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Escola Técnica Estadual de Educação Profissional e Tecnológica do Estado de Mato Grosso – Tangará da Serra

ORÇAME TO EMPRESAR!A"#
$unda%entos e a&licaç'es

Prof( Es&( )arlos )ésar de "i%a

Tangará da Serra* a+ril ,-./

2 A0M! !STRAÇ1O $! A )E!RA A ad%inistração financeira é a disciplina que trata dos assuntos relacionados à administração das finanças de empresas e organizações. Ela está diretamente ligada a Administração, finanças e a onta!ilidade. "rimeiramente, de#e$se compreender e entender o sentido e o significado de finanças que, corresponde ao con%unto de recursos dispon&#eis circulantes em espécie que serão usados em transações e neg'cios com transfer(ncia e circulação de din)eiro. *endo que )á necessidade de se analisar a fim de se ter e+posto a real situação econ,mica dos fundos da empresa, com relação aos seus !ens e direitos garantidos. Analisando$se apuradamente #erifica$se que as finanças fazem parte do cotidiano, no controle dos recursos para compras e aquisições, tal como no gerenciamento e pr'pria e+ist(ncia da empresa, nas suas respecti#as áreas, se%a no mar-eting, produção, conta!ilidade e, principalmente na administração geral de n&#el estratégico, gerencial e operacional em que se toma dados e informações financeiras para a tomada de decisão na condução da empresa. A administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz poss&#el, no que diz respeito à concessão de credito para clientes, plane%amento, analise de in#estimentos e, de meios #iá#eis para a o!tenção de recursos para financiar operações e ati#idades da empresa, #isando sempre o desen#ol#imento, e#itando gastos desnecessários, desperd&cios, o!ser#ando os mel)ores .camin)os/ para a condução financeira da empresa. 0al área administrati#a, pode ser considerada como o .sangue/ ou a gasolina da empresa que possi!ilita o funcionamento de forma correta, sist(mica e sinérgica, passando o .o+ig(nio/ ou #ida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possi!ilitando a realização das ati#idades necessárias, o!%eti#ando o lucro, ma+imização dos in#estimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sa&da de recursos financeiros, podendo ser em forma de in#estimentos, empréstimos entre outros, mas sempre #isionando a #ia!ilidade dos neg'cios, que proporcionem não somente o crescimento mas o desen#ol#imento e esta!ilização.

que nada mais é do que a entrada e sa&da de din)eiro.nio. que demonstrará realmente a situação e capacidade financeira para satisfazer suas o!rigações e adquirir no#os ati#os 3!ens ou direitos de curto ou longo prazo4 a fim de atingir as metas da empresa. 2 preciso esclarecer que a principal função do contador é desen#ol#er e pro#er dados para mensurar a performance da empresa. mas principalmente do flu+o de cai+a da empresa %á que da&. mas cada um tem suas especificidades e maneira de descre#er a situação da empresa. mas o que diferencia as ati#idades financeiras das contá!eis é que a administração financeira enfatiza o flu+o de cai+a. no qual se conta!ilizam os dados da gestão financeira. é que se perce!e a quantia real de seu dispon&#el circulante para financiamentos e no#as ati#idades. conta!ilizando todo seu patrim. portanto. a#aliando sua posição financeira perante os impostos. estas duas áreas. 5s contadores admitem a e+trema import6ncia do flu+o de cai+a. que de#em ser analisados detal)adamente para a tomada de decisão. "elo !enef&cio que a conta!ilidade proporciona à gestão financeira e pelo &ntimo relacionamento de interdepend(ncia que am!as t(m é que confundem$se.1 2 por falta de informações financeiras precisas para o controle e plane%amento financeiro que a maioria das empresas pequenas !rasileiras entram em fal(ncia até o quinto ano de e+ist(ncia. *ão indiscuti#elmente necessárias as informações do !alanço patrimonial. de#em ser conduzidas para a o!tenção de lucro. $unç'es 2ásicas 0odas as ati#idades empresariais en#ol#em recursos e. As funções t&picas do administrador financeiro são8 . muitas #ezes. sem menosprezar a import6ncia de cada ati#idade %á que uma depende da outra no que diz respeito à circulação de dados e informações necessárias para o e+erc&cio de cada uma. assim como o administrador financeiro se utiliza do regime de compet(ncia. %á que as mesmas se relacionam pro+imamente e geralmente se so!repõem. ela!orando suas demonstrações recon)ecendo as receitas no momento em que são incorridos os gastos 3este é o c)amado regime de compet(ncia4. As ati#idades do porte financeiro t(m como !ase de estudo e análise dados retirados do 7alanço "atrimonial.

no que tange a todas as ati#idades e operações da empresa@ operações estas que necessitam de capital ou de qualquer outro tipo de recurso necessário para a e+ecução de metas ou planos da empresa. omo critérios de decisão de in#estimentos entre pro%ectos mutuamente e+clusi#os. que impossi!ilitam o funcionamento do fen.alor Actual <&quido4 e a 0=> 30a+a =nterna de >endi!ilidade4. o :capital de giro:. To%ada de decis'es de financia%entos ?iz respeito à captação de recursos di#ersos para o financiamento dos ati#os correntes e não correntes. se #alerá a pena adquirir um !em ou direito.9 Análise* &lane3a%ento e controle financeiro 7aseia$se em coordenar as ati#idades e a#aliar a condição financeira da empresa.A<. por meio de relat'rios financeiros ela!orados a partir dos dados contá!eis de resultado. o!ser#a e decide quando in#estir. Estes conflitos de#em ser resol#idos usando o critério do . mas a situação do flu+o de cai+a desen#ol#er e implementar medidas e pro%etos com #istas ao crescimento e flu+os de cai+a adequados para se o!ter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos in#estimentos para o alcance das metas da empresa.meno imprescind&#el para a empresa. #erificar não somente as contas de resultado por compet(ncia. o administrador financeiro estuda a situação na !usca de n&#eis dese%á#eis de ati#os circulantes . e sempre e#ita desperd&cios e gastos desnecessários ou de riscos irremediá#el. !usca sempre o equil&!rio e n&#eis otimizados entre os ati#os correntes e não$correntes. como e quanto. e ate mesmo a imo!ilização dos recursos correntes. com alt&ssimos gastos com im'#eis e !ens que trarão pouco retorno positi#o e muita depreciação no seu #alor. !uscar sempre ala#ancar suas operações. tomar decisões estratégicas com relação ao rumo total da empresa. <e#a$se sempre em conta a .A< 3. pode )a#er conflito entre o . To%ada de decis'es de in4esti%ento onsiste na decisão da aplicação dos recursos financeiros em ati#os correntes 3circulantes4 e não correntes 3ati#o realizá#el a longo prazo e permanente4. analisar a capacidade de produção. tam!ém é ele quem determina quais ati#os permanentes de#em ser adquiridos e quando os mesmos de#em ser su!stitu&dos ou liquidados.

