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AuMlnlS18AClCn uL Þ8C?

LC1CS uL 1LCnCLCClAS
uL LA lnlC8MAClCn ? LLLC18CnlCA

1l2003
lnS1l1u1C 1LCnCLCClCC ? uL LS1uulCS SuÞL8lC8LS uL
MCn1L88L?


LSCuLLA uL ulSLRC, lnCLnlL8lA ? A8Cul1LC1u8A
!" $%&$'()%* +' ,- -+./&/*)0-$/1&
+' (0%2'$)%* +' )/
!"! $-0-$)'03*)/$-* +' ,-
-+./&/*)0-$/1& +' (0%2'$)%*
)456789
• ueñnlr admlnlsLraclón de proyecLos
• La lmporLancla de la admlnlsLraclón de
proyecLos
• Ll rol del admlnlsLrador de proyecLos
• Claves para los proyecLos exlLosos
• AdmlnlsLrando a los conLrausLas
• AdmlnlsLrando el proyecLo
5
¸Þorque fracasa un proyecLo?
Como lo
explicó el
cliente
Como lo
entendió el
líder del
proyecto
Como lo
diseñó el
analista
Como lo
escribió el
programador
Como lo
recibieron los
probadores
beta
Como lo
describió el
Consultor de
Negocios
6
¸Þorque fracasa un proyecLo?
Como se
documentó
Las
operaciones
instaladas
Lo que se le
cobró al
Cliente
El soporte
que se le
dio
Como se
comercializó
Lo que el cliente
realmente
necesitaba
7
• no se comprendleron las necesldades del usuarlo
• no se prevló el lmpacLo de los requerlmlenLos de camblos
• Se descubrleron muy Larde falenclas graves en el ÞroyecLo
• Pay módulos que no se pueden lnLegrar
• lnLerferenclas enLre los mlembros del equlpo
• no cumplen sus ob[euvos
• Se exceden conslderablemenLe en el uempo
• Se exceden de su presupuesLo
¸Þor que fracasó?
Una administración de proyectos
profesional y consciente es crítica para
el éxito 
(79:4;< .6=6>454=< !?!
La prlmera cosa que aprendes en
admlnlsLraclón de proyecLos es .

Cue el foco de un admlnlsLrador de
proyecLos slempre es .
(. )78@A4 $9=B<768=<B
• )845@9

• $9B<9

• -A;6=;4
¡Administra éstos o ellos te
administrarán!
-C58=8B<76;8D= C4 @79E4;<9B
• La apllcaclón de conoclmlenLos, habllldades,
herramlenLas y Lecnlcas para proyecLar
acuvldades que ayuden a cumpllr los
requerlmlenLos del proyecLo

• Crganlzar y admlnlsLrar recursos de Lal
manera que el proyecLo se compleLe con el
alcance, calldad, uempo y cosLo deñnldos



/.(%0)-&$/- +' ,-
-+./&/*)0-$/1& +' (0%2'$)%*
F(97GHI J6AA6= A9B @79E4;<9B C4 )/'K
• Þoco apoyo de las áreas de negoclo
• lalLa de apoyo de dlrecuvos
• Mala planeaclón o conLrol del proyecLo
(cosLo, calendarlo, alcance, eLc.)

• Ausencla de lnvolucramleno del usuarlo

• 1ecnologlas nuevas o no famlllares
• lalLa de deñnlclón de requerlmlenLos,
clara y conclsa
F(97GHI L4=4= IM8<9 A9B @79E4;<9B C4 )/'K
F(97GHI L4=4= IM8<9 A9B
@79E4;<9B C4 )/'K
1. Sólldos procesos de admlnlsLraclón de
proyecLos
2. ÞroyecLo llgado a los ob[euvos del
negoclo
3. Cran compromlse de alLos e[ecuuvos

o
F(97GHI L4=4= IM8<9 A9B
@79E4;<9B C4 )/'K
4. 8uena admlnlsLraclón de camblos

3. 8equerlmlenLos deLallados

6. Þlan de Lraba[o reallsLa
7. 8uenas relaclones con los paruclpanLes
del proyecLo
F(97GHI L4=4= IM8<9 A9B
@79E4;<9B C4 )/'K
8. AdmlnlsLrador de proyecLos
empoderado

9. Mlembros del equlpo adecuados y
capaclLados, con roles y
responsabllldades deñnldas
10. ulsponlbllldad de fondos
FNHI O6;4 GH4 <9C9 4B<9 JH=;89=4K
un buen admlnlsLrador de proyecLos,
sólldo y profeslonal
', 0%, +', -+./&/*)0-+%0 +'
(0%2'$)%*
'.(%P'0.'&)
Q6R8A8C6C4B @676 6C58=8B<767 @79E4;<9B
• ConoclmlenLo del Lema, esLándares, y
regulaclones

• ConoclmlenLo del medlo amblenLe del
proyecLo



• Pabllldades de admlnlsLraclón
(presupuesLaclón, calendarlzaclón)

• Pabllldades de comunlcaclón
• Pabllldades soclales
Q6R8A8C6C4B @676 6C58=8B<767 @79E4;<9B
S'A 6C58=8B<76C97 C4 @79E4;<9B
O6;4 GH4 A6B ;9B6B BH;4C6=T
,-* ,,-U'* +', VW/)% '& (0%2'$)%*
*9= ;9B6B 746A54=<4 9RX86BY
@479 GH4 =9 O6E GH4 9AX8C67

PLANEAR
• Identificar a todos los participantes
del proyecto desde el inicio
• Desarrollar el plan del proyecto antes
de empezar el proyecto


• Establecer protocolos de co-
municación
PLANEAR
• Define tus requerimientos a detalle

• Establece un ágil proceso de resolución
de conflictos
• Haz planes de contingencia
• Haz un plan de trabajo fácil de seguir

PLANEAR
DIRIGE
• Asegúrate de tener un apoyo de la
dirección fuerte y decidido

• Conecta tu proyecto a los objetivos del
negocio

• Asigna un director de proyecto
experimentado
DIRIGE
• Establece direcciones claramente
definidas


• Se proactivo

• Da a TI una participación activa en el
proyecto
DIRIGE
• Pon expectativas claras de desempeño

• Pide asistencia técnica si es
necesario


• No empieces hasta terminar el piloto
DIRIGE
COMUNICA
• Comunica objetivos frecuentemente

• Reconoce diferentes perspectivas

• Checa las suposiciones fre-
cuentemente
Comunica
• Administra las expectativas
• Comparte el éxito y haz propaganda a
los logros
• Pide retroalimentación

Comunica
-+./&/*)0-
• Asegúrate de haber tenido una
planeación sólida

• Hold the reins on irrational exuberance!

(Asegúrate de que el diseño es algo que
necesitas y puedes tener en ese momento)
ADMINISTRA
• Entrena a tiempo a todo el equipo

• ¡Haz que las pruebas completas
sea una prioridad!
• ¡Ejecuta una prueba piloto!
Administra
- >99C @79:4;< <465 ;6= R4
<O4 Z4E <9 6 BH;;4BBJHA
@79:4;<T
Think Big, Think Fast, Think Ahead
-+./&/*)0- - ,%* $%&)0-)/*)-*
8efuerza los Lermlnos del conLraLo y haz que
se cumplan los requerlmlenLos del 8lÞ
-C58=8B<76 6A ;9=<76LB<6
• no Le ºcases" con el conLrausLa
• Conna pero pregunLa
• Su bouom llne es suyo
• 1u bouom llne es un slsLema que
Lraba[e
• nada es nunca fácll
• Ll producLo ñnal sólo puede ser Lan
bueno como Lus requerlmlenLos
04<796A854=<6 4A C4B45@4[9
• Þon revlslones de desempeno en el
conLraLo
• Se claro y especlñco
• Cumple con los uempos
-+./&/*)0- ', (0%2'$)%
-C58=8B<76 4A @79E4;<9
una admlnlsLraclón de proyecLos
exlLosa sucede cuando se da un
producLo de calldad que cumple
los requerlmlenLos del cllenLe en
uempo, alcance y presupuesLo
(. )78@A4 $9=B<768=<B
• )854

• $9B<

• *;9@4
Manage these or they will
manage you!
Þro[ecL ManagemenL
ÞoLholes
(79:4;< .6=6>454=<
(9<O9A4B
\8X8=> 6]6E <O4 J675
!"# "% &'()#"*+)" ' ,-+"##'%%",'# ,-."+/",'
&'()#'%0 #-+1'(+"2/%/,", ' "3)'#/,",


(79:4;< .6=6>454=<
(9<O9A4B
^48=> 6 *H>67 +6CCE

4' ",./(/+)#"# -% 5+&'1- &#--16
8eware of scope creep
8uL whaL ls lL?
• un lncremenLo progreslvo y gradual del
alcance del proyecLo que no se ve
rapldamenLe





• Ccurre cuando se plden requerlmlenLos
adlclonales que pueden lncurrlr en cosLos
y reLrasos
-BZ <O4B4 GH4BL9=BT
• ¸Ls necesarlo?
• ¸Þuede el usuarlo hacer el Lraba[o sln el?
• ¸ConLrlbuye a la vlabllldad del slsLema?
• ¸Anade valor como caracLerlsuca del
slsLema?
• ¸vale la pena el cosLo adlclonal?
ManLener el conLrol del presupuesLo
AdmlnlsLraclón de cosLos/presupuesLos
• MonlLorea el gasLo del
proyecLo
• Cuando ocurra una varlaclón,
deLermlne la causa
• Cuando sea necesarlo, cambla
el calendarlo del proyecLo,
reduce el alcance, o plde
recursos adlclonales
• LvlLa que haya camblos no
aprobados al proyecLo
(79:4;< .6=6>454=<
(9<O9A4B
^HE8=> 6 ;67 ]8<O9H< ;O4;Z8=>
H=C47 <O4 O99C
7'&3+/(8 '( )9- +:+)-. ;#'()<-(, 1#'&-++-+
'=JD;6<4 4= <9C9 4A @79E4;<9

¸8eporLe?
¸Cue reporLe?
¸Cue es un reporLe?


uocumenLaclón..oh.

04@97<4B C4 A6
6C58=8B<76;8D= C4 @79E4;<9B
• LsLablecer de lnlclo los requerlmlenLos de
reporLes
• lnclulr lo bueno, lo malo y lo feo
• Se corLo y preclso
• }La dlrecclón qulere saber!
(79:4;< .6=6>454=<
(9<O9A4B
29H B=99_4Y E9H A9B4

4' '2)-(-# 3(" "1#'2"&/=( 1#->/"

&9 9R<4=47 6@79R6;8D= @74X86
Ls necesarlo fondear los proyecLos
con recursos (uempo, personas,
dlnero)





Retroactive
Approvals
Þro[ecL ManagemenL 1lps
Þro[ecL ManagemenL 1lps
• }Ll admlnlsLrador del proyecLo sólo
admlnlsLra el proyecLo!

• Ll admlnlsLrador del proyecLo pasa el 90°
de su uempo comunlcándose

(79:4;< .6=6>454=< )8@B
• LnLender el ßu[o del proyecLo de lnlclo a
ñn
• ldenuñca rlesgos y desarrolla
conungenclas
• ldenuñca claramenLe la ruLa crluca del
proyecLo
(79:4;< .6=6>454=< )8@B
• LsLablece las relaclones adecuadas
• LsLablece un ágll procesos de resoluclón
de conßlcLos
• La perspecuva del negoclo es clave
(79:4;< .6=6>454=< )8@B
• Se ßexlble
• Se ñrme
• }ue[a el ego en la puerLa!
!"` B4A4;;8D= 4B<76<I>8;6 C4
@79E4;<9B C4 L



Gráfico 1-1. Interacciones entre la dirección de proyectos, la dirección
de programas y la gestión del portafolio
Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques. El Cuadro 1-1
presenta una comparación entre las perspectivas de los proyectos, programas y portafolios
según diferentes aspectos, entre ellos, el cambio, el liderazgo y la gestión.
1.4.1 Gestión del portafolio
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se
agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos
estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni están directamente relacionados. Por ejemplo, una compañía de
infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital
invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del
petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A partir de esta
combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos
relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de
energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados como un
programa hídrico.
La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios, que
incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas
y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del
negocio. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se
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This copy is a PMI Member benefit, not for distribution, sale, or reproduction.
Þrogramas
• Pace referencla a un con[unLo organlzado, coherenLe
e lnLegrado de acuvldades, servlclos o procesos
expresados en un con[unLo de proyecLos
relaclonados o coordlnados enLre sl y que son de
slmllar naLuraleza.
• un programa operaclonallza un plan medlanLe la
reallzaclón de acclones orlenLadas a alcanzar meLas y
ob[euvos propuesLos denLro de un perlodo
deLermlnado.
• un programa esLa consuLuldo en un con[unLo de
proyecLos.
ÞorLafollos
• Ll Lermlno porLafollo se reñere a un con[unLo
de proyecLos o programas y oLros Lraba[os
que se agrupan para faclllLar la dlrecclón
eñcaz de ese Lraba[o para cumpllr con los
ob[euvos esLraLeglcos del negoclo.
• Los proyecLos o programas del porLafollo no
son necesarlamenLe lnLerdependlenLes nl
esLán dlrecLamenLe relaclonados.


revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del
portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

Cuadro 1-1. Presentación comparativa de la dirección de proyectos, la dirección de programas
y la gestión del portafolio


1.4.2 Dirección de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del
alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un
programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un
conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización.
Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la
capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente,
vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio
de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y
ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con
estas interdependencias, se puede incluir:
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ÞroyecLos y planlñcaclón esLraLeglca
• A menudo, los proyecLos se uullzan como el medlo
para cumpllr con el plan esLraLeglco de una
organlzaclón. Þor lo general, los proyecLos se
auLorlzan como resulLado de una o más de las
slgulenLes conslderaclones esLraLeglcas:
– demanda del mercado (por e[., una companla auLomoLrlz
que auLorlza un proyecLo para consLrulr más auLomóvlles de
ba[o consumo en respuesLa a la escasez de combusuble),
– oporLunldad esLraLeglca/necesldad comerclal (por e[., un
cenLro de capaclLaclón que auLorlza un proyecLo de creaclón
de un curso nuevo, para aumenLar sus gananclas),
• sollclLud de un cllenLe (por e[., una empresa elecLrlca que
auLorlza un proyecLo para consLrulr una nueva subesLaclón a
ñn de abasLecer un nuevo parque lndusLrlal),
• adelanLos Lecnológlcos (por e[., una companla de producLos
elecLrónlcos que auLorlza un proyecLo nuevo para desarrollar
una compuLadora porLául más pequena, más económlca y
más veloz, a parur de adelanLos en maLerla de memorlas de
compuLadoras y Lecnologla elecLrónlca), y
• requlslLos legales (por e[., un fabrlcanLe de producLos
qulmlcos auLorlza un proyecLo para senLar las pauLas para la
manlpulaclón de un nuevo maLerlal Lóxlco).
• Las organlzaclones gesuonan los porLafollos basándose en su
plan esLraLeglco, lo que puede dlcLar una [erarqula al
porLafollo, programa o proyecLos lmpllcados.
• uno de los ob[euvos de la gesuón del porLafollo conslsLe en
maxlmlzar el valor del porLafollo medlanLe un examen
culdadoso de sus componenLes: los programas, proyecLos y
oLros Lraba[os relaclonados que lo consuLuyen.
• Los componenLes cuya conLrlbuclón a los ob[euvos
esLraLeglcos del porLafollo es mlnlma, pueden ser excluldos.
• ue esLa manera, el plan esLraLeglco de una organlzaclón se
convlerLe en el prlnclpal facLor que gula las lnverslones en los
proyecLos.
Cñclna de dlrecclón de proyecLos
(ÞMC)
• Ls un cuerpo o enudad denLro de una organlzaclón
que uene varlas responsabllldades aslgnadas con
relaclón a la dlrecclón cenLrallzada y coordlnada de
aquellos proyecLos que se encuenLran ba[o su
[urlsdlcclón.
• Las responsabllldades de una oñclna de gesuón de
proyecLos pueden abarcar desde proveer funclones
de apoyo para la dlrecclón de proyecLos hasLa la
responsabllldad de dlrlglr proyecLos dlrecLamenLe.
Apoyo a los admlnlsLradores de proyecLos
• Cesuonar recursos comparudos por Lodos los proyecLos
dlrlgldos por la oñclna de dlrecclón de proyecLos,
• ldenuñcar y desarrollar una meLodologla, me[ores prácucas y
normas para la dlrecclón de proyecLos,
• lnsLrulr, orlenLar, capaclLar y supervlsar,
• vlgllar el cumpllmlenLo de las pollucas de normas,
procedlmlenLos y planullas de la dlrecclón de proyecLos
medlanLe audlLorlas del proyecLo,
• uesarrollar y gesuonar pollucas, procedlmlenLos, planullas y
oLra documenLaclón comparuda del proyecLo (acuvos de los
procesos de la organlzaclón), y
• Coordlnar la comunlcaclón enLre proyecLos.
ulferenclas ÞM vs ÞMC
• Ll dlrecLor del proyecLo se concenLra en los ob[euvos
especlñcos del proyecLo, mlenLras que esLa oñclna gesuona
camblos lmporLanLes relauvos al alcance del programa que
pueden conslderarse oporLunldades poLenclales de alcanzar
me[or los ob[euvos de negoclo.
• Ll dlrecLor del proyecLo conLrola los recursos aslgnados al
proyecLo a ñn de cumpllr me[or con los ob[euvos, por su
parLe, la oñclna de dlrecclón de proyecLos opumlza el uso de
los recursos de la organlzaclón que son comparudos enLre
Lodos los proyecLos.
• Ll dlrecLor del proyecLo gesuona las
resLrlcclones (alcance, cronograma, cosLo y
calldad, enLre oLras) de los proyecLos
lndlvlduales, mlenLras que la oñclna de
dlrecclón de proyecLos gesuona las
meLodologlas, normas, oporLunldad/rlesgo
global e lnLerdependenclas enLre proyecLos a
nlvel empresarlal.