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Planejamento e Controle da

Manutenção



SENAI CIMATEC
®


















Planejamento e Controle da Manutenção












Salvador
2009
SENAI CIMATEC
®

4


Copyright 2009 por SENAI DR BA. Todos os direitos reservados

Área Tecnológica de Desenvolvimento de Produtos Industriais

Elaborador: Robson Carlos Souza Rosário Junior

Revisão Técnica: Osvaldo Barbosa Soares Filho


Catalogação na fonte (NDI – Núcleo de Documentação e Informação)
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SENAI- DR BA.
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Planejamento e Controle da Manutenção


APRESENTAÇÃO
Com o objetivo de apoiar e proporcionar a melhoria contínua do padrão de qualidade
e produtividade da indústria, o SENAI BA desenvolve programas de educação profissional e
superior, além de prestar serviços técnicos e tecnológicos. Essas atividades, com conteúdos
tecnológicos, são direcionadas para indústrias nos diversos segmentos, através de
programas de educação profissional, consultorias e informação tecnológica, para
profissionais da área industrial ou para pessoas que desejam profissionalizar-se visando
inserir-se no mercado de trabalho.
Este material didático foi preparado para funcionar como instrumento de consulta.
Possui informações que são aplicáveis de forma prática no dia-a-dia do profissional, e
apresenta uma linguagem simples e de fácil assimilação. É um meio que possibilita, de
forma eficiente, o aperfeiçoamento do aluno através do estudo do conteúdo apresentado no
módulo.
Por ser um material dinâmico, que merece constante atualização e melhorias, caso o
leitor encontre erros, inconsistências, falhas e omissão de algum conteúdo, favor entrar em
contato com a Área de Manutenção Industrial do SENAI CIMATEC. Estamos sempre
abertos para melhorar o nosso material didático.

Planejamento e Controle da Manutenção


SUMÁRIO


1 Introdução........................................................9
1.1 Histórico da Manutenção .................................10
1.2 Produto da Manutenção...................................11
2 Conceitos Básicos ...........................................13
3 Ciclo de Gestão ...............................................17
3.1 Planejamento...................................................17
3.2 Controle ...........................................................17
4 Confiabilidade / Disponibilidade /
Manutenabilidade ............................................19
4.1 Probabilidade...................................................19
4.2 Confiabilidade..................................................19
4.2.1 Disponibilidade ................................................20
4.2.2 Manutenabilidade ............................................20
5 Custo do Ciclo de Vida ....................................21
6 Plano de Manutenção......................................22
6.1 Definição dos Equipamentos Críticos ..............22
6.2 Definição da Periodicidade das Tarefas ..........22
6.3 Princípios da Prevenção de Falhas .................24
6.4 Intervalo das Tarefas de Manutenção..............24
6.5 Definição das Tarefas......................................25
7 MCC / RCM .....................................................27
8 Plano de Execução..........................................31
8.1 Planejamento das tarefas ................................31
8.2 Planejamento de Paradas................................31
8.3 Programação de Serviços................................32
9 Sistemas de controle da manutenção..............35
9.1 Ordem de Serviço (OS) ...................................36
9.2 Histórico do equipamento ................................37
9.3 Padronização da Manutenção .........................38
9.4 Controle dos Recursos da Manutenção...........39
9.5 Índices de controle...........................................39
9.6 Índices para Custos da Manutenção................40
9.7 Capacidade Produtiva......................................41
9.8 Evolução dos índices.......................................41
9.9 Outros índices de Desempenho da
Manutenção.....................................................42
9.10 Alguns índices com foco no desempenho do
equipamento....................................................43
9.11 Auditorias.........................................................47
10 Gerenciamento de Sobressalentes..................48
11 Implantação do PCM.......................................51
Referências......................................................53

Planejamento e Controle da Manutenção

9
Introdução
1

1 Introdução
A indústria nos dias atuais busca
eficiência e qualidade em um ambiente
cada vez mais competitivo. Essa
competição é encontrada tanto em nível
doméstico, como internacional. No esforço
para manter competitividade, a indústria
tem usado muitos métodos para análise e
otimização de seus processos, assim
como a reengenharia de produtos e
materiais. Todavia, uma área que tem
assumido grande relevância é a
manutenção industrial, até pouco tempo
considerada um mal necessário, tem tido
participação significativa na redução dos
custos de diversos processos, seja no
setor público, seja no setor privado.
Redução de custo na manutenção
não é necessariamente a redução do
serviço ou de sua qualidade, e sim um
melhor controle da manutenção e das
áreas ligadas a ela.
Existe uma velha poesia sobre a
manutenção transcrita a seguir:






O conceito nessa poesia já não é
mais válido, embora ainda existam
empresários com essa visão.
Muitos têm uma imagem negativa
da manutenção, porque ocasionalmente
não vêem os profissionais no exercício
das suas atividades, o que pode ocorrer
por diversos motivos. Outros
simplesmente têm na cabeça a idéia de
que o pessoal de manutenção leva uma
vida de rei, “não se mata”. Objetivamente,
talvez exista um quinhão de verdade
nesses pensamentos. Num estudo
publicado há cerca de 15 anos, na
Alemanha, mostrou-se como estavam
ocupados os operários da manutenção:
Trabalhando 49,9 %
Andando 23,5 %
Tempo perdido 20,1 %
Aguardando 5,1 %
Outros 1,5 %
Estes dados foram extraídos de um
livro alemão e baseiam-se em
levantamentos feitos durante anos. Se
considerarmos um setor de manutenção
em uma empresa que ainda não tenha
sofrido a pressão por maior produtividade,
estes números aproximam-se muito da
realidade. A experiência demonstra que a
falta de um planejamento de serviços leva
a um aproveitamento de apenas 50% dos
recursos disponíveis (mão de obra).
Portanto, as principais causas para o
baixo aproveitamento dos recursos são:
• Falta de pedido, orientação ou
esclarecimento por parte do emitente
da solicitação de serviço ou do gestor
da manutenção.
“Quando tudo vai bem, ninguém
lembra que existe.
Quando algo vai mal, dizem que
não existe. Quando é para gastar,
acham que não é preciso que
exista.
Mas quando realmente não existe,
todos concordam que deveria
existir.”
SENAI CIMATEC
®

10
• Planejamento deficiente para
execução, orientação insuficiente
quanto aos trabalhos necessários e
normas de segurança a respeitar.
• Falta de material, indisponibilidade de
peças de reposição e/ou tempo de
reposição longo.
• Falta de acertos prévios sobre prazos
e prioridades.
• Falta de coordenação nas oficinas.
• Indefinição quanto à amplitude dos
trabalhos, antes de iniciá-los.
• Programação deficiente dos trabalhos,
principalmente quanto à seqüência de
atividades.
• Falta total ou deficiência de controle
do andamento dos trabalhos, sua
realização efetiva e entrega final.
• Falta de registro dos custos.
1.1 Histórico da Manutenção
Tradicionalmente, várias pessoas
em diversas empresas consideravam as
atividades de manutenção como um mal
necessário. Mais recentemente, esta
atitude em relação à manutenção
começou a mudar e hoje já é reconhecida
como uma função estratégica. Os
principais agentes e oportunidades que
propiciaram esta mudança de imagem
foram:
• A maior preocupação com a qualidade
e produtividade.
• A ênfase cada vez maior nos assuntos
relacionados à segurança.
• As crescentes preocupações
ambientais.
• O envelhecimento dos equipamentos e
instalações.
• A necessidade de reduzir custos.
• As exigências geradas pela aplicação
de normas reguladoras.
Esta nova situação impôs alguns
desafios e exigências no desenvolvimento
e aplicação de novos sistemas de
gerenciamento da manutenção. Além
disso, as fábricas tornam-se cada vez
mais automatizadas e complexas. Os
volumes de produção e as exigências por
maior qualidade são hoje bem maiores
que há algumas décadas. Por isso, até
mesmo as pequenas interrupções da
produção podem causar grandes
prejuízos. A manutenção é indispensável
à produção, e pode ser considerada como
parte da produção e como conseqüência a
base de toda atividade industrial.
No seu Documento Nacional, a
ABRAMAN publicou em 1998 uma
pesquisa relativa a 1997 sobre os tipos de
manutenção utilizados pelas empresas.
De um universo de 140 empresas que
responderam aos questionários, resultou
que usavam:
Tabela 1 - Resultados da pesquisa ABRAMAN


Os dados informam ainda que, na
variação:
• Manutenção corretiva:
O valor menor corresponde à indústria do
cimento e o valor maior ao ramo
hospitalar.
• Manutenção preventiva:
O valor menor discrimina a
industria de papel e o valor mais
considerável pertence a área de
transporte.
• Manutenção preditiva:
Tipos de Manutenção
(%)
Aplicação
Variação
Manutenção Corretiva 25,5 7 – 40%
Manutenção Preditiva 18,5 5 - 50%
Manutenção Preventiva 28,8 12 - 50%
Outros 27,1 6 – 50%
Planejamento e Controle da Manutenção

11
O valor menor = hospitalar.
O valor maior = papel
• Outros:
O valor menor = Têxtil.
O valor maior = plástico.
O aspecto importante é observar,
por exemplo, que no ramo hospitalar a
manutenção corretiva ainda é a mais
aplicada e a preditiva a de menor
aplicação. Isto pode ser um indício de alto
custo na manutenção hospitalar:
Equipamentos mal monitorados, com
pouco aproveitamento, acabam onerando
o sistema. Por outro lado a indústria de
papel tem a maior aplicação de
manutenção preditiva e a menor de
preventiva - o que é fácil de explicar: As
máquinas deste ramo industrial trabalham
normalmente 24 horas, só podendo parar
para manutenções bem dirigidas.
1.2 Produto da Manutenção
Buscar a maior disponibilidade dos
ativos, nos padrões de confiabilidade
aceitos, com cada vez menos recursos.
Três parâmetros são evidenciados nesta
definição: Disponibilidade, Confiabilidade
e Recursos (associados à
Manutenabilidade).
As atividades de manutenção
devem ter um escopo muito mais
abrangente do que simplesmente manter
as condições originais dos equipamentos.
Muitas vezes, somente manter estas
condições é insuficiente e a introdução de
melhorias que visam aumentar a
produtividade também deve fazer parte do
trabalho dos departamentos de
manutenção. Assim, as atividades de
manutenção de equipamentos em
qualquer empresa podem ser divididas em
dois tipos:
• Atividades de Manutenção: resultam
nas ações tomadas no dia-a-dia para
prevenir ou corrigir eventuais
anomalias ou falhas detectadas nos
equipamentos.
• Atividades de Melhoria: visam a
melhoria das condições originais de
operação, desempenho e
confiabilidade intrínseca, através de
incorporação de modificações ou
alterações no seu projeto ou
configuração original. O objetivo
destas atividades é atingir novos
patamares de produtividade para os
equipamentos

Planejamento e Controle da Manutenção

13
Conceitos Básicos
2
2 Conceitos Básicos
Quando hoje se falam em diversos
tipos de manutenção, não podemos
esquecer como historicamente foram
aparecendo, de acordo a figura abaixo:
Figura 1 - Evolução da manutenção no
Japão
Manutenção Corretiva - era o
que se conhecia no mundo industrial do
pós 2ª guerra mundial, sem falar no
próprio período de guerra, quando
ninguém se preocupara em consertar, só
em utilizar até quebrar. Infelizmente esta
forma de pensar ainda é muito difundida
até mesmo em nossos dias, pelo menos
nas cabeças daqueles que nunca tiveram
uma real preocupação com produtividade,
competitividade e custo.
Manutenção Preventiva - é a
manutenção na qual são acompanhados
os tempos de uso como indicador da
condição de desgaste do componente ou
equipamento. Somente é retirado o
equipamento de operação quando tiver
próximo dos limites (tempo de uso)
definidos pelo fabricante ou pela
experiência da empresa.
Manutenção Preditiva
(monitoramento da condição) - A
manutenção preditiva permite aperfeiçoar
a troca das peças ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de
manutenção, pois permite prever, através
de inspeções periódicas, quando a peça
ou componente estarão próximos do seu
Figura 1 - Evolução da manutenção no Japão
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Manutenção Corretiva
Manutenção Preventiva/Planejada
T P M
Man. Preditiva

Man. Autônoma
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limite de vida. É importante saber que a
manutenção Preditiva usa conceitos da
manutenção preventiva.
Manutenção por melhoria - tipo
de manutenção que não foca apenas o
retorno dos equipamentos às suas
condições originais, após a ocorrência das
falhas. O seu objetivo é melhorar
continuamente os equipamentos,
alterando, conforme necessário, seu
projeto, seus padrões de operação e
manutenção.
Manutenção detectiva - é a
atuação efetuada em sistemas de
proteção buscando detectar falhas ocultas
ou não perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção.
Criticidade dos equipamentos
-Para que tenhamos um melhor
desempenho num plano de manutenção,
precisamos determinar quais são os
equipamentos críticos da empresa.
Equipamentos críticos são aqueles que,
sem a sua disponibilidade, podem causar
paradas total ou parciais da produção ou
danos ao meio ambiente e segurança.
Para esses equipamentos normalmente
existe outro que serve de substituto (stand
by) que na falha do equipamento principal
entra em operação. Nem sempre existe
um equipamento redundante, isto exige
um planejamento mais rigoroso.
Existem alguns critérios para
determinarmos a criticidade dos
equipamentos. Eles são geralmente
classificados da seguinte forma:
A – Equipamento criticidade máxima
B – Equipamento criticidade média
C – Equipamento criticidade baixa
Um equipamento é considerado “A”
quando não há outro que possa entrar em
operação quando houver uma falha e no
caso de sua falha, existir uma grande
perda de produção, afetar o produto final,
danos ao meio ambiente ou afetar a
segurança. Ex.: Se numa fábrica existir
apenas um compressor e esse falhar a
fábrica para a sua produção. Um
equipamento é considerado “B” quando há
outro que possa entrar em operação, mas
que gera uma perda na produção. Ex.: Se
numa fábrica houver dois compressores
ou mais e se um falhar, os outros
continuam funcionando mesmo que com
produção insuficiente para o processo,
ocasionando redução da produção. Um
equipamento é considerado “C” quando
ele não trás perda na produção, danos ao
meio ambiente e segurança. São
equipamentos de apoio que a sua falha
causa efeitos menores no processo. Ex.:
Se um aparelho de ar condicionado da
cantina falhar, não vai interferir no
processo da fábrica.
TPM – Total Productive
Maintenance - é uma filosofia criada pelos
japoneses no início dos anos 80, muito
incentivada pelo Japan Institute of
Productive Maintenance e que tem como
pai o Dr. Yoshikazu Takahashi. Mas, daí
para esta ferramenta de gestão da
manutenção consolidar-se, foi - ou ainda
continua sendo – um longo caminho, pelo
menos no Ocidente.
Manutenção autônoma - é um
dos pilares da TPM, cada vez mais
evidente nos últimos anos, e pode ser
aplicada mesmo sem TPM. Basta
entender que o homem que trabalha na
máquina pode perfeitamente ter
conhecimentos básicos que lhe permitam
fazer pequenas manutenções. Veremos
que este é um caminho sem retorno.
Aliás, todos nós estamos passando por
esta fase: se já fazíamos pequenas
manutenções em nossos automóveis, a
própria situação econômica está nos
obrigando cada vez mais a também fazer
muita coisa em casa, onde antes se
chamava alguém.
Reliability Centered
Maintenance – RCM – Metodologia
usada para estabelecer o Plano de
Manutenção de um sistema, desenvolvida
Planejamento e Controle da Manutenção

15
inicialmente para a aviação, para os
aviões de grande porte desenvolvidos na
década de 70. Baseado na falha funcional
do sistema, o método permite manter
registros sobre todos os passos para
definição do plano.
Política de Manutenção - Toda
empresa necessita definir uma política e
estratégias para a manutenção de seus
ativos, pois disto dependem os resultados
globais da empresa. A política pode ser
definida para um determinado
equipamento, baseado no fabricante deste
equipamento, ou pela empresa que o
opera, sendo neste caso baseadas nas
estratégias de uso deste equipamento,
fundamentada no período de uso desta
tecnologia ou nas restrições operacionais.
Um tipo de política pode ser definida pela
escolha de trabalhar apenas com
equipamentos novos, estabelecendo um
tempo máximo de operação. Após este
período em vez de submetê-lo a grandes
revisões, simplesmente trocá-o. Um outro
aspecto fundamental definido na política
de manutenção é quanto à terceirização.
A execução das tarefas de manutenção
pode ser transferida totalmente para uma
empresa especializada. Pode-se também
transferir-se parcialmente, mantendo uma
equipe fixa reduzida para realização das
rotinas; ou podem-se terceirizar apenas os
serviços especializados (como soldagem,
caldeiraria, ensaios não destrutivos)
Planejamento e Controle da Manutenção

17
Ciclo de Gestão
3
3 Ciclo de Gestão
Uma empresa é um grande
processo que se divide em subprocessos
menores. Um processo só se justifica se
estiver atendendo ao cliente (interno ou
externo). Gerenciar processos é planejar,
acompanhar a execução, verificar se há
desvios e, quando necessário, fazer as
devidas correções e revisar o plano em
um círculo eterno de Planejar, Executar,
Controlar e Melhorar os desvios.
É o conhecido PDCA:

Figura 2: PDCA
A atividade de manutenção é um
destes subprocessos, que podem chegar
até o nível de tarefa individual. Exceto no
caso de uma empresa prestadora de
serviços de manutenção, esta atividade
tem no cliente interno a razão de sua
existência.
3.1 Planejamento
Planejar é organizar idéias e ações
para atingir um objetivo definido. Podemos
identificar o planejamento em dois níveis
de atuação:
• Planejamento para definição da
estratégia com objetivos macros
(como a definição da Política de
Manutenção).
• Planejamento para definição de ações
(como um Plano de Lubrificação)
3.2 Controle
Controlar é uma atividade
fundamental do processo, e precisa ser
entendida em sua plenitude, não apenas
com o senso de censura e restrição das
atividades, mas como a forma de
reconhecer se o caminho traçado no
plano está correto. A atividade de
controlar requer um grande trabalho
burocrático, pelo menos no modelo que
conhecemos atualmente, devido ao
grande número de informações que
precisamos deter. Algumas atividades e
funções do controle estão abordadas na
seção
PLANEJE,
REVISE E
DOCUMENTE
- O QUÊ, POR
QUÊ, QUEM,
QUANDO, ONDE,
QUANTO

(P)
(A)

AÇÃO CORRETIVA

AÇÃO
PREVENTIVA


OK
VERIFIQUE OS
RESULTADOS CONTRA
OS CRITÉRIOS DE
ACEITAÇÃO, REGISTRE.

(C)
EXECUTE O
PROCEDIMEN
TO,
REGISTRE.

(D)
TREINE ENVOLVIDOS,
DISPONIBILIZE OS
PROCEDIMENTOS,
REGISTRE
NÃO
OK (MELHOR?)
Planejamento e Controle da Manutenção

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Confiabilidade/Disponibilidade/
Manutenibilidade
4
4 Confiabilidade / Disponibilidade /
Manutenabilidade

Para entendermos como definir o
período entre intervenções de
manutenção, precisamos compreender
alguns conceitos:
4.1 Probabilidade
É a razão entre o número de casos
favoráveis e o número de casos possíveis
(exemplo: no dado existe a probabilidade
de 1/6 de cair uma das faces). É
primordial sabermos as probabilidades de
eventos indesejados acontecerem nos
equipamentos, pois através destas
probabilidades, podemos traçar as nossas
estratégias de manutenção. É importante
lembrar que sempre haverá a
probabilidade de ocorrer uma falha no
equipamento, independente das ações da
manutenção. É fundamental registrar os
eventos para podermos estabelecer uma
freqüência de ocorrência e com isso a
probabilidade de ocorrer os eventos
indesejados. Uma falha pode ocorrer a
qualquer momento, sem aviso, o que
precisamos é tentar prever sua freqüência
4.2 Confiabilidade
É a probabilidade de que um item
possa desempenhar a sua função
requerida, por um intervalo de tempo
estabelecido, sob condições definidas de
uso. Por ser uma probabilidade, a
Confiabilidade é uma medida numérica
que varia entre ZERO e UM, ou de 0 a
100%. Zero para ausência total de
confiabilidade e UM para totalmente
confiável ou confiabilidade total. Portanto,
confiabilidade é a probabilidade de um
equipamento, conforme Figura 3,
operando dentro de condições
especificadas cumprir a sua missão sem
uma única falha.
Exemplo de Confiabilidade:
Em uma indústria são fabricadas 1000
peças por uma determinada máquina.
Em 200 horas de uso => 100
peças falharam logo a Confiabilidade =
100% -100/1000 x 100 = 90%.
Em 100 horas de uso => 20 peças
falharam logo a Confiabilidade = 100% -
20/1000 x 100 = 98%.
Observando os dados acima, se
não aceitarmos confiabilidade menor que
98%, podemos definir que o período
adequado para realização da tarefa de
manutenção preventiva será antes das
100h. É importante observar, neste caso,
que à medida que aumentamos a
confiabilidade diminuímos a
disponibilidade da máquina, pois
realizamos uma quantidade maior de
Em t = 0 está
aqui.
Probabilidade de chegar aqui sem
cair.
Figura 3 - Confiabilidade
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20
tarefas de manutenção diminuindo
conseqüentemente a disponibilidade do
equipamento. Em alguns casos não é
possível definirmos o momento para
realização da tarefa de manutenção, como
é o caso dos aparelhos eletrônicos.
4.2.1 Disponibilidade
A disponibilidade é a probabilidade
do sistema ou equipamento operar com
sucesso (quando requerido). A
disponibilidade é definida como a razão
entre o período de tempo que o sistema
ou equipamento opera com sucesso e o
tempo total de observação. Portanto, a
disponibilidade de um sistema pode ser
expressa pela equação:

Onde: TOPT = (soma) dos
tempos de disponibilidade e/ou operação.
TRPT = (soma) dos
tempos de indisponibilidade.

4.2.2 Manutenabilidade
É a característica de um
equipamento ou conjunto de
equipamentos que permite, em maior ou
menor grau de facilidade, a execução dos
serviços de manutenção.
100
TRPT TOPT
TOPT
DISP
+
=
Planejamento e Controle da Manutenção

21
Custo do Ciclo de Vida - Life Cycle
Costs e Gestão de Ativos
5

5 Custo do Ciclo de Vida
Todo patrimônio físico que
participa da produção de um produto,
gerando receita, é considerado
contabilmente um Ativo. As empresas
precisam dimensionar os seus
resultados baseados na capacidade
dos seus ativos, os quais possuem um
tempo de vida, afetado por fatores
como o tempo as condições de
trabalho / ambiente, pelo estágio
tecnológico existente, ou por novas leis
ambientais.
Escolher os Ativos para atender
as demandas e mantê-los em sua
capacidade produtiva é atividade
fundamental para as empresas. Esta
visão de equipamentos como Ativos
geradores de Receita leva-nos a uma
percepção diferente da manutenção,
pois os equipamentos devem estar
sempre disponíveis para atender as
demandas, e não com momentos
definidos para Operação e para a
Manutenção, ao mesmo em que se
entende da limitação de capacidade do
equipamento, não podendo operar
indefinidamente.
Para definir os possíveis
resultados e estabelecer uma
estratégia de gerenciar o ativo, é
necessário estimar o ciclo de vida
deste ativo, e os custos envolvidos
durante este ciclo. Os custos devem
ser considerados desde a concepção
de projeto deste ativo, pois é neste
momento que boa parte das definições
que afetaram o desempenho do ativo
estarão sendo decididas.
Listando os custos envolvidos
teremos:
• No projeto;
• Na fabricação
• No Transporte
• Na montagem
• De manutenção
• De operação
• De descarte
• De capital (Despesas)
Quando o ativo é de uma
fabricação em série os custos iniciais já
estão incorporados no preço de
compra.
Para estabelecer os custos de
manutenção é necessário saber, ou
estimar a confiabilidade e
disponibilidade, quando vai falhar, e
qual vai ser o plano de intervenção
para prevenir as falhas em cada ciclo
de vida. Cada intervenção possui
custos associados, podendo usar como
política fazer várias pequenas
intervenções, poucas intervenções de
grande porte, ou nenhuma intervenção
definindo um curto ciclo de vida.
Logo, é importante durante a
escolha de um determinado ativo que
seja avaliada as diversas opções para
as diversas ações de manutenção, e
comparar o total dos custos em cada
ciclo de vida para definir qual a que
oferece o melhor resultado econômico
financeiro. Exemplos nas paginas a
seguir
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22
Plano de Manutenção
6

6 Plano de Manutenção
O plano ou programa de
manutenção de uma planta, equipamento
ou sistema será fruto de três importantes
decisões, baseadas na política / estratégia
de manutenção:
• Quais equipamentos / componentes
são críticos (implicam em uma parada
de fluxo de operação, ou causam
acidentes ou tem impacto sobre a
imagem da empresa)?
• Quais tarefas são efetivas para evitar
a falha?
• Qual a periodicidade para as
intervenções de manutenção?
6.1 Definição dos Equipamentos
Críticos
São vários os métodos para definir
a criticidade de um equipamento, entre
eles a FMEA (análise dos modos de
falhas e seus efeitos).
6.2 Definição da Periodicidade
das Tarefas
Para a definição dos períodos
entre tarefas apresentaremos o conceito
sobre falhas.
Falha: segundo a Norma NBR
5462-1994, “a falha é o término da
capacidade de um item desempenhar a
função requerida. É a diminuição total ou
parcial da capacidade de uma peça,
componente ou máquina de desempenhar
a sua função durante um período de
tempo, quando o item deverá ser reparado
ou substituído. A falha leva o item a um
estado de indisponibilidade".
O objetivo de eliminar a FALHA, ou
seja, evitar que a mesma ocorra
prejudicando o fluxo do processo no
momento indesejado. O estudo mostrado
na Figura 4 se refere a aviões, mas é
perfeitamente válido em outros produtos.


Figura 4: Modelos de probabilidade de falha
(Número de falhas em função do tempo)
Interessante observar que em
aviões a curva comumente considerada
para componentes mecânicos só abrange
4% das ocorrências. Observando-se a
curva com o maior índice de ocorrências
(68%), passado o período de falhas
prematuras, verifica-se que existe uma
tendência de estabilidade no número de
ocorrências de falhas, essa curva
representa as falhas nos componentes
eletrônicos. Não é por acaso que
televisores são oferecidos no mercado
com garantia "até a copa seguinte!". É que
os riscos para o fabricante são realmente
mínimos.
Planejamento e Controle da Manutenção

23
Modo de Falha: é a descrição de como
a falha se apresenta num contexto
geral.

Para um maior controle devemos
registrar as falhas em relatórios, pois
através destes documentos teremos uma
base para elaborar as ações preventivas.


RELATÓRIO DE FALHA
Local: Data da Detecçao: Hora da Detecçao:
Equipamentof!nstalaçao:
ComponentefConjunto:
Data da Ultima TrocafReparo: !ntervalo Padrao de TrocafReparo:
Descriçao da Falha:
D
e
s
c
r
i
ç
ã
o

d
a

F
a
l
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a

Detectada por: Setor: Turno:
Tempo de Parada da Produçao:
Perdas da Produçao:
P
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s

Acidentes com Pessoas:
Descriçao do Reparo:
A
ç
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Tempo do Reparo: HomensfHora:
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C
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Causas Fundamentais:
A
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s

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B
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q
u
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i
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O Que Quem Quando Onde Como Por Que
Elaborado por: Data:
Revisado por: Data:
Revisado por: Data:
D
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v
e
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s
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s

Supervisor: Chefe: Gerente:
Figura 5 - Modelo de relatório de falhas
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24
6.3 Princípios da Prevenção de
Falhas
As ações para evitar a ocorrência
de falhas nos equipamentos são a razão
da existência dos departamentos de
manutenção em qualquer empresa. As
atitudes e maneira de pensar das equipes
de manutenção devem ser um reflexo
disso. As equipes de manutenção devem
trabalhar com determinação para evitar
que as falhas não ocorram, uma vez que o
seu trabalho não é o de viver reparando
falhas. O trabalho das equipes de
manutenção não pode se resumir a
"remover sintomas”, ao contrário do que
acontece atualmente em várias empresas.
Estas equipes precisam ter todo cuidado
para não se aprisionarem no círculo
vicioso de falhas.
6.4 Intervalo das Tarefas de
Manutenção
O intervalo das tarefas de manutenção
depende do modelo de falha de cada
componente / sistema
Um dos modelos de falha mais
conhecidos é a “Curva da Banheira”
(Figura 7, Caso 01) que vem de um
modelo matemático desenvolvido por
Weibull na década de 60, e que é
aplicável principalmente à componentes
mecânicos.
Como vemos na figura 7, quando o
modelo enquadra-se na “Curva da
Banheira” (Caso 1), podemos estabelecer
uma intervenção no equipamento quando
a taxa de falha começa a subir, definindo
assim o intervalo entre serviços.
No caso de taxa de falha constante
com o tempo, apresentado no Caso 2,
comum nos equipamentos eletrônicos,
não há um melhor momento para definir
uma tarefa. Quando não se conhece o
modelo e a freqüência de ocorrência da
falha, a definição é baseada na
experiência e no fabricante.
Agora que já entendemos como
definir a periodicidade e o que é uma
falha, precisamos selecionar as ações de
prevenção da mesma.


FALHA
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental

FALHA
REINCIDENTE
Ação corretiva
somente para a
remoção do sintoma
Causas fundamentais da
falha não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais da falha
Mesmas causas
fundamentais
atuam novamente.

Figura 6 - Circulo vicioso de falhas
Planejamento e Controle da Manutenção

25


6.5 Definição das Tarefas
Para definirmos as tarefas de
manutenção, precisamos conhecer bem o
equipamento.
O fabricante preocupado com a
fidelização de seus clientes é a primeira
fonte para auxílio nesta fase. As
recomendações e o acompanhamento
constante da operação é um suporte
técnico responsável que o fabricante pode
fornecer.
A fonte mais usada ainda é a
própria experiência do usuário, criando os
seus métodos de estabelecimento de
tarefas. A Metodologia do RCM possui o
chamado diagrama de decisão que auxilia
na definição do tipo de tarefas.

Momento para Intervenção de
Manutenção
Taxa de
Falha
Caso 1
Tempo

Taxa de
Falha
Caso 2
Neste caso, não vale a
pena estabelecer uma
ação de manutenção.

Tempo
Figura 7 - Gráficos Taxa de Falha x Tempo de uso
Planejamento e Controle da Manutenção

27
MCC/RCM
7

7 MCC / RCM
A MCC (Manutenção Centrada na
Confiabilidade) ou RCM (Reliability
Centered Maintenance) tiveram sua
origem no MSG3 (Maintenance Steering
Group 3) da ATA (Air Transport World) e
foram aplicadas nos E.U.A a partir dos
anos 60, quando começou a ser
pesquisada uma forma de baratear os
custos de manutenção nas novas
aeronaves projetadas que logo entrariam
em operação (Boeing 747). Alguns
autores chegam a considerar a MCC /
RCM (terminologia mais usual, mesmo
nos textos em português) tão importante
para a indústria como a TPM. Esta
colocação parece razoável, quando
consideramos alguns resultados obtidos
em sua implantação para manutenção de
aeronaves. Enquanto no DC-8 se aplicava
aprox. 4,0 milhões de horas de inspeção
antes da primeira grande inspeção com
20.000 horas voadas, no 747 este volume
caiu para somente 66.000 horas. No DC-
10, usando-se MCC / RCM, apenas 7
itens passaram a ser inspecionados numa
revisão planejada, enquanto que no DC-8
eram inspecionados 339 itens. A
MCC/RCM baseia-se numa filosofia que
considera a manutenção uma atividade
chave para a empresa, e, portanto,
considerada crucial para o desempenho
funcional e para atingirem-se as metas de
produtividade estabelecidas. Para ser
desenvolvida, a MCC / RCM deve ser
baseada nas respostas às seguintes
perguntas:
Que bens a empresa possui e
opera, e para quais deles a MCC / RCM
deveria ser aplicado?
Quais são as funções e
expectativas de desempenho de um bem
escolhido?
De que forma ele pode falhar para
cumprir suas funções?
O que leva a falha?
Quais são as conseqüências de
cada falha?
O que deveria ser feito para
prevenir cada falha e que passos
deveriam ser assumidos se medidas
preventivas não puderem ser
encontradas?
Estas questões devem ser
respondidas por um processo que
denominaremos de passos:
PASSO A – Selecionar áreas
adequadas da fábrica – Identifique e
priorize recursos físicos possuídos ou
operados pelo empreendimento. Isto
envolve:
Estabelecimento de uma lista de
todos os bens que necessitam de alguma
forma de manutenção.
Avaliação do impacto que os
recursos físicos têm nas diversas áreas de
desempenho do negócio. Aqui podem ser
incluídas a disponibilidade e a
confiabilidade do processo, a qualidade,
os custos, a segurança e o risco para o
meio ambiente.
Estabelecimento dos limites entre
sistemas de equipamentos – aqui
considerado tudo o que possa garantir ao
recurso físico sua atividade.
SENAI CIMATEC
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28
PASSO B – Determinação das
possíveis falhas funcionais– Essa
determinação deve conter as diversas
formas de falha:
Perda total da função
Perda parcial da função. Aqui
devem ser considerados os diversos
níveis de performance possíveis de
ocorrência em uma função individual, não
considerada somente a falha total. Isto
freqüentemente pode causar debates
entre os diversos departamentos
envolvidos na aplicação da MCC / RCM.
Ex.: avaliação da conseqüência da falha
numa tubulação por gotejamento, por um
pequeno vazamento, por um grande
vazamento ou por sua falha física.
PASSO C – Determinação de
prováveis modos de falha e seus efeitos -
Determinar os prováveis modos de falha e
suas causas e efeitos. Um modo de falha
descreve o que pode acontecer ou
aconteceu, ao contrário do que causou a
ocorrência. Um modo de falha de uma
bomba pode ser um mancal preso que
impede o fluxo. Os modos de falha estão
relacionados porque o processo de
antecipar, prevenir, detectar e corrigir uma
falha pode ser aplicado a inúmeras
ocorrências diferentes. Devem ser
registrados:
Modos de falha ocorridos no
mesmo equipamento ou em similar.
Identificados através dos registros do
histórico de manutenção ou da
experiência do grupo de operação /
manutenção.
Modos de falha que já são objeto
de atividade de manutenção preventiva.
Outros modos de falha que não
ocorreram, mas são considerados
possíveis em função da experiência e / ou
recomendações do fabricante.
PASSO D – Escolha de uma
estratégia de manutenção possível e
efetiva - As falhas dos recursos usados
por uma companhia podem variar de
forma sensível. Para gerenciar de forma
adequada possibilidade de ocorrência da
falha, a estratégia de manutenção tem
que ser tecnicamente viável e efetiva nos
custos. A estratégia de manutenção a ser
adotada deve levar em consideração:
As condições físicas do local.
A possibilidade de detecção de
uma degradação física.
A existência de um indicador de
desempenho.
A existência de um indicador da
evolução da falha.
O tempo de mobilização dos
recursos para correção da falha.
O tempo entre a falha incipiente e
funcional.
A possibilidade de detecção de um
ponto de sensível aumento do gradiente
na curva de severidade da falha x tempo
de uso.
O risco da ocorrência da falha.
O nível de restauração do bem
após a correção da falha.
PASSO E – Implementar
estratégia selecionada – Ao iniciar o RCM
é conveniente comparar as
recomendações com as atividades já
existentes no programa de manutenção. A
questão então é decidir se devem ser
adicionadas novas atividades, mudar as
existentes ou até mesmo eliminar
algumas. O próximo passo é a definição
das ações necessárias para que as
estratégias de manutenção se tornem
efetivas. Isto pode significar:
Questionar os cronogramas de
manutenção.
Desenvolver ou revisar o
detalhamento das atividades.
Planejamento e Controle da Manutenção

29
Especificar peças ou ajustar níveis
de estoque.
Adquirir equipamentos de diagnose
ou teste.
Revisar procedimentos e a própria
operação de manutenção.
Especificar procedimentos de
reparos ou restauração.
Proceder ao treinamento nos
novos procedimentos.
PASSO F – Otimizar estratégias e
o programa de manutenção – Uma vez
implantado o MCC / RCM e identificados
os trabalhos de manutenção, as revisões
periódicas são mandatárias. O processo
deve responder a mudanças em lay-out,
condições de operação e histórico de
manutenção. O objetivo desta revisão
contínua é a redução das falhas, o
aumento da qualidade da manutenção e
aumento da disponibilidade dos recursos,
a identificação da necessidade de
expansão do programa, agilidade na
resposta às mudanças de demanda e às
alterações nas condições econômicas.
Para alcançar estes objetivos, duas
atividades estão integradas ao programa.
Reavaliação e revisão contínua
dos resultados da MCC / RCM;
Contínuo processo de
monitoramento com registro de
informação no histórico.
PASSO G - Consolidação da
MCC / RCM – Para obter sucesso com um
programa de MCC/RCM, ele precisa ter
etapas definidas e sofrer melhoria
constante. Alguns fatores de sucesso são:
Metas de projeto claras.
Apoio gerencial e compromisso
para a introdução de um ambiente de
manutenção controlada.
Bom entendimento da MCC / RCM
por parte das chefias da fábrica.
Aplicação da MCC / RCM piloto
para melhor entendimento e apoio futuro;
Recursos suficientes para revisão
e subseqüente implantação de
recomendações.
Documentação transparente dos
resultados para facilitar a aceitação das
recomendações.
Planejamento e Controle da Manutenção

31
Plano de Execução
8
8 Plano de Execução
Para conciliar todos os processos
que interagem na manutenção, é
fundamental a existência de um
planejamento. Um plano de ação
possibilitará, entre outras coisas,
identificar claramente:
• Que serviços serão executados;
• Quando os serviços serão executados;
• Que recursos serão necessários para
a execução dos serviços;
• Quanto tempo será gasto em cada
serviço;
• Qual será o custo de cada serviço,
custo por unidade e custo global;
• Que materiais serão aplicados;
• Que máquinas, dispositivas e
ferramentas serão necessárias.
8.1 Planejamento das Tarefas
O planejamento das tarefas deve
ser expresso em um plano de ação e é
uma etapa importantíssima, independente
do tamanho e complexidade do serviço. O
planejamento pode ser feito em um tempo
muito curto (quando existe padrão definido
pela própria repetição de tarefas
rotineiras), ou demandar meses de
trabalho de uma equipe (planejamento de
uma parada).
Normalmente o planejamento
executa as seguintes atividades:
Detalhamento do serviço: nessa
fase são definidas as principais tarefas
que compõem o trabalho, os recursos
necessários e qual o tempo estimado para
cada uma delas.
Micro detalhamento: no micro
detalhamento são incluídas ferramentas,
máquinas de carga e máquinas
operatrizes, que podem se constituir em
gargalos ou caminhos críticos na cadeia
da programação. Para que isso seja
possível, devem-se cadastrar, no módulo
correspondente do sistema (software), as
máquinas, equipamentos, ferramentas e
dispositivos.
Orçamento dos serviços:
Normalmente os sistemas possuem um
módulo para orçamento e apropriação de
custos. O usuário fornece as tabelas com
os valores de custo de recursos humanos,
hora/máquina e materiais, e o sistema
fornece o orçamento do serviço a partir do
detalhamento, ou custo do serviço a partir
da apropriação. O custo, além de ser
utilizado na área contábil da empresa,
realimenta o módulo de planejamento de
serviço, ficando disponível para utilizações
futuras.
Eficácia das tarefas: é uma
sistemática que visa aumentar a
produtividade nos serviços de
manutenção. Consiste na análise prévia
do serviço a ser executado, fornecendo
informações básicas aos executantes, de
modo que eles não percam tempo indo e
vindo do local de trabalho para buscar
ferramentas, analisar desenhos ou
consultar catálogos.
8.2 Planejamento de Paradas
A Parada de Manutenção é uma
expressão usada para as grandes
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32
intervenções de manutenção na indústria
de processo contínuo, nas quais, todo o
fluxo de produção é parado para que os
componentes críticos do sistema sejam
inspecionados, restaurados e/ou
melhorados.
Em virtude do grande número de
tarefas e variedade de recursos, uma das
ferramentas fundamentais no
planejamento e programação de paradas
de manutenção é o chamado PERT -
CPM.
O PERT (Program Evaluation and
Review Technique) ou Técnica de
Avaliação e Revisão de Programa foi
encomendado pela NASA à Booz Allen
and Hamilton e foi usado pela primeira vez
em 1958 pela marinha Americana no
programa Polaris.
Paralelamente a Dupont
desenvolveu o método conhecido por
CPM (Critical Path Method) ou Método do
Caminho Crítico, para controle de suas
atividades de manutenção.
Pela metodologia PERT-CPM, todo
e qualquer empreendimento tem uma
seqüência ótima para execução das
atividades previstas, de tal modo que
permita um perfeito entrosamento entre o
controle e a execução. O PERT-CPM
pode ser definido como um prognóstico
para o método de planejamento e controle
que mostra, graficamente, o melhor
caminho para se alcançar um objetivo
predeterminado (otimizando o tempo de
execução).
8.3 Programação de Serviços
A programação de serviços esta
baseada nos intervalos entre tarefas de
manutenção programada, aproveitando-se
as ocorrências de manutenções corretivas
para otimizar o uso de recursos,
antecipando-se atividades programadas
para realização de reparos, substituições
ou modificações que só poderiam ser
realizados em um momento de parada.
Critérios de priorização dos
serviços devem ser definidos em conjunto
com as diversas áreas envolvidas, como
produção / operação, compras /
suprimento, segurança, ferramental,
oficinas. Ë uma atividade de rotina do
programador a verificação dos serviços a
serem executados no dia (programação
manual / mecanizada, distribuição de
serviços ao longo do dia, critérios de
alocação de recursos humanos /
materiais, relatórios / telas dos serviços
programados para um dado dia).
O relacionamento das informações
sobre os recursos disponíveis e as
solicitações de parada de produção são
fundamentais para o planejador/
programador na sua atividade diária.
“Softwares” podem ser usados para
facilitar o processamento dessas
informações. Esses sistemas permitem a
reserva de recursos “on-line”.
Independente dos “softwares” usados pelo
programador, este não elimina os contatos
pessoais com os setores envolvidos, pois
nem todas as informações conseguem ser
lançadas a tempo para tomada da melhor
decisão. Ë uma característica importante
do perfil para a função de programador o
bom relacionamento com pessoas, pois
ele é o aglutinador das equipes. Para
realizar os “ajustes finos” da programação,
as equipes devem realizar pequenas
1 2 3
ta tb
AB - atividades ou tarefas.
ta, tb - tempo necessário para
execução da tarefa
Figura 8: Diagrama PERT
Planejamento e Controle da Manutenção

33
reuniões de acompanhamento da
programação, que podem ter até
periodicidade diária, em função das
necessidades de tomadas de decisões.
Uma das técnicas de priorização de
tarefas é o GUTO (Gravidade, Urgência,
Tendência, Operacionalidade). Essa é
uma ferramenta bastante usada na área
administrativa. A técnica estabelece
valores (exemplo: 1 a 5) para cada um
dos critérios em cada atividade,
multiplicando-se estes valores, podemos
estabelecer uma escala de prioridades.
• Gravidade: Efeitos críticos da não
execução desta atividade
• Urgência: Disponibilidade de tempo
até executar a atividade sem efeitos
• Tendência: Conseqüências da
postergação da execução desta
atividade
• Operacionalidade: Disponibilidade dos
recursos para executar a atividade
Planejamento e Controle da Manutenção

35
Sistema de Controle da
Manutenção
9
9 Sistemas de controle da
manutenção
Um sistema de controle de
manutenção tem o objetivo de verificar se
todas as atividades planejadas estão
ocorrendo em conformidade com o
previsto, comparando-as e avaliando os
seus desvios, e também os
acontecimentos não planejados, sendo
assim é de suma importância o registro de
tudo o que se faz dentro da manutenção.
Um fiel registro de tudo garantirá a
possibilidade de montar um quadro geral
do que realmente está acontecendo. Até
mesmo as ocorrências mais insignificantes
devem ser registradas, elas podem vir a
ser decisivas na análise de algum
problema maior ou na avaliação de uma
tendência. A obrigatoriedade de registrar
tudo é uma das tarefas mais difíceis,
exigindo longos treinamentos de
conscientização das pessoas envolvidas.
Uma forma de conseguir que cada
operário da manutenção realmente
registre tudo é fazê-lo participar de
reuniões regulares de discussão dos
problemas, assim ele começará a
entender a importância dos registros,
mesmo aqueles de fatos aparentemente
irrelevantes. Manter registros implica em
mantermos um plano de arquivamento
que garanta facilidade de acesso às
informações. Um plano de arquivamento
requer um sistema de informações
adequado às necessidades de quem o
utiliza, acompanhado de tabelas de
temporalidade, que definam os prazos
para armazenamento dos registros,
estejam eles em meios eletrônicos ou em
papel.
Não podemos esquecer que
obtidos os registros é necessário a
disciplina de analisá-los para tomada de
ações, mantendo o ciclo de aprendizado,
pois não adianta termos um bom sistema
de informações sem uso.
Além dos registros de ocorrências,
um sistema de Controle de Manutenção
se destina a emissão de OS's (ordens de
serviço) de MC (manutenção corretiva) e
MP (manutenção preventiva), ao controle
do cronograma de trabalhos, a avaliação
e visualização de problemas. Destacamos
que um sistema de controle de
manutenção deve estar associado ao
planejamento da manutenção, pois o
conjunto visa, em última análise, o
aumento da disponibilidade das
instalações, a redução dos custos de
manutenção, a garantia de um melhor
aproveitamento dos recursos (tanto da
própria manutenção, como também da
produção) e a manutenção dos índices de
confiabilidade em níveis aceitáveis.
Os tipos de relatórios que podem
ser emitidos através de um sistema de
manutenção são quase ilimitados,
considerando-se principalmente o fato de
que os mais completos sistemas
disponíveis no mercado permitem ao
usuário criar seus próprios relatórios. Essa
é uma das grandes vantagens da
informatização. Para dar uma idéia do
potencial de um sistema informatizado,
segue uma lista de alguns relatórios que
podem ser emitidos:
Relatórios diários
• Ordens de Serviço em andamento
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36
• Trabalhos em andamento na semana
com situação
• Trabalhos emergenciais do último dia
• OS de MP programadas e em
andamento
• Mão-de-obra disponível
• Ordens de serviço por diversos
critérios
Relatórios Semanais
• Comparação entre realizado e
programado
• MP's em andamento na semana
• MP's com prazo vencido
• Programação para próxima semana
• Situação geral de OS
• OS's atrasadas
• Relatório de Mão-de-obra
Relatórios Mensais
• OS's completadas
• Horas paradas x horas programadas
(OS)
• Variação de orçamento
• Uso de mão-de-obra
Informações gerais
• Relação de equipamentos
• Relação de peças em estoque
• Relação de peças usadas
Relatórios de análise e decisão
• Estatísticas
• Necessidades de recursos para
atender planejamento
• Histórico de falhas
• Tempo de reparo / parada /
impedimento
• Tempo médio para reparo e tempo
médio entre falhas
• Análise de falhas
• Rotas
• Prazos vencidos
A lista poderia continuar
indefinidamente, pois não há limitações.
Os melhores Softwares de Manutenção
existentes na praça já vem com mais de
dezenas de opções prontas, dando ao
usuário toda liberdade para configuração
de mais relatórios.
A escolha do sistema mais
adequado para implantação em uma
empresa depende do tamanho da
empresa, de seus objetivos e de suas
expectativas. Muitos programas oferecem
os mais diversos graus de sofisticação no
controle da manutenção, deixando ao
cliente a escolha daquele que mais lhe
convém.
9.1 Ordem de Serviço (OS)
A OS (ordem de serviço) é o
documento de entrada do sistema no que
diz respeito às ocorrências diárias, nela é
feito o registro de todas as atividades
executadas. Para um bom sistema de
informações todo serviço, seja de que
dimensões, e independente de sua
origem, devem ser registrados, e o
registro mais conhecido é através da
Ordem de Serviço (OS). As informações
básicas como a descrição dos serviços, a
duração prevista, a prioridade e outras,
devem ser registradas via OS. O ciclo da
OS compreende todo um ciclo PDCA.
Partindo do momento de registro de uma
ação programada ou não programada, ao
planejamento da execução, à execução
do serviço propriamente dito, ao
recebimento e lançamento da OS em um
Planejamento e Controle da Manutenção

37
sistema até a análise técnica ou financeira
das tarefas maiores ou de um grupo de
OS. Portanto para uma maior eficácia
devem-se ter relacionado nos sistemas as
informações sobre os recursos disponíveis
de material, pessoal, ferramental, etc.
A definição da forma de alocação
dos custos é fundamental para a definição
da abrangência que a Ordem de Serviço
toma, pois isto irá estabelecer a forma de
lançar as informações. Por exemplo: a OS
pode estar relacionada a um ativo
específico e todos os registros referentes
às ações neste ativo devem ser alocados
em uma única OS. Se a OS está
relacionada a um período de tempo, todas
as informações de uma determinada área
serão alocadas até o fim do período,
reiniciando todos os lançamentos logo
após. Também é possível alocar os custos
para cada tarefa. Ë importante que esteja
claro para todos os envolvidos nos
lançamentos como funciona esta
sistemática de alocação de custos.
Muitos serviços são de curta
duração e de alta prioridade, e,
dependendo da política de manutenção
adotada pela empresa, muitas vezes
executados por operadores, não havendo
tempo para abertura de uma OS e nem
mesmo tempo para estabelecer uma
programação, como por exemplo:
• Reajuste de uma gaxeta de bomba -
serviço de curta duração (máximo de
uma hora), fácil de executar e pode ter
várias implicações no processo.
• Reajuste de um instrumento.
• Troca de um manômetro.
Estes tipos de serviços não fecham
o ciclo normal da OS, mas necessitam ser
registrados, pois a repetição desta
atividade em um determinado
equipamento pode significar uma perda da
sua função. Logo o sistema criado para a
OS deve atender a este tipo de
especificidade. É importante que o
planejamento atue "filtrando" os serviços
solicitados, e somente programe aqueles
que se justifiquem, mesmo que todos
devam ter algum registro. Alguns
pequenos serviços podem ter um custo
mais alto do que uma grande atividade
programada.
Uma OS registrada no sistema
deve conter:
• um número de identificação;
• a descrição inicial do modo de falha e
as descrições subseqüentes da falha;
• o nome dos responsáveis pela
descrição da falha e data;
• sua prioridade;
• o detalhamento do serviço;
• definição dos recursos necessários
(material de consumo, componentes,
pessoal, ferramentas especiais,
equipamentos, subcontratações,
equipamentos de segurança);
• registro do centro de custo;
• um código para fazer ligação com
equipamento ou posto de serviço,
objetivando alimentar o histórico de
equipamento e fornecer dados para
análise de falha.
9.2 Histórico do Equipamento
O histórico do equipamento
engloba todas as características
funcionais (capacidade), estruturais e
registros de manutenção durante os
períodos de funcionamento. É primordial
possuir um histórico eficiente para a
realização de um bom planejamento, pois
com ele mantemos a rastreabilidade das
ações executadas. Desta forma podemos:
• Buscar entender porque um reparo foi
executado,
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38
• Podemos monitorar uma falha
encontrada sem ter que parar o
equipamento,
• Ter o ganho de experiência para que
soluções já desenvolvidas ou testadas
não sejam repetidas ou se adequadas
novamente utilizadas,
• Saber quem já teve experiência com a
manutenção do equipamento.
• Definir melhorias em função da
repetição de determinadas falhas
• Controlar a aplicação do Plano de
Manutenção Preventiva
• Responder a questões jurídicas,
quando aplicável.
Todo registro de manutenção
sobre o equipamento deve ser mantido,
no mínimo até que um registro de um
serviço equivalente seja realizado
novamente. Os equipamentos devem ter o
histórico isoladamente, e não para um
conjunto em uma planta ou para um
sistema completo. Exemplo: para um
conjunto moto-bomba, se os componentes
podem ser trocados separadamente,
devemos manter um histórico para o
motor e um para a bomba, pois teremos
horas de operação (tempo de uso)
diferente. Logo deve haver um Número de
Controle por cada equipamento (o
Número de Série de fabricação ou número
de patrimônio da empresa). É importante
ressalvar que cada máquina tem um
comportamento singular, mesmo quando
produzida em série, a sua impressão
digital, podendo como resultado disso, ter
um comportamento diferente. É adequado
que todo equipamento tenha a sua pasta
de registros, e uma ficha informando todas
as ações executadas, com um resumo da
história do equipamento/ sistema.
9.3 Padronização da Manutenção
A padronização é um meio para
melhorar tanto a execução quanto o
gerenciamento das atividades de
manutenção. Neste contexto, a execução
da manutenção deve ser entendida como
o trabalho operacional realizado junto ao
equipamento, enquanto que o
gerenciamento consiste no conjunto de
tarefas administrativas de planejamento
da manutenção, dimensionamento do
estoque, análise do registro de falhas e
dos resultados reais das inspeções,
reformas e trocas, elaboração e revisão
de orçamentos e planos de manutenção,
dentre outras tarefas. A padronização é
absolutamente essencial para que o
Padrões do Sistema de
Manutenção
(Gerenciais)
Documentos estabelecidos para assuntos que dizem respeito a
organização da manutenção
Padrões Operacionais
Instrução de Trabalho
Documentos que descrevem processos gerais como solicitação
de recursos, programação de serviços.
Documentos que descrevem como uma tarefa específica deve ser
executada
Padrões de Registros Documentos nos quais devem ser feitos os registros de
execução de serviços
Figura 9 - Fluxograma dos padrões de manutenção
Planejamento e Controle da Manutenção

39
trabalho de manutenção seja conduzido
de forma eficiente e confiável.Como
controlar e melhorar o processo se não
conhecemos como ele é executado. A
padronização também nos auxilia nesta
ação de busca contínua da melhoria, pois
é o referencial para o avanço.
Outra contribuição da
padronização é quanto se realiza o
treinamento em novos padrões e a
reciclagem no treinamento daqueles
padrões já estabelecidos. Esses
treinamentos expurgam os “vícios” na
passagem da experiência entre os
profissionais envolvidos no trabalho e
criam oportunidades de revisão dos
passos essenciais para execução da
atividade.
9.4 Controle dos Recursos da
Manutenção
Como uma regra geral, todos os
recursos da manutenção devem ser
dimensionados a partir de um plano de
ação preventiva. Infelizmente, não é assim
que as coisas têm acontecido num grande
número de empresas. Quando as
atividades de manutenção não estão
baseadas num plano de ação preventiva,
podem surgir problemas, dentre os quais
se destacam as dificuldades de
dimensionamento adequado das equipes
de manutenção e das peças de reposição.
A principal conseqüência disso é a
impossibilidade de elaborar e cumprir o
orçamento da manutenção com precisão.
Neste cenário de desorganização, os
recursos da manutenção parecem oscilar
entre um extremo de tranqüilidade e outro
de alto estresse. Em outras palavras,
algumas vezes os recursos estarão
superdimensionados e em outras serão
insuficientes.
Um bom plano de ação preventiva
depende fundamentalmente da
metodologia usada para planejar e na
capacidade de prever situações, sendo
resultado das informações obtidas pela
experiência de trabalho. O controle destas
informações através de registros e da
execução passo a passo do plano de ação
fecham o ciclo de controle.
9.5 Índices de controle
Não existe outra maneira
conhecida de saber o que se passa na
manutenção de uma empresa sem um
sistema adequado de informações. Este,
além de registrar todos os dados,
necessariamente deve fornecer gráficos,
facilitando ao gerenciamento e ao próprio
pessoal envolvido o controle do que está
acontecendo e permitindo decisões para
correções de desvios de metas traçadas.
Mas para comparar as metas/ referenciais
o homem se habituou a transformá-los em
valores, podendo comparar os resultados
quantitativos, os Índices de Controle.
Existem dezenas de índices, temos que
ter o cuidado de escolher o que realmente
importa no controle da manutenção. O
excesso de informação pode atrapalhar
mais do que ajudar. Os índices de
controle são parâmetros utilizados para
gerenciar a manutenção.
• Os índices que são classificados
conforme o seu enfoque:
• No equipamento: controla-se a
disponibilidade, a manutenibilidade e a
confiabilidade.
• Na mão de obra: controlar a
programação e as pendências da
manutenção.
• No custo/ financeiro: controlar o custo
de mão de obra e material.
• No desempenho: avalia o
desempenho global da manutenção
• Na estratégia: criados para
acompanhamento das estratégias ou
políticas definidas pela manutenção
(satisfação dos clientes, nº de
sugestões apresentadas, nº de OS
realizadas pelos operadores)
SENAI CIMATEC
®

40
A eficácia da manutenção deve
medir a relação entre máxima
disponibilidade e menor taxa de
intervenções, ou de recursos gastos. Para
minimizar o tempo e custos destas
intervenções, é necessário que elas
sejam, antes de qualquer coisa, e tanto
quanto possível, planejadas. Parece-nos
importante, para avaliar o desempenho da
manutenção, dividir suas intervenções em
pelo menos dois grupos, atribuindo um
índice representativo a cada um deles:
Grupo 1: Intervenções Programáveis /
Planejáveis
São intervenções realizadas
sistematicamente, em intervalos fixos de
tempo, independente da condição do
equipamento, portanto passíveis de
programação/ planejamento com grande
antecedência (Manutenção preventiva
sistemática), bem como aquelas
determinadas pelo monitoramento
preditivo do equipamento, capaz de
projetar – entre a detecção do defeito e a
ocorrência estimada da falha – o tempo
hábil para uma adequada programação/
planejamento da intervenção.
Grupo 2: Intervenções Não
programáveis / Não Planejáveis
(chamadas, em muitas organizações,
de “Acidentais” ou simplesmente
“Corretivas”).
São as intervenções de caráter
aleatório, em respostas a falhas já
consumadas que não propicia tempo hábil
para planejamento da intervenção.
Para exprimir os índices capazes
de avaliar as interferências dos dois
grupos de intervenções, necessitamos
caracterizar e levantar os seguintes
tempos:
HO (TOPT) – Tempo em Horas,
calendário ou corridas/ bateladas de
operação produtiva sob avaliação.
HC – Tempo em Horas, calendário
ou corridas/ bateladas de parada para
intervenções não programadas
(Corretiva).
HP – Tempo em Horas, calendário
ou corridas/ bateladas de parada para
intervenções programadas (Preventiva/
Preditiva).
Assim teremos os seguintes
índices:
Índice de Manutenção corretiva –
IMC
IMC = (HC/ (HC+ HP+ HO)) x 100
Índice DE Manutenção Preventiva/
Preditiva
IMC= (HP/ (HP+ HO + HC)) x 100
Disponibilidade ou Índice de
Confiabilidade Operacional
ICO = (HO/ HO + HP + HC)) x100
Ressalve-se que, o tempo, nos
denominadores das fórmulas indicadas
acima, considera apenas as somas das
horas efetivas programadas para
operação no período considerado,
possibilitando uma validação do
desempenho mais fiel de plantas que não
tenham sido solicitadas em tempo integral
no período sob avaliação, bem como
possibilita a comparação do desempenho
entre plantas que não tenham sido
solicitadas em regimes idênticos de
produção.
A fim de que os índices expressem
fidelidade ao real de uma planta, é
necessário que o pessoal de operação e
manutenção envolvidos na coleta e
registro de dados para calculá-los, tenha
iminente certos critérios definidos entre
eles, evitando divergências.

9.6 Índices para Custos da
Manutenção
Este é um aspecto que não pode
ser analisado isoladamente, certamente
Planejamento e Controle da Manutenção

41
refletirá, em médio prazo, a eficácia da
sistemática de Manutenção praticada. A
manutenção em equipamentos, sistemas
ou instalações estará intimamente
relacionada a seu porte, complexidade,
sofisticação e valor. Desta forma um
índice adequado para avaliar o aspecto
“Custo da Manutenção” é definido pela
seguinte expressão:
ICM = CM / CR x 100
CM – Custo da Manutenção no
período em Análise
CR – Custo de reposição do
equipamento, sistema, instalação ou
planta sob análise.
Estes valores devem ser sempre
atualizados para uma data representativa
do Valor Presente Líquido.
Outro fator que contribui para uso
deste índice é o fato de periodicamente
serem divulgados, por revistas
especializadas de circulação mundial,
relatórios sobre a evolução dos custos da
Manutenção com base neste índice.
Outros índices que são muito
usados para avaliação dos custos de
manutenção são índices baseados nas
unidades de produção controladas, como:
ICM = CM/ ton do produto
ICM = CM/ Nº de componentes
fabricados
9.7 Capacidade Produtiva
Se um equipamento, sistema,
instalação não desenvolve sua plena
capacidade, isto tanto pode ocorrer por
problemas imputáveis à qualidade da
manutenção praticada, quanto por outras
causas como insuficiência no suprimento
de matéria-prima para o processo ou
variações atípicas na qualidade da mesma
(fatores certamente independentes da
qualidade da manutenção).
Pode-se, portanto, definir um
índice referente à capacidade produtiva e
considerá-lo em conjunto com a avaliação
dos demais índices, porém levando-se em
conta as limitações comentadas acima.
Este índice pode ser expresso como
segue:
ICP = CPR/ CPN x 100
CPR – Capacidade Produtiva
Realizada no período sob análise
CPN – Capacidade Produtiva
Nominal no período sob análise
9.8 Evolução dos índices
Partindo de uma planta com perfil
de manutenção essencialmente em
corretiva, a aplicação de um programa
eficaz de manutenção, traria como
resultado a seguinte evolução dos índices
definidos:
• Fase inicial - O IMC deve cair
O IMP deve subir
A Dispon ou ICO deve permanecer
estável ou mesmo cair um pouco, em
função da sobrecarga temporária de
intervenções preventivas, necessárias
para reverter o regime de forma
permanente;
O ICM pode subir, em função do
aumento das despesas para atualizar os
equipamentos e corrigir problemas
crônicos durante as intervenções
preventivas.
• Fase Posterior - O IMC deve
continuar a cair, estabilizando em
níveis aceitáveis
O IMP deve estabilizar-se
O ICM deve cair, estabilizando-se
em níveis mais aceitáveis.
Se implementarmos um programa
de manutenção com base maior em ações
SENAI CIMATEC
®

42
preditivas viáveis economicamente, os
índices evoluiriam da seguinte forma:
• O IMC deve cair
• O IMP deve cair, em função do fato de
que as intervenções, embora
programáveis, passam a serem feitas
somente quando os parâmetros
monitorados indicam perspectiva da
falha.
• O ICO deve subir
• O ICM deve cair, em função das
intervenções.
No quadro a seguir (ref [7])
retratamos um destes exemplos, referente
a uma unidade de produção de CO2 a
partir da combustão de óleo pesado,
pertencente a Liquid Carbonic e
localizada próximo a Recife -PE
Tabela 2 - Evolução dos índices de manutenção
em uma planta Petroquímica

Esta era uma planta já antiga e
que encerrou sua atividade em 1994
devido a entrada em operação de um
nova unidade da região, com tecnologia
mais avançada e menor custo de
produção, razão pela qual os dados do
quadro vão até 1993. A planta já aplicava
um programa de manutenção preventiva
sistemática anteriormente a 1990, porém,
a partir de 1991, iniciou um programa de
monitoramento preditivo dos
equipamentos críticos para a produção.
Os resultados mostrados no quadro
indicam claramente os efeitos e os acerto
da sistemática adotada, pela redução, no
terceiro ano, de todos os índices de
interferências e custos de manutenção, e
pelo aumento do ICO.
9.9 Outros índices de
Desempenho da Manutenção
• % Reserviço:
É a divisão entre número de reserviços e
número de intervenções, que avalia a
eficácia das intervenções. Critérios devem
ser definidos claramente sobre o que é
reserviço, para evitarmos contar
intervenções por motivos diferentes.
• Manutenibilidade
Este índice além de ser referencial
para análise do equipamento, também é
usado para avaliação das equipes de
manutenção, pois a identificação do
tempo para retorno ao serviço é composta
pelo desempenho das equipes de
manutenção. Um acompanhamento deste
indicador em conjunto com a avaliação
dos resultados fora de um desempenho
médio (levantamento usando a
distribuição de probabilidades Lognormal)
auxilia na avaliação das dimensões das
equipes de manutenção.
• BackLog:
É o tempo necessário para concluir
todos os serviços pendentes com os
mesmos recursos. Este índice
normalmente é a soma dos tempos das
“OS” divididos pelo homem-hora-dia (ou
do período em análise) disponível.
Exemplo: Para se lavar um carro,
duas pessoas gastam 1 hora, e supondo
que elas tenham que lavar seis carros
ainda pendentes, elas então, levariam 6
horas para concluir todas as atividades, e
estas pessoas estão disponíveis 8
horas/dia. Neste caso o resultado seria
Backlog = 0.75
Este índice é usado para mensurar
e controlar para que possamos avaliar se
os planos de manutenção estão
adequados e se a quantidade de
“homens” que dispomos estão
compatíveis com a nossa necessidade. É
importante observar que sempre devemos
ANO IMC IMP ICO ICM
1991 0.4% 11.9% 86.9% 4.3%
1992 0.1% 14.9% 84.7% 3.0%
1993 0.0% 7.8% 92.2% 2.3%
Planejamento e Controle da Manutenção

43
ter um backlog adequado para que não
tenhamos nunca ociosidade das equipes.
9.10 Alguns índices com foco no
desempenho do equipamento
• MTBF
É o tempo médio entre falhas. É usado
bastante para determinar se o
equipamento está falhando antes do
previsto. Ex.: O amortecedor de um carro
tem um MTBF de 50.000km, se falhar
antes disso, será feito uma investigação
para análise de causa. Pesquisas e
melhorias são feitas para se aumentar
esse índice.
• MTTR
É o tempo médio gasto no reparo.
Este índice é usado para avaliar o tempo
gasto num reparo ou conserto.
• Disponibilidade e Confiabilidade
Já definidos anteriormente.
• OEE (Overhall Equipment Eficiency) -
Índice de Desempenho Global do
Equipamento
Este índice é bastante usado na
indústria de bens de consumo, de
produção em processos discretos (não
contínuos), para medir nosso progresso
na redução de perdas.
O OEE utiliza o produto de três
índices:
Índice de Disponibilidade – Relação
entre o tempo programado pelo tempo
real de operação de desempenho
Índice de Performance – mede o
desempenho do equipamento comparado
a um ciclo ideal de operação
Índice de Qualidade – Este indicador
preocupa-se com a capacidade de fazer
certo a primeira vez, pois o mesmo faz a
relação entre a quantidade de peças boa
e ruins (scraps e peças retrabalhadas).
Para cálculo do OEE devemos
estar bem documentados mostrando o
progresso através da eliminação das
grandes perdas, sendo a coleta de dados
o fator primordial para fornecimento das
informações referentes ao que realmente
está acontecendo no processo e de onde
foram feitos os gráficos que compões o
OEE. A tabela a seguir na Figura 10
apresenta um cálculo típico.
OEE Índice de
Disponibilidade
Índice de
Performance
Índice de
Qualidade
Falha do Equipamento Ociosidades Rebarbas
Perda preparação Pequenas paradas Defeitos
Perda por ajuste Perda por Velocidade Qualidade
Perda Desgaste Ferramenta

Figura 10 - Cálculo do OEE
Planejamento e Controle da Manutenção

45

Cálculo do OEE
Equipamento: 6-OE Prensa de Estampagem
Peça : OP10
Data: 17/10/99
Turno : 2
ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE
A- Tempo Programado Total:
B- Parada Planejada
C- Tempo Disponível
(Total – Planejado)
D- Atrasos:
Copiados do Relatório de Atrasos
• Paradas 4
• Ajustes e Preparação 2
• Pequenas Paradas 5


E- Tempo de Operação
(Tempo Disponível – Atrasos)

F- Índice de Disponibilidade
(Tempo de Operação/ Tempo Disponível x 100)
480 min
60 min
(A-B) 420 min




175 min






(C-D) 245 min


(E/C x 100) 58%

ÍNDICE DE PERFORMANCE
G- Total de Peças Produzidas:
(Boas e Ruins)
H- Tempo de Ciclo ideal :

I- Índice de Performance
(Tempo de Ciclo Ideal x Total de Peças Produzidas/
Tempo de Operação x 100)
265


0,80 min/ peça

(H x G/E x 100) 86%
ÍNDICE DE QUALIDADE
J- Total de Defeitos (Scraps e Peças Retrabalhadas)

K- Índice de Qualidade ((Total de peças produzidas – Total de
Defeitos)/ Total de Peças Produzidas x 100)

L-
’10 peças



((G-J)/ G x 100) 96%
ÍNDICE DA EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)
L – Índice da Eficiência Global do Equipamento
(ID x IP x IQ)


(F x I x K) 48%
Figura 11 – Tabela de referência por “curvas ABC de estoque

Minutos Perdidos
80 min
30 min
65 min
Planejamento e Controle da Manutenção

47
9.11 Auditorias
A auditoria é um dos pilares de
qualquer sistema de controle, e tem como
objetivo principal verificar, de forma
comparativa, como esta sendo cumprido o
que foi planejado/ padronizado. A
auditoria é o braço mais próximo da
execução da manutenção, e por isso
indispensável, pois coloca luz sobre
pontos nem sempre percebida pelos
registros que são “frios” na sua
informação.
As auditorias eram percebidas de
forma pejorativa, pois pela própria
natureza, identificavam falhas no
processo, mas que eram interpretadas
como falhas de pessoas. O caminho
trilhado pelas auditorias da qualidade nas
empresas transformou esta visão e
fortaleceu a imagem de que a auditoria
permite principalmente perceber
oportunidades de melhoria. Um auditor
precisa passar por treinamento específico
para aprender a lidar com as dificuldades
da relação entre auditores e auditados.
As auditorias podem ser internas,
quando realizadas por profissionais da
própria organização, ou externas, quando
realizada por um organismo de
certificação externo ou auditores
independentes.
Ë importante estar claro para o
auditor, no seu trabalho que, só é possível
auditar quando se tem uma referência,
seja uma norma, um procedimento, uma
prática descrita ou uma instrução de
trabalho. Logo, se a manutenção ainda
não passou por um processo de
padronização das suas atividades não é
possível ser auditada, pois qualquer
norma, em algum nível, exigirá processos
estabelecidos, padronizados.
A auditoria é um processo formal e
precisa ser tratada desta forma para se
obter bons resultados. O processo de
Auditoria é composto pelas seguintes
fases:
• Plano de auditoria - definição do
objetivo, norma de referência, lista de
verificação e programação;
• Comunicação aos auditados;
• Reunião inicial com presença dos
responsáveis diretos pelo processo a
ser auditado, informando a
programação, áreas e pessoas
envolvidas;
• Levantamento de dados e entrevistas;
• Reunião de avaliação dos auditores;
• Reunião de fechamento –
apresentação das Não-conformidades
encontradas e prazos, e avaliação
geral;
• Envio de relatório escrito.
SENAI CIMATEC
®

48

Gerenciamento de Sobressalentes
10
10 Gerenciamento de
Sobressalentes
O dimensionamento das peças de
reposição da manutenção influencia
fortemente os custos de manutenção e a
lucratividade da empresa. Por isso, o
gerenciamento deste recurso é uma das
tarefas mais críticas dos departamentos
de manutenção. O dimensionamento
incorreto pode causar grandes prejuízos.
Junto com o gerenciamento dos recursos
humanos, o gerenciamento das peças de
reposição é essencial para garantir uma
manutenção eficiente. Para dimensionar o
estoque de componentes de reposição
deve-se levar em consideração fatores
como: potencial de falha, custo da quebra
x valor do componente, rotatividade do
componente, tempo de reposição em
estoque (setup) e Turn Around Time
(tempo de retorno revisão). Não podemos
esquecer que um componente em
estoque não está produzindo e que por
isso não é um ativo, significando em
perda. O dimensionamento do estoque é
uma avaliação de risco, financeira, pois
está associado à probabilidade de um
equipamento falhar, exceto quando usado
exclusivamente para planos de
manutenção preventiva, que trabalha com
tempo fixo de intervenção. Algumas
etapas geralmente são seguidas:
• PRIMEIRA DECISÃO – Estocar ou
não o material?
Metodologias como a
categorização por curva ABC, auxiliam na
decisão inicial de estocar ou não o item, e
principalmente após obter uma
experiência registrada. Baseado no
Princípio de Pareto que nos diz que
poucos itens possuem grande efeito sobre
o sistema. Logo baseado no perfil de
consumo médio e no valor do item,
podemos estabelecer que os itens com
maior consumo e maior valor devem ser
priorizados na listagem em estoque. Não
podemos esquecer, mais uma vez, a
preocupação com a história de trabalho,
para estabelecer uma freqüência de uso/
saída de estoque, pois estamos
trabalhando com probabilidade e
Redução de Consumo
A B C
Redução do
valor
imobilizado
X

Y

Z
Figura 12 - Tabela de referência por “curvas ABC de estoque”

Planejamento e Controle da Manutenção

49
estatística.
• SEGUNDA DECISÃO – Decidido
estocar? Quando emitir o pedido de
Compra?
Estamos decidindo aqui o Ponto de
Ressuprimento ou Estoque Mínimo. Para
controlar o estoque de matérias primas
que estão ligadas à produção é possível
estabelecer um padrão de consumo
determinístico, mas no caso de materiais
não produtivos, os padrões são
probabilísticos. Assim Produtos
administrativos, de limpeza, segurança,
consumíveis de manutenção e
sobressalentes precisam ter um padrão
com base em uma distribuição de
probabilidades que melhor se ajuste ao
seu consumo.
As equações estabelecidas abaixo
que servirão para responder às perguntas
acima, são baseadas na distribuição de
Poisson que governa 85% dos casos que
ocorrem na manutenção, e que para o
restante dos casos o erro em seu uso esta
na faixa de 5%.

) * * ( ) * ( LTIME TMC K LTIME TMC PR + =

TMC = Taxa Média de Consumo,
que no caso da manutenção equivale à
taxa de falhas.
K = fator de segurança relacionado
com o conceito de criticidade do item,
variando os seus valores de 1 a 5 , em
ordem crescente coma criticidade.
LTIME = Lead Time – tempo entre
o reconhecimento da necessidade do item
e o momento em que o item está pronto
para uso.
É importante que seja ressaltado
que os materiais estratégicos quando a
sua taxa de falha é igual a zero (TMC = 0)
no período em análise, cria-se uma
quantidade crítica (geralmente iguala a 1)
e soma-se a fórmula, garantindo um
trabalho com um risco menor. Como esta
atribuição é manual ela corre o risco de
aumentar o investimento. Desta forma é
importante levar em conta a experiência
da empresa nesta decisão.
• TERCEIRA DECISÃO - Que
Quantidade devo adquirir?
Precisamos considerar agora qual
a quantidade a comprar quando
precisamos ressuprir. Se comprarmos
muito podemos estar fazendo um
investimento desnecessário, e se
comprarmos muito pouco poderemos ter
um consumo em um tempo menor que o
“Lead Time”. Ou seja, qual o lote ‘mais
ajustado para compra.

PMU
TMC
HC
CC
LEC * * 24 =


CC - Custo de Compra – custos
envolvidos na colocação do pedido
(despesas administrativas, pessoal,
processo)
HC – Holding Cost – encargos
envolvidos com a posse de um item
(taxas, estocagem)
PMU - Preço Médio da Unidade
Ressalva-se que o Lote econômico
de compra deve ser ajustado a forma
como é comercializado o item (Exemplo:
em pacotes de 4)

Planejamento e Controle da Manutenção

51
Implantação do PCM
11

11 Implantação do PCM
Você viu várias técnicas aplicadas
num planejamento e no controle da
manutenção, sendo a ideal aquela que lhe
der um retorno satisfatório à sua
necessidade visando: Disponibilidade X
Confiabilidade X Custo X Segurança.
Tendo sempre em mente que a
manutenção é para manter o fluxo de
produção com a sua disponibilidade mais
alta possível, confiabilidade alta e com os
menores custos, a escolha do marco
fundamental de início do PCM em
qualquer é sempre uma grande incógnita.
Se estivermos falando de uma
empresa que está iniciando as suas
operações, é natural que possamos iniciar
pela política da manutenção, e por
avaliação do Ciclo de vida de Ativo a ser
comprado. Desta forma, estaríamos
começando o processo de forma
planejada, como é o natural supor ser a
de melhor resultado.
Em geral o que encontramos são
empresas já estabelecidas que precisam
dos seus resultados, no menor tempo
possível. Para obter uma fotografia do que
está acontecendo é necessário um
levantamento dos índices, ou
estabelecimento destes, o que permite
concluir que os índices serão sempre um
dos pontos de partida.
É importante nestes casos
perceber que estamos falando sempre de
um processo contínuo de Planejamento,
Execução, Controle, Avaliação e Ações de
Melhoria e, portanto, precisamos iniciar
rodando o processo, esteja ele onde
estiver. Se possuirmos uma base de
controle, iniciaremos por ela. Se tivermos
um plano de manutenção preventiva
acontecendo, passemos a avaliá-lo.
O fundamental é iniciar o Ciclo de
Gestão.

Planejamento e Controle da Manutenção

53
Referências
12

12. Referências

XENOS, Harilaus G. Gerenciando a
manutenção produtiva. São Paulo: DG,
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Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão
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Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio
Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão
Estratégica e Indicadores de
desempenho. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio
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Estratégica e Confiabilidade. Rio de
Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio
Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão
Estratégica e Manutenção autonôma. Rio
de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.

TAVARES, Lourival Augusto.
Administração moderna da manutenção.
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Janeiro.

MIGUEL, Paulo Augusto. Qualidade:
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PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos
de falha e efeitos. São Paulo: IMAM,
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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND,
Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2003.

MOUBRAY, John. Reliability-centered
maintenance. 2. ed. New York: Industrial
Press, 1997

PEREZ JÚNIOR, José Hernandez;
OLIVEIRA, Luís Martins; COSTA, Rogério
Guedes. Gestão estratégica de custos.
2.ed. [S.l.]: Atlas

VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM:
planejamento e controle da manutenção.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade
total: padronização de empresas. Nova
Lima: INDG, 1991. reimp. 2004