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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL CARMEN DES: SOCIOECONMICAS ADMINISTRATIVAS

Antologa comentada
(2 Experiencias de Aprendizaje) Ttulo: Monitorear y corregir a tiempo

Curso: PLANEACIN Y CONTROL

PRESENTAN:

Gonzlez Ascencio Ruby Asuncin rgonzalez@pampano.unacar.mx Hernndez Reyes Gloria ghernandez@pampano.unacar.mx Rodrguez Vega Luis Hctor lrodriguez@pampano.unacar.mx

CUERPO ACADMICO DE ADMINISTRACIN


Cd. Del Carmen, Campeche ., Agosto 2007

I N D I C E
INTRODUCCION...5 TEMAS Y SUBTEMAS I.-GENERALIDADES 1.1. Definicin de planeacin...6 1.2. Importancia de la planeacin.......8 1.3. Tipos y niveles de los planes....9 1.4. Principios de planeacin...9 Comentarios............................................................................................................11 II.-PROCESO FORMAL DE PLANEACION 2.1. DETERMINACION DE LA MISIN 2.1.1. Concepto de misin...12 2.1.2. Elementos para formula la misin...13 2.1.3. Enunciado de misin.14 2.1.4. Filosofa de la empresa.14 Comentarios............................................................................................................14 2.2. INVESTIGACIN DE PREMISAS 2.2.1. Definicin.15 2.2.2. Clasificacin15 2.2.3. Anlisis del ambiente interno y externo de la empresa18 Comentarios............................................................................................................24 2.3. FORMULACIN DE OBJETIVOS 2.3.1. Definicin de objetivos..25 2.3.2. Principios.26 2.3.3. Clasificacin de objetivos..27 2.3.4. Lineamientos para la elaboracin de objetivos ................................27 2.3.5. Desarrollo de objetivos..28 2.4. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS 2.4.1. Concepto de estrategia.28 2.4.2. Herramientas para la formulacin de estrategias.30 2.4.2.1 Matriz TOWS.31 2.4.2.2. Matriz del portafolio35 2.4.2.3. Modelo de Michael Porter ....37 2.5. FIJACIN DE POLITICAS 2.5.1. Concepto.43 2.5.2. Clasificacin...44 2.5.3. Importancia de las polticas..45 2.5.4. Lineamientos y consideraciones para la formulacin de las polticas..46 2.6. ELABORACION DE PROGRAMAS 2.6.1. Concepto.....47 2.6.2. Clasificacin...47 2.6.3. Importancia de los programas.47

2.6.4. Procedimiento para la elaboracin de un programa.............47 2.6.4.1. Formulacin48 2.6.4.2. Lineamientos..48 2.6.4.3. Desarrollo (Gantt)...49 Comentarios............................................................................................................53 2.7. DETERMINACIN DE PRESUPUESTOS 2.7.1. Concepto.54 2.7.2. Clasificacin...55 2.7.3. Importancia.56 2.7.4. Formas bsicas..57 2.7.5. Consideraciones para la elaboracin de los presupuestos57 2.7.6. El sistema presupuestal...57 Comentarios............................................................................................................59 2.8. ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS 2.8.1. Concepto.60 2.8.2. Clasificacin...61 2.8.3. Caractersticas61 2.8.4. Importancia.63 Comentarios............................................................................................................63 III CONTROL ............................................................................................... ........64 3.1 Conceptualizacin bsica .... .................................................................. ........64 3.1.1 Definicin de control ........................................................................... ........64 3.1.2 Importancia del control ....................................................................... ........64 Comentarios............................................................................................................65 3.1.3 Principios de control ........................................................................... ........66 3.1.4 Caractersticas de control ................................................................... ........67 3.1.5 Factores que comprende el control .................................................... ........68 3.2 Proceso bsico del control .................................................................... ........69 3.2.1 Establecimiento de normas y estndares ........................................... ........69 3.2.2 Medicin del desempeo .................................................................... ........70 3.2.3 Comparacin de resultados ................................................................ ........71 3.2.4 Adopcin de medidas correctivas ....................................................... .........71 Comentarios............................................................................................................72 3.3 Tipos de control ..................................................................................... .........72 3.3.1 Control preventivo .............................................................................. .........72 3.3.2 Control concurrente ............................................................................ ........72 3.3.3 Control de retroalimentacin .............................................................. ........73 3.3.4 Control intrnseco y extrnseco .......... ................................................ .......73 Comentarios............................................................................................................74 3.4 Tcnicas de control ............................................................................... .......74 3.4.1 Tcnicas de control de recursos ......................................................... .......74 3.4.2 Presupuestos ..................................................................................... ........75 3.4.3 Anlisis costo beneficio ...................................................................... ........75 3.4.4 Administracin de redes ..................................................................... .......76 3.4.5 Administracin por objetivos ............................................................... .......77 3.4.6 Administracin por excepcin ............................................................. .......77 3.4.7 Tcnica o mtodos Pert. ............................................................................77 3

3.4.8 Punto de equilibrio .....................................................................................78 3.4.9 rboles de decisin ...................................................................................79 3.4.10 Planeacin de los materiales requeridos (PMR) ............................... .....81 3.4.11 Cantidad econmica de pedido ........................................................ .....83 3.4.12 Sistema justo a tiempo ..................................................................... .....83 3.4.13 Grficas de Gantt ............................................................................. .....84 Comentarios........................................................................................................85 3.5 Sistemas de control organizacional ....................................................... .....86 3.5.1 Controles de proceso administrativo .................................................. .....86 3.5.2 Sistema de prestacin y compensacin ............................................. .....86 3.5.3 Sistema de disciplina para el empleado ............................................. .....89 3.5.4 Controles de informacin financiera ................................................... .....90 Comentarios........................................................................................................90 IV Conclusin .............................................................................................. .....91 BIBLIOGRAFA.............92

INTRODUCCIN Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carcter de jefatura, comienza con el rango ms alto de gerencia hasta el ms bajo nivel se supervisin. En ellas se desempea el rol del ejecutivo. Estas funciones son Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. Antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar la organizacin, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que una empresa funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a travs de la planeacin, carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzo, tiempo y recursos. Esta antologa esta conformada por tres temas con sus respectivos subtemas que se refieren a las generalidades, proceso formal de la planeacin y control. En ella se detallan los planes de accin de una empresa desde su planeacin y polticas que la conforman hasta los sistemas de control organizacional. Hoy en da las empresas tienen que estar a la vanguardia con la informacin mas actualizada y sobretodo hacer uso de las tcnicas de planeacin y control para ser competitiva en su giro EL OBJETIVO de esta antologa es proporcionar una gua al alumno para que sea capaz de aplicar los fundamentos de la planeacin y control con el fin de optimizar los recursos de la empresa.

I. GENERALIDADES 1.1 Definicin de planeacin.

A. Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin " Ernest Dale. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" Jos Antonio Fernndez Arenas. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" Leonard J. Kazmier. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Burt K. Scanlan. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Joseph L. Massie."Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Robert N. Anthony. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor". Jorge L. Oria. "Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin" Robert Mundirck y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante de presente y del pasado, y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse en curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Elementos de la planeacin

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Importancia de la planeacin. La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

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Tipos y niveles de los planes

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. " Tipos de planes Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. 1.3 Principios de la Planeacin

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificacin.

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio conocido como principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Unidad.

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.

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COMENTARIOS Los principios son reglas, normas, acciones. Son las bases de la

administracin, de las experiencias del tiempo, pasado, presente y futuro. Para el buen funcionamiento de una empresa hay que saber como dirigir, organizar, controlar y planear las metas y objetivos a diferentes plazos, ser capaces de poder disear un plan para atacar, segn nos convenga y utilizando las armas que tenemos dentro y fuera de la empresa, y as poder ver las debilidades para reforzarlas y darles importancia antes de que el costo de una mala accin sea incluso la vida de la empresa. Debemos ser crticos, objetivos y realistas sobre nuestro planes, llevarlos a cabo y comparar si nuestros planes reflejan los resultados deseados a obtener, de ocurrir lo contrario, es hora de renovar la planeacin y cambiarla; para esto se debe ser flexible en cuanto a nuestra planeacin, por el otro lado, si alcanzamos las metas deseadas, no

confiarnos y seguir en constante cambio para poder llevar a la empresa al xito ya que el entorno cambia constantemente y mucho mas con la globalizacin, por esa razn debemos tener un plan de contingencia. Por esta razn es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro.

Es as, como la planeacin juega un papel importante, ya que si no existe esta etapa en la organizacin, esta puede tener graves riesgos, y solo ocasionara desorganizacin, prdida de tiempo y recursos.

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2 2.1

PROCESO FORMAL DE PLANEACIN

DETERMINACIN DE LA MISIN 2.1.1 Concepto de misin

Misin.- Es la finalidad especfica que distingue ala empresa de las dems de su tipo, responden a las preguntas qu vamos hacer? y cmo lo vamos hacer?, Identifica el diseo, meta o empuje implcito de una de una compaa pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstraccin. 2.1.2 Elementos para formular la misin Los pasos para el desarrollo de una misin son: Evaluar el pasado y el presente de la empresa Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direccin futura Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados Elaboracin de la declaracin de misin para el desarrollo de la direccin general, valores y filosofa Discusin de la declaracin con los interesados y realizacin de ajustes necesarios Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla.

Importancia de la misin: Determinan el rea de la competencia en dnde operan Son importantes para la formulacin de estrategias Determinan el tamao de la compaa Facilitan la identificacin de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso de planeacin

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Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo trabajando con estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta direccin. Caractersticas de la misin: Debe ser especfica Deben ser realistas Deben ser motivadoras Deben ajustarse al ambiente del mercado Deben basarse en sus competencias distintivas 2.1.3 Enunciado de misin Cmo evaluar el enunciado de la Misin Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin: Claro y comprensible para todo el personal Breve (para facilitar el recordarlo) Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin estratgica Refleja la ventaja competitiva Flexible, pero que bien enfocada Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin Es realista Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

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2.1.4 Filosofa de la empresa La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general. La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa. COMENTARIOS La misin es ms que la definicin de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientacin estratgica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisin que afecte importantes recursos de la compaa. Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores posibilidades de que la misin realmente funcione como instrumento de orientacin estratgica en la toma de decisiones. La misin responde al propsito de la organizacin, es decir cmo desea que la gente la reconozca despus de un tiempo. Cuando la empresa carece de misin, los empleados no saben de que manera contribuye su trabajo en el logro de los objetivos. La misin es la esencia del quehacer diario de la empresa. Qu es la Filosofa Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en qu libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que puedan tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

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INVESTIGACIN DE PREMISAS 2.2.1 Definicin

Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo; es necesario para ellos, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Literalmente una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes, como suposicin introductoria o implcita. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. 2.2.2 Clasificacin Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.

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a) De carcter poltico Estabilidad poltica del pas. Sistema poltico de gobierno. Intervencin estatal en los negocios. Restricciones a la importacin y exportacin. Relaciones internacionales. b) De carcter legal 1) Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artculos o productos. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales: Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C) Econmicas Deuda pblica. Fenmenos inflacionarios. Nivel de salarios. Nivel de precios. Poder adquisitivo de la poblacin. Ingreso per cpita. Renta nacional. Producto nacional bruto.

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Inversin extranjera.

D) Sociales Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin. Empleo y desempleo. Nuevas construcciones y obras pblicas. Alfabetizacin. Sistemas de salubridad e higiene. E) Tcnicas Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. F) Otros factores Competencia. Posicin en el mercado. Polticas de operacin. Cambios en la demanda. Fuentes de financiamiento. Transporte. Distribucin del ingreso. Productividad e ingreso nacional. Comportamiento de los consumidores. Programas de investigacin.

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2.2.3 Anlisis del ambiente interno y externo de la empresa

Anlisis de ambiente En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las organizaciones est condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo. Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un anlisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro realiza un anlisis interno para establecer qu capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir. Como antecedentes para este anlisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En qu grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre y cmo influye esto en las formas de planeacin. Incertidumbre en el futuro Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua aparicin de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una posicin tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeacin carece de sentido. Como aqu se concibe el futuro, ningn extremo es del todo cierto o falso, dado que el futuro no es homogneo, sino que est compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varan las formas de planeacin. Zonas claras: Esta zona est formada por cambio en el medio ambiente que prcticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que est por venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden en el tiempo. En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como programas de accin bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un trnsito ordenado y provechoso al futuro. Zona de grises: Constituye una extensin de la anterior zona, en la que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser flexible para responder a valores altos, medios o bajos.

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Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o nico del futuro, aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carcter contingente esto es, se planteara un plan de accin para responder a cada posible situacin. Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incgnita, ya sea por falta de informacin o entendimiento, adems de las genuinas sorpresas. Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran. Tcnicas de pronsticos Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre claros, por lo que aqu se presenta un panorama general. Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer el futuro a partir de los datos del pasado, como una continuacin del mismo, lo que lleva a tcnicas como la regresin, las series de tiempos, nmeros ndice o simples grficos. Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicacin, el que no requieren de un conocimiento profundo del fenmeno de inters, que cuentan con un buen soporte terico y que tienen buena aceptacin por su objetividad (al partir de datos concretos). Su lmite es cuando no se dispone de los datos suficientes o stos no son confiables, as como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado. Modelos causales y de simulacin: En donde se busca reproducir la realidad y por ese medio ver al futuro. Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de abundante informacin estadstica; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, adems del tiempo y esfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprcticos. Tcnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro. Con frecuencia es el nico recurso con sentido prctico que queda, su defecto son los posibles sesgos de los expertos y la introduccin del problema de falsa respuesta.

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Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar en forma temprana los cambios que vienen, para as dar una respuesta lo ms oportuna posible, con la desventaja de que puede ser tardo. Anlisis externo Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas ms significativas contempla las siguientes etapas: 1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que se han dado en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro; 2. Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios

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3. Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y, 4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra. As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de mayor relevancia. Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes niveles: Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como son los cambios econmicos, sociales, polticos o legales. Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin representa una importante fuente de oportunidades y amenazas. Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una huelga o algn siniestro. Dentro del anlisis externo se realiza un anlisis de clientes, anlisis de la competencia, anlisis del mercado y anlisis del entorno. El anlisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratgico. Provoca que el Presidente de la compaa y el grupo de alta direccin desarrollen nuevas opciones o alternativas estratgicas y tomen distancia de los problemas operacionales del da a da. El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el anlisis del entorno. Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una respuesta estratgica apropiada. Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter estratgico a tiempo.

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Cuestionamientos estratgicos: Estn relacionados con reas de incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un rea estratgica con necesidades criticas de informacin. Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hiptesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos estratgicos, constituyen opciones estratgicas. El anlisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratgicas. Anlisis interno Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clsicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posicin que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos clave. Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas resulta de preguntar directamente lo siguiente: EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD Fortaleza Debilidad Qu lo Qu favorece su impedira o lo aprovechamiento? limitara? EN EL CASO DE UNA AMENAZA Fortaleza Debilidad Qu permite Qu hace evitarla o vulnerable a la neutralizarla? empresa?

De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organizacin.

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Valores y reas de pronstico: Los pronsticos tienen un valor que va ms all de su uso estricto. En primer lugar, la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin de pronsticos contribuye a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. En virtudes de su enfoque al futuro, los pronsticos son tiles para conformar la unidad de propsito en la planeacin. Las reas de condiciones ms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos son: econmica social poltica/legal condiciones tecnolgicas

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COMENTARIOS Al establecerse una empresa, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos

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2.3

FORMULACIN DE OBJETIVOS 2.3.1 Definicin de objetivos

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporciona las pautas o directrices bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. Al igual que sucede con otros trminos administrativos, los objetivos tienen diversas acepciones. El diccionario define el termino objetivo como relativo al objeto en s; en lo militar m es el punto en que se ha de concentrar el fuego, o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latn objetum que significa cosa que se arroja adelante. Como se bxer en las anteriores definiciones los objetivos implican acciones, o fines, que se determinan hacia el futuro. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Una institucin financiera como cualquier sistema complejo, enfrenta la incertidumbre y las eventualidades dadas por el ambiente externo. Como se sabe, puede denominarse al riesgo, como a todas aquellas eventualidades que pueden afectar el resultado del negocio bancario y que muchas veces se derivan de la incapacidad de la institucin para garantizar la estabilidad de este resultado. Ello sucede, porque la entidad bancaria est siempre a merced de las fluctuaciones del mercado y de otras eventualidades (como factores endgenos) que pueden impedir el alcance de los grandes objetivos estratgicos. Factores internos y externos de distinta naturaleza pueden afectar la posicin competitiva y generar problemas de inviabilidad econmica-financiera para los intermediarios financieros de crdito. Es por ello que debemos formular estrategias competitivas que aseguren la permanencia y la rentabilidad de un negocio en marcha.

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En un entorno competitivo donde la nica constante es el cambio, las entidades bancarias deben desarrollar estrategias que le permitan adecuarse rpidamente a las variaciones del entorno, cambiando antes que el cambio les obligue a cambiar. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: a) Se establecen a un tiempo especfico. b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. En ocasiones existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y goles, la cual proviene de que esta terminologa ha sido traducida de l ingls; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los goles 2 y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tcticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratgicos. 2.3.2 Principios Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. En ocasiones existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y goles, la cual proviene de que esta terminologa ha sido traducida de l ingls; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los goles 2 y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tcticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratgicos. Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin; deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de una empresa a quienes afectan

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2.3.3 Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan puede ser: Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. Operacionales o especficas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM". 2.3.4 Lineamientos para establecer objetivos Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

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Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. 2.3.5 Desarrollo de Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. 2.4 DEFINICIN DE ESTRATEGIAS 2.4.1 Concepto de estrategia Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

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Las estrategias responden a la interrogante Como alcanzamos los objetivos? Una vez que el planificador decide el mbito, situacin o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propsito. Existen etapas sucesivas de conversin en tctica lo que primariamente era estrategia. La tctica es representada por la accin y su con-tacto con la realidad y la estrategia con la accin del pensamiento. En conclusin, en el mbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma metdica y oportuna, sobre la libre disposicin de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una situacin tctica. Al revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en el rea administrativa los aportes ms importantes en relacin con la estrategia fueron r-realizados- por Chandler (1962), An-drews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978). 29

En la teora de la organizacin y asumiendo correspondencia con los aportes de las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metdicamente, y por medio del subsistema poltico asigna y maneja recursos para alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema poltico de la organizacin es aquel donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional. El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Tctica Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como Posicin La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.

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2.4.2 Herramientas para la formulacin de estrategia Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Importancia de las estrategias La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida.

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La creciente competencia hace necesario su establecimiento. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Caractersticas de las estrategias Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

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2.4.2.1

Matriz TOWS

LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE SITUACIONES La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. A esta matriz se le conoce en espaol como la Matriz FODA, acrnimo formado con las iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Dimensin Temporal y Matriz TOWS: Los factores expuestos de la Matriz Tows ataen al anlisis de un punto temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La matriz de tows es de aparicin mas reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa e incluso de una nacin. Es tambin un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organizacin. T= Amenazas O= Oportunidades W= Debilidades S= Fortalezas En espaol a esta matriz se le conoce como (FODA). En muchos casos la compaa procede a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis: problemas y amenazas.

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Cuatro estrategias Alternativas DEBILIDADES: Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin. Ej. : Liquidacin, Atrincheramiento OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en un rea puede desarrollarse en otra. O sea adquirir aptitudes necesarias como tecnologas o personas con habilidades necesarias. AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organizacin para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno. FORTALEZA: La situacin ms deseable es aquella en que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resulten debilidades se empearan en vencerlas para convertirla en fortalezas.

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2.4.2.2

Matriz del Portafolio

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIN DE RECURSOS La matriz del portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). Se indica los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. La matriz de portafolio se desarroll para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas entorno de unidades empresariales estratgicas. Aunque se le us ampliamente en la dcada de los setenta, el anlisis de portafolio ha sido objeto de crticas a causa de su as considerado excesivo simplismo. Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivo de una industria. La participacin de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimacin de la posicin competitiva. Esta se desarrollo para grandes corporaciones en varias divisiones aunque se le uso ampliamente en el setenta, el anlisis de portafolio, ha sido objeto de critica a causa de su as considerado excesivo simplismo.

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Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participacin. La matriz crecimiento - participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

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2.4.2.3

Modelo de Michael Porter

Anlisis de la industria y estrategias competitivas Genricas segn porter. El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar

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a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cul es tu posicin en ella. 3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede adoptar estrategias genricas. Son genricas porque pueden aplicar ms de una estrategia. Las tres estrategias por porter: Competitivas Genricas. Relativa al liderazgo en costos generales. La diferenciacin y el enfoque.

MATRIZ VRIO BARNEY (1997: 145 ss.) propone un esquema analtico aplicable a los recursos y capacidades de la empresa. As define el denominado Anlisis VRIO, que se estructura a partir de las siguientes preguntas:

1. La pregunta del Valor: Habilitan los recursos y capacidades de una empresa para responder a las amenazas y oportunidades del entorno? 2. La pregunta de la Rareza: Cuntos competidores poseen ya ciertos recursos y capacidades especialmente valiosos? 3. La pregunta de la Imitabilidad: Las empresas que carecen de determinados recursos y capacidades afrontan como consecuencia una desventaja de costes con relacin a las empresas que los controlan?

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4. La pregunta de la Organizacin: Est organizada la empresa de modo que pueda explotar el pleno potencial de sus recursos y capacidades? De acuerdo con este planteamiento, si un recurso o capacidad es valioso, raro, y de imitacin costosa, entonces la explotacin de este recurso generar una ventaja competitiva sostenible y beneficios econmicos por encima de lo normal. La eficiencia organizativa acta como un factor de ajuste en este esquema. Cuando se alcance tal eficiencia -tras lograr los atributos anteriormente citados-, estaremos ante una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

MATRIZ BCG La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.

LA MATRIZ BCG ESTUDIO DE CUADRANTES LAS ESTRELLAS Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

LAS INTERROGANTES Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la

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organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

LAS VACAS DE DINERO Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

LOS PERROS Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

CRITERIOS DE ELABORACIN La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica

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COMENTARIOS

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son unidades estratgicas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha. Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado "

La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda tcnica, dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de voluntades, para as utilizar todos los medios disponibles con la mxima eficiencia en el logro de los objetivos buscados.

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2.5

FIJACIN DE POLITICAS 2.5.1 Concepto

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

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2.5.2 Clasificacin Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades.

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Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". 2.5.3 Importancia de las polticas Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal 2.5.4 Lineamientos y consideraciones para la formulacin de las polticas a) Establecerlos por escrito y darles validez. b) Redactarse claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonables y aplicables en la prctica. g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. h) Ser flexibles.

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COMENTARIOS

Lo antes mencionado aborda los

temas de las polticas y estrategia

empresarial frente a la cultura corporativa de la empresa, haciendo especial hincapi en la planificacin empresarial, la necesidad de llevarla a cabo, sus ventajas, as como la metodologa a seguir a la hora de realizar la planificacin estratgica: como organizar el proceso y como contar con el apoyo incondicional de la alta direccin, establecer unos objetivos , con qu medios debemos contar para planificar, establecer el lugar donde la compaa quiere dirigirse , para lo cual es necesario conocer en que punto se encuentra, definir las metas , formular la estrategia y por ltimo el documento seala como implantarla

Las Polticas Empresariales son decisiones corporativas, mediante las cuales se definen criterios y marcos de actuacin que orientan la gestin en todos los niveles de la organizacin en aspectos especficos.

Una vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento, no negociables y de obligatorio cumplimiento cuyo propsito es reducir la incertidumbre y canalizar los esfuerzos hacia la realizacin del objeto social de la empresa.

El cliente representa para la empresa su razn de ser. Alrededor de la satisfaccin de sus necesidades y la superacin de sus expectativas.

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2.6

ELABORACIN DE PROGRAMAS 2.6.1 Concepto

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. 2.6.2 Clasificacin * Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. * Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. 2.6.3 Importancia de los programas Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que

deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos.

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2.6.4 Procedimientos para la elaboracin tcnica de un programa 2.6.4.1 Formulacin

Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. 2.6.4.2 Lineamientos

1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. 2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. 3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. 4. Debe ser factible. 5. Evitar que los programas se interpongan entre si. 6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil comprensin. 7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

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2.6.4.3

Grfica de Gantt

La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad. Antes de la aparicin de las tcnicas de redes de actividades, las actividades que comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras y grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo. La mayora de los estudiosos de la administracin estn familiarizados con el nombre de Henry L. Gantt (1861-1919). En sus escritos, Gantt resalt la importancia de los principios administrativo en l. Desarrollo, conservacin y explotacin de las empresas industriales dio gran importancia a la dignidad del trabajador como hombre y no como mquina, sugiri el reparto de utilidades a los trabajadores de las empresas. Sin embargo, si aportacin ms conocida es la grfica de Gantt o diagrama de barras, que se usa para una diversidad de propsitos, cuando es necesario representar la ejecucin y la produccin total relacionndolos con el tiempo. Grficos de Gantt En un grfico de Gantt, se representa en abscisas el tiempo, y en ordenadas una lnea que representa los instantes durante los cuales un recurso ha estado ocupado. Se suelen usar grficos similares en ingeniera del software, y, en general, en planificacin de proyectos. En este sitio se puede descargar el cdigo fuente de un programa que traza un grfico de Gantt; tambin se puede crear uno desde el mismo sitio. A partir de la grfica de Gantt se puede hacer anlisis de Pert, con el objetivo de calcular caminos crticos es decir, en qu puntos se debe concentrar ms esfuerzo para que el proyecto llegue a trmino) y dems. Este tipo de herramienta se usa en casos bastante especficos; en concreto, en programacin en entornos paralelos, en programacin de sistemas en tiempo real, y en diseo de circuitos, por ejemplo. No es el tipo de grfica que uno debe hacer cada vez que se enfrenta a un anlisis de prestaciones.

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PERT (Program Evaluation and Review Technique) Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos en los cuales el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste.

Aplicacin de las tcnicas PERT:


Determinar las actividades necesarias Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las interrelaciones temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin implican un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que supone la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. En el caso de existir retrasos durante la ejecucin del proyecto, permite sealar las actividades que hay que forzar para cumplir con las metas propuestas. Nos da un proyecto de coste mnimo.

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Pasos para la elaboracin de una grafica de Gantt a) Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. c) Se estima la duracin de cada actividad. d) Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal. e) El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada. La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado. El ejemplo de la grfica puede aclarar el mtodo; supngase que se proyecta un calendario-semana por cubrir los temas de curso.

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Aun cuando estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como produccin de una fbrica o taller, tiene desventajas como: Dificultad para obtener estimaciones de tiempo real, cuando no se tiene experiencia en un proyecto, Imposibilidad para, determinar el efecto de un retraso o un adelanto de una actividad en el resto de las actividades de un proyecto. El hecho vital de que estos diagramas no ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades. La longitud de las barras hace difcil definir exactamente el trabajo que debe efectuarse en un instante preciso.

Ejemplo:

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COMENTARIOS La elaboracin de programas debe llevar la finalidad de responder a las necesidades reales y prioritarias para alcanzar mejores resultados atendiendo a las necesidades de desarrollo del recurso humano adecundose a las necesidades de la empresa. Requiere la participacin de la gerencia general de la empresa, como medio que permita cumplir con las expectativas del ms alto nivel jerrquico de la empresa, asegurando de esta forma el ajuste a las necesidades y requerimientos de la misma. La definicin del programa exige regularmente el desarrollo de un trabajo interactivo que garantice tanto la calidad, tiempo, los resultados esperados y la satisfaccin de los involucrados. La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.

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2.7

DETERMINACIN DE PRESUPUESTOS

2.7.1 Concepto Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

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2.7.2 Clasificacin En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; P resupuesto de la seccin de mantenimiento. Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc.

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Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. 2.7.3 Importancia Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

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2.7.4 Formas Bsicas Por su reflejo en los estados financieros, los presupuestos se presentan como: Posicin financiera.- Refleja la situacin financiera de la entidad a una fecha futura. Resultados. Muestra la utilidad o prdida de un ejercicio futuro de la entidad y las causas que la crean. Origen y aplicacin de recursos. Como su nombre lo indica expresan el origen y la aplicacin del capital de trabajo de una entidad. Costos. Presentan el costo futuro o proyectado, es decir tanto el costo de produccin como el de distribucin de una entidad. Caractersticas de presentacin: De acuerdo a las normas contables y econmicas, los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administracin, tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y econmicas y de acuerdo con la estructuracin contable. 2.7.5 Consideraciones para la elaboracin de los presupuestos Elaborar un organigrama Construir una pirmide presupuestal Establecer un programa contable por cada departamento Disear los instrumentos informativos bsicos Requisitos del presupuesto: Conocimiento de la empresa Exposicin del plan o poltica Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica Fijacin del periodo presupuestal Direccin y vigilancia Apoyo Directivo

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Proceso de elaboracin de los presupuestos Se recomienda se haga de acuerdo a reas de responsabilidad, que por lo general coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa. El Catlogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la informacin y tener un conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto. 2.7.6 El sistema presupuestal Es el conjunto e integracin de los programas del plan de inversin y las fuentes de recursos del plan financiero que ejecutara el gobernante, durante el periodo para el cual fue elegido. Esta constituido por un plan financiero a dos o mas aos de plazo, por un plan operativo anual de inversiones y por el Presupuesto Anual de la Nacin.

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COMENTARIOS Esta informacin pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificacin mostrndolo como un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integracin en las diferentes reas que tenga el sector pblico la participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura claramente definidos para este proceso. La clasificacin de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya que resalta la flexibilidad que debe tener la preparacin del presupuesto, as como la versatibilidad del mismo generando un mayor entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones del gobierno sea organizada y controladas por el mismo. Tambin se muestra un resumen donde se detallan los artculos contenidos en la constitucin para la elaboracin correcta del presupuesto nacional. Planear y presupuestar es el mejor mtodo para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecucin de los objetivos que la empresa se ha trazado.

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresa.

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2.8

ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

2.8.1 Concepto Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado. Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre si, para que las anteriores sigan como base a las siguientes y as sucesivamente hasta lograr el resultado deseado Sucesin cronolgica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos subsecuentes y en orden lgico, dando respuesta a la pregunta Cuando.......? Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el (como.....?), El (quien....?), y el (donde.....?) del trabajo.

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2.8.2 Clasificacin Los procedimientos pueden ser: Para producir un artculo: ........................................... fbricas Para tramitar un documento: ....................................... gobierno Para lograr un servicio: ................................................ bancos Para vender un producto: ............................................ comercios

2.8.3 Caractersticas de procedimientos Completas. Consideran elementos materiales y humanos, as como el objetivo deseado. Coherentes. Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo. Estables. Firmeza del curso establecido, que no cambien a menudo, sino nicamente por emergencias. Flexibles. Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura establecida y que se reestablezca el procedimiento al cesar la emergencia. Continuidad. Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las modificaciones solo se agregan a las ya establecidas. Naturaleza y clase de procedimientos La naturaleza de el procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la lnea del menor esfuerzo; es decir, en el trabajo evitar estar decidiendo a cada paso, el (que hacer......?), ( el como hacerlo.....?) ...etc., lo cual se logra estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de los diferentes aspectos de trabajo. Ubicacin de los administracin. procedimientos (planeacin) en la teora de la

Los procedimientos se consideran en el tercer nivel de la planeacin; es decir, en el primer plano se encuentran los objetivos; en le segundo plano las polticas y en el tercer plano los procedimientos.

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Niveles 1 el objetivo seala la meta a alcanzar. 2 las polticas trazan un camino de cmo llegar a esas metas; esto lo hace en trminos generales, consientes 3 los procedimientos indican paso a paso como realizar las actividades fijadas o trazadas por la poltica. Se hacen trabajos especficos para su aplicacin. Es muy factible confundir el mtodo con el procedimiento, por lo que es necesario tener presente que: el mtodo es la determinacin de cmo efectuar una labor tomando en cuenta el objetivo, las facilidades disponibles y el gasto total monetario en cuestin de tiempo y de esfuerzo. Es decir, el mtodo se refiere a las labores que constituyen un paso dentro de un procedimiento. El mtodo en si es mas limitado que el procedimiento. Objetivos de su estudio El objetivo primordial bsico de todo estudio de procedimiento es simplificar los mtodos de trabajos, eliminar las operaciones y la papelera innecesarias, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades. Sin embargo, existen objetivos secundarios o accesorios como: 1.- Eliminar operaciones combinndolas entre si o suprimindolas. 2.- Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficacia. 3.- Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mnimo para ahorrar tiempo 4.- Eliminar las demoras con el mismo fin de ahorrar tiempo. 5.- Centralizar las inspecciones conservando el control interno. 6.- Situar las inspecciones en los puntos clave. 7.- Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella (amotinamiento, difcil fluidez de trmites) etc.

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2.8.4 Importancia Importancia de los procedimientos. Se puede concebir a los procedimientos como los hbitos o costumbres de un organismo social. Estableciendo una analoga directa con los hbitos de una persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una persona tiene hbitos o costumbres negativas, su vida estar llena de obstculos y nunca se podr realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo social tiene procedimientos ilgicos, contradictorios, etc., etc., tampoco podr realizar los objetivos sealados. De aqu la importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos. COMENTARIOS Cuando se realiza un proyecto para el desarrollo de un procedimiento, es muy importante la fase de planeacin la cual se vaya a aplicar. Se necesita una planeacin cuidadosa del proceso de desarrollo y del producto final. Todo proyecto de desarrollo debe tener una estructura organizacional, una de equipos, y un mecanismo para asignar y evaluar el trabajo. Es relevante el hecho de que existan varios modelos de ciclo de vida, ya que se puede utilizar el ms adecuado, dependiendo de la naturaleza del trabajo que se est desarrollando. Es importante tomar en cuenta las actividades adicionales como la planeacin de la administracin, control de calidad, validacin y verificacin externas, as como herramientas y tcnicas que dependen de cada fase que sta presente. Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.

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III CONTROL 3.1 CONCEPTUALIZACION BASICA 3.1.1 DEFINICION DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. 3.1.2 IMPORTANCIA DE CONTROL El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

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5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos. COMENTARIOS:

El control es de suma importancia en la mejora continua de la organizacin ya que evala los alces de los planes a determinado tiempo. ayuda a verificar si todo ocurre correctamente adecuadamente, si las instrucciones y los principios establecidos estn siendo aplicados de la manera correcta pos otra parte evala los costos y para que se apliquen el proceso de control se tiene que tomar en cuenta la cantidad, tiempo, costos y calidad.

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3.1.3 PRINCIPIOS DE CONTROL La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

EQUILIBRIO.

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad.

DE SU RELACIN CON LOS OBJETIVOS.

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundament en os objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de tos mismos.

DE LA OPORTUNIDADES: control, para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

DE LAS DESVIACIONES.

Las variaciones o desviaciones que se presenten deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

DE SU RELACIN CON EL COSTO.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste representa en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

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DE EXCEPCIN.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control.

DE LA FUNCIN CONTROLADA.

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 3.1.4 CARACTERISTICAS DEL CONTROL Compara los resultados con los planes generales. Evala los resultados contra los estndares de desempeo. Idea los medios efectivos para medir las operaciones. Comunica cuales son los medios de medicin. Transfiere datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugiere las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informa a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajusta el control a la luz de los resultados del control.

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3.1.5 FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: A. Cantidad B. Tiempo. C. Costo D. Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los factores del control Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos Tiempo Estudios de tiempos Fechas lmite Programas Costo Presupuestos Costo por metro cuadrado Costos estndar Calidad Evaluacin de la actuacin Pruebas psicolgicas Inspecciones

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terminados Unidades vendidas Unidades rechazadas Inventarios de personal Medicin del trabajo Pronsticos Control de inventarios Tiempo - mquina Medicin del trabajo Procedimientos Estndares Pronsticos Contabilidad Productividad Rendimiento s/inversin

visuales Coeficientes Rendimiento del personal Informes Procedimientos Estndares Calificacin de mritos

3.2 PROCESO BSICO DEL CONTROL 3.2.1 ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS Y ESTANDARES. Normas: Hay que tender al establecimiento de normas para hacer frente al problema de la perfeccin. Las normas son cosa de lgica, de anlisis y de estudio escrupuloso; se establecen sobre un problema bien planteado. La experimentacin fija definitivamente la norma. La norma es una necesidad de orden llevada al trabajo humano. La norma se establece sobre bases ciertas, no arbitrariamente, sino con la seguridad de las cosas motiva das, y con una lgica presidida por el anlisis y la experimentacin.

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Establecer una norma significa agotar todas las posibilidades prcticas y razonables, deducir un tipo reconocido Conf. Mximo, al mnimo empleo de medios, mano de obra y materia, palabras, formas, colores, sonidos. Estndares: Es cuando se establecen los criterios de -evaluacin o comparacin. Existen cuatro tipos de estndares estos son: ESTNDAR DE CANTIDAD: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materia prima, nmero de horas, etc. ESTNDAR DE CALIDAD: Como control de calidad de materia prima, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, etc. ESTNDAR DE TIEMPO: Como tiempo estndar para producir un determinado producto tiempo medido de existencias de un determinado producto, etc. ESTNDAR DE COSTOS: Como costos de produccin, costos de administracin, costo estndar, costos de ventas, etc. 3.2.2 MEDICIN DEL DESEMPEO Con los estndares listos lo siguiente es considerar como medir el desempeo y que tan frecuentemente se har. Las mediciones cuantitativas son usadas por los administradores cada vez que es posible pero hay factores que no son fciles de medir, por ejemplo: qu tan atento es un cajero de banco?, cmo fue la atencin del empleado de la gasolinera?, Estas mediciones requieren del juicio de los supervisores. Las empresas emplean tantos controles cuantitativos como pueden y se esmeran en la aplicacin de los que no lo son en la bsqueda de constatar si van por el mejor camino posible.

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COMPARACIN DE RESULTADOS

Reconocimiento del desempeo. Cuando los estndares son alcanzados el administrador debe reconocer el esfuerzo hecho por los involucrados en el trabajo, dependiendo de los sistemas de motivacin ser necesario premiar el logro. No se logra el estndar. Cuando no se alcanzan las metas propuestas como estndar es necesario analizar que pas, donde estn las fallas, que situaciones no permiten que se logre lo planeado. En ocasiones, las menos, ser necesario revisar el estndar y en la mayor parte de los casos buscar las causas de las fallas y establecer las medidas correctivas necesarias.

El control es un sistema dinmico que debe adaptarse a las condiciones cambiantes de las actividades. El administrador debe revisar los puntos de control con frecuencia y hacer los ajustes necesarios en ellos a fin de medir realmente el desempeo. Una nueva maquina obviamente modifica los estndares pero tambin lo hace una nueva forma de hacer las cosas, la simple repeticin de una actividad nos lleva con frecuencia a poder hacerla mas rpidamente y mejor.

ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control

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COMENTARIOS Se establece normas para hacer frente al problema de la perfeccin y estndares se establecen los criterios de evaluacin o comparacin. Existen 4 tipos de estndares de calidad, cantidad, tiempos y costos. Por otra parte en la medicin del desempeo consiste, como dice su nombre, es medir el desempeo y que tan frecuente se har; comparacin de resultado se puede decir que es el reconocimiento del desempeo. 3.2 TIPOS DE CONTROL

3.3.1 CONTROL PREVENTIVO Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control, Por ejemplo: en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo. Cuando las compra, previene muchos casos de fallas de las maquinas. Las normas de ISO9000 funcionan como controles preventivos para elegir

proveedores, adems se utilizan en la administracin de recursos humanos.

3.3.2 CONTROL CONCURRENTE Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. 72

3.3.3 CONTROL DE RETROALIMENTACION Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando 3.3.4 CONTROL INTRINSECO Y EXTRINSECO El control intrnseco, es aquel aplicado ntimamente dentro de la empresa, en la que intervienen los factores internos. Es una estrategia que se basa en el

supuesto de que es posible motivar a los empleados si se fortalece su compromiso con las metas de la organizacin. Por su parte el control extrnseco, se basa en la idea de que los empleados estn motivados por los premios externos y necesitan que sus administradores los controlen.

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COMENTARIOS: El control intrnseco es una forma de motivar a los trabajadores en vestir la camisa de la empresa. Aqu los empleados tienen mas participacin, trabajan en equipo con sus superiores para resolver problemas y no perder tiempo culpando a otros para evadir su responsabilidad. Los premios pueden ser aplicados en forma de incentivos, como una consecuencia de los resultados positivos del trabajador

TCNICAS DE CONTROL 3.4.1 TCNICAS DE CONTROL DE RECURSOS Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes tcnicas de planeacin control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.

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3.4.2 PRESUPUESTO Un mecanismo ampliamente usado para el controles el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la Presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control. La Presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capitalo en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -. Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites del presupuesto. 3.4.3 ANALISIS COSTO BENEFICIO Realizar un anlisis costo-beneficio antes de emitir una nueva regulacin permitir contar con trmites y procedimientos claros y eficientes. El anlisis del costo y beneficio de las regulaciones permitir a la Administracin realizar un auto evaluacin previa, con el fin de subsanar los problemas y de esta forma, agilizar los procesos administrativos.

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3.4.4 ADMINISTRACION DE REDES

La administracin de redes abarca un amplio nmero de asuntos. En general, se suelen tratar con muchos datos estadsticos e informacin sobre el estado de distintas partes de la red, y se realizan las acciones necesarias para ocuparse de fallos y otros cambios. La tcnica ms primitiva para la monitorizacin de una red es hacer "pinging" a los host crticos; el "pinging" se basa en un data grama de "echo" (eco), que es un tipo de data grama que produce una rplica inmediata cuando llega al destino. La mayora de las implementaciones TCP/IP incluyen un programa (generalmente, llamado "ping") que enva un hecho a un host en concreto. Si recibimos rplica, sabremos que host se encuentra activo, y que la red que los conecta funciona; en caso contrario, sabremos que hay algn error. Mediante "pinging" a un razonable nmero de ciertos hosts, podremos normalmente conocer qu ocurre en la red. Si los ping a todos los hosts de una red no dan respuesta, es lgico concluir que la conexin a dicha red, o la propia red, no funciona. Si slo uno de los hosts no da respuesta, pero los dems de la misma red responden, es razonable concluir que dicho host no funciona

3.4.5 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.

Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.

lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia. 76

Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa trabajo. en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su

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integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la

empresa. 3.4.6. ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada informacin, las comunicaciones de control se basan en el principio de la administracin y excepcin: al gerente se le debe informar sobre el avance de una operacin slo si existe una desviacin importante respecto al plan. TECNICAS O METODOS PERT. Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas): La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo.

EL Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y hace posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una demora afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en l futuro.

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El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin, en el momento oportuno. PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control. PUNTO DE EQUILIBRIO La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares. Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras alternativas. Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales.

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RBOLES DE DECISIN Los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. o Cmo dibujar un rbol de decisiones Posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.

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Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

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PLANEACION DE LOS MATERIALES REQUERIDOS (PMR) Se trata del conjunto de informes bsicos relativos a necesidades y pedidos a realizar de los diferentes tems para hacer frente al Programa Maestro de Produccin, as como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo. Constituyen la salida fundamental de todo sistema PRM y se pueden concretar en el Plan de Materiales y en los Informes de Accin. Los outputs del sistema PRM forman un abanico muy amplio y variado, presentndose adems en distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales visualizados en la pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a travs de las impresoras. Todo este conjunto de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias. Un correcto Plan de Materiales no slo beneficia al Departamento de Operaciones que, por un lado, podr disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleracin de pedidos y, por otro, el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una produccin insuficiente en relacin con los compromisos de los clientes. Tambin el Departamento de Compras podr reducir al mnimo la aceleracin de pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando mucho tiempo al personal de dicha rea. Este podr dedicarse, pues, a lo que debe constituir su funcin principal: mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales, bsqueda de fuentes alternativas de suministro, etc. Por otra parte, si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados, aqullos podrn planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar una mejor interaccin con el Plan de Materiales de la propia empresa. Cuando el proveedor tambin utiliza sistemas PRM, la coordinacin se hace ms fcil, mejorndose los resultados. Tambin es llamado El Plan de Materiales (compras y fabricacin denominado tambin Informe de Pedidos Planificados o Plan de Pedidos, es una salida fundamental del sistema PRM, pues contiene los pedidos planificados de todos los tems, tal como vimos 81

en el Ejemplo. Por regla general, los Sistemas PRM suelen tener dos maneras de presentar esta informacin: modalidad de Cubos de Tiempos (The time-hucket Approach) y modalidad de Fecha/Cantidad (The Date/Quantity Approach). En ambos casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los factores de planificacin de los distintos tems, al objeto de facilitar la labor del planificador de materiales. En cuanto a la informacin sobre los pedidos, la primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma anloga a la que apareca en la Tabla .... En cambio, el formato de fecha/ cantidad es vertical, por orden de fecha; cada fila, que corresponde a un da laborable dentro de un periodo, refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado: necesidades brutas, lanzamiento de pedidos planificados, etc. Este segundo formato asocia los datos a la fecha del da que les corresponda dentro del perodo, de ah que suministre al usuario una informacin mucho ms precisa que el primer formato. Los sistemas PRM que utilizan esta modalidad se denominan sistemas PRM sin cubos {Bucketless PRM Systems)(T. F. Wallace, 1984). Ejemplo de su manejo: Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.

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CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son: La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes. La cantidad de pedido por orden es la misma. El pedido se recibe en el momento que se ordena. El inventario se restablece en el momento en que se agota. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo. SISTEMA JUSTO A TIEMPO La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). 83

Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).

GRFICAS DE GANTT

Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

Tarea Predec. Duracin A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 D, E, F GFF 2 3 2 3 2 3 3 2

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COMENTARIOS: Dentro del control encontramos diferentes tcnicas que nos ayudan a mejorar los procedimientos siempre en busca de un mejor desempeo dentro de la organizacin y podemos mencionar: tcnica de control de recursos, presupuestos, anlisis de costos beneficios, administracin de redes, por objetivos, por excepcin, mtodo Pert, punto de equilibrio, rboles de decisin, justo a tiempo, y grfica de Gantt. Todas estas tcnicas permiten que las actividades se realicen en menor tiempo, sin sacrificar esfuerzos y disminuyen notablemente los costos en las operaciones.

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SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

3.5.1 CONTROLES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La funcin de control es la fase del sistema administrativo que mantiene la actividad de la organizacin dentro de lmites permisibles. La planeacin y el control son actividades directamente relacionadas entre s, con planes que ofrecen el marco de referencia para la fase de control del proceso administrativo. La retroalimentacin es bsica para el control, ya que ofrece informacin sobre el desempeo pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u objetivos futuros.

3.5.2 SISTEMA DE PRESTACIN Y COMPENSACIN Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos

encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal. Ante esta situacin, a menudo, formulamos unas ciertas hiptesis de trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a menudo ocurre, a que sea el mismo empresario quin descubra que las ideas preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre la forma como paga a su personal, con mucha frecuencia, son falsas. Frecuentemente, el empresario de la PYME siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aqu siempre vale la pena preguntarse, Poco con respecto de qu?; l mismo siente que la cercana afectiva que tiene hacia su personal, influye ms que la aportacin que el puesto y el empleado mismo hacen

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a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar la compensacin sobre un mnimo de bases tcnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque l conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al xito de su empresa; o piensa que tener un sistema de administracin de la compensacin, de todas formas, difcilmente ocasionar que su negocio vaya mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga al personal, automticamente, implicar dedicar un presupuesto mayor a la compensacin de los empleados; y as por el estilo. En el fondo, y desde nuestra experiencia de trabajar con empresarios de PYMES, creemos que stas y otras explicaciones, las elaboran porque ellos mismos tienen mucha conciencia de que en la forma como retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando se trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atencin la rapidez sorprendente con que los empresarios descubren que las hiptesis de trabajo que hemos formulado son falsas; es decir, que cuando para compensar al personal se utilizan un mnimo de conceptos, principios y herramientas tcnicas bsicas, el proceso de administracin de la compensacin, a menudo, trae consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la organizacin y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en las empresas, y particularmente en las PYMES, con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos que derivan de la insatisfaccin, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una correspondencia entre la dedicacin que l tiene a la empresa, y los resultados 87

que logra en su trabajo, y la compensacin que recibe. Ms adelante volveremos sobre este punto. En este contexto, esta gua intenta responder las preguntas bsicas siguientes: Qu es la compensacin? Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacin al? Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo del personal? y Si reviso la forma en que compens al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones de sueldos del ao? Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta responder esta gua de administracin de la compensacin, que est dirigida especialmente al empresario de las PYMES.

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3.5.3 SISTEMAS DE DISCIPLINA PARA EL EMPLEADO

S como son necesarios los alicientes para el mejor desempeo de las labores de personal, es precisa tambin la disciplina para el mantenimiento de los sistemas establecidos. En teora, los sistemas pueden estar perfectamente proyectados, pero al ponerse en prctica, si no se exige su fiel cumplimiento, los estudios hechos habrn perdido su valor. La subordinacin a las reglas instituidas debe comenzar desde el director principal, pasando por lo jefes de departamento, hasta el ultimo empleado. Sucede con frecuencia que el dirigente de un negocio exige apego alas normas implantadas y es el rimero que rompe con ellas, al dar rdenes que van en desacuerdo con el sistema, o bien pasando sobre la autoridad de algn encargado de departamento. En estas condiciones, viene un relajamiento general de la disciplina que los directos, en su ignorancia, atribuye a deficiencias de los mtodos en prctica. Tambin, en ocasiones, lo ejecutivos no simpatizan con los procedimientos contables de control - ms bien por desconocer su importancia y significacin - , lo que conduce irremisiblemente a que resulten fallas en la organizacin, muchas veces de graves consecuencias. En pocas palabras, cada funcionario y cada empleado, de acuerdo con el grado de responsabilidad que asume, deber guardar la disciplina impuesta por los sistemas establecidos, y al mismo ser su obligacin preservar el orden y el mtodo en las labores de los individuos que dependan directamente de l. Adems, en los casos en que sea factible y, sobre todo, cuando resulten errores o condiciones desfavorables, es indispensable la correccin inmediata de dichos errores y procurar el mejoramiento constante de los procedimientos instituidos.

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3.5.4 CONTROLES DE INFORMACION FINANCIERA Contable, orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades financieras y contables de una entidad. El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa. Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable. COMENTARIOS: Dentro del sistema de control organizacional se encuentra control del proceso administrativo, sistema de presentacin, y compensacin, sistema de disciplina para el empleado, y controles de informacin financiera, todos estos nos sirven para tener un mejor control de los mtodos que se utilizan para tener un buen manejo de las finanzas del negocio. Asimismo permite optimizar los recursos, retomar cursos de accin que contribuyen a la mejora continua. Todos estos nos permiten conocer mejor la informacin financiera que maneja la empresa, y as poder tener un manejo correcto y adecuado y entregar los reportes a tiempo y hora.

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CONCLUSIN

La organizacin requiere que el administrador tenga una visin a futuro sin limitarse en el pasado nada ms, o en experiencias insignificantes. Como se puede observar el control es indispensable dentro de una empresa ya que se sabe que esta etapa es primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Es por ello que el control es muy importante ya que mantiene el rumbo de la meta a alcanzar sin desviarse de lo que la empresa como razn social quiere lograr para mejorar su calidad. El administrador es un profesionista que enfrenta retos porque no existen guas que garanticen al 100% la seguridad de cumplimiento, pero los planes orientan las acciones disminuyendo el margen de error. El control pretende evitar situaciones trgicas para la empresa en la medida que se vayan estableciendo los mecanismos de evaluacin. El xito radica en tomar decisiones oportunas y

corregir lo mas pronto que sea posible. El trabajo del administrador esta basado en la planeacin y control de la empresa.

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