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Tcnicas para mantener la autoestima del candidato La autoestima es importante para todo ser humano.

A unque la necesidad de estima vara de persona a persona, una cosa es cierta: nadie quiere sentirse poco importante. Una entrevista mal llevada puede daar seriamente la autoestima. De hecho, es ca si inevitable que la situacin de entrevista pueda potencialmente reducir la autoestima de un candidato. Es muy fcil que los candida tos se lleven la impresin de que sus cualificaciones no estn a la altura de lo requerido, o por lo menos que se sientan torpes, inadecuados o no preparados. Cuando un candidato pierde su autoestima la ent revista deja de ser productiva porque no mostrar abiertamente sus fortalezas y limitaciones. Esto sucede cuando el candidato siente que tiene perdido el puesto, percibe la entrevista como un juego de ajedrez, a ver quin es ms listo, o cree que el entrevistador le ha hecho caer en una trampa al hace rle hablar de informacin negativa, reduciendo sus posibilidades de conseguir el trabajo. Durante una entrevista los candidatos se preguntan as mismos cosas tales como: Parezco competente? Estoy cualificado? Contest bien a esa pregunta? Le estoy gustando? Debera haberlo dicho de ese modo? Estoy dando una buena impresin? Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 28 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral 3. Sistema de seleccin basado en competencias Seleccionar empleados es cada vez ms difcil en los ltimos aos ante la escasez de tal ento. El coste de contratar y formar a los nuevos empleados es muy alto. Por otro lado la legislac in sobre igualdad de oportunidades est haciendo que las decisiones de cont ratacin sean ms arduas. No siempre se obtiene informacin fidedigna, o til acerca de los candida tos despus de dedicar mucho tiempo y dinero a pasar pruebas, contratar expertos externos y celebrar entrevistas. Como respuesta a estas presiones, se han desarrollado nuevos sistemas de seleccin , tales como los sistemas basados en competencias, que permiten alca nzar decisiones de contratacin ms acertadas y justas gracias a la aplicacin de unos sencillos pr incipios, que expondremos y desarrollaremos un poco ms adelante (3.2) como respuesta a nuestra disert acin sobre los errores ms frecuentes en la seleccin de personas . 3.1. Errores frecuentes en la seleccin de personas Para entender mejor cmo la seleccin por competencias puede mejorar la calidad de l as decisiones de seleccin vamos a repasar primero los problemas comunes a la mayora de las situacio nes de seleccin. 1. Los directivos que seleccionan no buscan informacin del candidato sobre las reas importantes requeridas para rendir con xito en el puesto

. Los investigadores preguntan a menudo a los directivos que desean cubrir un puesto concreto que enumere las caractersticas que busc an. Normalmente se producen listas muy diversas y contradictorias para la misma posicin en la misma compa a. Parte de las diferencias entre las listas elaboradas se pueden atribuir a la semntica. Sin embargo, incluso cuando se eliminan estas diferencias estableciendo definiciones comunes, las listas de dimensiones buscadas varan consider ablemente en el contenido y en la importancia relativa dada a las dimensiones. Es preciso que exista una coherencia en las dimensiones o criterios sobre los que se evala a los candidatos individuales para un puesto dado en el proc eso de seleccin. No se podr conseguir esto nunca mientras distintos entrevistadores apunten a blancos distintos. Los directivos g eneralmente buscan informacin solamente sobre unas pocas dimensiones del puesto que c onsideran importantes. Las investigaciones indican que, sorprendentemente, cuanto ms experimentado es el entrevi stador menos datos busca sobre las dimensiones. Los directivos se vuelven perezosos y tienden a preguntar por hbito ms que en repuesta a necesidades especficas. Intentan obtener informacin sobre unas pocas dimensiones que valoran como crticas o fciles de evaluar. Esto les impide asegurarse la informacin suficiente que supone la dife rencia entre seleccionar un empleado medio o brillante. 2. Los directivos se solapan al cubrir algunas de las dimensiones . No es infrecuente que varios directivos gasten demasiado tiempo entrevistando a un candidato y an conozcan comparativamente poco sobre l, debido a que las entrevistas se solapan o duplican excesivamente. Muy a menudo cuando un candidat o es entrevistado por cuatro directivos, aqul no es entrevistado realmente cuatro ve ces. Los cuatro directivos tienden a hacer las mismas preguntas y a basar sus juicios en el mismo fondo restringido de informacin. En u n proceso de seleccin es beneficioso cierto solapamiento, puesto que permite comprobar la fiabilidad del proceso de entrevistas. No obstante, no se debera solapar a expensas de conseguir una cobertura completa. 3. Los directivos malinterpretan informacin de los candidatos . Muchos directivos juegan a psiquiatras aficionados a la hora de interpretar la informacin aportada por los candidatos. Algunas veces tienen razn; muchas veces se equivocan. Un directivo que dedica la mitad de la entrevista a hablar de la infa ncia temprana del entrevistado a fin de averiguar su nivel de motivacin est jugando a ser psiquiat ra. Lo mismo sucede con el jefe que pide al candidato tres palabras que le describan, o nombre tres puntos fuertes o dbiles. Acertar con este enfoque lleva muchos aos de formacin intensa. Muchos directivos no pueden dedicar este ti empo. El mejor predictor del rendimiento futuro es el rendimiento pasado. Sin embargo, muchos directivos no buscan informacin conductual en los candidatos. Hacen preguntas sobre lo que hara o debera hacer, no sobre lo que hizo . Como el centro de la entrevista es obtener informacin terica, los directivos a menudo se equivocan en la interpretacin. La int erpretacin errnea de los datos

proviene generalmente de la proyeccin de las actitudes personal es, motivos y sentimientos del entrevistador sobre el Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 29 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral candidato. La informacin se interpreta en funcin de los motivos del directivo, con duciendo a una lectura completamente errnea de la persona. Porque un candidat o reciba buenas notas en la universidad no tiene por qu suponerse que tiene una alta motivacin para el trabajo. Es posible que haya tenido asignaturas fciles o que fuera excepcionalmente brillante sin estudiar mucho. El hecho de que recibiera un reconocimiento no significa necesariamente que le enorgullezca el logro. Probablement e hubiera pocos competidores, o puede haber intervenido la casualidad. Los directivos que no estn muy motivados y ori entados al logro tienden a valorar estas caractersticas en los dems y pueden interpretar los hechos obtenidos en la entrevista en base al si gnificado que tiene para ellos ms que el que tiene para el entrevistado. 4. Los juicios de los directivos pueden estar afectados por sesgos y estereotipos . Es posible que un directivo tenga prejuicios contra el pelo largo, los calcetines blancos, el ma sticar chicle; o a favor de los trajes grises, la gente altruista , o a favor de los que se parecen a l. De la misma manera, un directivo puede clasificar a las personas en estereotipos: el tpico ingeniero , o el que abandona los estudios . H abr quien piense que todas las estrellas deportivas se convierten en buenos vendedores , las mujeres, mejor que se queden en casa . Los dire ctivos a menudo no se dan cuenta de estas tendencias prejuiciosas y su ef ecto sobre las decisiones de contratacin. 5. Los directivos dejan que una dimensin, favorable o desfavorable, influya sobre el juicio de las otras dimensiones . Esto se conoce comnmente como el efecto halo . Un directivo se queda tan impresion ado con un rea de logros del candidato que su impresin afecta a su eval uacin de otras reas del mismo. Un logro destacado o una dimensin se convierte en un halo que oscurece otra s dimensiones menos destacadas. El halo tambin puede afectar a los juicios en la direccin opuesta. Una debilidad o limitacin de un cand idato, que podra vencerse probablemente con formacin, puede oscurecer sus fortal ezas. La facilidad verbal es un buen ejemplo de una dimensin halo frecuente. La habilidad para hablar no va nec esariamente pareja a la habilidad para dirigir, la habilidad para investigar, la capacidad para tomar decisiones u otros talentos. Dejarse impresionar excesivamente por un buen conversador, o considerar a la persona con talentos ver bales modestos como poseedor de poca confianza o poco lder, es un error frecuente. 6. Los directivos permiten que el candidato controle la entrevista. Los directivos que se sientan y dejan hablar al candidato obtienen a menudo muchas palabras, pero poca informac

in relativa al puesto potencial. La eficacia de una entrevista altamente no-directiva es muy baja. La oportunidad desempea un papel importante. El candidato puede abordar o no un rea relacionada con el xito en el puesto. A menos que se disponga de tiempo ilimitado, la mayora de los directivos no pueden permitirse el lujo de perder el c ontrol de una entrevista. Los directivos eficaces dirigen constantemente la entrevista hacia reas relevantes al puesto. 7. Los directivos saltan demasiado rpido a las decisiones sobre los candidatos . No es infrecuente que los directivos se decidan por o en contra de un candidato en base a la primera informacin aportada en la entrevista, una revisin de la carta de solicitud, una primera impresin, o incluso un apretn de mano s. Tal informacin inicial, ya sea positiva o negativa, puede provocar una decisin excesivamente rpi da. Sea cual sea la base para la decisin, el efecto sobre la precisin de la entrevista de seleccin es la misma. La precisin disminuye porque la capacidad del entrevistador para obtener ms hechos disminuye. Se ha dem ostrado rotundamente en varias investigaciones que una vez que se ha tomado la decisin, los seres humanos tienden a buscar informacin adi cional que concuerde con esa decisin. La informacin que no concuerda ser evitada o rechazada. Por tanto, el mome nto de la introduccin de informacin negativa sobre una persona puede marcar la decisin de contratacin. En muchos casos, se deja de reunir informacin durante la entrevista en el momento de la decisi n. Si se toma una decisin negativa, el entrevistador se deshace fsicamente de la persona si es posible. Si no, el entrevistador desconecta psicolgicamente del candidato y empieza a pensar acerca de la siguiente persona que tiene que entrevistar, o en situaciones no relevantes a la entrevista. Para tomar una decisin acertada, es crucial dem orar las decisiones hasta que se han recogido los hechos. 8. Los directivos estn ms atentos a la informacin nega tiva debido que no son evaluados como directivos por los buenos empleados que han seleccionado, sino por las personas incompetentes que contrataron . Aunque es natural intentar evitar que se cubra una posicin con algui en que fracasar, esta tendencia puede conducir a un nfasis excesivo en identificar ejemplos negativos de dimensiones. Es posible que un directivo evite cubrir una posicin con alguien que podra hacer un trabajo mediocre, pero cabe que pase por alto matices importantes que permitiran determinar con exactitud quin de varios candidatos cualificados sera el mejor para el puesto. Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 30 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral 9. Los directivos dependen demasiado de las entrevi stas a la hora de tomar decisiones de seleccin . Debido a una experiencia limitada con muchas de las mltiples fuent es de informacin que puede tener una decisin de seleccin,

muchos directivos tienden a utilizar slo la informacin global de la entrevista para tomar la decisin. La informacin obtenida mediante las referencias y los exmenes mdico s se usa como trmite generalmente una vez que ya se ha contratado a la persona. Tests de papel y lpiz vlidos y si mulaciones conductuales no se emplean ni siquiera cuando son perfectamente apropiados, debido al miedo de la organi zacin a utilizar mal los instrumentos. Cuando los solicitantes tienen poca experiencia en las reas para las que se les considera, a menudo los entrevistadores tienen dificultad para obtener ejemplos de comportamiento que predigan el comportamiento futuro. Esto es cierto especialmente cuando se recluta a recin titulados con co rta experiencia de trabajo, o cuando se entrevista a candidatos para una posicin claramente distinta de su ex periencia pasada. Estos son casos en los que una simulacin conductual puede reportar realmente ventajas. 10. Los directivos no tienen los diversos elementos de la seleccin organizados en un sistema . Tareas como el filtrado de CV s o criba telefnica no suelen definirse o controlarse bien. Consecuentemente, hay una gran cantidad de tiempo desperdiciado entrevistando a candidatos que deberan haber se eliminado en el filtrado, la preseleccin. Algunas veces dos directivos entrevistan a un candidato; en ot ras ocasiones, cuatro. Las referencias se comprueban al principio del proceso en algunos candidatos; ms tarde o nunca c on otros. A unos se les pasa tests y a otros no, en la misma fase del proceso. Si no se trata a todos los candidat os de la misma manera en cada fase del proceso, el proceso es injusto y podra ser ilegal. 11. Los juicios de los directivos estn afecta dos por la presin para cubrir la posicin . Parece que siempre hay prisa por cubrir una posicin. De hecho, la cantidad de pr esiones difiere dependiendo del tiempo que lleve abierta, la cantidad de negocio esperado y la presin que proviene de la alta direccin. La investigacin ha mostrado que los directivos bajan el listn cuando se ven sometidos a pr esin para cubrir las posiciones. Tienden a racionalizar la escasa informacin y a sobrevalorar el impacto de la formacin en las dimensiones dbiles. 12. Los juicios de los directivos estn afectados por el resto de candidatos disponibl es . Cualquier tcnico de seleccin puede contar historias acerca del efecto que le ha producido entrevistar a una persona media despus de todo un da de ver candidatos muy pobres. La impresi n producida por un candidato medio puede ser mucho ms favorable en estas circunstancias que si estuviera compit iendo con candidatos mejor cualificados. Con frecuencia los directivos deciden en base a la calidad del grupo de candidatos disponibles e ignoran los criterios requeridos para el puesto. Se encuentran pues escogiendo lo mejor de un mal lote en vez de continuar su bsqueda hasta dar con un candidato verdaderamente adecuado.

13. La informacin de los candidatos no se integra y discute de un modo sistemtico . Los directivos que se renen para tomar decisiones finales de contratacin o no contra tacin a menudo comparten datos de manera fortuita. Hacen comentarios como pareca un chico majo , no pareca muy motivado , no es nuestro tipo . No se hacen esfuerzos para tratar de las dimensiones importantes definidas como necesarias para triunfar en el puesto o para comparar y contrastar de manera sistemtica la informacin obtenida ac erca del candidato. Se toman decisiones pobres sobre la base de una informacin subjetiva. 3.2. Estrategias adecuadas para una seleccin eficaz Para superar los errores frecuentes cometidos al seleccionar profesionales en las empresas, vamos a proponer cinco estrategias basadas en un enfoque concreto de seleccin por compete ncias: 1. Identificar los requerimientos crticos del puesto 2. Utilizar el comportami ento pasado para predecir el comportamiento futuro 3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema 4. Aplicar tcnicas y habilidad es eficaces de entrevista 5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de i nformacin Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 31 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral 1. Identificar los requerimientos crticos del puesto Una vez que hemos identificado los requerimientos mnimos del puesto - aquellos que nos sirven para preseleccionar, descartar, rechazar solicitantes, de modo que los que quedan se conviertan en candidatos estamos en condiciones de identificar los requerimientos crticos . stos nos van a servir para distinguir entre candidatos vlidos los que ms probabilidades tienen de convertirse en emplead os de alta calidad. Para definir estos requerimientos crticos , que ya vamos a llamar competencias, hemos de pensar en denominaciones o etiquetas que representan las cua lidades especficas, conocimientos, habilidades, o comportamientos que un candidato debera tener para t ener xito en la posicin que se pretende cubrir. Por tanto, se empieza definiendo los comportamientos que llevan a xito o fracaso en la posicin. Luego esos comportamientos se agrupan por afinidad con las acciones que representan y los resultados que producen. A cada grupo de compor tamientos se le da una etiqueta, o ttulo de competencia, como por ejemplo Liderazgo o Planificacin y Organizacin . Dependiendo del puesto, puede ser necesario definir entre cuatro y diez competencias para describir los factores ms importantes de un a posicin. Las competencias que se buscan en la seleccin so

n el objeto de exploracin. Todas las partes del proceso de seleccin estn orientadas a obtener informacin especfica, relacionada con el puesto. El entrevistador evita reunir informacin irrele vante que no tenga que ver con estas competencias, ahorrando tiempo y aumentando las probabilidades de contratar la mejor persona p osible para el puesto. Veamos un ejemplo de competencias para un puesto concreto: Secretaria. Escribir al ordenador : mnimo 60 palabras por minuto Gramtica , edicin : desarrolla tareas con alto nivel de precisin Cooperacin : ayuda a los compaeros a conseguir sus objetivos y asignaciones Estndares de trabajo : establece altos niveles de exigencia en su trabajo, mostrndose insatisfecha con resultados medianos Motivacin para el trabajo : las actividades en su trabajo y sus responsabilidades le producen alta satisfaccin personal Control administrativo : Monitoriza el cumplimiento de tareas asignadas y adopta acciones correctivas autorizadas. Mantiene informados a miembros relevant es de la organizacin de problemas y progresos del trabajo Gestin de archivos : desarrolla sistemas para acceder a info rmacin especfica de la organizacin y tiene una capacidad demostrada de recuperar y entregar informacin Iniciativa : Influye activamente en los acontecimientos par a conseguir los objetivos; se mueve por s misma ms que aceptar pasivamente instrucciones. Emprende acci ones para lograr objetivos que ms all de lo que se le pide. Capacidad de aprender : aprende y aplica a su trabajo nuevas herramientas y procedimientos Utilizar las competencias como requerimientos crtico s del puesto tiene varias ventajas: centra a los entrevistadores en la informacin exacta que deben bus car, asegura que los entrevistadores buscan toda la informacin importante necesaria para tomar una decisin de contratacin, evita que el rendimiento en una sola competencia influya excesivamente sobre la decisin contratacin 2. Utilizar el comportamiento pasado pa ra predecir el comportamiento futuro Muchos directivos reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento d e una persona al tomar decisiones de contratacin. Decidir quin pue

de manejar un problema hoy es cuestin de recordar quin tuvo xito en resolver un problema similar en el pasado. La gente concluye que el individuo que Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 32 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral solucion un problema o llev a cabo una asignacin de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo. Estn utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro . Cabe que no siempre acierten, pero las probabilidades estn a su favor. Averiguar a travs de una entrevista qu ha hecho un candidato en el pasado es el ncleo de un sistema de seleccin por competencias. Cuando hablamos de comportamiento ( behavior ) en este contexto nos referimos a la descripcin de las acciones de una persona en el pasado, as como sus logros. Una descripcin completa de un comportamiento incluye la situacin y tarea en la que la accin ocurri, y el resultado de sta. Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del ca ndidato para predecir su futuro comportamiento son: Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato . No gastamos tiempo en jugar a psiclogos aficionados. Los entrevistadores estn entrenados para utilizar lo que mejor entienden de los candidatos: sus acci ones, logros y experiencias pasados. Como resultado, las predicciones son ms acertadas. Evita impresiones personales que afectan a la evaluacin . Es fcil equivocarse al evaluar al candidato cuando el entrevistador utiliza sentim ientos personales, opiniones o actitudes como fondo para interpretar sus acciones pasadas. Se pide al candidato que describa acciones pasadas, la situacin que rodeaba esas acciones , y sus resultados. Como consecuencia, los entrevistadores sustituyen las evaluaciones basadas en opiniones personales y creencias con evaluaciones basadas en hechos. De este m odo, los candidatos son evaluados por sus propios mritos Reduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore . Todos los candidatos tratan de

ofrecer una buena impresin al entrevistador. Esperan ganar el puesto hablando de lo que haran si fueran contratados, los problemas que solucionaran, o las habilidades que desarrollaran. Esta informacin positiva puede llevar al entrevistador a creer que el candidato es mejor de lo que realmente es. La sobrevaloracin, o la distorsin favorable por p arte del candidato se reduce sensiblemente cuando se le va pidiendo al candidato que se a tenga a contar lo que exactamente hizo, no lo que sabe, o lo que le gustara hacer, o lo que hara en el futuro. En estas entrevistas el candidato se atiene a los hechos. 3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema Entender y organizar la funcin de seleccin como un sistema tiene muchas ventajas. Si adems el nexo comn de ese sistema es concebirlo en torno al concepto de competencias, entonces permitir aprovechar las ventajas de su interconexin con otros procesos de gestin de persona s, como la formacin, la gestin de desempeo y otros. Esto es, si las competencias son las caracterstica s diferenciadoras de xito en el puesto, hemos de empezar buscando en las personas que incorporamos a la organizacin esas caracterst icas a travs del sistema de seleccin. El sistema de desarrollo y formacin nos permitir desarrollar an ms esas competencias, o completar las que vengan no tan desarrolladas. El sistema de ges tin de desempeo nos servir para hacer un balance de cmo va ese progreso de desarrollo y evaluar cmo se est manifestando en resultados en el trabajo. Al crear un sistema de seleccin basado en compet encias cada competencia buscada es explorada en cada uno de los candidatos. Todos los candidatos estn expuestos en cada fase al m ismo nmero de entrevistas y otros elementos de seleccin. Los sistemas de seleccin presentan sus diferentes elementos y fases en una secuencia eficiente. Un buen sistema hace avanzar a los candidatos ms promet edores a travs del proceso, dejando fuera a Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 33 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral aquellos con bajas probabilidades de tener xito en el puesto. Esto ahorra tiempo y dinero. Los elementos ms caros del proceso, tales como el chequeo mdico se colocan al final del proceso. Los sistemas de seleccin proporcionan hitos de decisin claramente definidos, que s irven para pararse, evaluar la informacin obtenida hasta el momento y decidir a quin se rechaza y quin prosigue en el proceso. Los buenos sistemas contienen varios hi tos de decisin. Esto permite que pueda dedicarse ms tiempo con los candidatos ms cualificados segn progresan a travs del sistema. Los sistemas de seleccin aseguran que se cubren todos los criterios seleccin y competencias. Por ejemplo, cada entrevistador conoce su responsabilidad para obtener datos sobre competencias y se le

dan las herramientas para cumplir con esta tarea. Un sistema organizado evita que, por error, dejen de analizarse competencias. Los sistemas de seleccin impiden que haya un solape no planificado de cobertura d e competencias. Sin un sistema organizado dos entrevistadores a me nudo cubren el mismo conjunto de competencias, pudiendo dejar sin cubrir otras. Los sistemas de seleccin permiten prestar ms atencin a las competencias ms important es. En muchos puestos existen competencias que son particu larmente importantes (p.ej. iniciativa, persuasin, capacidad de trabajo) y al mismo tiempo pueden se r difciles de evaluar, requieren preguntas ms precisas, o simplemente necesitan ser evaluadas des de diferentes puntos de vista. Hay reas que la organizacin puede querer comprobar dos o tres veces. En un sistema organizado se pueden disear pruebas o eventos que permitan cubrir esas competenci as importantes tantas veces como sea necesario. Los sistemas de seleccin evitan duplicidades o redundancias en las tareas de sele ccin. Los entrevistadores, por ejemplo, conocen su papel. Por ejemplo explicar el puesto o la organizacin al candidato no tiene por qu repetirse en tres entrevis tas. Se hacen planes antes de las entrevistas para detallar cmo, cundo y quin proporciona informacin acerca de la posicin y la organizac in. El tiempo ahorrado puede utilizarse en obtener ms informacin valiosa del candidato. Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 34 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral 4. Aplicar tcnicas y habilidad es eficaces de entrevista El entrevistador tiene una responsabilidad clave en xit o general del sistema de seleccin. Debe utilizar el tiempo reservado para la entrevista en explorar las experiencias pasadas nicas de l candidato y reunir informacin sobre los comportamientos de modo efici ente y eficaz. Esto se logra empleando preguntas bien articuladas y probadas que permitirn extraer los comportamientos pasados rel evantes. Estas preguntas preparadas suelen incluirse en una gua de ent revista , la cual adems contiene directrices y consejos para conducir la entrevista desde el princi pio hasta el final. Y esto aplica a supervisores, directivos y miembros del depar tamento de Recursos Humanos. Ms adelante desarrollaremos los cinco principios claves que proponemos para lleva r a cabo entrevistas por competencias eficaces: Utilizar eficazmente una gua de entrevista de seleccin Hacer preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamientos pasados del candidato Registrar los comportamientos descritos por el candidato

Mantener la autoestima del candidato Controlar el ritmo de la entrevista Las ventajas de utilizar estas tcnicas y habilidad es de entrevista son: a) aseguran que se obtiene informacin conductual de calidad de cada candidato, b) ayudan al entrevistador a controlar la discusin, c) permiten al entrevistador entrar en la discusi n preparado y d) ayudan al entrevistador a realizar entrevistas que elevan el prestigio de la organizacin 5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de i nformacin Muchas organizaciones ut ilizan controles para asegura rse de que sus productos y servicios son de alta calidad. En un sistema de seleccin el control de cali dad se asegura mediante sesiones de integracin de datos a las que asisten personas que han obtenido informacin de los candidatos. P ara la mejor organizacin de la discusin en estas sesiones se su elen utilizar matrices o tablas donde se ordena la informacin obtenida de cada elemento de seleccin, competencia a competencia, para cada candidato. En estas sesiones se pide a cada entrevistador o miembro de la reunin que haga un a calificacin numrica del nivel observado en cada competencia de cada candidato, aceptando slo informacin conductual como evidencias para apoyar sus valoraciones. Se exploran las diferen cias entre entrevistadores y se busca consenso entre las calificaciones, se desarrollan per files de fortalezas y debilidades de cada candidato, y por ltimo se procede a una ordenacin de los candi datos que ayudar a la toma de decisiones final. Las ventajas de realizar estas sesiones de integracin o consolidacin de datos son: a) se implica a varios entrevistadores en la toma de decisin, cuatro ojos ven ms que dos , b) se controlan l os prejuicios y los estereotipos, c) se mantiene un alto nivel de exigencia a pesar de la ausencia d e buenos candidatos o la presin de tiempo para cubrir una vacante, d) se aseguran decisiones de seleccin ms acertadas, e) se aumenta la confianza de los entrevistadores en su decisi n y f) se refuerza la eficacia de las tcnicas y habilidades de entrevista. 3.3. La gestin por competencias aplicada a la seleccin: competencias y comportamientos