Em empresas pequenas.A com!inação dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital. tem$se os mesmos o!%eti#os e caracter&sticas. da captação de recursos. cada empresa possui e apresenta um especifico organograma e di#isões deste setor. Das.1. conectado diretamente ao diretor$financeiro. Eo caso de uma empresa de grande porte. controle e análise das finanças. o!edecendo aos n&#eis )ierárquicos. *endo que. é imprescind&#el esta di#isão. é necessário dei+ar !em claro que. controller e gerente financeiro. ante ao desespero4. portanto conforme ao figura 1. o funcionamento. se%a a curto ou a longo prazo. o funcionamento e gerenciamento das finanças e#oluem e se desen#ol#em para um departamento separado. sendo tam!ém denominado simplesmente como administrador financeiro. à medida que a empresa cresce. mas independente da situação de emerg(ncia é necessária uma análise e estudo profundo e minucioso dos pr's e contras. pelo fato de seu pequeno porte. "orém. poderá muito !em arcar com as duas funções8 de tesouraria e controladoria. a fim de se ter segurança e respaldo para decisões como estas. associado à parte contá!il da empresa. do plane%amento financeiro. %á que esta possi!ilita as informações para a análise e tomada de decisão. a tesouraria 3ou ger(ncia financeira4 cuida da parte espec&fica das finanças em espécie. que dependendo do da capacitação do responsá#el desse setor. não e+istindo necessidade de se di#idir um setor que está inter$relacionado e. o diretor financeiro coordena a as ati#idades de tesouraria e controladoria. por questão de encurtar custos e e#itar e+ageros de departamentos. !enef&cios e formas de pagamento. da administração do cai+a. não se tomará emprestado mais do que a empresa é capaz de pagar e de se responsa!ilizar. ou se%a. independentemente da classificação. 5 administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento confiá#eis e #iá#eis. para não ocorrer confusão e so!recarga. 2 !em #erdade que muitas dessas decisões são feitas ante a necessidade 3e até ao certo ponto. da tomada de decisão de desem!olso e despesas de . ?este modo. $unção na e%&resa A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como8 #ice$presidente de finanças 3con)ecido como )ief Binancial 5fficer C B54 diretor financeiro. são feitas somente no departamento contá!il $ até mesmo. dependendo !astante de seu taman)o. com (nfase no equil&!rio entre %uros.

O25ET!6OS 0A AP"!)AÇ1O 0E )O TRO"ES GERE )!A!S . adequadas e eficazes. . 5s tempos agora são outros. "ara determinar os o!%eti#os do tema. instrumentos indispensá#eis ao e+erc&cio de competente ação gerencial. do gerenciamento de impostos $ ou se%a. E+igem plane%amento e controle rigoroso e sistemático. os aspectos !ásicos relacionados aos controles gerenciais num 6m!ito glo!al. um erro $ uma Jnica decisão errada ou omissão $ pode ser fatal.F capital. ser#indo tais comparações como uma !ase para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais alcançados.nio total da empresa. %untamente com medidas correti#as rápidas. cuida do controle contá!il do patrim. Atualmente. criando assim !ase para tomada de decisão. é importante a a!ordagem. A necessidade de a&licação de controles gerenciais* frente ao %o%ento econ7%ico atual Estudos e o!ser#ações no campo prático re#elam que a aplicação dos princ&pios de controle gerencial tem sido uma necessidade crescente nas empresas. em primeiro plano. Gá se foram os gloriosos tempos em que as empresas eram superrentá#eis e os lucros co!riam as fal)as de falta de controle gerencial. assim como. o que será feito a seguir8 Missão do controle gerencial Ha!itualmente definido como um sistema ou processo que consiste de comparações entre os desempen)os padrão I orçado e real. moti#o pelo qual as decisões de#em ser !aseadas em metas cuidadosamente escol)idas. Gá a controladoria 3ou conta!ilidade4 é responsá#el com a conta!ilidade de finanças e custos. assim como o gerenciamento de crédito e fundo de pensão. acompan)amento dos dados e a#aliações corretas. o que proporcionará a possi!ilidade de a#aliação da performance da empresa.

)ontrole de contas a rece+er "ossi!ilita o con)ecimento dos seguintes pontos8 C montante dos #alores a rece!er@ C contas #encidas e a #encer@ C clientes que não pagam em dia@ C como programar suas co!ranças. com um !om plane%amento. de preços e margens de lucro podem gerar uma série de dores de ca!eça para sua empresa. O 9ue são os controles financeiros Berramentas indispensá#eis para o plane%amento dos neg'cios 5s controles financeiros são os instrumentos que permitem ao administrador plane%ar. a seguir. )ontrole de +ancos *ua finalidade é registrar as entradas e sa&das de #alores na conta !ancária da empresa. "or meio dos registros realizados. organizar. A manutenção de uma liquidez confortá#el e seus resultados satisfat'rios são frutos de uma série de decisões e atitudes tomadas diariamente. on)eça. #oc( pode solucionar ou minimizar pro!lemas e e#itar futuros a!orrecimentos. dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa em determinado per&odo. ou se%a. )ontrole de contas a &agar "ossi!ilita que o empresário fique permanentemente informado so!re8 . Agora. permitindo o controle atualizado do seu saldo. informações confiá#eis e intrumentos de controle. pode$se con)ecer a origem e o destino de todo o din)eiro mo#imentado pela empresa diariamente. coordenar. sua pr'pria )ist'ria. )ontrole de cai:a ?e #ital import6ncia.K A sa8de da e%&resa de&ende da +oa gestão financeira 0omar decisões sem plane%amento e sem controles gerenciais para a gestão de capital de giro. alguns controles financeiros.

C 0es&esas 4ariá4eis C *ão aquelas que #ariam proporcionalmente ao #olume produzido ou ao #olume #endido. O+3eti4os# C proporcionar o le#antamento de recursos financeiros necessários às operações econ. em caso de a empresa necessitar de recursos@ C desen#ol#er. ou se%a. os recursos financeiros dispon&#eis na empresa. #isando pre#er a necessidade de captar empréstimos ou aplicar e+cedentes de cai+a nas operações mais rentá#eis. o controle dos saldos de cai+a e dos créditos a rece!er@ C !uscar o perfeito equil&!rio entre ingressos e desem!olsos de cai+a da empresa@ C manter a empresa em permanente situação de sol#(ncia. $lu:o de cai:a "ro%eção das entradas e sa&das de recursos financeiros para determinado per&odo. da mel)or forma poss&#el. C )ustos do &roduto C 5s custos referem$se aos gastos efetuados com materiais e insumos 3na produção do !em. se )ou#er #enda ou unidades produzidas. . antecipadamente. independentemente da área de atuação 3comércio. possuem gastos. estudando. E+emplo8 comissões so!re #endas. na empresa. s' )a#erá despesa. Esses gastos se su!di#idem genericamente em custos. *ua análise se faz necessária para a apuração correta da lucrati#idade e para o gerenciamento financeiro mais eficiente.mico$financeiras da empresa@ C utilizar.L C #encimento dos compromissos@ C como esta!elecer prioridades de pagamento@ C montante dos #alores a pagar. no caso da indJstria4. para que não fiquem ociosos. aquisição do produto 3no caso do comércio4 ou realização dos ser#iços. Os custos de u%a e%&resa 0odas as empresas. o tempo e a segurança dos mesmos@ C saldar as o!rigações da empresa nas datas de #encimento@ C analisar as fontes de crédito que proporcionam empréstimos menos onerosos. a mel)or aplicação. indJstria ou ser#iços4. impostos. despesas #ariá#eis e despesas fi+as.

entre outros.mica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado per&odo. ou quando o curso de uma ação pode ser li#remente adaptado enquanto ela esti#er sendo e+ecutada. 5 planeamento tam!ém é necessário quando a adaptação das ações é coagida. ou quando e+ecutamos comportamentos !em treinados para os quais possu&mos planos pre#iamente armazenados. mas muitas não. P"A E5AME TO 5 plane%amento é uma ferramenta administrati#a. estamos sempre agindo. ou se%a. que possi!ilita perce!er a realidade. E+emplo8 aluguel. 0ratando$se de um processo de deli!eração a!strato e e+pl&cito que escol)e e organiza ações. Estrutura de resultados 0rata$se de uma ferramenta utilizada para realizar a análise econ. da mel)or forma poss&#el. por e+emplo. Esta deli!eração !usca alcançar. nossas ações8 poucas #ezes temos consci(ncia de estarmos e+ecutando um processo de deli!eração antes da ação. por . salário dos funcionários. Oma ati#idade premeditada e+ige deli!eração quando se #olta para no#as situações ou tarefas e o!%eti#os comple+os ou quando conta com ações menos familiares. Em nossas ati#idades diárias. portanto.M C 0es&esas fi:as C *ão aquelas cu%o total não #aria proporcionalmente ao #olume produzido 3na indJstria4 ou ao #olume de #endas 3comércio e ser#iço4. o lado racional da ação. então. e+plicitamente. seguro da empresa. custos. Das agimos com muito mais freqN(ncia do que plane%amos. Assim que tomamos con)ecimento de uma ação. )onorários de contador. e antecipamos os resultados de nossas ações. Algumas de nossas ações necessitam de planeamento. antecipando os resultados esperados. a#aliar os camin)os. A Estrutura de >esultados é composta pelas #endas totais. alguns o!%eti#os pré$definidos. despesas #ariá#eis e despesas fi+as. estruturando o tr6mite adequado e rea#aliar todo o processo a que o plane%amento se destina. mesmo que não este%amos completamente cientes dessa antecipação. construir um referencial futuro. geralmente agimos e adaptamos nossas ações sem plane%á$las e+plicitamente. )á despesas a serem pagas independentemente da quantidade produzida ou do #alor de #endas. permitindo determinar a margem de contri!uição. por um am!iente cr&tico en#ol#endo alto risco ou alto custo. *endo. o ponto de equil&!rio e o lucro operacional.

procedimentos. o que l)e garante continuidade. se estas conseguissem colocar em funcionamento dentro da entidade. geralmente. p. *egundo a definição de Horngren. 5s empresários se %ustificam dizendo que a carga tri!utaria é alta. moti#ar o comportamento de empregados e a#aliar o desempen)o/. resultados e soluções. dentre as muitas que e+istem. )a#endo uma constante realimentação de situações. que consome muito tempo e din)eiro. recorremos ao plane%amento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo Q !enef&cio nos o!riga a plane%ar. A24 . propostas. mas depois não o fazem mais. ou a economia está ruim. p. !aseado na multidisciplinaridade.1P uma ati#idade em parceria com mais alguém. Oma #ez que o plane%amento é um processo muito complicado. métodos e práticas usadas pelo administrador de uma organização para atingir os o!%eti#os organizacionais/. MPR das pequenas empresas fec)am as portas no primeiro ano de #ida. 1PP4 o . alguma ferramenta de plane%amento estratégico. "or que plane%ar ?e acordo com o site =EB 3Bundos negociados na !olsa4 32PPL4. "ara a American Accouting Association citada pelo professor "ei+e 32PP2. ou por uma ati#idade que necessite estar sincronizada com um sistema din6mico. o que seria perfeitamente e#itá#el. Além disso. interati#idade. l)e conferindo assim dinamismo. procuramos somente planos !ons e #iá#eis ao in#és de planos 'timos.*istema de controle gerencial é uma integração l'gica das técnicas para reunir e usar as informações a fim de tomar decisões de plane%amento e controle. 2 importante que o planeamento se%a entendido como um processo c&clico e prático das determinações do plano. *undem e *tratton 32PP9. Das o principal moti#o que le#a à esse triste resultado. é a falta de plane%amento. quais se%am8 • • oletar informações rele#antes para a tomada de decisões@ Assegurar que os o!%eti#os organizacionais se%am atingidos atra#és do controle@ . "ortanto. podemos inferir da definição dos autores os o!%eti#os fundamentais da utilização de um sistema de controle gerencial. num processo cont&nuo de tomada de decisões. As empresas até plane%am antes de começarem suas ati#idades.o sistema de plane%amento e controle gerencial consiste de pol&ticas.

"ouca preocupação com a gestão dos custos das operações@ .i#emos longo per&odo em que a presença da especulação financeira distorceu e dei+ou enterrados conceitos de administração@ . produti#idade e competiti#idade@ . 0iferença entre Plane3a%ento e )ontrole ostuma )a#er confusão entre os termos plane%amento e controle. PER$!" 0A A0M! !STRAÇ1O . plane%amento e controle são dois conceitos !astante diferentes. 7om plane%amento sem controle efeti#o é perda de tempo. "ol&ticas de preços sem contemplar questões importantes como a relação custo I #olume I lucro. Danutenção de estoques acima das necessidades@ . . 5 controle en#ol#e as medidas tomadas pela administração para aumentar a pro!a!ilidade de que os o!%eti#os fi+ados a etapa de plane%amento se%am atingidos. ?espreocupação com questões relacionadas à efici(ncia.M PASSA0O RE)E TE# . Ea #erdade. moti#ando os cola!oradores@ A#aliar o desempen)o da organização. 5 plane%amento en#ol#e a fi+ação de o!%eti#os e a ela!oração de #ários orçamentos para alcançar esses o!%eti#os.11 • • omunicar os resultados das ações a toda a organização. Aus(ncia de plane%amento e controles capazes de medir a performance alcançada pelas operações@ . ?ificuldade de a#aliação de resultados ou mesmo inde#ida a#aliação em #irtude da deformação dos nJmeros pro#ocada pela inflação@ . e que todas as partes da organização este%am tra!al)ando %untas na direção desses o!%eti#os. e ocasionalmente eles são usados como se quisessem dizer a mesma coisa. . um !om sistema orçamentário de#e permitir a e+ist(ncia de plane%amento e de controle. "ara ser eficaz.

adequadas e eficazes. elementos indispensá#eis ao e+erc&cio da tomada de decisão. o que se transformou em elemento determinante para a sua so!re#i#(ncia e continuidade no mercado. se%a na e+ecução ou na a#aliação e análise dos resultados. que l)es d(em condições de mel)orar o flu+o de informações .mico. ORÇAME TO OÇ<ES 2=S!)AS E )O )E!TO 5 cenário contempor6neo tem inserido #árias mudanças na economia mundial. A necessidade de o!ter informações atualizadas. tem le#ado as empresas a !uscar no#as ferramentas de controle. !aseada em plane%amentos e controles rigorosos e sistemáticos. 5 momento atual não admite mais a prática de ati#idades intuiti#as no processo de gestão. em especial para os pequenos e médios empreendedores. demandam transformações tam!ém na postura empresarial. a a#aliarem suas decisões em!asadas em informações consistentes. notadamente quanto ao modelo econ. . !uscam cumprir seu papel %unto à sociedade. complementadas por medidas correti#as rápidas. A e+ig(ncia é de e+trema profissionalização das ações. As constantes mudanças tanto na pol&tica como nos neg'cios. se%a no plane%amento. e como parte integrante do sistema. 5 acirramento da competiti#idade e+ige das empresas maior efici(ncia na gestão de seus recursos. Esta !usca pela mel)oria e efici(ncia na aplicação dos recursos. forçando nações a re#erem suas pol&ticas de desen#ol#imento para se adequarem à no#a realidade mundial.mico propiciam pouca esta!ilidade para os empresários. impulsiona as organizações à !usca de qualidade nas informações gerenciais. . que por conseguinte necessitam de informações que l)es d(em suporte em todas as etapas da gestão empresarial. acompan)amentos dos dados e a#aliações corretas. As mudanças no cenário econ.12 6O"TA 0O AO PRESE TE (((((((((((((((((((( . induz os responsá#eis pela gestão empresarial. "rofundas transformações. com pro%eções do futuro e ao mesmo tempo de fácil compreensão.

“O desenvolvimento tecnológico.mico e financeiro. até no sentido de reorientar o rumo das operações. para orientar a direção da empresa no processo de tomada de decisão.11 de forma din6mica e l)es mostre as tend(ncias 3positi#as ou negati#as4 de seu flu+o de cai+a e lucrati#idade. independentemente de seu porte ou tipo de ati#idade econ.mica. t(m grande possi!ilidade de serem eficazes e de alcançarem (+ito na empresa. a eficácia e a efeti#idade práticas do sistema de plane%amento financeiro e orçamento dependerão da cJpula direti#a. 5 *istema orçamentário da empresa utiliza a técnica de pro%eções para gerar as informações necessárias na peça orçamentária. A efici(ncia. o processo de globalização da economia. cada vez maior. 2 atra#és desta importante ferramenta que os gestores poderão #isualizar as medidas que de#erão ser e+ecutadas. se%a de curto ou longo prazo. antecipadamente. !em como o camin)o que será percorrido pela mesma. o crescimento das organizações e a complexidade do ambiente econômico têm dificultado a gestão dos negócios. !em como as e+pectati#as a respeito do futuro da empresa. na medida que produzem informações que permitem a a#aliação de performance do empreendimento. quando em!asadas no plane%amento e nos controles financeiros. de informações !ue auxiliem os administradores nas tomadas de decisões$. os orçamentos assumem papel de e+pressi#a import6ncia. conse!"ência natural deste processo # a necessidade. ca!endo$l)e informar as macropol&ticas de atuação e realizar as correções necessárias para que se constituam em importantes instrumentos de tra!al)o à . Ea ati#idade de plane%amento econ. #amos re#i#er alguns conceitos atri!u&#eis a ontroles gerenciais. 5 orçamento empresarial se faz necessário para que a empresa possa #isualizar. As decisões importantes. as ati#idades que de#erão ser desen#ol#idas no per&odo pro%etado. Este é um instrumento de gestão necessário para qualquer empresa. Antes mesmo de ingressarmos numa série de conceitos En#ol#endo o tema orçamentos como instrumento Serencial. proporcionando !ase s'lida para a tomada de decisões.

esta!elecendo par6metros para controle. em termos de controle. uma com!inação de lucros e perdas. e+presso em termos quantitati#os. o orçamento tam!ém define normas. 2 o que costumeiramente se c)ama papel duplo do orçamento. !em como em eficiente controle do rumo dos neg'cios realizados.%ogo de adi#in)ação/. pois en#ol#e todos os setores da compan)ia. Ela!orar o orçamento não significa fazer . Om dos instrumentos de administração que ficou no esquecimento por longo per&odo foi o orçamento. Ela!orar o orçamento é um passo na implementação da estratégia da empresa. Entretanto. ela!orar o orçamento faz parte do processo de plane%amento. é importante que a ger(ncia e as pessoas que participam do processo orçamentário este%am comprometidos com o sucesso do mesmo. esse orçamento$mestre é uma pre#isão dos relat'rios financeiros da organização. Om orçamento tem as funções de coordenar as ati#idades da empresa e ser#ir como !ase de controle ao comparar nJmeros 3orçados4 estimados e desempen)o real. As metas de faturamento são a e+pressão da estratégia de empresa em relação aos mercados@ o capital que se aloca aos tomadores de decisões nos di#ersos centros de responsa!ilidade reflete a escol)a da empresa em matéria de utilização de recursos. !alanço e flu+o de cai+a. 0odo o processo de gerenciamento contá!il tem seu ponto culminante. 0ipicamente. 5 orçamento é ferramenta de controle por e+cel(ncia de todo o processo operacional da empresa. *o! essa 'ptica. Eum quadro instá#el e de incertezas muito se discute quanto a #alidade da utilização desse instrumento de gestão dos recursos da empresa. Das. 5rçamento é um plano administrati#o que co!re todas as operações da empresa. para um per&odo de tempo definido. o processo orçamentário considera todas as ati#idades da empresa que serão finalmente computadas no orçamento$mestre. 2 traduzir os pressupostos gerais a respeito do plane%amento da estratégia empresarial em representações numéricas de mercados e de recursos. "orém sua utilidade é claramente identificada. a partir da comparação das premissas traçadas com os resultados alcançados. . isto é. 5 c)amado orçamento$mestre forma o quadro consolidado das ati#idades da empresa. no orçamento empresarial.19 organização. "ara c)egar a esses dados altamente agregados. na medida em que constitui$se em importante peça de tradução do plane%amento glo!al da empresa.

pre#isão de produção. re#isão do preço de #enda a ser e+ercido. como orçamento de #endas. Apresentamos a seguir uma colet6nea de a!ordagens mais rele#antes. de#e$se considerá$lo como o!%eti#o realizá#el. 5rçar não é apenas controle. 5rçar é um meio de coordenar a intelig(ncia com!inada de toda uma organização em um plano de ação !aseado na e+peri(ncia anterior e go#ernado por um %u&zo racional de fatores que e+ercerão influ(ncia so!re o curso dos neg'cios no futuro. 5rçamento é tam!ém um plane%amento do lucro por meio da pre#isão de todas as ati#idades da empresa. que certamente contri!uirão para a fi+ação dos principais conceitos8 5D">5D=**5* ">=E ="A=*8 • 0odo )omem de empresa segue. crédito e #endas. orçamento de capital. a empresa pode controlar seu desempen)o #isando . etc. • Eão se de#eria considerar o orçamento como e+pressão daquilo que se acredite que #en)a a ocorrer. orçamento de produção. em maior ou menor grau. orçamento do flu+o de cai+a. não é apenas pre#isão. Om orçamento compele os e+ecuti#os a estudar seus om a comparação entre o orçamento e os dados reais.1A 5 orçamento glo!al é di#idido em orçamentos setoriais. de mão$de$o!ra e custos indiretos de fa!ricação. mas. Das orçar é mais do que tudo isso. 5>TADEE05 5D5 =E*0>ODEE05 ?E SE*0U5 Duitas são as definições e a!ordagens a respeito do tema 5>TADEE05*. 2 uma análise e+igente e rigorosa do passado e um cálculo cuidadoso das pro#á#eis e dese%adas operações futuras. orçamento de compras de matérias$primas. pre#isão de custos de matéria$prima. atingir o lucro plane%ado. 5 o!%eti#o é colocar o %ulgamento deli!erado. !em conce!ido e astuto dos neg'cios em lugar do (+ito acidental na administração do empreendimento. ao contrário. • 2 uma !Jssola pela qual uma empresa pode manter$se tão perto quanto poss&#el do curso traçado. "or e+emplo8 pre#isão de quantidades a serem #endidas. os princ&pios orçamentários quando pre#( operações e receitas e quando plane%a programas de produção.

mas tam!ém como peça de destaque no e+erc&cio do controle e a#aliação da performance a ser atingida pelas operações plane%adas. constituindo$se. desta forma. 5rçamento de #endas 5rçamento de estoque final 5rçamento de produção 5rçamento de despesas de #endas e administrati#as 5rçamento de custos gerais de produção 5rçamento de matéria prima direta 5rçamento de mão$de$o!ra direta 5rçamento de cai+a "ro%eção da demonstração de resultados 7alanço pro%etado . !aseada nos esforços con%untos de todos os interessados. assumindo compromissos n&tidos com a Sestão Empresarial e o conceito de criação de #alor para o proprietário. • Oma #ez completados os estudos e tomadas #árias decisões. • . E*0=DO<A o )á!ito da in#estigação cuidadosa antes que se tomem as decisões. em ferramenta indispensá#el para sustentar o processo de tomada de decisões.A utilização de orçamentos como instrumento de gestão empresarial de#e ser #ista não apenas como elemento de um sistema que compõe o plane%amento glo!al dos neg'cios das empresas.1F pro!lemas. o orçamento ser#irá como uma declaração de princ&pios.

precisa$se determinar a estratégia de produção e pro#er os recursos 3incluindo a !ase de ati#os4. como demonstrado na figura 1. A partir da estratégia geral de produção. Eeste e+emplo simplificado. mão$de$o!ra e matérias$primas. os demais em per&odos anuais ou trimestrais. Esses são os par6metros pelos quais os gerentes de produção podem ser responsa!ilizados. A produção será refletida em orçamento para estoques. ca!endo ao setor de orçamento orientar. o processo . despesas indiretas. pode$se c)egar aos orçamentos espec&ficos para todos os centros de responsa!ilidade. #amos desen#ol#er um orçamento para tr(s meses. Om ponto de partida l'gico é o orçamento de #endas preparado pelo departamento de marketing. E>EMP"O 2=S!)O 5 orçamento da empresa de#e co!rir #ários anos@ normalmente. om os dados do faturamento. ou com n&#eis de detal)amento maior. detal)ando o primeiro ano em meses. fornecer e consolidar as informações fornecidas pelos outros departamentos. 5s mesmos conceitos aqui usados podem ser aplicados em orçamentos de prazos maiores.1K "rocesso orçamentário C o orçamento de#e ser ela!orado por todos os setores da empresa. Eormalmente. as empresas fazem orçamentos para A anos.

sa!endo as quantidades estimadas de #endas.00 13.PP 2.PPP 9F. supondo que a empresa recol)a apenas o = D* a uma ta+a de 1L.PPP 7.1PP. a partir de pro%eções de #endas ela!oradas pelas unidades de #endas eIou e+ecuti#os e especialistas em mar-eting. 5 orçamento de produção tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que de#em ser produzidos em função das #endas plane%adas. A finalidade do orçamento de #endas é determinar a quantidade e o #alor total dos produtos a #ender.700.PPP KP. pode estimar os estoques dese%ados de produtos aca!ados e as quantidades necessárias a serem produzidas.000. !em como calcular os impostos so!re #endas.PR. 5 orçamento dos impostos so!re #endas seria8 Orça%ento de i%&ostos s? 4endas = D* 1LR sI#endas 5aneiro $e4ereiro 919. a empresa pode ela!orar o orçamento dos impostos so!re #endas.PPP $e4ereiro LP.PPP Março Total Orça%ento de &rodução A empresa. A f'rmula !ásica da mo#imentação de estoques é dada pela equação a!ai+o8 . uma empresa que produz um Jnico produto e que faz as seguintes pre#isões de preço de #enda e de quantidades a serem #endidas 3pre#istos pelo departamento de mar-eting48 Orça%ento de 6endas Vtde . para reconciliar os nJmeros.1PP. sendo que a pol&tica de estoques pode ser diferente para cada produto. Orça%ento de 4endas A empresa de#e pre#er as quantidades a serem #endidas e os preços a serem praticados. "or e+emplo.000.00 Ap's o orçamento de #endas.PPP AA.endas "reço Onitário >eceitas de #endas 5aneiro AP. considerando$se as pol&ticas de estoques de produtos aca!ados.1L orçamentário precisa ser re#isado #árias #ezes para ser conclu&do.000.PP Março 1PP.PP Total 2.

PP AA.I . ap's sa!er as quantidades que irá produzir.PPP 9P.PPP 1P.PP4 1P. e as sa&das podem ser #endas ou consumo na produção. *upondo que a empresa consuma 1 -g de matéria$prima por unidade produzida 3informado pelo departamento de produção4. X Entradas Y Saídas As entradas podem ser tanto compras como produção. Atra#és desta equação pode ser apurada qualquer uma das 9 #ariá#eis presentes na f'rmula.PP Total . as quantidades necessárias de matéria$ prima serão8 Orça%ento da 9uantidade consu%ida de %atéria@&ri%a# Ganeiro "rodução necessária qtde onsumo de matéria$prima Vtde onsumo total pre#isto P1 1FA.PPP Estoque final 3Vtde4 1P. 5s quadros do orçamento de matérias$primas determinam a quantidade e o #alor de matérias$primas a consumir e a comprar. para depois estimar as quantidades que de#erão ser compradas8 . a empresa de#erá estimar os estoques dese%ados de matéria$prima.PPP Be#ereiro Darço Ap's sa!er as quantidades necessárias de matéria$prima.PP 32A. Estoques desejados de produtos acabados 5aneiro $e4ereiro Março Estoque =nicial 3Vtde4 2A.PPP AA. tem condições de sa!er as quantidades necessárias de matéria$prima.endas Vtde 3$4 E= 3X4 EB "rodução Eecessária Vtde 5rçamento de compras de matéria$prima A empresa.PPP Orçamento de produção 5aneiro $e4ereiro Março AP.1M Estoque final W E.

*upondo que para produzir uma unidade de seu produto a empresa consuma 1.91 9.PPP 1. pode estimar o preço de compra do quilo de matéria$prima e o total de compras de matéria$ prima.PPP 3 $ 4 E= 31P. A finalidade do orçamento de mão$de$o!ra direta 3D5?4 é determinar a quantidade e o #alor total de )oras de mão$de$o!ra diretamente aplicados na produção. podemos ela!orar o orçamento de )oras de mão$de$o!ra.PPP 1.PPP 0otal Orça%ento das 9uantidades a sere% co%&radas Ganeiro Be#ereiro Darço onsumo total pre#isto 1FA.PPP4 3 X 4 EB 9P.PPP4 9P.A Darço 1.2P Estoque =nicial Estoque Binal Esto9ues dese3ados de %atéria@&ri%a# Ganeiro Be#ereiro 31P.PPP Darço 2P.A L2. calculados de acordo com as leis #igentes.91 FK2. Orça%ento de co%&ra de %atéria@&ri%a Ganeiro Be#ereiro Darço 1MA.PPP 1P.PP 0otal Vtde a comprar "reço de compra 0otal de compras 3>Z4 Orça%ento de %ão@de@o+ra 0am!ém com !ase no orçamento de produção.9A 9. ap's estimar as quantidades necessárias a serem compradas.A )oras de mão$de$o!ra. a empresa pode ela!orar o orçamento de mão$de$o!ra.KAP.APP 1.PPP A empresa.PPP Vtde a comprar 1MA. >essalta$se que os custos da mão$de$o!ra de#e incluir os encargos sociais. Orça%ento de Aoras de %ão@de@o+ra "rodução Eecessária 3qtde4 0ipo Sasto 3)oras4 Ganeiro Be#ereiro AA.A 0otal .

E.PMA. apurando assim.(E-F*-Be#ereiro Darço 0otal Orça%ento de custos indiretos de fa+ricação 5 orçamento de custos indiretos de fa!ricação tem como finalidade apurar o montante de custos que participam indiretamente na fa!ricação de produtos. a empresa concilia o crédito do = D* a ser pago nas compras. como no caso . Orça%ento dos i%&ostos a recolAer =mpostos sI#endas3>Z4 =mpostos sI#endas 3>Z4 !%&osto a RecolAer BRCD Ganeiro 919.APP 2. *upondo que a empresa tem um crédito de 1LR de = D* so!re as compras. manutenção.KAP.PP 3121.PP Be#ereiro 2. o #alor dos impostos a recuperar será de8 Orça%ento dos i%&ostos so+re co%&ras 0otal de ompras 3>Z4 =mpostos sIcompras 1LR Ganeiro FK2.KF Darço 1. energia elétrica. limpeza4. e seu total pode ser determinado em função da quantidade de produção8 são os =B[s #ariá#eis 3é o caso de alguns materiais consumidos no processo de produção C insumos. o saldo do imposto efeti#o a pagar. 5utros custos indiretos e+istirão mesmo que não )a%a produção.PMA.PP Be#ereiro Darço 0otal A empresa tem condições de ela!orar o orçamento dos impostos a recol)er comparando os impostos so!re #endas e os impostos so!re compras. Orça%ento de %ão@de@o+ra 0otal 3)oras4 usto de )ora 3>Z4 Ganeiro L2.PP 121.21 A empresa de#e estimar a ta+a )orária de mão$de$o!ra para poder estimar o custo de mão$de$o!ra.KAP.PP4 .1P 1LM.PPP. com a pre#isão de dé!itos pro#enientes das #endas. Alguns =B[s #ariam de acordo com o n&#el de produção.A1 0otal Orça%ento de i%&ostos a recolAer Eo orçamento de impostos a recol)er.

1PP. não fora necessário a utilização do orçamento de custos indiretos de fa!ricação.1PP. demonstrado em e+erc&cios futuros.PP 1. etc4. sendo o mesmo.PP 1LM.PP 1. Orça%ento do flu:o de cai:a 5 orçamento de cai+a 3ou pro%eção de cai+a4 é um demonstrati#o dos flu+os de entrada e sa&da pro%etadas de cai+a da empresa. Eo e+emplo simplificado utilizado. Eeste e+emplo simplificado. seguros da fá!rica. ficaria assim8 Ganeiro *aldo =nicial 3X4 >ece!imentos8 . usado para estimar as necessidades de cai+a em curto prazo. demonstrado em e+erc&cios futuros. A apuração dos custos unitários de#e ser feita pelo método do custo médio ponderado. ap's fazer o orçamento de receita de #endas e os orçamentos de custos e despesas.AMA.9PA.1AA.KAP. de#e fazer um orçamento de rece!imento e pagamentos para a#aliar sua situação de cai+a. necessários para a a#aliação dos estoques e apuração do custo dos produtos #endidos.MPA. "ara ela!orar o orçamento é necessário uma !oa pre#isão das receitas e a programação dos pagamentos esperados pela empresa.22 dos =B[s fi+os 3é o caso do aluguel.PP 2M2. Orça%ento de custo de &rodução 5s quadros desse orçamento espec&fico são ela!orados com a finalidade de apurar os custos unitários de produtos aca!ados e em ela!oração. 0odos os =B[s de#em ser acumulados em contas espec&ficas e agrupados por centros de custos.endas à #ista >ece!imentos à prazo 3$4 "agamentos Datéria$prima Dão$de$o!ra =mpostos a recol)er 5utras contas a pagar *aldo Binal $ 2. *upondo que a empresa rece!a suas #endas dentro do pr'prio m(s e que pague a matéria$prima.PPP. A empresa. o orçamento de cai+a para o e+emplo utilizado. sendo o mesmo.199.PP FK2.PP Be#ereiro Darço 0otal .PPP.KAP. não fora necessário a utilização do orçamento de custo de produção. salários de super#isores e gerentes.PP 2. a mão$de$o!ra e os impostos no pr'prio m(s.

Analise da 4ariação no "ucro 2ruto 5 "ucro 2ruto é formado pela diferença entre as receitas de #endas e o ". As empresas fazem uma #ariedade de in#estimentos a longo prazo. e o #olume de desem!olsos futuros. "ara todo desem!olso de capital. o #alor peri'dico das depreciações dos ati#os no#os e dos antigos. cu%os custos se distri!uem por #ários per&odos so! a forma de depreciação. Ti&os de Orça%entos Orça%ento de itens de linAa .21 Orça%ento de ca&ital 5s aumentos de capital representam a compra de ati#os fi+os. esses gastos e+igem o comprometimento de grande quantidade de fundos e de#em ser pre#istos no orçamento do flu+o de cai+a. mel)oriasI modernizações e su!stituições de ati#os. espera$se que #á produzir !enef&cios atra#és de um per&odo maior que um ano. geralmente. mas o mais comum são os ati#os imo!ilizados.@ ao compararmos a #ariação no lucro !ruto de dois per&odos. assim como. Em geral. Estes são os principais moti#os para desem!olsos de capital. durante a #ida Jtil do !em adquirido. 5 orçamento de capital é o processo de a#aliar e selecionar in#estimentos a longo prazo consistentes com a meta da empresa de ma+imização da riqueza. 5 orçamento de capital 3tam!ém con)ecido como orçamento de in#estimentos4 reflete os planos da alta administração referentes a ampliaçõesIe+pansões. 5 orçamento de capital de#e constar o montante financeiro atual dos ati#os fi+os da empresa. pro#enientes de aquisições. de#emos considerar as #ariações no preço e nas quantidades.

5 orçamento de !ase zero 357\4 questiona as !ases. 5 modelo apresenta #árias #antagens. os gerentes podem passar grande parte de seu tempo in#entando meios de gastar os recursos remanescentes. o que simplifica o processo de plane%amento. Entretanto. Essa sal#a$guarda é Jtil porque a composição apro#ada de insumos precisa ser mantida rigorosamente. su!stituindo insumos orçados. =sso a%uda os gerentes a pensar criati#amente so!re suas ati#idades e. Esse método utiliza os dados do per&odo anterior e os aumenta ou diminui por determinada percentagem. As mudanças refletem a #ariação de produti#idade. 0oda a ati#idade é constitu&da do zero 3!ase zero4. A maioria das empresas utiliza um método incremental para o!ter seus orçamentos. que são assim desperdiçados. "arece. o orçamento$!ase permanece inalterado. A des#antagem '!#ia do 57\ é o processo longo e intricado que se faz necessário. Eo fim do per&odo orçamentário. que os !enef&cios do orçamento limitado superam seus custos. uma #ez que ele é adotado em quase todas as organizações.29 5rçamento de itens de lin)a é o que permite aos responsá#eis pelas decisões gastar apenas uma quantia má+ima fi+a em itens espec&ficos. . Orça%ento &or e:ercGcios li%itados 5 orçamento por e+erc&cios limitados não permite que as #er!as não utilizadas no e+erc&cio se%am transportadas para o e+erc&cio seguinte. Ele permite controles mais r&gidos dos gerentes e a quantidade de recursos na empresa pode ser controlada facilmente. uma ele#ada percentagem de empresas tam!ém utiliza o orçamento de itens de lin)a no intuito de restringir o poder de decisão dos gerentes de centros de responsa!ilidade. Apesar de as mudanças. =sso impede que os gerentes tomem decisões e+cessi#amente ousadas. assim. 5 57\ desen#ol#e orçamentos sem usar as indicações dos nJmeros do ano anterior. às #ezes. reduzir as folgas dentro da organização. tam!ém serem re#istas. por questões de coordenação. %á que ine+istem recursos camuflados ou economizados. essa simplificação acarreta um custo. no entanto. Pre4isão e orça%ento de +ase Hero "re#er os recursos e+igidos para atingir as metas de produção e de #endas é crucial para o sucesso e credi!ilidade do processo orçamentário. Em!ora freqNentemente atri!u&do a organizações go#ernamentais.

Om des#io do orçamento poderia ser atri!u&#el unicamente ao fato de que os dados de #endas são mais ele#ados. Orça%ento fle:G4el 5s orçamentos de plane%amento comunicam #olumes plane%ados e preços plane%ados. "ara fins de controle. A quantidade de orçamentos diferentes que precisam ser ela!orados depende do desen)o dos centros de responsa!ilidade e do direito de decisão dentro deles. os gerentes de produção não conseguem ser automaticamente responsa!ilizados por um aumento dos custos. o que está totalmente fora de seu controle. #er!as orçamentárias para esses gerentes precisam #ariar segundo o #olume. 5 orçamento com que o gerente de produção será comparado é o #ariado. *e os gerentes são responsá#eis por #olumes e custos por unidade. Om e+emplo ilustra isso facilmente. essa fle+i!ilidade não a%uda. %á que os orçamentos fle+&#eis dependem dos dados de custo e dos agentes de custo do sistema contá!il interno da organização. 5 orçamento fle+&#el é função de uma medida de #olume. portanto. 5rçamentos fle+&#eis lidam com tais mudanças. 5s orçamentos de controle precisam de alguma modificação. um orçamento estático que compara o plane%ado com o desempen)o real sem a%ustes de #olume é mais apropriado. o 57\ é usado pouco freqNentemente. das técnicas orçamentárias e do am!iente da empresa.2A Ea maioria das organizações. 5s orçamentos são um importante mecanismo para coordenação e controle em uma organização. mas o mar-eting 3responsá#el pelo resultado de faturamento4 requer o fornecimento de 12P. =sso se de#e ao fato de que alguns gerentes não t(m #olumes so! seu controle direto e não podem ser responsa!ilizados por des#ios orçamentários que ad#ém de mudanças de #olume. Eesses casos. *e um gerente de produção tem determinado orçamento para produzir 1PP unidades. Esse orçamento #ariá#el é c)amado de orçamento fle+&#el. *e for implementado freqNentemente como técnica orçamentária. os gerentes irão muitas #ezes recorrer às mesmas e+plicações do ano anterior. os orçamentos ligam$se estreitamente aos sistemas de custeio da empresa. "ara uma análise de desempen)o. . que indica o custo em que se de#e incorrer para fornecer 12P unidades. 5 ciclo orçamentário e o nJmero de re#isões dependem da comple+idade da reconciliação. tacitamente tomando o 57\ em orçamento incremental. em contraste com o orçamento estático. entretanto.

2F EXERCÍCIOS 1 C om os dados a seguir. montar o 5rçamento da >eceita de .endas e dos =mpostos so!re #endas para o trimestre de %aneiro a março. de uma empresa que tra!al)a com um Jnico produto8 .

000 Fevereiro 15.00 Fevereiro 12.000 Março 20.00 .0 / +I .000 120.00 95.000 40.tde/ .1 / +F Produç2o ne(e!!3ria -&tde/ Fevereiro Março Total 1 C *a!endo$se que a empresa consome 1 -g da matéria$prima Q e 2 -g da matéria$ prima ^ para fazer uma unidade do produto A.enda! -.00 Março 14.00 15.000 Pro3eção do Preço de 6enda# Produto A Im o!to " I#M$ 18% 80.2K Orça%ento da &re4isão de 4endas# Produto A Janeiro Fevereiro Março Total 35.000 Solução: Orça%ento de Produção# Janeiro .000. ela!orar o orçamento de produção8 Orça%ento dos esto9ues de &rodutos aca+ados# +I &tde +F &tde Janeiro 10. ela!orar o orçamento de compras de matéria$prima.00 110.000 45. As informações so!re preços e estoques são fornecidas a seguir8 0ados &re4istos# Janeiro Materia-prima X Preço de (om ra 10.00 Solução: Orça%ento da Receita de 6endas# Janeiro &uantidade Preço de venda Total Fevereiro Março Total Orça%ento dos !%&ostos s? 4endas# Janeiro 'e(eita )ruta I(m! 18% !*venda! Fevereiro Março Total 2 C om os dados do 5rçamento de #endas do e+erc&cio n] 1. con)ecendo$se os estoques dese%ados de produtos aca!ados.

000 11.000 80.00 40. *a!e$se que a ta+a pre#ista de mão$de$o!ra para os meses de %aneiro.tde/ Materia-prima Y Preço de (om ra +I -. >Z1L.000 100.000 80.PP.PP e >Z 29.tde/ 80. *olução8 Orça%ento de %ão@de@o+ra# Janeiro Produç2o ne(e!!3ria Fevereiro Março Total .00 90. Orça%ento dos i%&ostos a recu&erar# Janeiro Materia0 rima 6 Materia0 rima 7 Total de (om ra! I(m! 18% !*(om ra! Fevereiro Março Total A C *a!endo$se que a empresa consome 9L minutos 3P.tde/ +F -.2L +I -. calcular o orçamento dos impostos a recuperar. MP -0/ +I &tde -1/ +F &tde &uantidade a (om rar Preço de (om ra Total (om ra! '5 Janeiro Fevereiro Março Total Fevereiro Março Total 4 – Sabendo-se que o ICMS nas compras é de 18%.PP.000 90.tde/ +F -. MP -0/ +I &tde -1/ +F &tde &uantidade a (om rar Preço de (om ra Total (om ra! '5 Materia-prima Y Produç2o ne(e!!3ria #on!umo MP*unidade #on!umo total Prev.00 100.000 *olução8 Orça%ento de %atérias@&ri%as# Janeiro Materia-prima X Produç2o ne(e!!3ria #on!umo MP*unidade #on!umo total Prev. respecti#amente8 >Z 1A. fe#ereiro e março é.LP )ora4 para fa!ricar uma unidade do produto A.000 4.000 8. ela!orar o orçamento de D5.

a mão$de$o!ra e os impostos tam!ém no pr'prio m(s.1 / +ntrada! ." / $aldo >inal Fevereiro Março Total . ela!orar o orçamento de impostos a recol)er8 *olução8 Orça%ento de i%&ostos a recolAer# Janeiro Im o!to! !*venda! Im o!to! !*(om ra! Im o!to! a re(ol9er Fevereiro Março Total K C *a!endo$se que a empresa rece!e suas #endas no pr'prio m(s e paga suas compras.PP.PPP.0 / $a. ela!orar um flu+o de cai+a para o trimestre de %aneiro a março.da! Mat<ria0 rima M2o0de0o=ra Im o!to .enda! . *olução8 Orça%ento do flu:o de cai:a# Janeiro $aldo Ini(ial . 5 saldo inicial do cai+a é de >Z 2AP.2M Tem o 8a!to Produç2o Total 8a!to -9ora!/ #u!to da 9ora -'5/ Total M: -'5/ F C om !ase nos orçamentos de =mpostos sI #endas e impostos a recuperar.