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EFFECTUATION

Philippe Silberzahn

Effectuation
Les principes de l’entrepreneuriat pour tous

Mise en pages : APS-Chromostyle, 2014 © 2014, Pearson France Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code. ISBN : 978-27440-6589-7

Sommaire
Préface XI

Introduction L’entrepreneuriat tel qu’il se fait Le projet entrepreneurial : délibéré ou émergent ? Partie I

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Qu’est-ce que l’effectuation ?
1. Avec l’effectuation, changez de logique ! Logique causale Logique effectuale 2. Quelques mythes de l’entrepreneuriat parmi tant d’autres Mythe n° 1 : Les entrepreneurs aiment le risque Mythe n° 2 : Les entrepreneurs sont des visionnaires Mythe n° 3 : Les entrepreneurs sont experts en prévision Mythe n° 4 : Les entrepreneurs ne sont pas comme nous Mythe n° 5 : Les entrepreneurs réussissent seuls 3. Les cinq principes de l’effectuation Principe n° 1 : Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras Principe n° 2 : Perte acceptable Principe n° 3 : Patchwork fou Principe n° 4 : Limonade Principe n° 5 : Pilote dans l’avion Les cinq principes dans l’exemple de U-Haul Partie II 13 13 15 19 20 24 26 27 29 31 31 36 38 40 44 46

Effectuation et processus entrepreneurial
4. Le processus entrepreneurial L’origine d’un projet entrepreneurial ? C’est vous ! Le processus entrepreneurial effectual Ressources, action et création de valeur : Dragon Lady L’entrepreneuriat est un processus social 53 53 57 60 62
CHAPITrE  –  – 

IX

5. Entrepreneuriat, risque et incertitude Risque et incertitude, ce n’est pas pareil En incertitude, il est dangereux de prédire ! Penser ou créer le futur ? Demain dépend de nous Risque, incertitude et cygnes noirs Faut-il un plan d’affaires pour entreprendre ?

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6. L’entrepreneur, l’opportunité et le marché : de la découverte à la création 81 Qu’est-ce qu’un marché ? Une question moins simple qu’il n’y paraît ! 81 Comment les entrepreneurs réduisent l’incertitude et créent le marché 90 7. La conception de produits et la dynamique produit-marché Comment concevoir des produits en incertitude ? Digital Airways, un exemple de conception émergente Effectuation et Lean Startup : complément naturel ? Partie III 101 101 103 110

L’effectuation en action
8. L’entrepreneur et ses premiers clients Les quatre façons de gérer votre premier client Le rôle des premiers clients : un paradoxe ? Les premiers clients et la question de l’optimum local Vers le marché : premiers clients et discontinuités 9. Piloter le projet entrepreneurial Les paradigmes de la décision entrepreneuriale Un modèle général de décision entrepreneuriale Bricolage et improvisation : quels liens avec l’effectuation ? 10. Contextes d’utilisation de l’effectuation L’effectuation c’est aussi pour les entreprises existantes L’effectuation, c’est aussi pour les marchés existants L’effectuation, c’est pour tout le monde Tous entrepreneurs ? Pas si vite ! 11. L’effectuation, logique universelle ? L’enjeu culturel du risque et de l’incertitude L’effectuation est-elle possible au pays de Descartes ? L’effectuation aujourd’hui… et demain 119 119 123 124 127 131 131 139 143 147 147 150 153 155 157 157 159 161

