilno psihički pripremimo za izlaganje svojih misli stvorit će nam velike smetnje. Bit će nam takođe teško brzo se uklopiti u već stvorenu atmosferu i nećemo znati o čemu su prethodni govornici diskutirali.

3.3.8. Kultura poslovnog odevanja
Odevanje se razlikuje od zemlje do zemlje, zavisno o tradiciji, običajima i klimatskim uslovima. No, i kod toga postoje standardni oblici odeće koja se koristi u pojedinim prigodama. Lepo ponašanje i odevanje počinje od sitnica i prepoznaje se po sitnicama. Počinje od izgleda odeće i svega onog što je dostupno našim čulima i percepciji u prvom kontaktu. Najčešće taj prvi kontakt predodređuje kasniji odnos između ljudi. Temelj poslovne i osobne kulture jest urednost, odnosno čistoća. Sva naša nastojanja da se ponašamo prema propisima bontona bit će uzaludna ukoliko ljudi u našem
163

društvu osete miris primjerice znoja, ukoliko su nam nokti prljavi ili nam je kosa masna. Dobar izgled u poslovnom svijetu otvara mnoga vrata. Ono što važi za telo, važi i za odelo. Prvo pravilo je čistoća i urednost, a održavanje svakodnevni zadatak. Odjeća treba biti primerena godinama, godišnjem dobu i prilici u kojoj se nosi. Odevanje ima svoja pravila i propise, ali ih uvek treba shvatiti kao okvir - najvažnije je da odevanje ne bude upadno. Potreban je sklad boja koji se može prepustiti ukusu i modnim trendovima. Kako ćemo se odenuti i pojaviti na poslu, ovisi prvenstveno od toga gdje i što radimo. Važi pravilo o jednostavnosti i praktičnosti u odevanju. Pri izboru garderobe korisno je postaviti sebi tri osnovna pitanja: što radim, gdje radim i koliko imam godina. Ovim osnovnim pravilima treba prilagoditi svoj izbor odeće, kao i karakteristikama svojega fizičkog izgleda. Za posebne svečane prigode oblači se frak, danju i uveče, za dnevne događaje tzv. jutarnje odelo, a za večernje izlaske smoking. Frak (svečano večernje crno odijelo) oblači se za posebne svečane večere, večernja primanja i svečane obrede u zatvorenom prostoru tokom dana. Jutarnje odelo je poput fraka, takođe posebnog kroja u kombinaciji s jaknama, hlačama, košuljom i kravatom usklađenih boja. Smoking (muško svečano popodnevno ili večernje jednobojno odelo) sastoji se od crne jakne uobičajene dužine sa svilenim reverima, prslukom, crnih pantalona s jednom svilenom trakom, bijele košulje, kravate ili leptir mašne, te crnih cipela visokog sjaja. Odevanje je danas dosta liberalno pa odijela tamne boje u mnogim prigodama mogu nadomjestiti frak i smoking. No u većini slučajeva prigodno se odevamo u ovim situacijama:  svečani prijem, balovi i slično: za muškarce smoking ili frak, a duge haljine za žene,
164

večernja svečana događanja: smoking, za žene duge haljine,

za

muškarce

 službeni prijem danju i druge posebne prigode: tamnoplavo ili tamnosivo odelo za muškarce, prigodne haljine za žene,  rad u uredima: odela i haljine svijetlih boja (siva, smeđa, plava), ali nikako sportske kombinacije,  pogrebi: tamno odelo za muškarce, za žene crne haljine. Ženama za svakodnevni posao preporučuje se odevanje u jednostavnije kostime. Kostim se može nositi u svako doba dana, a ako je u tamnijoj boji, odgovara i za veče. Gornji deo kostima se po pravilu ne svlači. Za dobro odevanje nije uvek neophodno imati mnogo novca, nego pre svega ukus i smisla za kombinaciju i ne podlijegati pomodarstvu. Uvek vredi, staro pravilo "Nismo toliko bogati da kupujemo jeftine stvari". Odevanje muškarca je prvenstveno predodređeno vrstom posla i funkcijom koju obavlja. Bez obzira što možda volite sportski stil i ležeran način odevanja, neugodno ćete se osećati na poslovnim pregovorima zastupajući svoju tvrtku u društvu muškaraca koji obavezno nose odelo i kravatu. Izbor odela za muškarce treba biti jednostavnije i neupadljive, jer se teže zapaža da se često nosi. Za dnevna odela je najprikladnija siva boja u svim nijansama. Smeđa, plava i zelena boja u pravilu nisu za večernje izlaske. Jednoredna odela imaju prednost za urede, a dvoredna su prikladnija za večernje izlaske. Za svečane prilike se preporučuju tamnoplave ili sivo-crne kombinacije. Potpuno crna odjela se nose uglavnom u žalosti. Džins odeća za muškarce je prihvatljiva na poslovima koji zahtijevaju ležernije odevanje, a moderne su i kombinacije džins hlača sa sakoom ili kaputom. Cipele su važan deo muške garderobe, ali trebaju biti
165

uvek čiste, s ispravnim đonovima i neizlizanim petama. Crne cipele pristaju uz sva odela. Čarape se nose u istoj boji ili tonu s odelom. Pantalone su omiljeni deo garderobe kod većine suvremenih žena, ali zahtevaju vitku figuru. Vrlo ukusno deluju ženska elegantna odela i koriste se za svaku priliku. Kratke pantalone se nose samo za sport i izlete. Košulje su uz kravatu jedini dio muške garderobe koji pruža mogućnost za slobodniju igru boja i kombinacija, ali pod uslovom da je košulja čista i ispeglana, te da njena boja skladno pristaje uz odelo. Bela košulja pristaje uz svako odelo, svjetloplave i svjetlosive uz plava i siva odela, a svetlozelene i žućkaste uz smeđe i zelene nijanse. Ukoliko je odelo s uzorkom, košulja bi trebala biti jednobojna i obratno. Da biste izgledali elegantno, bolje je da nosite košulje pastelnih tonova, nego jarkih, koje deluju napadno i pomalo primitivno. Kravate s uzorcima nose se uz jednobojna odela i jednobojne košulje, a jednobojne kravate uz košulje s uzorcima. Dopuštena su blaga odstupanja ukoliko je uzorak diskretan. Boja kravate treba odgovarati prvenstveno boji odela. Boja i desen kravate prepušta se ukusu pojedinca. Danas se nose vrlo maštovite kravate, ali ipak vodite računa da izbjegavate neprimerene kombinacije. Dužinu suknje možete odrediti prema Vašem ukusu i modi, ali imajte u vidu da suviše kratka suknja nije prikladna za posao. Neka pravila čak zahtijevaju da suknja na radnom mjestu ne bude kraća od 10 cm iznad koljena. Izbegavajte džins nositi na posao, izuzev ako radite na poslu ili u firmi koja po stilu neguje sasvim ležerno i sportsko odevanje. Izboru cipela treba posvetiti posebnu pažnju, pogotovo ako se posao obavlja stojeći. Udobnost je važnija od mode, a redovno čiste cipele važnije od svega. Imajte na umu da visoke potpetice zamaraju i da su prikladnije za večernje izlaske, nego za svakodnevni
166

rad. Isto tako treba voditi računa i o boji cipela, koja se treba uklapati u ostale dijelove odjeće i torbicu, kao i o sitnim ukrasnim detaljima, koji ne trebaju biti upadnljivi na dnevnoj obući. Šeširi i kape se po boji i obliku prilagođavaju kaputu i odelu. Muški trebaju šešir skinuti uvek kada ulaze u zatvorenu prostoriju neke javne ustanove ili ugostiteljske objekte. Žene to ne trebaju činiti. Torbe su po boji i obliku podređene haljini ili kaputu i treba ih uskladiti s bojom cipela. Nakit, bez obzira da li je pravi ili bižuterija treba biti neupadljiv u prijepodnevnim satima. Velike naušnice bolje pristaju uz večernju garderobu, a mogu i smetati na poslu (telefon), kao i narukvice. U večernjim. satima mogu se nositi razne kombinacije i upadljivije komade nakita. Maramica je takođe obavezan dio garderobe i po mogućnosti treba odgovarati boji odijela ili košulje. Bijela maramica pristaje u svakoj prilici. Ruke nikad ne treba držati u džepovima za vreme razgovora, ni u društvu. No i pored dobre volje da se uvek dobro izgleda i lepo ponaša, postoje situacije u kojima se teško može kontrolirati osobno ponašanje. Kako da se najbolje izvučemo iz takvih situacija? Evo nekoliko saveta. Na primer u situaciji kada se pojavi kihanje i kašljanje treba se okrenuti ili udaljiti od sugovornika i pokriti rukom usta. U takvim slučajevima preporuča se da se ne pije pivo, koka-kola i druga gazirana pića. Ne preporučuje se dolazak na posao nahlađen i gripozan ili ako vas svlada zijevanje, treba se okrenuti i pokriti usta, a poželjno je naći ispriku koja neće sugovornike navesti na pomisao da su vam dosadni. Izbegavajte hranu koja nadima i gazirana pića, koja mogu izazvati nekontrolirani zvuk. Da biste otklonili neugodan zadah iz usta, potrebno je pored redovnog posedvanja zubara,
167

uvek imati pri ruci neki osvežavajuću bombonu, žvakaću gumu ili dezodorans za usta.

168

V PREDUZETNIČKE STRATEGIJE I TAKTIKE
1.
TRATEGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE

Strategija je, kao što je već rečeno, tip preduzetnika koji je spreman upustiti se u visoki rizik u nekom poduhvatu, koji donosi odluke na temelju rezultata daljega racionalnog promišljanja. To je, u pravilu, vrlo angažiran čovek, željan uspeha, obrazovan, kreativan i sposoban predvideti događaje, biti, dakle, vizionar. Takva je osoba najpogodnija za fazu diferencijacije preduzeća. Ovaj tip preduzetnika svjestan je da ne može sam kontrolirati funkcioni-ranje celog preduzeća, pa je stoga sklon dati veliku slobodu odlučivanja de-centraliziranim organizacijskim jedinicama, kao što su, primerice strategijske poslovne jedinice, profitni i investicijski centri itd. Strategijsko upravljanje podrazumeva skup upravljačkih odluka i up-ravljačkih akcija u funkciji dugoročnog funkcioniranja preduzeća, odnosno njegove dugoročne poslovne i razvojne politike. Ono, u najširem smislu, obuhvata istraživanje sadašnjih i budućih

okruženja i mogućnosti koje ona nude, zatim, formuliranje ciljeva preduzeća, te pripremanje, donošenje, primenjivanje i kontrolu provođenja odluka usmerenih prema postizanju mogućih rezultata u sadašnjosti i budućnosti u danom i očekujućem okruženju. Strategijsko upravljanje može se odnositi na celoviti proces poslovanja i razvitka preduzeća ili na njegove pojedine delove, organizacijske jedinice, resurse, prostore i vreme. Ono je, dakle, multidimenzionalno a može biti i transdimenzionalno. Ono se može koristiti u preduzećima svih veličina i na različitim područjima delovanja i u uslovima različitih vrsta organizacijskog ustrojstva preduzeća.
Slika 1 Aernativne strategije i definicije Strategija Definicija Primer STRATEGIJE INTEGRACIJE

Integracija „unapred“

Integracija „unazad“ Horizontalna integracija

Chiron and Cetus dve velike firme iz područja biotehnologije spojile su se 1991. ("mergers")_______ RASTUĆE STRATEGIJE Tržišna Usmerena na Heinz Company – penetracija povećanje troši 650 miliona tržišnog udela za $ na promociju i postojeće propagandu (18% proizvode ili više u 1992. nego usluge na u 1991.) postojećim tržištima Razvojna tržišta Uvođenje US NJest – širi se
170

Osigurati vlasničku kontrolu ili povećanu kontrolu nad distributerima ili maloiprodajom Usmerena na vlasničku kontrolu ili po-većanu kontrolu nad dobavljačima preduzeća Usmerena na vlasničku kontrolu ili povećanu kontrolu konkurenata

Tandy Corporation - 1991. otvara josam novih centara (Computer City Super Centers) Veteran's Hospital - akvizicija dobavljača

postojećih na područje proizvoda ili bivšeg usluga na nova Sovjetskog zemljopisna Saveza područja Razvitak Usmerena na Campell Soup – proizvoda povećanu prodaju razvija program poboljšanim ili „zdrave hrane“ modifikovanim („Healthy proizvodima ili Request Soup“) uslugama STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE Koncentrična Uvođenje novih Ford Motor diverzifikacija proizvoda ili akvizicija iz preduzeća usluga područja sukladnih fmancijskih postojećem usluga proizvodnom programu Konglomeratska Uvođenje novih Daimler-Benz diverzifikacija proizvoda ili (nemački usluga izvana proizvođač postojećeg automobila) – proizvodnog akvizicija sa programa „Cap Gemini Sogeti“ (francuski proizvođač kompjutera) Horizontalna Uvođenje novih NJestern Union proizvoda ili otvara 50 diverzifikacija usluga izvan kontrolnopostojećeg naplatnih mesta proizvodnog u San Francisku programa Zajednički Dve ili više tvrtki Mc Donell otvara odvojeno Douglas i LTV rizik preduzeće radi Corporation kooperacije formiraju „jointventure“ da bi razvili novu generaciju borbenih aviona A-X za US Navy ’s) DEFENZIVNE STRATEGIJE Ograničenje Reorganizacija Unisys je ukinuo kroz smanjenje 10.000 radnih troškova i mesta odnosno imovine da bi otpustio 14% zaustavio pad radnika
171

Napuštanje Likvidacija

prodaje i profita Prodaja delova preduzeća Prodaja imovine preduzeća

Goodyear je 1991. prodao 1,3 biliona $ Likvidacija Bank>of Credit & Commerce International 1992

172

2. B I T N E

ODREDNICE POJEDINIH STRATEGIJA

Polazeći od činjenice da preduzeće predstavlja podsustav velikoga gospo-darskog sustava zemlje, učinilo se korisnim raspravu započeti strategijom gospodarskog razvitka, jer su strategije preduzeća u određenoj zavisnosti i interakciji s tom strategijom.

2.1. Strategija privrednog razvoja
Strategiju privrednog razvoja čini ukupnost koordiniranih mera za ostvarivanje postavljenih strategijskih privrednih ciljeva u sklopu opštega draštvenog razvitka zemlje u određenome razdoblju i uz odgovarajuće promene u sustavu funkcioniranja gospodarstva. S obzirom na vreme trajanja strategije, ona se pojavljuje kao kratkoročna i kao dugoročna, a s motrišta obuhvatljivosti, deli se na opštu i parcijalnu strategiju. Opšta strategija je strategija celokupnoga gospodarskoga i opšteg razvitka društva. Gospodarska strategija definira se na osnovi procene postignutog stupnja razvitka i uticaja međunarodnih ekonomskih i političkih odnosa na narodno gospodarstvo. U vezi s tim, može postojati strategija otvorenoga ili zatvorenog gospodarstva, intenzivna ili ekstenzivna, usmerena potrošno, kapitalno ili na znanje, te ona koja kombinira elemente pojedinih usmjerenja. Parcijalne strategije najčešće se bave osnovnim činiteljima gospodarskog razvitka: stanovništvom, prirodnim bogatstvom, akumuliranjem kapitala i tehnologijom.
173

Tako može postojati: strategija tehnološkog razvitka te sirovinska, poljodjelska, energetska, izvozna, usmjerena strategija, zatim, monetarno-kreditna strategija, strategija pojedinih gospodarstvenih oblasti i grana te ostale strategije. Najbitniji elementi strategije gospodarskog razvitkajesu: utvrđivanje prioriteta, primjerice: deficit platnog bilansa, (ne)zaposlenost, povećanje pozitivnih, a smanjenje negativnih vanjskih učinaka, problem uskih grla proizvodnje, infrastruktura, poboljšanje alokacija, ekologija, populacijski problemi, itd.

2.2. Strategija preduzeća
Strategija preduzeća je, pre svega, usmerena na integraciju preduzeća u ukupnu društvenu strukturu. Strategiju preduzeća treba razlikovati od pojma korporativne strategije. Korporativna strategija ili strategija utvrđivanja misije preduzeća usmerena je na određivanje delatnosti i organizacijskog ustroja radi postizanja utvrđenog cilja. Pri određivanju korporacijske strategije potrebno se odrediti prema trima relevantnim odabirima: 1. Odrediti ili odabrati poslovnu delatnost. 2. Odrediti tržište i odabrati način pozicioniranja u poslovnu delatnost. 3. Odabrati model poslovanja u odabranoj delatnosti. Poslovna strategija se metodološki nastavlja na korporativnu strategiju i strategiju preduzeća, a označava organizacijska područja ili funkcionalne celine preduzeća. Poslovnom se strategijom utvrđuju metode i postupci radi postizanja cilja u području poslovne aktivnosti. Poslovna strategija ovisi o korisnicima i mora voditi računa o njihovim zahtevima i potrebama.
174

Funkcionalna strategija podržava misiju preduzeća i usmerena je na implementaciju poslovne strategije i primjenu svih ostalih strategija. Funkcionalna strategija definira se na razini pojedinih poslovnih funkcija, pri čemu treba razlikovati ekonomske i upravljačke (menedžerske) strategije. Ekonomske-funkcionalne strategije odnose se na aktivnosti proizvodnje, marketinga, kadrova, financija, informatike, razvitka itd. Upravljačko-menedžerske strategije odnose se na planiranje, organiziranje, kontroliranje, poboljšanje i odlučivanje. Strategija razvitka preduzeća ustvari je dugoročni organizacijski plan po-duzeća u funkciji ostvarivanja utvrđenih ciljeva poslovanja i razvitka poduzeća. Reč je, prije svega, o skupini akcija usmerenih na postizavanje trajnije prednosti određenog preduzeća pred konkurencijom, unapređivanje vlastitog položaja prema potrošačima na tržištu ili poboljšanjem alokacije resursa, respektiranje socijalnog okruženja i njegovih zahteva i uticaja državnih institucija. U funkciji ove strategije nalazi se većina strategija o kojima se u nastav-ku promišlja, uključivo i strategije pojedinih funkcija u preduzeću, kao što su: nabava, proizvodnja, prodaja, financije, kadrovi, itd. Sve strategije polaze od pretpostavki što je potrebno učiniti da bi se postigao cilj, zadržao kupac i udovoljilo njegovim zahtevima.

2.3. Strategija standardizovane i diferencirane ponude
Strategija standardizirane ponude polazi od pretpostavke da su osobine potrošača / kupca i njihova potražnja na nacionalnom, međunarodnom i globalnom tržištu slične. Stoga se smatra da je najbolji način
175

poslovanja s niskim troškovima, a to pretpostavlja standardizaciju ukupnih troškova nekih delova marketinškog miksa. Razvoj komunikacijske tehnologije i prometa stvorio je globalno tržište za primjenu upravo ove strategije. Strategija diferencirane ponude polazi od toga da su osobine potrošača/kupaca i njihova potražnja različiti na nacionalnom, međunarodnom i globalnom tržištu. Stoga je potrebno prilagoditi strategiju, planove i marketing svakome pojedinom segmentu tržišta. To se prilagođavanje odnosi na proizvode - njegovog svojstva, ime, način označavanja, pakiranje i cijenu; zatim na načine unapređivanja prodaje, reklamne poruke i sredstva priopćavanja, kao i ostale elemente marketinškog programa.

2.4. Strategija "ko će brže, ko će više"
Svako preduzeće, da bi opstalo i razvijalo se, mora se neprestano inovirati, a to znači riskirati i naučiti strategiju inovativnoga preduzetničkog menedžmenta. "Ko će brže i više" slogan je inovativno osmišljene strategije. Temelji se na znanstvenoj podlozi, ima jasno određene ciljeve i definirane zadatke svakoga sudionika u procesu, posebice inventivno-inovacijske aktivnosti. Podrazumeva primenu inovacija i stalno poticanje novoga. Traže se novi proizvodi, nova svojstva, kvaliteta, novi materijali, nova tržišta, novi kupci i to prije nego što uspe konkurencija. Pritom ova strategija vodi računa o trihotomnim vezama: niži troškovi, bolja kvaliteta, suvremeni dizajn. Reč je o visoko rizičnoj strategiji u tržišnom mehanizmu koji je i inače vrlo složen. Reč je o procesu, gdje se u tržišnim odnosima isprepleće više vrsta tržišta: dobara (roba), usluga, kapitala, rada, tehnologije, znanja, informacija, preduzetništva i menedžmenta.
176

Prema ovoj strategiji, preduzetniku je cilj vodeća pozicija ili dominacija na nekom novom tržištu i trajno osiguranje toga položaja. To je jedna od najpoželjnijih, ali ujedno i najrizičnijih strategija. Međutim, ako ova strategija uspe nagrada je bogata. Ova strategija, pretpostavlja temeljito promišljanje i brižljivu analizu svih relevantnih činitelja i okolnosti, krajnju koncentriranost i nepokolebivu upornost i usmjerenost prema cilju, te spremnost i sposobnost osiguravanja svih potrebnih resursa u pravo vreme. Osvojivši jednom vodeću ulogu na tržištu, moraju se sve snage usmeriti da tu ulogu i održe, inače se može dogoditi da stvori tržište za konkurente. Naime, preduzetnik koji je uspio s ovom strategijom ne smije stati i pos-tati samozadovoljan, nego mora i dalje tragati za novim, pronaći noviji tip vlastitih proizvoda ili procesa, koji će zameniti neki proizvod ili proces, ma koliko se još pokazuje uspešnim. Dakle, tek što se je nešto novo uvelo, odmah se treba koncentrisati na novo, bolje od već postojećeg dobroga. Iskustvo pokazuje da se oni koji s ovom strategijom nisu imali uspeha, nisu dovoljno pripremali za tu vrstu strategije i jednostavno su nestali. Ovd-je, dakle, nema polovičnih uspeha - postoji samo uspeh ili neuspeh.

2.5. Strategija "udri tamo gde ih nema"
Strategija "udri tamo gde ih nema" naziva se još i "stvaralačko oponašanje" i "preduzetnički džudo". a) Stvaralačko oponašanje sadrži određenu suprotnost već u samom nazivu, jer čim je nešto "stvaralačko" više nije oponašanje. Pa uza sve to, preduzetnik, u pravilu, čini nešto što je već netko drugi
177

činio, iako ne uvek i učinio. No, to ipak može biti "stvaralački" čin. Događa se onda kada preduzetnik inovator bolje i potpunije razume neku inovaciju i neno značenje od njenih autora te je, u granicama svojih intelektualnih i praktičnih sposobnosti, čak i realizirali. Stvaralački imitatori koriste se, dakle, postignutim uspesima drugih, pa stvaralačko oponašanje nije inovacija u punom značenju. Opo-našatelj ne izumljuje neki proizvod ili uslugu, on ih usavršava, postavlja na pravo mesto, jer u obliku koji je prvi put predstavljen na tržištu, nešto nedostaje. To mogu biti neke značajke proizvoda, segmenata ili usluga, pa čak i samog usluživanja (servisiranja) proizvoda. Primer: IBM je početkom 30-ih godina izradio brzo računalo za potrebe astronoma. Samo nekoliko godina kasnije izrađen je stroj koji je bio dizajniran kao kompjuter. Pred kraj Drugoga svetskog rata, kompjutor IBM-a je već imao "memoriju" i mogućnost da ga se programira. Poslije je IBM prešao na model ENIAC, koji je bio znatno prikladniji za primenu u preduzećima. Već 1953. IBM-ova verzija ENIACova kompjutora postala je standardom za komercijalne višenamjenske svrhe, središnji kompjuter. Dakle, istoj se stvari stalno dodavalo nešto novo, a to je bio svaki put stvaralački čin. Strategija stvaralačkog oponašanja je manje riskantna od strategije "ko će brže, ko će više". Kada stvaralački oponašatelj krene sa svojim proizvodima na tržište ono, u osnovi, već postoji. Dogodi se, naime, da onaj tko je uveo određenu inovaciju uspijeva podmiriti potražnju nekom vrstom proizvoda, ali već i neznatno inovirani isti proizvod postaje konkurentan postojećemu i potiče potražnju. Primjer: Acetaminophen je slabiji lek od aspirina ("aspirin bez aspirina") ali ipak delotvorno ublažava bol, a ne deluje

178

protucipalno, ne zgrušava krv, ne oštećuje sluznicu želuca, ne izaziva gastritične smetnje i želučano krvarenje. Strategija stvaralačkog oponašanja uglavnom pretpostavlja postojanje tržišta koje se naglo širi. Uspeh se ne postiže preotimanjem kupaca, nego pokrivanjem još nepokrivenih tržišnih prostora. Stvaralačko oponašanje zadovoljava potrebe, ali ih ne stvara. No, i ova je strategija vezana uz ne male rizike i iskušenja. Oponašatelji tako ponekad deluju u više smerova, nastojeći se osigurati na više strana, pa tako troše intelektualnu energiju. Druga je opasnost u mogućem pogrešnom tumačenju nekog trenda koji se pokaže da nije pravi trend. Stvaralačko oponašanje najdelotvornije je na području visoke tehnologije i to stoga što su i inovatori s toga područja premalo usmjereni, tj. ne uspevaju se okoristiti svojim izumom i zadovoljiti potražnju za proizvodom koji su sami stvorili (npr. inovacija s acetaminophenom i satovima "seiko"). b) "Preduzetnički džudo" je vezan uz najmanje rizika, a najčešće vodi uspe-hu. Svrha je ove strategije osigurati dobro uporište i to ono koje etablirane kompanije uopšte ne brane ili ga ne brane uporno. Japanci neprestano i s uspehom primjenjuju "preduzetnički džudo" pro-tiv Amerikanaca, o čemu svjedoči i sledeći primer. Primer: Godine 1947. u Bell Laboratories izumljen je tranzistor. Odmah se shvatilo da će on zamijeniti vakuumsku cev, osobito u području potrošne elektronike. Ali tu se stalo, iako su vodeći proizvođači (SAD) počeli proučavati tranzistore i planirati njihovu primjenu 1970. godine. No, predsednik Sonvja (Japan) A. Kio Morati kupio je licencu za taj pronalazak od Bell Laba za iznos od 25.000 dolara. Dve godine kasnije Sony je tržištu ponudio prvi portabl tranzistorski radio-aparat, pet puta lakši od tadašnjih radioaparata s vakuumskom cijevi i tri puta
179

jeftiniji. Tri godine potom Sony je zavladao tržištem jeftinih aparata u SAD-u. Za pet godina Japanci su vladali tržištima tog proizvoda u cijelome svijetu. Japanci su istu strategiju ponovili i s telefonskim prijamnicima, digitalnim satovima, džepnim kalkulatorima, kopirnim uređajima, itd. Strategija "preduzetničkog džuda" ima najmanje izgleda u tri situacije: Prva je ona u kojoj etablirani proizvođači ništa ne preduzimaju glede neočekivanog uspeha ili neuspeha, zahvaljujući tome što su ih ignorirali ili u celosti prevideli. Druga je situacija kada se otkrije i brzo razvija neka nova tehnologija. Inovatori koji su uveli novost na tržištu ponašaju se poput klasičnih monopolista koristeći svoju vodeću poziciju za "ubiranje vrhnja" s tržišta i postizavanje "premijskih cena". Oni zaboravljaju da se vodeća pozicija može zadržati jedino ako onaj na vrhu postupa kao "dobrostiv monopolist" (J. Schumpeter), koji smanjuje cene pre negoli je to u stanju učiniti njegov konkurent. Isto tako, uvodi novi proizvod, izbacujući s tržišta stari, pre nego što to učini njegov konkurent. Treća je situacija ona kada "preduzetnički džudo" s delotvornom strategijom doživi naglu promjenu ustrojstva tržišta ili određene industrije. Primer: Pedesetih i šezdesetih godina Nemačka je započela svoje razdoblje gospodarskog procvata, pa su se obični ljudi zainteresirali za financijske usluge, uz one tradicijske - štednju, zajmove i sl. No, nemačke banke ostale su inertne, i dalje okrenute svojim starim tržištima. Primer: Sony, kupivši licencu za tranzistor u SAD-u, usmjerio se na onaj tržišni segment koji je postojeća tehnologija najmanje zadovoljavala zbog težine i lomnosti vakuumskih cijevi na tržištu portabl - radioaparata.

180

Pri korištenju strategije "preduzetnički džudo" kreće se od analize određene industrije, proizvođača i opskrbljivača, njihovih navika i postupaka u poslovanju. Zatim se prouče tržišta i pokušava se upozoriti na područja na kojima bi se alternativnom strategijom postiglo naj više uspeha uz najmanje otpora. "Preduzetnički džudo" pretpostavlja određeni stupanj izvorne inovacije. Ta se strategija ne zadovoljava time da ponudi neki proizvod ili usluga koje su već ponuđene na tržištu po nižoj ceni. Mora, naime, postojati u ponudi nešto što se odlikuje nečim novimu odnosu prema postojećem proizvodu ili usluzi. "Preduzetnički džudo", kao i mnoge druge strategije, imaju za cilj takođe postići vodeću poziciju na tržištu. Ali, to se ne postiže nadmetanjem s vodećima, nego se "udara tamo gde ih nema".

2.6. Strategija tržišnih niša
Dok su sve prethodno razmatrane strategije usmerene na postizavanje vodeće pozicije na nekom tržištu ili u industriji, cilj strategije tržišnih niša je kontrola. Teži se monopolu na nekom malom području, zadržavajući se koliko je najviše moguće u anonimnosti, izbjegavajući da se netko seti i počne konkurisati. Tržišne niše su visokospecijalizirani i ograničeni tržišni segmenti koji su ostali trenutačno nepokriveni. Jake industrije i velike poslovne kompanije u načelu vladaju globalnim tržištem a šanse su malih i srednjih preduzeća u pronalaženju ili stvaranju tržišnih niša, tj. mini segmenata koje mogu zauzeti brzim preduzetničkim akcijama. Ovom se strategijom stvaraju preduzeća specijalizirana za neke posebno zahtevne potrošače/kupce ili za samo jednog kupca, bez obzira na njegovu veličinu, zemljopisno područje, posebnu
181

proizvodnu liniju ili svojstva pro-izvoda/usluge ili kanale distribucije, promocije i slično. Idealna je ona strategija tržišnih niša koja obuhvaća dovoljan broj potro-šača/kupaca s velikom kupovnom moći i velikim potencijalom te kada dotična potražnja nije zanimljiva velikim konkurentima i kada preduzeće raspolaže resursima, tj. snagom potrebnom za obranu položaja proizvođača za niše. Postoje tri strategije niša, svaka sa svojim pretpostavkama, ograničenji-ma i rizicima. To su: strategija naplatnog mesta, strategija specijalizirane veštine i strategija specijaliziranog tržišta.

2.7. Strategija "naplatnog mesta"
Reč je o strategiji koja počiva na nekoj inovaciji koja je inovatoru omo-gućila zauzimanje mesta koje mu osigurava trajne koristi. Primjer: Kompanija Aleon (SAD) koja je pronašla enzim za uklanjanje opasnosti od krvarenja u standardnoj operaciji staračke mrene na oku. Kada je enzim, odnosno konzervans koji gaje održavao, bio patentiran, taje tvrtka stekla poziciju "naplatnog mesta". Nijedan očni hirurg nije mogao bez njega. Cena tog preparata bila je niska u odnosu prema ceni operacije, a tržište za isti preparat nije bilo veliko. Nikome se ne bi isplatilo ulaganje u pronalazak novoga konkurentnog proizvoda, što je postojećem proizvođaču osiguralo sigurno mesto na tržištu. Pozicija "naplatnog mesta" je najpoželjnija, ali i najzahtjevnija. Naime, dotični proizvod mora biti životno važan za neki proces, jer ako ga se ne primeni rizici bi mogli biti mnogo veći od troškova njegove uporabe. Pozicija naplatnih mesta ima ozbiljno ograničenje jer je statične naravi - jednom popunjena tržišna niša više
182

se ne razvija, a preduzeće može i propasti ako netko pronađe drukčiji način zadovoljavanja iste potrebe.

2.8. Strategija promena vrednosti i obeležja
Promena upotrebnih vrednosti proizvoda i usluga, a što je u interakciji i s promenom vrednosti, već sama po sebi predstavlja inovaciju. Uhodani proizvodi i usluge pretvaraju se u nešto novo. Menja se njihova uporabna vrednost koja proističe iz novih svojstava, dizajna i sličnih obležja. Sve strategije o kojima se raspravlja u ovom poglavlju imaju nešto zajed-ničko. One stvaraju potrošače/kupce, stvarajući i razvijajući njihove potrebe. To ostvaruju na četiri načina: (a) stvarajući uporabnu vrednost, (b) politikom cena, (c) prilagodbom kupčevu socijalnom i ekonomskom stanju i (d) pružanjem onoga što kupcu znači pravu vrednost. a) Strategija upotrebne vrednosti, u pravilu, nije u novoj tehnologiji, novoj stvari ili u nečemu što bi se dalo patentirati, nego u promjeni nekih postojećih svojstava koja povećavaju korisnost. Primjer: Ronland Hill "izumio" je dostavu pošte, iako se ona dostavljala od davnina. No, Hill je stvorio ono što se danas zove poštom: predložio je da se poštarina ne plaća kao pre u svakoj pošiljci na osnovi udaljenosti i težine, nego da ona bude jedinstvena, te da se plaća unapried, lepljenjem maraka na pošiljci. Pismo se moglo ubaciti i u poštanski sandučić, što je znatno pojeftinilo poštanske usluge. b) Strategija politikom cena znači bitno smanjenje cijene nekog proizvoda ili usluge - pošto se u njima nešto izmenilo.
183

Primer: Britvica za brijanje pod parolom "uradi sam" stajala je u početku više nego brijanje kod brijača. Sledeći je korak bio preoblikovanje nosača britvice tako da se na njemu s lakoćom mogla mijenjati britvica, a sama britvica je bila mnogo jeftinija. Tako je samostalno brijanje bilo neusporedivo jeftinije nego odlazak brijaču, pa je taj izum postao zanimljiv korisnicima. Izum britvice (Gillette) je tako bitno odredio ne cijenu britvice nego, zapravo, brijanja, jer su kupci, iako su plaćali britvicu, zapravo kupovali brijanje. Primer: Kopirni uređaj patentiran je u korist jedne tada gotovo nepoznate kompanije - Holoid Company (New York). Velike kompanije, proizvođači tiskarskih strojeva, nisu se na te kupce ni osvrtale, računajući da se kopimi aparat neće moći prodavati po ceni po kojoj se nudio. Međutim, spomenutoj kompaniji nije osnovna preokupacija bila sniziti cenu stroju,nego se usmerila na istraživanje kako pojeftiniti uslugu koju daje kopirni aparat. I u tome je uspela: pronašla je mogućnost proizvodnje velikog broja kopija, uz vrlo nisku cenu po komadu. Dakle pre svega, vodilo se računa o potrebama i mogućnostima kupaca, tj. o onome što on kupuje - stanoviti broj kopija. Otuda poučak: pri određivanju cena proizvođač mora voditi računa o tome kakvu uporabnu vrednost pojedina roba ili usluga ima za kupca. c) Ova se strategija pojavljuje u dva oblika, kao: strategija realne vrednosti za kupca i strategija pružanja prave vrednosti kupcima. Strategija realne vrednosti za kupca polazi od spoznaje o stvarnim mo-gućnostima kupca proizvoda ili usluga što ih nudi preduzeće. U to se uključuje i sve ono što nužno prati njihovu kupoprodaju, servisiranje, stručno savetovanje itd., kako bi se pokazala najbolja moguća primena (uporaba) proizvoda.
184

d) Već je spomenuto načelo da kupcima treba pružati ono što im doista tre-ba. U vezi s tim, P. Drucker piše: "Inovatorska strategija je samo korak do strategije kojom se stvarne potrebe kupca shvataju delom proizvoda proizvođača, a delom onoga što kupci kupuju i za što plaćaju. Primjer: Za preduzetnike u graditeljstvu vrijednost maziva za graditeljske strojeve nije u podmazivanju, nego u besprijekornom radu strojeva, jer se u protivnom nanosi golema šteta poduzeću, tj. gubi se novac. U vezi s tim, proizvođač maziva čini sledeće: nudi građevinskim poduzećima godišnju pretplatničku cenu za održavanje njihove opreme i jamči im da njihova oprema neće biti izvan pogona (zbog problema podmazivanja) više od prihvatljiva broja sati na godinu. Za kupca je cena ono što on mora platiti, a on će je biti spreman platiti za predmet ili uslugu ako mu ona doista pruža ono što mu treba i ako dobije ono što očekuje. Cena se ne može svesti na "politiku cena", a ni na "vrednost" kako je vidi proizvođač ili davatelj usluge. Iskustvo pokazuje da su upravo ona preduzeća koja su to shvatila, bila iznimno rentabilna. Zarađivalo se jer su kupci bili zadovoljni, jer im se pružalo ono što su željeli kupiti. Uostalom, to su osnove marketinga, pa ipak se brojna preduzeća toga ne pridržavaju. Već je rečeno da preduzetnička strategija mora biti svrhovita, a ona će biti svrhovita onoliko koliko su svrhoviti inovacija i preduzetničko upravljanje. No, valja znati da se je lakše odrediti prema preduzetničkoj strategiji nego prema svrhovitosti inovacije i preduzetničkog upravljanja. Ako neko želi uhodano preduzeće ili instituciju javnih službi učiniti sposobnom za preduzetništvo, valja znati da postoje odrednice i postupci koji mogu biti ispravni, ali i pogrešni. Odabir odgovarajuće preduzetničke strategije
185

nije nimalo lak posao. Stoga je potrebno uvijek znati dobre i loše strane pojedine preduzetničke strategije. Neke imaju veće izglede za uspeh, a druge manje. U svakom slučaju, uspeh će biti sigurniji ako se krene od korisnika, odnosno njihovih potreba, njihova shvaćanja uporabne vrednosti, te njihovih želja i mogućnosti.

2.9. Strategija inovativnog preduzetničkog menedžmenta
Preduzetnička strategija je stvar preduzetničkih odluka vezanih uz rizik. Ona nije u celosti znanstvene naravi, ali se inovacije temelje na rezultatima znanstvenih istraživanja. To nije igra na sreću nego stvar dubokog promišljanja i prosuđivanja. J. Brekić raspravlja, kao što je navedeno, o dve vrlo važne strategije: o strategiji inovativnog menedžmenta i o strategiji promocije menedžmenta. Premda se ove strategije bave menedžmentom, one se mogu prihvatiti i kao poduzetničke strategije, neovisno o tome tko je njihov nosilac. Možda se upravo u njima najočitije sedinjuju elementi dve funkcije: menedžerska i preduzetnička, pa se može govoriti o strategijama preduzetničkog menedžmenta. J. Brekić obrađuje, među ostalim: strategiju poslovnih prigoda, strategijsku svest, uticaj strategije na tehnološke inovacije, strategijske korake, strategijske interakcije i strategiju suradnje timskim djelovanjem, koje će se u nastavku ukratko objasniti. Strategija poslovnih prigoda upućuje na potrebu istraživanja i spoznavanja poslovnih prigoda što se kriju u okruženju poduzeća, opsega poslovanja i izazovu konkurencije, te mogućnosti ostvarivanja većeg profita. Poslovne prigode pronalaze se strategijskim istraživanjima.
186

Strategijska svest je uslov stvarivanje strategije inovativnog preduzetničkog menedžmenta, posebno rukovoditeljskog tima. Budući da strategija znači veštinu projektovan, donošenja ključnih odluka i nalaženje izlaza za prelaz iz postojećeg u željeno dinamično stanje, svest u tome ima presudnu ulogu. Nužno je takođe utvrditi vezu između strategijske svesti i ostalih ključ-nih varijabli modela strategije, te uskladiti percepcije rukovoditeljskog tima i činitelja iz okruženja. Stupanj strategijskog slaganja bitnih činitelja i nositelja strategije u uskoj je vezi s uspešnošću poslovanja preduzeća. Usklađivanje percepcije postiže se poticanjem razvitka strategijskog mišljenja. Pritom valja voditi računa o sledećem: (1) da su stručnjaci najznačajniji činitelji razvitka, (2) da strate-gijska percepcija ovisi o rukovoditeljima i (3) da u ukupnu razvojnu strategi-ju mora biti ukomponirana strategija razvitka kadrova i svekolikih inovacija. Uticaj strategije na tehnološke inovacije ogleda se u odabiru strategije kojom će razvijati i primjenjivati te inovacije (ofenzivne, defenzivne, imi-tatorske, tradicijske, oportunitetske i ovisne strategije). Među njima naglašeno mjesto zauzima odabir između ofenzivne i defenzivne strategije, već i zbog toga što one podrazumijevaju ulaganje velikih sredstava u promjene, uključivo i one u obrazovanju, odnosno intelektualni kapital. No, ne valja podcijeniti ni ostale strategije, jer one, u pravilu, podupiru uspješnu primjenu već ostvarenih postignuća, među ostalim, i u obliku knonjhonj. Uspešnost strategije inovativnoga preduzetničkog menedžmenta zavisi od uspešnosti razrade i ostvarivanja pojedinih faza uvođenja inovacija. Taj proces obično obuhvata sedam faza, u kojima se ostvaruje sedam bitnih zahteva: (1) upoznati rukovoditelje s ciljevima pothvata i usvojiti načela
187

participacije svih sudionika u ostvarivanju strategije; (2) shvatiti ciljeve, procese, motivaciju, akcije utvrđene i nužne za realizaciju inovacije; (3) utvrditi jasne ciljeve, identificirati probleme, terminirati zadatke i odrediti kriterije za postizanje ciljeva; (4) proceniti vreme ostvarenja pomoću PERT mreže ili nekih drugih tehnika; (5) odrediti prioritete i kodove odgovornosti za inovacije; (6) predvidjeti i svladati pojavne probleme uz izradu programa međusobnog komuniciranja rukovoditelja i radnika (suradnika) i (7.) izraditi priručnike (vodiče) u kojima će se pružiti kratak pregled filozofije, uputstva, sredstva, instrumente, tehnike planiranja, upravljanja procesom tehnoloških promjena i ukupnog poslovanja, te participacije i veštine komuniciranja. Iz izloženog proističe da strategija znači aktiviranje svih potencijala pre-duzeća u inovativne promene kao i motiviranje saradnika za pokretanje i primenu programa provođenja strategije. Strategijski koraci označuju praćenje ostvarivanja strategijskih planova inovacija koje se obično odvija u sedam sledećih koraka: 1. Identifikacija liste činitelja uspeha iz okruženja, važnih za povećanje produktivnosti i kvalitete usluga, kao i za motiviranje saradnika; 2. Revizija strategijskog plana preduzeća u odnosu prema konkurenciji odnosi se na snižavanje troškova, pojeftinjenje proizvoda, zadovoljavanje potražnje, kreditiranje kupaca i poboljšanje radnih uslova; 3. Utvrđivanje kriterijuma uspeha i zahtev za ekspertizu projektnog tima; 4. Motiviranje ključnih rukovoditelja i saradnika; 5. Utvrđivanje temeljnih indikatora učinka pojedinaca i grupa usmerenih na inovativne akcije i priopćavanje o tome; 6. Razrada izlaznih pokazatelja; 7. Modeliranje priprema za funkcioniranje sustava informiranja.
188

Strategija interakcija je usmerena na rešavanje nesporazuma i na poti-canje kontakata kako bi se ostvarila uspješna saradnja. Stvaralačka praksa poznaje pet strategija u području preduzetničkog menedžmenta: (1) strategija pomirenja; (2) odbrambena strategija; (3) strategija kompromisa; (4) strategija razrešavanja konflikata i (5) strategija rešavanja problema. Strategija pomirenja temelji se na potrebi uspostavljanja dobrih međusobnih odnosa, uticajem na sukobljene strane da popuste u svom antagonizmu. Obrambena strategija zahteva odstupanja od pojedinih stavova u korist za-dovoljavanja ili mirenja suprotstavljenih strana. Aktivni strateg nastoji smanjiti mogućnost gubitka pozicije ili potpuni poraz, a pasivni strateg teži ograničenim ciljevima i reagira na zahtjeve svog oponenta, nastojeći zadržati naj više što može. Strategija kompromisa često je sinonim za pregovaranje suprotstavlje-nih strana čije se želje ne mogu u celosti ostvariti. To je čin pragmatičnoga i zdravog razuma. Pritom aktivni strateg određuje smer pregovaranja, preuzi-ma inicijativu, a pasivni se strateg prilagođava inicijativi spreman na popuš-tanje ("bolje išta nego ništa"). Strategija razrešavanja konflikata je ustvari način za razrešavanje sukoba strana u sporu. Pregovaranje se temelji na koncepciji pobede nad protivnikom. Budući da se u takvu sukobu javljaju i snažne emocije i zanemaruje logika, potrebna je određena taktika ublažavanja oštrine sukoba i njegovo rešavanje korak po korak, novim argumentima, iznošenjem negativnih posljedica koje bi mogle nastati zbog konfliktne situacije. Strategija razrešavanja problema pretpostavlja da je između dviju strana moguć sinergijski odnos. Naime, obje strane u pregovorima imaju neke zajedničke ciljeve, ali imaju različite pristupe i stavove glede postignuća tih ciljeva. U ovoj se situaciji ne teži ni porazu ni pobedi,
189

nego usklađivanju interesa obiju strana. Napadaju se problemi, a ne ličnosti, kao u slučaju konfliktnosti. Cilj nije pomirenje nego nalaženje najpovoljnijeg rešenja za određeni problem u obostranom interesu. Strategija saradnje timskim delovanjem je iznimno važna za uspešnost rada savremenog preduzetničkog menedžmenta, pa je sastavljanje timova jedna od važnijih veština glavnog preduzetnika menedžera preduzeća. Formiranju tima prethodi proces brižljiva planiranja potrebnih stručnjaka za pojedine organizacijske jedinice preduzeća. Zatim sledi odabir članova tima prema utvrđenim kriterijima među kojima dominantno mesto zauzimaju znanje i sposobnost potvrđeni u praksi. Članovi tima raspoređuju se prema načelu koji im posao u timu najviše odgovara, odnosno u kojem mogu najviše dati, koji su privrženi ideji vodilji i predani poslu, a pritom i motivirani za njegovo obavljanje. Ovde opet treba naglasiti ulogu voditelja tima koji mora barem donekle imati znanja i dobro poznavati jezik komplementarnih znanosti na kojima će se temeljiti djelovanje tima, a nadasve imati sposobnost komuniciranja s čla-novima tima i voditi ih u njihovoj aktivnosti, znati sintetizirati rezultate, stavove i mišljenja i ostala svojstva članova tima, znati vrednovati njihove rezultate, nagrađivati i motivirati ih za pojedinačne i skupne rezultate tima. Saradnicima u timu moraju biti jasni ciljevi tima, poruke. Ideje se mogu međusobno konfrontirati, ali u tolerantnom ozračju. Kritika mora biti taktična, stvaralačka i poučna. Cilj joj mora biti ispraviti stvari, a ne diskreditirati osobe. Voditelj svojim primerom mora poticati članove i nadahnjivati ih željom za uspeh. Valja stalno imati na umu da svaki saradnik želi biti ličnost, pripadati timu i preduzeću biti lojalan, odan ali i siguran u svoju perspektivnost. Spletkarenje,

190

etiketiranje, podela na klanove strana je savremenome timskom radu. Strategija poštene saradnje bitan je činitelj inovativnoga preduzetničkog menedžmenta.

2.10. Strategija promocije menedžmenta
U današnje doba kada ljudski potencijal, posebno intelektualni, zauzima sve značajnije mesto u poslovanju i razvitku preduzeća, promocija preduzetničkih menedžera postaje strategijsko pitanje. U svezi s tim, dva su pristupa napredovanju i promociji kadrova bitna: (1) analiza znanja i sposobnosti kadrova i (2) provođenje programa napredovanja koji je mnogo važniji od prvoga. Otuda i potreba strategije promocije kadrova, a posebno preduzetnika i menedžera. Pri izradi modela njihove promocije vrlo je važno odgovoriti na pitanja: mogu li rukovodioci postići dobre rezultate, u kakvoj organizaciji i uz ka-kav stil vođenja. Da bi se odgovorilo na ta pitanja, potrebno je kombinirati nekoliko sposobnosti: (1) kreativnost, (2) sposobnost organiziranja i kombinovanja, (3) inicijativnost i (4) fleksibilnost. Promocija je završna i početna faza u procesu napredovanja i tesno je povezana s rasporedom kadrova na određene funkcije za koje je kandidat osposobljen. Pritom se treba držati načela svaki čovek na pravo mesto u pravo vreme. No, nije dovoljno ostvariti to načelo, nego i načelo nagrađivanja prema složenosti posla i postignutih rezultata. Dakako, da visina zarade poduzet-nika i menedžera zavisi i o uspešnosti poslovanja preduzeća i sociopsihološ-kom ozračju koje vlada u danome

191

društvenom okruženju, kao i o stupnju društvenoekonomske razvijenosti zemlje te veličini preduzeća. Primer: U američkim tvrtkama odnos između plate glavnog menedžera i radnika iznosi čak 100:1, a u Japanu 17:1. U Evropi je taj odnos nešto manji, ali su mnogo veća dodatna primanja direktora, tako da odnos između ukupne zarade generalnih direktora i osnovne zarade iznosi od 18:1 do 30:1.' 7 U Japanu postoje tri vrste plata: Prva, individualna plata, koja zavisi od godina radnog staža i stečenim kvalifikacijama. Druga, složena plata, zavisi od načina i kvaliteta obavljenog posla u vezi sa stažem i kvalifikacijama. I treća, plata prema radu, zavisi od sposobnosti pokazanoj u obavljanju poslova, posebno u funkciji upravljanja. A, uvodi se i četvrta plata koja označava stimulacije originalnih ideja i postizavanje veće kvalifikacije. Specijalistički profesionalni razvitak u Japanu deli se u tri faze životnog ciklusa, unutar kojeg se razvija karijera. Svaki ciklus traje po 10 godina. Prvih deset godina traži se specijalističko poslijediplomsko djelovanje u zemlji i inozemstvu, tako da između 25. i 30. godine života dolazi do promocije iz nižega u viši hijerarhijski status. Drugo desetljeće je u znaku utakmice u dokazivanju znanja i sposobnosti u obliku postignutih rezultata u praksi, u smislu svojevrsne priprave za novu promociju i razmještaj, sve do funkcije zamjenika direktora, pa čak i direktora. Treće desetljeće je vreme afirmacije, ustaljivanja u određenome području i daljnje napredovanje, sve do funkcija u vrhovnom rukovoditeljstvu. Za uspešnu primenu ove strategije važna je i ocena uspešnosti menedžera, a svrha je ocenjivanja pronaći najsposobnije kadrove za preuzimanje ključnih funkcija u preduzeću. Jedan od važnijih kriterija za ocenjivanje (mogućih) rukovoditelja je njihov odnos prema saradnicima. Posebnu pozornost treba obratiti:
192

• postupanju sa saradnicima u poslu; • upoznavanju radnika s njihovim pravima i obavezama; • pravodobnom izveštavanju radnika o planiranim promenama; • optimalnom korištenju znanja i sposobnosti zaposlenih; • motivisanju radnika za rad, obrazovanje i stimuliranju za bolje rezultate; • davanju zasluženih priznanja i nagrada; • uspostavljanju ravnoteže zajedničkih interesa; • omogućavanju stvaralačkog ozračja i međusobnog poverenja. Uspešnost rukovoditelja procenjuje se na temelju njegovih intelektualnih i organizacijskih sposobnosti, osobina temperamenta i crta ličnosti, te uvažavanja i primene etičkih načela i moralnih navika u ponašanju, posebi-ce u međuljudskim odnosima. Domet njegove uspešnosti treba procenjivati kroz: (1) njegovo planiranje, odlučivanje i kontrolu; (2) organizovanje i koordinaciju; (3) delotvornost rada i poslovanja jedinica kojima rukovodi; (4) o tome kako se ponaša u interakcijskim odnosima i (5) koliku pozornost posvećuje samoobrazovanju, odnosno samousavršavanju. Osim toga, ocenjuju se i umne sposobnosti rukovoditelja, pre svega, inteligencija (testovi, produbljeni intervjui, i sl.).

193

ZAKLJU^AK
Preduzetni{tvo je vrlo slo`ena dinami~ka kategorija, ukupnost preduzetnikovih organizacijskih, nadzornih, usmeravaju}ih, vo|enih i upravlja~kih funkcija i pona{anja u uslovima neizvesnosti i rizika, usmerena pronala`enju potrebne koli~ine i vrste ~inioca procesa poslovanja, njihovo kombinovanje, aktiviranje, neprestano inoviranje sredstava za rad i procesa radi trajnog maksimiranja profita (dobiti). Ono uklju~uje suzbijanje svake osrednjosti osiguravanjem dinami~nosti, fleksibilnosti, rentabilnosti i adaptibilnosti promenama u okru`enju i izazivanje promena posle drugih. Preduzetni{tvo je, dakle, ne samo poslovna nego i razvojna aktivnost. Re~ je o procesu koji treba stalno istra`ivati i usavr{avati sa pogledom u sutra{njicu. Savremeno preduzetni{tvo se nikan ne miri sa postoje}im: ono te`i razvoju i uspehu, kreativnosti, preuzimanju rizika, inicijativi, preduzetni~kim poduhvatima, samostalnosti i nezavisnosti, razvija poverenje u ljude i potrebu za uspe{nijim kori{}enjem ljudskih potencijala. Preduzetnik je nosilac preduzetni{tva, osoba koja ima odgovornost i sposobnost poslovnog ~oveka, kreativnost, inovativnost, sposobnost brzog uo~avanja problema i povoljnih pogleda za preduzetni~ke poduhvate, koja raspola`e kapitalom za ostvarivanje poduhvata i samostalno donosi odluke {to se odnosi na delatnost u kojoj deluje. Preduzetnik nalazi, kombinuje, aktivira i optimizira ~inioce procesa, usmerava poslovne aktivnosti, osniva preduze}e, pokreta~ je i nosilac promena, nadaren poslovnim duhom, opsednut razvojnim trendom i te`njom za dostignu}ima, bogat

znanjem o poslovima i ljudima, strateg, uzoran, po{ten i otvoren, oprezan ali ne i boja`ljiv, veruje u ljude, uspe{no komunicira, samouveren je, marljiv i uporan u radu; zna postaviti prave ciljeve u pravo vreme i sposoban je razumeti signale iz okru`enja. Motivisan je ponajvi{e `eljom za pobedom i uspe{an u ostvarivanju ciljeva svoga poduhvata i aktivnosti.

Literatura

1. Dr Fuada Stankovi} - „Preduzetni~ka ekonomija”, Novi Sad, 1996. 2. Piter Draker - „Inovacije i preduzetni{tvo”, Privredne teme, Beograd, 1991. 3. Dr 4. Dr Dragomir Radojica Radovanovi} Joji} „Preduzetni{tvo”, Ekonomski Ekonomski fakultet, Pri{tina, 1996. „Preduzetni{tvo”, fakultet, Pri{tina, 1997. 5. Dr Vidoje Stefanovi} - „Nau~no-tehni~ke promene i razvoj”, Ekonomski fakultet, Pri{tina, 2000.
195

6. Dr Vidoje Vujić i Josip Deželjin i drugi - “Poduzetnički menadžment”, Alinea, Zagreb, 1999.g. 7. Dr Vidoje Vujić - “Menadžment ljudskog kapitala”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Rijeka, 2005.g.

196

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful