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Unidad 4

INTRODUCCION En los últimos años se ha dado principal atención al desarrollo de los recursos humanos, dándose énfasis en su desarrollo y capacitación. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformación. Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opción. Desarrollan programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeación. EL ENFOQUE HUMANISTICO El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera

década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa

crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. AÑO 1911 1918 1920 1925 1927 1927-1932 1929 1930 1932 Ordway Tead John Dewey Morris Viteles AUTORES Hug Munsterberg Ordway Tead Mary Parker Follet William James John Dewey LIBROS Psychologie und Wirtshatleben Instincts in Industry The New State The Principles of Psychology The Public and its Problems Experimento de Hawthorne Human Nature and Management Human Nature and Condut Industrial Psychology

Whitehead Kurt Lewin 1937 1938 1939 Dale Yoder T. Metcalf y L. C. Roethlisberger Carl Rogers The Collected Papers of Mary P. Dickson P. Armstrong Social Problems in Labor Relations 1940 1941 H. Pigors. J. N. J. Whitehead F. C. McKenney y T.1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial Civilization The Science of Work Who Shall Survive? A Dynamic theory of Personality The Art of Leadership The Mind and Society Leadership in a Free Society Principles of Topological Psychology Labor Economics and Labor Relations The Industrial Worker Management and the Worker 1934 Morris Viteles Jacob Moreno 1935 Kurt Lewin Ordway Tead Vilfredo Pareto 1936 T. O. Roethlisberger y W. L. Follet Management and Morale Counseling and Psychotherapy Industrial Psychology 1942 Joseph Tiffin . Urwick F. N.

R. Maier Personnel Administration Resolving social Conflicts Personnel and Industrial Psychology Frustration The Human Group Field Theory in Social Science Human Relations in Administration Principles of Human Relations . Pigors y C. L. W. Brown 1949 1950 1951 N. B. Homans Kurt Lewin Robert Dubin 1952 N. Hartley P. R. Fox y J. Newcomb y E. Myers 1948 Kurt Lewin E. M. Scott Elton Mayo Absenteeism. Management’s Problems The Social Problems of and Industrial Civilization Human Relations in Industry Psychodrama The Political Problems in an Industrial Civilization Role Playing and Management Training Reading in Social Psychology Burleigh B. E. Garder 1946 Jacob Moreno Elton Mayo Alex Bavelas T. Maier George C. F. F. Ghiselli y C.1943 1945 J. F.

La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial. Christensen y F. A pesar del predominio de la teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo. Whyte Man and Organization R. Roethlisberger E. Tannenbaum. Lippit y R. Cartwright y A. desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Zander A. Dickson y F. Zalesnik. Golembiewski W. Massarik R. I. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry Leadership and Organization 1961 R. Roethlisberger H. sus . K. Productivity and satisfaction of Workers Hawthorne Revisited 1959 1960 J.1953 1958 D. surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. J. F. J. R. C. Landsberger Group Dynamics The Motivation. J. Cass y Zimmer 1962 1966 The Small Group Counseling in an Organization 1975 Man and Works in Society TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración). T. Worthy y W. una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la más importante preocupación del administrador. Weschler y F. A. L. C.

El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. El grupo tenia un supervisor en común. Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del departamento. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son. 1. y tiempo después. pero además contaba con un observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre las jóvenes y se les informaron . iniciada con la aplicación de métodos rigurosos. en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. 2. dicho experimento se volvería famoso. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company. el cual fue el psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando esta disminuía. Se pretendía averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras. La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo. a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin y 4. por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba.principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese país. este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas. situada en Chicago. todo era idéntico. solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. La necesidad de humanizar y democratizar la administración. pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven. en condiciones idénticas. los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. científicos y precisos. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores.

sin que lo supiese. inesperadamente. sino hasta las 16:30hrs. ahora eran tres. pero ahora en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo. Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo. repercutía en su salario. aumenta la producción. Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos.             Primer periodo: se registra la producción de cada obrera. Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos. En el grupo experimental. la producción aumenta. Se presenta un nuevo aumento en la producción. se quitaron todos los beneficios. se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás visto.000 unidades por joven. pasaron de 2. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100.los objetivos de ésta y los resultados. se separó el pago de las jóvenes. Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el resto de la planta. Se introducen cinco minutos de descanso por la mañana y otro por la tarde. Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00hrs como en el séptimo periodo. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento. Hubo un marcado aumento en la producción. La producción permanece estable. no aumentó la producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo. de nuevo. Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores.500 a 3. . La producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo. con la aprobación de la jóvenes. vieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo. y de esta manera se establece su capacidad. se trabaja no hasta las 17:00hrs. Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de producción. La producción aumentó considerablemente. Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. Sexto periodo: se aumentan los descansos. como este era pequeño.

De este modo. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. existía un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores. Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. aunque se les pidió que trabajaran con normalidad. aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión.000 empleados. se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. por lo cual se comprobó que constituían un grupo. El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo. las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas. No había temor al supervisor. una de ellas se volvió líder ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivo. se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas descansaba.Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. la empresa creó la división de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40. las obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás. En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida. El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral. con las siguientes manifestaciones: . El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que salieron dos de las jóvenes. El experimento dejó algunas conclusiones:      Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar mas libremente. el cual permitía a los obreros hablar libremente.

Prácticas no formales de penalización por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estándares. . El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser elevado su aumentaba la producción total. Se constata que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica (como afirma la teoría clásica). Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. Este experimento. Esta pseudo-organización permitía estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. además de que alteraban los informes para el exceso de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de producción. Liderazgo informal de ciertos obreros. Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones simbólicas. Conclusiones del experimento de Hawthorne. No obstante. permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:  El nivel de producción depende de la integración social. a pesar de ser suspendido por razones externas. Una vez familiarizado con el grupo. pero esto podía ser motivo de conflicto y división entre la empresa y el grupo informal. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas contra los superiores. muchas veces el obrero quería serle leal a la empresa. se constató que utilizaban un conjunto de artimañas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de trabajo.     Producción controlada bajo ciertos estándares establecidos por los obreros. fue que se creó esta cuarta fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.

Aquellos obreros que producían por arriba o debajo de la norma. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa. el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares sociales.      El comportamiento social de los trabajadores. ya que la primera de ellas señala. mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo. es motivado por estímulos salariales y de allí casi todos los precursores de la administración científica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Para Taylor predominaba el concepto del hombre económico. el cual. La importancia del contenido del cargo. Es la organización de grupos sociales que mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos. El énfasis en los aspectos emocionales. perdían el afecto de sus compañeros. La teoría de las relaciones humanas. Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía. aunque el trabajador sea apto para el trabajo. que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia. se contrapone a la teoría clásica de la administración. así mismo. pero si no está integrado socialmente. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización. Las recompensas y sanciones sociales. Los grupos informales. los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo. contrariando la política de la empresa. recompensas o sanciones. Las relaciones humanas. que muchas veces está en contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas. mas no la capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica. la desapartación social se reflejará en su eficiencia. Opinión personal. . Esta es una de las conclusiones que se oponen drásticamente al concepto de "homo economicus".

En pocas empresas mexicanas. ya que las relaciones entre los mismos compañeros de trabajo son demasiadas engañosas y feas. los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente. y siempre están íntimamente relacionadas con ella. la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales. dentro de un apartamiento que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. Peter Drucker destaca que:  hoy en día se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicología. que destruye no sólo el organismo sino también el alma. se comprueba que el enfoque clásico. En segundo lugar. sino que lo examinó y estudió a fondo. pero la gente que allí logra entrar no dura lo suficiente. prueba de ello son todos los exámenes psicológicos que se han implementado a ellas. pero fue el primero que no aceptó el trabajo como un hecho dado. combatida por los economistas clásicos (incluido Marx). la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios. La manera como enfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX. ENFOQUE NEOCLÁSICO Y BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa. esta teoría es aplicada actualmente en las organizaciones. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización. nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atención al aspecto psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización. y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona. existen atractivos salarios. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica. lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los demás compañeros. El enfoque neoclásico es. otros términos. la cual . Sin duda alguna. partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo. en primer lugar.

tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte. La administración es un arte que. requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. organización.condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria. 4. la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de administración. Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración". Por otro lado. El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y.era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales. Estos principios pueden proporcionar elementos. La esperanza deTaylor –y eso se consiguió en gran parte en los países desarrollados. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación. en Francia. 7. como la medicina o la ingeniería. son verdaderos. El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos: 1. Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa. 5. al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas. 6. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil. ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. 2. ocasionando pérdidas por tal ignorancia. debe apoyarse en principios universales. Los principios de administración. deducir de ellas los principios fundamentales . El enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado. 3. dirección y control. en seguida. ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. revisado y mejorado en las teorías neoclásicas. para formular una teoría útil a la administración. aunque un practicante los ignore en una situación dada.

O’Donell . Drucker H. Drucker Peter F. Brown Peter F. El enfoque neoclásico se analizará mas adelante.de la complicada práctica de la administración". Terry Morris E. Davis Ernest Dale LIBROS The end of the economic Man The Future of the Industrial Man The Concept of the Corporation Organization in Industry The New Society Administrative Action The Fundamentals of Top Management Planning and Developing the Company Organization Structure Principles of Management Elements of Business Administration The Practice of Management Principles of Management 1953 George R. Hurley 1954 1955 Peter F. Drucker A. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA NEOCLASICA AÑO 1953 1943 1946 1947 1950 AUTORES Peter F. Drucker Peter F. Drucker William H. Koontz y C. Newman 1951 1952 Ralph C.

Thompson A. M. Chandler Jr. Drucker Ernest Dale E. P. Sherwood Peter F. Alfred Sloan Jr. J. I. Jucius y W. Schleh Bruce Payne S. Maynard New Frontiers for Professinal Managers Management and Organizaton Elements of Managerial Action Administrative Organization Landmarks of Tomorrow The Great Organizers Staff in Organizations Top Management Handbook Management by Results Planning for Company Growth How Companies Plan Strategy and Structure My Years with General Motors Toward a Unified Theory of Management Managing for Results Corporate Strategy The Hierachy of Objectives 1961 1962 E.1956 1958 1960 Ralph Cordiner Louis A. E. Urwick H. Granger . Dale y L. F. Pfiffner y F. D. Schlender J. Drucker H. Ansoff C. H. B. Allen M. 1964 Harold Koontz Peter F.

H. Humble J. Schaffer 1965 1966 George Odiorme R. Miller Octave Gélinier E. K. Drucker Ernest Dale John W. Valentine E. Wikstrom 1969 Peter F. Warren Managing by Total Objetives Management by Objetives Performance Objetives for Managers Objetives and Standards Le Secret des Structures Compétitives Long Range Planning: The Executive Viewpoint The Efective Executive Organizations Improving Management Performance Beyond Management by Objetives Management. Theory and Practice Management Decisions by Objetives How to Manage by Results Managing by and with Objetives The Age of Discontinuity Top Management Planning 1967 Peter F.R. Batten 1968 Ernest Dale George Odiorne Dale McConkey W. Drucker G. C. Steiner . D.

Énfasis en la práctica de la administración. 2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: 1. Responsibilities. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL . enfoque universalista de la administración. Davis. sino un movimiento relativamente heterogéneo. George Terry. 3. Eclecticismo. Drucker Improving Business Results Technology. escuela del proceso administrativo o. sin contar con los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales. 4. 5.John W. Énfasis en los principios generales de administración. Michael Jucius. Ernest Dale. Énfasis en los objetivos y en los resultados. incluso. Louis Allen. Ralph C. Humble 1970 1974 Peter F. Morris Hurley. Harold Koontz. Drucker Peter F. Cyril O’Donnell. Practices Teoría neoclásica de la Administración La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. tampoco se preocupan por alinearse en una orientación general. Drucker. William Newman. preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación. Management and Society Management: Task. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida. Aunque los autores aquí considerados (Peter F.

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social. Eficiencia: Uso de los recursos. Práctica de los valores religiosos. Cumplir tareas y obligaciones. consiste en orientar. Mantener las máquinas. EFICIENCIA Énfasis en los medios. dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. 3. Asistir a la Iglesia. Hacer las cosas correctas. Resolver problemas. Obtener resultados. También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características: Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados. Hacer correctamente las cosas. porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo. Objetivos. . Administración. Máquinas disponibles. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir. Salvaguardar los recursos. Alcanzar objetivos. Entrenar a los subordinados. destaca tres aspectos principales: 1. 2. Desempeño individual. Proporcionar eficacia a los subordinados. EFICACIA Énfasis en los resultados. Optimizar el empleo de recursos.

Reducción de los costos de producción. en especial los de materias primas y fuerza laboral. del personal de nivel más elevado. Ganar el cielo. posteriormente. Nivel institucional. Mayor eficiencia de la organización. conformado por los gerentes. gracias a la departamentalización. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: 1. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas. Ganar el partido. 1. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. A corto plazo. que se estudiará más adelante. Jugar fútbol con arte. formado por los supervisores que administran la ejecución de tareas y operaciones de la empresa. b. c. Nivel operacional. 2. División del trabajo La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de factores considerados positivos. Nivel intermedio. a saber: a. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y.Rezar. c. compuesto por los dirigentes y directores de la organización. b. 2. 3. Especialización . PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. las consecuencias de la división del trabajo fueron: a.

Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas. 1. Jerarquía 4. Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos. caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad. 5.Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diversificación funcional dentro de la organización. 3. 4. 3. Características de la centralización. la administración científica de Taylor defendía la organización funcional. caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones. 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global. Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones. Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los objetivos generales y globales. 5. Consistencia de las decisiones. Características de la descentralización. 2. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos. 2. . Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 4. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal. Desventajas de la centralización. 3. Distribución de la autoridad y la responsabilidad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Algunas funciones se van a especializar más.

Los gastos se reducen considerablemente. Directrices. Dale propone Planeación. Falta de uniformidad en las decisiones. .1. Organización. Planeación. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Corresponden a los elementos que establecen la administración. La supervisión sobre la decisión en mucho menor. 3. 4. Desventajas de la descentralización. 5. Quien toma la decisión está mas cerca del problema Aumenta la eficiencia.   Establecimiento de objetivos. Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios. interactuante y cíclico. 1. Mejora la calidad de las decisiones. 3. Así. 2. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico. Dirección y Control. 2. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión. La descentralización significa autonomía e independencia relativas por tomar decisiones. Ventajas de la descentralización. Políticas. cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 2. Desglose de objetivos. mayor será el grado de descentralización en sus actividades. Los gastos de coordinación se reducen. Los niveles mas bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor numero posible de decisiones. 3. 1. 1.

Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los órganos de la empresa. Procedimientos. Reglamentos. Métodos. 1. Estratégica. Normas. Organización de tareas y operaciones. 1. Procedimientos. Organización departamental. Programaciones. Programas. Presupuestos. Determinar actividades. así como sus atribuciones y cómo deben relacionarse. Dirección. Organización global. Asignar actividades  Cobertura de la organización. . Organización. Táctica Operacional.  Tipos de planes.Metas. Agrupar actividades.  Cobertura de la planeación.

Opinión personal. etc. Establecimientos de estándares. pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno. Cobertura de la dirección. Control como función restrictiva y coercitiva. Control como sistema automático de regulación. Estoy de acuerdo en la descentralización de las empresas. Observación del desempeño. organizó y dirigió (proceso administrativo). además de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas . cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna. solo que adaptada a la administración moderna actual. 1. como por ejemplo: la contabilidad.  Cobertura del control. o del proceso administrativo) no es mas que la misma teoría clásica. Acción correctiva. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Control. los documentos. ninguna empresa comienza su ciclo sin planear. son enviados a las matrices. reparte el dinero sobrante entre sus empleados. La teoría neoclásica (escuela operacional. Esta teoría busca la seguridad de lo que se planeó. ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales. ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público el sobrante del dinero no ocupado.  Autoridad y poder. al no terminarse tal presupuesto. lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios. Control como función administrativa..  Fases del control.

. ya que con los citados equipos se puede instalar teléfonos de red y seguir conectados. también.radicados en la matrices. creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo. y el comportamiento de los miembros. las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador. abre canales de comunicación directos con los directivos. aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. con la implantación de nuevas tecnologías como la que se describió con antelación. TEORIA BUROCRATICA A partir de la década de 1940. la eficacia. que es una de las principales propuestas de esta teoría neoclásica. dar nuevas instrucciones. Así mismo. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración. Se hizo necesario un modelo de organización racional. pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicación telefónica. con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez. en función de los siguientes aspectos:   La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viáticos y aprovechar estas para la aclaración de dudas e inclusive por parte de los directores. de la estructura y de los participantes de la organización. opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización. capaz de caracterizar todas las variables involucradas.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:
  

La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos) La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

         

Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Carácter racional y división del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarquía de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocratica. Especialización de la administración. Profesionalización de los participantes. Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él las ventajas de la burocracia son:
          

Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización. Precisión en la definición del cargo y en la operación. Rapidez en las decisiones. Interpretación unívoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organización. Reducción de la fricción entre las personas. Coherencia. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.

Racionalidad Burocrática. La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas de las otras. para ser eficiente. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior. las cuales se enumeran enseguida: . La organización. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin. racionalidad. a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento. disciplina. refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional. Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia. desarrollados por la ciencia. depende de las relaciones sociales más amplias. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas.Weber usa el término burocratización. Dilemas de la Burocracia. La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas. o puede referirse a la visión racional del mundo a través de conceptos más precisos y abstractos. ya sea en la dirección carismática o tradicional. que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización. a las cuales llamó disfunciones de la burocracia. que enfrenta un dilema típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a las de la organización. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. El término burocratización coincide con el concepto de racionalización. y a toda la vida social. y limitación en sus alcances. Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. y el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organización. exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener. Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática. exige un tipo especial de legitimidad. Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse. rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.

 La empresa fue administrada de manera informal. 7. La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción individual. Exceso de formalismo y papeleo. . Dificultades en la atención al público. 4.1. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo. Consecuencias imprevistas. Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento. amplios intervalos para almuerzo. El patrón de actitudes del personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Resistencia al cambio. sino grados diferentes de burocratización. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. 8. política de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. Despersonalización de las relaciones. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Jerarquización como base del proceso decisorio. permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio. Exhibición de señales de autoridad. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:       Comienza con la exigencia de control por parte de la organización. 2. como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organización. GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia. la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. 6. 5. 3. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos. dedicación y lealtad a la empresa. cumplimiento de los roles. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso. Sentimiento de defensa de la acción individual. MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un número grande de variables.

diarios y semanales. y recortó los favores personales. El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero. No tuvo el cuidado de considerar la organización informal de la fábrica. El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas. pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales. comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. le solicitaban favores especiales. implantó informes y controles de producción. Se orientó hacia el futuro. Peele. requerían trabajo suplementario de los supervisores para su elaboración. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales. aislándolo de las comunicaciones informales.        Un nuevo gerente (Peele).    . subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situación. señala que cualquier modelo burocrático conduce a consecuencias no previstas. e impuso normas y reglamentos. y lo colocaron fuera del "círculo social" de la fábrica. que solicitaban organizar mejor la fábrica y mejorar la producción. La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros. El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los obreros. llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo. Conclusiones de gouldner La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso. Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Los nuevos controles e informes eran eficientes. etc. en el modelo de Gouldner el proceso burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio. Los supervisores y los obreros reaccionaron. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta. vino a alterar esa situación. Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica. los supervisores.

La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos. Sistema de reglas y reglamentos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Además. de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al carácter de sus estructuras internas. constituida por personas. La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica).         LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. Selección y promoción basadas en la competencia técnica. Hall seleccionó seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional: División del trabajo basada en la especialización funcional. No duplicación de funciones. sus ventajas han sido exageradas. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina. Jerarquía de la autoridad. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:      Especialización del proceso en las tareas Estandarización del desempeño de la función Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. EVALUACIÓN CRITICA DE LA BUROCRACIA Según Weber. ya que la organización. Racionalismo excesivo de la burocracia. Formalización de las comunicaciones. se considera una máquina construida para cumplir una tarea. . Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. con el fin de garantizar la centralización.

6. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente. Conservadurismo de la burocracia. Poca atención a los subsistemas de la organización. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos. . Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas. 8. 5. 10. No posee medios para resolver conflictos entre clases y. 3. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. No tiene un adecuado procedimiento jurídico. Poca atención a la organización informal. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización. Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un país. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Ética protestante. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro. 9.Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":      Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio. entre grupos funcionales. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. lo que exige constante modificación de la organización. Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia: 1. 7. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. Enfoque de sistema cerrado. en constante cambio. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".

Críticas diversas a la burocracia. es excesivamente "formal". en busca de la certeza y previsión exacta. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. aspectos que varían. . Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos. en un sentido mecanicista. han sido prescriptivas y normativas. Fayol y Weber). El modelo burocrático se preocupa por describir. Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre. con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas. El Modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración. Opinión personal. el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia. estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones. derivando así. las tareas. Enfoque descriptivo y explicativo. ya que está ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones ideales. ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender . (Taylor.. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. analizar y explicar las organizaciones. desde mi punto de vista. tomando en cuenta su naturaleza. etc. imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones. capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización. Todas las teorías administrativas estudiadas.Gouldner percibió 2 modelos:   Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado. es decir. dejando "baches".

la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización. constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS). Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: . El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. publicados entre 1950 y 1968. ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy. ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIÓN TEORIA DE SISTEMAS La Teoría de Sistemas (TS). Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo. Weber se preocupaba por las características. el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político. partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas. representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960. ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes.

por ejemplo. y así sucesivamente. CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. De igual manera. 2. Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica. la administración. La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas. en especial las ciencias sociales. La sociologíahabla de sistema social. solo cuando éstos funcionan de manera coordinada. grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Esa teoría de sistemas. . El ser humano. es un sistema que consta de varios órganos y miembros. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente. nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. se piensa en el sistema solar. involucrando todas las interdependencias de sus partes. La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas: 1. El concepto sistema paso a dominar las ciencias y. Si se habla de astronomía. lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organización. Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico. se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes".     Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales. Por una parte. debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teorías que la precedieron. al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas. en especial. el hombre es eficaz.

planes. Sistema es un todo organizado y complejo. Tipos de Sistemas. son herméticos a cualquier influencia ambiental.1. pueden cerrados o abiertos:   Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea. objetos y cosas reales. El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. el valor y la descripcióndimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Características de los Sistemas. Como lasmáquinas. Es elsoftware. Por otra parte. a. a. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan. pueden ser físicos o abstractos:   Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos. La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno. maquinaria. El hardware. En cuanto a su constitución. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos. un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. por sus propiedades. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. comportamiento y resultados. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Los parámetros de los sistemas son: . la cibernética y la tecnología informática trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración. En cuanto a su naturaleza. hipótesis e ideas. Parámetros de los sistemas. con el cual intercambia elementos einformación y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad. 2. 3.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente. que provee el material o la energía para la operación del sistema. las procesa y efectúa salidas.   El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente. a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo. actúa con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. El organismo humano. Está en constante interacción con el sistema. como el organismo. Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido. alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio. Sistema abierto. . Por tanto. es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios. cambio. sino un sistema definido que posee integridad y organización. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado. por ejemplo.     Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento. el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rígidamente condicionado por su estado original o inicial. Dual. en el sentido de que influye en él y es influenciado por el ambiente. adaptación al ambiente y hasta autorreproducción en ciertas condiciones ambientales. no puede considerarse una simple aglomeración de elementos separados. es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. El sistema abierto. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados. puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad. ya que éste recibe entradas.

6. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse. Alimentación de las partes. 2. 3. . Regeneración de las partes. Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto. 4. Procesamiento. toma de decisiones yplaneación para adaptar la empresa al ambiente. el proceso o la estructura. 5. son necesarias las funciones de personal y demantenimiento. En la empresa. recompensas y mantenimiento. ventas o contabilidad.comercialización. las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí. pero que pueden estudiarse individualmente. Los cambios pueden efectuarse en el producto. existe cierta relación entre las entradas y las salidas. dejar de pertenecer a ella o morir. 7. jubilarse. 1. Los miembros de la empresa también pueden enfermar. producción. La organización como sistema abierto. del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos. consumidores. empleados y recursos financieros. la cual no se presenta en el sistema cerrado. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales. Al procesar los materiales. con el fin de ayudar a otras funciones. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero. Ingestión. Muchas veces se considera queel dinero es la sangre de la empresa. compras. la cual implica control. para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía. Organización. y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Esto se logra a través de la administración. Las maquinas pueden volverse obsoletas. sino también los datos decompras. la producción es equivalente a ese ciclo animal. maquinas y personas del ambiente. Reacción ante el ambiente. La organización necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de producción. el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa. Del mismo modo que los organismos vivos.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores. Morfogénesis. Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes. 6. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1. sus partes exigen una creciente interdependencia. 3. En el hecho de volverse más complejo a medida que crece. 2. afectará a los demás.Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:      En el crecimiento. 5. Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad. Fronteras o límites. . La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples. MODELOS DE ORGANIZACION Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:     La organización debe ser considerada como un sistema abierto. Homeostasis o estado firme. Características de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. un cambio en uno de ellos. Interdependencia de las partes. En el hecho de que haciéndose más complejo. La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones. 4.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformaciónexportación. retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos. Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones.  La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. La organización procesa y transforma insumos enproductos acabados. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad. etc. la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:         Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones. Información como insumo. o sea. Modelo de Katz y Kahn. servicios. la organización presenta las siguientes características: La organización como un sistema abierto. ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme. Ninguna estructura social es autosuficiente. mano de obra. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización. un sistema puede alcanzar. Para Katz y Kahn. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. personas o del medio. por una variedad de . Según su modelo.

el mismo estado final. al contrario de las demás estructuras básicas. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusión parcial. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. son sistemas esencialmente inventados. costumbres y usos. debido a su propia dinámica. no tienen límites en su amplitud. Para Katz y Kahn. Definen el campo de acción del sistema. 8. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y . 4. 2. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. caminos. homeostasis. barreras entre el ambiente y el sistema. las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: 1. Cultura y clima organizacional. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación. esto es. 7. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. retroinformación. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales. partiendo de diferentes condiciones iniciales. 3. Las funciones. diferenciación y equifinalidad. Los sistemas sociales. con sus propios tabúes. Las organizaciones como clase de sistemas sociales. 6. esto es. Toda organización crea su propia cultura o clima. creados por el hombre e imperfectos. normas y valores como los principales componentes del sistema social. 5. la organización presenta límites o fronteras. así como su grado de apertura. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Características de primer orden. Límites o fronteras: como sistema abierto. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa. los cuales a su vez son sistemas abiertos.

Concepto de eficacia organizacional. ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Para mantenerse. Dinámica de sistema. Así. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae. Modelo sociotécnico de Tavistock. de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas.valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal. por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). se transmiten a los nuevos miembros del grupo. se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez más aquello que básicamente es para sobrevivir (y evitar la entropía). crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema. . La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización. establecen normas y valores y dispositivos de control. de sus procesos de trabajo y distribución física. la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa). con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes. Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos. Organización como un sistema de roles. Mientras que en la TS se habla de homeostasis dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación). Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa determinada posición en la organización. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas. Dichos sentimientos y creencias colectivas.

El subsistema social: comprende los individuos.Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:   El subsistema técnico: conlleva la tecnología. para exportar. convierte en productos. ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. una apreciación crítica de la TS. . etc. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS De todas las teorías.. Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno. lleva a los siguientes aspectos: 1. la TS es la menos criticada. están las siguientes del sistema abierto:   La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. el territorio y el tiempo. desde el punto de vista administrativo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones. Sin embargo. Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación. importa cosas del medio ambiente. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:    Importación: adquisición de materias primas. servicios. las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado. las cuales en base a ciertos procesos de conversión. Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión. son interdependientes y se influyen mutuamente.

Contrario a ese enfoque abierto. país). Características básicas del análisis sistemático Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:     Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada. salida. Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización. . 4. la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: a. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. c.  Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. La perspectiva de la organización como sistema cerrado. la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende. Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno. depurada y rápida. es macro cuando se analizan sus unidades internas. Multidimensional y múltiples niveles: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. comunidad. El sistema necesita. de constante y depurada información del ambiente. La perspectiva de organización como sistema cerrado. b. se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad. proceso. énfasis en procedimientos y no en programas. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas. retroalimentación y ambiente.

Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación. Una fuerte causa para la existencia de organizaciones. sean mayores que sus costos personales de participación. un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente. 2. en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza. de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación. Descriptiva: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. que cubre todos los fenómenos organizacionales. Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas. "puede ser". 1. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Existe sinergia cuando dos o más causas producen. Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible. es decir. Con expresiones como "en general". es su efecto sinérgico. 3. una síntesis integradora. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización. por lo tanto. actuando conjuntamente. Adaptación: un sistema es adaptativo. . Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.     Probabilística: la teoría moderna tiende a ser probabilística. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual. Auque tiene gran aplicabilidad. Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.

El enfoque del todo y de las partes. ya que requerimos de un sistema. mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. La TS surge gracias al biólogo Ludwing von Bertalanffy y nos enseña que ningún ente es capaz de articular o trabajar por si solo. Y para que exista una organización es necesario que cumpla con un grado de coordinación. psicológicas y sociales individualmente no podían alcanzar. 5. La organización nació de la necesidad humana de cooperar entre sí para lograr sus fines personales que por sus limitaciones físicas. se puede decir que es de mucha importancia. de la eficiencia y de la eficacia. en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores. Una Empresa es una Organización creada por el hombre para introducir bienes y servicios. El individuo desempeña un papel dentro de la organización. 4. biológicas. Llegando a la culminación de esta investigación. Esa interacción altera o refuerza el papel. procesan y recuperan información. y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. de la integración interna y de la adaptación externa. No solo en término de amplitud. sino en cuanto al enfoque. somos parte de un sistema. En sus acciones basadas en roles. El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que están organizados los sistemas. como un sistema abierto. pues el término organización amerita un análisis muy cuidadoso ya que identifica a una institución social que como tal tienen características muy sui generis. destinados a satisfacer a la colectividad. El "hombre funcional". La perspectiva sistemática introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos. dentro y fuera. Un nuevo enfoque organizacional. de un conjunto de algo mas y a su vez. Las organizaciones son sistemas de roles.La TS se basa en la teoría del hombre funcional. Opinión personal. de lo general y de la especialización. almacenan. interrelacionándose con los demás individuos. por los cuales reciben. La empresa como Organización .

técnicos. si este los rechazara: La Organización de inmediato deberá cambiar sus procesos y producir otros bienes y servicios que sean aceptados por el medio ambiente. como lo hace el enfoque clásico. sociólogo industrial llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teoría al publicar su obra en 1965 llamada "organización Industrial: Teoría y práctica" En los años cincuenta.toma del medio ambiente los recursos que requiere. que deberán ser aceptados por el medio ambiente. alto. dependen de los parámetros particulares de la situación. promedio y bajo. no hubo diferencia entre estas empresas. Los resultados fueron contundentes. el mismo Fayol reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador. en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situación. si no lo hace la organización se convierte en un sistema cerrado. es decir. como premisa fundamental. por lo cual buscaron otra manera de medir dicho desempeño y lo hicieron mediante la tecnología empleada por estas. esta se enfocó al análisis de cómo eran aplicados los principios clásicos (Taylorianos. los combina mediante procesos específicos de cada Organización y los regresa al medio mediante bienes y servicios producidos. Respecto a este punto. Para evitar su entropía o desgaste tiene que estar informada de los cambios que ocurren en el medio ambiente y realizar los ajustes que sean necesarios para adecuarse a él. Fayolianos y teóricos) y las dividieron en tres tipos de desempeño. materiales y humanos. lotes pequeños y bajo pedido . Joan Woodward. financieros. TEORIA DE LA CONTINGENCIA La teoría de la contingencia señala. Esta teoría nace dado el descubrimiento de que los principios de la administración clásica no son inamovibles e inseguros. En este caso se necesitó clasificarlas en tres categorías:  Producción unitaria. La teoría de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situación. Esta investigación abarcó 100 fabricas de diferentes tamaños y productos. que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada. no deben aplicarse de manera mecánica.

así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonomía o dependencia influirá en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones. . la primera le será conveniente organizarse matricialmente mientras que la segunda de manera lineo-funcional. maquinaria y equipo. Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el proceso. Interdependencia. Wheelwright. "A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos". la interdependencia y el grado decreatividad relacionada con el ciclo de vida del producto. Este factor contingente incluye: conocimientos. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad. Relacionada con el tipo de proceso productivo.  Producción en grandes lotes y en masa y proceso continuo Mediante esta clasificación sí se encontraron diferencias de las mas empresas grandes con las pequeñas y estas dependían del tipo de tecnología empleado. Complejidad. señalan Robert H. Creatividad y ciclo de vida del producto. ya que el tipo de estructura no será igual de una empresa a otra. siendo los principales:    Tecnología Tamaño Ambiente Tecnología. herramientas. por ejemplo una constructora y una fabrica de bicicletas. Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes. Hayes y Steven C.

Katzell. a su vez. Los países atrasados en su desarrollo son más propensos e inestables en su normatividad y políticas fiscales ya que la inflación monetaria rebasa la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro es las mismas más incierto. En contraste con las que no son predecibles. las estructuras crecen verticalmente haciendo que la dirección pierda la visión de lo que pasa en los niveles operativos pues es posible que reciba la información ya procesada y resumida. habrá mayor delegación de autoridad para la toma de decisiones. Cuando el ambiente que rodea a la organización en altamente predecible.Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse en él. Tamaño de la organización. esta requiere de mayor flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. esto exige departamentos especializados en investigación y desarrollo de ideas rentables. asesoría y control. papeleo y áreas a reportar con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeño de sus miembros. Ambiente. la empresa se ajusta rápidamente. fundamentada en seis variables. estas empresas de gran tamaño requieren reorganizarse para mejorar su desempeño. es decir. Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja. Teoría Alfa-Omega. es decir. la comunicación y la coordinación se vuelven procesos más difíciles y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo. A mayor crecimiento mayor burocratización. en estas condiciones. El autor de esta teoría sostiene que la . Otra clasificación de las variables contingentes es la de Raymond A. En este caso. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeñas en las que hasta el mismo dueño atienda personalmente a sus clientes y respondas inmediatamente a la demanda de su mercado. que existen pocos cambios.

Grado de interacción: Cuando existe compenetración entre los miembros del grupo se facilita el proceso democrático de toma de decisiones. se requiere de mas controles. métodos. 5. existen controles diferentes en un club social que en una prisión. deberá abrir el modelo a una democracia. son: 1. si se dan dentro de una autocracia. en la medida en que el sistema cumpla metas. el doctor a la mitad de la operación debe saber tomar sus propias decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique. se debe abrir a procesos mas participativos y democráticos. Tamaño de la organización: Katzell menciona que cuando una empresa crece. 6. sin embargo. el subordinado deseará más participación. 2. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser consideradas. mientras que aquellos que esperan participación y son automotivados reaccionan mejor ante la autogestión. El jefe juega un papel fundamental. como por ejemplo. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los miembros no es homogénea. 4. los modelos son mas apropiados. reaccionan mejor ante decisiones centralizadas. se deberá abrir hacia un centralismo. ya que dependen de la decisión de quien lleva a cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe. 3. Katzell dice que como regla general. ya que de lo contrario. Las variables que señala la teoría Alfa-Omega. si este es capaz aceptarán las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad técnica. pero demasiado amplia. Técnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en determinadas técnicas. . obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. como por ejemplo.clasificación de March y Simon de 206 variables que influyen en la organización es buena. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales son congruentes. lo que la hace inoperante. si estos se dan en una anarquía. Eficiencia actual del sistema: Esto está determinado por el lugar donde se da el logro de objetivos. procedimientos que limitan la libertad de decisión. también lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir funciones.

su aplicación requiere de adaptación particular en el ramo específico. está en la NASA. las situaciones que se presenten. es decir. si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administración. pero solo lo podrá hacer si domina la teoría general de la administración. Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teoría de la contingencia. como algunos clásicos pensaban que la forma determina las situaciones que vive la empresa. suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Katzell y Joan Woodward nos dicen que en la teoría de la contingencia. es decir. ya que están de por medio vidas humanas. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no. las decisiones deben de ser adaptables a la situación de cada empresa. y no son mas que teorías adaptadas a hechos en . tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional. establecida sobre los principios de Taylory Fayol. aunque el administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisión que se haya tomado. sí sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teoría. las necesidades especificas y la estrategia a desarrollar. de una situación o contingencia. RESUMEN Todas las teorías administrativas surgen posterior de la Administración Científica de Taylor. siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones. son diferentes a cada organización determinada. En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teoría de la contingencia. en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos. y no. ya que si bien la teoría administrativa no es absoluta.Alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia. OPINIÓN PERSONAL. La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de la teoría de la administración. La teoría de la contingencia se refiere a que la administración de una empresa depende de las circunstancias.

la buena administración. ya que este mundo se globaliza cada vez más. Desde su entrada a la nueva empresa. he inclusive.cuestión ya que dadas las etapas del tiempo.com www. cada ciudad. aún descentralizándose y siguiendo las políticas de la matriz. Existen mas teorías por conocer y por descubrir. mas sin embrago.en casi todas las empresas.com www. un mismo fin. Junio del 2003. ya sea de modo departamental o personal (Teoría burocrática y neoclásica). cada país. termina conociendo a la persona con quien se casa (he aquí la teoría de las relaciones humanas). muchas veces se han dado los casos en que en los nuevos trabajo que uno consigue. Así mismo. marca la pauta para mejorar o crear –a veces descomponer. así mismo.alguna teoría administrativa. ya que estas aplican exámenes psicológicos y psicométricos a los aspirantes a alguna plaza o vacante. ya es parte del sistema y pieza necesaria para el logro de resultados y sin duda alguna.lafacu. cada sucursal es diferente a otra y tiene retos diferentes. cada empresa adopta su sistema de trabajo.llegará a demostrar su capacidad ante alguna contingencia. no las laborales.rincondelvago.com . ya que así como cada cabeza es un mundo. aún con su experiencia –o sin ella.monografias. comienzan las verdaderas relaciones. el nuevo empleado acepta las políticas de dicha empresa al igual que trabajar por metas establecidas dentro de ella. si no las interpersonales. BIBLIOGRAFÍA Introducción a la Teoría General de la Administración Quinta edición Chiavenato Idalberto Editorial McGraw Hill Colombia. una vez ocupado el puesto. Estas teorías son aplicadas en su conjunto –o en partes. www.

anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración Al capitalismo no se le puede negar haber sido. El desarrollo de las ciencias humanas. 3. Con este enfoque humanístico. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.Con la llegada del enfoque humanístico. el promotor del progreso en que viven las naciones. la súper especialización del obrero.Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGENES La teoría de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción. Pero al mismo tiempo es . a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en lasorganizaciones. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales. no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica). 2. 4. liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica. principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: 1. la Psicología y la sociología. desarrollada bajo la coordinación de Elton Mayo. La adaptación del trabajo al trabajador. sin el. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste. 2. que casi puede decirse. al profundo mecanicismo. con todos sus defectos. 3. se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales.

por que los hombres habrán encontrado el justo medio de satisfacerse moral y económicamente. "En consecuencia. a resentimientos y odios que luego. se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenzó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia. sin injusticias por parte de sus jefes y superiores. Hicieron entonces. la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo. Debido a esto. y que cuando se les niega este derecho. la política intervino funestamente. y esto conduce. comenzaron a actuar con plena libertad y. por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos años de esfuerzo. consiguiendo así que no se fueran a otras industrias. a pesar de esto. complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. ya que era un comportamiento muy extraño. se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños. Esto los puso muy pensativos. veían que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas más pequeñas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacían. como en una cadena. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios. Como la política no resolvió el problema. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los años 30. ellos también quieren "ser" y "subir". a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor. un estudio exhaustivo y costosísimo. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas. Trataron de resolver esta situación elevando el jornal a sus obreros. se encontraron con que la mano de obra era escasa. llevando a las buenas relaciones sociales y familiares. donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento económico elevado. en la mayoría de las veces. a nuevas injusticias. siendo libres buscaban estar donde no tenían que recibir tratos. pero muchas empresasgrandes. al explotar se convierten en revoluciones y que llevan.necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar. surgida .

Tabla comparativa entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas en la administración NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas. a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. OBJETIVOS La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS          Trata la organización como grupos de personas. de cualquier tipo es rendir beneficios. Énfasis en las relaciones humanas. desarrollo. . modernización. Delegación plena de la autoridad. sin ninguna opción". podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teorías enfrentadas. Elton Mayo destaca que. Hace énfasis en las personas. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. perfeccionamiento. y el objetivo fundamental de las empresas. Se inspira en sistemas de Psicología. mientras la eficiencia material aumentó. característicos del periodo científico y clásico. Autoridad centralizada.con la aplicación de métodos rigurosos. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegará a la conclusión de que progreso. Autonomía del trabajador. organización. Especialización y competencia técnica. Clara separación entre línea y staff. Mayo afirma que la solución a este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla. Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Se inspira en sistemas de ingeniería. Dinámica grupal interpersonal. TEORIA CLASICA          Trata la organización como una máquina. Líneas claras de autoridad. Acentuada división del trabajo. Confianza en las personas. Confianza en reglas y reglamentos. científicos y precisos. Confianza y apertura.

con base en la producción. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD) Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento. y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Intentaron eliminar el factor psicológico. lo que hizo que las obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. extendiéndose al estudio de la fatiga. Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos.. había un departamento de montaje de relés de teléfono. fue coordinada por Mayo. el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual.sistematización. Como la empresa trabaja con hombres. Esa experiencia. lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. En su fábrica. persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios. sino en conocer mejor a sus empleados. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927. etc. conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. en el barrio de Hawthorne. (quien era conocido como profesor de investigación de la escuela Administrativa de Harvard). con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras. estas continuaron con la misma producción. de la rotación del personal. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción. en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámicanecesaria para la consecución de ese objetivo. Para comprobar si esto era verdad se volvió a . empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos. desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros. manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. La Western Electric. mientras que el segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz. al primer grupo se le acondicionó la luz fija. la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento. de los accidentes en el trabajo.

La conclusión inmediata sobre esta fase fue que. pero además con un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. sin que ella supiera. Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde. debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era la intensidad. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones normales. ni expertas ni novatas. Aumentó la producción. . Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción. se les pagaba por trabajo en grupo. es decir que no influía en el salario individual. La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de trabajo. Aumentó la producción. el factor psicológico influye. Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. pero a las obreras se les dijo que seguía con las variaciones. como el grupo de control. Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p. cinco montaban los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras. la producción aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de iluminación. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.m. Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos. Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos.. lo que facilitó comprobar la teoría. Aumentó la producción. La producción aumentó.acondicionar luz fija. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS) Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio.

los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7. La producción aumentó. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia.m. El problema se convirtió. y la supervisión flexible les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad. La producción aumentó. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. d. 10 y 12 fueron equivalentes. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión". llevó a algunas conclusiones: a. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento. Había un factor que no podía ser explicado. b. Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. Este periodo duro 12 semanas. c. verificándose. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar. No había temor al supervisor. con la aprobación de las jóvenes. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados. La experiencia. Las jóvenes se preocupan por las otras. en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.m. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido. En el 11. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. e. La producción permaneció estable.Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p. la producción aumentó. TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) . Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p. que debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo. que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente. lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. iniciando con un formato rígido. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Ante cualquier desvío de las normas grupales. sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores. el individuo sufría castigos sociales. pero los obreros utilizaron artimañas. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo.Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor. y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de producción es resultante de la integración social. pero luego siendo como una conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas. disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario. El comportamiento de los empleados está influenciado . C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción. tanto mayor será la disposición de producir. sino como miembros de grupos. en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador. con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración. b) El comportamiento social de los trabajadores. La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que. CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES) Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacia. por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de la organización obrera. pues esta era establecida e impuesta por el grupo. las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica. el resultado de los planes de incentivo económico. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. perdían e afecto y el respeto de los compañeros. se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor. de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo". La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Si el estándar del grupo fuese modificado. c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan. "Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables. se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción. sujetos a las influencias sociales de esos grupos. por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento. sus recompensas o sanciones . Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo. predominaba el concepto del hombre económico. Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada. según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase. Las personas son motivadas. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. el individuo resistirá el cambio. Para Taylor. c) Las recompensas y sanciones sociales. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método.por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. inciden en la motivación y la felicidad del trabajador. el concepto de hombre social. d) Los grupos informales.

Roethlisberger y Dickson. no hacía más eficiente la organización. pero elevaban la moral de todo el grupo. las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales. se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción. etc. los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan. el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal. La extrema especialización. aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas. sus objetivos. En la organización. f) La importancia del contenido del cargo. el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones. y conciben la fábrica como un sistema social.sociales. se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: laintegración social y el comportamiento social de los trabajadores. respectivamente. dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación. e) Las relaciones humanas. .del comportamiento humano. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí. Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne. Los elementos emocionales no planeados –y aun irracionales. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El énfasis en los aspectos emocionales.

La organización técnica y la organización humana. Dentro de la fábrica. La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Cada hecho. neutralidad o resistencia. la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos. se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio. la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación. fruto de sus interacciones humanas durante la vida. actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. dependiendo de cómo se interpreten y apliquen. materias primas. las circunstancias que lo rodean.Según ellos. se producen modificaciones en los demás. etc. que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo. La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones. de acuerdo con vivencias anteriores. son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos. Hechos. ideas. creencias y expectativas que convierte los hechos ensímbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Además. debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica. rechazo. equipos. Lo dicho señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción. todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos. . productos o servicios. está calcada por completo de la teoría clásica. Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión. No obstante. Estos dos autores destacan que la organización de esa época. y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal. cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive.) y una organización humana (organización social). condición fundamental para alcanzar equilibrio interno. las organizaciones formal e informal. La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos. razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. máquinas.

Los antiguos principios de la administración basados en la jerarquía y el poder fueron criticados con dureza. La concepción de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano. La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica. la organización informal. convencionalismos. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. etc. No es cuestión de lógica. según Roethlisberger y Dickson La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas. no lógico. romper con vicios de los de mayor . para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales o económicas. sino también subjetiva y psicológica. Así. el liderazgo. urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.Funciones Básicas de la Organización. expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. se incluyó en nuestro lenguaje administrativo la motivación. TEORIA DE LA MOTIVACION La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero. la comunicación. la dinámica de grupo. Se dio un lugar importante en la organización al psicologo y la sociología. tradiciones. tomado por completo de códigos sociales. y se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). sino de psicología. La colaboración es un fenómeno estrictamente social.

Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. M) Donde el comportamiento (C) es función (f) o resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M: médium) que la rodea. Según Mayo y su experiencia. La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas.antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás. Se verificó que el comportamiento humano esta determinado por causas que. Estas se llaman . muchas veces. 2. escapan al propio entendimiento y control del hombre. simbólicas y no materiales. Lewin propone la siguiente ecuación para el comportamiento humano: C= f (P. Teoría De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales. Las Necesidades Humanas Básicas El comprender la motivación en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. 1. La teoría de las relaciones humanas constató la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro. hacerle ver que depende de la dinámica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas. sino por recompensas sociales. Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas. porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega.

el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Ingrid. la necesidad de autoconfianza.  Necesidades fisiológicas Son las necesidades vitales o vegetativas. abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.  Necesidades de autorrealización Son producto de la educación y de la cultura. Ciclo Motivacional Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad. Las principales son: alimentación. Los tres niveles o estadios de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas. pues el hombre cada vez va buscando más satisfacción y mayores metas. Son innatas e instintivas. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades. Es la síntesis de las demás necesidades. relacionadas con la supervivencia del individuo. aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. la necesidad de participación. la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio. Rara vez son satisfechas a plenitud. hay un pequeño problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me tocó. La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo. siendo rara vez satisfechas a plenitud. para que quede coherente y bien . la necesidad de afecto. actividad física. sueño. Estas son: la necesidad de seguridad intima.  Necesidades psicológicas Son necesidades exclusivas del hombre. satisfacción sexual.necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. psicológicas y de autorrealización. pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos. 2.

Tragtenberg escribió: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relación de el hombre con el grupo de área de la empresa. productivo e integrado al ambiente de trabajo" 3. La critica se hace a la ficticia armonía entre ambos bandos.    Investigó la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social Presento una tendencia que favorece a la administración pero que va en detrimento de los trabajadores. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. por que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. Limitación en el campo experimental y Énfasis en grupos informales Mayo se enfocaba en la "fabrica". Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos. Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca. Concepción ingenua y romántica del obrero Imaginaba a un trabajador "feliz. En cuanto al método científico ignoro la teoría. 2. atte. 5.organizado. no manifestará su sentir por el simple hecho de no dañar la relación y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organización. Parcialidad en las conclusiones. ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo. Enfoque inadecuado Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organización donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados sontratados como "adolescentes inexpertos"." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad 4.: Jenni. EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Enfoque manipulador de las relaciones humanas . pero no va mas allá. no se llegará a la innovación y al cambio.

monografias. KELLY.. www. Joe: Relaciones humanas en la empresa.com     Amanda Lucía Restrepo Londoño Ingrid Solanyi Rodríguez García Sebastián Rodríguez Pérez Daniel Salinas Agudelo Jennifer Sierra Gutiérrez UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA .A.universidadabierta. Argentina: Editorial Librería Ateneo. 1975.Constituyen una nueva forma de manipulación apoyada en el pensamiento grupal. en la falsa participación y en la democracia ficticia. Bibliografía  CHIAVENATO. Quinta Edición. S. Bogotá: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana. ldalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Buenos Aires.com www. Sexta Edición. 2003.

peño en los cargos. a través de determinado canal (aire. y lo envía en forma de señal (ondas sonoras. Estos 2 propósitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeño de la tarea. Habilidad Voluntad Trabajo Para trabajar Para trabajar en equipo La Comunicación es una actividad administrativa que cumple 2 propósitos esenciales: Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. letras impresas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados. símbolos). mediante la escritura o el teléfono. Proporcionar la información Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicación y la comprensión necesarias + para la motivación. La Comunicación Interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia. La Teoría de las relaciones Humanas influyó sobre la Administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. La Comunicación Oral directa. y Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas. alambres. y Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación. La Comunicación codifica el mensaje (código). emplea el lenguaje como código y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicación. cooperación y sa. Esa evaluación se fundamenta en 3 aspectos: . la conversación. es decir. papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.= conduce a un mejor desemen la actividad de las personas tisfacción en los cargos. para evaluar su desempeño y habilidades. En la teoría de las relaciones humanas. la comunicación es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas.FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Comunicación La Comunicación es el intercambio de información entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. la cooperación y la satisfacción en los cargos. El verdadero efecto real de ésta teoría de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a: Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.

claridad organizativa. Pero. Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades. En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad. cadena y círculo. En el círculo. los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide). Intentó construir 3 tipo de redes: rueda. es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide). ésta es más eficiente que él circulo. es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados. pues hay una inmensa variedad de propósitos. claridad. Harold J. . flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas. etc.El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo. nitidez.A Theory of Human Motivation) de 1943. se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las empresas. orden y claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de la organización. que posteriormente amplió. la rueda es mucho más eficiente que la cadena. innovación. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situación. por su carácter más centralizado. rapidez. La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos. En otras palabras. los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden. el estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. REDES DE COMUNICACIÓN Al comienzo. grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez. orden en la tarea. si los criterios de eficiencia son más sutiles como creatividad. con el mínimo de mensajes. .Leavitt experimentó con un grupo de 5 personas para verificar cuál es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicación. Si se introduce una nueva idea en la rueda. el círculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado. la rueda funciona mejor. y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar. nitidez. En tareas sencillas. o jerarquía de las necesidades humanas. La Pirámide de Maslow. Además. hay distintos factores). es más probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. La teoría de las relaciones humanas hace especial énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En la actualidad. observó que cuando se introduce una idea nueva y brillante.

La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores. todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. «motivación de crecimiento». mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. beber agua (hidratarse). Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: Necesidades básicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):   Necesidad de respirar. es decir. al nivel superior lo denominó «autorrealización». . y alimentarse.Jerarquía de necesidades La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs)(primordiales). Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía. o «necesidad de ser» ( being needs o B-needs). Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

dinero. Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa. el afecto y el amor. competencia. culturales. etc. Necesidades de seguridad y protección Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. logros. e incluye sentimientos tales como confianza. estatus. e incluso dominio. Se refieren a sentirse seguro y protegido:  Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentación futura). ser parte de una comunidad.  La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo. gloria.  Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. fama. con amistades o en organizaciones sociales. Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima. dignidad. reconocimiento. . Estas se forman a partir del esquema social. auto. reputación. Entre estas se encuentran: la amistad.  La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención. de agruparse en familias. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse. el compañerismo. aprecio. y recreativas. transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Seguridad de recursos (disponer de la educación. maestría. independencia y libertad. una alta y otra baja. Necesidad de mantener la temperatura corporal. en un ambiente cálido o con vestimenta.)   Necesidades sociales Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:    Función de relación (amistad) Participación (inclusión grupal) Aceptación social Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas.

sintiéndose cómodos en esta situación. eran personas:   con necesidad de privacidad. o en un hombre abocado hacia el fracaso. En sus relaciones con los demás. Thomas Jefferson. el cual no puede lograr nada por sus propios medios. . entre otros. Estimaba que eran personas:    sex en la realidad. se halla en la cima de las jerarquías. independientes de la cultura y el entorno dominante.La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Maslow dedujo de sus biografías. o al menos. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional. que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones. y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. La necesidad de autoestima. hasta cierto punto. Eleanor Roosevelt. que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino. que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. Autorrealización o autoactualización Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento». escritos y actividades una serie de cualidades similares. basándose más en experiencias y juicios propios. Personas autorrealizadas Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln. William James. centradas en los problemas. «necesidad de ser» y «autorrealización». con una percepción diferente de los significados y los fines. es la necesidad del equilibrio en el ser humano. Albert Einstein. Mahatma Gandhi. Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano. dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado.

la invalidez emocional y la alienación. singularidad. pues no eran susceptibles a la presión social. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad. belleza. debido a que es una conquista individual. vitalidad. los disgustos. resistentes a la enculturación. simplicidad. surgen las metapatologías. ]Características  generales de la teoría de Maslow Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas. buena aceptación de sí mismo y de los demás. unidad. sentido lúdico. el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior.     Metanecesidades y metapatologías Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es autorrealización. inventivos y originales. la depresión. . autosuficiencia.    Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Cuando no se colman las necesidades de autorrealización. fortaleza. perfección y necesidad. bondad. justicia y orden. eran inconformistas. y búsqueda de lo significativo. realización. integridad y trascendencia de los opuestos. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona. Aflora entonces cierto grado de cinismo. con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad. creativos. pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización. prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana. tal como eran. hablando de las necesidades impulsivas. frescura en la apreciación. con sentido del humor no hostil. no pretenciosos ni artificiales. riqueza ambiental. cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades.

protección. Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana (1986). a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. identidad y libertad. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisión extensa de la teoría de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. y también con Paul Ekins en Riquezas sin límites. Mahmoud A. en contraposición. las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo. finitas. a esta concepción de Maslow se le atribuye la legitimación de la piramidalidad social[cita requerida]. participación. mediante el ser. clasificables y universales. la sociedad se configurará también jerárquicamente donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa de mantener abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más conveniente [cita requerida]. se inicia con la revolución y está representado actualmente por . el hacer y el relacionarse. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto. colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide. comprensión. Ciclo de proceso Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica. donde se esgrime que las necesidades son pocas. afecto. pero no espirituales. creación. considerado como la continuación de la teoría clásica. el tener. En la última fase se encuentra con la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía. Esto se contrapone a la visión del desarrollo a Escala Humana. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de realización: subsistencia. Críticas a su teoría Acorde con Manfred Max-Neef. así como también la autorrealización aun es posible ante carencias materiales. Atlas Gaia de la economía verde. Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas. recreo. La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales. [cita requerida] 5-ENFOQUE NEOCLASICO: El denominado paradigma neoclásico. Wahba y Lawrence G.

se llega a un precio de equilibrio (equilibrio de mercado) que se realimenta. El funcionamiento de la competencia perfecta se debe para algunos economistas. introduciendo el cálculo marginal con una formalización matemática del comportamiento económico.distintas escuelas o corrientes intelectuales. La asignación de los factores de la producción a los diferentes usos viene también determinada por el mecanismo de precios. a la "mano invisible del mercado" y toda intervención pública lleva a una situación no óptima. basado en el individualismo. Según esta teoría. La economía neoclásica se centra en un planteamiento microeconómico. llegando siempre a una nueva situación de equilibrio. siguiendo a Adam Smith. Los costos medios de una empresa se representan en forma de U . Esta teoría concibe a la empresa como una función de producción que convierte factores productivos en productos con el fin de maximizar sus beneficios. Los precios de los factores y los productos terminados. al igual que el tipo de tecnología utilizada o función de producción. el mercado es el mecanismo general de coordinación de la actividad económica mediante le ley de la oferta y la demanda. Utiliza el modelo del " homo economicus" donde el individuo siempre maximiza su utilidad basado en una racionalidad sustancial y tomando decisiones óptimas. La empresa se halla en equilibrio por el lado de los factores cuando se verifica la ley de la igualdad de las productividades marginales ponderadas y por el lado del producto cuando su coste marginal es igual al precio. a partir de un determinado volumen de producción. son datos dados por el mercado. el costo medio empieza a aumentar con . No obstante. El modelo plantea que por efecto de la oferta y la demanda. por lo que surge el tema conocido como el problema del "second best" o "subóptimo". con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto. La teoría se puede sintetizar en el llamado “modelo de competencia perfecta” que exige para su cumplimiento algunos requisitos. debido a la existencia de economías de escala. determinando el precio de los bienes y servicios producidos. a saber:     Un número elevado de compradores y vendedores Un producto homogéneo Información completa Movilidad de factores y libertad de entrada Pero este modelo rara vez se cumple en situaciones reales. recibiendo cada "input" una retribución igual al valor de su productividad marginal.

es decir cuando existen factores fijos de producción. equipos y científicos especializados. puede aplicar técnicas sofisticadas de marketing e información. Y con un tramo creciente ya que a partir de un determinado volumen de producción el costo medio empieza a aumentar con el aumento del volumen de producto. . por ejemplo. caen los costos de financiamiento o de obtención de materias primas. Entre las razones que dan lugar a este tipo de economías de escala pueden citarse las siguientes:  La indivisibilidad de determinados medios de producción. Los costos medios de largo plazo (CMeLP) de una empresa se representan en forma de U. El crecimiento en tamaño de la empresa permite un aumento de personal y una división y especialización del trabajo. por la entrada en acción de las deseconomías de escala. cuando todos los factores de producción son variables.el aumento del volumen de producto. al integrarse diversas firmas. Puede obtener mejores condiciones de precio en la compra de "inputs" y en la venta de "outputs"    Las economías de escala externas son las que se producen cuando. puede dedicar parte de sus recursos a actividades de Investigación y Desarrollo con laboratorios. como a largo plazo. por la entrada en acción de las deseconomías de escala (llamadas así en contraposición a las anteriores). con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto debido a la existencia de economías de escala. Desde un punto de vista técnico la existencia de economías de escala en la producción significa que las funciones de producción de las empresas típicas están caracterizadas por retornos crecientes a escala y en consecuencia las empresas pequeñas serían menos eficientes que las grandes. o cuando es posible hacer economías debido a que se comparten ciertos procesos tecnológicos que obligan a utilizar materias primas o servicios técnicos semejantes. Las economías de escala internas son las que se producen en el interior de la firma como producto de la ampliación de la escala. Una empresa grande puede contratar gerentes y personal altamente especializado de salarios más elevados. equipos y maquinarias de precisión para productos específicos que exige alcanzar determinados niveles de producción o superficies de trabajo para la utilización de procesos que abaratan los costos. Ésta forma de las curvas de costos se produce tanto a corto plazo. Las economías de escalas pueden ser internas o externas.

Estas razones pueden originar la existencia de rendimientos crecientes de escala, cuya ley se puede enunciar de la siguiente manera: Al aumentar todos los factores en una misma proporción, el producto total aumenta más que proporcionalmente. Desde otro punto de vista: Incrementos de igual proporción en el producto total requieren de cantidades adicionales cada vez menores de insumos (menor costo por unidad). A partir de cierto momento pueden producirse deseconomías de escala entre las cuales se indican las siguientes:

A nivel de establecimiento se pueden indicar el aumento de los costos de transporte, tanto de medios de producción como de productos; esto sucede principalmente cuando es bajo el valor de la unidad de peso (o de volumen), lo cual es frecuente en el caso de productos agrícolas y alimentarios o cuando es alto el coste de transporte de una unidad (por necesitar un medio especial de transporte). Sin embargo, a nivel de gran empresa se puede considerar que se producen o se pueden producir deseconomías de escala derivadas entre otras razones del aumento de la complejidad administrativa de la empresa y de la dificultad para coordinar las distintas secciones o establecimientos y para establecer los correspondientes canales de información y control. Otra causa de deseconomías de escala, a nivel de gran empresa, es el aumento del riesgo que se origina al aumentar el volumen de producción. Hay que tener en cuenta que también pueden existir razones fiscales o legales, por ejemplo leyes de defensa de la competencia que limitan el crecimiento de las empresas, o tradición histórica como el sector agrícola caracterizado por la existencia de un gran número de pequeñas explotaciones sin que existan razones técnicas que lo justifiquen suficientemente.

La teoría neoclásica considera que debería existir una dimensión óptima1 de la empresa agropecuaria, así como una alternancia óptima de cultivos y actividades ganaderas para cada región, en función de las características climáticas y edafológicas2. Esta dimensión y alternativas vendrían determinadas por las economías de escala y por las economías de alcance ("scope") o economías de variedad. Observando el Gráfico II.1 se determina que el nivel óptimo de producción es X*, donde el Cme LP es mínimo. Gráfico II.1: Curvas de costo medio de corto y largo plazo

Fuente: FRANK, Robert,…, op. cit. pág. 398. La realidad no concuerda con la hipótesis de dimensión óptima, ya que lo más normal es que en muchas regiones coexistan empresas con distintas dimensiones produciendo los mismos productos. Este es caso típico de la ganadería ovina en la provincia de Río Negro. FRANK, Robert, Microeconomía y conducta, Madrid, Mc Graw Hill, 1992, pág. 398.
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Condiciones del suelo y su relación con las plantas.

5.1-CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
Características 12345Principales de esta Teoría

Énfasis en la Práctica de la Administración Reafirmación Relativa de los Postulados Clásicos Énfasis en los Principios Generales de la Administración Énfasis en los Objetivos y en los Resultados Eclecticismo

Hablamos de Énfasis en la práctica de la Administración, cuando nos referimos a los aspectos prácticos por el Pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables sin descuidar los aspectos teóricos. Esta teoría solo tiene valor cuando llevamos a la práctica

Reafirmación Relativa de los Postulados Clásicos son aquellos aspectos económicos concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones tomando gran parte del material desarrollado por la Teoría Clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual dándole una información más amplia y flexible Énfasis en los Principios Generales de la Administración, en esta teoría los autores se preocupan por establecer normas de comportamientos administrativo “leyes” científicas en busca de soluciones administrativas prácticas donde el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados Énfasis en los Objetivos y en los Resultados dice que toda organización o empresa debe alcanzar objetivos y producir resultados la organización debe estar determinada, estructurada y orientada para la eficiencia. Y por ultimo el Eclecticismo que significa escoger sin principios determinados concepciones filosóficas, puntos de vista, ideas entre otros. Que resultan coherentes combinándolas representando la formación de la administración de hoy esta teoría son: De la Teoría de De la Teoría De la De la Teoría De la De la Teoría de los Sistemas las de Teoría del Teoría relaciones la humanas: Burocracia Estructuralista Comportamiento Matemática

5.2- CENTRALIZACION VS. DESCENTRALIZACION:
CENTRALIZACIÓN

que opera en una sola localidad. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. ¡os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel o cerca del mismo. Diferentes significados de centralización: • La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. • La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. b Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones. • La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas. de una compañía. puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad. La verdad es difícil decidir cuál es la mejor. el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento. la administración científica de Taylor defendía la organización funcional. ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se esté utilizando. caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad. Para entender mejor estos dos tipos de administración se destacarán las ventajas y desventajas de cada una de las mismas. En la organización de línea Staff. o la peor forma de administrar. hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy. En la estructura organizacional. . que quienes están en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional. caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. ciertamente es más fácil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena.El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. están generalmente mejor entrenados. es característica. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal. por lo general en un departamento. por ejemplo. Por ejemplo.

d Elimina ia duplicación de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralización.c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales. o ventas. b Quiénes toman decisiones. d Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar en forma descendente por ¡a estructura de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas. El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía . de la administración. la selección y capacitación apropiada de personal y controles adecuados. de quien la toma de decisiones. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN a Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los Hechos. Al implantar una política de descentralización/ afecta a todas las áreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. logran una mayor especialización y aumento de habilidades. situados en la cima. raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización. e En funciones como compras. e Al haber muchas personas involucradas. crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa. DESCENTRALIZACIÓN La descentralización implica mas delegación refleja una filosofía de la organización y. c Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales.

d. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad. El proceso de delegación implica los siguientes parámetros: a. Llevar autoridad para cumplir estas tareas. . En la práctica es imposible dividir este proceso. pero ninguno que alcance el éxito puede dejar de tomarlos en cuenta. decisiones. El cómo se recuperará esta autoridad delegada. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de descentralización. Para entender esto mejor se debe saber el cómo se delega la autoridad. tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. Estos pueden resistirse a su influencia. también es un punto importante a tratar. La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión. Factores que determinan el grado de descentralización Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación. así como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. Asignar tareas al puesto. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de la autoridad. cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. otros factores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichos administradores. tampoco es posible. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.administrativa. Así como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo. aún menor. conforme crece la empresa. La delegación es necesaria para que exista la organización. Determinar los resultados esperados de un puesto. que una persona ejerza toda la autoridad en la toma. menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma. b. c. puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas.

y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos gerentes de cada nivel. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputación de la compañía. más decisiones deberán tomarse. decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en que se ha construido la empresa. c. puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. Los departamentos funcionales. Historia y cultura de la empresa: A menudo. esta realización de los registros de contabilidad. Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos. d. como puede ser de servicios. excepto en los asuntos importantes. Costo de la decisión: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización es su costo. El carácter de una unidad también es importante para determinar el tamaño. pues quizá el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobación vertical. en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamaño pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no se necesariamente en la suposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad. La política uniforme también tiene ciertas ventajas internas. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren. Para que la descentralización sea completamente eficaz. por ejemplo. Los costos del gigantismo quizá se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades. Esto permite tomar decisiones rápidas. no pueden ser unidades independientes. mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión. pues confían que esa falla y uniformidad estimule la innovación gerencial. a unidad debe poseer cierta autosuficiencia económica y administrativa. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada. tal es el caso de las empresas netamente familiares. es más probable que se tome en los más altos niveles jerárquicos. .et caso de compras. finanzas. y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. b. producción. por producto o territoriales. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas. Como regía general. como en . estadísticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen las decisiones. Tamaño y carácter de la organización: cuanto mayor sea la organización.a. Deseo de uniformidad de las políticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de la autoridad centralizada.

intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. f. se pueden. es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad. el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Filosofía administrativa: El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante. Además.e. las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. la centralización de la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes. Deseo de Independencia: Con frecuencia. la autoridad tenga que centralizarse. en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia. Por ello. Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse. esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Sin embargo. Dinámica del negocio. por las largas líneas de comunicación y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. ejercer su iniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización. Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad esté extremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la delegación. incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por la autoridad del departamento de personal. y la empresa consta de una sola planta. la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad. es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones. la cual atesoran celosamente. con el fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de la capacitación administrativa. No obstante. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa. de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeño está centralizado. Pero. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralización como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear. g. en la toma de decisiones. . ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a la autoridad. Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio. sobre el grado de descentralización de la autoridad. de ser libres y tener posición social. aunque parezca extraño. el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansión. en particular las de gran tamaño. Por lo general. sus administradores. incluyendo la causa de la expansión. Pueden sentirse frustradas por la demora. El director de una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridad además del derecho de contratar y despedir.

Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aún podría descentralizarse. bien establecidos o de lento movimiento. Pero cuando. en especial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyes son muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. como sucede cada vez más a menudo. el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos políticos y. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situación como si la autoridad estuviera descentralizada. no puede delegar una autoridad que no tiene. tales como la expansión de las plantas. por consiguiente. los gerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. En la misma forma. Si los materiales son asignados y restringidos. una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio político son sólo algunos pocos factores que podrían generar condiciones que exijan el cambio. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sólo . con independencia del lugar donde estén ubicados. puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada. Entre las más importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales. Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. igual que ocurre en él caso de los controles gubernamentales. En negocios de lento movimiento demasiada centralización puede ocasionar peligros. Esta situación provoca la centralización. la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Además. el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estas políticas sobre aspectos tradicionales de los negocios. existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. La uniformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para la administración de la compañía. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas dé la política uniforme y de las economías es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. las políticas de mercado en las operaciones económicas. Influencias ambientales: La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. h. un sindicato nacional entra en la negociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales. Los nuevos descubrimientos.En negocios antiguos. La reglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la hace imposible. Con frecuencia. la empresa no puede arriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales. y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañía.

Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas. h. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores. d. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN: a. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante. Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones. e. organizacionales descentralizadas. c. Facilita la diversificación del producto. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivación. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Facilita la creación de centros de utilidades. b. sino también como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias. c. g. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme. .proporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos. d. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control. f. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. b. Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales. e. i. g. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades. f. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN: a. Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.

y de la misma manera evaluar continuamente cómo puede optimizar cada uno de estos recursos para el beneficio de su organización. Dentro de las labores del administrador cabe destacar la función social y humana que este representa para sus subordinados. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales.h. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones. planear y distribuir los mismos de una manera estratégica y eficiente. políticas fiscales).3. Actualmente el administrador de empresas representa uno de los roles más importantes dentro de cada organización. con el fin de que pueda verificar la eficacia de las estrategias propuestas o proceder a realizar los cambios necesarios. operativos y administrativos que se lleven a cabo dentro de la organización ya que será su responsabilidad al momento de evaluar la consecución de los propósitos establecidos para cada uno de los procesos. al hecho de que cada uno de los colaboradores conozca y este siendo continuamente retroalimentado en cada uno de los procesos que desempeñe. si deberá conocer cada uno de los cargos y procesos. ya que de esta . como líder debe influenciar en cada uno de sus colaboradores no solo a nivel laboral. es importante que el administrador de una organización establezca los mecanismos de control necesarios. sino personal también. Es así. con base en esto podrá posteriormente establecer las estrategias necesarias y definir con efectividad. Se podría decir que su papel representa básicamente el liderazgo. dado que para mi concepto personal de este depende en gran parte la motivación y el empeño que cada colaborador tendrá al realizar las funciones asignadas de una manera eficaz y eficiente. financieros y humanos con los que cuenta. de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando en el desarrollo de cada actividad. como el administrador deberá darle la importancia que merece. De la misma forma. i. el cómo utilizar los recursos con los que cuenta dirigiéndolos hacia el objetivo final. controles gubernamentales. 5.FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. aunque este quizás no cumpla labores operativas. El administrador debe analizar los recursos físicos. ya que el administrador es el encargado de guiar cada proceso que de acuerdo con su objeto social requiera su organización. que puedan contar con una capacitación permanente y estar presente en los momentos importantes para cada uno de ellos. dado que de su desempeño depende el éxito o fracaso de los objetivos propuestos por cada una de ellas.

mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. La especialización del trabajo constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción. en especial los de mano de obra y de materiales directos. 5.CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION FORMAL. mayor especialización y especificación de las tareas. no se puede desconocer la importancia de ejercer realmente su rol de manera que aunque sea una parte pequeña de la organización la que este a su cargo. reducción de los costos de producción. · División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. · Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. · Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional. mayor eficiencia de la organización. éste tenga la habilidad necesaria para lograr que cumpla los objetivos propuestos y que en la ejecución de sus labores pueda aportar lo mejor a la organización en general. ecológicos y económicos hacia la nación en general. sino también.manera estará creando en cada uno de ellos un nivel mayor de compromiso con la organización y con la labor que cada uno de ellos desempeñe dentro de la misma. Dentro de la labor social cabe destacar que el administrador no solo deberá tener como finalidad lograr los objetivos de su organización en particular. Cuanto más grande sea la organización.4. mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura. establecer objetivos que se encaminen a realizar aportes ambientales. De acuerdo con los niveles de jerarquía que puede desempeñar cada administrador dentro de su organización. Y siendo de las jerarquías mayores debe asegurarse que sus subordinados directos estén completamente encaminados en la misma visión y estrategias que se hayan sido propuestas en la organización. · Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la .

organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad. · Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente.

6- ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras. 2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa. La administración utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las demás corrientes.

6.1- MODELO BUROCRÁTICO.
-Orígenes de la burocracia Un trabajo publicado en Monografías.com menciona que la burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir la adecuación de los medios a los objetivos o fines pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la época de la antigüedad. -Orígenes de la teoría de la burocracia Idalberto Chiavenato: menciona que la teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

-Tipos de sociedad: Idalverto Chiavenato: menciona que Weber distingue tres tipos de sociedad: -Sociedad tradicional: En donde predominan características patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. -Sociedad carismática:

En donde predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las naciones en revolución. -Sociedad legal, racional o burocrática: En donde predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos en los ejércitos. -Tipos de autoridad: Para weber a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad: -Autoridad tradicional: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores como justificadas por que esa siempre fue la forma en que se hicieran las cosas. La dominación tradicional (típica de la sociedad patriarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: a).-forma patrimonial, en la cual los empleados preservan la dominación tradicional son los servidores personales del señor (parientes, favoritos, empleados, etc.) y por lo general son dependiente de el económicamente. b).-forma feudal, en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el señor. Los empleados son aliados del señor y le hacen juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos. -Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, pero causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo de superior con el cual se identifican. El aparato administrativo en la dominación carismática involucra una gran cantidad de seguidores, discípulos y subordinados leales y devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. -Autoridad legal racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores como justificadas, por que están de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el comando. El aparato administrativo en la dominación legal es la burocracia, tiene su fundamento en las leyes y en el orden legal. La posición de los empleados (burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernantes y colegas se definen por reglas impersonales y escritas, que delinean en forma racional la jerarquía del aparato administrativo.

y el comportamiento de los miembros. Según esta teoría. en función de los siguientes aspectos: a. que sus emociones interfieran con su desempeño. como grupos revolucionarios y partidos políticos. la cual debe explicársele exacta y minuciosamente. . arbitrarias y personalistas. b. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas.6. de la administración y de las personas con diferentes habilidades. 6.1. impidiéndosele. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas. La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. opuestas y contradictorias entre sí. se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada. Se hizo necesario un modelo de organización racional.2.1. Más amplio y completo. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. capaz de caracterizar todas las variables involucradas. Orígenes de lateoría de la burocracia La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración. aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. La sociedad carismática: en la que predominan características místicas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. como la familia. La "industria en gran escala depende de la organización. etc.1. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. d. de la estructura y de los participantes de la organización. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización. y ser dirigidos y controlados". La sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y hereditarias. TIPOS Weber distingue DE tres tipos de SOCIEDAD sociedad: 1. c.TIPOS DE SOCIEDAD Y AUTORIDAD. creando la necesidad de un enfoque. 2.ORIGEN.

Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad. en todas las sociedades política. racional o burocrática: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal. ni recibido en herencia. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales. racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas. Autoridad legal. olvidándose del individuo y de sus comportamientos. El poder tradicional no es racional. No puede ser delegado. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.etc.Autoridad carismática: presencia de factores sociopsicológicosEl modelo de Weber es absolutamente formal y rígido.etc. 2.. La sociedad legal. El poder carismático es sin base racional. como en las grandes empresas y en los ejércitos. política económica. ósea. TIPOS Weber distingue tres DE tipos de autoridad AUTORIDAD legítima: 1. con mayor o menor fuerza. a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Estas . Los tres tipos de autoridad se dan. es inestable y adquiere características revolucionarias. y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. puede transmitirse por herencia. con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social. porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.. en virtud de estatus de heredero o sucesor. 3. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas. 3.

sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. 2. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo. no como fastidio.autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones. lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos. De hecho. la que realmente existe en las empresas es. 3. Por . Los medios se vuelven fines. 5. en los hechos no sucede así. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. Esto crea una gran resistencia al cambio. encuentra que la principal externalidad no considerada es. 6. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos.Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático. se vuelven absolutos y prioritarios". precisamente la informal. 1. 4.1. el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Cada disfunción del modelo esta derivada de cada una de las 10 características idealizadas por Weber en su construcción teórica. crea la mentalidad de "siempre lo mismo". precisamente. que una vez sometido al "mundo real". 6. Exagerado apego a los reglamentos. Despersonalización de las relaciones. La resistencia al cambio. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. Categorización del proceso decisional. la naturaleza humana. una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango. 7. independientemente del conocimiento que tenga del asunto. sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Exceso de formalismo y papeleo.3-MODELO DE WEBER Y SUS DISFUNCIONES: Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Independientemente de esto. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. se observa que la verdadera organización. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel.

como modelo. Pero esto no importa. por su parte. La organización burocrática es endógena y entrópica. el uniforme. El modelo de Weber supone que el hombre está al servicio de la organización. los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos. B. D. el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. C. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada». • Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio. porque la regla se cumplió. califica este fenómeno «psicosis ocupacional». las disfuncionalidades de la burocracia. John Dewey. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo. . surgen de las siguientes apreciaciones: A. etc. Es decir. La burocracia supone una ética devocional al trabajo. • Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una sociedad de organizaciones. con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. la realidad demuestra que es todo lo contrario. Yo le llamo «entropía organizacional». indican quienes son los "jefes". El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático.2-TEORIA ESTRUCTURALISTA. la localización y diseño de las oficinas. Exhibición de señales de autoridad. cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior. la cafetería. 9. o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». 8. Dificultad en la atención de clientes. • Mostrar las diversas tipologías de organización. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición. Objetivos • Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA. el estacionamiento.observar la política escrita en el manual. 6. la realidad muestra que es así siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. Surgió en la década de 1950. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos. • Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las organizaciones. la realidad dice lo contrario. la realidad indica que no es así: es la organización la que está al servicio del hombre.

• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales. cuya solución exige innovación y cambios en la organización. pues puede aplicarse a cosas diferentes. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos. que es la sociedad organizacional. . • La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. sus interrelaciones. toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. las organizaciones no marchan sin tropezar. permitiendo compararlos. Desde el punto de vista estructuralista.. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. Sin embargo. Además de su aspecto totalizante. etc. efectuadas por diversos autores. Objetivos de la Teoría Estructuralista Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: • La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. • Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración. el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. su disposición.• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales. requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema. • Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo. utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal. el análisis de las organizaciones.

6.Etzioni-desarrollo de las organizaciones y tipología Amitai Etzioni Fue uno de los sociólogos estadounidenses más conocido en el ampo del análisis psicosocial. Él considera que la estructura de una empresa depende de las propias necesidades que pueda tener la misma organización. Peter Thompson y Jay.ORIGEN. se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson.Esta teoría es eminentemente crítica. los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales Variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialectico 4. La oposición de la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesario una Posición mas amplia y comprensiva que integre los aspectos considerable por una y omitido por otra la teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas 2.2. El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución 6. Dentro de sus principales aportaciones se encuentran: tipología de las organizaciones y tipología del comportamiento en las organizaciones.la necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y compleja donde interactúan los grupos sociales en ese sentido .2. En la teoría administrativa . Además. el dialogo mas importante de la teoría estructuralista fue con la de las relaciones humanas 3.1. como prueba dejó las obras tituladas: "Organizaciones modernas y tratados sobre organización".Nuevo concepto de la estructura el concepto estructura fue muy antiguo y lo cambiaron Por logos como unidad estructural .la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio De las organizaciones. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas. .2.

   Según Atzioni señala que la sociedad está en continua evolución. pero que el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia. Las teorías de la administración permitieron el aumento del racionalismo y continuamente el desarrollo de las técnicas para planear. instituciones educativas. transferencias o ascenso de cargo justamente por el desempeño poco satisfactorio para la empresa. que las organizaciones tienen las siguientes características:   a. organizar. el capital se vuelve el factor primordial para el hombre en la sociedad. hospitales. c. dirigir. También nos dice que estas organizaciones modernas son más eficientes que las antiguas por 2 razones:   Los cambios históricos ocasionaron un ambiente social más compatible con las organizaciones. coordinar y controlar. por ejemplo: poder coercitivo. Sustitución del personal: Con tendencia al despido. asociaciones comerciales. las fuerzas naturales y el capital podía ser prescindible para la organización. estas pueden ser: empresas de servicios. Etapa del Capital: En esta etapa. Etapa del Trabajo: Donde los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo del hombre y que a la vez empieza a condicionar las formas de organización de la sociedad. sindicatos.Etzioni dice: que el desarrollo de las organizaciones se dio en 4 etapas:  Etapa de la Naturaleza: Señala que los elementos que existe en el medio de la naturaleza son lo único que el hombre necesitaba para su subsistencia. la cual esa evolución trae consigo la aparición de muchos tipos de organizaciones. Centros de poder: Donde el desempeño de la organización es continuamente reexaminada y así ver si es necesario reorganizar la estructura para aumentar su eficiencia. b. pero no lo es. Tipologías de Etzioni Según nos dice este autor. Esta característica se debe a dos factores importantes como:  La preocupación de ser eficiente en el buen desempeño con mira a ser ascendido y la otra. donde el trabajador ve la recompensa y las sanciones como normas y órdenes . es decir que podía existir independientemente. . Control Físico: Es la aplicación de sanciones o que también puede llegar a amenazas físicas . División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: primero se planea para así intensificar el logro de sus objetivos específicos.de ahí es que nacen los medios de control:  1. que es fundamental para la sociedad moderna. Etapa de la Organización: Señala que el trabajo.como el castigo. etc.

A. Tipologías de las Organizaciones Estas organizaciones son constituidas para alcanzar un fin específico. es decir. b. tenemos las siguientes:   . basado en la ideología. etc. Dentro de esta tenemos a las: instituciones penales.). Normativas: Donde la organización ofrece una recompensa por plegarse o pertenecer a ella. Organizaciones Utilitaristas: Su poder se basa en el control de los incentivos económicos. y se clasifica en 4 tipos:  a. Ejemplo (asociaciones personales y clubes). Organizaciones Coercitivas: Son organizaciones que utilizan la fuerza como medio de control sobre los miembros del nivel inferior. como ejemplo tenemos (el servicio militar). por ejemplo. si pertenecer a la empresa o como también no. Utilitarios: Donde el único objetivo es el lucro. atribuyendo valor a la misión que ésta realiza con terceras personas. en los incentivos económicos y materiales que ofrece la empresa. Calculador: El hombre equilibra los beneficios que obtendrá (compensación económica). c. con los beneficios que va obtener la empresa y de acuerdo a esto decide. Por ejemplo (las industrias y comercios). Mixtas: Tiene la característica de darnos un beneficio. que los trabajadores responden de acuerdo a los beneficios que esperan obtener. Ejemplo (bancos o pequeñas instituciones prestamistas).    Tipología del comportamiento en las organizaciones Indica que en las organizaciones trabajan 3 tipos de miembros o personas con intereses diferentes entre sí:   Alienador: Está obligado o coaccionado a pertenecer a la organización. 3. Las Coactivas: Son organizaciones donde el nivel superior tiene la autoridad de privar la libertad del individuo. ejemplo (damas de la caridad). Control Material: Se basa en el interés personal. por ejemplo: (las cárceles. es decir.  2. como ejemplo incluimos: los comercios y corporaciones de trabajo. los campos de concentración. (poder normativo). los hospitales mentales. las prisiones. Control Simbólico o Normativo: Consiste en un control moral y ético. B. campos de concentración. si es así lo rechaza. d. pero a cambio le damos una utilidad. etc.  Tipología (tipos) de organizaciones. en la fe y en la creencia religiosa. este involucramiento con la organización es inentendible con relación a los objetivos institucionales. Moral: Se involucra en la organización por aspectos morales.

d) Estructura Divisionalizada: Es una coordinación mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción.staff. Topología de las organizaciones La topología de las organizaciones es un tema amplio.ya que tienen un alto involucramiento de moral y motivacional. Estas organizaciones se llaman también voluntariados. La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento. ya que hace referencia a los distintos tipos de estructuras y procesos internos que poseen las empresas. como son las iglesias. Enfoque del comportamiento. Es decir. el entorno altamente complejo y muy dinámico). c) Burocracia Profesional: Coordinación a través del conocimiento de los trabajadores.lo que hace posible que sea creada toda la estructura administrativas. (las unidades o divisiones tienen gran autonomía y contexto dinámico). (contexto estable y simple). e) Ehdocracia: Son organizaciones complejas en el que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados. (tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo . es decir altamente entrenados en el centro operativo. nos permiten hacer un análisis comparativo a través de alguna característica distintiva que posee la organización frente a otras organizaciones. teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y . Organizaciones Normativas: Estos tipos de organizaciones utilizan el control moral para influenciar al personal . b) Burocracia Mecánica: Coordinación a través de la estandarización del trabajo .    Las clasificaciones o taxonomías (denominadas tipologías de las organizaciones). hospitales. que la combinación de ciertos elementos estructurales y situaciones de necesidades de la propia organización nos plantea 5 configuraciones naturales o tipos de estructuras. (contexto levemente dinámico y de complejidad media). el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica. (con un contexto más complejo y estable). Entre ellas tenemos:   a) Estructura Simple: La coordinación la lleva un mínimo número de personal de la línea media. universidades. llevándolos a ser clasificados en tipos o clases. C. etc. 7.

4. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica.Teoría de los dos factores de herzberg. del concepto de autoridad formal. derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. 2. Renis Likert. El énfasis permanece en las personas. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon. Douglas McGregor. los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica. pero dentro del contexto organizacional.descriptivas. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal. Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes: 1. . de los principios generales de la administración.2. Chester Barnard. con la cual se muestra eminentemente critica y severa. 5. 7. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas. etc. curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. 7. Simon. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. 3.1 Orígenes de la teoría del comportamiento.

a cambio de su trabajo. o castigos (motivación negativa). enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: 1. Pero. incentivos externos al individuo. el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. provocan la insatisfacción de los empleados. y la seguridad personal. etc. Según las investigaciones de Herzberg. están relacionados con la insatisfacción. las condiciones físicas y ambientales de trabajo. cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios.Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo. los factores higiénicos están fuera del control de las personas. liderazgo democrático. no logran sostenerla por mucho tiempo. el estatus y el prestigio. otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva). los reglamentos internos. y cuando la elevan. Más aún. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa. las políticas y directrices de la empresa. cuando los factores higiénicos son óptimos. es decir. políticas empresariales abiertas y estimulantes. tradicionalmente. Herzberg destaca que. sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable. Los principales factores higiénicos son: el salario. Factores higiénicos o factores extrínsecos. pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. y para lograr que las personas trabajarán más. el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan. . sólo evitan la insatisfacción de los empleados. los beneficios sociales. pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción. se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales.

suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Herzberg también los llama factores de insatisfacción. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal. las necesidades de autorrealización. ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable. las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía. desinterés y falta de sentido psicológico. los factores motivacionales están bajo el control del individuo. Para él. pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfacción profesional. pero no provocan satisfacción. Según las investigaciones de Herzberg.A causa de esa influencia. 2. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción. Por esta razón. cuando son precarios. cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza. Herzberg los denomina factores higiénicos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos. Tradicionalmente. el reconocimiento profesional. Factores motivacionales o factores intrínsecos. más orientada hacia la insatisfacción. la evitan. Herzberg los llama también factores de satisfacción. están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Sin embargo. pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía. Con esto. la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. "el opuesto de la satisfacción . pero no mejoran la salud.

pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción". el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. tendieron a atribuirse estas características a ellos mismos. y no la satisfacción". las relaciones interpersonales. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron. el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional. A partir del análisis de las respuestas. los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el . ciertas características estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del cuadro). sino ninguna satisfacción profesional. Por otro lado. De acuerdo con Herzberg. y el opuesto de "descontento" es "no descontento". Herzberg concluyó que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo. la supervisión. Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso. ¿qué espera la gente de su trabajo?. los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se creyó. Como se ve en la siguiente figura. Como se ilustra en la siguiente figura. así mismo.profesional no sería la insatisfacción. Eliminando las características de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo. cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrínsecos como la política y la administración de la compañía. y las condiciones laborales. Los factores intrínsecos como el logro. Herzberg investigó la pregunta. Según Herzberg.

los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Para motivar a las personas en su puesto. es decir. los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo. para que de esta . del ambiente de trabajo. es la reorganización que el denomina "enriquecimiento de tareas". Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferente. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. como fuente de la satisfacción laboral. también llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment). y no los polos opuestos de una misma cosa. Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo). los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente motivación. que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional. tampoco estarán satisfechas. la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:  La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción. En otros términos. Para Herzberg.trabajo.  La insatisfacción en el cargo es función del contexto. Debido a que no motivan a los empleados. el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas. la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar motivación continua en el trabajo. de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción. del salario. las personas no estarán descontentas. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas. de la supervisión. Cuando estos factores son adecuados. sin embargo. de los beneficios recibidos. Por lo tanto.

Las condiciones de trabajo. Figura No. No obstante. Así. 1. Factores motivacionales y factores higiénicos. FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfacción) FACTORES HIGIENICOS (De insatisfacción) Contenido del cargo (cómo se siente Contexto del cargo (Cómo se siente el el Individuo Individuo en relación con su CARGO) 1. Responsabilidad. 4. 2. Reconocimiento. la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales. 3. en relación con su EMPRESA). Progreso profesional. 4. Según Herzberg. Realización. como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes. 2. 5.manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. 3. Relaciones con el supervisor. pero en el mismo nivel de dificultad). Beneficios y servicios sociales. algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples y elementales. el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables. y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes. como el aumento de la motivación y de la productividad. 3. 5. Salario. El trabajo en sí. principalmente cuando . Administración de la empresa.

De seguridad (defensa y protección de danos físicos y emocionales). principalmente. de autoestima y autorrealización). sexo y otras de carácter orgánico). desarrollo del potencial propio y autorrealización). aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas. Las teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg – presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre el comportamiento humano. Teoría Y: . la siguiente se vuelve dominante. sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración. Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo. Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow): hay una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas (hambre. reducción de las relaciones interpersonales. mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización). Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad. rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. son flojos. Sociales (afecto. A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas. dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas. aunque incluyen algunas de tipo de social). 7. Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente. Maslow. aceptación y amistad). las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales. De estima (factores internos de estima) y Autorrealización (crecimiento.Hezberg Vs. sed y las necesidades de abrigo. sensación de formar parte de un grupo.3.no son exitosas las primeras experiencias.

teoría de McGregor. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza. Las teorías X y Y. Cuando estos factores son los adecuados. tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. cuyas enseñanzas.suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo. la supervisión y el salario. muy pragmáticas por cierto. buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas: TEORÍA X Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas. se asume que los individuos tienen tendencia natural al .4. las personas no se sienten insatisfechas. son creativos. 7. Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral. dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado. mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. que cuando son adecuados para el puesto. aplacan a los trabajadores. Los factores de higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.

política y gestión" McGregor. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros. Las premisas de la teoría X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo. lo cual da pie a la segunda. las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. la mejor recompensa es la satisfacción del . siendo así. al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno". controlen. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad. tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo. por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales. los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. de su filosofía. No es necesaria la coacción. TEORÍA Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización. la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo. dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. La gente necesita que la fuercen. En términos sencillos.

creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. b. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La administración según Likert nunca es igual en todas las organizaciones. comunicaciones en sentido vertical descendente 3. esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa. y relaciones castigos. predominancia en castigos y énfasis en estos. Sistema de comunicaciones: bastante precario. Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a desiciones de pequeño tamaño 2. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización 2. extremada desconfianza en las conversaciones informales 4.sistema administrativo de Likert. Sistema de comunicaciones: relativamente . control absoluto y arbitrario. “Autoritario benevolente”: es condescendiente y menos rígido que el sistema 1.5. considera la administración como un proceso relativo. 7. donde no existen normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. Sistema 1. define cuatro diferentes perfiles organizacionales. fuerte. caracterizado en relación con cuatro variables: proceso y decisorio.ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. sistema sistema de de comunicaciones. interpersonales recompensas a. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación. “Autoritario coercitivo”: autocrático. Likert otro importante exponente de la teoría del comportamiento. cerrado 1. Likert propone una clasificación de sistemas de administración. Sistema 2. Relaciones interpersonales: escasas. casi no existen.

descendente pero también ascendente. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen. d. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos.precario. Las variables intervinentes dependen en gran parte de las variables causales. 1.6 Simón y el proceso decisorio. representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. 4. 4. 3. La empresa hace énfasis en ello. 3. son decididos y definidos por el grupo. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales. formación de grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas. Sistema 4. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales. 2. pero aun no completa y definitiva. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo 2. 1. rara existencia de castigos. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos arbitrarias. Modelo de organización de Likert. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creación de una organización informal. y tienen gran influencia en las variables de resultado final. Sistema de comunicaciones: prevalecía de comunicación vertical. c. prevalecen comunicaciones verticales descendentes. pero con retroacción de niveles bajos. 3. 7. pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. Sistema 3 “Consultivo”: se inclina más hacia lo participativo. . pero es pequeña. mas abierto que los sistemas anteriores. “Participativo”: democrático por excelencia. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. Nivel institucional define políticas y directrices.

en el valor intervienen cuestiones más subjetivas. la que haya resultado mas conveniente. Es un aspecto muy subjetivo. En este acto intervienen elementos de hecho y elementos de valor. es un elemento de hecho. Todas son muy importantes al momento de tomar una decisión. En cambio. cada una con características individuales. pero si en cambio decimos que la empresa tiene mucho personal y con excelentes capacidades. consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro.Concepto según Herbert Simon Acto deliberado. 1. 2. Inteligencia es la primer etapa. Por ejemplo. ya que para una persona mucho personal puede ser 30 personas y para otra 500. que se puede determinar si es verdadero o falso. ya sea por el costo. etc. Hay un criterio para la búsqueda. Diseño se buscan las alternativas posibles para solucionar el problema. 3. Esta dividido en 4 etapas. Elección aquí se elige por una de las alternativas. . Se caracteriza porque aquí es donde se busca el problema. etc. Algo que se puede corroborar con la realidad. la empresa tiene 100 empleados. Aparecen los adjetivos o cualidades. ya sea por su costo accesible o por su rapidez. Un hecho es algo cierto. estamos presentes ante un juicio de valor. porque se puede comprobar fácilmente con la realidad. Proceso de decisión. El superior se pregunta ¿Cuál es el problema a resolver? Se procede a la búsqueda de datos e información relevante. el tiempo que lleve realizarlo.

·3 Evalúa alternativas. clases y límites Llamamos racionalidad a todo proceso de elección de los medios a utilizar para lograr una meta. Conciente (es un acto pensado. o certeza Racionalidad. ·7 Certeza absoluta.4. Hay 6 clases de racionalidad: Objetiva (conocemos todas las alternativas). Sus límites son: . ·6 Racionalidad ilimitada. Personal (elección de un medio según los fines personales). todas las Teoría Normativa ·1 Hombre administrativo. ·2 Mundo real. ·3 Evalúa alternativas. Se trata de hacer una revisión o control de la alternativa antes elegida. ·6 Racionalidad limitada. ·7 Riesgo relativa. algunas ·4 Elige la alternativa que maximice sus objetivos. ·5 Elección racional. ·5 Elección racional. ·4 Elige la alternativa que satisfaga sus objetivos. Teoría Tradicional ·1 Hombre económico. no automático). quizá sea esta la que no siempre se lleve adelante. Teoría Tradicional y Teoría Normativa. Deliberada. Subjetiva (depende de la persona). Organizacional (se elige la alternativa en función de la organización). ·2 Realidad subjetiva. Revisión de las cuatro etapas del proceso decisorio.

criterio e intuición  NO PROGRAMADAS Selección y entrenamiento del personal Explicación: . o poner la ficha. Hechos que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas. Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organización. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a la venta o la instalación de una nueva sucursal. que son aquellas situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesitan de un tratamiento especial.   No se conocen todas las alternativas. No se conocen todas las consecuencias. y las decisiones no programadas. Por otro lado tenemos las decisiones no programadas. Tipos de decisiones En una clasificación muy amplia podemos encontrar a las decisiones programadas. Otro ejemplo podría ser el envio de un presupuesto luego de su pedido de cotización. Técnicas tradicionales para las decisiones programadas y no programadas  Hábito  PROGRAMADAS Rutina administrativa  Estructura de la organización  Creatividad. No se sabe el grado de veracidad o de cumplimiento de las consecuencias encontradas. el hecho de llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada. Muchas veces los integrantes de la organización la tienen tan automatizadas que no sienten que es una decisión programada. Por ejemplo.

. Cada nuevo integrante de la organización debe aprenderlo y pertenece a la memoria colectiva. criterio e intuición: características esenciales para la correcta elección de una nueva decisión ante un acontecimiento nuevo.  Reglas empíricas: son aquellos recuerdos que están en la memoria de las personas de acontecimientos pasados que quizás se relaciones de alguna manera con la nueva decisión a tomar y puedan contribuir para que esta sea la mejor.  Selección y entrenamiento del personal: son dos características diferentes. Hábito: es una costumbre. Y por otro lado tenemos el entrenamiento que son aquellos conocimientos que se obtienen dentro de la organización.  Creatividad. Se saben cuales son los canales de comunicación formal. las jerarquías que ocupa cada miembro. 8. Por un lado tenemos la selección.Teoría de sistemas. donde se busca personal capacitado para la realización de una determinada función. Son las cualidades que deben reunir los miembros de la organización para afrontar este nuevo desafío y poder tomar la decisión mas acertada.  Rutina Administrativa: guarda una estrecha relación con el hábito. que pudieron ser adquiridos a través de capacitaciones o cursos que la organización preparó para su personal. Por ejemplo registrarse a la entrada. El personal de la organización esta acostumbrado a realizarlo.  Estructura de la organización: Se establece las reglas de funcionamiento. Son una serie o conjunto de acciones secuénciales. Son muy comunes en las organizaciones. con estudio y conocimientos adquiridos fuera de la organización. Orígenes de la teoría de sistemas. La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.  Con esa teoría de los sistemas. Los supuestos básicos de la TGS son:    Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico. excepto el menor o mayor. . generalmente en los contiguos. especialmente en ciencias sociales. Cuando el intercambio cesa. Cada sistema que se examine.La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy. publicados entre 1950 y 1968. no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados.  Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica. recibe y descarga algo en los otros sistemas. esto es. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas. pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas. pierde sus fuentes de energía. el sistema se desintegra. al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas. que son los otros sistemas. nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

pero se limitó al nivel de trabajo fabril. ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio. a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional. en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes. se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.  La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social. se verifica que:  La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombremáquina. Aplicada a la administración la TS. Desde un punto de vista histórico.Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.  La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales. que caracterizan al comportamiento organizacional. la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones. Los tejidos musculares por ejemplo. El interés de la TGS.  Después de la segunda guerra mundial. donde la empresa se ve como un sistema de decisiones.  La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión. . tanto individual como colectivamente. para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables. son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.  La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios.

ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias. Sistema es un todo organizado y complejo. son analizados como "sistemas abiertos". Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado.  Operando sobre datos/energía/materia. para integrar asuntos que son. en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente. un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Características de los sistemas.  Formando una actividad. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global.  Para proveer información/energía/materia. provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback). CONCEPTO DE SISTEMAS  Un conjunto de elementos. básica para sobrevivir.  Para alcanzar un objetivo. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra. El concepto de sistemas no es una tecnología en sí.  Dinámicamente relacionados. las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. El enfoque antiguo fue débil. pero es la resultante de ella. que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. .

definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.Según Bertalanffy. o sea. para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. De estos cambios y ajustes. objetos y cosas reales. La entropía aumenta con el correr del tiempo. sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. o Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Si aumenta la información. Los elementos (u objetos). se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. De aquí nace la negentropía. maquinaria. Los sistemas pueden operar. Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo. . o Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema. En cuanto a su constitución. tanto en serio como en paralelo. Tipos de sistemas. o Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse. o Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. con probabilidad producirá cambios en las otras. como también las relaciones. Hay una relación de causa/efecto. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. pueden ser físicos o abstractos:  Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos. El hardware. a desintegrarse. disminuye la entropía. dependiendo del enfoque. la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. pues la información es la base de la configuración y del orden. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). dado un cierto número de restricciones.

 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Entradas Ambiente à Información à Energía Recursos Materiales Modelo genérico de sistema abierto PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS Transformación à o procesamiento

Salidas Información à Energía Recursos Materiales Ambiente

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. EL SISTEMA ABIERTO El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):    El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:  Ingestión: las empresas hacen o comprasmateriales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.  Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la

El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. la previsión. Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales.  Organización: de las funciones. de ahí la función de personal y de mantenimiento. se necesita un sistema nervioso central. donde las funciones de producción. orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo. adaptándose para sobrevivir. En la empresa. como la sangre abastece al cuerpo. Se puede alterar el producto. ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. La empresa reacciona también. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados. Miembros de una empresa envejecen. es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. compras. que exigen cuidados en la adaptación. El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico. se desligan o mueren. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO. cambiando  sus materiales. consumidores. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve. En el caso de los animales. habiendo una relación entre las entradas y salidas.  Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia. . se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. el planeamiento. se jubilan. el proceso o la estructura. Las máquinas se vuelven obsoletas.producción es equivalente a este ciclo.  Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno. debe huir o si no atacar. la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes. comercialización. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados. se enferman. no son de sus funciones sino también por datos de compras. recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio. producción. empleados y recursos financieros.

 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.  En el hecho de que haciéndose más complejo. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza.  Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1. sin Las fronteras e incluye de variables los desconocidas sociales e son consecuencias sistemas . el sistema require que todas sus variables sean conocido y controlable o previsible. Características de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Taylor. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos. Así. Fayol y Weber usaron el modelo racional.  Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad". sus partes exigen una creciente interdependencia. enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Según la teoría estructuralista.Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:  En el crecimiento. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente incontroladas.

consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas. proveedores. la unidireccionalidad y el progreso. esta era un parte de un sistema mayor. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción. componentes del sistema mayor del cual parte. siguiente el siguiente enfoque:  La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. Talcott Parsons indicó sobre la visión global. Por esto. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.  La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social. Tal como si fuera un sociedad.  La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.probabilísticas y no-determinísticas. destacando que desde el punto de vista de organización. respondiendo a diferentes variables.  Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. solo cuando se presenta dos requisitos. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme. organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática. la integración. la administración no puede esperar que consumidores. tengan un comportamiento previsible. afectará a las demás. 2. 1. La unidireccionalidad significa que a . agencias reguladoras y otros. ya que las personas son complejas. tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social. 2. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema.

. mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. El progreso referido al fin deseado. 4. tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas. información) con el sistema. es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. b) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples. es identificada identificadora. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización: a) La organización debe ser considerada como un sistema abierto. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía. los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. 3. diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos. por Buckley como su principal característica MODELOS DE ORGANIZACIONES. Podría no ser física. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad.pesar de que hayan cambios en la empresa. Morfogénesis: el sistema organizacional.

Modelo de Katz y Kahn. f) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformaciónexportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven . Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones. d) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes. mano de obra. Según su modelo. e) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.c) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. afectará a los demás. servicios. un cambio en uno de ellos. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. etc. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados. Ninguna estructura social es autosuficiente. la organización presenta las siguientes características: La organización como un sistema abierto Para Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. personas o del medio.

o sea. la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. proporcionando señales sobre el ambiente. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. tiende a la diferenciación. . También reciben información. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida. Es un sistema de selección de entradas a través del cual. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback). ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna. un equilibrio casi-estacionario. o sea. Información como insumo.al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato. retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos. los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. como todo sistema abierto. pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. a la multiplicación y elaboración de funciones. Diferenciación: la organización. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme. que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. el estado firme del sistema desaparece. La homeostasis es un mecanismo regulador.

requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía. consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. esto es. Las organizaciones como clase de sistemas sociales. es . los cuales a sus vez son sistemas abiertos. así como su grado de apertura. Límites o fronteras: como sistema abierto. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema. debido a su propia dinámica. Ellas son repetitivas. Definen el campo de acción del sistema. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales. Para Katz y Kahn. las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:  Los sistemas sociales. diferenciación y equifinalidad.Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad. fábricas y otros artefactos. o sea. Características de primer orden. recursos materiales. barreras entre el ambiente y el sistema. aunque estos no estén interactuando. Los sistemas sociales. por una variedad de caminos. Mantener dicha actividad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa. la organización presenta límites o fronteras. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos. retroinformación. no tienen limitación de amplitud. al contrario de las demás estructuras básicas. un sistema puede alcanzar. el mismo estado final. partiendo de diferentes condiciones iniciales. El sistema social. relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. homeostasis.

procesadas para proporcionar un resultado productivo. pudiendo aligerarla o sustituirla. en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas. que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. son sistemas esencialmente inventados. *Cultura y clima organizacional. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.  Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.  Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.  El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.  Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. . las entradas de producción son las importaciones de energía. normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. esto es.  Los El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas. Las normas son expectativas con carácter de exigencia.  La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. creados por el hombre e imperfectos. sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema.independiente de cualquier parte física determinada.  Las funciones.

se transmiten a los nuevos miembros del grupo. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. con sus propios tabúes. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas. costumbres y usos. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación). crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema. Para sobrevivir (y evitar la entropía). *Concepto deeficacia organizacional. de sus procesos de trabajo y distribución física.Toda organización crea su propia cultura o clima. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal. *Dinámica de sistema Para mantenerse. la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa). de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae. ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización. Así. se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Dichos sentimientos y creencias colectivos. *Organización como un sistema de papeles. las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos. establecen normas y valores y dispositivos de control. . por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico. Modelo sociotécnico de TavistockFue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. etc. convierte en productos. para exportar. . El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social.Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. servicios. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:  Importación: adquisición de materias primas. Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:  El subsistema técnico: conlleva la tecnología. importa cosas del medio ambiente. son interdependientes y se influyen mutuamente. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.  Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.. el territorio y el tiempo. las cuales en base a ciertos procesos de conversión. La organización es una estructura de papeles. Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación.  El subsistema social: comprende los individuos.  Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión. las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen.

Concepto de información Involucra un proceso de reducción de Equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación incertidumbre. Homeostasis: (autocontrol). Solo pueden ser conocido por manipulación externa Concepto de retroalimentación (feedback) Mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un sistema regresa al de entrada. ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible.El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. Este requiere de otros 2 conceptos: Dato comunicación . Información. el otro tendrá repercusiones. para lograr que ellas trabajen juntas). Los subsistemas técnico y social coexisten. si uno se altera. Concepto de salida (output)Es el resultado final de la operación de un sistema. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Sus elementos internos se desconocen. Concepto de caja negra (Black box)Un sistema cuyo interior no puede ser revelado. energía y materiales. CONCEPTOS PRINCIPALES DE SISTEMA. Concepto de entrada (input)Es todo lo que recibe el sistema de su mundo externo. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.

La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales. la información se transmite a alguien siendo compartida. * Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente. VENTAJAS * Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal.Registro o anotación. . * Conducen las soluciones Cuantitativas. * Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos. principalmente en el proceso de forma de decisiones. * Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema. * Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración. * La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. * Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente. * Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas. financiero y humano. 9-Teoría de la matemática. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo. no percibidas en la descripción verbal. OBJETIVOS: * Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración. * Utilizan técnicas matemáticas y lógicas.

El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947). La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas: 1.1-Origen.posteriormente. La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas. por herver10t Simon.Schalaifer. 4. 5. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión. a la que también construyeron los trabajadora H. La existencia de decisiones programables. mas que la de la acción. la toma de decisiones tan importante para la teoría del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el éxito de cualquiera sistema cooperativo.con el surgimiento de la teoría de las decisiones.Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). Cuatro circunstancias básicas determinaron el surgimiento de la teoría matemática en la administración 1. 2. Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teoría estadística de la decisión. 2. y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). El estudio del prosso decisorio. de la universidad de harbad. los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la importancia de la decisión.9. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas. y de Rhoward de la universidad de estanfor. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional. A pesar de la complejidad de . La existencia de decisiones programables Hervert Simón divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista.. dentro de la dinámica organizacional. 3.Raiffa y R. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. 3.

El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947). a la que también construyeron los trabajadora H. y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). La existencia de decisiones programables Hervert Simón divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables. por herver10t Simon. mas que la de la acción. dentro de la dinámica organizacional.decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemáticos. 4.Raiffa y R.dicha aplicación y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador . El estudio del prosso decisorio. El desarrollo de los computadores.con el surgimiento de la teoría de las decisiones. el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardarían años si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales 9. 3. A pesar de la complejidad de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemáticos. 2. la toma de decisiones tan importante para la teoría del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el éxito de cualquiera sistema cooperativo. si las habilidades ycapacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e .O) ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO. Los computadores posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y matemáticas en los últimos años . Los computadores posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y matemáticas en los últimos años . 4. Cuatro: 1. Si los ambientes fueran perfectamente estáticos.dicha aplicación y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador . Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teoría estadística de la decisión. los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la importancia de la decisión.posteriormente.Schalaifer. y de Rhoward de la universidad de estanfor. de la universidad de harbad. El desarrollo de los computadores.2-Principales aportaciones. el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardarían años si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales 10-Desarrollo organizacional o el cambio planeado (d.

•Determinación de la situación deseada. •Determinación de los cauces de acción a seguir.competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y susm i e m b r o s sufran cambios dinámicos si quieren las o r g a n i z a c i o n e s desempeñarse de manera competitiva. c u y a función básicaconsiste en proporcionar al sistema el apoyo t é c n i c o o p r o f e s i o n a l necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. una o r g a n i z a c i ó n . con base en losresultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.Las actividades que . el cambio (elc a m b i o o r g a n i z a c i o n a l ) tendría poca o ninguna relevancia para l o s administradores. Determinación de los cauces de acción a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientosapropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar.incapaces ded e t e r i o r a r s e y s i m a ñ a n a f u e r a n e x a c t a m e n t e igual que hoy. •Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). posteriormente determinar u n a situación deseada. Unestado deseado. una comunidad. u n p a í s e incluso toda una región del mundo. que define las condiciones específicas que el sistema. de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidadd e c a m b i a r y . El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: •Diagnóstico de lasituación. la situación deseada es la que p o d e m o s alcanzar. •El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el procesod e c a m b i o ) . un grupo. a partir de los resultados deldiagnóstico. En ocasiones ambas son idénticas. aunque no represente lo óptimo. es decir. e n c a s o d e q u e a s í s e a . h a c i a d ó n d e d e b e n o r i e n t a r s e l o s esfuerzos de cambio.con la ayuda del agente de cambio. Que puede ser uni n d i v i d u o . EL CAMBIO PLANEADO. pero como nos encontramos en un mundo real. •Evaluación de los resultados. Diagnóstico de la Situación Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una v i s i ó n c l a r a d e l a situación. desea alcanzar. U n o o v a r i o s a g e n t e s d e c a m b i o .La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar e l f a c t o r de realismo. pero muchas veces no. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: •El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). con la situación ideal para. turbulento. •Ejecución de las acciones. Determinación de la situación deseada En esta etapa se compara la situación actual.

* Elección de los Medios Concretos de Acción. planeación y . en la que tambiénd e b e n preverse los mecanismos de c o n t r o l q u e p e r m i t a n v e r i f i c a r periódicamente si e l p l a n e s r e s p e t a d o o n o . que mejoran el funcionamiento del s i s t e m a o r g á n i c o p a r a alcanzar sus objetivos. e s p e c i a l m e n t e l o s comportamientos relacionados con la toma de decisiones. nuevos mercados y nuevos desafíos. tácticas y técnicas para s a c a r a u n a corporación de una situación que constituye una excelencia. DEFINICIONES DE DO. valores y estructura de laso r g a n i z a c i o n e s ."" E s u n a r e s p u e s t a a l c a m b i o . la comunicación yla planeación en la organización. Qué se espera lograr como consecuencia delc a m b i o . "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización. d e m o d o q u e é s t a s p u e d a n a d a p t a r s e m e j o r a n u e v a s tecnologías.""Un proceso de cambio planeado.. en términos de resultados observables y de p r e f e r e n c i a s cuantificables. e n t r e g r u p o s . y s i l a e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos."" E s u n p r o c e s o d e creación de una cultura que institucionalice el uso dediversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio dec o m p o r t a m i e n t o e n t r e p e r s o n a s . cambio de la cultura de una organizaciónque pasa: •de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmentet o m a de decisiones.habitualmente se llevan a cabo en esta fase del procesoson:* Desarrollo de Objetivos. a fin de medir el grado de é x i t o a l c a n z a d o y d e t e r m i n a r q u é factores o influencias explican esos resultados. actitudes. usando conocimientosde las ciencia del comportamiento.Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones. u n a c o m p l e j a estrategia educacional con lafinalidad de cambiar las creencias. Evaluación de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos c o n l o s o b j e t i v o s establecidos. y al aturdidor ritmo de los propios cambios. administrado desdearriba. a través deinversiones planeadas en los procesos organizacionales."" E l fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de l a s organizaciones.* Elaboración de Estrategias.Establecimiento de un plan de acciónDesarrollo de los instrumentos de control y evaluación Ejecución de las Acciones La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio."" U n plan con conceptos y estrategias.

Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden decosas. la primera. 10.s … … c a m b i o s que.c o m u n i c a c i ó n ) . e c o n ó m i c o s . pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … unai o b r a d e a l g ú n e j e c u t i v o p a r a o b t e n e r o p r e s e r v a r p o d e r . aunque fueran tecnológicos. utilizando m é t o d o s autoanalíticos y de reflexión" retiro de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias. al desarrollo de una línea de productos que ría de veloces ajustes.pos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemasertos técnico-económicoadministrativo de comportamiento… … dem p a t i b i l i z a c i ó n c o n l a s c o n d i c i o n e s d e m e d i o e x t e r n o … … c o n t r a t o ión del proceso y autosustentación de los cambios. a un estado que planea yu t i l i z a p r o c e d i m i e n t o s p a r a p r o m o v e r l a a d a p t a c i ó n a l o s c a m b i o s necesarios día a día" "Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia d e l comportamiento al perfeccionamiento de un sistema. a u n e s t a d o q u e institucionaliza y legitima este examen. otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o . implicarán en último análisis modificacionesl u c i ó n d e e m e r g e n c i a s p a r a u n momento de crisis… … sondeo oslada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … cionadas.a o r g a n i z a c i ó n o d e l a o r g a n i z a c i ó n e n sí misma para lograr s u s cambioe r s o n a l d e l a s experiencias para que crezca su puesto. proviene del griego organon que significa instrumento. o una e f e c t i v a cambio planeador q u e e s t e r e q u i e r e d i a g n ó s t i c o s sistemáticos. desarrollo de un plan desistemas relativamente autónomos tales como una semi independientea administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimientol d Electronics instrumentó un programa de desarrollo o r g a n i z a c i o n a l caciones rápidas. Concepto de organización La palabra organización tiene tres acepciones. y •de un estado que se resiste a la innovación.2-Concepto de organización. etimológicamente. strativos o estructurales. p r e s t i g i o o organizacionalndo el conocimiento de las ciencias de la conducta".

creando . responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. 10. Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales. asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. en la realización de los fines que la propia empresa persigue.3. Lyndall Urwick Disposición y correlación de las actividades de una empresa. identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. asigna las tareas entre los miembros. mediante el aprendizaje. surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución. y de esto se encarga la etapa de organización. con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Joseph L.grupo social. asignando en su caso funciones. representando condiciones de equilibrio. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. estas se clasifican en: •Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. técnicos y humanos. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos.Concepto de cambio. Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones. Después de establecer los objetivos a alcanzar. autoridad. niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. en la etapa de organización. y otra mas que se refiere a la organización como un proceso. es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente. la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D. las fuerzas deben quebrar con el equilibrio. . caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.Concepto de desarrollo. por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica. •Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. el intercambio de oficinas. es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases: •El Aprendizaje involucra cambios. interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse. •Los cambios deben ser permanentes. cambios de directivas. cambio de estrategias metodológicas.4. limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas 10. todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. •Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización. etc. además. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas. ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio. se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje. en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo. es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas. tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas. somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias. para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando.la necesidad de cambio de orden estructural. las normas de calidad.O. son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es. creando la necesidad de cambios de orden interno.. cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo. no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural.

proveedores y clientes. organización y estrategia 2. La teoría es sencilla pero lo difícil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el día a día. No podemos olvidar que. Control: La más sencilla de todas pero la más importante ya que debe ser el semáforo que nos marque la circulación de nuestra producción. En primer lugar. céntrese en el capital humano. debemos decidir cuáles son nuestras prioridades. el uso de la infografía. Segundo. acordar una declaración de visión empresarial clara y sencilla. nunca la llevaremos a cabo…Los objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. Ejecución: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecución tan solo será la puesta en marcha de los mismos. optimizar la organización y diseño del trabajo. Chater. Por ello vamos con los tres pasos: 1. que puede conducir a las personas estar concentradas en los detalles que nunca se puede tomar una decisión clara. Planificación: Una vez analizados nuestros objetivos.Pasos de la organización. 3. La declaración debe crear una impresión dominante en la mente de los empleados.10. Análisis: Es necesario analizar cuáles son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero también es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. y tener el objetivo de atraer talento a nivel mundial como elemento clave. Procure alentar a los empleados para liberar su creatividad y entusiasmo. Sin una señal clara de cómo circula el trabajo estaríamos en un caos organizativo del que nos sería difícil salir. Todas las organizaciones sufren una sobrecarga de información. . Preste atención al diseño y enriquecimiento del trabajo. si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo. Una organización que aprende respeta y desarrolla su capital humano. En cuarto lugar.5. 4. y plasmados en papel. En tercer lugar. Decidir cuáles de nuestros objetivos debemos hacer y en qué orden es esencial para gestionar estratégicamente la producción de nuestro trabajo. en su discurso en la reciente conferencia sobre "Haciendo Efectiva la Organización de los Recursos Humanos" se refirió a cinco pasos clave en la creación de una operación comercial que valora y desarrolla una cultura rica en conocimientos y adquisición de ideas innovadoras.

Planificación: Una vez analizados nuestros objetivos. asegurar la retroalimentación después de las acciones importantes.7. Decidir cuáles de nuestros objetivos debemos hacer y en que orden es esencial para gestionar estratégicamente la producción de nuestro trabajo.Aplicaciones. si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo. 3. Sin una señal clara de cómo circula el trabajo estaríamos en un caos organizativo del que nos sería difícil salir. Tener una estrategia para no perder la organización no es que sea necesario sino que es el ABC de una organización lógica y con sentido común. nunca la llevaremos a cabo…Los objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. Si los individuos no se les permiten cometer errores. 10.La infografía permite entender la información que se presenta de forma rápida y sencilla. 10. o están excesivamente penalizados cuando las cosas van mal. Organización y estrategia 2. La planificación de contingencia. La teoría es sencilla pero lo difícil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el día a día. Análisis: Es necesario analizar cuales son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero también es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya.Supuestos básicos. y plasmados en papel. En quinto lugar. Control: La más sencilla de todas pero la más importante ya que debe ser el semáforo que nos marque la circulación de nuestra producción. No podemos olvidar que. la organización nunca va a progresar. Por ello vamos con los tres pasos: 1. 4.6. las políticas de puertas abiertas y la retroalimentación de 360 grados deben ser utilizadas frecuentemente. . debemos decidir cuáles son nuestras prioridades. Ejecución: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecución tan solo será la puesta en marcha de los mismos.

El proceso. y los lenguajes de programación (con el cual se crean los programas informáticos). Suele resultar una solución informática para la automatización de ciertas tareas complicadas como pueden ser la contabilidad. multimedia. Algunas compañías agrupan diversos programas de distinta naturaleza para que formen un paquete (llamados suites o suite ofimática) que sean satisfactorios para las necesidades más apremiantes del usuario. navegador web. Otros ejemplos de programas de aplicación pueden ser: programas de comunicación de datos. las utilidades (que realizan tareas de mantenimiento o de uso general). presupuestos de obras. Todos y cada uno de ellos sirven para ahorrar tiempo y dinero al usuario. la redacción de documentos. y con otros programas informáticos existentes. hojas de cálculo. algunos con ciertas prestaciones. basándose en el manuscrito inconcluso de Kafka. cálculo. diseño gráfico. correo electrónico. .Una aplicación es un tipo de programa informático diseñado como herramienta para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de trabajos. Esto lo diferencia principalmente de otros tipos de programas como los sistemas operativos (que hacen funcionar al ordenador). otros con un determinado diseño. como un programa procesador de textos. finanzas. compresión de archivos. al permitirle hacer cosas útiles con el ordenador (o computadora). pero bajo el mismo principio. y base de datos. gestión de empresas. Algunos ejemplos de programas de aplicación son los procesadores de textos. o la gestión de un almacén.8. ofrecen menos potencia pero a cambio incluyen varias aplicaciones. publicada de manera póstuma en 1925 por Max Brod. presentaciones. etc. llamados paquetes integrados de software. Otros. unos son más amigables o fáciles de usar que otros. Ciertas aplicaciones desarrolladas «a medida» suelen ofrecer una gran potencia ya que están exclusivamente diseñadas para resolver un problema específico. Diagrama mostrando la ubicación y relación que tienen las aplicaciones frente al usuario final. El proceso (título original alemán: Der Prozess) es una novela inacabada de Franz Kafka. 10. de hoja de cálculo y de base de datos.

pero un Guardián se lo impide durante años. No es capaz de defenderse porque no puede enfrentar cara a cara al juez que lo llama a cuentas. pero son tan impotentes como él frente a las muchas instancias y niveles del poder judicial. Descubre que. Un tío de Josef llega del campo a ayudarlo. el guardián le grita: "Ninguna otra persona podía haber recibido permiso para entrar por esta puerta. los cuales le dan distintas actualizaciones sobre el desarrollo de su proceso. que las más altas instancias a las que pretende apelar no son sino las más humildes y limitadas. son parte del tribunal. es interrogado en infectas dependencias de tribunales decadentes. devenida en la esencia de la 'pesadilla kafkiana'. producida por el nulo avance observable en la defensa. mucho más complejo y con una línea de poder que él no puede visualizar. Lo lleva con un abogado "de los pobres" viejo amigo del tío. es sujeto de un asfixiante procedimiento judicial que poco a poco se apodera de su vida. es arrestado una mañana por una razón que desconoce. es que no sabe siquiera que tribunal lo está acusando. En él un hombre llegado de lejos pretende cruzar la puerta de la Ley. y las pocas posibilidades de intervenir que tienen los acusados y sus defensores. pues esta entrada estaba reservada sólo para ti.. como señala Titorelli el pintor. De la novela procede un famoso relato kafkiano.En el relato. a través de interminables mensajeros. El famoso inicio del relato reza "Alguien debió de haber calumniado a Josef K. Desde ese momento Josef K.. Es un hombre bien relacionado y de posición que le explica el funcionamiento del poder. Ahora me voy y cierro la puerta". Lo más desesperante que encuentra el enjuiciado K. quien le indica que . una y otra vez. en ese escenario recurre a un paupérrimo pintor que se dedica a retratar a los jueces. que valga decirlo. Desde este momento. Josef K. instalados en buhardillas de la periferia. quien trata de procesarlo. porque sin haber hecho nada malo. es espectador de extrañas situaciones relacionadas a los burócratas que lo rodean y conoce a personajes que parecen querer ayudarlo. cada día lo consume más. fueron a detenerlo una mañana". ya que este llamado sólo llega a K.. Un par de funcionarios detienen al gerente bancario Josef K. el protagonista se adentra en una pesadilla para defenderse de algo que nunca se sabe qué es y con argumentos aún menos concretos. Todos. creándose así un clima de inaccesibilidad a la 'justicia' y a la 'ley'. tan solo para encontrar. En el final. limitándose a decirle que se encuentra procesado. quien asumirá su defensa a pesar de la enfermedad que lo mantiene en cama. puesto que la noticia del proceso en su contra se expande rápidamente. En la desesperación de K. cuando el hombre agoniza. Ante la ley. decide hacerse cargo por sí mismo de su proceso. es una especie de tribunal alternativo al de la ciudad.

termina por confusas circunstancias conversando con un sacerdote. El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. al menos para aplazar o suspender el proceso. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar. que le relata la famosa historia del hombre ante la ley. Sin decirle nada.puede serle de gran ayuda. lo acompañan hasta las afueras de la ciudad donde. si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes. Este modelo depende del poder. asumiendo de algún modo como cierta una culpa desconocida. MODELO AUTOCRATICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Finalmente. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren. Una noche dos guardias vienen a buscarlo. Esta visión deriva en un estricto control de empleados. Josef K. capellán de la cárcel. el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad.Modelos. los valores sociales. a pesar de un leve brillo de esperanza. 10. K. lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. indigencia y peligro. terminan por ejecutar su condena. persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. . en sus últimos momentos solo desea aligerar la misión de sus captores y poner fin al proceso. EL MODELO DE CUSTODIA: Este depende de los recursos económicos.9. es decir que estos deben ser dirigidos. si bien no para obtener una sentencia positiva. en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. medios intelectuales. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. se consideraban a los administradores como colaboradores. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero.Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En vez de ser vistos como jefes. éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. EL MODELO COLEGIAL: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común. el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Como resultado del trato que reciben. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados. EL MODELO DE APOYO: Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para . y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

p. Entorno Estático y Segmentado. clasificándolo según su naturaleza . que se adecue comenta (Guizar.9) . p.2003 p.técnicos y el de la corriente Contingencia". tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente. surge de investigaciones empíricas aisladas. Primera teoría :hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta. La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencia: el de "la Escuela de los Sistemas Socio. quien analizo 100 firmas industriales. explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos. Según (Bueno Campos.afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional. catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria.la compañía. Producción Continua o Automatizada" (Kan. determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno. Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato. manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales. estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo). La Segunda Corriente: estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo. 11-Teoria de la contingencia. rompiendo según (Soldevilla. comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward. por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto. donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo. 1996. realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces. 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. 824). 2000. derivando con ello una nueva concepción de empresa. p. 1972. Producción en masa o mecanizada.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

Lawrence y Lorsch ya en los setenta. llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont. Posterior a ello. que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años.Origen. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas. investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos. afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos). 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente. también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra. desempeño promedio y bajo desempeño. deduciendo. examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios. sociólogo industrial. Posterior a él. Se le suma a lo anterior. clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas.deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. General Motors. Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional. abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos. concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. estará más cerca del éxito. 11. Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. Standard Oil y Sear Roebuck & Co). Joan Woorward. En los años cincuenta. infiriendo con esto según (Kenyon.1. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño. alto desempeño. explicándolo por medio de un proceso histórico. que existían diferencias en como operaban . alimentos y containers. en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra. con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo.

se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas. 11. tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones.2. y no. • Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos. con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.2. • Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él.1. Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones.Tipología. 11. como algunos clásicos pensaban. la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.Ambiente. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada. necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada.3-Tecnologia . la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. 11. Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones. que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben préstamos. de acuerdo con su disposición dentro de la organización. y por lo tanto de criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas. construcción de dispositivos para el flujo del trabajo. el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser independientes.3. • Creatividad y ciclo de vida del producto. Así una tecnología instrumentándose perfecta produciría inevitablemente el resultado deseado. las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser . mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso posible. la acción de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto. 2. la repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnología. un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única. adquisición de materias primas y selección de operadores humanos.1.• Complejidad. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.Tipología de Thompson. 11. Tecnología mediadora. Tecnología de eslabones en cadena Está basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto. 1. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Thompson propone una tipología de tecnologías. las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes. para alcanzar un resultado. las empresas de publicidad venden tiempo y espacio. y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios. en la cual identifica tres tipos. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo • Interdependencia. Tipología de tecnologías (Thompson) Thompson dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las acciones de las empresas.

cemento y petroquímica. el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. prácticamente. la tecnología intensiva conduce. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de equipo y de proceso. parcial o completamente. Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional. Es el conocimiento de las características y especificaciones de un producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. este tipo de organización. la tecnología intensiva requiere aplicar. se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construcción. • Tecnología de Operación. 2. Tecnología intensiva. La tecnología . administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos. • Tecnología de Equipo. Es la que resulta de largos períodos de evolución. la automotriz. • Tecnología de Producto. la siderúrgica. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima. por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnológicas. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las máquinas. las agencias de empleos median en la búsqueda de oferta de empleo. los medicamentos. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia. etc. todas las aptitudes potencialmente necesarias. Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente. Clasificación de la tecnología Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos: 1. Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras. de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual. También puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente por ejemplo: Las refinerías de petróleo. y generalmente se refiere a industrias de conversión como plástico. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios.llamados. la estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y espacio. y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando de la misma manera. los conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos productivos. 3. la tecnología está implícita en el equipo mismo. las cuales se mencionan a continuación: • Tecnología Blanda ("soft tecnología"). textiles y hules. a un organización por proyectos.

propiedades y características funcionales de un producto.específica para la fabricación del producto/servicio. procedimiento. También llamado nivel estratégico. está compuesto de los directores. proponen una nueva tipología para los sistemas industriales. procesos y materiales. su método. el grado de estandarización y automatización. de pequeños lotes. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva).3. Woodward (1965). 11. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos.2. 11. los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional. como complejidad e incertidumbre. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria. • Tecnología Dura. sobre la base de otros criterios. tipo de proceso y la repetitividad de la producción. En él se toman las decisiones.Niveles de organización. . fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. de materiales. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente técnicos de equipos. • Tecnología Limpia. la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. La organización y sus niveles • Nivel Institucional: Corresponde al nivel más elevado de la empresa. construcciones. de estándares y de mano de obra. producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva). siendo las principales diferencias. y la producción de proceso continuo.Tipología de woodword. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura.4. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988). delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción. de grandes lotes. especificaciones de diseño.

• Nivel Intermedio: Nivel mediador o nivel gerencial. Llamado nivel técnico. se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. • Nivel Intermedio: En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones. . Se encarga de la selección y la capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico. incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización.