You are on page 1of 31

RASTRO MUNICIPAL DE GUDALAJARA

CAPACITACION PARA UN DESEMPEÑO MÁS EFECTIVO
Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para la ejecución de tareas específicas establecidos por la dependencia en cada puesto de trabajo

Jorge chavoya carranza

CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO

Introducción Los administradores deben considerar a los Servidores Públicos como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro del Ayuntamiento. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para ellos y para la Dependencia. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la Dependencia incrementando las habilidades del personal de una manera costoefectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la Dependencia entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable. Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la Dependencia aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

Objetivos               Incrementar la productividad en el proceso y servicio. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. Reducir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada. Facilitar la supervisión de personal. Promover los ascensos sobre la base del mérito personal. Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operación.

Jorge Chavoya Carranza

2

CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO

Tipos De Adiestramiento  Inducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración. Adiestramiento A Través De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.

 Adiestramiento Para La Organización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial humano de la institución por vía de la implementación de un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas: Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo. Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparación para el desarrollo general integral. La capacitación en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones: Las necesidades de las Personas. El crecimiento individual La participación como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos. El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interacción e intercambio.

Detección De Necesidades De Adiestramiento

Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la Dependencia para programar las diferentes acciones de adiestramiento. Objetivos: Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para la ejecución de tareas específicas establecidos por la Municipalidad en cada puesto de trabajo.

Jorge Chavoya Carranza

3

se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor. Según la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador.Abierta. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil. . Observaciones del supervisor. grado e importancia de sus relaciones. Técnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento Desde el punto de vista administrativo. Estas preguntas se elaboran previamente y es común que el entrevistador registre las repuestas por escrito.Semidirigida. A continuación se describen algunas técnicas: Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso. Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable. es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo. en este caso. Conformado (firma del funcionario). ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. La predisposición es aprendida a través del proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida. en relación con un aspecto especifico. Las técnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo.Dirigida. Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador). con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado). Jorge Chavoya Carranza 4 . Adiestramiento en función del cargo. es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo. El segundo paso. cualquiera esta sea. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de entrevista y grabadora. este análisis determinará la necesidad. así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. ¿en qué tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Instrumento Para la Detección de Necesidades de Adiestramiento Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida. . Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador. El tercer paso. y qué problemas operativos manifiestan?). es el del análisis de los perfiles del cargo. Adiestramiento en función del desarrollo. Se parte del supuesto de que toda persona posee una predisposición. es la de analizar las funciones y tareas del cargo. Programa individual para el desarrollo. - - En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves. para determinar necesidades más específicas. habilidades y actitudes. desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas. El cuarto paso. tanto interna como externamente. las entrevistas pueden ser: . Partes Del Instrumento: Datos personales del trabajador. objetos o situaciones. junto a cada una de las cuestiones. éste permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.. cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice.

éste indican llanamente cuales son sus necesidades. - - - Jorge Chavoya Carranza 5 . A veces los resultados producen nuevos productos. nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en acción. de modo que éste habla la mayor parte de la sección. A menudo esta evaluación es causal. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía. con lo cual se espera recabar más información y obtener mayor participación del entrevistado. una buena evaluación podría desembocar en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas. especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar. por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al desarrollo establecido formalmente por la dependencia. Investigación: Las dependencias.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las usadas en las de tipo dirigido. lo cual implica. Autoanálisis: Todas las personas “normales” se auto-evalúan constantemente. En sus “PASEOS” puede observar muchas cosas. En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia información. Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal. evalúan el trabajo de ambos. en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a plantear otro aspecto. destreza. ojos y oídos atentos y boca cerrada. subjetiva y no registrada. y sin embargo. desde luego. materiales o nuevos usos de los que ya existen. saben lo que necesitan en conocimiento. presentación. El jefe evalúa a su subordinado. universidades y otras organizaciones investigan constantemente. el subordinado se auto-evalúa y otros en silencio. asociaciones industriales. También se pueden conocer las necesidades de adiestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas. Puede ser que ni siquiera sea discutida. el entrenador necesita una mente alerta y creativa. Esto hace que la compañía planee nuevamente algunas fases de la producción. Así. indicadores de necesidades de adiestramiento. Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía.

Se elevan los niveles de eficiencia del personal. las acciones de adiestramiento a nivel organizacional. Resultados de la Aplicación de un Plan de Adiestramiento Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o individuales. Actualización del registro de instructores internos y externos. Objetivos: Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia. a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento. en función a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin. Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento. por medio de la detección de necesidades diseñadas para tal fin. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO El Plan de Adiestramiento de Personal Propósito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente. cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales. Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades didácticas. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente. Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento. Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento. Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de adiestramiento. su importancia y bondades. Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal Jorge Chavoya Carranza 6 . Visualizar el tiempo y espacio.

Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades. Jorge Chavoya Carranza 7 . Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Técnicas para el desarrollo del personal Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño. Dar capacitación básica y de apoyo regularmente.) Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Sin embargo. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Por ejemplo. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño. congresos y conferencias. así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas. motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. seminarios. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la dependencia. Estas técnicas incluyen:            Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas. Como regla general. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario. un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización. la capacitación formal es una solución cara. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Permitir a los empleados asistir a cursos. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización. Varias de las técnicas anteriormente enumeradas. requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).

una enfermera que ha trabajado en clínicas de Salud durante diez años. son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Por ejemplo. pero no volver a capacitarse. la capacitación no siempre es la solución. hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. En otro caso. los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien. se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Por ejemplo.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Uso del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es necesaria (anexo) Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño. Jorge Chavoya Carranza 8 . Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol. que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU. Después de recibir retroalimentación de su supervisor. por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él. entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. pueden seguirse los pasos indicados en el "árbol de decisiones". hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar. aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. lo cual aprendió como parte de su capacitación global. o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Como ésta puede ser costosa. Para utilizar el "árbol de decisiones". La capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario. el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva. hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas. pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado. Siga las preguntas del lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad. será capaz de seguir las normas sin ningún problema. Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación.

Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y áreas. En otras. Preparar un programa de capacitación. Establecer los requerimientos de la capacitación. Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación. la planeación y la capacitación propiamente dicha. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:        Determinar la necesidad de capacitación de un empleado. ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. El proceso de capacitación está formado por un ciclo constante de actividades como lo muestra el siguiente diagrama: Ciclo de capacitación Evaluar las necesidades para capacitación Evaluar y dar seguimiento al programa de capacitación Administrar la logística para la capacitación Preparar un programa de capacitación Jorge Chavoya Carranza 9 . puede no existir un departamento dedicado a esta actividad. etc. Apoyar la logística de la capacitación. Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Cómo diseñar y planear un programa de capacitación Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación. dentro de sus niveles. quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales como: la capacidad financiera. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño. mayor dificultad para atraer nuevos clientes. se requerirá capacitación adicional. Evaluar un programa de capacitación. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación. mejora en la calidad de los servicios.

Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación. Como siempre. Determinar los requerimientos de recursos. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Desarrollar un plan general de capacitación. Por ejemplo. El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas. debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. mediante clases o mediante ejercicios de participación. Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir.). Establecer objetivos generales del curso El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación. Esta comprende componentes educativos. porque el problema real es la falta de recursos. y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación. Preparar la propuesta del programa de capacitación. Jorge Chavoya Carranza 10 . administrativos y clínicos:         Establecer objetivos generales del curso.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Evaluación de necesidades de capacitación La capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. Desarrollar planes de sesiones de capacitación. un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar. Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación. Determinar la metodología. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo. o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. que se determinan en la evaluación de necesidades. Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño. técnicas y enfoque de la capacitación. si se tiene un proceso regular de evaluación. etc. Etapas en la preparación de un programa de capacitación La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Estos objetivos orientan en la selección de:    El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación).

habilidad o actitud que acaba de aprender. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la certificación. los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". En una capacitación que se base en la competencia. y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente. Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento. es la participación activa de los empleados. La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. en este caso. cada una cubriendo una materia diferente. Delimitar objetivos para cada sesión de capacitación Mientras se planea el programa de capacitación. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. El papel del capacitador. Por ejemplo: "Al final de la sesión. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación. deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. mediano y largo plazo. la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para organizar la capacitación en sesiones. Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso. debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. resulta útil una educación en etapas. consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Desarrollar un plan general para la capacitación Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. Para la capacitación clínica y administrativa. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones. Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto. deben basarse en la competencia. Metodología y técnicas de capacitación Capacitación basada en la competencia Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal. los clientes y el equipo de trabajo. Para asegurar esto. En temas clínicos. Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores o trabajadores que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos. Jorge Chavoya Carranza 11 . las sesiones deben seguir una secuencia lógica. afectan la calidad de los servicios ofrecidos. el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación”.

debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Presentación del contenido que se va a cubrir. ejercicios escritos y discusiones. proyección de películas o un caso real. ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación. ejercicios estructurados y la práctica actual. Para cada sesión. desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos. Procedimientos de evaluación Jorge Chavoya Carranza 12 . Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Materiales a utilizar. Descripción del contenido. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos. Los buenos capacitadores. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo. Tiempo asignado. las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración. Sin embargo. Objetivos específicos de la sesión. un plan de capacitación debe incluir:         Título de la sesión.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Métodos tradicionales de capacitación Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas. Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación. los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia. lecturas. Cómo desarrollar planes de capacitación Preparar un plan detallado Cuando se planea una capacitación basada en la competencia.

Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los participantes con el que pueda reunirse el instructor periódicamente. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes. antes que regresen los participantes. Al principio. al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento. los participantes tendrán problemas para concentrarse en su capacitación. durante. Los responsables de cada actividad. Una vez que se tiene el plan de trabajo. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio. Debe utilizarse antes. los instructores deben reunir información de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las técnicas de capacitación utilizadas. Los participantes necesitan estar cómodos. Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente. Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitación La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Todos los materiales que se requieren para cada actividad. actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. que puede ser igual a la pre-prueba. no sólo de la calidad de éste. es útil recolectar datos básicos de los participantes. durante y después del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. una retroalimentación y una coordinación efectiva. el trabajo de los instructores debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Administrar la logística del programa Asegurar que el programa de capacitación se desarrolle sin obstáculos El éxito de un programa de capacitación depende. La fecha límite para terminar cada actividad. debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. tanto de su nivel de conocimientos y habilidades. como de sus expectativas respecto a la capacitación. El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:     Todas las actividades que necesitan realizarse. Durante la capacitación. el instructor puede aplicarles la post-prueba. Si falta cualquiera de estos factores. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del instructor y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas. Como en todos los planes de trabajo. Por último. Al final del curso. debe asegurarse que cada quien tenga una copia. sino también de la logística subyacente al programa. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Jorge Chavoya Carranza 13 . Las decisiones que tomen los instructores. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logístico y requieren una buena comunicación. hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario. bien alimentados.

Se puede preguntar si la metodología y técnicas de capacitación fueron apropiadas. descubrir deficiencias que aún persistan en su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo. permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación. invitar a los instructores a participar en la visita de seguimiento. Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. dentro de su lugar de trabajo. el tiempo de permanencia en cada lugar. el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión. estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender. es decir. Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitación. Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación Para preparar la visita:        Determinar los objetivos específicos. y qué les gustó más y qué menos a los participantes sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para mejorar en el futuro. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento. es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron. Cuando lo permita la situación. Determinar cuántos empleados se visitarán.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO El seguimiento sistemático de los participantes. para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Jorge Chavoya Carranza 14 . es útil un formulario de evaluación a ser llenado por los participantes. Si es posible. cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de seguimiento. si utilizan bien sus nuevas habilidades. De no ser posible. e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita. El conocimiento del tema. Este formulario puede incluir áreas como: El entusiasmo. Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió aprender. Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea apropiado. Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitación. Además. incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales. a sus superiores y a los capacitadores. Obtener de los instructores una copia del contenido del programa de capacitación. Después de las visitas de seguimiento. tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Evaluación del programa y del docente Para valorar el desempeño de los Instructores y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes. Para facilitar discusiones. Las habilidades para explicar el tema. Durante la visita de seguimiento:    Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos. Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.

CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Jorge Chavoya Carranza 15 .

CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Árbol de decisiones ¿Cual es el problema de desempeño? ¿Es importante (si lo es. continuar con el árbol)? ¿Ha efectuado esta tarea en el pasado? NO ¿Tiene el individuo la habilidad para hacer la tarea? SI ¿Existe alguna deficiencia para realizar bien la tarea? NO SI SI NO Efectuar una capacitación para que adquiera la habilidad necesaria ¿Ha utilizado esta habilidad? Corrija la deficiencia ¿Existe algún beneficio al realizarse mal esta actividad? NO SI SI NO Establecer prácticas para los empleados Asegurar que obtengan una buena retroalimentación Establecer una consecuencia positiva ¿Existen obstáculos para un buen desempeño? SI NO Eliminar los obstáculos ¿Le interesa el desempeño al empleado? NO Haga que le interese Jorge Chavoya Carranza 16 .

Resultados El impacto de la capacitación sobre el programa y sobre la oferta de servicios. hechos y técnicas y la habilidad para aplicarlos.y post-pruebas. Informes de supervisión. Comité de evaluación de participantes. Informes de supervisión que incluyen mejoras en la oferta de servicios. Cuestionario final de evaluación. Cuestionarios sobre cómo aplican sus nuevas habilidades los empleados. Formas diarias de retroalimentación. sugerencias para mejorarlo. Aprendizaje Comprensión de principios. Conducta Cambios en el desempeño en el trabajo. Pre. Jorge Chavoya Carranza 17 . Observación en el trabajo. Estadísticas de PF.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Diferentes métodos para evaluar programas de capacitación Tipos de evaluación Métodos recomendados Reacción Qué les pareció a los participantes el programa de capacitación. Pruebas orales y escritas. Guías de observación para los instructores para utilizar durante los ejercicios prácticos. cómo percibieron la utilidad del programa.

¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el curso? Sugerencias y comentarios: Jorge Chavoya Carranza 18 . Aspectos educativos 1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del curso de adiestramiento encerrando en un círculo un número de la siguiente escala: Excelente Logro de los objetivos del curso Logro de mis objetivos personales Relevancia del contenido para mi situación de trabajo Efectividad de las técnicas y metodología de adiestramiento Organización del curso Utilidad del material del curso Efectividad de los instructores 2. 1 1 5 4 3 2 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 3. 2 2 No satisf. 5. 4. La duración del curso fue:    Muy largo Muy corto Adecuado 5 5 Muy bien 4 4 Bien 3 3 Satisf. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cuál fue la más relevante). ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)? 6.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Evaluación final del programa de capacitación Curso: ________________________________ Lugar: __________________ Director: ______________________________ Fechas: __________________ A. Señale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (díganos cuál fue la menos relevante).

Participación financiera local. contenido. horarios. Presupuesto. 8. 6. 7. materiales. Problemas encontrados en el trabajo: 6. Antecedentes y justificación. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros: 5. Objetivos generales del programa de capacitación. 3.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento Nombre de la dependencia visitada: _____________________________________________ Area visitado: _________________________________ Fecha: ___________________ Curso de capacitación al que asistió: _______________________________________ 1.). 5. Otras recomendaciones: Perfil de la propuesta del programa de capacitación 1. Actividades de seguimiento de capacitación. Objetivos específicos del programa de capacitación. 9. Docentes propuestos. Plan de evaluación. Personas entrevistadas: 3. Jorge Chavoya Carranza 19 . Objetivos de la visita de seguimiento: 2. Apoyo que se dio durante la visita: 7. 2. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del curso de capacitación: 4. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades: 8. participantes. etc. 4. sitios. Descripción del programa (incluyendo fechas.

manuales de capacitación. Secretaria 4 días 6. plumas. Sobres y papel membretado Coordinador de capacitación Secretaria 1 día * 3. tazas. vasos. Secretaria medio día Jorge Chavoya Carranza 20 . etc. 4. 1 día * 2. Preparar manuales y materiales de capacitación. capacitación 1 semana Capacitadores Coord. lápices y libretas Café. Referencias bibliográficas Libros. Seleccionar y reservar un aula. Coord. capacitación Tiempo Fecha Tareas requerido límite termin. Seleccionar los materiales de capacitación. capacitación 1 semana Capacitadores * 5. te. Enviar invitaciones. Materiales que se necesitan Personal responsable Coord.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Administrar la logística del programa Plan de trabajo Actividades 1. Preparar los refrigerios para los participantes. Finalizar el diseño del curso. folders o carpetas.

atribuciones y responsabilidades: Requisitos de instrucción (relacionado con las necesidades inmediatas de capacitación) Requisitos profesionales (Relacionado con las especialidades preferentes) Condiciones del puesto.Elaborar sistemas de pago acorde a las leyes nacionales.Conocer la legislación vigente Comportamientos Competencias técnicas. o de apariencia que han de ser relevantes) . Jorge Chavoya Carranza 21 .Hacer estudios organizacionales. (Riesgos y factores de exposición) Equipamiento necesarios para el desempeño exitoso del puesto (Es lo referente a todo equipamiento y herramientas imprescindibles en el desarrollo de la actividad laboral) Requerimientos físicos (En algunos puestos pueden ser necesarios requerimientos físicos. de esta forma pueden ser utilizadas para el proceso selección de personal y para la evaluación del desempeño) Ejemplo Competencia .CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO PROFESIONALES Identificación del puesto Nombre de la empresa __________________________________________ Nombre del puesto_____________________________________________ Área de trabajo_________________________________________________ Grupo escala y salario___________________________________________ Pagos adicionales _____________________________________________ Dependencia_______________Subordinados________________________ Misión_________________________________________________________ _______________________________________________________________ Funciones. (Relacionado con los Conocimientos) (En el programa deben aparecer tanto la competencia como los comportamientos. . de carácter.

Recolección. . . Flujo de trabajo Horario _________________________________ Régimen de trabajo y descanso ________________________________ Jorge Chavoya Carranza 22 .Se reúne con los clientes directamente para identificar sus necesidades e intereses. de esta forma pueden ser utilizadas para el proceso selección de personal y para la evaluación del desempeño) Ejemplo Competencia Comportamientos .CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Competencias genéricas. Capacidades.Determina las fuentes apropiadas de información de las que extrae datos.Utiliza una amplia variedad de estrategias de investigación para acumular información. (Relacionado con las Aptitudes. Habilidades e Intereses “estos últimos relacionados con el comportamiento”) (En el programa deben aparecer tanto la competencia como los comportamientos. Análisis y Organización de la Información. .

Instalación de los equipamiento computacionales para capacitación en los plazos acordados Calidad INSUMO PROCESO Supervisiones realizadas a los cursos/ Número total de cursos Número de cursos de capacitación realizados / Número de cursos de capacitación programados.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO INDICADORES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN LABORAL Ámbitos de control Eficacia Contratación de Instructores. Equipamiento Computacional. Disminución de accidentes laborales de los trabajadores que aprobaron el curso. Número de trabajadores participantes activos de los cursos /Nº de participantes inscritos. PRODUCTO Gastos en capacitación ejecutados al año/ Gastos de capacitación programados en el año Porcentajes de trabajadores que asisten al curso y los evalúan con nota superior a 7 RESULTADO Porcentaje de trabajadores que logran nota mayor a 7 en la evaluación de la aplicación de sus competencias Aumento de productividad de los trabajadores en la tarea. Tasa aprobación alumnos participantes del programa. Cursos DIMENSIONES DE DESEMPEÑO Eficiencia Economía Coste del material y recursos necesarios para su adecuado desarrollo. Material didáctico. Intermedio Costo de cada curso/ Número de participantes. Final desempeño efectivo del empleado / el rendimiento que se desea Jorge Chavoya Carranza 23 .

Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador Adiestramiento en función del cargo Conformado (firma del funcionario). Adiestramiento en función del desarrollo Observaciones del supervisor Programa individual para el desarrollo Jorge Chavoya Carranza 24 .CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Detección de Necesidades de Adiestramiento NOMBRE Datos Personales del trabajador.

seminarios. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la dependencia. Permitir a los empleados asistir a cursos. así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la dependencia. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades. Proporcionar materiales de lectura para estudio. congresos y conferencias. Dar capacitación básica y de apoyo regularmente. Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Observación Desempeño Efectivo Nulo Jorge Chavoya Carranza 25 . Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Técnicas para el desarrollo del personal Técnicas Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

Jorge Chavoya Carranza 26 . prácticas) de capacitación? Se lleva a cabo una planeación detallada para cada curso y/o evento. talleres. Coordinar las acciones desplegadas por supervisores. instructores. para responder a problemas urgentes. proveedores y evaluadores.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO C Administración de la capacitación Como toda inversión. Se parte de una adecuada detección de necesidades. que incluyen la elaboración de cartas descriptivas y el programa de trabajo calendarizado para cada evento. Se parte del un programa anual de capacitación. Marque sólo una por cada pregunta. marcando (con el botón de su mouse) sólo la casilla correspondiente a la práctica que mejor describa las realizadas en su Dependencia. Se realizan de manera informal y poco sistemática. la capacitación requiere para ser efectiva no sólo de recursos iníciales sino también de un programa y una organización. y de la experiencia en la formulación de material didáctico de calidad. Contenido y orientación Diseño y realización de actividades de capacitación de alta calidad ¿Cómo se diseñan los eventos (cursos. seleccionar opciones entre la oferta existente y otras funciones críticas requieren talento especializado y vocación por el desarrollo Por favor responda el siguiente cuestionario. Empleados y directivos de la Dependencia. ¿Cuáles son sus principales proveedores de servicios de capacitación? Universidades e instituciones de educación media superior Socios tecnológicos y comerciales Proveedores de tecnología.

Evaluación práctica a través de examen de oposición. Se establece un enfoque exclusivamente practico Jorge Chavoya Carranza 27 . Se recurre a las personas que tienen antigüedad en la empresa o bien que han tomado cursos apoyados por la empresa. En forma ocasional. gremiales o académicas? Se planea una mezcla adecuada de cursos internos y externos. capacitación en la planta. promovidos por organizaciones empresariales. ¿Cómo se mezclan los conocimientos teóricos con su aplicación a los procesos de trabajo? Se estimula la innovación a través de la aplicación de conceptos y metodologías que incorporan conocimientos actualizados Se da preferencia a los conocimientos teóricos Se tiene una mezcla teórico-práctica con un mayor énfasis en actividades de laboratorio. ¿En qué medida se utilizan programas externos. Se pretende participar en los cursos sobre temas de actualidad con instructores de mayor prestigio. Por concurso y/o invitación a cuando menos tres empresas de capacitación. etc. y del presupuesto disponible. Evaluación de experiencia y referencias profesionales. escolaridad y conocimientos pedagógicos Se selecciona a los directivos y/o empleados que participan en programas de formación de instructores.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO ¿Cómo se realiza el proceso de selección de instructores internos? Se realiza por recomendaciones de los supervisores sin una evaluación formal. cuando no se cuenta con instructores internos para ofrecer los cursos identificados en la detección de necesidades. Se considera el dominio del tema. que permita el mejor aprovechamiento de las capacidades profesionales de los mejores instructores. Frecuentemente se aprovechan los cursos sobre nuevas metodologías y/o tecnologías que ofrecen las Universidades y proveedores. ¿Cómo se realiza el proceso de selección de instructores externos? Recomendación de empleados y/o directivos. que ofrecen organizaciones empresariales y académicas.

Jorge Chavoya Carranza 28 . atención a estudiantes. número de cursos. Se evalúa el nivel promedio de aprovechamiento de los empleados capacitados. número de cursos. Se cumplen arriba del 70% y abajo del 90 %de las metas establecidas en cuanto número de empleados a capacitar.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Evaluación y control Establecimiento y aplicación de indicadores de desempeño de los programas de capacitación ¿Cómo se evalúa la efectividad de los instructores? Se realiza una evaluación integral que analiza la calificación que asignan los capacitados al final de cada curso. etc. conocimientos. ¿Cómo se evalúa la efectividad de los mecanismos de capacitación utilizados? Se aplican listas de verificación sobre los aspectos que deben atenderse antes. así como el impacto posterior a la capacitación en el desempeño de los trabajadores Se consideran los resultados post/capacitación obtenidos por los trabajadores en su desempeño laboral Se aplica una encuesta de opinión que llenan los estudiantes. Se aplican encuestas a todos los participantes a los cursos que consideran todos los factores de logística. etc. con base en formatos predefinidos. Cada mecanismo de capacitación se evalúa tanto por los alumnos como por los instructores. etc. etc. calidad de apoyos audiovisuales. De acuerdo a la pertinencia de contenidos y metodologías seleccionadas ¿En qué medida se cubren las metas de capacitación que se establecen en la planeación? Se cumplen arriba del 90% y abajo del 100 %de las metas establecidas en cuanto número de empleados a capacitar. calidad del material didáctico. etc. número de cursos. Se cumplen abajo del 50% de las metas establecidas en cuanto número de empleados a capacitar. sobre el papel del instructor. etc. durante y después de la capacitación. número de cursos. Se cumplen arriba del 50% y abajo del 70%de las metas establecidas en cuanto número de empleados a capacitar.

en términos de indicadores de productividad. beneficio de la inversión en capacitación. No existen indicadores de la relación costo/beneficio. Se aplica periódicamente una metodología que evalúa mejora de actitudes. pero solo de manera parcial en algunos puestos. propuesta de innovaciones a procesos o procedimientos de trabajo. Calidad y cantidad de los resultados generados por cada empleado capacitado. rendimiento. fundamentalmente en términos de los resultados obtenidos en los exámenes realizados en el curso. Impacto de la capacitación. aunque si se tienen datos cualitativos de los beneficios obtenidos de la capacitación. etc. En la evaluación anual se realiza un análisis costo/beneficio a nivel global de toda la empresa. de acuerdo al tipo de puesto. Se tienen establecidos indicadores de costo/beneficio por programa de capacitación para funciones sustantivas y de apoyo. Se aplica una metodología empírica del impacto post/capacitación. en cuanto a la mejora de actitudes laborales. Jorge Chavoya Carranza 29 . tanto por departamento como a nivel de toda la dependencia. tales como.. el cual se alimenta periódicamente con resultados de todo el personal sujeto a capacitación.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO ¿En qué medida se utilizan indicadores de costo/beneficio para evaluar los resultados de la capacitación? La dependencia tiene varios años utilizando evaluaciones costo. ¿Cómo se evalúa el impacto de la capacitación en los participantes? Se cuenta con una metodología que se aplica con apoyo de un sistema automatizado. Se evalúa de manera informal y esporádica. Nivel de conocimientos y destrezas demostrados en los exámenes realizados al final de cada curso. ¿Cuáles son los principales indicadores que se evalúan? Impacto de la capacitación en el desempeño del trabajo realizado. espíritu de colaboración y trabajo en equipo.

¿Existen políticas de fortalecimiento de la infraestructura de capacitación dentro de la dependencia?. No existe una persona o grupo de personas dedicadas a promover y administrar la capacitación dentro de la dependencia. sin un programa de inversión a mediano plazo. Se tiene cuando menos una persona con la experiencia suficiente para la coordinación y diseño de cursos. Se tiene un programa de inversión a corto y mediano plazo para fortalecer la infraestructura física y administrativa dedicada a la capacitación Se tiene un programa de inversión anual para contar con los espacios adecuados y equipo básico para la capacitación interna. No se cuenta con políticas explícitas de asignación de recursos para fortalecer la infraestructura. Todas las personas que laboran en la unidad de capacitación tienen un entrenamiento adecuado y experiencia en el campo. Se tiene una unidad bien constituida en la estructura de la empresa. La dependencia ha desarrollado a empleados que tienen el dominio técnico de las funciones sustantivas de la dependencia.CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO Estructura organizacional para la capacitación Desarrollar y respaldar una estructura organizacional profesional para la capacitación ¿Cómo se encuentra constituida la unidad responsable de coordinar el proceso de capacitación en la dependencia?. con suficiente personal calificado. No se tiene personal con los conocimientos y experiencia suficiente para administrar el proceso de capacitación. cuya función principal es administrar la capacitación interna y externa. Se adquieren los equipos y apoyos didácticos cuando se requieren. Jorge Chavoya Carranza 30 . etc. así como de la administración del proceso de capacitación. evaluación de la capacitación. tales como la detección de necesidades. contratación y selección de instructores. La unidad de capacitación cuenta con personal multifuncional capaz de administrar todo el proceso de capacitación. ¿Cuenta la unidad de capacitación con personal debidamente calificado para realizar estas funciones?. Se tiene cuando menos una persona.

CAPACITACIÓN PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO ¿La unidad de capacitación. amplia bibliografía. etc. ¿cuenta con suficientes recursos audiovisuales de apoyo? En la actualidad se carece de equipos sofisticados. se utiliza preferentemente el pizarrón y el rotafolio. Se han realizado inversiones para desarrollar materiales didácticos en la propia dependencia. tal como computadora con paquetes para diseño gráfico. así como colecciones de videos. La empresa utiliza equipos de uso general como proyector de acetatos. videograbadora o los obtiene de proveedores externos. La infraestructura de capacitación cuenta con las tecnologías educativas más modernas existentes en el mercado. Jorge Chavoya Carranza 31 .