Conclusion Annexes Bibliographie

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X

EFFECTUATION

Partie II

EFFecTUATiON eT prOceSSUS eNTrepreNeUriAl

CHAPITrE 3 – LES CINQ PrINCIPES DE l’EFFECTUATION

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EFFECTUATION

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Le processus entrepreneurial
L’origine d’un projet entrepreneurial ? C’est vous !
L’origine du projet
Nous l’avons vu, les entrepreneurs sont rarement visionnaires et peu d’entreprises démarrent par une grande idée. Un projet, en fait, démarre par un individu : vous. Rappelez-vous le principe numéro 1 de l’effectuation : même si vous n’êtes pas riche, vous disposez de moyens : qui vous êtes, ce que vous connaissez, et qui vous connaissez (voir figure 4.1). Votre personnalité vous rendra sensible à tel ou tel problème, que d’autres ignoreront. Elle vous fera imaginer telle ou telle solution, à laquelle d’autres ne penseront pas ou qu’ils trouveront impossible. Elle donnera corps à une idée et la fera évoluer de manière particulière. Donnez la même idée à trois personnes, revenez dans un mois, et vous avez trois projets radicalement différents. L’expérience a été confirmée de nombreuses fois. L’origine du projet entrepreneurial, ce n’est pas l’idée, c’est vous.
Origine du projet entrepreneurial = Vous

Figure 4.1  L’origine du projet entrepreneurial, c’est vous
CHAPITrE 4 – LE PrOCESSUS ENTrEPrENEUrIAl

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L’idée
D’où l’idée vient-elle, alors ? car il faut bien une idée à un moment ou à un autre ! L’origine du projet étant l’individu, il faut ensuite un déclencheur : des circonstances, une rencontre, une surprise, qui font qu’on commence à s’y intéresser. C’est l’histoire de Pierre Omidyar, informaticien à qui sa copine demande de lui bricoler un petit site web pour qu’elle puisse échanger ses objets de collection, site Web qui deviendra… eBay, aujourd’hui premier site mondial de ventes aux enchères. C’est Leonard Shoen qui cherche à louer une remorque en 1945 et s’étonne que ce soit impossible. C’est aussi Frédéric Mazzella qui un jour de départ en vacances veut retourner chez lui en Vendée, ne trouve pas de place dans un train et fulmine à l’idée que des milliers de voitures vont faire le trajet et qu’il pourrait monter dans l’une d’elles : de là naîtra BlaBlaCar, pionner du covoiturage. L’idée naît donc de la rencontre d’un individu et de circonstances qui la feront germer. L’idée, c’est vous, plus un déclencheur (voir figure 4.2).
Vous Déclencheur

Idée

Figure 4.2  L’idée naît de la rencontre entre un individu et des circonstances

Encore une fois, il faut insister sur le fait que l’idée ne constitue souvent guère plus qu’une intuition ou une interrogation, pas nécessairement un éclair de génie, parfois même rien, ou quelque chose de très diffus : en 1945, Leonard Shoen prête sa remorque autour de lui. Est-ce une idée ? Pas vraiment, mais ça le devient peu à peu.

L’opportunité
Ce qui compte, dès lors qu’on a un déclencheur qui nous fait tourner autour d’une idée, c’est d’agir. Plus que l’idée, c’est l’action autour de celle-ci qui compte. Comme le disait le général Georges Doriot, inventeur du capital-risque et fondateur de l’école de commerce INSEAD, «  sans action le monde ne serait encore qu’une idée  ». Leonard Shoen prête sa remorque à ses amis, puis aux amis de ses amis, puis à des inconnus qui, cette fois, paient pour le service. Il achète d’autres remorques et les retape,
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et les loue ainsi à un nombre croissant de gens. A-t-il conscience du phénomène migratoire en cours aux États-Unis ? Peut-être, peut-être pas, en tout cas c’est une information connue de tous, elle n’a rien de confidentiel. Il ne dispose d’aucun avantage sur ce plan. En fait il ne dispose d’aucun avantage tout court ! On a tendance à concevoir l’action comme la simple mise en œuvre d’une idée, séparant bien l’une de l’autre dans la grande tradition cartésienne. Mais c’est une erreur. Comme nous l’avons évoqué plus haut, l’action est la vraie source de nouveauté dans le monde.1 Ce n’est qu’en agissant, en prêtant sa remorque autour de lui que Shoen prend peu à peu conscience de ce qui est possible. Inutile de passer des heures à réfléchir dans votre chambre. C’est en agissant que l’entrepreneur donne corps à son idée et la transforme en opportunité. Ainsi donc, une opportunité, c’est une idée mise en action (voir figure 4.3).
Idée Action

Opportunité

Figure 4.3  L’opportunité nait d’une idée suivie d’action

Projet viable
À ce stade, vous n’avez encore qu’une opportunité, c’est-à-dire un ensemble d’idées, de croyances et d’actions qui visent à créer de futurs produits ou services. C’est bien, mais c’est peu. Vous n’avez aucune indication quant à la viabilité du projet, ni sur sa véritable dynamique. Faire un business plan ? À ce stade, il ne sera qu’un tas de papier fondé sur des hypothèses probablement fantaisistes. Réfléchir encore  ? Inutile, vous fonctionnerez en circuit fermé. La solution ? Parlez autour de vous et suscitez l’engagement d’autres personnes dans votre projet. Les moyens dont vous disposez – rappelez-vous : qui vous êtes, ce que vous connaissez, et qui vous connaissez – vous permettent d’imaginer des buts possibles. Ces buts vous servent à convaincre d’autres personnes de vous rejoindre. Ce faisant, elles vous apportent de nouveaux moyens. Un bureau mis à disposition, une machine prêtée, un engagement d’achat, de la crédibilité, de l’information, etc. Nous avons vu ce principe illustré avec Shoen lorsqu’il convainc ses
1. Voir Le rôle de l’action créatrice, chapitre 3.
CHAPITrE 4 – LE PrOCESSUS ENTrEPrENEUrIAl

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premiers clients de lui trouver un concessionnaire dans leur ville de destination. C’est un effet de levier formidable sur ses ressources, qui lui permet de faire beaucoup avec très peu. L’engagement des acteurs les transforme en parties prenantes de votre projet. Dès lors, celui-ci commence à réellement exister hors de votre tête. Un projet viable, c’est donc une opportunité qui suscite l’engagement d’un nombre croissant de parties prenantes – partenaires, employés, clients, etc (voir figure 4.4).

Opportunité

Parties prenantes

Projet viable

Figure 4.4  Un projet viable, c’est une opportunité qui suscite l’engagement croissant de parties prenantes

C’est cette dynamique sociale qui marque la viabilité du projet. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte de nouveaux moyens au projet, qui permettent de définir de nouveaux buts, plus ambitieux que les précédents. Cette dynamique sociale du projet est résumée dans la figure 4.5.

Vous

Déclencheur

Idée

Action

Opportunité

Parties prenantes

Projet viable

Figure 4.5  Le projet entrepreneurial, de l’individu au projet viable

Attention, nous parlons bien ici de projet viable, pas de projet rentable. Il est bien évident que la rentabilité d’un projet entrepreneurial fait entrer d’autres paramètres en ligne de compte. La viabilité d’un projet est une
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EFFECTUATION

première étape, nécessaire mais pas suffisante, pour devenir rentable. Par viabilité, il faut plutôt comprendre une pertinence sociale, au sens où votre projet apporte de la valeur à un groupe de gens, qu’ils soient clients ou partenaires (distributeurs, etc.). C’est cette pertinence sociale qui rend possible une rentabilité ultérieure. En conclusion, un projet entrepreneurial s’inscrit dans un processus social. Il ne s’agit pas d’avoir une grande idée pour chercher ensuite à la mettre en œuvre, mais d’organiser un processus qui fera émerger non seulement une grande idée, mais inscrira celle-ci dans la réalité. La réflexion, l’action et la recherche de parties prenantes qui s’engagent sont donc les trois axes que les entrepreneurs développent simultanément. L’un ne peut aller sans les autres.

Le processus entrepreneurial effectual
Quel est donc ce processus social et comment fonctionne-t-il ? De manière classique, le processus entrepreneurial est souvent présenté comme une séquence qui s’ouvre par la découverte d’une opportunité. Cette découverte suscite une intention d’entreprendre qui se traduit par la conception d’un plan d’affaires et la création de l’entreprise, suivies d’une phase de mise en œuvre (voir figure 4.6).

Découverte de l’opportunité et définition d’un plan

Création de l’entreprise

Mise en œuvre du plan

Figure 4.6  Processus entrepreneurial classique

Dans la phase de mise en œuvre, on suit ce qui est prévu dans le plan, qui n’est pas supposé changer. Ce modèle est satisfaisant car il correspond à l’idée bien ancrée qu’il faut savoir où aller avant de s’engager dans un projet. C’est pour cela que la majorité des cours d’entrepreneuriat a comme objectif la conception d’un plan d’affaires à partir d’une idée. C’est aussi pour cela que la conception d’un tel plan est nécessaire pour trouver des investisseurs.
CHAPITrE 4 – LE PrOCESSUS ENTrEPrENEUrIAl

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définition du projet doit donc être négociée avec les parties prenantes, dont certaines seront plus impliquées que d’autres. Mais cette contrainte n’a pas que des inconvénients : l’exemple d’Ulysse, qui avait demandé à ses marins de l’attacher au mât pour ne pas céder aux chants des sirènes, montre qu’une contrainte bien choisie peut être avantageuse, et le marketing a depuis longtemps souligné l’intérêt de savoir choisir.4 La focalisation aide l’entrepreneur à faire des choix, plutôt que d’être paralysé face aux multiples possibilités qu’offre une technologie. Ce double cycle de moyens et de contraintes forme donc l’essence même du processus entrepreneurial de l’effectuation.5

Ressources, action et création de valeur : Dragon Lady
Cette conception du processus entrepreneurial met d’abord en avant l’importance des ressources. Regardons plus en détail cette question en étudiant l’histoire de Cheung Yan, surnommée «  Dragon Lady  ». Au cours d’un voyage aux États-Unis avec son mari, cette chinoise modeste observe que les Américains consomment beaucoup de papier – plus de 300 kg par personne chaque année ! Or elle sait que les Chinois ont désespérément besoin de carton pour emballer les produits qu’ils exportent dans le monde entier, carton qui est produit à partir de papier. Elle crée America Chung Nam (ACN) en 1990 sur un investissement personnel de… 3 800 $ avec une idée simple : récupérer le déchet papier aux États-Unis et l’exporter vers la Chine. Au volant d’une fourgonnette de location, elle fait le tour des décharges américaines pour récupérer le papier. Comment l’envoyer en Chine pour pas trop cher ? Elle comprend que les containers qui déversent les produits chinois aux États-Unis repartent à vide, ce qui coûte très cher. Elle n’a pas de difficulté à négocier un tarif très avantageux pour les remplir de son
4. À ce sujet, voir Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, (Capstone Publishing Ltd, 1991). Nous évoquons les travaux de Geoffrey Moore dans la section Vers le marché : premiers clients et discontinuités au chapitre 8. 5. Ce modèle reste relativement général et il ne constitue pas une méthode entrepreneuriale en soi. La méthode ISMA360, développée par Dominique Vian, est une façon d’opérationnaliser ce modèle. Voir Dominique Vian, ISMA360: La Boussole de l’entrepreneur innovateur, De Boeck, 2013. Une autre méthode émergente est SynOpp. Voir Louis Jacques Filion, Claude Ananou et Christophe Schmitt, Réussir sa création d’entreprise. sans business plan. En construisant son opportunité. En travaillant son intuition. Avec les approches IDéO et SynOpp, Eyrolles, 2012.

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comprennent et acceptent cela, sinon ils rejoignent une entreprise plus établie. Contrairement aux clients, où un but précis est directement défini ensemble, mais où peu de contrôle est partagé, l’entrepreneur procède indirectement avec les employés clés en partageant le contrôle du processus, mais sans définir de but précis. La portée de l’engagement est plus grande, mais plus vague.
Tableau 6.1  Les trois mécanismes de réduction de l’incertitude
Les trois mécanismes de réduction de l’incertitude Mécanisme 1) Suppression de l’incertitude sur un petit sousensemble de l’espace de problème 2) Transformation directe d’un petit sousensemble de l’espace du problème 3) Partage du contrôle de l’entreprise pour ­ co-transformer l’environnement. Exemple Travailler avec un client pour co-créer un produit

Obtenir l’engagement d’un expert, faire modifier une loi, etc. Ouvrir son capital à un nouveau partenaire, associer un employé clé au pilotage du projet, etc.

Parce qu’il est défini au niveau d’une transaction, chacun de ces trois mécanismes ne réduit l’incertitude que sur un petit sous-ensemble de l’espace de problème. Mais l’entrepreneur réutilise aussitôt l’un de ces mécanismes avec une nouvelle partie prenante, client, employé, expert ou autre, et la réussite d’une opération rend plus facile la suivante.

Pourquoi les entrepreneurs s’engagent-ils ?
Quand on étudie les engagements entrepreneuriaux, on observe que la plupart d’entre eux sont asymétriques, c’est-à-dire qu’une partie semble s’engager beaucoup plus que l’autre. Pourquoi est-ce le cas, et surtout, pourquoi ces engagements sont-ils néanmoins consentis ? Pour répondre à ces questions revenons sur le cas de Dataviz et de son contrat avec La Poste. Pour Frédéric, chef de projet de la Poste, le coût d’engagement est relativement faible : un peu de son temps, celui d’un stagiaire, et un très petit budget. La perte est donc acceptable. En retour, il obtient une solution technique de pointe face à un problème crucial pour son organisation, la fraude sur Internet. Pour Dataviz, le coût est en revanche élevé : en plus de l’effort initial pour obtenir le contrat, l’entreprise a dû consacrer l’essentiel de ses moyens limités à l’amélioration des performances du produit
CHAPITrE 6 – L’ENTrEPrENEUr, l’OPPOrTUNITé ET lE MArCHé : DE lA DéCOUVErTE À lA CréATION

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la VAN.4 Encore une fois, cela fonctionne parce qu’au début d’un projet entrepreneurial, les coûts sont toujours beaucoup plus facilement estimables et contrôlables que les revenus, très incertains. Il faut insister sur cette dimension de contrôle : face à l’incertitude d’un nouveau marché, l’entrepreneur cherche toujours à contrôler son environnement, même dans une faible mesure. Savoir combien il peut perdre constitue son principal moyen de contrôle.5 Nous avons au début de l’ouvrage souligné combien les entrepreneurs sont hostiles au risque gratuit et cherchent à le contrôler. On voit ici concrètement, avec l’approche en perte acceptable, comment ils s’y prennent.

Raisonnez en perte acceptable
•• Sachez ce que vous être prêts à perdre pour avancer d’une étape, et définissez ce que vous attendez de cette étape. •• La perte acceptable vous permet de contrôler votre risque. •• Une fois franchie cette étape, refaites le point et redéfinissez votre perte acceptable pour l’étape suivante. •• Ne perdez pas de temps à estimer des gains possibles, sauf de manière très approximative.

Principe n° 3 : Patchwork fou
On présente souvent la démarche de l’entrepreneur comme celle d’une résolution de problèmes, comme un puzzle. En fait l’image n’est pas heureuse. Un puzzle a une solution unique, connue à l’avance, et les pièces sont elles aussi déterminées et connues à l’avance.6 Ce n’est pas forcément facile, surtout s’il y a beaucoup de pièces, mais tout ce qu’il s’agit de faire, c’est de déplacer des pièces pour les remettre dans le bon ordre.
4. Le fait qu’un acteur économique soit plus sensible à ce qu’il perd qu’à ce qu’il peut gagner est exploré par Daniel Kahneman et Amos Tversky avec leur théorie des perspectives. Voir Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012. 5. Bien que l’effectuation ne s’inscrive pas dans un paradigme de décision optimisante, le principe de perte acceptable permet au final de créer beaucoup avec peu. Les implications au plan social sont profondes. Cela explique notamment pourquoi les entreprises sont souvent plus efficaces que les organisations à but non lucratif pour résoudre nombre de problèmes dits « sociaux ». Voir par exemple comment Dragon Lady a développé un leader mondial du recyclage de papier dans Ressources, action et création de valeur, chapitre 4. 6. En langage technique, le puzzle est un « espace de problème » borné : potentiellement large s’il y a beaucoup de pièces, mais fini. Rien n’a été créé à la fin qui n’existe pas déjà au début.

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La tâche de l’entrepreneur est autrement complexe. Son activité principale est d’inventer de nouveaux produits et services. Souvent, ceux-ci ne sont pas l’objet d’une demande des clients potentiels : c’est le cas d’Internet ou du format de musique numérique MP3 par exemple. Il n’y a donc pas de « problème » énoncé explicitement qu’il faut résoudre. En fait l’approche de l’entrepreneur est beaucoup mieux caractérisée par l’expression, un peu étrange au premier abord, de « patchwork fou ». Un patchwork est une pièce de tissu composée de différents morceaux cousus les uns aux autres. Il est souvent réalisé en groupe ; chacun apporte son ou ses morceaux, rendant impossible de prévoir quels morceaux seront disponibles lors d’une séance de couture, car cela dépend de qui est présent ce jour-là. La démarche entrepreneuriale est exactement la même : elle consiste non pas à résoudre un puzzle conçu par d’autres, mais à constituer et développer un projet avec des parties prenantes qui se sélectionnent elles-mêmes, sans que l’on puisse dire à l’avance avec qui le patchwork sera créé, et donc quelle forme il prendra (voir figure 3.4). Ainsi, alors que l’analyse de la concurrence est l’un des piliers de la démarche stratégique dans la mesure où elle permet de s’insérer dans la structure de l’industrie au sein de laquelle on se lance, les entrepreneurs s’intéressent davantage à la création de partenariats avec différents types d’acteurs (parties prenantes) afin de « co-construire » l’avenir.
Patchwork fou : Le projet se construit de manière dynamique

?
Puzzle : La forme finale est connue à l’avance. Une seule solution possible.

Patchwork : Impossible de savoir à l’avance la forme que prendra le projet final.

Figure 3.4  L’action de l’entrepreneur – Puzzle ou patchwork fou ?
CHAPITrE 3 – LES CINQ PrINCIPES DE l’EFFECTUATION

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décollage d’une startup se produit lorsque le réseau sociotechnique des acteurs ayant intérêt à son succès atteint une masse critique et devient un marché.11 La constitution d’un réseau de parties prenantes pour l’entrepreneur prend dès lors tout son sens : elle n’est plus seulement vue seulement sous l’angle des ressources qu’il peut utiliser, mais devient l’objet même de son action. L’entrepreneuriat est donc un processus intrinsèquement social.12 Regardons maintenant le contexte dans lequel le processus entrepreneurial prend place en abordant les notions de risque et d’incertitude plus en détail.

11. Moore, Crossing the Chasm. Sur Geoffrey Moore, voir la section Vers le marché : premiers clients et discontinuités au chapitre 8. 12. En corollaire, il n’existe pas d’entrepreneuriat non social, ce qui évidemment pose problème quant à la notion d’entrepreneuriat social, au sens de non lucratif, développée récemment. L’entrepreneuriat social correspond donc à un abus de langage car il crée une opposition qui n’a pas lieu d’être entre un entrepreneuriat qui serait social et un qui ne le serait pas.

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