I. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE 1. Tipologia serviciilor 1.1. Rolul şi importanţa economiei serviciilor. Clasificarea sectorială a economiei.

Apariţia serviciilor pe prim planul vieţii economice este urmarea unui fenomen profund ce a avut loc în economie şi care este numit „revoluţia serviciilor” sau “a doua revoluţie industrialã”. Acest lucru reprezintă de fapt prestarea serviciilor după principiile industriale. În figura 1.1 este marcat momentul revoluţiei serviciilor apărut în jurul anului 1960 (1 reprezintă apariţia serviciilor comerciale, 2 apariţia serviciilor militare, 3 momentul identificării importanţei diviziunii muncii, 4 apariţia serviciilor turistice).

Fig. 1.1. Evoluţia în economie Sistemul de valori al societăţii şi sistemul educativ sunt influenţate de existenţa mentalităţii în viziunea căreia bogăţia este generată doar de producţia de bunuri materiale. Realităţile economiei mondiale contemporane susţin, însă, ideea că separarea între producţia de bunuri şi servicii este depăşită, pentru că serviciile pot aduce o valoare adăugată mare şi sunt purtătoare ale tehnicii de înalt nivel. În era post-industrială, deci după deceniul al 8-lea al acestui secol, economia serviciilor a devenit practic un “motor” al economiei mondiale, fiind o urmare firească a creşterii cererii de servicii. Astfel, evidenţa faptului că un lanţ hotelier sau o instituţie bancară sunt pentru societate la fel de importante din punct de vedere al bogăţiei create precum oricare firmă producătoare de produse materiale, este demonstrată cel puţin de extinderea permanentă a activităţii acestor organizaţii pe plan internaţional. Principalii factori care au determinat creşterea cererii de servicii şi implicit schimbarea mentalităţii sunt: ⇒ creşterea duratei de viaţă a populaţiei; ⇒ locul din ce în ce mai important al femeilor în cadrul populaţiei active; ⇒ complexitatea mai ridicată a produselor şi a vieţii în general. Ca urmare a dezvoltării puternice a serviciilor, în literatura de specialitate s-a evidenţiat necesitatea grupării acestora într-un sector distinct al economiei, cunoscut sub denumirea de sector terţiar. Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dată o clasificare a ramurilor economice, astăzi vorbindu-se de sectoarele: primar: agricultură şi extracţia minereurilor; secundar: industrie şi construcţii; terţiar: servicii. Si teoria clasificării sectoriale a ramurilor, al cărui întemeietor este considerat a fi Jean Fourastie, împarte economia în cele trei sectoare identificate cu comportament diferit, respectiv: primar, secundar şi terţiar. În sectorul primar, considerat ca sector cu un progres mediu, sunt cuprinse activităţile legate în mod direct de transformarea mediului natural, de genul agriculturii, pescuitului, silviculturii, etc., unii autori incluzând aici şi industria extractivă.

Sectorul secundar, caracterizat conform opiniei lui Fourastie, printr-un progres tehnic rapid, include în principal activităţile industriale prelucrătoare, dar există şi accepţiuni ale acestuia care extind sfera de cuprindere şi la activităţile extractive şi de construcţii. Toate celelalte activităţi economice care nu apar în primele două sectoare (comerţ, finanţe, bănci, asigurări, transport, telecomunicaţii, turism, învăţământ, sănătate, administraţie publică, etc.) sunt grupate în cadrul sectorului terţiar, asociat teoretic, în mod frecvent, cu cel al serviciilor. Problema care apare în legătură cu această sectorizare a economiei este legată de faptul că, în practică, există activităţi de natura serviciilor care servesc şi sunt integrate producţiei de bunuri materiale, neputând fi disociate de acestea, astfel încât ele sunt incluse în sectorul primar sau secundar, după caz. De aici, rezultă că, în definitiv, sfera serviciilor este mai mare decât cea a terţiarului, cuprinzând şi o serie de alte activităţi care au loc în celelalte sectoare (vezi cercetare, consulting, etc.). Tendinţele cele mai recente în literatura de specialitate gravitează în jurul unei noi noţiuni, aceea de cuaternar, sau sectorul grijii faţă de om, simbol al erei post-industriale, prin care se desemnează zona modernă a activităţilor economice din sectorul terţiar (informatică, cercetare, formare şi perfecţionare profesională, cultură, ocuparea timpului liber, etc.). Dezvoltarea continuă a economiei serviciilor este generată, conform opiniei lui A. Payne, de o serie de schimbări, prezentate în cele ce urmează. ♦ Schimbări demografice - creşterea speranţei de viaţă şi implicit a duratei vieţii, generează creşterea numărului de pensionari; această categorie a populaţiei creşte cererile de servicii vizând: recreerea, călătorii turistice, îngrijirea, sănătatea; - schimbările structurale din comunităţile umane, cu creşterea interesul privind unde şi cum locuiesc oamenii; dezvoltarea de noi zone populate creşte nevoia de servicii, de infrastructură şi suport. ♦ Schimbări sociale - creşterea numărului femeilor salariate a determinat ca multe din activităţile casnice să fie făcute înafara căminelor; astfel, a crescut rapid industria de deservire cu produse alimentare (fast-food industry), de îngrjire a copiilor şi alte servicii personale; - femeia salariată şi implicit familia cu două salarii a generat creşterea cererii de servicii pentru consum, inclusiv vânzările cu amănuntul şi serviciile financiare personale; - îmbunătăţirea calităţii vieţii; familiile mici cu două salarii pot cheltui mai mult pe recreere, călătorii turistice, servicii hoteliere; - călătoriile internaţionale generează sofisticarea gustului consumatorilor, urmare a comparării serviciilor naţionale cu cele din ţările vizitate; - creşterea complexităţii stilului de viaţă generează o gamă largă de servicii, în special consultanţă juridică şi financiară; - comunicaţiile şi călătoriile generează creşterea exigenţelor populaţiei; în consecinţă, atât copiii cât şi adulţii au noi cerinţe în domeniul învăţământului, pentru a-şi putea dezvolta aptitudinile necesare în mediul tot mai complex şi în continuă evoluţie. ♦ Schimbări economice - globalizarea generează creşterea cererii de servicii de telecomunicaţii, de călătorii de informare; extinderea acestor servicii a fost şi este facilitată de dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii informatice; - specializarea crescândă în economie se bazează tot mai mult pe serviciile oferite de profesionişti; de exemplu, reclama şi cercetările de marketing au devenit servicii profesionalizate în toate sectoarele economice. Firmele productive devin tot mai concentrate pe activitatea lor principală, realizând că piaţa tot mai sofisticată şi creşterea competiţiei, impun ca o serie de activităţi cum sunt: recrutarea forţei de muncă, reclama, transporturile, serviciile informatice, instruirea şi perfecţionarea profesională a personalului, studiile de piaţă, design-ul produselor, să fie contractate cu firme de servicii profesionale. ♦ Schimbări politice şi legislative

serviciile guvernamentale s-au extins, creîndu-se o infrastructură uriaşă de departamente de servicii publice; această tendinţă este accentuată de Comunitatea ţărilor europene; - internaţionalismul a dus la apariţia şi cererea de noi servicii juridice şi profesionale. De regulă, astfel de schimbări duc la cereri înlănţuite de servicii, la care se apelează în funcţie de resursele existente la un moment dat. 1.2. Definirea şi clasificarea serviciilor 1.2.1. Abordări conceptuale Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raţiuni. Acestea sunt, cel puţin, următoarele: • dificultatea de a descrie un servici, care prin natura sa este mai abstract decât un produs; de altfel, se utilizează şi termenul produs pentru a desemna un servici, mai ales în expresii ca produs financiar, produs turistic, etc.; • expresia servici nu este apanajul unui singur sector de activitate; în valoarea adăugată a fabricanţilor de materiale informatice, a constructorilor de automobile şi a altor producători, serviciile ocupă o mare parte; • serviciul a fost întotdeauna considerat ca o activitate umană în cursul căreia o persoană efectuează o sarcină în contul alteia; această definiţie este foarte limitată, dat fiind că un număr mare de servicii sunt acum efecutate de maşini, de exemplu: spălarea automată a autoturismelor, distribuţia automată a bunurilor de consum, băncile de date interactive; • finalitatea serviciilor este identică cu cea a produselor; o definire particulară nu este deci corespunzătoare, în măsura în care produsele şi serviciile converg spre aceeaşi finalitate – satisfacerea nevoilor clienţilor. Marele număr de definiţii dovedesc în egală măsură dificultatea de a contura conceptul de servici după caracteristicile acestuia. Sunt redate în continuare diferite definiţii care se găsesc în literatura de specialitate: ⇒ “Ceea ce face pentru a fi util cuiva”; ⇒ “Un servici se prezintă sub forma activităţilor, beneficiilor sau satisfacţiei oferite în momentul vânzării sau în relaţie cu vânzarea de bunuri”; ⇒ “Un servici este una sau mai multe activităţi, care se petrec la interacţiunea între o persoană sau o maşină a firmei de servicii şi client, aceste activităţi vizând satisfacerea celui din urmă”; ⇒ “Un servici este o experienţă temporară trăită de un client”; ⇒ “Un servici este întreaga activitate sau beneficiul pe care o parte o poate oferi alteia şi care în esenţă este intangibil şi nu generează nici un transfer de proprietate. Producţia sa poate fi legată uneori de un produs fizic”; ⇒ “Un servici este o activitate, o realizare, o experienţă”; ⇒ “Un servici se caracterizează printr-o serie de activităţi destinate să aplaneze dificultăţile pe care le încearcă clienţii. Aceste dificultăţi dau loc la o tranzacţie între client şi personalul sau suportul material al firmei de servicii”. Datorită varietăţii serviciilor este dificil de a stabili o definiţie unică. Cercetătorul american C. Lovelock, rezumă un concept ce înglobează diversitatea serviciilor: “Un servici este o experienţă temporară trăită de către client, în interacţiunea acestuia cu personalul sau suportul material şi tehnic al firmei de servicii”. Într-o accepţiune mai generală, serviciile se consideră o activitate cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile imateriale şi intangibile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. 1.2.2. Clasificarea serviciilor Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută este următoarea:

-

1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de utilaje, transport comercial etc.; 2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi (învăţământ, cultură, apărare, sănătate, transport, distribuţie energie şi gaze etc.; 3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie, bancare, cosmetice, cazare, reparat obiecte casnice, învăţământ privat, cabinete medicale private, servicii de pază etc. 4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de specialitate, realizare proiecte, sisteme informatice etc. În acelaşi scop Juran clasifică serviciile astfel: 1. de închiriere: apartamente, automobile; 2. pentru ajutor: transport, telefon; 3. pentru sfaturi: medicale, legislative; 4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice; 5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice; 6. pentru înlocuire muncă: restaurante. Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri: transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte; utilităţi publice: telefon, energie, sănătate; restaurante şi hoteluri; comerciale: alimente şi îmbrăcăminte; informare în masă: radio, tv, ziare; personale: avocaţi, doctori; guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie. În funcţie de natura prestaţiei serviciului şi destinaţia acestuia, tipologia serviciilor, după Lovelock, se prezintă în tabelul 1.3. Tabelul 1.3. Tipologia serviciilor
Natura prestaţiei serviciului Acţiuni tangibile Cine sau ce este beneficiarul direct al serviciului Persoane Obiecte Servicii destinate corpurilor persoanelor Servicii destinate bunurilor şi altor posesiuni fizice Îngrijire/sănătate Transportul mărfurilor Transport de persoane Întreţinere şi reparaţii Salon de cosmetică industriale Protecţie/pază Sală de gimnastică Restaurant Curăţire uscată/umedă Salon de coafură Proiectarea/întreţinerea parcurilor Îngrijiri veterinare Servicii destinate spiritului persoanelor Servicii destinate posesiunilor Educaţie Servicii bancare Emisiuni radio Consultanţă juridică Servicii de informare Contabilitate Teatrele Bursă Muzeele Asigurări

Acţiuni intangibile

O altă clasificare generală a serviciilor, pornind de la caracterul comercial al acestora, este prezentată în tabelul 1.4. Tabel 1.4. Clasificarea generală a serviciilor
Caracterul comercial Concepţia şi prestaţia serviciului, Beneficiarul serviciului Categorii reprezentative de servicii

De afaceri

realizată de -firme profesionale

-firme productive - persoane

Nonprofit

-instituţii guvernamentale -instituţii publice -instituţii nonprofit -firme profesionale

-firme productive -persoane

-servicii bancare; -asigurări; -activităţi imobiliare; -servicii de închiriere; -servicii informatice; -cercetare-dezvoltare; -contabilitate; -consultanţă fiscală; -marketing şi sondarea opiniei publice; -consultanţă managerială; -servicii de arhitectură şi inginerie; -servicii de expertiză tehnică; -reclamă- publicitate; -recrutarea forţei de muncă; - servicii de investigare şi pază; - servicii de întreţinere a clădirilor; -servicii de ambalare-mesagerie; - activităţi de secretariat. -învăţământ public; -apărarea naţională; -asistenţă sanitară publică; -asistenţă socială; -servicii religioase; -protecţia mediului; -sponsorizări.

Schemele de clasificare întâlnite în literatura de specialitate se bazează pe o largă gamă de factori, ca de exemplu: • funcţia serviciului; • tipul vânzătorului; • tipul cumpărătorului; • caracteristicile cererii; • serviciu în proprietate sau închiriat; • gradul de intangibilitate; • motivele cumpărării; • realizarea serviciului este bazată pe echipamente sau pe oameni; • intensitatea contactelor cu clienţii; • necesităţile privind livrarea serviciului; • gradul de personalizare; • nivelul intensităţii prestaţiei. Datorită diversităţii şi evoluţiei dinamice a tipurilor de servicii se poate afirma că nici o clasificare nu este exclusivă. O schemă de clasificare consacrată în literatura de specialitate este cea a lui Lovelock, bazată pe cinci criterii, la rândul lor fiecare cu câte două variabile. Se apreciază că este o schemă mai utilă pentru elaborarea strategiei de marketing. În cele ce urmează se prezintă cele cinci criterii, aşa cum sunt analizate de A. Payne. 1.Natura actului serviciului Acest criteriu ia în considerare gradul de tangibilitate al serviciului. Din acest punct de vedere, pentru ofertantul serviciului se pun următoarele întrebări: -dacă clientul trebuie să fie prezent fizic sau mental în timpul livrării serviciului; -cum beneficiază clientul de serviciu; -care este schimbarea produsă de serviciu, asupra clientului. Răspunsurile la aceste întrebări îl ajută pe ofertantul serviciului să rezolve problema amplasamentului şi orarului, atunci când clienţii trebuie să fie prezenţi pentru a beneficia de

serviciul respectiv. De asemenea, aceste răspunsuri facilitează decizia managerială privind restructurarea şi standardizarea activităţii în interesul clientului şi al firmei. 2.Relaţiile firmei cu clienţii Acest criteriu evidenţiază efectul relaţiilor firmă-client asupra modului de livrare a serviciului. Astfel, când firmele cunosc identitatea şi adresele clienţilor se pot concepe oferte specifice pe categorii de clienţi, segmentarea pieţei devine mai uşoară şi loialitatea clienţilor mai puternică. Când nu există relaţii personale, serviciul poate fi prestat continuu în cazurile în care nu există preţ (serviciile publice de sănătate), sau prin tranzacţii simple, în cazul în care clientul plăteşte pentru fiecare serviciu oferit (ex. cinema). Relaţii mai durabile se pot stabili prin intermediul unor cluburi sau diverse asociaţii (de exemplu companiile aeriene American Airlines sau British Airways şi lanţurile hoteliere Hyatt şi Sheraton). În astfel de cazuri, oportunităţile de marketing sunt restrânse de faptul că de cele mai multe ori clientul anonim şi firma de servicii nu are prea multe informaţii despre el. 3.Gradul de personalizare şi libertatea de decizie Este un criteriu care evidenţiază gradul de personalizare a serviciului oferit şi gradul de responsabilitate decizională ce se cere personalului ce vine în contact cu clienţii. De exemplu, companiile aeriene oferă servicii de transport la clasa I, business şi economic, iar hotelurile oferă camere single, duble şi apartamente. Departamentul de marketing trebuie să evalueze costurile serviciilor standard şi a celor personalizate (oferite pntru client). Personalul de contact cu clienţii, poate avea o mare libertate de a aprecia situaţia dată sau poate avea puţină libertate decizională, în cazurile în care trebuie să se supună unor rutine sau proceduri. 4.Natura cererii şi ofertei Este un criteriu care reflectă fluctuaţia în timp a cererii şi mărimea optimă a ofertei. În cazul firmelor de servicii, dacă cererea depăşeşte oferta, afacerea poate fi pierdută în favoarea altei firme de servicii. De exemplu, dacă toate locurile sunt ocupate într-un restaurant, iar un client tradiţional şi-a propus să ia neapărat masa, acesta va alege alt restaurant. Fluctuaţia raportului cerere/ofertă afectează profitabilitatea multor firme de servicii. Rezultă, deci, necesitatea de a stabili scheme pentru evoluţia în aval şi în amonte a cererii, de a înţelege de ce apar astfel de evoluţii şi de a alege strategiile cele mai potrivite pentru ca aceste evoluţii să fie cât mai favorabile prestatorului de servicii (de ex. stabilirea de preţuri de sezon şi extrasezon). De asemenea, trebuie luate în considerare şi metode de a crea oferta în perioadele de vârf de cerere. 5.Modul de livrare al serviciului Acest criteriu exprimă accesibilitatea livrării serviciului şi interacţiunea dintre client şi prestatorul serviciului. Totodată, criteriul pune accentul pe problemele distribuţiei, corelate cu metodele distribuţiei. Obiceiurile clienţilor sunt factori cheie ai modului de livrare a serviciilor, ceea ce determină firmele de servicii la permanenta căutare de soluţii novatoare. Alte firme de servicii utilizează diverşi intermediari ca şi distribuitori pentru a acoperi arii geografice mai întinse, ca de exemplu: firmele de rezervări hoteliere, agenţiile de voiaj. Dezavantajul intermediarilor este că ei pot reprezeta mai multe firme de servicii concurente. Criteriile de clasificare prezentate oferă managerilor din sectorul serviciilor un algoritm de identificare a naturii afacerii ce o conduc cât şi a nivelului până la care această afacere are trăsături comune şi cu alte tipuri de servicii. Totodată, această clasificare permite celor interesaţi în marketingul serviciilor să încadreze un anumit serviciu într-un context adecvat, evitând atât generalizările excesive cât şi îngustarea perspectivei.

1.3.Tendinţe şi perspective în economia naţională şi mondială a serviciilor. Servicizarea afacerilor Serviciile de afaceri au cea mai mare pondere în economia serviciilor reprezentând activităţi menite ca, în paralel cu satisfacerea dorinţelor şi nevoilor clienţilor, să aducă profit organizaţiei prestatoare. Serviciile de afaceri introduc inovaţii structurale, manageriale şi tehnologice într-o economie, fiind astfel mediatoare ale schimbărilor economice şi elemente decisive în orice strategie de modernizare şi restructurare. În ţara noastră, situaţia actuală a acestor servicii este puternic marcată de starea sectorului servicii dinainte de 1989. Într-o economie cu un înalt grad de centralizare, cu un sector privat ca şi inexistent, cu un climat neconcurenţial, cu puternice monopoluri de stat, şi în condiţiile izolării de pieţele internaţionale, nu s-a putut dezvolta un sector eficient al serviciilor. În politica economică de atunci, serviciile erau privite ca un sector rezidual, o povară pentru economie, fără o contribuţie notabilă la crearea bunăstării. Datele statistice arată că la începutul anilor ’90, România avea nu doar economia cea mai puţin orientată spre servicii printre celelalte ţări foste comuniste, dar şi o infrastructură de nivel tehnologic scăzut, precum şi un export în domeniul serviciilor care plasau ţara în rândul celor subdezvoltate. Conform datelor Băncii Mondiale, în 1991 ponderea serviciilor în PIB era pentru România de numai 33% faţă de 43% în cazul Poloniei, sau 37% în cazul Bulgariei. În particular, serviciile de afaceri se numără printre cele mai slab dezvoltate servicii în România. Ponderea medie a exportului de servicii în exportul românesc a fost în anii ’80 de 7%, iar în anii ’90 de 12%, faţă de media mondială de 20%. Crearea cadrului instituţional pentru o economie de piaţă şi înaintarea pe calea unor reforme structurale, sunt de natură să favorizeze amplificarea – ca volum şi calitate – acestor activităţi, ce acoperă o mare varietate de servicii din domeniul financiar – bancar, al asigurărilor, al afacerilor imobiliare, de închiriere. O caracteristică importantă a acestei creşteri este aceea de proces spontan, inclus de transformările sistemice ale economiei româneşti; chiar dacă atitudinea de ostilitate faţă de servicii este în continuă scădere, lipseşte însă o strategie naţională, coerentă şi unitară de dezvoltare a acestora. Oportunităţile oferite sectorului de servicii de afaceri sunt dependente de continuarea stabilizării macroeconomice şi de efectele acesteia la nivel microeconomic. Pe plan mondial, în domeniul serviciilor de afaceri, o pondere importantă o au serviciile firmelor industriale, producătoare de bunuri materiale, care trebuie să ofere servicii clienţilor. Firmele producătoare de aparatură electrocasnică, aparatură de birou, calculatoare personale, maşini agricole şi de construcţii, linii tehnologice în metalurgie etc., trebuie să ofere cumpărătorilor servicii de întreţinere a produselor vândute. Aceste servicii au devenit pentru firmele industriale un atu în lupta pentru supremaţia pe piaţă. În S.U.A. din totalul forţei de muncă angajate în industria producătoare de bunuri materiale, 65-75% realizează servicii, ca de exemplu: cercetare, design, logistică, întreţinere, servicii financiare, servicii de personal. Firmele producătoare de bunuri materiale aflate în ascensiune oferă tot mai multe servicii, sporindu-şi cifra de afaceri rezultată din vânzarea bunurilor produse. Această tendiţă este denumită în occident “servicizarea afacerilor”. În ţara noastră, până în anul 1990, ponderea acestei activităţi şi organizarea sa era dependentă în special de caracterul şi destinaţia producţiei (cazul întreprinderii de autoturisme “Dacia”) şi de prezenţa firmei pe pieţele externe (cazul întreprinderii de autoturisme de teren ARO). În contextul economiei de piaţă şi al penetrării pe piaţa românească a firmelor occidentale producătoare de bunuri materiale, firmele similare româneşti sunt nevoite să-şi dezvolte serviciile oferite cumpărătorilor produselor, atât în faza de prevânzare (consultanţă, servicii financiar –

bancare, distribuţii în condiţii de siguranţă totală), cât şi în faza de postvânzare (reparaţii rapide, formarea personalului, contracte de întreţinere şi reparaţii). Prin reorganizarea întreprinderilor industriale, au fost create societăţi comerciale specializate pe servicii acordate firmelor productive (cazul socităţii comerciale ERS – CUG S.A. Cluj-Napoca, care asigură distrubuţia de agenţi tehnologici şi reparaţii pentru celelalte societăţi comerciale de pe platforma CUG). Firmele care furnizează servicii pre şi postvânzare, de înaltă calitate, realizează cu certitudine performanţe superioare faţă de concurenţii lor, mai puţin interesaţi de prestarea de servicii. Datele din tabelul 1.6 demonstrează că firmele care furnizează servicii de calitate superioară au practicat preţuri mai mari, s-au dezvoltat mai rapid şi au obţinut profituri mai mari pe baza serviciilor prestate. Tabel 1.6. Contribuţia calităţii serviciului la comandă
SPECIFICAŢIE Indicele preţurilor comparativ cu cele ale concurenţei Modificări anuale ale cotei de piaţă Creşterea anuală a vânzărilor Returnări de vânzări Servicii de înaltă calitate 7% 6% 17% 12% Servicii de calitate redusă -2% -2% 8% 1% Diferenţă % 9% 8% 9% 11%

Firmele producătoare de bunuri materiale trebuie să cunoască foarte bine nevoile clienţilor, pentru a concepe atât produsul, cât şi sistemul de întreţinere a acestuia. Clienţii sunt preocupaţi de următoarele trei aspecte: A. Fiabilitatea produsului, reflectată prin numărul probabil de defecţiuni care pot să apară în funcţionarea produsului, pe o perioadă de timp determinată; B. Durata întreruperii din funcţionare a produsului. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât cresc cheltuielile clientului, îndeosebi dacă o formaţie de lucru este pusă în situaţia de a nu mai putea lucra. C. Costurile suplimentare de întreţinere şi reparare; firmele caracterizate drept producătoare trebuie să răspundă clienţilor privind nivelul cheltuielor şi repararea produsului oferit. Pentru firmele producătoare este o necesitate să identifice acele servicii pe care clienţii le apreciază cel mai mult şi să determine importanţa lor relativă. În concluzie, principalii factori ai dezvoltării serviciilor firmelor producătoare de bunuri materiale sunt: ⇒ Extinderea cererii în sectoarele productive tradiţionale; ⇒ Creşterea competitivităţii internaţionale; ⇒ Durata scurtă a avantajelor noilor produse şi tehnologii. 2. Caracteristicile şi particularităţile serviciilor 2.1. Caracteristici comune Marea majoritate a cercetărilor efectuate în industria serviciilor evidenţiază trei mari caracteristici comune: 1. intangibilitatea serviciilor; această caracteristică este şi o particularitate în raport cu bunurile materiale; 2. interfaţa dintre client şi firma de servicii; 3. participarea clientului la producţia de servicii.

2.1.1. Intangibilitatea serviciilor Este caracteristica fundamentală a tuturor serviciilor şi antrenează următoarele repercursiuni: • În primul rând, problemele fluctuaţiei cererii sunt mai dificil de rezolvat; astfel, o cerere de servicii superioară ofertei, de-a lungul unei perioade date a anului nu poate compensa o cerere insuficientă de-a lungul unei alte perioade; • În al doilea rând, este dificilă protecţia juridică a serviciului, iar riscul de imitare de către concurenţi este ridicat; în adevăr, este extrem de uşor a reproduce serviciul clasei business al unei companii aeriene concurente, sau de a imita noile servicii financiare ale altor bănci; protecţia juridică se limitează la numele serviciului sau a sloganului publicitar; • În al treilea rând, clientul poate încerca dificultate în evaluarea serviciului şi implicit sentimentul că preia un risc; în consecinţă terţelor informaţii le revine o mare importanţă în luarea de decizii; • În al patrulea rând, clientul neavând nici o reprezentare materială a serviciului, unul din rolurile comunicării este de a concretiza serviciul; astfel, unele firme de turism organizatoare de croaziere marine îşi comunică serviciile şi prin benzi video, care reprezintă o imagine concretă a ofertei din prospecte; mesajele trebuie să materializeze serviciul, subliniidu-i avantajele. 2.1.2. Interfaţa dintre client şi firma de servicii Producţia unui serviciu se bazează pe relaţia între client şi personalul firmei sau un suport material (de exemplu, distribuitorul automat de bunuri de consum – răcoritoare, dulciuri etc.). Această relaţie se desfăşoară uneori şi cu dificultăţi, în special cu suportul material. În scopul de a satisface în egală măsură atât firma, cât şi clientul, personalul de contact trebuie să apere, simultan şi în timp real, atât interesele firmei, cât şi interesele clientului. Uneori, limbajul folosit de personalul firmei împiedică comunicarea cu clienţii. În firmele de servicii personalul trebuie să joace în primul rând un rol tehnic, ceea ce îi impune un vocabular particular, deseori dificil de înţeles de către client. Prezenţa clientului fiind necesară la producţia serviciului, creşterea firmei de servicii nu poate fi asigurată decât prin organizarea unor puncte de vânzare sau de servicii adiţionale, care la rândul lor ridică probleme administrării reţelei. Satisfacerea clienţilor nu este întotdeauna prioritatea directorului unei sucursale, care depinde adesea de directorul de exploatare. Există deci tendinţa de a privilegia aspectul operacional. Elementul cel mai important aferent interfeţei între firmă şi client este personalul de contact, care devine adesea “ţap ispăşitor” faţă de clienţii insatisfăcuţi. În consecinţă, trebuie încredinţată personalului de contact o dublă misiune: de producător de servicii şi de specialist în marketing, pe perioada căreia el va veghea la satisfacerea nevoilor clienţilor. 2.1.3. Participarea clientului la producţia de servicii Clientul joacă simultan rolul de producător şi consumator în măsura în care producţia şi consumul de servicii sunt simultane. Această participare complică total uniformizarea serviciilor, deoarece firma de servicii nu are nici o influenţă asupra comportamentului clientului. Acesta se aşteaptă, totuşi, să primească acelaşi nivel al serviciului, indiferent de momentul consumului. Integrarea clientului în procesul de producţie complică orice tendinţă de inovare. Consumând serviciile, clientul îşi interiorizează modul de utilizare şi orice modificare întrerupe schema de învăţare. Din moment ce intră în interacţiune cu firma de servicii, până la un anumit moment se poate spune că şi clientul este un “angajat temporar” al firmei.

O ultimă consecinţă a participării la producţia de servicii este relaţia strânsă ce se stabileşte între client şi firmă. Deseori clientul se identifică cu firma spunând “banca mea”,”compania mea aeriană”. Acest raport strâns constituie o sursă de oportunităţi pentru firmă, care va şti să le transforme în profit. Imaginea firmei de servicii este un factor cheie al succesului, întrucât clienţii nu doresc să se identifice cu o firmă perdantă şi care nu se bucură de o bună reputaţie. 2.2. Particularităţile serviciilor Varietatea şi diversitatea serviciilor, numeroasele criterii de clasificare ce se utilizează în literatura de specialitate, generează abordări multiple şi ale particularităţilor acestora. În continuare, se vor analiza particularităţile de bază ale serviciilor, respectiv acelea care le deosebesc de bunurile materiale. 2.2.1. Intangibilitatea Intangibilitatea este un factor major în diferenţierea serviciilor de bunurile materiale. Această caracteristică are două aspecte esenţiale: incapacitatea fizică de a atinge serviciul şi dificultatea mentală de a ni-l imagina. Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite, înainte de a fi cumpărate. În cazul serviciilor, cumpărătorii au impresia că se expun unor riscuri exagerate, sunt încercaţi de nesiguranţă, ar dori probe asupra calităţii serviciilor – care însă nu se pot oferi datorită intangibilităţii. Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta să aprecieze calitatea acestora în funcţie de locul, persoanele, echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au văzut. Un alt aspect al intangibilităţii este uşurinţa cu care serviciile pot fi copiate, în lipsa unei proceduri formale de protecţie a lor – ceea ce lasă în competenţa firmei problema de a-şi distinge serviciile de cele ale concurenţei. Cercetătoarea americană S. Lynn Shostack, afirmă că “deşi ceea ce se comercializează poate fi un simplu produs sau un serviciu, totuşi, în esenţă, există deseori o combinaţie complexă de produse şi servicii ”. Unii vânzători consideră natura fizică a produsului ca secundară, în sensul că cei care cumpără sunt interesaţi, în primul rând, de satisfacţiile ce decurg din utilizarea produsului, decât de produsul în sine – de exemplu, specificaţiile tehnice ale unui televizor sunt rareori analizate de utilizator, acesta apreciindu-l, mai degrabă, în funcţie de calitatea sunetului şi a imaginii. În plus, în cazul multor produse, tangibilitatea nu îngăduie o evaluare fizică semnificativă, astfel că aceste produse sunt selectate mai ales în funcţie de reputaţie, sfaturi şi experienţă, şi nu în urma unei examinări fizice. 2.2.2. Inseparabilitatea Spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse, inventariate, distribuite de mai mulţi intermediari, supuse vânzării şi consumului într-o altă perioadă, în alt spaţiu, serviciile nu pot fi stocate, depozitate, transportate, iar prestarea şi consumul lor au loc simultan, deci sunt inseparabile. Cum serviciul este furnizat de o persoană, sau un grup de persoane, prestatorul este parte a serviciului prestat. Deoarece clientul este şi el prezent la prestarea serviciului, relaţia dintre prestator şi client devine o interacţiune care se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor, denumită şi marketing interactiv, sau tranzacţional. Cele două părţi – prestatorul şi clientul – influenţează, ca atare, rezultatele prestării serviciului. În multe servicii (cele spirituale – concertele; serviciile juridice; serviciile cosmetice), consumatorii se dovedesc foarte interesaţi de cine anume este prestatorul lor.

Când mai mulţi consumatori au preferinţe exclusive faţă de un anumit tip de prestator, atunci preţul prestaţiei tinde să raţionalizeze timpul limitat al respectivului prestator, înregistrând o creştere corespunzătoare. 2.2.3. Variabilitatea Cea de-a treia particularitate, care deosebeşte serviciile de bunurile materiale, este imposibilitatea de a le uniformiza sau standardiza. Serviciile sunt eterogene, iar bunurile materiale sunt, de regulă, uniforme. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate a calităţii, exprimată prin dependenţa de cine, când şi unde sunt prestate. Este, deci, dificil să se asigure o ofertă calitativ constantă în timp a serviciilor, când ea poate fi afectată atât de performanţele celui care oferă serviciul, cât şi de comportamentul clientului. Performanţele personalului care prestează serviciile sunt fluctuante, depinzând de energia, starea fizică, dispoziţia, experienţa acestora. Clienţii de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe informaţii, discutând cu alte persoane, înainte de a alege un prestator sau altul. 2.2.4. Perisabilitatea Este o caracteristică ce exprimă imposibilitatea stocării sau numărării serviciilor, la fel ca în cazul bunurilor materiale. Motivul pentru care marea majoritate a hotelurilor percep posibililor clienţi taxa aferentă camerei rezervate şi neocupate, după o anumită oră, este acela că serviciul de cazare pregătit şi rezervat nu poate fi valorificat în lipsa clientului. La fel, locurile goale dintr-un teatru, biletele de avion nevândute, reflectă riscul perisabilităţii serviciilor. Dacă cererea este fluctuantă, firmele prestatoare vor întâmpina dificultăţi în satisfacerea ei. De exemplu, întreprinderile de transport în comun trebuie să deţină un parc suplimentar de autovehicule, pentru a face faţă cererii la orele de vârf. Pentru sincronizarea dintre cerere şi ofertă se aplică diferite strategii cum ar fi: diferenţierea preţurilor pentru perioade cu cerere maximă, respectiv cu cerere minimă, întreţinerea cererii în afara sezonului, dezvoltarea unor servicii complementare, utilizarea sistemelor de rezervare, angajarea de personal cu normă parţială pentru perioadele de vârf, atragerea unor consumatori în procesul de servire, asocierea în procesul de prestare a serviciilor. De exemplu, în industrii de servicii, cum ar fi turismul şi comunicaţiile, firmele încurajează clientul obişnuit să-şi ia o vacanţă la sfârşit de săptămână, sau să folosească telefonul între anumite ore, pentru a stimula clienţii să le folosească serviciile, asigurându-se în acelaşi timp că nu vor avea o cerere prea fluctuantă. 3. Servuction – conceptul procesării serviciilor 3.1. Consideraţii generale Un proces de producţie are ca rezultat un produs tangibil. Cele două cuvinte au aceeşi origine. Expresia producţia de servicii are discordanţe logice şi implicit este greu de utilizat. De altfel, nu există cuvânt de aceeaşi origine cu cuvântul servicii care să exprime procesul de fabricare a serviciului. Din punct de vedere etimologic cuvintele produs şi servicii nu posedă nici acelaşi sens, nici aceleaşi conotaţii. În legătură cu produsul există trei cuvinte cheie: producţie, produce şi produs, care se referă respectiv la proces, la acţiune şi la rezultat. Originea cuvântului produce vine de la cuvântul latin producere, ceea ce înseamnă: a duce înainte, a avansa. În limba franceză prima semnificaţie este de a face să existe ceea ce nu există încă, deci o creaţie, activitate nobilă prin excelenţă.

În legătură cu cuvântul servici nu se găsesc decât două cuvinte cheie: servici şi a servi; ele provin din cuvântul latin servitium, semnificând sclavism – termen cu conotaţie extrem de peiorativă, în opoziţie totală cu cea a produsului. În cuvintele a servi şi servici se regăsesc noţiunile de acţiune şi rezultat. Însă, nu există cuvânt echivalent lui producţie pentru a exprima procesul de creaţie a serviciului. Inexistenţa unui astfel de cuvânt a fost înlocuită cu neologismul servuction, exprimând procesul de creare a serviciilor. În continuare se va aprofunda procesul de creare a serviciilor, servuction, diferitele elemente necesare existenţei sale, caracteristicile şi proprietăţile principale, precum şi implicaţiile sale asupra managementului serviciilor. 3.2. Sistemele de bază ale serviciilor (A, B, C) Sistemul A (fig. 3.1.) Cele două elemente de bază sunt două persoane. Serviciul este al treilea element şi constituie rezultanta interacţiunii dintre cele două persoane. Se consideră că persoana 1 este beneficiar al serviciului şi persoana 2, prestatara serviciului. Săgeţile simbolizează relaţii cu caracter reciproc. PERSOANA 1 PERSOANA 2

SERVICIUL Fig. 3.1. Sistemul A de procesare a serviciilor În acest sistem sunt de semnalat următoarele trei aspecte: a. Participarea clientului Atât prestatorul cât şi clientul au un rol activ în procesarea serviciului. Informaţiile pe care clientul le oferă prestatorului, îl fac pe primul un participant activ la procesarea serviciului. Mai ales precizia şi calitatea informaţiilor ce le oferă clientul formează o condiţie necesară dar nu suficientă a calităţii serviciului oferit. b. Impactul serviciului oferit Serviciul rezultat din interacţiunea celor două persoane nu este fără efecte asupra lor; există repercursiuni atât asupra persoanelor cât şi asupra relaţiilor dintre ele. Clientul va evalua serviciul ca bun sau rău şi aceasta va afecta nu numai comportamentul său general, dar, şi viitoarele sale relaţii cu prestatorul. De asemenea, prestatorul poate evalua serviciul pe care-l oferă în termeni de: muncă, deranj sau chiar, în anumite cazuri, de enervare, ceea ce afectează relaţiile sale cu clientul. c. Calitatea serviciului oferit. Aceasta este expusă următoarelor două dificultăţi: • pe de o parte ea ar putea fi evaluată în moduri diametral opuse de către fiecare din cele două persoane, prestatorul găsind-o foarte bună, iar clientul foarte rea. • pe de altă parte, această calitate este mult dependentă de situaţiile şi condiţiile psihologice în care se află fiecare din cele două persoane. De exemplu, dacă clientul îl deranjează pe prestator, tonul pe care acesta îl va utiliza, precum şi modul în care va oferi serviciul, vor genera clientului sentimentul de jenă, sau de

vinovăţie, şi deci se va realiza o recepţie scăzută a serviciului oferit, chiar dacă acesta este obiectiv, de bună calitate. Cu alte cuvinte, acelaşi servici, realizat de aceleaşi persoane, nu prezintă automat o calitate percepută, stabil în timp. Sistemul B (Fig. 3.2.) În acest caz, elementele de bază sunt o persoană şi un produs, iar rezultanta interacţiunii dintre ele este un servici.

PRODUS

PERSOANĂ

SERVICI Fig. 3.2. Sistemul B de procesare a serviciilor Sistemul prezintă caracteristici specifice în ceea ce priveşte participarea clientului, impactul serviciului oferit şi calitatea acestuia, astfel: a. Participarea clientului Persoana implicată în acest sistem este clientul. Participarea acestuia la procesarea serviciului este mai importantă şi mai determinantă decât în sistemul precedent, deoarece utilizarea neadecvată a unui bun oarecare, va antrena invariabil un serviciu de slabă calitate sau deloc. b. Impactul serviciului oferit. În acest sistem, nici serviciul nu are caracter neutru. Relaţia dintre serviciu şi produs constituie elementul fundamental al definiţiei consumului în teoria economică, respectiv: serviciul rezultat din interacţiunea persoană – produs, constituie în acelaşi timp un agent de dezagregare. În ceea ce priveşte relaţia serviciu – persoană, este în esenţă o relaţie feed-back, de evaluare a calităţii serviciului prin client. c. Calitatea serviciului oferit În acest caz, calitatea serviciului oferit este subiectul evaluărilor subiective din partea clientului, ca şi în sistemul A. Însă, standardele de calitate sunt mult mai uşor de definit, pentru că nu există decât o singură persoană implicată în acest sistem. Funcţionarea produsului rămâne stabilită în timp; la acţiuni similare din partea clientului, corespund necondiţionat rezultate identice în ce priveşte serviciul. Sistemul C (Fig. 3.3.) Este sistemul care le combină pe cele două precedente. Dacă ceea ce rezultă din sistem – output- este întotdeauna un serviciu, trei alte elemente sunt necesare pentru procesarea sa: două persoane şi un produs. În fig. 3.3. este schematizat acest sistem. Acesta combină trăsăturile caracteristice ale sistemelor A şi B, în ceea ce priveşte nivelul participării clientului cât şi impactul serviciului şi a calităţii oferite.

Singura diferenţă, însă majoră, constă în complexitatea funcţionării sistemului. În sistemele precedente, există trei elemente şi deci trei relaţii. În acest sistem, sunt patru elemente şi şase relaţii reciproce. Această complexitate provine din numărul mare de relaţii ce există între elementele sistemului, de secvenţele în care acestea se produc, de calitatea lor şi de posibilele lor interferenţe.

PRODUS

PERSOANA 1

PERSOANA 2

SERVICIUL

Fig. 3.3. Sistemul C de procesare a serviciilor

3.3. Sistemul servuction 3.3.1. Aspecte comparative Procesarea serviciilor, cu alte cuvinte, sistemul servuction al firmelor de servicii, are aceleaşi caracteristici ca şi sistemele servuction din sectorul noncomercial. Înainte de a-l examina în detaliu, este util să se facă o comparaţie cu procesul de fabricaţie al produselor tangibile. Pentru fabricarea unui produs tangibil sunt necesare trei elemente: manopera, echipamentele şi materia primă. Produsul este rezultatul interacţiunii dintre aceste elemente. Pentru a se ajunge în posesia produsului dorit, noi ne putem baza pe o interacţiune oarecare; este rezultatul unor interacţiuni precis definite, apriori, în cele mai mici detalii. Odată fabricat, este necesar a pune produsul fizic la dispoziţia eventualilor săi cumpărători, deci de a-l vinde la un detailist, care la rândul său îl va vinde la clienţii săi. Figura 3.4. ilustrează acest proces. Se remarcă faptul că această schemă simplifică la extrem procesul de producţie. La noţiunea de echipamente trebuie adăugate clădirile şi utilităţile; la cea de manoperă trebuie adăugaţi lucrătorii cu încadrarea lor.

Echipamente

Materie primă

Manoperă

Produs

Detailist

Client Fig. 3.4. Sistemul simplificat de fabricaţie a unui produs tangibil Nu apare în schemă nici capitalul necesar pentru producţie, nici tehnologia, nici dimensiunea timp, dar, în ciuda caracterului simplificator, această reprezentare nu este mai puţin fidelă realităţii. Fiind un sistem în cadrul procesului de producţie, totul este precis definit. În primul rând, produsul: el este conceput înainte în cele mai mici detalii, cunoscându-se foarte exact ceea ce se doreşte şi în ce cantitate. Pe urmă, fiecărui ansamblu de elemente: echipamente, materie primă, manoperă, i se fixează toate caracteristicile în funcţie de produsul aşteptat, totodată minimizând costurile. De asemenea, toate relaţiile dintre elemente sunt şi ele corelate foarte riguros, totul ajungând la o situaţie de sincronizare mecanică. Este evidentă constatarea că nimic nu este lăsat hazardului. Ştiinţa producţiei este evident foarte dezvoltată şi fondată pe rigoarea analizei şi utilizării constante a teoriei sistemelor. Obiectivul sistemului de servuction este de a aduce cu precizie această rigoare şi în procesarea serviciilor. Desigur că şi pentru servicii se pot pune aceleaşi probleme ca şi pentru produse; de fapt, întrebarea fundamentală este: de ce apare nevoia de a procesa un serviciu? Inspirându-ne din sistemele de bază ale sectorului noncomercial şi din sistemul de fabricaţie al produselor tangibile, se poate răspunde astfel la această întrebare: ⇒ trebuie mai întâi manopera, nu manufacturieră, dar echivalentă acesteia, de serviciu; de exemplu, în bănci aceasta este asigurată de personalul de la ghişee, în contact cu clienţii; ⇒ pe urmă, este necesar ansamblul elementelor materiale, echivalentul echipamentelor pentru producţie, care este denumit suport fizic; într-un restaurant acesta este compus din mese, scaune, tacâmuri; ⇒ trebuie, în sfârşit, un beneficiar, acesta fiind clientul. Figura 3.5. ilustrează sistemul servuction – de procesare a serviciilor. Ca şi pentru fabricarea unui produs, se prezintă un sistem cu toate caracteristicile pe care acesta le comportă, mai ales în materie de rigoare necesară în privinţa concepţiei şi procesării, pentru a obţine un serviciu de calitate. Însă, marea diferenţă faţă de fabricaţia unui produs constă în faptul că beneficiarul – client

în acest caz, face parte integrantă din sistemul servuction; el este unul dintre actori, în acelaşi timp producător şi consumator. Se poate da următoarea definiţie sistemului servuction, din firma de servicii: organizarea sistemică şi coerentă a tuturor elementelor fizice şi umane, ale interfeţei client-firmă, necesară realizării unei prestaţii de serviciu ale cărei caracteristici comerciale şi nivele calitative au fost determinate. Există, în mod evident, anumite diferenţe tipice între industria bunurilor tangibile şi industria serviciilor, prezentate sintetic în tabelul 3.2. SUPORT FIZIC CLIENT

PERSONAL DE CONTACT

SERVICIUL

Fig. 3.5. Elementele fundamentale ale sistemului servuction Tabelul 3.2. Producţie Produsul este, în general, concret Odată cu efectuarea achiziţiei se produce un transfer de proprietate Produsul poate fi revândut Produsul poate fi prezentat (expus) înainte de achiziţie Produsul poate fi depozitat, atât de vânzători, cât şi de cumpărători Consumul este precedat de producţie Servicii Serviciul este, în general, abstract De regulă, nu apare transferul de proprietate Serviciul nu poate fi revândut De obicei, servicul nu poate fi prezentat (el nu există înainte de achiziţie) Serviciul nu poate fi depozitat

În mod normal, producţia şi consumul coincid Deseori, producţia, consumul şi chiar Producţia, vânzarea şi consumul sunt vânzarea sunt reunite spaţial diferenţiate ca localizare spaţială Serviciul nu poate fi transportat (doar Produsul poate fi transportat “producătorii” ) Cumpărătorul/clientul participă direct la Clientul nu participă la procesul de procesul de producţie fabricaţie În majoritatea cazurilor, este necesar un Este posibil numai un contact indirect între contact direct întreprindere şi client Serviciul nu poate fi exportat ca atare, doar Produsul poate fi exportat ca atare prin sistemul de livrare a serviciilor În continuare se vor analiza detaliat elementele sistemului servuction, precum şi relaţiile dintre acestea, redate schematic în figura 3.6.

Firma de servicii Partea invizibilă
Sistem de organizare internã Personal de contact

Partea vizibilă

Client A

Suport fizic

Client B

Servici A

Servici B

Fig. 3.6. Sistemul servuction al firmei de servicii 3.3.2. Elementele sistemului servuction 1. Clientul Acesta este de fapt consumatorul, implicat în procesarea serviciului. Este un element primordial şi prezenţa sa este absolut indispensabilă; fără el, serviciul nu poate exista. Dacă o cameră de hotel nu este ocupată pe timpul unei nopţi, dacă trenul sau autobuzul pleacă având locuri disponibile, atunci nu se efectuează un servici; există doar capacităţi potenţiale, disponibile de servici. 2. Suportul fizic Constă în suportul material necesar procesării serviciului, şi de care se serveşte, fie personalul de contact, fie clientul, fie cel mai des ambii, concomitent. Suportul fizic poate fi împărţit în două mari categorii: instrumentele necesare serviciului şi mediul material în care se efectuează serviciul. Instrumentele necesare serviciului sunt constituite din toate obiectele, mobilierul sau maşinile puse la dispoziţia personalului de contact şi/sau clientului. Utilizarea lor de către unul, sau altul, va permite realizarea serviciului. Într-un hotel de exemplu, acestea sunt toate mobilele camerei, dar şi cele care sunt la recepţie, la bar, precum şi diversele echipamente de care se serveşte personalul sau clientul. Mediul material este constituit din tot ce se găseşte în jurul instrumentelor: localizarea, clădirile, decorul şi aranjamentul în care se procesează serviciul. 3. Personalul de contact Reprezintă persoanele angajate de firma de servicii şi a căror muncă reclamă a fi în contact direct cu clientul: de exemplu, personalul de recepţie de la hotel, personalul de la ghişeele băncii, stewardesele de pe avioane, etc. De remarcat că, spre deosebire de client şi suport fizic, personalul de contact poate să nu existe în anumite servicii; în aceste cazuri serviciile sunt operate numai de client. Este cazul unui aparatelor bancare de eliberare de numerar, sau distribuitorului automat de bilete. 4. Serviciul

Serviciul constituie obiectivul procesării şi prin acesta, rezultatul său; este rezultatul interacţiunii dintre cele trei elemente de bază: clientul, suportul fizic şi personalul de contact. Acest rezultat trebuie să satisfacă nevoile clientului: necesitatea de a te odihni în cazul camerei de hotel, sau de a fi transportat dintr-o localitate în alta în cazul trenului. Sistemul servuction, aşa cum este ilustrat în fig. 3.5. nu reflectă complet realitatea. Pentru a avea o reprezentare completă a sistemului servuction al unei firme de servicii, este necesar a adăuga două elemente: ⇒ sistemul de organizare internă a firmei; ⇒ alţi clienţi ai firmei. În figura 3.6. se prezintă şi aceste două noi elemente, precum şi relaţiile lor în ansamblul sistemului. 5.Sistemul de organizare internă Suportul fizic şi personalul de contact, nu sunt decât partea vizibilă a firmei de servicii. Aceste două elemente sunt condiţionate de organizarea internă a firmei, respectiv: obiectivele pe care le urmăreşte, structura adoptată, operaţiile pe care ea le efectuează, într-un cuvânt: management; acesta constituie, de fapt, partea nevăzută de client a firmei de servicii. Sistemul de organizare internă este deci reprezntat prin toate funcţiunile clasice ale firmei: financiar, marketing, personal etc., dar şi prin anumite funcţiuni specifice, care sunt necesare pentru procesarea serviciului: într-un hotel, acestea sunt aprovizionarea, întreţinerea, curăţenia, etc. Astfel, sistemul de organizare internă are o influenţă directă asupra suportului fizic şi asupra personalului de contact. 6. Alţi clienţi Se întâmplă rar ca un serviciu, mai ales atunci când este oferit marelui public, să fie oferit unui singur client odată. Există mai mulţi clienţi în acelaşi timp la bancă, mai multe persoane în magazinul central, hotel, avion. Pentru simplificare, se vor considera doi clienţi A şi B, care se găsesc în acelaşi timp la firmă. Ambii clienţi venind să obţină un serviciu, vor avea aceleaşi tipuri de relaţii, cu suportul fizic şi personalul de contact. Dar prin forţa împrejurărilor, se vor stabili relaţii şi între cei doi clienţi, pentru că ei sunt fizic împreună, în acelaşi loc. Aceste relaţii pot avea orice formă, dar, unele dintre ele pot influenţa asupra calităţii serviciului oferit celuilalt client şi satisfacţiei pe care acesta o reţine. De exemplu, la trecerea prin casa unui magazin central: 1. clientul A se prezintă cu un cărucior cu numeroase articole, iar clientul B aşteaptă în spate; dacă A nu este suficient de rapid şi este neîndemânatic, va consuma mult timp cu scoaterea articolelor, aranjarea lor, punerea lor din nou în cărucior şi plata; clientul B va aştepta un anumit timp, astfel încât nivelul de satisfacţie a lui B va fi influenţat de comportamentul lui A. 2. pe de altă parte, în cazul în care clientul B se impacientează şi devine agresiv faţă de A, acesta din urmă se va simţi jenat la ieşire şi, ca atare, nivelul de satisfacţie a lui A va scădea datorită comportamentului lui B. Trebuie subliniat, în acest context, că o anumită calitate a relaţiilor dintre clienţi şi a relaţiilor clienţilor cu personalul de contact şi suportul fizic stă la baza a ceea ce se numeşte ambianţă psihosocială, element atât de important în servicii. În concluzie, sunt cel puţin şapte elemente importante, schematizate în fig. 3.6., care alcătuiesc sistemul: • trei elemente aparţinând firmei: sistemul de organizare internă, suportul fizic şi personalul de contact; • două elemente aparţinând pieţei: clientul A şi clientul B; • două elemente care sunt rezultanta interacţiunii clienţilor A şi B cu elementele firmei de servicii: serviciul A şi serviciul B. Partea invizibilă a prestatorului, (adică, ceea ce s-ar putea numi ,informal, “culise”) adăposteşte procesul de prestare a serviciului şi sistemul de organizare pe care se sprijină întreaga activitate vizibilă de prestaţie.

3.3.3. Relaţiile dintre elementele sistemului Aceste relaţii sunt reciproce, exercitându-se în ambele sensuri şi sunt ilustrate în figura 3.6. Se disting trei grupe de relaţii: primare, interne şi de concomitenţă, descrise în continuare. 1. Relaţiile primare Sunt cele indicate cu săgeţi pline în figura 3.6. şi, respectiv, cele reprezentate prin săgeţile cu dublu sens în figura 3.5. Sunt relaţii de bază ale sistemului; ele reflectă interacţiunea elementelor firmei cu piaţa, deci clientul A, şi rezultanta acestei interacţiuni – serviciul A. Pentru un client există 6 relaţii de acest gen. Prezenţa concomitentă a doi clienţi face ca anumite relaţii de acest tip să fie considerate originale şi altele duplicate. Astfel, relaţiile primare ale clientului B (trasate în figura 3.6. cu linie întreruptă), care unesc clientul B cu elementele de bază ale sistemului, sunt identice cu cele ale clientului A. 2. Relaţiile interne Acestea sunt rezultantele interacţiunii elementelor firmei de servicii. Există două astfel de relaţii: între partea vizibilă (văzută de client) a firmei şi partea invizibilă a acesteia. 3.Relaţiile de concomitenţă Acestea sunt cele care rezultă din prezenţa, în acelaşi timp, a clienţilor A şi B în firma de servicii. Apar patru relaţii de acest tip, fiind trasate cu linie punctată în figura 3.6. Ele exprimă interacţiunile care se stabilesc între clientul A şi clientul B, precum şi consecinţele care rezultă la nivelul serviciilor fiecăruia. 4. Sistemul de servire Descrierea sistemului servuction a pus în evidenţă elementele şi relaţiile dintre acestea, firma de servicii fiind reprezentată de o parte vizibilă (suportul fizic şi personalul de contact) şi o parte invizibilă (managementul firmei). Abordările conceptuale din managementul unei firme de servicii se bazează pe noţiunea de sistem. Abordarea sistemică a organizaţiilor are la bază noţiune de sistem, care este esenţială pentru servicii. În management, interconectările şi interacţiunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele luate separat. Sistemul este o secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii, care descrie un ansamblu de elemente interconectate prin legături reciproce, evoluând în comun, în vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Deci, un sistem presupune existenţa unor elemente, relaţii şi a unui scop. Astfel, sistemele de servire se deosebesc în funcţie de numărul de elemente, relaţii şi a scopurilor identificate. Caracetristicile sistemelor de servire: ⇒ sisteme endogene – au în componenţă oameni (sisteme naturale) şi echipamente (sisteme artificiale). Elementele de bază fiind oamenii, iar comportarea sistemului este probabilistică; ⇒ sisteme deschise – între ele şi mediu există un schimb de substanţă, energie, informaţii sisteme dinamice – chiar dacă îţi menţin structura (sunt în echilibru), ele pot acţiona diferenţiat, comportarea lor fiind şi în acest caz probabilistică (fig. 4.1.)

Fig. 4.1. ⇒ 4.2.) sisteme cibernetice – pe baza rezultatelor trecute sau previzibile, sistemele se reglează (fig.

unde R1 reglare de tip feed-back R2 reglare de tip feed – before Fig. 4.2. ⇒ sisteme ierarhice - datorită subsistemelor componente se deosebesc structuri de conducere şi structuri de execuţie (fig. 4.3)

Fig. 4.3. 5. Firma de comerţ, turism, servicii – produs şi agent al mediului social-economic Firma de comerţ, turism, servicii, poate fi privitǎ într-o abordare sistemicǎ în care intrările (factorii de producţie) sunt utilizate în vederea obţinerii unor ieşiri (produse şi servicii) destinate clienţilor. Aceasta presupune că firmele se află în relaţii cu celelalte componente ale mediului ambiant extern în care acestea funcţionează.

Firma apare în primul rând ca produs al mediului. Ea este produs al mediului întrucât a apărut şi existǎ pentru a satisface cerinţele pe care unele componente ale mediului (firme, parteneri, clienţi) le solicită. În acelaşi timp, firma este agent al mediului economic, deoarece produce şi oferă bunuri şi servicii în scopul desfăşurării activităţii sale conform obiectului său specific de activitate. Firma nu poate exista izolat. Ea vine permanent în contact cu piaţa (internă şi externă), cu clienţii, furnizorii, finanţatorii, cu firmele concurente, organele statului. Evoluţia firmei este marcată în permanenţă de interdependenţele sale cu mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. 5.1. Definirea mediului ambiant al firmei de comerţ, turism, servicii Definirea mediului ambiant nu este simplǎ. Existǎ numeroase modalităţi de a-l defini. Diferitele definiţii ale acestui concept exprimă de fapt complexitatea lui, multiplele sale interdependenţe şi componente. Mediul ambiant (extern) al firmei este alcătuit din ansamblul factorilor exogeni de natura economică, socială, tehnologică, culturală, politică, demografică, geografică şi internaţională care influenţează: - stabilirea obiectivelor; - obţinerea şi alocarea resurselor; - fundamentarea strategiilor; - adoptarea şi aplicarea deciziilor de management; - alegerea structurilor organizatorice adecvate; - performanţele firmei. Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) şi a efectelor acestora asupra managementului firmei comerciale pune în evidenţă trei tipuri de mediu: a. Mediu stabil, specific perioadelor în care evoluţia fenomenelor este lentă, schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor previzibile. Acest tip de mediu este din ce în ce mai puţin întâlnit. b. Mediu instabil (schimbător) este caracterizat prin frecvente schimbări în majoritatea componentelor sale. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele comerciale din aproape toate domeniile. Confruntarea cu acest tip de mediu solicită firmelor comerciale o atitudine prospectivǎ, anticiparea direcţiei şi dimensiunilor schimbărilor şi creşterea aptitudinilor de adaptare la schimbare. c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punând-o în dificultatea de adaptare şi chiar de supravieţuire. Schimbările componentelor sale sunt bruşte, imprevizibile, conducând la modificări substanţiale în fizionomia mediului cu incidenţe profunde asupra activitǎţii firmei. 5.2. Necesitatea cunoaşterii mediului ambiant Cunoaşterea caracteristicilor şi schimbărilor din mediul ambiant este necesară in managementul firmei din următoarele considerente: a. Reprezintă o condiţie a identificării şi satisfacerii trebuinţelor consumatorilor pe piaţa pe care acţionează. b. Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bună fundamentare.

c. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiţiilor actuale şi asigurǎ informaţiile care să permită aplicarea unor decizii şi acţiuni în concordanţă cu necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant. Reprezentarea schematică a legăturilor firmei cu mediul ambiant este redată mai jos:
Decizii

Mediul ambiant

Firma

Informaţii

Figura 5.1. Legǎturile firmei cu mediul ambiant 5.3. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ Printre cele mai cunoscute abordări ale relaţiei dintre mediu şi firmă sunt modelul ecologic şi modelul dependenţei de resurse. a. Modelul ecologic se axează pe studiul influenţei factorilor de mediu asupra firmei. Aceşti factori determinǎ ca anumite firme, care posedă caracteristicile necesare, să supravieţuiască pe piaţă. De aceea, acest model se mai numeşte modelul selecţiei naturale. Atunci când o firmă nu se poate adapta rapid la schimbările factorilor de mediu ea nu poate supravieţui pe piaţă. În 1987, revista Forbes a realizat un studiu care redă schimbările potenţiale din mediul firmei. Acest studiu a căutat să identifice câte din cele 100 de firme aflate în top în 1917 au mai rămas în acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe listă în 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau acelaşi nume, celelalte schimbându-şi denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluţii diferite. Unele s-au dezvoltat, dar prea încet pentru a mai rămâne în top. Altele au fost preluate de alte firme, iar altele au dat faliment. De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai există în prezent, întrucât conducerea firmei nu a crezut niciodată că noua tehnologie va înlocui locomotiva cu abur. b. Modelul dependenţei de resurse este un model ce subliniază dependenţa faţă de resurse şi faptul că firma încearcă să reducă această dependenţǎ. Modelul susţine că nu există firmă care să-şi asigure cu forţe proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors preferǎ să cumpere din exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii în interiorul firmei ar fi prea mari). Prin stabilirea de relaţii de aprovizionare cu alte firme, o firmă poate să rezolve multe dintre problemele legate de resurse. Totuşi, asemenea relaţii cu alte firme produc dependenţe şi reduc flexibilitatea firmei. De aceea, orice firmă încearcă sǎ fie cât mai independentǎ prin exercitarea unui control asupra resurselor absolut necesare. În opoziţie cu modelul selecţiei naturale, care susţine că acţiunile manageriale sunt limitate, acest model arată că un manager poate alege soluţii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care o conduce sǎ fie eficientă. Managerii nu numai cǎ pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar pot să influenţeze mediul extern prin acţiunile lor. În concluzie, managerii trebuie să cunoască, să ia în considerare, să înţeleagă, să încerce să folosească şi sǎ influenţeze elementele de mediu în favoarea lor. 5.4. Factorii de influenţǎ ai mediului ambiant Factorii mediului ambiant ce acţioneazǎ asupra firmelor de comerţ şi turism şi asupra managementului lor sunt grupaţi în mai multe categorii.

A. Factorii economici – reprezintǎ totalitatea elementelor de naturǎ economicǎ cu acţiune distinctǎ asupra activitǎţilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt: a.1. piaţa internǎ; a.2. piaţa externǎ; Aceşti factori pot fi cunoscuţi prin studiul pieţei (studii de marketing), prin care se procurǎ informaţiile necesare despre cerere, ofertǎ, preţuri, concurenţǎ. Acestea sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producţie, vânzare etc. a.3. pârghiile economico-financiare ale statului, care trebuie sǎ asigure pluralismul economic şi înfǎptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de piaţǎ. În cadrul acestora un rol central îl deţine cointeresarea materialǎ, realizatǎ prin intermediul sistemului de salarizare (pentru stimularea salariaţilor) şi prin sistemul de însuşire a profitului (pentru stimularea antreprenorilor). Alǎturi de aceasta, o poziţie importantǎ ocupǎ şi preţurile, tarifele, creditul, dobânda, taxele, impozitele. B. Factorii de management exogeni firmei includ: b.1. mecanismul de planificare macroeconomicǎ, care trebuie sǎ asigure o planificare economicǎ orientativǎ, îndrumând strategiile economice ale firmelor de afaceri. b.2. sistemul de organizare a economiei naţionale, care trebuie sǎ asigure restructurarea economiei naţionale, stabilirea clarǎ a atribuţiilor ministerelor şi sǎ asigure posibilitǎţile de acţiune autonomǎ în cadrul economiei pentru toţi agenţii economici. b.3. modalitǎţile de coordonare a economiei, care trebuie sǎ susţinǎ acţiunile de privatizare, retehnologizare şi sǎ asigure aplicare celor 3 D (descentralizare, debirocratizare, dezetatizare). b.4. mecanismele de control şi întǎrirea acţiunii instituţiilor cu atribuţii de control în economie: Garda Financiarǎ, Poliţia Economicǎ, Poliţia Sanitarǎ, Vama, Oficiul pentru Protecţia Consumatorului, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenţei etc. b.5. mecanismele motivaţionale, care sǎ asigure motivarea tuturor participanţilor la viaţa economicǎ (întreprinzǎtori, salariaţi), care sǎ-şi poatǎ însuşi venituri suficiente pentru satisfacerea propriilor interese economice. C. Factorii tehnici şi tehnologici includ: - nivelul tehnic al utilajelor; - calitatea tehnologiilor; - nivelul cercetǎrii ştiinţifico-tehnice; - creativitatea şi inovarea; - preţul tehnologiilor; - politica de investiţii. D. Factorii demografici, care pot influenţa managementul firmei: - numǎrul populaţiei; - structura socioprofesionalǎ a populaţiei; - ponderea populaţiei ocupate; - populaţia activǎ; - nivelul de pregǎtire şi culturǎ a populaţiei; - competenţa profesionalǎ a managerilor; - capacitatea profesionalǎ a lucrǎtorilor. E. Factorii socio-culturali: - structura socialǎ a populaţiei; - ocrotirea sǎnǎtǎţii; - învǎţǎmântul; - cultura; - ştiinţa; - mentalitatea. F. Factorii politici, care includ:

- politica economicǎ a statului; - politica monetarǎ; - politica vamalǎ; - politica valutarǎ; - politica fiscalǎ; - politica finaciarǎ; - politica investiţiilor etc. G. Factorii naturali (ecologici) includ: - resursele naturale; - apa; - solul; - clima; - vegetaţia; - fauna etc. 5.5. Principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului firmelor În perioada actuală intervin schimbǎri radicale în societatea şi economia româneascǎ: se modificǎ legislaţia, apar noi instituţii, în timp ce altele dispar, se restructureazǎ economia, se modificǎ formele de proprietate, se dezvoltǎ concurenţa între firmele economice – se restructureazǎ societatea în ansamblul ei. Toate aceste modificǎri genereazǎ o sumǎ de factori de influenţǎ asupra firmelor de afaceri. În funcţie de efectul pe care aceştia îl au asupra activitǎţii şi managementului firmelor, ei se pot grupa în 2 categorii: A. Factori favorizanţi; B. Factori perturbatori. A. Factorii favorizanţi au o influenţǎ pozitivǎ asupra firmelor, potenţându-le activitǎţile şi eficienţa. În aceastǎ categorie se includ: - depolitizarea managementului firmelor economice; - autonomia deplinǎ a conducerii firmelor şi reducerea intervenţiei statului în activitatea lor; - dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii şi telecomunicaţiilor, creşterea posibilitǎţilor de îmbunǎtǎţire a pregǎtirii managerilor şi executanţilor; - accesul firmelor la realizǎrile cercetǎrii ştiinţifice şi la tehnologiile moderne; - amplificarea relaţiilor economice între firme; - dezvoltarea concurenţei, ce favorizeazǎ diversificarea şi creşterea calitativǎ a producţiei de bunuri şi servicii, reducerea consumurilor, reducerea preţurilor etc. B. Factorii perturbatori influenţeazǎ negativ activitǎţile şi performanţele firmelor: - relaţiile tensionate management-sindicate şi instabilitatea economico-socialǎ (manifestatǎ cu precǎdere în anii de început ai tranziţiei); - criza de subproducţie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.); - uzura moralǎ a mǎrfurilor oferite pieţei; - reducerea cererii interne, datoratǎ scǎderii puterii de cumpǎrare; - reducerea cererii externe, datoratǎ scǎderii competitivitǎţii produselor oferite la export; - blocajul financiar ce perturbǎ fluxurile financiare între întreprinderi; - inflaţia, care provoacǎ dificultǎţi în previzionarea şi planificarea activitǎţii firmelor; - manifestarea riscului în afaceri şi ameninţarea falimentului; - fiscalitatea ridicatǎ, ce diminueazǎ posibilitǎţile de acumulare şi investiţii; - sistemul bancar, insuficient dezvoltat, generând servicii deficitare şi dificultǎţi de finanţare, creditare; - legislaţia instabilǎ şi interpretativǎ;

-

lupta pentru putere în cadrul întreprinderilor de stat şi instituţiilor publice; birocraţia din administraţie; criza proprietǎţii de stat; criza managerialǎ, îmbrǎcând mai multe aspecte: criza de competenţǎ, autoritate şi responsabilitate; criza creativitǎţii tehnice, datoratǎ lipsei elitelor profesionale; criza înţelegerii fenomenului economic; criza motivaţiei; criza de mentalitate. 5.6. Reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa factorilor de mediu

Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opţiuni principale ale managementului firmei pentru a face faţǎ acţiunilor mediului extern: 1. Adaptarea. 2. Influenţarea factorilor de mediu. 3. Schimbarea orientǎrii. 1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfǎşurarea a activitǎţii unei firme astfel încât sǎ devinǎ mai compatibilǎ cu caracteristicile mediului. Aceastǎ procedurǎ acceptǎ mediul extern aşa cum este şi cautǎ sǎ gǎseascǎ metode pentru adaptarea firmei la acesta. Existǎ 4 metode de realizare a adaptǎrii firmei: a. Metoda stocului tampon – presupune stocarea unei cantităţi de resurse sau a unei părţi din producţia realizată în scopul amortizării influenţei fluctuaţiilor de mediu. Această metodă se foloseşte atunci când firma nu este sigură de cantitatea aprovizionată sau de resursele pentru producţie. De asemenea, producţia se stochează atunci când pe piaţă există mari fluctuaţii ale cererii. Dezavantajul acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea şi perisabilitatea produselor. Se aplica în mică măsură firmelor ce activează în sectorul terţiar. b. Metoda atenuării fluctuaţiilor – constă în adoptarea unor decizii ce reduc efectele variaţiilor factorilor de mediu caracteristici unor anumite pieţe. Exemplu: se pot acorda reduceri periodice de preţuri pentru a încuraja folosirea masivă a unor produse şi implicit a serviciilor suport. Similar, la sfârşitul fiecărui sezon, lanţurile de magazine oferă reduceri de preţuri pentru epuizarea stocului rămas. De asemenea, unele firme acceptă diminuarea pe termen scurt a profitului prin reducerea unor preţuri. Alte firme introduc noi modalităţi de vânzare, de asociere a vânzărilor cu anumite servicii şi facilităţi şi urmăresc să depisteze noi segmente de piaţă interesate de anumite produse. c. Previziunea – reprezintă un proces de anticipare a schimbărilor condiţiilor de mediu şi a potenţialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dacă previziunea este făcută cu acurateţe, cresc şansele firmei de a face faţă schimbărilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine angajează în part time personal suplimentar pentru a face faţă perioadelor aglomerate. În această situaţie, previziunea se bazează pe experienţă. Însă, în cazul în care fluctuaţiile se referă la factori în dinamică sau cu o complexitate ridicată (tendinţele economice), activitatea de previziune este mai complexă. De aceea, multe firme importante şi-au înfiinţat departamente specializate, care se ocupă cu activitatea de previziune. d. Raţionalizarea – reprezintǎ limitarea accesului clienţilor la produsele sau serviciile pentru care existǎ o cerere ridicatǎ. Prin intermediul raţionalizǎrii, firma poate evita creşterea temporarǎ a capacitǎţii de producţie atunci când se confruntǎ cu o cerere în creştere. Acest lucru constituie un avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitǎţii de producţie (construirea unei fabrici, achiziţionarea de noi echipamente) continuǎ sǎ existe şi în perioadele în care cererea este în scǎdere. Raţionalizarea este folositǎ şi atunci când cererea este mai mare decât cea previzionatǎ sau când extinderea producţiei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute

pe piaţǎ sau datoritǎ costurilor ridicate). Totuşi raţionalizarea are şi un dezavantaj: refuzând sǎ serveascǎ un client firma poate pierde potenţiale afaceri. Exemplu: Dupǎ ce firma suedezǎ IKEA (producǎtor de mobilǎ) a deschis primele magazine în S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datoritǎ faptului cǎ stocurile existente din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marfǎ solicitat de clienţi. 2. Influenţarea factorilor de mediu În opoziţie cu adaptarea, aceastǎ opţiune implicǎ încercarea de a influenţa factorii de mediu pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. În loc sǎ accepte factorii de mediu ca atare, o firmǎ poate încerca sǎ-i modifice astfel încât aceştia sǎ devinǎ favorabili firmei. Existǎ câteva metode de realizare a acestei opţiuni. Cele mai des folosite sunt: a. Promovarea produselor şi relaţiile cu publicul O modalitate de a influenţa mediul extern este promovarea, adicǎ utilizarea comunicǎrii prin mass-media pentru a face publicitate produselor şi/sau serviciilor oferite de firmǎ. Înrudite cu promovarea sunt relaţiile cu publicul (public relations), care implicǎ utilizarea comunicǎrii în mass-media şi a activitǎţilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firmǎ în rândul publicului. Promovarea şi relaţiile cu publicul pot duce la influenţarea în bine a factorilor de mediu. De asemenea, în plus faţǎ de campaniile publicitare obişnuite, numeroase firme sponsorizeazǎ diferite activitǎţi sportive, universitǎţi sau participǎ la acţiuni caritabile. b. Persoanele de interfaţǎ O altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfaţǎ între firmǎ şi principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaţa cu mediul îndeplinesc douǎ funcţii: - pot colecta informaţii din mediul extern şi pot filtra ceea ce este important şi transmite informaţiile importante în interior; - pot rǎspândi informaţii favorabile despre firmǎ în exterior. Aceste persoane pot fi: agenţi de vânzǎri, specialişti în vânzǎri, în recrutarea personalului, recepţioneri, avocaţi, oameni de ştiinţǎ. c. Recrutarea personalului Recrutarea este procesul de identificare şi atragere în firmǎ a candidaţilor capabili sǎ ocupe locurile vacante. Se cautǎ candidaţii ce au cunoştinţe şi legǎturi strânse cu diferiţi factori de mediu. De exemplu multe firme angajeazǎ salariaţi ai firmelor concurente. d. Negocierea contractelor În unele cazuri aceasta poate avea o influenţǎ semnificativǎ, dacǎ se urmǎreşte obţinerea unor acorduri favorabile în domenii importante. Parteneriatele cu furnizorii şi clienţii sunt mijloace des întâlnite pentru îmbunǎtǎţirea relaţiilor cu mediul. e. Cooptarea este o altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune atragerea de persoane din mediul extern în funcţii de conducere într-o firmǎ. De exemplu tragerea de persoane importante ale vieţii politice, culturale, ştiinţifice în Consiliul de Administraţie al unei firme. O metodǎ înruditǎ este interconexiunea conducerii, caz în care firme diferite au membrii comuni în Consiliul de Administraţie. f. Societǎţile mixte (joint ventures) Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societǎţi. O societate mixtǎ ia naştere atunci când douǎ sau mai multe firme hotǎrǎsc sǎ producǎ în comun bunuri sau servicii. Societǎţile mixte oferǎ anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins în alte condiţii (reducerea costurilor, extinderea pe piaţǎ, perfecţionarea tehnologiilor, creşterea eficienţei). g. Asociaţii ale comercianţilor - aceste unesc persoane şi firme cu preocupǎri comune în afaceri. Membrii unei asociaţii pot fi producǎtori, distribuitori, importatori, brokeri sau vânzǎtori ai unui produs/grupǎ de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector economic. O astfel de asociaţie este C.C.I.R. (Camera de Comerţ şi Industrie a României). Asociaţiile de comercianţi pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influenţa legislaţia şi alte elemente ale mediului extern.

h. Acţiuni pe plan politic Mediul extern poate fi influenţat şi de activitatea politicǎ prin care comercianţii încearcǎ sǎ influenţeze legislaţia şi comportamentul autoritǎţilor statului. Activitatea politicǎ poate fi condusǎ de fiecare firmǎ în parte sau de o singurǎ organizaţie în numele mai multor firme. 3.Schimbarea domeniului de activitate este o altǎ opţiune pentru rezolvarea problemelor de mediu, ce presupune modificarea produselor şi serviciilor oferite de firmǎ, astfel încât sǎ beneficieze de factori de mediu mai favorabili. O firmǎ îşi poate schimba în totalitate domeniul de activitate sau poate doar sǎ-şi diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firmǎ americanǎ, producǎtoare de azbest a întâmpinat dificultǎţi la reînnoirea asigurǎrii de rǎspundere civilǎ. Ca urmare, s-a decis sǎ investeascǎ în domeniul asigurǎrilor, înfiinţându-şi propria companie de asigurare şi oferind asigurǎri de rǎspundere civilǎ tuturor producǎtorilor de azbest din S.U.A. Întrebări recapitulative şi de dezbatere: 1. Prezentaţi şi comentaţi principalele schimbări care au determinat, conform opiniei lui A. Payne, dezvoltarea continuă a economiei serviciilor. 2. Prezentaţi clasificarea sectorială a economiei. 3. Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raţiuni. Care sunt acestea? Enunţaţi o definiţie prezentată în curs. 4. Comentaţi conceptul de servicizarea afacerilor ca tendinţă şi perspectivă în economia naţională şi mondială a serviciilor. 5. Enumeraţi principalele caracteristici comune ale serviciilor şi comentaţi-le 6. Enumeraţi principalele particularităţi ale serviciilor şi comentaţi-le. 7. Prezentaţi principalele criterii analizate de A. Payne şi utilizate în clasificarea serviciilor. 8. Prezentaţi sistemele de bază ale serviciilor. Exemplificaţi. 9. Prezentaţi elementele şi relaţiile sistemului servuction. 10. Prezentaţi caracteristicile sistemului de servire. 11. Prezentaţi principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului firmelor 12. Prezentaţi reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa factorilor de mediu. II. ABORDĂRI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR 1. Managementul în servicii - Premise. Definire. Conţinut. Orientare pragmatică 1.1. Premise ale exercitării managementului în servicii Pornind de la diversitatea, complexitatea şi eterogenitatea sectorului terţiar, suprapus uzual cu cel al serviciilor, particularităţile acestora şi ale procesării lor, în raport cu bunurile materiale produse în celelalte două sectoare economice, s-a arătat că în cadrul sistemului servuction al firmei de servicii există un element nevăzut de către clienţi, dar care condiţionează esenţial satisfacţia acestora în legătură cu serviciile oferite, numit în mod simplificat sistemul de organizare internă, deoarece acesta este cel mai “palpabil” dintre componentele managementului firmei. De fapt, managementul, în ansamblul său, constituie acea parte invizibilă a procesării serviciilor şi este evident influenţat, în particular, de specificitatea serviciului – obiect de activitate, cultura organizaţională şi valorile fundamentale ale firmei de servicii.

Din punct de vedere ştiinţific, managementul s-a impus ca un ansamblu coerent, un sistem integrator de concepte, principii, metode şi tehnici prin care se pot analiza şi interpreta fenomenele şi procesele în conducerea organizaţională. A cunoaşte şi a aplica în mod eficient instrumentarul ştiinţific în practică, a estima şi a alege cele mai potrivite modalităţi de acţiune în contextul realităţii imediate şi de perspectivă, adaugă dimensiunii ştiinţifice a managementului pe cea de artă. Filosofia proprie care permite dezvoltarea culturii organizaţionale, sistemul de valori bine ierarhizat, creativitatea, deschiderea către nou şi adaptabilitatea îndreptate spre performanţă, tendinţa de orientare spre excelenţă, completează în final imaginea managementului contemporan, ca stare de spirit. În acest context, este de neconceput abordarea oricărei activităţi din sfera economicului, politicului sau socialului, în afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate. Astfel, şi în economia actuală a serviciilor, premisele de bază ale exercitării managementului sunt, cel puţin, următoarele: - indiferent de modul în care este conceptualizat sau practicat, managementul general se regăseşte în sfera serviciilor cu toate componentele şi funcţiile care îi sunt atribuite în orice alt sector sau domeniu de activitate; - mediul socio-economic şi politic în care se exercită este caracterizat printr-o continuă şi alertă transformare; complexitatea şi incertitudinea în creştere ale acestuia generează contradicţii şi fluctuaţii ale variabilelor de condiţionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat şi cuantificat; - “echilibrul societăţii” şi modul de percepere a acestuia de către fiecare individ în parte sunt şi ele supuse influenţei schimbărilor radicale din ultimele decenii, sub imperiul progresului tehnic şi al revoluţiei informatice, nevoia socială şi comportamentul consumatorilor de servicii modificându-se esenţial. Evident că diversitatea şi eterogenitatea serviciilor, antrenează particularităţi de ordin managerial la nivelul firmei, în funcţie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al acesteia. În plus, în cadrul aceleiaşi categorii sunt incluse o multitudine de servicii, tendinţele actuale la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continuă. Din particularităţile enunţate rezultă că serviciile nu pot circula şi nu se pot valorifica prin canalele tradiţionale ale bunurilor de consum, iar capacitatea de prestare neutilizată, sau parţial neutilizată este irecuperabilă. Dacă există pericolul nevandabilităţii şi el este cunoscut din timp de către prestator, serviciul nu se prestează. Prestarea are loc numai atunci când cererea de consum, deci şi puterea de cumpărare există şi sunt prezente efectiv. Între crearea utilităţii şi realizarea valorii este un interval de timp foarte redus, deci caracterul util al serviciilor se evidenţiază foarte repede. Cumpărătorii pot fi dinainte cunoscuţi, iar prestatorii care şi-au însuşit şi aplică în mod consecvent marketingul interactiv poartă un dialog prealabil cu clientul potenţial pentru a-i cunoaşte în detaliu dorinţele şi aşteptările, pentru a-i oferi pachetul de servicii oportun. Gradul de adaptare a serviciului la nevoile, trebuinţele şi exigenţele speciale ale fiecărui client, poate fi şi este mult mai ridicat decât în cazul bunurilor materiale. Utilizând deci un “marketing personalizat”, acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de satisfacţie al clientului. Dacă avantajul concurenţial este realizat în timp real, în momentul contactului între client şi personalul firmei, trebuie ca strategia firmei şi cele trei funcţii cheie evidenţiate - marketingul, resursele umane şi exploatarea (fig. 1.1) să concorde perfect. În realitate această integrare se materializează mai rar; firmele sunt mai curând divizate şi fiecare departament îşi desfăşoară acţiunile ca şi cum i s-ar invada teritoriul, pentru a-şi păstra hegemonia. Departamentele funcţionale neglijează adesea rolul jucat de personalul de contact, care, în principal, este acela de a asigura satisfacţia clienţilor.

Marketing

Domeniul strategiei firmei

Client

Resurse umane

Exploatare

Fig.1.1. Relaţiile dintre strategia firmei de servicii şi cele trei funcţii cheie Analizând serviciile, pe care le situează în centrul de atenţie al managementului orientat spre excelenţă, Thomas Peters a emis următoarele 20 de teze: 1. Serviciul este în aşteptarea clientului (cetăţeanului). Prestarea lui cere deseori soluţii complexe, dar important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea. 2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine. 3. Tehnologiile utilizate în unele servicii sunt, în general, de un nivel şi o complexitate scăzute, bazându-se pe percepere şi simţuri (auz, văz, pipăit, etc.). 4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut. 5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului. 6. Caracteristicile intangibile sunt, de regulă, mai importante decât cele tangibile. 7. Serviciul depinde de persoana care îl prestează. 8. Efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul (prestatorul) şi-l acordă, decât de gradul lui de instruire. 9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate într-o manieră de îmbunătăţire continuă. 10. Serviciul este un fapt concret, măsurat prin suma plătită. 11. Serviciul are nevoie uneori de tehnologie înaltă, precum cea informatică. 12. Serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul. 13. Astăzi, serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accentul pe rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare şi descentralizare. 14. Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţi. 15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să satisfacă clienţii. 16. Serviciul implică un risc şi multe firme (instituţii) plătesc despăgubiri importante în cazul eşecului serviciului. 17. Serviciul este o bază de susţinere a competitivităţii, chiar pentru întreprinderile industriale. 18. Serviciul se învaţă. 19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire). 20. Serviciul se răsplăteşte. Agenţii economici care oferă servicii mai bune practică tarife cu 1015% mai mari, şi totuşi ele sunt căutate.

1.2. Sistemul de management al firmei se servicii. Definire. Conţinut. Orientare pragmatică Sistemul de management al firmei se defineşte ca fiind ansamblul elementelor prin intermediul cărora se exercită funcţiile managementului şi se îndeplinesc funcţiunile întreprinderii în vederea realizării obiectivelor prestabilite în condiţiile unei eficienţe cât mai mari. La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei conducerii. În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei firme : - profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ; - dispersia teritorială a unitǎţilor; - structura resurselor umane, materialeşi financiare ; - nivelul dotǎrii tehnice ; - potenţialul şi mentalitatea personalului ; - gradul de specializare şi cooperare în producţie ; - poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde mai multe componente : 1. Sistemul decizional, sistemul informaţional, sistemul organizatoric, sistemul metodologic etc. 2. Sistemele care rezultă din exercitarea funcţiilor managementului: planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. 3. Sistemele care rezultă din derularea funcţiunilor întreprinderii: comercială, producţie, cercetare dezvoltare, finanţe-contabilitate, resurse umane.

Funcţiile managementului

Sistemul informaţional

Funcţiunile întreprinderii

Sistemul de planificare Sistemul de organizare Sistemul de coordonare Sistemul decizional

Producţie

Comercială

Cercetare dezvoltare

Sistemul de motivare

Finanţe şi contabilitate

Sistemul de controlevaluare

Resurse umane

Fig. 1.2 Sistemul de management

Între funcţiile managementului şi funcţiunile firmei există o strânsă interdependenţă, procesul de management fiind implicat în toate activităţile (care compun funcţiunile întreprinderii) pe care le desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferină informaţii pentru luarea deciziilor de perfecţionare a managementului. După cum se observă din figura 1.2., fiecare funcţiune se află sub influenţa procesului de management (funcţiilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul producţiei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane. De asemenea, fiecare funcţie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funcţiuni a întreprinderii rezultând astfel: organizarea producţiei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc. Managementul pragmatic al firmei comerciale Realităţile şi pragmatismul economiei libere nu permit o conducere în sine, ci solicită cu acuitate, un management pragmatic şi competitiv a cărui caracteristică dominantă trebuie să fie obţinerea unor rezultatele de înaltă performanţă. Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând în echipe (teams) realizează în mod eficient scopurile fixate Elementele managementului pragmatic Principalele elemente care exprimă conţinutul managementului pragmatic sunt: a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii; b. Climatul organizaţional; c. Creativitatea; d. Echipele de lucru; e. Scopurile (ţelurile firmei) raţionale şi realiste; f. Un marketing performant; g. O rigoare financiarǎ; h. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse competitive. 2. Teorii neoclasice şi moderne în analiza interdependenţelor dintre managementul şi performanţele firmelor de servicii - Paradigama SCP şi teoria jocului Managementul şi performanţele firmelor pe piaţă au fost cercetate în cadrul curentelor economice industriale recurgându-se la două abordări majore, respectiv paradigma structurii, comportamentului şi performanţei (SCP) şi teoria jocului. Dezvoltări notabile ale acestora s-au realizat, în paralel, prin teoriile comportamentale ale firmei, care au în vedere conceptele psihologiei economice. Posibilităţile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate în cadrul acestor curente asupra industriei serviciilor, fac utilă şi recomandabilă aplicarea lor în analiza corelaţiilor dintre managementul şi performanţele operatorilor de pe piaţa specifică. 2.1. Paradigma SCP şi teoria jocului Paradigma structurii, comportamentului şi performanţei (SCP) ai cărei principali promotori au fost Chamberlain (1933) şi Bain (1956), a dominat ideologia economică până prin anii ’80. Potrivit acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) şi al performanţelor îl constituie structura pieţei pe care operează firmele. Variabilele principale ale structurii pieţei (numărul de vînzători, de cumpărători, concentrarea pieţei) sunt considerate stabile, iar evaluarea competitivităţii se face în principal prin indicatori de tipul profitabilităţii, ratelor de

creştere ale firmei şi sectorului, segmente de piaţă cucerite. Admiţând că structurile pieţei diferă, de regulă, de conceptul de competiţie perfectă, astfel că atunci când firmele îşi stabilesc preţurile mult peste costurile marginale statul intervine prin măsuri de stimulare a competiţiei, modelul empiric SCP are orientare politică. Paradigma SCP, ca abordare, a fost dezvoltată şi pusă în practică de mai multe şcoli economice, reprezentative fiind şcoala de la Chicago şi şcoala austriacă. Chiar dacă nu consideră intervenţiile guvernamentale absolut necesare, piaţa având capacitatea de autoreglare dată de libertatea pătrunderii unor noi operatori şi devenind astfel competitivă pe termen lung, reprezentanţii şcolii din Chicago se bazează pe acelaşi tip de analiză statică a structurii pieţelor. Natura dinamică a pieţelor, incertitudinea şi modificările permanente ale variabilelor de condiţionare structurale, au focalizat studiile şcolii austriece către procesul competiţiei firmelor, al căror management se exercită în acest context. Ideea de competitivitate este susţinută prin faptul că, în timp, datorită experienţei şi beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunoştinţe, se pot lua decizii mai bune în perioadele următoare, astfel încât se creează condiţii de piaţă mai competitive. Consideraţi continuatori ai şcolii neo-austriece, Reekie (1984) şi Littlechild (1986) au conceptualizat această optică asupra derulării proceselor economice folosind termenul de “economie evoluţionistă”, deoarece, în contextul dinamic, metodele de realizare a activităţilor evoluează pe măsură ce se acumulează cunoştinţele. În paralel cu teoria economiei evoluţioniste s-a dezvoltat şi teoria economiei instituţionale dominată de ideea că normele, credinţele şi obiceiurile societăţii ar putea conduce la apariţia instituţiilor care facilitează comportamentul corporativ. Pornind de la aceasta şi sprijinindu-se pe teorii utilizate în matematică şi biologie (implicând selecţia naturală), Hirschleifer (1982) a elaborat un model al funcţionării sociale şi instituţionale, argumentând că teoria jocului poate prevedea rezultatul comportamentului colectiv şi caracteristicile umane necesare creării instituţiilor aferente. Teoria jocului permite considerarea incertitudinii şi distribuirii asimetrice a informaţiei în acţiunile firmelor pe piaţă, facilitând înţelegerea rezultatelor acestor acţiuni în dinamică, precum şi a interacţiunilor din cadrul firmei. Ea se concentrează asupra strategiilor pe care firmele ar trebui să le promoveze în raport cu reacţiile probabile ale competitorilor, dezvoltând noi corelări ale aspectelor legate de barierele de intrare (ieşire) pe (de pe) piaţă, politicile de preţuri, de publicitate, relaţiile contractuale şi conflictele de interese. Făcând posibilă construcţia unor modele dinamice, cu putere demonstrativă, această teorie poate fi utilizată atât în prognozarea rezultatelor strategiilor pe componentele anterior menţionate, cât şi în explicarea comportamentului firmelor. Limitele abordărilor statice (bazate pe ipotezele raţionalităţii competitorilor, perfecţiunii şi simetriei informaţiei, maximizarea profitului, etc.), pot fi reduse prin operaţionalizarea analizelor bazate pe teoria jocului. Ca urmare a compatibilităţii sale cu formele de concurenţă care tind să devină predominante în noul context al economiei mondiale, această teorie a readus în discuţie problema monopolurilor şi a modelelor oligopolurilor (S. Martin, 1993). Pe de altă parte, se analizează rolul politicii şi impactului acesteia asupra economiei, prin intervenţiile de tipul legislaţiei antimonopol, subvenţiilor şi taxelor protecţioniste, conform teoriei alegerii publice. Astfel că, în anumite situaţii, cunoscând ilegalitatea cartelurilor din unele ţări, firmele pot promova iniţial o strategie bazată pe jocurile noncooperante (de exemplu, menţin niveluri ridicate ale preţurilor, ştiind că şi concurenţii vor proceda la fel). Ulterior comportamentul se modifică, jocul strategic devenind cooperant, pentru a conduce la construirea unor carteluri tacite. Modificări de strategie şi comportament apar frecvent în diferenţierea preţurilor şi produselor, firmele concurente angajându-se periodic în jocuri noncompetitive, pe segmentul de publicitate acestea fiind dublate, de regulă pe termen scurt, şi de caracteristicile jocurilor simultane. 2.2. Teoriile comportamentale

Adepţii teoriilor comportamentale în afaceri abordează organizaţia şi se concentrează pe problemele acesteia în cadrul psihologiei economice, din perspectiva căreia, percepută ca o ipoteză, raţionalitatea este subiect al testelor empirice. Reprezentativi prin consecvenţa şi consistenţa studiilor efectuate în domeniu Cyert, March şi Simon, sunt promotorii ideii de bază conform căreia factorii decidenţi (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere dacă nu pot cunoaşte posibilele efecte ale acţiunilor lor şi nu au certitudinea rezultatelor. Mai mult, ţinând de comportamentul individual, opţiunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective, iar decidenţii s-ar putea să nu aibă reguli, sau elemente de orientare ferme, care să-i ajute să ia decizii obiective şi oportune. Prezumpţia de la care se porneşte este aceea că managerii resimt acut lipsa informaţiilor certe şi nu au timpul necesar pentru a estima evoluţia multitudinii parametrilor de optimizare a activităţilor şi ca atare, ei conştientizează existenţa unui număr limitat de variante din care pot să aleagă. Astfel, centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului pe care trebuie să şi-l formeze managerul, în timp. Pe aceste considerente, o serie de alţi cercetători în domeniu au analizat relaţia între structura instituţională şi procesul decizional (de exemplu, studiile lui Slovic şi colaboratorii – 1977; Ungaron şi colaboratorii – 1981; Kahneman şi colaboratorii – 1982). În general, soluţiile de bază oferite de teoriile comportamentale apar în legătură cu modalităţile prin care sunt identificate problemele, procesul de învăţare prin experienţă, percepţia rezultatelor probabile, atitudinea faţă de risc, concentrarea atenţiei pe mai multe probleme sau activităţi şi adaptarea organizaţională. Deşi focalizată pe problemele comportamentale, psihologia economică nu contravine în mod direct teoriei neoclasice a optimizării, ci o modifică prin reducerea gradului de abstractizare. Principalul merit al teoriilor comportamentale constă în extinderea sferei de analiză prin încorporarea elementului de comportament uman şi accentuarea legăturilor dintre cercetările teoretice şi cele empirice. 3. Strategia serviciilor 3.1. Elaborarea strategiilor În domeniul managementului se întâlnesc şcoli diferite şi fiecare oferă o altă interpretare cuvântului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid după care se stabilesc obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este planul strategic (acţiunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, şcoala de la Harvard (Michael Porter) afirmă că strategia se referă doar la concurenţa de pe piaţă, pe când şcoala de la Bocconi (v. Coda) afirmă că ea reprezintă reguli ce se aplică la întreg mediul. în fine, Andrews spune că strategia este folosită în conducere, având impact în viitor, pe când Mintzberg crede că strategia este un concept evocativ care explică acţiuni trecute, regulile fiind aplicate fără ca managerii să fie conştienţi de ele. În majoritatea lucrărilor de management se consideră că strategia este un set de reguli ce se referă la acţiunile companiei în mediu şi care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se dezvoltă obiectivele şi se stabilesc acţiunile prin care se vor realiza (planul strategic). Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaţie pentru atingerea scopului. Având un set de reguli, acelaşi scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formează traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri strategice şi din acest motiv există o mare libertate în elaborarea strategiei. O organizaţie are foarte multe strategii parţiale, dintre care unele seamănă între ele (în marketing, în domeniile funcţionale, în activităţi). Prahalad constată în urma analizării multor companii că ele adoptă un sistem de atac şi de retragere destul de asemănător. Ce nu seamănă este

sistemul strategic. Deosebirea între firme rezultă din combinarea strategiilor parţiale, din modul cum s-a elaborat structura sistemului strategic. În principal strategiile se clasifică în (fig.3.1.): • strategiile firmei, ce se compun din: „marea strategie” numită şi „formulă strategică”; „strategii globale” numite şi „strategii funcţionale”; • strategii de afaceri, compuse şi ele din: „strategii de marketing” (concurenţiale); „strategii pure” (unele lucrări le numesc pe acestea „strategii funcţionale”).

Fig.3.1. Sistemul strategic 3.2. Particularităţile strategiei serviciilor Elementele ce trebuie stăpânite simultan sunt reprezentate în fig. 3.2. Strategia cere înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. În final, strategia este necesar să identifice problemele cheie care se referă la procesele ce trebuie proiectate şi să descrie scopurile ce trebuie să fie atinse prin realizarea viziunii (fig. 3.3.).

Fig. 3.2. Triada serviciilor

Fig. 3.3. Factorii de succes în servicii Mediul influenţează prin: cerinţele clienţilor (tipuri de servicii); aşteptările clienţilor (calitatea serviciilor); preţuri; legislaţia existentă; factorii sociali; evoluţia tehnologiei; evoluţia demografică a clienţilor; factorii economici; performanţele furnizorilor. Factorii interni din organizaţia ce prestează servicii sunt: ♦ calitatea serviciilor percepută de clienţi; ♦ eficienţa sistemului de vânzare; ♦ costurile; ♦ securitatea clienţilor şi salariaţilor; ♦ satisfacţia salariaţilor şi clienţilor; ♦ adaptabilitatea infrastructurii de livrare; ♦ procesul de conducere; ♦ obiective de productivitate. După stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie să se stabilească problemele principale cu care se confruntă un serviciu. acestea au următoarele caracteristici: au importanţă pentru client; creează costuri mari, în cazul în care calitatea este slabă; apar frecvent; au un impact substanţial; creează întârzieri semnificative. Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii: calitatea – trebuie să crească mereu nivelul serviciului, curtoazia şi să micşoreze timpul; prestarea – să se mărească accesul la serviciu pentru toţi clienţii; securitatea – să se acţioneze într-o manieră care să asigure siguranţa clienţilor şi operatorilor; costul – operaţiile să se efectueze cu costuri minime; responsabilitatea – se manifestă faţă de comunitatea servită şi faţă de salariaţi; relaţiile – dezvoltarea comunicării cu clienţii, furnizorii, organele legislative, agenţiile guvernamentale (administraţia financiară); protecţia clientului – să se asigure că proprietatea clientului şi interesele lui financiare sunt protejate; bunăvoinţa – să se dea explicaţii clare şi complete, să se asigure o aplicare echitabilă a legilor şi regulamentelor. Pentru procesul de servire este important să se acţioneze astfel încât:

să nu se afecteze încrederea în organizaţie; să se ofere servicii de clasă mondială; să se identifice oportunităţile de îmbunătăţire. Acest lucru se poate realiza dacă procesul se planifică, dacă se acordă atenţie clientului, se folosesc date exacte şi fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucrează în echipă. Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective corespunzătoare prin care să se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbunătăţi sistemul de servire: prestarea serviciilor noaptea şi la sfârşitul săptămânii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate); o varietate de opţiuni pentru plată (cash, carte de credit etc.); formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate. Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi să înţeleagă schimbările din sistem şi să adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice încep să se clarifice responsabilităţile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacţia clientului. Cu toată tendinţa de îmbunătăţire existentă, se remarcă totuşi că sunt încă servicii (în trecut erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi regulamente protecţioniste, împiedică intrarea unor noi concurenţi şi duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activităţi nesatisfăcătoare. S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva strategii generice: • strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii cu autoservire); • strategii de „time-sharing” (timp partajat); • strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaţi în concediu); • strategii de sistem – serviciul se prestează prin apelare la resurse externe organizaţiei şi nu la resurse interne; • strategii de cogenerare a serviciilor. Literatura de specialitate menţionează că pentru creşterea dimensiunii organizaţiile pot aplica diverse strategii: a) strategii de multiplicare; b) strategii de colaborare; c) strategii de diversificare. De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a succesului. Orice creştere implică de regulă o nouă alocare se resurse, dar şi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modalităţi de creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adică prin diversificare; unele cresc prin achiziţionarea unor întreprinderi existente sau prin conversia şi integrarea unităţilor lor. a) strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie să fie studiată cu atenţie localizarea acestora. Evaluarea amplasării implică trei factori: profitul ce va fi obţinut, influenţa noii sucursale asupra celor existente şi influenţa ei asupra costului gestionării reţelei. Pentru că sectorul serviciilor acţionează într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar organizaţiilor care se pot descurca. Schimbările rapide şi importante se datorează unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinţelor clienţilor. O modalitate de reacţie strategică la schimbare constă în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deşi concurenţa este importantă, o bună concepere sau o bună prestare a serviciului constituie un element hotărâtor pentru atragerea clienţilor şi un mod de a rezista concurenţei. Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competenţe uneori diferite de cele necesare celor ce se ocupă doar de o filială. Multe organizaţii ce au filiale au debutat doar cu una singură şi aceasta era uşor condusă de patron (proprietar şi director). Lucrurile se schimbă când apar alte sucursale, uneori chiar în străinătate. Aspectele financiare încep să treacă pe prim plan, la fel şi cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judecă după următoarele aspecte: restricţii juridice, capacitate publicitară, distanţă, capacitate tehnică, canale de distribuţie, norme culturale şi sociale, comportamentul cumpărătorilor, limba utilizată, stabilitatea politică şi sinergia naţională.

Există o mulţime de factori interni ce trebuie depăşiţi când se trece la crearea unei noi filiale. De exemplu, un cabinet de consultanţă strict specializat găseşte greu personal competent şi îşi limitează numărul de noi filiale. De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi în lume, aparţin unei singure filiale. Importanţa funcţiilor este diferită şi depinde de numărul de filiale.

Fig. 3.4. Mărimea cercurilor evidenţiază dezvoltarea funcţiilor. Dacă personalul este important ar trebui să existe puţine filiale, dar dacă echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creează mai multe filiale în apropierea acestuia (restaurante rapide) şi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client. Deşi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităţi de export. uneori se exportă sistemul de servire şi se repatriază profitul, alteori clienţii vin din străinătate (turism, tratamente medicale). serviciile care pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informaţia, construcţiile, producţia cinematografică, operaţiile financiare. b) strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistică, tehnologică, parteneriat sau franciză. aceasta din urmă este o metodă de prestare a unui serviciu prin care francizorul acordă beneficiarului dreptul să funcţioneze pe o piaţă într-o manieră prescrisă, o perioadă dată şi într-un loc precis. Într-un fel, francizorul vinde o marcă de comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui procent din profit. există şi obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. franciza poate fi supravegheată, teritorială, individuală sau directă, în funcţie de nivelul de control (fig. 3. 5.). În 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ţări şi 2500 în SUA. Franciza s-a extins şi în vânzări farmaceutice, dar şi în parcurile de distracţii (Disney World există în Florida, California, Japonia, Franţa). c) strategii de diversificare. Multe organizaţii preferă să crească prin diversificarea serviciilor. De exemplu, aşa procedează staţiunile de schi care au o activitate sezonieră. Ele sunt transformate în staţiuni de vacanţă, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru schiori pot fi satisfăcătoare pentru participanţii la un congres. Unele restaurante rapide au început să servească şi micul dejun. Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se modifică de regulă serviciile periferice. Aceasta permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile suplimentare). Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu deschiderea unui ghişeu poştal într-un magazin atrage noi cumpărători).

Fig. 3.5. Tipuri de franciza Creşterea organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din managementul riscului. Orice schimbare implică riscuri (fig. 3.6.) care depind de prestarea de noi servicii şi multiplicarea amplasamentelor. Se pare că 95% din profit se obţine din servicii prestate ca urmare a vânzării de produse.

Fig. 3.6. Riscuri datorate schimbării I.B.M., care prestează servicii, se situează în primul cadran. O companie care se diversifică se situează în al doilea cadran. Pe de altă parte, unii prestatori pot folosi aceeaşi tehnologie, dar pentru pieţe diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaţiilor şi utilizarea serviciilor detailiştilor duce la trecerea din cadranul I în III).Trecerea directă din cadranul I în IV este foarte riscantă (Du Pont, de exemplu, vinde competenţa sa în mentenanţa utilajelor). Astfel, propria organizaţie este un laborator de încercări, dar şi un birou de consultanţă sau sală de expoziţie. Strategia aleasă de managerii unei organizaţii oferă o orientare generală pentru toate deciziile şi activităţile ei. Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei, operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu (fig. 3.7.). Strategia protejează organizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă. din punctul de vedere al exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaţia în timp a cererii. Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de factori externi şi interni (figura 3.8). O întreprindere poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gama de servicii. În acelaşi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes – de exemplu, în cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei. Strategiile pentru servicii se pot aprecia după: gradul de înţelegere a serviciului; modul de contracarare a concurenţilor; stăpânirea costurilor;

stabilirea variaţiilor de preţ; dezvoltarea unor noi servicii; existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpărări/vânzări de firme).

Fig. 3.7. Modelul pentru formularea strategiei

Fig. 3.8. Determinarea unei strategii 4. Planificarea serviciilor Comanda serviciilor permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă multe servicii achiziţionate spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialişti apreciază că serviciile nu pot fi planificate. 4.1. Prognoza cererii de servicii Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului. Organizaţiile care prestează servicii efectuează următoarele tipuri de prognoze: • prognoze de dezvoltare: indică alternative de creştere în viitor a firmelor;

• prognoze de piaţă: indică volumul şi structura serviciilor cerute, schimbările ce pot apărea în această structură; • prognoze ale forţei de muncă: indică evoluţia necesarului de salariaţi, schimbările ce pot apărea în structura personalului; • prognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele şi preţurile practicate; • prognoze tehnologice: indică evoluţia sistemului de prestare a serviciului şi se referă la servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei. 4.1.1. Metodologia prognozelor Prognozele se efectuează parcurgând următoarele etape: 1. stabilirea temei; 2. selectarea informaţiilor necesare; 3. alegerea metodelor de prognoză; 4. efectuarea prognozei; 5. verificarea prognozei. Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după modul cum fac legătura între prezent şi viitor în: metode explorative: folosesc datele existente în prezent şi cercetează evoluţia lor în viitor; metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin regresie se ajunge la starea prezentă; metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi puterea de sinteză a specialiştilor în prefigurarea viitorului. După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) şi prognoze pe termen lung (cca. 5 ani). 4.1.1.1. Metode de prognoză pe termen lung
Aceste prognoze apelează puţin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un număr mare de variabile cu coeficienţi greu de evaluat.

Metodele intuitive folosite pot fi: metoda Delphy – este o metodă interactivă şi se bazează pe o corespondenţă cu un grup de specialişti în domeniu. etapele acestei metode sunt: a. transmiterea temei către specialist; b. expedierea răspunsurilor specialiştilor; c. stabilirea opţiunii predominante exprimată de către cercetători; d. comunicarea rezultatelor către specialişti; e. prezentarea de argumente pentru opţiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiştii; f. analiza argumentelor de către toţi specialiştii. Ancheta continuă până se conturează o soluţie predominantă. metoda Delbeq – îmbină lucrul individual şi în grup. Aplicarea metodei implică parcurgerea mai multor etape: a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy; b. întâlnirea directă a specialiştilor. Ca metode explorative se folosesc: metoda scenariilor – scenariul este o listă a viitorilor ipotetici (fig. 4.1).

Fig.4.1. Scenarii posibile unde (.) – reprezintă puncte de ruptură datorate valorilor diferite ale unui parametru. Scenariul poate fi construit cu metodologia propusă de Michael Porter: a. analiza forţelor ce acţionează în domeniu (fig. 4.2.);

Fig.4.2. Forţele concurenţiale b. stabilirea cauzelor forţelor – se poate folosi analiza cauză-efect ishikawa (figura 4.3);

Fig. 4.3. Diagrama cauză-efect c. selectarea cauzelor principale – se aleg acele cauze care au un impact major asupra efectului; d. identificarea cauzelor independente – se utilizează o matrice de corelaţie (figura 4.4);

Fig. 4.4. Matricea de corelaţie e. stabilirea valorilor pentru cauzele principale – se fac ipoteze asupra valorilor posibile (tabelul 4.1.); f. analiza variantelor – se combină valorile cauzelor, două câte două (tabelele 4.2 şi 4.3); Tabel 4.1.

Tabel 4.2.

Tabel 4.3.

(1, 2, 3...) variante posibile; (x) variante imposibile. Variantele posibile indică parametrii din punctele de ruptură. Fiecare variantă a, b,...f conduce la alt viitor. metoda extrapolării înfăşurătoarei – se aplică pentru generaţii de servicii. Cu ea se poate aprecia un parametru fără a cunoaşte metoda prin care va fi realizat. Fenomenul se reprezintă sub formă de curbe care arată tendinţa de evoluţie a dezvoltării. Pentru fiecare serviciu există o valoare a parametrului studiat. Pentru o generaţie de servicii apare o înfăşurătoare (1, 2, ...). pe această bază se face extrapolarea înfăşurătoarei. O metodă normativă este metoda Pattern. Pentru aceasta se construieşte un arbore (deschis) de pertinenţă pornind de la un obiectiv ce trebuie atins în viitor. Obiectivul poate fi stabilit de exemplu cu metoda scenariilor. El se descompune după variante posibile, funcţii ce trebuie îndeplinite, soluţii cunoscute şi proiecte. Fie: m = probabilitatea de realizare a unui proiect; K = coeficient de importanţă a nivelului de analiză. Coeficientul de pertinenţă a unei variante este: P=m*K În acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului. Metoda micşorează omisiunile posibile dintr-o analiză. 4.1.1.2. Metode de prognoză pe termen mediu O metodă foarte utilizată este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza ce se face este că evoluţia cererii se desfăşoară după o anumită lege, deoarece transformarea urmăreşte o traiectorie. Seria cronologică este un şir de valori pe care le ia o variabilă x în momente succesive t. Fie: x – valoarea indicatorului; t – momentul de timp.

Există două tipuri de serii: • serii de momente – indicatorul la un moment dat cumulează valorile anterioare (indicatorii nu se pot însuma); • serii de intervale – indicatorul unui interval cumulează valorile anterioare (indicatorii se pot însuma). x = x +δ +ε unde: x = trendul (tendinţa). este determinat de legităţi interne, care-i imprimă evoluţia şi de conexiunile stabile din mediu; δ = variaţiile periodice, determinate de legităţile specifice ale domeniului, de mediul în care evoluează; ε = variaţiile aleatoare, determinate de factorii cu acţiune întâmplătoare din mediu. Analiza trendului Trendul unui fenomen se ajustează grafic cu ajutorul diferitelor funcţii matematice, exemplu: a) funcţia liniară x = a + bt b) funcţia parabolică 2 x = a + bt + ct c) funcţia polinominală x = a + bt + ct2 + ... + ntn d) funcţia exponenţială x = abt e) funcţia logaritmică f) funcţia hiperbolică g) funcţia polinomială , etc. Corectitudinea ajustării – se verifică prin calculul coeficientului de variaţie (Pearson).

Unde:

σ = abaterea medie pătratică;
M = media valorilor; x′ = seria transformată. Tipul mediei folosite este în funcţie de fenomen: medie aritmetică, dacă datele sunt apropiate sau oscilează în jurul unei anumite valori; medie geometrică, dacă datele sunt crescătoare; medie pătratică, dacă datele au valori pozitive sau negative, exprimate în comparaţie cu un etalon. Seria transformată x′ poate fi: seria diferenţelor de ordinul I – dacă trendul pare a fi o dreaptă; seria diferenţelor de ordinul II – dacă trendul pare a fi o parabolă; seria logaritmilor – dacă trendul pare a fi o curbă logaritmică; seria indicilor (raportul indicatorilor consecutivi) – dacă trendul pare a fi o curbă exponenţială. 4.1.1.3. Metode de prognoză pe termen scurt Metoda lanţurilor Markov Această metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut în trecut fenomenele se va menţine pe intervalul următor. noţiuni cu care se lucrează: - stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (s);

-

-

componentă: la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a, b, ...).caracteristic procesului Markov este timpul de şedere exponenţial într-o anumită stare (această situaţie este în general îndeplinită şi nu trebuie verificată în mod special). În categoria metodelor de prognoză pe termen scurt se mai înscrie metoda mediilor mobile în care valoarea prognozată corespunde mediei ultimelor valori ale seriei şi metoda corelaţiei în acest caz, o variabilă dependentă (Y) depinde de mai multe variabile independente x1, x2,...,xn. 4.2. Metodologia planificării Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după cum spunea generalul G. Paton, este de preferat să existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu există încă. Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în planificare strategică, planificare tactică şi planificare operativă (fig.4.5.). Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă. Astfel se elaborează: - plan de dezvoltare servicii; - plan de dezvoltare întreprindere (de investiţii); - plan de resurse umane; - plan de dezangajare; - plan de alianţe. Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea apelează la următoarele concepte: - planificarea serviciilor (operaţiilor); - planificarea financiară; - planificarea aprovizionării. Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă. Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din acest motiv rezultă că planificarea prezintă un grad de risc.

-

Fig. 4.5. Corespondenţa obiective- planificare Planificarea operaţiilor Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea serviciilor, pe baza planului de servicii desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.

Pregătirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. obiectivele unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare. Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce şi-o fixează organizaţia (de exemplu obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare operator. Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: ce trebuie făcut? cine execută? când se realizează? cum se realizează? Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de detaliere a acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia întreprinderii şi de orizontul de timp prevăzut. Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a identificat iniţial două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în proces) şi termen lung (perioada necesară modificării proceselor). Astăzi se ia în considerare şi un termen mediu. Orizontul de timp influenţează costurile, producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei de: 1. Tipul organizaţiei. In general se definesc trei tipuri de organizaţii: - organizaţii complexe, care execută activităţi de cercetare, de prestare şi de comercializare; - organizaţii de servicii, care execută activităţi de prestare şi comercializare; - organizaţii comerciale, care execută numai activităţi comerciale. Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de gradul de cooperare pe care îl dezvoltă cu alte organizaţii. 2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţă necesită un alt termen de execuţie şi implicit, un alt orizont de planificare. Există servicii standardizate, servicii de catalog (în diferite stadii) şi servicii personalizate. 3. Tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare a unor activităţi depinde de unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6 luni, o clădire se realizează în cca. 2 ani etc. 4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii să fie cumpărate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele să fie prestate în interiorul organizaţiei. Avantajele externalizării: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca oamenii pentru o folosire integrală, timpul managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor operative. Dezavantajele externalizării: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este necesar un timp pentru găsirea prestatorilor. În aceste condiţii sunt organizaţii care realizează şi 75% din servicii prin externalizare. S-a ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide” (hollow-company) care doar dirijează activităţi de cercetare, prestare, vânzare efectuate de către alte organizaţii. Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arbori de structură pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaţii tehnologice. Elaborarea planului. din considerentele prezentate anterior, se obişnuieşte ca planificarea să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt (fig. 4.6). Pe termen lung se elaborează planul general (PG) numit plan comercial. această planificare se bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a organizaţiei, conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. este o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaţia americană de management apreciază că orizontul acestui plan este de 3-5 ani.

Fig.4.6. Metodologia elaborării planului de servicii Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuării schimbărilor în organizare. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere n termen mai lung decât în ramurile unde dotările sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric. Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este de fapt planul de bază al organizaţiei. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă un an). Ea depinde de stocurile necesare efectuării operaţiilor, de tipul utilajelor folosite şi de tipul organizaţiei. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să devină concret, în PA fiind specificată exact cantitatea de servicii ce se va realiza. Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru serviciile ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei organizaţii, de tipul necesar lansării comenzilor în execuţie. Planificarea este o activitate continuă în care programele existente se combină cu noile prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai maculatură, planificarea este totul”. Planificarea financiară Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel, sistemul bugetar este alcătuit din mai multe bugete (figura 4.7). Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea mijloacelor financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli. Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Termenul investiţii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 10.4). Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare, studii de piaţă, lansarea serviciilor noi etc.

Fig. 4.7. Tipuri de bugete Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele mai multe ori clientul este prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-un proiect. 5. Proiectarea serviciilor Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele mai multe ori clientul este prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-un proiect. 5.1. Amplasarea punctelor de servire Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire (front-office) în care se prestează serviciul şi centrala (back-office) de unde se conduce afacerea (figura 5.1).

Fig. 5.1. Întreprinderea de servicii La rândul lui, punctul de servire are o zonă de interfaţă (în care se realizează contactul cu clientul) şi o zonă de suport (în care se desfăşoară servicii suport) (fig.5.2).

Fig. 5.2. Punctul de servire De exemplu, restaurantul are o sală (interfaţa) şi o bucătărie (suportul), o bancă are un ghişeu (interfaţa) şi contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian există un salon al avionului

(interfaţa) şi cabina piloţilor (suportul). De regulă, interfaţa este separată de suport. În prestarea serviciului atenţia se acordă de regulă interfaţei, iar în producţie atenţia se acordă suportului. Proiectarea serviciului trebuie să ţină seama de tipul prestaţiei. Astfel sunt servicii: • individuale (consultaţii); • de oficiu (notariat); • de fabrică (curăţătorii chimice); • de sistem (distribuţia energiei electrice). Importanţa punctului de servire (front-office) trebuie reevaluată în cadrul întreprinderii pentru că: ♦ aici se realizează valoarea pentru client; ♦ aici se verifică activitatea întregii organizaţii; ♦ aici se elaborează adevăratul produs. Proiectarea serviciului începe cu identificarea activităţilor componente, definindu-se „cercul serviciului”. De exemplu, pentru un supermarket, activităţile înscrise pe cerc pot fi (fig.5.3):

Fig.5.3. Cercul serviciului 1. intrare în parcare; 2. intrare în magazin; 3. se ia un cărucior; 4. se privesc mărfurile; 5. se cer sfaturi; 6. se aleg mărfurile; 7. se aşează la coadă; 8. aşteptare; 9. plata; 10. se iese din magazin; 11. se descarcă mărfurile; 12. ieşire cu maşina. Pentru unele servicii sunt milioane de cumpărători (de exemplu, pentru energie electrică). În servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de întreprinderile de producţie). Fiecare client trebuie servit la un nivel înalt de calitate. Deseori apare problema timpului de servire şi a formarii cozilor. Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulţi utilizatori, dar apar unele probleme: 1. nevoile sunt diferite şi atunci structura este modulară pentru a permite satisfacerea diferitelor gusturi. astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant); 2. vânzătorul trebuie să acorde asistenţă când cumpărătorul este ignorant (diagnoză în medicină, explicaţii privind modul de folosire a poliţei de asigurare); 3. operatorul trebuie să explice cât mai simplu, deoarece unii cumpărători nu pot înţelege regulile, efectele şi nici nu au timp să înveţe; 4. pe lângă serviciul principal (de exemplu, plinul de benzină) se prestează şi servicii auxiliare (spălat geamuri, completat ulei); 5. parametrul timp este un element al servirii. poate fi timp de acces (de exemplu la telefoane unde se cere ca timpul de răspuns în 80% din cazuri să fie sub 15’’), timp de aşteptare (de exemplu, când se formează cozi rezolvate prin teoria firelor de aşteptare adaptând servirea FIFO sau LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii până la servire). Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind timpul consumat. În proiectare trebuie avut în vedere: - să se stabilească standarde pentru diferite componente ale timpului de servire şi să se implementeze un control al utilizării lor; - să se îmbunătăţească timpul de servire prin studierea cazurilor concrete;

6. proiectarea trebuie să ţină seama se modalităţile de a satisface consumatorul, ceea ce presupune: - acordarea unei importanţe crescute părerii consumatorului. dar atitudinile unor consumatori, care consideră că sunt într-o relaţie stăpân-servitor cu prestatorii, afectează calitatea; - asigurarea unei informări corecte, cunoaşterea fiind un instinct uman (de exemplu, pasagerii trebuie informaţi de întârzierea trenului); - securitatea consumatorului – în timpul transportului, în restaurant; - crearea unei atmosfere destinse – de exemplu, într-o excursie se organizează momente de distracţie; 7. serviciile necesită o anumită continuitate şi aceasta trebuie prinsă în proiect. se planifică rute alternative de transport, se fac asociaţii de doctori, avocaţi, care prestează servicii în absenţa titularului, se oferă alt televizor clientului până se repară cel stricat. Verificarea serviciului se face faţă de caracteristicile înscrise în proiect, faţă de caracteristicile serviciilor concurenţilor sau faţă de standarde. în proiectarea serviciilor se poate pleca şi de la unele obiective dorite. Pentru aceasta este necesară: 1. definirea poziţiei strategice a întreprinderii – în acest scop desfăşurându-se unele acţiuni cum ar fi: - segmentarea pieţei; - precizarea conceptului de serviciu; - definirea unor strategii de preţ; 2. creşterea participării personalului, prin: - selecţionarea personalului; - definirea unor instrumente pentru îmbunătăţirea motivaţiei; - permanentizarea personalului; 3. creşterea standardizării procesului de servire, care presupune unele acţiuni, dintre care amintim: - asigurarea satisfacţiei clientului; - vânzări repetate pentru acelaşi client (fidelitate). Schema de funcţionare a unei întreprinderi de servicii se bazează pe o serie de principii (fig.5.4). În practică, aceste principii trebuie să conducă la un compromis între organizarea internă şi orientarea externă către client: - funcţionarea trebuie să se bazeze pe o politică formulată în prealabil şi pe promovarea inovării; - trebuie urmărite toate activităţile desfăşurate în interiorul întreprinderii; - o atenţie deosebită trebuie acordată verificării calităţii; - ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacţie generală. Valoarea percepută a unui serviciu se află într-o relaţie directă cu beneficiile şi costurile. Politica adoptată de întreprinderile de servicii încearcă să menţină o balanţă echilibrată între incongruenţele existente şi priorităţile organizaţiilor. clienţii au păreri diferite de cele ale prestatorilor despre misiunea compartimentelor. de aceea, conducerea firmei trebuie să decidă asupra unor astfel de divergenţe în interpretare, care pot influenţa proiectarea procesului de servire. Tendinţa este să se proiecteze un serviciu care să satisfacă pe oricine. Clienţii aşteaptă însă, servicii personalizate. Acest lucru se compară cu nevoile de acoperire a unei cereri mari şi cu costurile adiacente. Tendinţa de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinţele este irealizabilă. în acest context, apar unele întrebări: este echitabil să se prevadă servicii personalizate punând clientul să plătească mai mult? Pot fi cerute alte preţuri pentru serviciile practicate în afara programului normal de lucru? Astfel de decizii se bazează pe criterii de profit şi pe acceptarea faptului că se pierde o porţiune din piaţă.

Fig. 5.4. Organizarea serviciilor Datorită caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezintă unele aspecte particulare dintre care se menţionează următoarele: - interacţiunea dintre persoane; - coincidenţa între prestare şi livrare; - imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior; - percepţia este legată de modul în care se prestează serviciul; - trebuie respectate legi şi regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din acest aspect decurge importanţa ce trebuie acordată relaţiilor cu autorităţile publice). Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Chiar când are loc un contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activităţile desfăşurate de alţi prestatori (fig.5.5).

Fig. 5.5. Fluxul prestării serviciului

De exemplu, la restaurantele Mc Donald’s sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe identificarea unor activităţi fundamentale: gătirea cu precizie a meniurilor, servirea rapidă, implicarea clientului care vede procesul, o ambianţă confortabilă, curăţenie, controlul calitativ al materiei prime. Din acest motiv se vorbeşte de o limită de vizibilitate a serviciului. In fig.5.6 se prezintă limita de vizibilitate într-un restaurant. Pentru prestarea unui serviciu într-o manieră industrială este necesară desfăşurarea unor paşi încă din faza de proiectare: ♦ definirea clară a obiectivului ce trebuie atins; ♦ eliminarea activităţilor inutile pentru atingerea obiectivului; ♦ creşterea vitezei de desfăşurare a activităţilor ce creează valoare; ♦ definirea unor criterii de control al activităţii; ♦ numirea de responsabili pentru activităţi; ♦ implicarea personalului prin cunoaşterea politicii şi a intervenţiilor necesare îmbunătăţirii. În cadrul organizării fluxurilor de servire trebuie cunoscute activităţile prin care se realizează serviciul (se foloseşte schema fluxului de servire) şi planul de ansamblu al punctului de servire. Pe baza acestora şi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de servire. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre posturi, ţinând seama de respectarea fluxului de servire şi a normelor de utilizare a spaţiului. La rândul ei, amplasarea influenţează configuraţia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaţiilor, deplasarea clienţilor.

Fig. 5.6. Limita de vizibilitate a procesului

Schimbările din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câţiva dintre factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor posturilor. Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de transport (ascensoare, scări rulante) etc. în funcţie de numărul de cereri, amplasarea se poate face pe posturi omogene, în flux sau în celule. a) amplasarea pe posturi omogene Posturile cu aceeaşi funcţie în servire sunt amplasate în spaţii comune, apărând ateliere (de reparat încălţăminte, filiale de bănci etc.). Criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafeţelor. Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a personalului, adaptabilitatea la modificările din cererea de consum, continuitatea lucrului în cazul absenţei unui operator. Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasării clienţilor sau creşterea duratei ciclului de servire. b) amplasarea în flux de servire Serviciul în flux reprezintă o succesiune de posturi necesare realizării unui serviciu. în acest fel au apărut linii de autoservire în restaurante, laboratoare de analize medicale etc. Printre avantajele amplasării în flux de servire se numără: uşurinţa transportului intern, simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodată, există şi unele dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare în operaţii duce la modificări în linia de servire), riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post. servirea poate fi în flux simplu (când clientul se deplasează între posturile de servire), sau în flux complex (pe lângă fluxul clienţilor există un flux informaţional, un flux financiar, un flux material). Liniile în flux se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, astfel: 1. după specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se prestează un singur serviciu) şi linii multiserviciu. acestea pot avea: - flux variabil – se prestează servicii alternative care necesită unele ajustări; - flux multiciclu - se prestează servicii alternative în mod continuu; 2. după continuitatea lucrului există: - linii în flux continuu – care se caracterizează printr-un ritm de servire (la intervale egale cu ritmul se serveşte un client); - linii cu flux discontinuu – ritmul de servire este doar o mărime de calcul. între posturile de servire se creează cozi de clienţi. c) amplasarea posturilor în celule de servire Celula reprezintă un grup neomogen de posturi amplasate astfel încât să se poată presta servicii ce au activităţi diferite. în organizarea celulară, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%, cozile se reduc cu 30%, iar productivitatea se dublează. 5.2. Dimensionarea punctelor de servire Momentele de aşteptare din sistem influenţează cererea. Aşteptarea are limite fizice şi psihice. În acelaşi timp concurenţa impune preţuri care pot fi practicate doar dacă se depăşeşte un anumit număr de servicii. Capacitatea de servire neutilizată implică şi ea un cost, dar are şi o influenţă psihologică asupra clienţilor (un curs pentru cincizeci de studenţi într-o sală cu 250 de locuri este mai puţin interesant decât acelaşi curs făcut într-o sală mai mică; la fel, actorii simt o presiune, o nemulţumire, într-o sală de spectacole pe jumătate goală). Variaţia cererii complică dimensionarea serviciului. Variaţiile pot fi periodice (anuale pentru piscinele exterioare şi pârtiile de schi, săptămânale pentru cumpărături sau orare pentru transportul în comun şi restaurante). Uneori, variaţiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate cunoaşte exact cererea clienţilor (la restaurant, la frizerie). În cele mai multe domenii, calitatea se deteriorează dacă se depăşeşte un anumit grad de utilizare. În figura 5.7 se arată că rata de utilizare optimă este de circa 70%. Serviciile de urgenţă, de pompieri şi cele personalizate trebuie să menţină un grad de folosire scăzut.

Fig.5.7. Influenţa gradului de utilizare a capacităţii asupra calităţii Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) încearcă să aibă un grad de utilizare de circa 100% pentru a menţine preţuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea înaltă nu numai din punctul de vedere al preţurilor plătite, ci şi psihologic (susţinerea publicului). Companiile de electricitate încurajează utilizarea electricităţii în afara punctelor de vârf, însă dacă această capacitate este utilizată peste 95%, ele sunt forţate să folosească instalaţii care nu sunt eficiente. Dacă se depăşeşte capacitatea, apar fire de aşteptare, care pot avea un efect psihologic asupra clienţilor. În literatura de specialitate s-au conturat opt observaţii despre acest subiect: 1. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat; 2. aşteptarea care precede serviciul pare mai lungă decât aşteptarea din timpul prestaţiei; 3. neliniştea prelungeşte aşteptarea; 4. o aşteptare de lungime necunoscută pare mai mare decât o aşteptare de durată prevăzută; 5. o aşteptare fără explicaţie pare mai lungă decât o aşteptare înţeleasă; 6. o aşteptare inechitabilă pare mai mare ca o aşteptare echitabilă; 7. cu cât un serviciu este mai important pentru un client, cu atât el este dispus să aştepte mai mult; 8. o aşteptare de unul singur pare mai lungă ca una în grup. Factorii ce influenţează un client care se află într-un fir de aşteptare (echitatea, mediul, etapele procesului, aşteptările prevăzute) sunt prezentaţi în figura 5.8.

Fig.5.8. Factorii psihologici în perioadele de aşteptare Unele companii indică timpi mai lungi de aşteptare pentru unele servicii, iar executarea lor mai repede oferă un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, îmbarcarea într-un avion). Dar dacă se dau timpi mult mai lungi, unii clienţi părăsesc coada, fac alte activităţi (se duc să dea

telefoane, să mănânce), vin mai târziu decât este prevăzut şi întârzie procesul. Apar probleme şi pentru clienţi când nu mai găsesc coada, dar şi pentru cei ce au rămas la coadă (situaţia bagajelor pentru cei ce sunt rugaţi să le păzească). Unele firme organizează trei tipuri de cozi: pentru tranzacţii de rutină, pentru tranzacţii flexibile şi pentru tranzacţii complexe. Influenţarea cererii poate fi făcută prin preţ stabilindu-se diferenţe între perioada de vârf şi cea de subsolicitare (de exemplu, în turism sau în distribuţia de energie). De asemenea, preţul poate fi şi în funcţie de rata de utilizare (cei ce apelează mai des au preţuri mai mici, la fel şi cei care apelează la zboruri dus/întors). Sistemele pentru rezervarea serviciilor permit gestiunea cererii şi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei. Practica a arătat că activităţile de servire, fie că se referă la reparaţii, aprovizionare, comerţ, distribuţie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de aşteptare. Fenomenul de aşteptare se caracterizează printr-un număr de consumatori care aşteaptă un serviciu. În cazul în care ritmul de servire este mai mic decât ritmul de sosire, se formează un fir de aşteptare. Serviciile sunt făcute de staţii în funcţie de o anumită disciplină care există în cadrul firului de aşteptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel încât să aibă coeficienţi mari de încărcare, ceea ce înseamnă că sunt „economice” pe seama ţinerii în aşteptare a celor ce solicită serviciul: călătorii în staţii, pacienţii la clinici etc. Dar există sisteme de aşteptare care nu pot funcţiona în condiţii bune dacă transferă aşteptarea asupra celor ce solicită servicii: centralele telefonice, clienţii care se pot adresa altei unităţi, intersecţiile de drumuri. Sunt multe sisteme de aşteptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilităţilor de timp ale solicitanţilor şi de aceea matematica a început să fie aplicată în domenii ca: transporturi, telecomunicaţii, prestări servicii. De regulă, se caută reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt şi cazuri când se aşteaptă formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete deodată). Deci problema nu este de a elimina aşteptările, ci de a le conduce (controla, stăpâni). Elementele care formează un sistem de aşteptare sunt prezentate în fig.5.9.

Fig.5.9. Sistemul de aşteptare Sistemele pot avea un fir şi o staţie, un fir şi mai multe staţii, mai multe fire cu o singură staţie, mai multe fire cu mai multe staţii. Se poate face observaţia că mai multe staţii sau fire reprezintă de fapt un număr finit, dar poate fi şi un număr infinit de unităţi. Dacă sunt mai multe staţii, ele pot fi în serie sau în paralel. Întrebări recapitulative şi de dezbatere: 1. Care sunt premisele de bază ale exercitării managementului în economia actuală a serviciilor? 2. Enumeraţi câteva din tezele lui Thomas Peters enunţate pentru un management orientat spre excelenţă din sfera serviciilor. 3. Managementul pragmatic. Definire. Elemente

4. Care sunt promotorii paradigmei SCP (structură, comportament şi performanţă)? Descrieţi pe scurt conţinutul acesteia. 5. Ce reprezintă strategia şi planul strategic în domeniul serviciilor? 6. Care sunt particularităţile strategiilor în domeniul serviciilor? 7. Care sunt punctele cheie în elaborarea strategiei în domeniul serviciilor? Acestea se regăsesc şi în elaborarea strategiilor pentru domeniul producţiei? Argumentaţi răspunsurile. 8. Enumeraţi câteva strategii generice în domeniul serviciilor. 9. În ce constă strategiile de creştere a dimensiunilor? Câte tipuri de astfel de strategii cunoaşteţi? 10. Ce tipuri de prognoze efectuează organizaţiile care prestează servicii? 11. Cum se structurează planificarea în organizaţii? Cum se concretizează fiecare tip de planificare? 12. Ce metode de prognoză diferenţiate pe orizontul de timp sunt dezbătute în curs? 13. În proiectarea serviciilor sunt analizate două aspecte esenţiale: amplasarea şi dimensionarea punctelor de servire. În ce constă aceste aspecte şi cum influenţează ele în prestarea serviciului? III ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI ÎN TURISM 1. Turismul – fenomen economic complex din sfera serviciilor Turismul se integrează în sfera serviciilor datorită: gamei largi şi eterogene a serviciilor ce intră în conţinutul activităţii de turism, trăsăturilor comune cu celelalte componente ale terţiarului, tendinţelor de evoluţie, modificărilor sub impactul aceloraşi grupe de factori, etc. El se individualizează prin specificitate şi complexitate, raporturile cu celelalte ramuri, rolul, locul şi atribuţiile sale. Fenomen social - economic complex, turismul se situează la interferenţa multor componente ale economiei naţionale; prin activitatea unităţilor de alimentaţie publică, a întreprinderilor hoteliere şi a celor de transport, a agenţiilor de voiaj şi a tour-operatorilor, este angajat direct în servirea turiştilor, iar prin cea a agenţilor economici din construcţii, agricultură, industrie alimentară, prestări servicii, etc. se angajează doar indirect. Aceste aspecte sunt relevante şi decisive în argumentarea înscrierii turismului în sfera terţiarului. De altfel, apartenenţa turismului la sfera terţiarului derivă din însuşi conţinutul activităţii, care ia forma unei suite de prestaţii cum ar fi: cele de organizare a călătoriei, de transport, de odihnă, de divertisment, etc. vizând satisfacerea nevoilor turistului cu ocazia şi pe durata deplasării sale. Importanţa turismului pentru economia românească. România a înregistrat 6.037.000 vizitatori străini în anul 2006. Această cifră include atât vizitatori cât şi turişti care stau cel puţin o noapte în structuri de cazare din România. Turiştii – atât cei străini cât şi cei interni – au petrecut 19.630.000 nopţi în unităţi de cazare înregistrate în 2006. Cheltuielile totale efectuate în anul 2006 de către turişti străini şi interni sunt estimate la 2955 milioane Euro. Se estimează că valoarea cheltuielilor vizitatorilor străini a fost de 1,1 % din PIB, iar turismul în general a reprezentat 3,5% din PIB. 151.000 de oameni au fost angajaţi în sectorul hoteluri si restaurante în anul 2005. Această cifră a reprezentat 1,6% din forţa de muncă. Turismul generează un număr semnificativ de locuri de muncă în alte sectoare precum transporturi, divertisment si servicii.

1.1. Produsul turistic – definire, elemente materiale Pledoaria pentru includerea turismului în sfera serviciilor poate fi completată prin accepţiunea pe care o capătă conceptul de produs turistic. Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul asocierilor, interdependenţelor dintre resurse (patrimoniu) şi servicii; resursele vor lua forma diferitelor produse turistice numai prin intermediul testărilor de servicii specifice.[Gh. Barbu, coordonator, op.cit, O.Snak, op.cit.]. Conform altor autori, [T. Gherasim, D. Gherasim, op.cit] conceptul de produs turistic se referă la un ansamblu de bunuri materiale şi servicii capabile să satisfacă nevoile de turism ale unei persoane între momentul plecării şi momentul sosirii în locul de plecare. Elementele materiale ale produsului turistic sunt concretizate, în principal, în: • patrimoniul de resurse naturale, culturale, artistice, istorice, arheologice, tehnologice, medicale, etc. care formează cadrul fizic de bază şi care vor manifesta o atracţie pentru turişti; • anumite elemente de infrastructură sau echipamente care, deşi nu generează motivaţia sau cererea de turism, contribuie în mod hotărâtor la satisfacerea acesteia (hoteluri, restaurante, terenuri, sau săli de sport, de spectacol, de conferinţe etc.); • unele facilităţi de acces legate de mijloacele de transport (de vehicule şi căi de comunicaţii) alese de turişti pentru a ajunge la obiectivele dorite. Însă, produsul turistic nu este definit prin elementele sale materiale ca atare, ci prin serviciile sau prestaţiile realizate prin intermediul lor (nu autocarul – ci serviciul de transport, nu hotelul – ci cazarea, nu plaja – ci agrementul pe care îl oferă). Serviciile care dau conţinut produsului turistic – denumite servicii turistice – se constituie într-un ansamblu de cel puţin patru tipuri de bază, total diferite ca natură, cum ar fi: servicii de transport, de cazare, de alimentaţie şi de agrement. Dintre toate serviciile care dau conţinut produsului turistic, indispensabil este serviciul de agrement, în lipsa căreia celelalte trei categorii ies din sfera de cuprindere a turismului. În afara serviciilor amintite – numite servicii de bază – produsul turistic se distribuie prin viu grai sau cu ajutorul hărţilor, pliantelor, ghidurilor, broşurilor etc. Serviciile de intermediere, de genul rezervărilor de locuri în mijloacele de transport, în hoteluri şi restaurante, la manifestările cultural – artistice şi sportive, închirierilor (de mijloace de transport, de schiuri, sau de alte mijloace de practicare a diverselor sporturi şi jocuri), asigurărilor pe timpul călătoriilor, etc. sunt de asemenea componente ale produsului turistic. Alte servicii cu caracter special, cum sunt cele de secretariat (în timpul congreselor), de traduceri (în timpul sejurului în străinătate), de supraveghere a copiilor, etc. pot fi găsite în componenţa multor oferte turistice. Oferta de servicii ţine cont de tipurile de comportament ale clientelei turistice, şi poate să apară sub una din formele următoare: • servicii aferente unor preocupări pasive, manifestate, de regulă, în spaţiile de cazare: lectura, urmărirea programelor RADIO–TV, somnul, igiena; • servicii aferente unor preocupări semipasive, cum ar fi cele oferite în restaurante, baruri, săli de tratamente, etc.; • servicii aferente unor preocupări semiactive: vizionări de spectacole sau de manifestări sportive, vizite la muzee sau expoziţii, promenadă; • servicii aferente unor preocupări active cum ar fi: sportul, excursiile şi drumeţiile, vânătoarea sau pescuitul etc. Toate componentele produsului turistic au menirea de a asigura consumatorilor satisfacţie, ceea ce nu este un lucru uşor de realizat, deoarece acesta trebuie să corespundă motivaţiilor turiştilor, care sunt extrem de eterogene. Din această cauză, diversitatea componentelor care dau conţinut produsului turistic poate avea repercursiuni asupra coerenţei şi integrităţii sale.

Procedând la o analiză comparativă simplificată (după un număr redus de criterii, considerate relevante), se poate constata că între produsul turistic şi celelalte produse apar câteva similitudini, dar, mai ales, diferenţieri esenţiale (vezi tabelul 1.1.). Multitudinea firmelor care participă la realizarea unui produs turistic este un alt element de luat în seamă. De regulă, aceste firme, ale căror interese sunt deseori divergente, nu sunt integrate nici pe verticală, nici pe orizontală într-o organizaţie unică, între ele existând cel mult acorduri sau înţelegeri mai mult sau mai puţin formalizate. În vederea prevenirii eventualelor stări conflictuale între firmele participante la crearea produsului turistic, integrarea cât mai armonioasă a elementelor sale componente este esenţială, ceea ce impune cooperarea între toate firmele şi organismele implicate (transportatori, proprietari de hoteluri şi restaurante, comercianţi, proprietari funciari). Tabelul 1.1. Analiză comparativă între produse în general şi produsele turistice
Criterii Natura produsului Tipul beneficiarului Influenţa relaţiei producător – prestator – consumator Grad de personalizare Posibilitatea de comercializare (mod de internaţionalizare) Gradul de implicare a cumpărătorului la realizarea produsului Produse general tangibil persoană fizică/juridică slabă scăzut ridicată redus în Produse turistice intangibil persoană juridică puternică ridicat ridicată ridicat fizică/

În comercializarea produsului turistic intervin alte firme specific turistice (tour-operatorii), care prin natura activităţii desfăşurate dau o nouă dimensiune produsului, identificată prin noţiunea de pachet turistic. Pachetele turistice ale tour-operatorilor şi comercializarea produselor turistice trebuie să reprezinte imaginea calităţii şi să se bucure de o reputaţie bună. Piaţa produsului turistic este compusă din bunuri şi servicii concepute să satisfacă cererea de vacanţe şi călătorii de afaceri. Touroperatorii lansează pachete turistice care sunt vândute direct, prin propria reţea de distibuţie, sau prin agenţiile de turism detailiste, pe baza unui comision. Deci, pachetele turistice sunt călătorii organizate pe baza unor programe prestabilite, detaliate pe servicii turistice şi vândute, în avans, la un preţ fix. Schematic, circuitul şi comercializarea unui produs turistic sunt ilustrate în figura 1.1. Din aspectele prezentate se poate concluziona că, în determinarea şi individualizarea produselor turistice, accentul cade pe activitatea de prestaţii de servicii. De altfel, experienţa mondială a demonstrat că existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnă automat şi un turism dezvoltat, că resurse de excepţie rămân în afara circuitului economic, în absenţa serviciilor care să le pună în valoare, să le facă accesibile turiştilor. Pe de altă parte, ţări cu potenţial turistic relativ rnodest (de exernplu, Germania, Anglia, Cehia, Slovacia) au ajuns la un înalt grad de dezvoltare turistică datorită investiţiilor în domeniul serviciilor.

Prestatori direcţi Cazare - hotel, motel… - sate de vacanţă - restaurante Transport - avion - autocar - vas - automobil - tren Prestaţii auxiliare - ghid - transferuri - excursii - sportive - culturale - asigurări INPUT Touroperatori cumpără rezervă produc OUTPUT -

Produse turistice circuite sejururi croaziere produse tematice

Broşuri Puncte de vânzare Turist

Fig. 1.1. Circuitul şi comercializarea unui produs turistic 1.2. Prestaţia turistică 1.2.1. Aspecte generale şi cerinţe După cum s-a arătat, produsul turistic gravitează în jurul serviciilor realizate sau prestate prin intermediul elementelor sale materiale. Pe de altă parte, în cadrul prestaţiei turistice sunt reunite o multitudine de servicii (transport, cazare, agrement, tratament, schimb valutar, etc.), din domenii bine conturate, mult diferite între ele, de cele mai multe ori cu organizare distinctă, atât în economia ţării noastre, cât şi a altor ţări cu vocaţie turistică. Cu titlu de exemplu, transporturile, nu numai că beneficiază de o organizare distinctă, dar chiar încasările din transporturile turistice nu sunt incluse în indicatorul “încasări de turism” nici în statisticile OMT (Organizaţia Mondială a Turismului) şi nici în ale diferitelor tări. Mai mult, unele dintre aceste servicii au o experienţă îndepărtată, de sine stătătoare şi se adresează cu prioritate populaţiei rezidente. Specificitatea turismului în sfera prestărilor de servicii decurge şi din modul în care se realizează unele dintre trăsăturile sale definitorii, cum ar fi: dinamismul, mobilitatea, capacitatea de adaptare la exigenţele fiecărui consumator turist, etc. De fapt, este vorba de contribuţia deosebită a serviciilor în aceste procese. Astfel, cuprinderea de noi activităţi, de tipul prestaţiilor, se concretizează într-o ofertă nouă, asocierea lor diferită echivalează cu sporirea gradului de varietate a acesteia, sau reprezintă una dintre modalitătile de particularizare la nivel de grup, sau chiar de individualizare a acţiunilor, etc. Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblu de activităţi ce au obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta. O parte a activitătilor ce dau conţinut prestaţiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităţi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia. Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiţii pentru refacerea capacităţii de muncă, simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă a timpului liber; de asemenea, el trebuie astfel

conceput încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informatii, cunoştinţe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi despre un conţinut al prestaţiei turistice în concordanţă cu cerinţele epocii moderne, cu exigenţele turismului contemporan. Iar în conditiile actuale ale ţării noastre, angajate pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea orientare a serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui important instrument în realizarea unei noi calităţi a vieţii. O altă cerintă a consumului turistic, la care serviciul turistic, prin conţinutul său, este chemat să contribuie efectiv, o constituie asigurarea unei odihne active a turistului. Ca rezultat al creşterii productivităţii muncii şi perfecţionării proceselor de conducere, al promovării pe scară largă a progresului ştiinţific şi tehnic, se reduce săptămâna de lucru, se măresc dimensiunile timpului liber, zilnic şi săptămânal. Aceasta are drept consecinţă transformarea într-o constantă a timpului de odihnă pasivă şi implicit sporirea solicitărilor faţă de formele odihnei active, stimulate şi de efectele negative ale concentrării urbane, între care poluarea, stresul etc. Odihna activă tinde, astfel, să devină o componentă tot mai importantă a serviciului turistic, ea reprezentând, totodată, un procedeu modern, eficient, de deconectare, de tratament pentru ameliorarea consecinţelor nefavorabile ale suprasolicitării nervoase. Pornind de la aceste premise, organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanţe, respectiv aranjamente turistice, cu posibilităţi multiple de desfăşurare a unor activităţi recreative: culturale, artistice, sportive, deprinderea şi practicarea unor meserii artizanale, stimularea unor pasiuni (“hobby”) etc., menite să diversifice agrementul tradiţional şi să sporească atractivitatea manifestărilor turistice, să răspundă criteriilor odihnei active. Aceste preocupări sporesc în intensitate o dată cu transformarea turismului în fenomen de masă, cu creşterea frecvenţei de petrecere a timpului liber în afara reşedinţei permanente. 1.2.2. Trăsături caracteristice prestaţiei turistice Prestaţia turistică prezintă o serie de caracteristici, decurgând din modul particular de realizare a activităţilor, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului. Unele dintre aceste caracteristici sunt comune tuturor componentelor terţiarului, altele sunt specifice numai serviciilor turistice. Acestea din urmă sunt determinate de natura deosebită a ofertei şi cererii turistice, de felul în care acestea se conjugă pe piaţă, de condiţiile în care au loc actele de vânzare – cumpărare. Din grupa trăsăturilor de ordin general se remarcă, în primul rând, caracterul nematerial al prestaţiei, serviciul turistic existând în formă potenţială şi concretizându-se numai în contactul cu cererea. Din caracterul nematerial decurge o altă trăsătură – nestocabilitatea. Faptul că serviciile turistice nu pot fi stocate şi păstrate, în vederea unui consum ulterior, prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţii, ca urmare a eliminării cheltuielilor şi dificultăţilor legate de distribuţia fizică. Această trăsătură determină însă şi o serie de neajunsuri, mai ales în ceea ce priveşte asigurarea echilibrului dintre cerere şi ofertă, precum şi în realizarea efectivă a serviciilor. De aici consecinţe negative asupra gradului de utilizare a capacităţilor (de cazare, alimentaţie, tratament) şi a resurselor umane. O altă caracteristică a serviciilor turistice o reprezintă coincidenţa, în timp şi spaţiu, a producţiei şi consumului lor. Faptul că prestaţiile turistice se exteriorizează, în cele mai multe situaţii, sub forma unor activităţi, impune, pentru realizarea lor efectivă, prezenţa în acelaşi loc a prestatorului şi beneficiarului, simultaneitatea execuţiei şi consumării serviciilor. Neîndeplinirea acestor cerinţe are efecte nefavorabile atât asupra volumului activităţii realizate, cât şi asupra satisfacerii nevoii sociale; orice neconcordanţă de timp sau loc se soldează cu pierderi de ofertă şi/sau cereri neacoperite. Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sunt indispensabile de persoana prestatorului, ele încetând să existe în momentul încheierii acţiunii acestuia. Din această caracteristică izvorăsc o serie de particularităţi în organizarea şi realizarea activităţii turistice. Astfel, comercializarea serviciilor presupune contactul nemijlocit între producătorul-prestator şi consumator. In acest context, este necesară o bună cunoaştere a nevoilor pieţei şi o riguroasă delimitare a sferelor de acţiune, ştiut fiind că acelaşi producător nu-şi poate oferi serviciile simultan pe mai multe pieţe. Pe

de altă parte, fiind strâns legată de prezenţa şi participarea lucrătorului, calitatea serviciului şi realizarea lui corespunzătoare depind de nivelul pregătirii acestuia, de corectitudinea şi modul în care el îşi îndeplineşte atribuţiile. Ca urmare, ridicarea permanentă a nivelului calificării şi a conştiinţei lucrătorului din turism reprezintă o condiţie de bază a realizării unor servicii de calitate. Dependenţa de persoana prestatorului determină o pondere mare a cheltuielilor de muncă vie, mai mare decât în alte ramuri ale sectorului terţiar. In consecinţă, pătrunderea progresului tehnic se face mai lent, cu eforturi mai mari. De menţionat că, în ultirna vreme, s-au înregistrat unele realizări în privinţa utilizării calculatoarelor în efectuarea operaţiunilor de rezervare a camerelor, în alte operaţiuni desfăşurate în spaţiile de cazare, sau în evidenţa cheltuielilor turiştilor de-a lungul sejurului. De asemenea, în sectorul alimentaţiei, are loc un proces de industrializare şi respectiv de mecanizare a productiei şi furnizării de preparate culinare destinate turiştilor (catering). Cu toate aceste realizări, turismul rămâne un domeniu în care prezenţa lucrătorului continuă să fie importantă, atât prin specificul activităţilor, cât şi datorită psihologiei consumatorului-turist. Serviciile turistice sunt, de asemenea, intangibile. Această caracteristică generează o serie de facilităţi în organizarea activităţii, în sensul eliminării sau simplificării unor probleme de circulaţie, dar creează şi dificultăţi, cele mai multe fiind legate de comercializarea vacanţelor. Astfel, neavând posibilitatea să cunoască serviciile sau să le evalueze înainte de cumpărare, turistul manifestă neîncredere şi, corespunzător, reţineri în formularea deciziei de cumpărare. In aceste condiţii, sunt necesare, deopotrivă, eforturi de cunoaştere a cererii şi de stimulare a ei, publicităţii revenindu-i, în această privinţă, un rol important. Serviciile turistice, în majoritatea lor, se individualizează la nivelul grupului sau persoanei. Motivaţiile foarte variate ale cererii turistice, ca şi comportamentul diferit al turiştilor faţă de fiecare componentă a prestaţiei, conduc la realizarea unor servicii adaptate specificului fiecărui client. O asemenea individualizare este mai evidentă în situaţia turiştilor pe cont propriu; în cazul formelor organizate ale turismului, particularizarea se realizează la nivelul grupului. Caracteristica de individualizare a serviciilor turistice nu exclude totuşi posibilitatea determinării unor componente “standard” în raport cu care să se stabilească tipurile de bază ale prestaţiei. Urmând îndeaproape evoluţia cererii, serviciile turistice se caracterizează şi printr-un înalt dinamism. Deosebit de sensibile la mutaţiile înregistrate în dezvoltarea economico-socială, dar şi la schimbările comportamentale, serviciile turistice cunosc ritmuri de creştere superioare evoluţiei de ansamblu a fenomenului turistic. Totodată, ele manifestă o puternică fluctuaţie sezonieră - rezultat al oscilaţiilor cererii turistice, al concentrării acesteia în anumite perioade. Prestaţia turistică se caracterizează şi prin cornplexitate: ea este rezultatul diferitelor combinaţii între elemente decurgând din condiţiile naturale şi antropice (geografice, de climă, de istorie, de cultură şi civilizaţie) specifice fiecărei ţări, sau zone, şi serviciile furnizate de organizatori (transport, cazare, alimentaţie agrement, etc.). Aceste elemente pot intra în proporţii diferite în alcătuirea produsului final, după cum se şi pot substitui. Existenţa unei multitudini de posibilităti de combinare şi substituire a elementelor constitutive permite realizarea unei largi palete de produse turistice. Caracteristica de substituire a unor activităţi trebuie fructificată în scopul stimulării interesului pentru consumul turistic şi nu pentru acoperirea unor deficienţe organizatorice, sau de altă natură, întrucât în aceste situaţii substituirea este în detrimentul unor programe turistice de conţinut. O altă particularitate a serviciului turistic, dependentă de structura sa complexă, este eterogenitatea şi, respectiv, participarea unui număr mare de prestatori la realizarea acesteia. După unii autori, principalele activităţi cuprinse în ansamblul prestaţiei turistice pot fi sintetizate astfel: activităţi economice implicate în serviciile de cazare-masă; activităţi economice implicate în transportul turiştilor; activităţi economice privind producerea şi vânzarea de bunuri pentru turişti; activităţi economice şi neeconomice privind serviciile de divertisment; activităţi legate de organizarea turismului.

Din simpla enumerare a acestor activităţi rezultă prezenţa în structura serviciului turistic atât a elementelor specifice, cât şi a unora nespecifice, importanţa şi locul fiecăruia şi, în mod deosebit, rolul managementului în domeniul turismului. Însemnătatea acestuia creşte pe măsură ce numărul prestatorilor este mai mare, şi domeniile lor de acţiune sunt mai variate. Consumul serviciilor turistice se efectuează într-o ordine riguroasă, determinată de specificul prestaţiei, locul şi momentul acţiunii, forma de turism, etc. In figura 1.2. se prezintă schematic derularea generală a principalelor prestaţii turistice şi componentele acestora.
1. Propagandă Informare 2. Contractarea angajamentului 3. Transport pe ruta ducere 4. Cazare şi auxiliare 5. Alimentaţie şi auxiliare

8. Relaţii publice

6. Agrement
7. Transport pe ruta întoarcere

Figura 1.2. Schema de derulare a prestaţiei turistice De precizat că existenţa componentelor relevate în figură este specifică doar formelor organizate ale turismului şi numai atunci când deplasarea se efectuează cu mijloace de transport în comun. Pentru celelalte forme, serviciile sunt solicitate parţial de la organizatori (în cazul turismului semiorganizat) şi/sau direct de la unităţile prestatoare. Respectarea acestei succesiuni în prestarea serviciilor infiuenţează gradul de satisfacţie obţinut în urma consumului turistic, induce avantaje în planificarea şi organizarea acţiunilor, dar prezintă şi anumite dezavantaje, reflectate mai ales în gradul redus de utilizare a ofertei. După cum se poate constata din această schemă generală, componentele de bază în procesul de derulare a prestaţiei turistice, în ordinea succesiunii lor, sunt: 1. acţiunile de propagandă şi informare turistică, realizate de agenţii de specialitate, birouri de turism, reprezentanţi, etc., prin contacte directe şi prin intermedul materialelor publicitare; 2. contractarea aranjamentului, respectiv a minimului de servicii solicitate şi stabilirea programului de desfăşurare a acţiunii; 3. transportul şi, asociat acestuia, transferul turiştilor şi bagajelor la hotel, sau de la un mijloc de transport la altul, în cazul în care călătoria comportă utilizarea mai multor mijloace de transport, precum şi o serie de facilităţi de care beneficiază turistul pe durata transportului; 4. cazarea şi serviciile suplimentare oferite de unităţile hoteliere; 5. alimentaţia şi prestaţiile auxiliare acesteia; 6. agrementul în varietatea formelor sale; 7. transportul turiştilor pe ruta de întoarcere; 8. de-a lungul tuturor momentelor anterioare este necesară prezenţa activităţii de relaţii publice, care are menirea de a asigura climatul favorabil desfăşurării consumului turistic. 1.3. Structura serviciilor turistice

In perioada contemporană, se manifestă un proces continuu de îmbogăţire a conţinutului prestaţiei de servicii turistice cu noi tipuri de activităţi - proces specific şi turismului românesc - ca expresie a receptivităţii şi adaptabilităţii turismului la schimbările intervenite în structura nevoilor de consum, a creşterii rolului în formarea şi educarea oamenilor. 1.3.1. Criterii de clasificare Există o mare varietate de clasificare a serviciilor turistice, în funcţie de criteriile utilizate în gruparea acestora rezultând mai multe categorii de srvicii, după cum urmează: În funcţie de conţinutul prestaţiei turistice se pot diferenţia servicii legate de organizarea voiajului şi servicii determinate de sejur. Serviciile care asigură voiajul sunt constituite în cea mai mare parte din prestaţiile oferite de companiile de transport; ele privesc facilităţile şi comodităţile de organizare a călătoriei, calitatea lor determinând opţiunea turistului pentru un anumit mijloc de transport sau tip de aranjament. Tot în această categorie sunt incluse serviciile de publicitate turistică, precum şi alte servicii prestate de agenţiile de voiaj. Serviciile de sejur sunt mai complexe, ele vizează satisfacerea necesitătilor cotidiene ale turistului şi asigurarea condiţiilor de agrement. Dar li se mai pot adăuga servicii cu caracter special, determinate de unele forme particulare de turism B. În raport cu importanţa faţă de mobilul călătoriei şi motivaţia cererii, serviciile turistice pot fi: de bază (transport, cazare, alimentaţie, tratament sau orice altă activitate, ce reprezintă motivaţia de bază a călătoriei, ca: vânătoare, hipism, schi, yachting, etc.) şi complementare ori suplimentare (informaţii, activităţi cultural-sportive, închirieri de obiecte, ş.a.). In general, ponderea cea mai mare o deţin serviciile de alimentaţie şi cazare, urmate de cele de transport şi de agrement. Raportul dintre serviciile de bază şi celelalte servicii, ca şi în interiorul subgrupelor între diferite prestaţii, este diferit în funcţie de conţinutul formelor de turism practicate; astfel, pentru turiştii automobilişti, serviciul de transport nu este inclus în prestaţie, aceştia deplasându-se cu mijloace proprii; în cazul turiştilor care se deplasează cu cortul sau rulota, aranjamentele pentru cazare sunt lipsite de importanţă, etc. C. O altă posibilitate de clasificare a serviciilor foloseşte drept criterii natura şi forma de rnanifestare a cererii. Din acest punct de vedere se întâlnesc servicii ferme (transport, cazare, programe cultural-artistice, etc.), angajate anterior desfăşurării consumului turistic, prin intermediul agenţiilor de specialitate, şi servicii spontane, solicitate în momentul în care turistul ia contact cu oferta. Caracterul spontan este specific prestaţiilor suplimentare, dar se poate întâlni şi pentru prestaţiile de bază în situaţia turistului pe cont propriu. Cunoaşterea conţinutului acestor categorii de servicii furnizează informaţii privind distribuirea cererii şi preferinţelor turiştilor, favorizează organizarea şi planificarea unor acţiuni, orientează dezvoltarea serviciilor în vederea stimulării cererii. D. În funcţie de modalităţile de plată sau relaţiile financiare angajate între prestatori şi beneficiari, serviciile pot fi plătite (majoritatea serviciilor), aceasta realizându-se anterior prestaţiei, simultan, sau posterior acesteia, şi gratuite, sau sub forma unor facilităţi, costul lor fiind suportat din cheltuielile generale ale organizatorilor de turism (servicii de publicitate, de intermediere, comision). În acest ultim caz, principalele obiective vizate sunt stimularea circulaţiei turistice şi asigurarea accesului larg la turism al unor categorii de solicitanţi. E. După natura lor, se poate face delimitare între serviciile specifice, generate de desfăşurarea propriu-zisă a activităţii turistice şi serviciile nespecifice, rezultat al existenţei unei infrastructuri A.

economico-sociale generale, care se adresează în egală măsură turiştilor şi rezidenţilor (transport în comun, telecomunicaţii, reparaţii-întreţinere, cultural-artistice etc.). F. Alte criterii de clasificare a serviciilor turistice le pot constitui: aria de localizare a prestării lor, forma de prezentare (globală sau în activităţi independente), caracterul lor, formele de turism şi modalităţile angajării prestaţiei, natura prestatorilor, etc. Un model simplificat de structurare a serviciilor turistice este redat schematic în figura 1.3. Servicii Specifice
De bază Transport Cazare Alimentaţie Tratament Informare Intermediere CulturalSportive Recreative Cu caracter Diverse Nespecifice

• • • • • •

Transport în comun Telecomunicaţii Reparaţii-întreţinere Gospodărire comunală şi locativă Frizerie Coafură

Figura 1.3. - Model de structurare a serviciilor turistice 1.3.2. Diversificarea ofertei de servicii Diversificarea serviciilor turistice se numără printre preocupările fundamentale ale organizatorilor de turism, ca una dintre principalele modalităţi de stimulare a cererii turistice şi de realizare a unui nivel calitativ ridicat de satisfacere a nevoilor consumatorilor – turişti. România, dispunând de un patrimoniu turistic de o mare atractivitate, precum şi de condiţiile materiale necesare valorificării acestuia, înscrie diversificarea ofertei de servicii ca obiectv prioritar în promovarea turismului intern şi internaţional. Varietatea şi calitatea serviciilor reprezintă, aşadar, mijloace importante în asigurarea competitivităţii produselor turistice româneşti pe piaţa internaţională. In acelaşi timp, diversificarea se înscrie între soluţiile principale de perfecţionare în domeniul turismului, cu influenţă directă asupra creşterii eficienţei şi atenuării caracterului sezonier al activităţii. Ea se asociază eforturilor de îmbogăţire a conţinutului ofertei turistice şi de ridicare a calităţii acesteia. Căile şi direcţiile serviciilor turistice sunt numeroase, ca rezultat al complexităţii acestora. Diversificarea se poate realiza prin: antrenarea în circuitul turistic a unor zone şi alcătuirea unor programe mai variate, multiplicarea acţiunilor oferite turiştilor în legătură cu fiecare dintre serviciile de bază prestate, sporirea formelor de agrement şi a serviciilor complementare. Dacă, în cazul serviciilor de bază, perfecţionarea priveşte mai ales aspectul calitativ, categoria serviciilor complementare (suplimentare) reprezintă terenul cel mai fertil apariţiei de noi tipuri de aranjamente şi facilităţi. O contribuţie importantă în creşterea calităţii activităţii turistice şi diversificarea serviciilor revine ridicării calificării lucrătorilor din acest sector, sporirii atenţiei şi solicitudinii lor faţă de dorinţele turiştilor, precum şi publicităţii turistice.

2. Managementul agenţiilor de turism 2.1. Agenţia de turism –conceptualizare, tipologii Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diverşi agenţi economici din turism. Aceştia sunt persoane juridice, societăţi comerciale cu capital de stat, privat, mixt, societăţi familiale sau persoane fizice care prestează servicii specifice acestei activităţi: hoteluri, servirea mesei, transport, tratament balnear, servicii de agrement. Agenţia de turism este intermediarul privilegiat între aceşti prestatori şi turist. Datorită diversităţii serviciilor solicitate de către clienţii-turişti, agenţiile de turism s-au specializat în timp, ceea ce a condus la clasificarea acestora în mai multe tipuri (Fig. 2.1.) Turismul organizat a apărut o dată cu afirmarea turismului ca fenomen de masă. El se desfăşoară numai pe bază de contracte încheiate între prestatorii de servicii turistice şi agenţiile de turism. Agenţia de turism este un important distribuitor al produselor turistice. Ea deţine frecvent monopolul vânzării, pentru că are două mari avantaje faţă de alte forme de distribuţie: protecţia aproape totală a consumatorului de turism şi garanţiile financiare acordate atât turiştilor, cât şi prestatorilor (vezi tabelul 2.1).

Fig. 2.1. Tabel 2.1 MODALITĂŢI DE REZERVARE PENTRU TURISMUL DE VACANŢĂ -%-

Rezervare directă Rezervare prin agenţii/ tour-operator Alte rezervări Belgia Danemarca Germania Elveţia 51,0 47,9 48,1 52,0 44,7 52,1 52,0 47,9 4,2 0,0 -

Spania 11,4 28,9 Franţa 55,9 49,1 Italia 28,8 29,7 Luxemburg 38,8 41,8 Olanda 21,9 41,0 Austria 53,2 46,7 Portugalia 47,8 15,6 Finlanda 14,1 32,2 Suedia Marea Britanie 35,7 65,1 Sursa: Eurostat, Turism (Theme 4/tour/sect_c/c_2)

58,9 39,8 19,2 37,1 36,7 53,5 -

Europa deţine cel mai mare număr de agenţii de turism (70% din totalul mondial, adică 53.900 în 2002). Cifra lor de afaceri a fost între 1,1 şi 12.1 mil. Euro în 2002 (vezi tabelul 2.2)
Tabelul 2.2 TOPUL AGENŢIEI DE TURISM EUROPEAN ÎN FUNCŢIE DE CIFRA DE AFACERI

miliarde EURO TUI Germania Thomas Cook Germania My Travel Marea Britanie Rewe Touristic Germania First Choice Marea Britanie Kuoni Elveţia Club Med Franţa Hotelplan Italia Alltours Germania Alpitour Italia Sursa: FVW International in Kuoni Annual Report, 2002

12,1 8,0 7,0 4,4 3,6 2,5 1,8 1,4 1,2 1,1

În ţările cu activitate turistică intensă, agenţia de voiaj este o firmă independentă sau o reţea de firme având ca obiect rezervarea şi comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport şi vânzarea produselor turistice „fabricate” de către tour-operatori. Practicienii români motivează neutilizarea termenului voiaj ci a celui de turism prin aceea că se creează riscul confuziei cu agenţiile de voiaj S.N.C.F.R. Agenţie de voiaj trebuie să se înţeleagă o întreprindere comercială având ca scop: • asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile, cazările în hoteluri, moteluri etc sau acţiunile turistice de orice fel; • organizarea de călătorii individuale sau colective, la preţ forfetar, cu un program fie stabilit de agenţie, fie la libera alegere a clientului. Agenţia de voiaj poate să exercite numai o parte din aceste activităţi. De asemenea, orice persoană care oferă voiaje cu titlu lucrativ trebuie să aparţină personalului unei agenţii acreditate sau să acţioneze în calitate de corespondent al unei agenţii, sub responsabilitatea acesteia. Agenţiile de voiaj sunt întreprinderi de servicii care facilitează şi promovează expansiunea voiajelor. Rolul agenţiilor de voiaj în activitatea turistică Informează şi oferă consultanţă despre destinaţii, servicii turistice şi voiaje. Proiectează, organizează, comercializează şi distribuie servicii, voiaje şi produse turistice. Stimulează nevoia şi cererea pentru efectuarea călătoriei. Canalizează curente turistice.

Contribuie la dezvoltarea destinaţiilor turistice. Constituie un valoros izvor de informaţii despre tendinţele şi necesităţile pieţei pentru diferiţi agenţi şi furnizori turistici. Configurează o amplă reţea de vânzări de servicii şi produse turistice. Conceptul de agent de voiaj Agentul de voiaj este, înainte de toate, un organizator de voiaje. Unii autori l-au numit pe Moise ca fiind „primul mare agent de voiaj” pentru că a condus poporul evreu până la Pământul Făgăduit. Este normal să acceptăm că dificultăţile organizării voiajelor au cerut întotdeauna, de-a lungul timpului, prezenţa unor profesionişti şi au existat multe personaje care pot fi definite ca predecesori ai actualilor agenţi de voiaj. Totuşi, voiajul organizat, aşa cum îl cunoaştem astăzi, a început să fie oferit la mijlocul secolului al XIX-lea, ca o consecinţă a dezvoltării mijloacelor de transport şi pentru a satisface motivaţiile turistice. Ulterior, au apărut promotori de voiaje la scară mare şi în continuare prezentăm pe principalii pionieri în domeniu. Profesia de agent de turism este dificilă, atractivă şi riguroasă şi trebuie realizată de profesionişti. Diferenţa dintre un profesionist şi un simplu angajat este că primul a studiat pentru a exercita această funcţie. Spunem că este o profesie dificilă pentru că structura internă a agenţiilor de voiaj funcţionează în mici centre de afaceri unde profesioniştii trebuie să fie polivalenţi, gestionari autentici de voiaje, capabili să ia decizii rapide în faţa clientului, responsabili pentru contractele şi documentele încheiate cu clienţii şi furnizorii şi capabili să rezolve sarcini tehnice, administrative, fiscale şi comerciale. Este riguroasă pentru că, în pofida caracterului ludic pe care pare să-l aibă activitatea turistică, turistul se încarcă totodată emoţional când pleacă în vacanţă. Pe de altă parte, resursele turistice sunt foarte sensibile şi protejarea lor este o mare responsabilitate profesională. Principalele cerinţe pe care le considerăm indispensabile pentru exercitarea adecvată a profesiunii de agent de turism sunt următoarele: a) O bună pregătire multidisciplinară: tehnico-turistică, geografico-ambientală, culturală, socioeconomică, administrativă, legislativă, fiscală, psihologică, informatică şi în limbi străine. b) Nelinişte şi curiozitate pentru ceea ce se întâmplă în lume şi atitudine permanentă de investigator social. c) Capacitate de comunicare pentru a capta şi transmite ceea ce clientul doreşte, având grijă totodată de imaginea personală, a întreprinderii şi chiar naţională. d) Voinţă, deoarece, pentru a te ocupa de client, este nevoie de multă răbdare, amabilitate şi talent pentru rezolvarea diferitelor situaţii şi probleme. Concret, agentul de turism se vede obligat să accepte tot timpul, cu zâmbetul pe buze, schimbările continue ale clienţilor, cererile de servicii personalizate şi adesea, sofisticate sau excentrice, şi trebuie să conteze pe resurse proprii, abilitate şi imaginaţie pentru a improviza soluţii satisfăcătoare în fiecare moment. e) Capacitate de gestiune, organizare şi autocontrol, având în vedere că este vorba de situaţii care trebuie rezolvate în funcţie de cost, orar, loc, mentalitate şi preţ final variabile. 2.2.Scopul şi funcţiile agenţiilor de voiaj Scopul acestui tip de întreprinderi este utilitatea lor socială. Întreprinderile, atât cele industriale, cât şi cele prestatoare de servicii, au ca scop social satisfacerea necesităţilor consumatorilor şi prin crearea de locuri de muncă, bogăţie şi beneficii proprietarilor. Aceştia trebuie să identifice cerinţele sociale care nu sunt satisfăcute sau ce faze ale procesului de producţie, distribuţie sau vânzare, al fiecărui sector specific, se pot îmbunătăţi. Oricare dintre aceste insatisfacţii poate fi, la un moment dat, o idee de afacere pentru întreprinzător şi de bogăţie şi bunăstare pentru societate.

Misiunea socială a agenţiilor de voiaj constă în satisfacerea necesităţilor pieţei turistice, înţelegând prin piaţă convergenţa dintre cerere şi ofertă. Poziţia intermediară a agenţiilor de voiaj între consumatorii de voiaje, pe de o parte, şi destinaţii şi furnizori, pe de alta, permite agenţiilor oferirea de servicii interesante şi diverse ambilor. Pentru a îndeplini corect, în ambele direcţii, această misiune socială, agenţiile de voiaj trebuie să practice un management adecvat, respectiv să dispună de o structură administrativă, tehnică, comercială şi financiară adecvată, care să le permită dezvoltarea eficientă a celor trei funcţii de bază: de consultanţă, de mediere şi de producţie. 2.2.1 Funcţia de consultanţă Funcţia de consultanţă constă în informarea şi asigurarea de consultanţă turistului, cu privire la caracteristicile destinaţiilor, serviciilor, furnizorilor şi voiajelor oferite şi sprijin în selectarea celui mai adecvat voiaj în cazul său concret. Diferenţa între a informa şi a oferi consultanţă constă în faptul că informaţia este o transmitere obiectivă de date, pe când consultanţa implică consiliere profesională. Funcţia de consultanţă este o funcţie esenţială pe piaţa actuală, care îşi creşte valoarea o dată cu prezenţa la domiciliu a informaticii, acum când turistul are acces direct la mai multă informaţie turistică, şi când necesitatea unui profesionist expert, care să filtreze şi să selecţioneze această informaţie, este imperativă. Agentul de voiaj trebuie să-şi asume acest rol de expert consultant de voiaje şi să ofere consiliere profesională şi personalizată turistului, pentru a-l ajuta să se decidă şi să aleagă din toată gama de alternative. Dezvoltarea în mod adecvat a acestei funcţii impune agenţilor de voiaj următoarele cerinţe: a) Informaţie abundentă despre destinaţii, servicii, furnizori şi voiaje prin: Conexiunea la Sistemele Computerizate de Rezervări (SCR) sau Sistemele Globale de Rezervări (Global Distributions System – GDS) precum Amadeus Worldspan, Galileo, Sabre etc Conexiunea cu alte surse de informaţii, tip Internet, ca furnizor sau consumator de informaţii Oferirea din abundenţă de hărţi, manuale tehnice, ghiduri, bibliografie şi broşuri Crearea de baze proprii de date pentru a asigura informaţia personalizată sau exclusivă clientului său. b) Dezvoltarea unei comunicări adecvate şi profesioniste cu turistul, încercând să identifice nevoile şi aşteptările sale în privinţa voiajului, prin: Profesionişti experţi în destinaţii şi voiaje, cu o vastă pregătire culturală şi tehnică; Profesionişti capabili să sugereze o multitudine de alternative atunci când consiliază clientul; Profesionişti cu experienţă, care să înţeleagă gândurile clienţilor, punându-se în locul acestora, oferindu-le consultanţă pentru dorinţele lor implicite sau explicite; Profesionişti experţi în tehnici de vânzare şi relaţii cu clienţii. c) Localizare şi echipament care favorizează contractul personalizat cu piaţa şi anume: Localizare apropiată pe piaţa ţintă; Încorporarea mijloacelor tehnologice moderne care să dezvolte relaţia cu piaţa; Design interior al birourilor care favorizează dialogurile private cu clienţii; Prezentarea informaţiilor şi a consultanţei prin documente care să transmită securitate şi încredere pieţei. În prezent, această funcţie poate fi prestată independent unor turişti potenţiali care contactează o agenţie de voiaj şi poate avea drept consecinţă o viitoare rezervare de servicii turistice. În orice caz, dacă se realizează corect, îl poate determina pe client să călătorească şi stabileşte o legătură între acesta şi agenţie, pentru posibile sau viitoare călătorii. Consultanţa se efectuează în unele ţări, precum Spania, gratuit, iar în alte ţări se plăteşte sau se percep taxe pentru informaţiile scrise sau pentru broşurile care se trimit suplimentar clientului. Pe măsură ce funcţia de consultanţă se perfecţionează, piaţa va trebui să accepte creşterea remuneraţiei,

aşa cum se întâmplă şi în cazul altor profesionişti din domeniul serviciilor ce oferă consultanţă: avocaţi, brokeri de asigurări, consultanţi fiscali sau chiar medici. 2.2.2 Funcţia de gestiune a conturilor turistice Ca o formă derivată a funcţiei de consultanţă şi bazată pe relaţia personală eficace şi obişnuită între agenţi şi clienţi, apare funcţia de gestiune a conturilor turistice. Această funcţie constă în planificarea şi gestionarea conturilor turistice ale clienţilor, atât ale indivizilor cât şi ale întreprinderilor. Întrucât voiajele constituie în zilele noastre o activitate periodică pentru multe familii şi presupun costuri importante pentru întreprinderi, obişnuita legătură cu un agent de voiaj asigură cel mai bun buget şi decizie pentru această „cheltuială” care, din fericire, a început să fie considerată o investiţie în calitatea vieţii. În marile întreprinderi, conturile turistice au ajuns pe locul trei ca importanţă în contabilitate, depăşite doar de salarii şi investiţiile în automatizare, fiind frecventă instalarea de către agenţiile de voiaj a agenţiilor numite „in-plant” în cadrul întreprinderilor, pentru a facilita gestionarea rapidă a voiajelor profesionale. În afara serviciilor turistice, este frecvent ca agenţiile de voiaj să ofere servicii financiare sau conturi de credit acestor clienţi obişnuiţi, ceea ce implică convenţii şi contracte speciale cu entităţi financiare. Remuneraţia percepută de agenţiile de voiaj pentru gestionarea acestor conturi turistice se face prin acorduri speciale cu fiecare client şi poate implica o sumă fixă sau un procent din volumul vânzărilor sau sume provenite din comisioane cedate de furnizorii de servicii. 2.2.3.Funcţia de mediere Funcţia de mediere constă în gestionarea şi intermedierea proceselor de rezervare, distribuţie şi vânzare a serviciilor şi produselor turistice. Ca orice altă funcţie, nu este indispensabilă pe piaţă, dar are o mare importanţă în apropierea produsului de turist şi în multiplicarea punctelor de vânzare. Este o funcţie exercitată tradiţional, mai ales de agenţiile de voiaj detailiste, care se materializează în ofertă, rezervare, închiriere sau vânzare către turist a următoarelor grupe de servicii şi produse: a) Servicii oferite izolat, cunoscute ca „servicii separate” (SS): Bilete pentru toate mijloacele de transport: aerian, feroviar, rutier sau naval; Găzduire şi servicii în orice tip de unităţi de cazare şi restauraţie; Găzduire şi servicii în stabilimente parahoteliere: apartamente, vile sau bungalouri etc.; Închiriere de autoturisme cu sau fără şofer, autocare, caravane etc.; Rezervare şi achiziţionare de bilete la spectacole, expoziţii, muzee, monumente, evenimente etc.; Asistenţă prin intermediul ghizilor şi informatorilor turistici, animatorilor, interpreţilor, traducătorilor etc.; Închiriere de săli de reuniuni, banchete etc.; Asistenţă şi transfer în aeroporturi, staţiuni, hoteluri etc.; Poliţe de asigurare pentru voiaje, bagaje sau mărfuri; Vânzare de ghiduri turistice, material audiovizual sau multimedia; Vânzare de material sportiv şi de voiaj. b) Vânzare de voiaje combinate, organizate de agenţiile tour-operatoare: Intermediere în distribuţia de „pachete”; Intermediere de voiaje programate de alte agenţii de voiaj tour-operatoare. c) Servicii subsidiare precum: Schimb de devize; Vânzare şi schimb de cecuri de călătorie; Modificare sau anulare de rezervări; Pregătire de documente de călătorie, precum paşapoarte şi vize;

d) Reprezentarea furnizorilor, destinaţiilor sau a altor agenţii de voiaj externe sau naţionale. Funcţia de mediere a devenit cea mai vulnerabilă o dată cu difuzarea noilor tehnologii şi creşterea competenţei furnizorilor în vânzarea directă, datorită faptului că, în cea mai mare parte a cazurilor, clientul achiziţionează un serviciu standard şi pentru el poate fi mai simplu să-l cumpere direct de la furnizorul acestuia. Agenţiile de voiaj trebuie să transmită pieţei că medierea are avantaje importante, pentru că: Oferă consultanţă şi rezervări alternative, în condiţii variate şi diferite, în timp ce furnizorul se limitează la oferta propriilor servicii; Agenţia de voiaj nu scumpeşte produsul, poate chiar să-l ieftinească, deoarece esenţa activităţii sale îi permite să negocieze cu furnizorul tarife noi, reduse; Agenţia de voiaj are posibilităţi mari de mediere, pentru că are la dispoziţie toate metodele moderne de contact, distribuţie, televânzare rapidă. Funcţia de mediere cere o selecţie adecvată a furnizorilor, care, în anumite cazuri, presupun licenţe, acorduri şi garanţii pentru a încheia contracte în numele lor. Un exemplu este licenţa IATA pentru permisiunea de vânzare de bilete de avion internaţionale. În majoritatea cazurilor, funcţia de mediere a agenţiei de voiaj urmează anumite principii general comerciale despre intermediere: a) Furnizorul se obligă să acorde agenţiei de voiaj informaţiile necesare despre serviciile sale, ca şi documentele sau biletele pentru a efectua vânzarea; b) Agenţia de voiaj se obligă să cunoască şi să promoveze serviciile furnizorului, vânzându-le ca „servicii singure” (SS), la preţul indicat de acesta; c) Agenţia de voiaj se obligă să păstreze şi să depoziteze banii încasaţi prin vânzare şi să efectueze plăţile către furnizor; d) Furnizorul se obligă să cedeze un comision agenţiei de voiaj, pentru vânzarea realizată în numele acestuia. Această formă de retribuţie nu scumpeşte produsul, clientul plătind aceeaşi sumă, ca şi cum ar contracta direct serviciile la prestator. Remuneraţia pentru această intermediere se materializează sub forma comisioanelor pe care furnizorii şi tour-operatorii le cedează intermediarilor sau detailiştilor, deducându-le din preţul de vânzare către public, fără să modifice preţul final. 2.2.4. Funcţia de producţie şi comercializare Constă în proiectarea, organizarea, comercializarea şi operarea de voiaje şi produse turistice realizate prin combinarea de diferite servicii şi oferite la un preţ global prestabilit. În Uniunea Europeană aceste voiaje au denumirea de voiaje combinate. În argoul tehnic de voiaj ele sunt cunoscute ca pachete, când sunt programate conform ofertei, şi voiaje forfetare sau la cerere, cânt sunt organizate la cerinţa fiecărui client. Această funcţie predomină în cazul tour-operatorilor, agenţiile detailiste exercitând-o şi ele, la scară mai mică. Funcţia de producţie cere, în prezent, agenţiilor de voiaj: a) Investigarea permanentă a pieţei, pentru a cunoaşte necesităţile şi tendinţele cererii, nişele pieţei şi ofertele concurenţei; b) Doze mari de creativitate şi imaginaţie pentru proiectare, diferenţiere şi ofertarea cu succes a noilor voiaje şi produse; c) O mare preocupare pentru calitatea serviciilor şi a produselor, bazată pe o selecţie atentă a furnizorilor şi pe o „fabricare” tehnică atentă; d) O adecvată gestiune a costurilor, care să permită competiţia şi atingerea rentabilităţii, dar fără a degrada produsul. Funcţia de producţie a agenţiei îşi extinde continuu cadrul activităţilor şi include, în prezent, nu doar organizarea voiajelor, ci şi:

• • • • •

Organizarea serviciilor şi activităţilor diverse în cadrul voiajelor şi reuniunilor profesionale: congrese, convenţii şi târguri; Organizarea de croaziere turistice; Organizarea de activităţi sportive; Organizarea de reuniuni sociale, nunţi sau alte evenimente familiale; O mare gamă de activităţi diverse din multiple posibilităţi ale industriei loasir-ului, materializate în mici sau mari evenimente: olimpiade, expoziţii;

Producţia proprie şi/sau vânzarea de material informativ în format de carte, autovizual sau multimedia şi, de asemenea, de echipament sportiv sau pentru voiaj Selecţia şi contractarea bunurilor şi serviciilor turistice pentru această funcţie de producţie se face, de obicei, având în vedere avantajele de scală şi în baza preţurilor nete care se negociază cu furnizorii. Peste acestea, agenţia de voiaj adaugă un procent de profit şi oferă un preţ final de vânzare publicului cumpărător. Funcţia de producţie se încheie cu comercializarea şi vânzarea produsului sau serviciului fabricat. Agenţiile de voiaj nu transmit această funcţie altor întreprinderi, ci ele singure realizează toţi paşii necesari pentru ca turistul să cunoască şi să achiziţioneze serviciile sau voiajele lor. Această funcţie constă, deci, în realizarea tuturor acţiunilor necesare pentru a face cunoscute şi a vinde destinaţiile, serviciile sau produsele consumatorului final. Această funcţie s-a realizat de agenţiile de voiaj, până în prezent, ca o consecinţă „naturală” a activităţilor de mediere sau producţie, dar realitatea este că ea presupune şi costuri mari, deoarece piaţa cere importante acţiuni de promovare, elaborarea de broşuri sau cataloage şi activităţi de marketing variate. 2.3. Strategiile agenţiei de turism Elementele care definesc strategia unei agenţii de turism sunt: ⇒ Clienţii. Baza întregii strategii sunt consumatorii. Cheia constă în a cunoaşte clientul şi în ai furniza ceea ce doreşte. ⇒ Marketingul relaţional în sectorul agenţiilor de turism. Marketingul relaţional include toate activităţile care au ca scop menţinerea legăturii cu clienţii pe o perioadă lungă de timp.

⇒ Know-how-ul sau experienţa de călătorie. Gândirea strategică nu înseamnă pur şi simplu orientarea către cel mai mare preţ sau cele mai mari comisioane. Se cere o analiză mult mai exactă a pieţei şi a firmei dacă trebuie asigurată o poziţie strategică pe temen lung. 2.3.1. Strategia de poziţionare Poziţionarea pe piaţă Poziţionarea este procesul de stabilire şi menţinere a unui loc distinct pe o piaţă pentru o organizaţie şi oferta sa de produse.

Acest concept oferă informaţii valoroase, determinându-i pe manageri să analizeze oferetele existente ale agenţiilor de turism. Integrarea verticală Integrarea verticală se produce între firme cu activităţi diferite, dar care pot fi complementare unei alteia într-un anumit fel. Obiectivele urmărite vor fi. Avantajele asocierii dintre diferite firme, garantarea furnizării produselor necesare, contracte mai profitabile, o mai bunaă cunoaştere a pieţei prin prezenţa în diferite domenii de activitate, eliminarea dependenţei de alte firme. 2.3.2. Strategia de creştere În sectorul turismului, firmele care intervin în distribuţia produselor turistice nu-şi pot elabora strategiile fără să ia în considerare poziţia competitivă şi comportamentul celorlalţi participanţi la procesul de distribuţie. Competitivitatea din sfera distribuţiei produselor turistice a făcut ac strategiile de creştere să fie cunoscute, atât de către producătorii de bază (tour-operatorii sau liniile aeriene), cât şi de firmele cele mai apropiate de clienţi (agenţiile de turism). Integrarea este o strategie de grupare a firmelor, astfel încât acestea să fie capabile să realizeze afaceri cât mai profitabile. Integrarea se poate realiza prin fuziuni, achiziţii sau acorduri de cooperare. Integrarea orizontală se realizează între firmele angajate în acelaşi fel de activităţi, adică agenţii detailiste între ele sau agenţii angrosiste între ele. Obiectivele acestei strategii sunt: cote de piaţă mult mai mari, eliminarea concurenţilor, reducerea costurilor, consolidarea imaginii numelui de marcă, îmbunătăţirea capacităţii de negociere cu furnizorii şi clienţii pentru a se putea bucura de o poziţie mai bună pe piaţă. În ceea ce priveşte strategia de creştere, managerul agenţiei de turism se confruntă cu trei alternative de creştere: Status quo; Reducere – micşorarea ofertei de produse, scăderea numărului de clienţi, a amplasamentelor etc.; Creşterea planificată – vânzarea produselor existente pe mai multe segmente de piaţă, extinderea liniei de producţie pentru pieţele existente sau chiar integrarea verticală. 2.4. Elementele componente ale structurii organizatorice ale unei agenţii de turism Elementele componente ale structurii organizatorice a unei agenţii de turism sunt aceleaşi cu ale oricărei alte întreprinderi: funcţiile personalului, posturile compartimentele, ponderea ierarhică, nivelurile ierarhice şi relaţiile organizatorice. Structura organizatorică a unei agenţii de turism oferă o viziune de ansamblu asupra ei, o sintetizare a mecanismului să de funcţionare. Din componenţa unei mari agenţii de turism fac parte mai multe birouri, compartimente şi oficii. Acestea sunt: I. Biroul secretariat cu sarcini in efectuarea de: lucrari de secretariat pentru directorul tehnic; inregistrarea corespondentei sosite si trierea ei pentru diversele birouri si oficii si care necesita semnatura directorului tehnic; instruirea si coordonarea muncii paznicilor, curierilor, comisionarilor. Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a cresterilor vanzarilor La conducerea acestui birou trebuie sa se afle un expert in relatii publice, care sa cunoasca in profunzime mediul industrial, comercial si financiar national sa fie, de asemenea, o persoana influenta; cu relatii in randul oamenilor de afaceri. II.

Personalul angajat in cadrul acestui birou trebuie sa stie sa inspire incredere si simpatie, sa cunoasca in profunzime serviciile vandute de agentie, sa-si dea seama rapid de psihologia clientului, sa cunoasca limbi straine. Acest birou trebuie sa aiba intocmit un fisier general al intreprinderilor si persoanelor cu care agentia are stranse legaturi de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vasta documentatie trebuie sa stea la dispozitia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice si private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibila cunoasterea nu numai a numerelor si titlurilor diverselor personae ce trebuie contactate, dar si importanta pe care acestea o au in mediul lor. Biroul transporturi este organizat pe doua sectii cu atributii specifice. Sectia contracte: incheie contracte cu furnizorii de servicii de transport; stabileste conditiile si tarifele de vanzare a biletelor, precum si comisioanele agentiei; intocmeste toate instructiunile cu privire la vanzarea titlurilor banesti, contabilizarea si plata lor; stabileste cu furnizorii clauzele contractuale si urmareste respectarea lor. Sectia materiala: intocmeste biletele si distribuie filialelor si sucursalelor, impreuna cu informatiile privind validarea si vanzarea lor (tarife, orare, manuale, breviare etc.), cand nu este satbilit altfel in contract; intocmeste registrele de stoc de bilete si raspunde de gestionarea biletelor, de la emitere la arhivare. IV. Biroul turism este organizat in doua compartimente si sase sectii: Compartimentul productie are urmatoarele trei sectii: Sectia programare generala care se ocupa cu elaborarea programelor de voiaj (exceptand congresele): formarea itinerariului; alcatuirea devizului estimativ pe baza informatiilor si tarifelor preluate din documentatia agentiei sau din acordurile speciale facute cu filiale, furnizori sau agentii corespondente, pentru serviciile prestate si pentru preturile aplicate fiecarui tip de serviciu; constituirea de contingente – allottements – (rezervari anticipate ale mijloacelor de transport ale camerelor de hotel in limitele contractuale); efectuarea eventualelor plati anticipate in numerar pentru rezervarea contingentata de servicii (ca in cazul voiajelor spre localitati ce nu au o capacitate receptive suficienta si unde hotelurile cer plati anticipate, deseori insemnate, pentru rezervarea camerelor sau in cazul rezervarii de locuri pe navele de croaziera); stabileste modalitatile de vanzare a voiajelor; intocmeste si tipareste programul provizoriu al voiajului, forma diverselor publicatii (fascicule, pliante, reviste etc.). Sectia operativa generala se ocupa, in accord cu sectia programare generala, de corelarea ofertei de voiaje in grup cu cererea. Sectia operativa congrese si pelerinaje se ocupa de voiajele colective cu caracter professional si religios. Compartimentul receptie organizeaza serviciile de primire si de acces in urmatoarele sectii: Sectia contracte pentru servicii de primirecare: incheie contracte cu hoteluri si restaurante; copia contractului este transmisa Biroului tarife, care completeaza fisa hoteliera ce va fi transmisa tuturor birourilor directionale si punctelor de vanzare (si care contine toate conditiil;e si tarifele pentru servicii); incheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive: localuri, agentii de spectacole etc.; III.

incheie contracte cu agentiile corespondente, adica acele agentii de voiaj straine care opereaza in localitati in care nu exista birouri ale agentiei, pentru furnizarea serviciilor de receptivitate de primire, de acces si diverse (rezervari de locuri in mijloacele de transport etc.); copia contractului se transmite sectiei de atrife. Sectia receptive generala: intocmeste devizele estimative cerute de turistii individuali pentru voiajele cu itinerarii stabilite de acestia; inventariaza serviciile de primire din diverse localitati turistice oferite de agentie, precum si personalul specializat in insotire. Sectia operativa generala care indeplineste toate operatiunile de rezervari si de prestari de servicii catre clientela sosita in diversele localitati vizitate, prin intermediul instructiunilor transmise filialelor, sucursalelor si agentiilor corespondente. V. Biroul trafic accesoriu compus din : Sectia servicii bancare care : efectueaza schimbul valutar (schimbul monedei externe cu cea nationala); repartizeaza valuta externa rezidentilor ce pleaca in strainatate; emite carti de credit. Sectia asigurari diverse si expedieri bagaje care: emite si vinde polite de asigurare (bagaje, avion). Se ocupa cu organizarea serviciului de expediere a bagajelor. Sectia servicii diverse incheie acorduri cu firmele comerciale pentru vanzarea de bilete la spectacole, articole de librarie (ghiduri, harti topografice si automobilistice), suveniruri. V. Biroul tarife si documentare format din trei sectii: Sectia tarife intocmeste, tipareste si difuzeaza pliante, breviare si liste de taife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale si sucursale ale agentiei. Sectia documentare agentiala intocmeste, tipareste si difuzeaza pentru fiecare localitate de interes turistic pliante cuprinzand toate informatiile necesare pentru organizarea optima a servicilor si pentru informarea corecta a clientelei. Sectia documentare neagentiala procura toate orarele, anuarele, publicatiil;e editate de furnizorii de servicii (transportatorii in principal) si de intreprinderi turistice si le difuzeaza periodic catre filiale si sucursale. VII. Biroul publicitate format din doua sectii : Sectia contracte incheie contracte si elaboreaza planuri de promovare publicitara. Devizele si comenzile pentru publicitate activa si apsiva sunt transmise serviciului contabilitate pentru emiterea facturilor si incasarea lor. Sectia redactionala pregateste textele pentru publicitatea pasiva, introduce textele publicitatii active in publicatiile agentiei, urmareste redactarea si tiparirea publicatiilor proprii cum ar fi : reviste, rubrici de stiri, brosuri etc. VIII. Biroul difuzare si fisier general se ocupa cu expedierea documentatiei, a materialului publicitar si a corespondentei care-I parvine de la diverse sectii si birouri.Intocmeste si actualizeaza fisierul general al clientilor.

Furnizorii si corespondentii O agentie mare de turism intra in relatii cu doua categorii de furnizori: transport; receptivitate (si cele auxiliare anexe); asistenta turistica locala (primire si acces). Acordul intre agentia de turism si furnizorul de servicii cuprinde: natura si categoriile serviciilor prestate; conditiile si tarifele la care vor fi prestate serviciile; clause minore; durata acordului. Odata incheiat contractul, toate informatiile referitoare la clause si tarife sunt prezentate in pliante si prospecte, care sunt tiparite in atatea exemplare cate birouri urmeaza sa le utilizeze. Furnizorii de servicii secundare (corespondentii) Doua agentii de turism sunt in raport de corespondenta cand una furnizeaza propriile prestatii clientilor celeilalte sau vinde in zona sa jurisdictionala, in virtutea unui acord scris intre parti, servicii complexe produse de cealalta agentie. Se poate, deci, defini ,,corespondenta,, acea agentie de turism care asista clientela altei agentii de turism sau vinde servicii organizate de aceasta. Structura personalului unei agentii de turism Personalul administrative - indeplineste sarcini de gestiune generala (contabili, casieri etc.) si se imparte in : personal cu functii de conducere; personal ordinar; personal de ordine; personal de ingrijire. Personalul tehnic format din : personal cu functii de conducere; personal destinat vanzarilor; personal de executie.

Personalul specializat (sau de asistenta turistica ) format din : Curierii sunt profesionistii care ii insotesc pe turisti in voiaje, punandu-le la dispozitie serviciile comandate cu anticipatie de catre agentie, pentru ca voiajul sa se desfasoare conform programului fixat, iar clientii sa nu aiba nicio preocupare vizand utilizarea mijloacelor de transport si sa se bucure de diversele bunuri si servicii in localitatile de tranzit sau de destinatie. ,,Hostess, sau asistentele turistice sunt femei tinere care indeplinesc rolul de gazda perfecta intampinandu-I pe clienti in avioane, in trenuri, pe nave, in autobuzele de linie, ajutandu-I sa-si satisfaca mici necesitati, furnizand informatii sia desea referiri explicative privind localitatile parcurse. Ghizii turistici sunt profesionisti care ii intampina pe turisti in localitatile de destinatie insotindu-I in vizitarea acestora, aratandu-le frumusetile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice si istoria localitatilor. Interpretii sunt profesionisti care ii intampina pe clienti in localitatile de sosire sau de transit, punandu-se la dispozitia lor pentru a-I ajuta in diferite operatiuni ce trebuie effectuate pentru a ajunge la locurile unde vor trebui sa utilizeze serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a continua voiajul.

2.5. Agenţiile tour-operatoare Tour-operatorii sunt producătorii sau “fabricanţii” de voiaje forfetare. Prezenţa acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări europene şi Japonia. Tour-operatorii, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de

mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală. Specializarea tour-operatoriilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Tour-operatorii au, deci, statutul juridic de agenţie de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate. Tour-operatorii moderni, sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale – aşa cum îi cunoaştem astăzi, acţionează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea şi probabil că sunt urmaşii agenţiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu aburi, sau pe calea ferată. În afara vânzării de călătorii, agenţii erau eventual solicitaţi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienţii bogaţi. Din această activitate s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate. Tour-operatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare. De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei internaţionale şi astfel schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii. 2.5.1. Producerea voiajelor forfetare şi a pachetelor de produse Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detailat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puţin întins de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte. Crearea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. Destinaţia, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire. Pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus – întors, însoţirea, transferurile, cazarea, masa, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice cum sunt cluburile de vacanţă şi circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata din diferite forme de credite. Voiajele forfetare pot fi prezentate în forma tradiţională, respectiv în formulele “totul inclus” sau în formule “mixte” în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice. În prima categorie intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus – întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta este o formă tradiţională atât a hotelurilor din staţiunile turistice, cât şi o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sport. Tendinţa actuală este evoluţia formulei “totul inclus” spre demipensiune, cazare şi mic dejun, sau simplă cazare, mai ales prin dezvoltarea garsonierelor / hotel. Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare în pensiune completă, demipensiune, sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul formulelor “fly and drive” şi “fly and hotel” (care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru hotel care pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice); unele formule mai originale oferă produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres etc. Tour-operatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de producător pentru industria turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni. Tour-operatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite. În structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul producţie joacă un rol esenţial, tour-operatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice. El îndeplineşte patru funcţii: - o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune;

-

o funcţie de cercetare a produselor; o funcţie tehnică de fabricare a produselor turistice; o funcţie economică, legată de fixarea preţurilor. Produsul pe care tour-operatorii îl oferă este pachetul format din servicii de transport, cazare şi hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbări, închirieri de maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti este preţul forfetar care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor cuprinse în pachet, dacă acestea ar fi fost cumpărate separat. Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea fiecărui serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă (traseu, obiective, divertisment etc.). În plus, achiziţionarea unui produs al unui tour-operator cu reputaţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului. Pachetul de vacanţă Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă, respectiv: a) pachetul de vacanţă care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa atracţiilor prea scumpe; b) tour-ul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid poliglot, comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea. Pe lângă touroperatori activează şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participă la afaceri hoteliere. Ele pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră. Majoritatea voiajelor forfetare include călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţă medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor. Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri tour-operatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană poate vinde locurile alocate tour-operatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, tour-operatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după efectuarea acesteia. Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie tour-operatorii pot fi de mai multe feluri: 1) când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi, chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu ulterior. În acest caz, avantajul constă în faptul că tour-operatorul poate oferi un preţ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru tour-operator. 2) când tour-operatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru tour-operator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei, tour-operatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate. 3) rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu-şi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru client. Din punct de vedere al localizării, tour-operatorii, se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt localizate în număr mare în ţările receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţările emiţătoare de turişti cu filiale în unele ţări receptoare mai mari. Experienţa tour-operatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare de aceştia. Activitatea tour-operatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care câţiva tour-operatori mari domină sectorul. Alteori, tour-operatorii se integrează pe verticală, cu liniile şi /sau cu lanţurile hoteliere. Numărul şi structura tour-operatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:

a) generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii de produse; b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism; c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi. Dezvoltarea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În consecinţă, unii tour-operatori cu dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice. 2.5.2. Strategii de comercializare În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism se iau în considerare cifra de afaceri, valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul tour-operatorilor, cifrele obţinute trebuie interpretate diferit. De fapt, această activitate presupune un produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement). Unii touroperatori vând doar zboruri. Ei se comportă ca nişte angrosişti şi au o activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune adoptarea de către tour-operator a uneia din strategiile următoare: - cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a monta voiaje forfetare la preţuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axă de vânzare structurală; - rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele care le programează. Dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective. În acest caz, ticketingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale. În general tour-operatorii pot opta pentru două tipuri de strategii: cea de specializare şi cea de abordare generalistă. - Strategia de specializare: există tour-operatori specializaţi pe o destinaţie geografică anumită; este o strategie riscantă pentru că poate interveni o lovitură de stat, un război şi circuitul respectiv este scos de pe piaţă. Specializarea mai poate fi pe o anumită temă (pelerinajul, aventurile ş.a.), sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă, populaţia homosexuală şi orice altă categorie de populaţie). Strategia specializării constituie pentru numeroşi tour-operatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei, pentru a evita instabilitatea pieţei şi a clientelei. - Strategia generalistă are două orientări: - o strategie de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate economică şi constituie pentru firmă o chestiune de politică generală. Refuzul unor întreprinderi de a integra ansamblul de prestaţii se datorează următorilor factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţini competitivi), mărimea capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), prezenţa furnizorilor dominanţi (un tour-operator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, competenţe limitate necesare pentru negocieri. - strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită confruntarea directă cu concurenţa. Aceasta poate să îmbrace mai multe forme: - strategia “apropierii” de concurenţă; - strategia de achiziţie a concurentului; - strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga credibilitatea pieţei. Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceşti oameni pleacă în vacanţă an după an, deseori chiar de mai multe ori pe an: alţi oameni stau acasă. Pierderea unei

oportunităţi în turism se poate datora mai multor factori: dacă un client trăieşte o experienţă neplăcută când călătoreşte cu un anumit tour-operator şi rezultatul nu este satisfăcător, sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui tour-operator. Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul zborului): de mai multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă. De asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales că, în general, la ora 12 trebuie eliberată camera la hotel. Mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere în ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi, de asemenea , importantă: clienţii pot prefera să plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropriat de reşedinţa proprie, decât să plătească mai puţin şi să aibă o lungă călătorie cu automobilul până la aeroport. Zilele şi orele curselor organizate de tour-operatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii: tour-operatorul organizator va anula rezervările deja făcute şi va oferi o alternativă sigură. Acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru că aşa cum tour-operatorilor nu le convine să efectueze un tour în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea zborului. Există şase motive pentru care un turist ar apela la un tour-operator în achiziţionarea unui pachet de vacanţă: - cazarea: tour-operatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte. Ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţă cele mai populare, care altfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă; - reducerile: prin negocierile pe care le fac, tour-operatorii obţin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun; - accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se află şi vizitarea unor atracţii populare sau participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil; - confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea fiecărei plăţi în parte; - varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obţinut de turişti pe cont propriu; - securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie. 2.5.3. Principalii tour-operatori din România Până în 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, înfiinţată în anul 1960. Această întreprindere avea atribuţii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. Au existat şi situaţii în care şi alte întreprinderi au încercat activităţi de producţie cu un anumit specific. Astfel, ONT Litoral avea atribuţii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre, ACR se ocupă de activităţi legate de turismul automobilistic. După 1990, ca urmare a tranziţiei la economia de piaţă, au avut loc numeroase transformări şi în industria turistică a României. O primă schimbare a fost descentralizarea, fiecare întreprindere căpătând autonomie gestionară. Aceasta a permis o alocare mai judicioasă a fondurilor şi îndreptarea opţiunilor către activităţile considerate profitabile. O altă schimbare au reprezentat-o încercările de privatizare a întreprinderilor de stat. Aceasta a condus la destrămarea marilor întreprinderi în societăţi comerciale independente. Toate aceste schimbări au condus la apariţia liberei iniţiative în domeniul turistic, care a permis înfiinţarea a numeroase întreprinderi cu capital integral privat, atât român, cât şi străin.

Există, la nivelul anului 2007, 2.638 de companii cu autorizaţii atât de tour-operatori, cât şi de agenţii de turism şi încă 184 de companii autorizate doar ca agenţii de turism . Numărul mare de tour-operatori este justificat de calificările suplimentare relativ de mică importanţă necesare pentru un agent de turism să fie desemnat tour-operator. Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici din turism o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii. În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe: - valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de piaţă a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor turistice pe piaţa internaţională; - carenţe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă şi internaţională; - inexistenţa unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaţa internaţională; - aplicarea unei politici tarifare greşite, precum şi lipsa unei concepţii clare privind politica economică şi tarifară. Cu toate acestea, au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor activităţi conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au deschis agenţii de turism proprii, de exemplu, lanţul de hoteluri Continental, societăţile Romtur şi Tarom. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme Ion Ţiriac (a înfiinţat o companie aviatică, o agenţie de turism activând şi în domeniul închirierilor de autoturisme). Deşi deţin o forţă financiară mai scăzută, şi marile agenţii de turism au încercat integrarea unor alte activităţi. Scopul lor a fost de a controla preţul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor lor cel mai bun raport calitate – preţ. În acest sens, pot fi citate agenţiile Mara şi Atlantic Tour, care au încercat construirea propriilor unităţi hoteliere. De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetului de servicii, multe agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziţionarea de autocare şi microbuze (exemplul agenţiilor Danubius sau J’Info Tours). Mai putem aminti încercarea de înfiinţare a unei societăţi de închirieri de autoturisme făcută de agenţia Nouvelles Frontieres – Simpa Turism în anii 1995-1996. Topul celor mai mari “jucători” din turism la nivelul anului 2007 In 2007, primele sase agentii de turism din Romania au raportat o cifra de afaceri de 200 milioane de euro, cu 33% mai mult decat anul precedent, cand veniturile insumau 150 de milioane de euro. Pentru 2008, majoritatea operatorilor anunta cresteri de peste 20%. ⇒ Happy Tour a mizat pe turismul corporate Happy Tour conduce topul agentiilor de turism, fiind in prezent cea mai mare agentie de turism din Romania conform cifrei de afaceri, estimata in 2007 la 47 milioane de euro, in crestere cu 23% comparativ cu 2006. De asemenea, profitul agentiei a inregistrat un salt de la 1,5 la 1,8 milioane de euro, reprezentand o majorare de 20%. Astfel, din calculele directorului Happy Tour, “traficul corporate a crescut pana la 23% din cifra de afaceri, in timp ce ticketing-ul s-a redus ca cota din venituri la 58%”. Turismul extern a inregistrat o pondere de 19% din cifra de afaceri a agentiei in 2007. Paralela 45 a crescut pe ticketing Paralela 45, jucatorul numarul doi din piata, a incasat anul trecut 39 milioane de euro, potrivit datelor preliminarii, un avans de aproximativ 70% fata de anul precedent, cand cifra de afaceri se ridica la 23 milioane de euro. afaceri, la egalitate cu veniturile din pachetele leisure, in timp ce segmentul corporate a inregistrat 4,5 milioane de euro, peste traficul intern de 1,5 milioane de euro. Profitul brut al agentiei s-a situat la 1,5 milioane de euro. ⇒ ⇒ Eximtur a crescut cu 20% pe turismul extern

Agentia de turism Eximtur estimeaza pentru anul in curs inregistrarea unei cifre de afaceri de circa 45 milioane de euro, cu 28% peste valoarea din 2007, de 35 milioane de euro. Profitul brut al Eximtur s-a ridicat anul trecut la 588.000 de euro. "In cazul pachetelor de servicii turistice domestice interne, am inregistrat o crestere de 10% fata de perioada corespunzatoare a anului trecut. La turism extern cresterea este de circa 20%. In preajma sarbatorilor am raspuns cu greu solicitarilor, in special pentru zonele de ski. Dintre destinatiile de iarna, ski sau exotice, ponderea cea mai ridicata au avut-o vanzarile la ski in Austria. S-a inregistrat o crestere semnificativa si in cazul destinatiilor exotice. In acest an s-au achizitionat prin Eximtur pachete catre destinatii exotice, mai multe si mai scumpe", a continuat directorul general al Eximtur. Acesta a afirmat ascensiunea semnificativa a turismului de evenimente si de business in Romania, dar si preferinta clientilor pentru pachetele cu zbor charter si servicii mai bune din punct de vedere calitativ. Aerotravel vizeaza o crestere de 20% in 2008 Agentia Aerotravel, a patra companie din piata, a incheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de 30,1 milioane de euro, bugetand o crestere de 20% pentru 2008, care face parte din strategia companiei dezvoltata in 2006 pentru o perioada de cinci ani. “Pentru anul acesta ne propunem o crestere a cifrei de afaceri cu putin peste 20%, pana la 36 milioane de euro”, a declarat Antonio Nitu, director general AeroTravel Lufthansa City Center. Compania a inregistrat o cifra de afaceri de 28 milioane de euro la sfarsitul lunii noiembrie, reprezentand venituri din ticketing de 22,3 milioane de euro, o crestere de 26% fata de anul precedent si 5,7 milioane de euro din turism, cu 50% mai mult decat anul trecut. In ansamblu, afacerile de anul trecut au inregistrat o crestere de circa 30% fata de 2006. Vanzarile agentiei de turism J'Info Tours au fost in 2007 de aproximativ 29 milioane euro. “Pentru 2008 estimam o crestere cu 25% a cifrei de afaceri si o dublare a numarului de calatorii charter si business", a declarat Cristina Irimia, directorul de marketing al agentiei. Potrivit acesteia, volumul de calatorii al agentiei in vara 2007 s-a dublat prin introducerea de noi destinatii de charter. "Vanzarile verii au fost remarcabile pe cele trei destinatii charter spaniole Barcelona, Mallorca, Tenerife, precum si pentru excursiile in Italia, Franta, Portugalia si Maroc. Referitor la turismul de afaceri, potrivit datelor J'Info Tours, tot mai multi angajatori aleg sa-si fidelizeze angajatii prin calatorii, in tara sau strainatate. ⇒ Marshal Turism vede o crestere de 30% de pe locul sase In 2007, Marshal Turism a realizat venituri de 26 milioane de euro, estimand pentru anul in curs cresterea acesteia cu circa 30%, a declarat directorul de marketing al agentiei, Cristian Ghita. Potrivit acestuia, in 2007 circa 34.000 de persoane au calatorit utilizand serviciile agentiei, iar 2.800 de turisti au ales ca destinatie Bulgaria. De asemenea, alte destinatii care au atras anul trecut multi turisti au fost Spania, Franta, Austria, Italia, Grecia si Turcia. Conform Agentiei Marshal Turism, numarul romanilor care aleg sa-si petreaca sarbatorile de iarna la schi in strainatate a crescut, in 2007, in medie cu 35 %, fata de anul trecut. ⇒ Turismul se confruntă, asemenea întregii economii româneşti, cu mari dificultăţi. Ponderea turismului masă a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaţiei, determinând renunţarea la practicarea turismului organizat de către segmentul populaţiei cu venituri modeste. Durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creşterii cererii turistice pentru vacanţe scurte, în staţiuni montane, sau pentru activităţi de week-end care presupun eforturi financiare reduse. De asemenea, cererea turistică internaţională a scăzut datorită instabilităţii politice, calităţii serviciilor turistice oferite, nediversificării ofertelor turistice, etc. Cererea turistică internaţională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea celorlalte forme de turism (în special cultural), datorită

monotoniei serviciilor respective, precum şi a unor recomandări medicale care semnalează efectele negative ale radiaţiilor solare. Cu toate acestea, activitatea turistică poate constitui unul dintre motoarele dezvoltării viitoare a ţării noastre şi România poate redeveni una din destinaţiile importante, pentru ca în acest fel tour-operatorii români să îşi găsească locul în contextul turismului european şi mondial. 3. Managementul turismului durabil 3.1. Principii şi practici alemanagementului turismului durabil Sustainable Tourism Management este un concept care îşi găseşte cu greu corespondenţa în limba română existând tendinţa de a asimila traducerea lui sustainable cu durabil. Atât conceptul cât şi conţinutul său, integrează elemente sociale, culturale, economice, politice şi manageriale, dându-i un caracter multidisciplinar, integrator. Se ştie că obţinerea performanţei înseamnă îndeplinirea obiectivelor, în cazul de faţă – calitatea serviciilor. Acestea sunt, de fapt, o concretizare a eforturilor depuse, începând cu schiţarea unei politici de către manageri, politică bazată însă pe folosirea cu precauţie a principalelor resurse naturale şi ale societăţii, încât să fie asigurată viabilitatea şi calitatea acestora pe o perioadă îndelungată. Astfel, obiectivele care vizează principiile de bază ale turismului durabil trebuie încorporate atât în strategiile formulate pe termen lung cât şi în programele operative care vizează perioade imediat următoare. În sprijinul ideii integratoare, a multidisciplinarităţii conceptului, în schema de mai jos sunt prezentate implicaţiile elementelor de mediu, culturale, politice, economice, sociale, manageriale şi guvernamentale rezultate din studii de caz întreprinse în domeniu, total diferite, nu numai prin poziţie geografică (relief, factori naturali, climă, floră, faună), dar şi din punct de vedere al culturii, al evoluţiei istorice, al populaţiei. Această prezentare doreşte să sublinieze ideea de bază a managementului turismului durabil şi anume dimensiunile problemei dezvoltării sustenabile în turism care implică abordări şi analize specifice şi altor domenii decât turismului, dar şi necesitatea unei educaţii în spiritul managementului turismului durabil care poate ar trebui să fie, de fapt, punctul de plecare în dezvoltarea acestui concept.
Disneyland Paris Alpine Tourism (Elveţia) British Airways La Rioja LEADER Project (Spania) Sheffield Tourism (Marea Britanie) Sumava National Park (Cehia) Costa Brava (Spania) National Forest (Anglia) Me* ∗ ∗ ∗ ∗ C* ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ P* E* S* M* G*

*Notaţiile utilizate au următoarea semnificaţie: Me – mediu; C – cultură; P – politică; E – economie; S – social; M – management; G – guvern. Managementul turismului durabil nu vine ca o alternativă la managementul turismului, dar ceea ce merită subliniat este faptul că dezvoltarea turismului trebuie să se realizeze în funcţie de necesităţile, dar şi de potenţialul fiecărei regiuni, ţări sau localităţi. Definirea turismului durabil

Punctele de vedere diverse referitoare la conţinutul acestui concept au adus cu sine o multitudine de interpretări şi definiţii. Mulţi din cei chestionaţi sunt de părere că definirea acestui concept trebuie să fie punctul de plecare în programele de educare şi instruire. Alţii sunt de părere că încercarea de definire poate fi riscantă, aducând cu sine o simplificare a unui concept atât de complex. O parte din cei chestionaţi au inclus, deja, în politicile şi strategiile formulate noţiuni specifice managementului turismului durabil, o altă parte înţeleg conceptul fără a putea da o definiţie în termenii particularizării la nivelul afacerii lor. În continuare vor fi prezentate câteva încercări de definire a managemetului turismului durabil: “Integrarea turismului cu mediul” “Turismul care se dezvoltă rapid, ţinând cont de potenţial, populaţie şi mediu” “Este turismul care “respectă ” mediul şi în consecinţă nu contribuie la distrugerea sa. Acest lucru este deosebit de important în arii turistice supraexploatate.” Părerile sunt împărţite plecând chiar de la termenul durabil, care îşi găseşte interpretări diferite, în diferitele limbi. Practic apare problema traducerii termenului pentru care, spre exemplu, nu există corespondent în franceză, iar în germană traducerea cu “duurzaam” sugerează un turism durabil, dar, nu reuşeşte să redea esenţa conceptului în totalitate. Pentru unii, exprimarea managementul turismului durabil pare prea ştiinţifică, alţii au combătut lansarea unor formulări sinonime ca: “turismul verde”, “ecoturismul” sau “turismul alternativ”. Turismul durabil în contextul dezvoltării durabile Conceptul de turism durabil este bazat pe un concept mai larg cum este dezvoltarea durabilă. Necesitatea dependenţei dintre turimul durabil şi dezvoltarea durabilă este subliniată de “Cartea Verde” a Comisiei Europene (DGXXII, 1995). Aceasta subliniază faptul că viitorul turismului trebuie integrat perfect în dezvoltarea economică viitoare, în scopul creării unei legături benefice dintre economie şi ecologie. Acest lucru se poate întâmpla, se spune în “Cartea Verde”, dacă resursele naturale, sociale, culturale sunt folosite judicios şi sunt conservate. Comisia Europeană subliniază faptul că este vital pentru turism să se ralieze la principiile generale ale dezvoltării durabile. Conceptul de turism durabil a fost introdus în 1987, de Comisia Internaţională a Mediului şi Dezvoltării, care a fost de părere că dezvoltarea economică trebuie să se realizeze ţinând cont de efectele asupra generaţiilor viitoare. Resursele naturale sunt intrările (input-urile) din procesele ce se desfăşoară oriunde în lume. Rezultatele (output-urile) sunt date de transformarea acestora în produse/servicii, care de cele mai multe ori au un impact negativ asupra mediului. Iată, cum este creat un dublu “deserviciu” mediului. O încercare de cuantificare a acestor deservicii a fost făcută de Pigou în 1920. Ideea de bază a economiei mediului este reducerea acestui “deserviciu”. Se recomandă teoria lui Pigou prin care sunt impuse de către stat anumite taxe, cum ar fi: taxe pentru deversarea apelor poluate rezultate din procese industriale, sau obligativitatea epurării apelor poluate. Practica ne pune în faţă însă şi obstacole în aplicarea teoriei lui Pigou, ca de exemplu: costurile reducerii nivelului de poluare a unui râu care conţine particule de metale grele de la un afluent al său pe care se află o uzină, sunt egale cu costurile de epurare a apei poluate şi costurile de achiziţionare a utilajelor şi tehnologiilor nepoluante. Problema apare când trebuie estimate beneficiile aduse de un râu nepoluat. Unele pot fi cuantificate, de pildă, costurile scăzute de obţinere a apei potabile, sau profitul obţinut din pescuit, dar foarte multe nu pot fi exprimate în unităţi monetare neexistând pieţe pentru astfel de bunuri publice cum ar fi: ecosistemul sau peisajul oferit de exemplu de 1 ha de pământ cu vegetaţie bogată. În figura 18.1 sunt prezentate câteva din efectele generate de producţie şi consumul de produse asupra sistemului ecologic. 3.4. Necesitatea turismului durabil

Analizele anterioare care au vizat interaţiunea între cele două sisteme economic şi ecologic, stau la baza sublinierii necesităţii dezvoltării turismului durabil, pentru că acesta presupune, de fapt, obţinerea de profituri maxime în condiţiile minimizării rezultatelor acţiunilor negative asupra mediului. De asemenea se urmăreşte stabilirea de standarde care să limiteze utilizarea resurselor de orice tip. Sunt puse în vedere două clase de interacţiuni: prima care vizează direct acţiunea asupra mediul şi a doua care vizează efectele altor activităţi din turism care se reflectă asupra mediului. Mediul este folosit ca materie primă în turism. De exemplu, este cazul pistelor de schi realizate prin defrişarea unor păduri. Distrugerea peisajului nu este relevantă pentru schiori, dar turiştii din timpul verii vor da peste o zonă despădurită, cu un peisaj care în lipsa zăpezii scoate la iveală porţiuni cu alunecări de teren, sau construcţii reci, metalice pentru schi-lift, de exemplu. Un alt exemplu de resursă ce este folosită din mediu este apa. Hotelurile şi alte facilităţi turistice au nevoie de apă (potabilă, pentru spălat, curăţat, pentru bazinele de înot etc.). Cererile de multe ori exagerate intră în conflict cu ecosistemul. Este cazul hotelurilor din Marimas de Guadalquirvir din sudul Spaniei. Mlaştinile din această zonă aparţin unor rezervaţii naturale ale Europei, iar consumul excesiv de apă are efecte negative asupra resurselor de apă subterană şi implicit asupra mlaştinilor. Cazuri similare se întâlnesc şi în Creta, Grecia sau pe coasta de nord a mării Marmara, în Turcia. Alt exemplu se referă la poluarea lacurilor de către turiştii care se plimbă cu bărcile cu motor, apa acestora devenind improprie pentru baie sau pescuit. Acest efect poate fi îndepărtat prin folosirea bărcilor cu acţionare electrică, cum este cazul unor lacuri din Austria. Poluarea apei este foarte frecventă în ţările cu deschidere la marea Mediterană. Canalizările hotelurilor sunt deversate în mare parte fără o epurare prealabilă. Cei ce au de suferit sunt tot proprietarii de hoteluri cum este cazul celor din Rimini, Italia care înregistrează pierderi majore din cauza poluării fără să le fie oferită nici o compensaţie. Un alt efect negativ al turismului asupra mediului este dat de transportul turiştilor şi folosirea energiei electrice. Multe din facilităţile turistice sunt mari consumatoare de energie electrică. Îndirect consumul mare de energie, creşte poluarea (activităţile de transport şi a uzinelor electrice) putând duce la apariţia efectelor de seră sau a ploilor acide. Foarte frecvent, deteriorarea mediului este cauzată de turiştii înşişi, lucru observat în toate zonele practicate de turişti, atât pe vârful Alpilor sau a Pirineilor, cât şi la cascada Niagara. Exemplele prezentate până acum sunt rezultatele activităţii directe asupra mediului, dar acestea nu sunt unice. Industria turismului se bazează pe un număr mare de sectoare economice. Efectele indirecte sunt produse de aceste sectoare care realizează produse şi servicii care vor fi “consumate ” de turişti. Impactul turismului asupra mediului nu este întotdeauna negativ. De exemplu, câştigurile provenite din turism pot fi folosite în fondarea şi conservarea unor parcuri naţionale, dar puse în balanţă cu efectele negative, balanţa va fi înclinată spre cele din urmă. Mediul natural nu este singurul care are de suferit în urma interacţiunii cu industria turismului . Să nu uităm celelalte tipuri de resurse (sociale, economice, culturale) care sunt consumate. Ideea de bază a turismului durabil este stabilirea unor limite în folosirea acestor resurse, minimizarea pierderilor rezultate în urma diminuării resurselor şi maximizarea profitului rezultat din aceste interacţiuni. Câteva exemple de posibile interacţiuni cu diferite tipuri de resurse: ⇒ Resurse culturale Beneficii: recunoaşterea unor culturi; creşterea gradului de diversitate culturală; a mândriei apartenenţei la o formă de cultură, promovarea tradiţiei, a culturii; renaşterea festivalurilor tradiţionale sau a altor manifestări artistice tradiţionale; Pierderi: alterarea în anumite cazuri sau chiar pierderea tradiţiilor prin modificarea lor doar de dragul de a impresiona turiştii; se poate ajunge la o “standardizare” a culturii; ⇒ Resurse economice

Beneficii: oferă o alternativă de supravieţuire pentru zonele (regiunile) aflate în declin economic; turismul oferă nu numai locuri de muncă dar şi un profit pentru economia fiecărei ţări; Pierderi: de multe ori slujbele “part - time” sau sezoniere aduc cu sine distorsiuni în cadrul sectoarelor economice “părăsite” în favoarea acestora. ⇒ Resurse sociale Beneficii: noi surse de venit pentru locuitorii unor zone aflate în declin economic; asigurarea de servicii care nu sunt “consumate” numai de turişti, dar şi de locuitori (reţea de transport local, de alimentaţie etc); Pierderi: creşterea preţurilor în aceste zone, astfel încât uneori localnicii nu-şi mai pot permite să apeleze nici la serviciile de strictă necesare; neuniformitatea repartiţiei profitului; ⇒ Resurse politice Beneficii: aportul pozitiv adus în recunoaşterea caracterului special al unei anumite zone de către oameni implicaţi în politică; Pierderi: amestecul şi influenţa externă, de multe ori a unor oameni de afaceri străini poate aduce deservicii comunităţii care trăieşte în zona respectivă. Considerentele prezentate stau la baza definirii turismului durabil. De exemplu, Cronin propune o definiţie care presupune realizarea de produse şi servicii în turism care să nu afecteze mediul fizic şi uman. • Turismul alternativ - greşeala constă în înţelegerea eronată a termenului alternativ. Turismul durabil nu trebuie să concureze cu turismul cu care ne-am obişnuit ci trebuie să-l îmbunătăţească în sensul obţinerii de profituri maxime şi de minimizare a efectelor negative asupra mediului. De fapt şi turismul alternativ este definit în strânsă legătură cu conservarea resurselor umane şi naturale. • Ecoturismul - turismul realizat pentru a înţelege şi cunoaşte istoria şi cultura mediului, dar fără a-I afecta integritatea, având drept scop crearea condiţiilor de conservare a resurselor şi obţinerea de beneficii pentru comunitatea implicată. 3.5. Principiile de bază ale managementului turismului durabil La baza principiilor stă ideea conform căreia nu este permisă distrugerea resurselor naturale şi umane, sau mai general spus, acestea trebuie “consumate” între anumite limite. Principiile încearcă să pună în evidenţă o abordare flexibilă a problematicii resurselor, a modului în care acestea sunt folosite sau a limitelor de toleranţă, întrucât ne confruntăm cu o varietate de situaţii date de perimetrul geografic, comunitate cu tot ceea ce presupune ea: cultură, tradiţie, situaţie socială şi economică sau de tipul afacerii. • • • • • • • Politica şi planificarea în turism sunt esenţiale în rezolvarea problemei utilizării resurselor naturale şi umane; Accentuarea existenţei unor limite de utilizare a resurselor, de dezvoltare a turismului; Previziunea pe termen lung în acest domeniu de activitate, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe termen scurt; Atenţia managementului turismului durabil nu se îndreaptă doar asupra problemelor mediului ambiant, dar şi asupra celor economice, sociale, culturale şi politice. Mandatarii trebuie să fie consultaţi şi implicaţi în luarea deciziilor şi de asemenea trebuie informaţi cu privire la rezultatele dezvoltării durabile; Accentuarea importanţei satisfacerii necesităţilor şi aspiraţiilor oamenilor; Dezvoltarea durabilă trebuie să fie scopul oricărei acţiuni sau politici formulate, în timp ce punerea în practică a turismului durabil presupune recunoaşterea că, în realitate, există limite care sunt atinse atât pe termen mediu cât şi pe termen scurt.

• • •

Aplicarea în practică a bunelor intenţii trebuie să plece de la înţelegerea mecanismelor economice ale pieţei, a metodelor şi procedeelor de management din sectorul public sau privat cât şi a necesităţilor şi aşteptărilor oamenilor; Necesitatea existenţei unui compromis permanent între părţile implicate datorită conflictelor de interese ce se pot naşte pe marginea folosirii resurselor; Deciziile manageriale trebuie luate în aşa fel încât rezultatele obţinute să ducă la o împărţire echitabilă a profitului, astfel încât unele categorii sociale să nu fie defavorizate. Politica şi planificarea în turism sunt esenţiale în rezolvarea problemei utilizării resurselor naturale şi uman.

Privind în perspectivă, managementul turismului durabil se constituie într-o abordare ce vizează reducerea consecinţelor negative şi maximizarea beneficiilor rezultate din interacţiunea dintre industria turismului, turişti, mediu şi comunitatea “gazdă”. Toţi cei implicaţi în turism au responsabilitatea etică de a căuta să preîntâmpine, sau să evite folosirea nejudicioasă a resurselor naturale şi umane. Aceasta implică nu numai o analiză a impactului turismului asupra mediului, dar şi o enunţare şi implementare a unor politici, planuri, sau programe, concretizate în măsuri practice de realizare a turismului durabil. • Accentuarea existenţei unor limite de utilizare a resurselor, de dezvoltare a turismului;

Acest principiu, în esenţă, nu urmăreşte împiedicarea dezvoltării turismului, ci subliniază necesitatea prevenirii exploatării exagerate a resurselor, ceea ce implică stabilirea unor limite acceptabile de folosire a lor. Aceste limite sunt greu de definit, mai întâi că unele efecte ale intervenţiei omului sunt greu de previzionat, şi apoi nu se ştie cu exactitate care din aceste resurse vor influenţa substanţial generaţiile viitoare şi în ce mod. Ideea care se desprinde este că trebuie să existe o preocupare atât a celor implicaţi direct în activităţile de turism (proprietari, angajaţi), cât şi a turiştilor care trebuie să manifeste grijă pentru tot ceea ce înseamnă mediu. • Previziunea pe termen lung în acest domeniu de activitate, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe termen scurt;

Gândirea în perspectivă, care implică preocuparea pentru viabilitatea şi calitatea resurselor naturale şi ale societăţii, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe termen scurt, conform căreia odată ce resursele dintr-o anumită zonă sunt epuizate, pot fi exploatate altele, sau de la o altă destinaţie. Esenţa acestui principiu constă în exprimarea: “Stocul de resurse transmise generaţiilor viitoare, nu trebuie să fie mai mic decât moştenirea lăsată de generaţiile anterioare” • Atenţia managementului turismului durabil nu se îndreaptă doar asupra problemelor mediului ambiant ci şi asupra celor economice, sociale, culturale şi politice.

Tendinţa generală este de a scoate în evidenţă doar impactul asupra mediului natural (asupra resurselor naturale), poate datorită mediatizării în această direcţie, sau poate datorită existenţei unor norme restrictive elaborate care vizează acest aspect. Adevărul este că au de suferit şi resursele culturale, sociale, chiar dacă acestea nu pot fi traduse în aceiaşi termeni ca resursele naturale. De fapt, turismul trebuie să se desfăşoare în scopul realizării de beneficii economice pentru zonele implicate, respectiv în interesul oamenilor care trăiesc acolo, pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii lor. • Mandatarii trebuie să fie consultaţi şi implicaţi în luarea deciziilor şI, de asemenea, trebuie informaţi cu privire la rezultatele dezvoltării durabile;

Turismul durabil înseamnă luarea în considerare atât a punctelor de vedere a oamenilor, a necesităţilor şi bunăstării lor prezente şi viitoare, cât şi a rezultatelor economice, sociale, culturale şi

din mediu. Procesul de consultare este foarte important pentru stabilirea preferinţelor şi necesităţilor oamenilor, întrucât implică schimbul de informaţii, opinii şi păreri, de cunoştinţe şi resurse. Consultarea şi comunicarea între industria turismului, comunităţile locale, angajaţii din turism, turiştii şi alte părţi interesate este esenţială în condiţiile în care aceştia trebuie să lucreze împreună în scopul rezolvării conflictelor de interese, dar şI a identificării zonelor de interes comun. • Accentuarea importanţei satisfacerii necesităţilor şi aspiraţiilor oamenilor

Raportul Brundland al Comisiei de Dezvoltare şi Mediu subliniază responsabilitatea dezvoltării în direcţia asigurării elementelor necesare existenţei pentru populaţie (hrană, apă, locuinţe, haine) şi creării cadrului propice realizării aspiraţiilor lor şi îmbunătăţirii standardelor de viaţă. Ideea de bază este promovarea îmbunătăţirii calităţii vieţii atât pentru generaţiile prezente cât şi pentru cele următoare. Păstrarea integrităţii mediului ambiant este o condiţie pentru realizarea celorlalte deziderate referitoare la calitatea vieţii incluzând aici sănătatea, cultura, posibilităţile de recreere. • Dezvoltarea durabilă trebuie să fie scopul oricărei acţiuni sau politici formulate, în timp ce punerea în practică a turismului durabil presupune recunoaşterea că în realitate există limite care sunt atinse atât pe termen mediu cât şi pe termen scurt

Bunele intenţii şi idealismul, în unele cazuri, nu sunt suficiente pentru înţelegerea, implementarea şi perfecţionarea practicilor de management. Este important de recunoscut faptul că în realitate există multe forţe care influenţează operaţiunile economice, cultura mediului, puterea guvernelor, relaţiile sociale dintre oameni, a căror acţiune determină în bine sau în rău implementarea principiilor durabilităţii în turism. Consecinţa existenţei acestor forţe este dată de faptul că oricât de ambiţioase ar fi proiectele iniţiale, acestea sunt limitate de posibilităţile practice de realizare a lor. • Aplicarea în practică a bunelor intenţii trebuie să plece de la înţelegerea mecanismelor economice ale pieţei, a metodelor şi procedeelor de management din sectorul public sau privat, cât şi a necesităţilor şi aşteptărilor oamenilor;

Din punct de vedere a afacerilor în turism, multe firme implicate în acest domeniu de activitate, vor integra în politicile şi planurilor lor conceptul de durabilitate, dacă le va aduce avantaje economice, sau dacă trebuie să se conformeze unor reglementări guvernamentale. Abordarea prin prisma managementului turismului durabil oferă următoarele avantaje: • Creşterea competitivităţii, creşterea calităţii şi o mai bună poziţie pe piaţă; • Identificarea potenţialelor probleme de mediu înainte ca acestea să devină realităţi, şi implicit reducerea costurilor aferente controlului constatativ şi înlocuirea acestuia cu cel preventiv, mult mai eficient şi mai puţin costisitor. • Îmbunătăţirea imaginii, a credibilităţii şi dobândirea unui bun renume; • Diminuarea pe termen lung a costurilor cu materiile prime prin eliminarea risipei; • Crearea unui mediu adecvat şi plăcut de lucru pentru personalul implicat dar şi pentru comunitatea locală în care se desfăşoară afacerea; • Perspectiva obţinerii şi dezvoltării de noi produse şi servicii. • Necesitatea existenţei unui compromis permanent între părţile implicate datorită conflictelor de interese ce se pot naşte pe marginea folosirii resurselor;

De exemplu, acţiunea unor întreprinzători în acest domeniu poate veni în conflict cu cei care militează pentru conservarea mediului. Crearea de facilităţi turistice aduce cu sine beneficii economice zonei respective, noi locuri de muncă şi o îmunătăţire a serviciilor locale. Reconcilierea

intereselor este greu de realizat, dar în scopul unei soluţionări este necesară o prezentare corectă a situaţiei din toate punctele de vedere a celor implicaţi, o bună informare pe baza situaţiei de venituri şi cheltuieli rezultată din diversele cursuri de acţiune puse în balanţă, pentru a se ajunge la un compromis al tuturor părţilor implicate. • Deciziile manageriale trebuie luate în aşa fel încât rezultatele obţinute să ducă la o împărţire echitabilă a profitului, astfel încât unele categorii sociale să nu fie defavorizate.

În timp ce unul din obiectivele managementului turismului durabil este obţinerea de venituri echitabile şi uniform distribuite, în realitate deciziile manageriale aduc beneficii numai unora, afectându-i pe alţii. O analiză a situaţiei de venituri şi cheltuieli pentru diferite cursuri de acţiune, se face cu scopul stabilirii modului de distribuţie a venitului pe individ, pe grupuri sau chiar pe generaţiile viitoare. Întrebări recapitulative şi de dezbatere. 1. Definiţi produsul turistic. Identificaţi elementele componente ale produsului turistic. 2. Prestaţia turistică – conţinut, trăsături caracteristice, componentele de bază în procesul de derulare a prestaţiei turistice 3. Structura serviciilor turistice 4. Locul şi rolul agenţiilor de turism în activitatea turistică 5. Identificaţi şi comentaţi funcţiile agenţiilor de voiaj 6. Numiţi elementele care definesc strategia unei agenţii de turism. Prezentaţi principalele strategii ale agenţiei de turism. 7. Care sunt elementele componente ale structurii organizatorice ale unei agenţii de turism ? 8. Producerea voiajelor forfetare şi a pachetelor de produs 9. Strategii de comercializare specifice tour-operatorilor 10. Turismul durabil – definiţie şi necesitate 11. Identificaţi principiile de bază ale managementului turismului durabil

IV. ELEMENTE DE MANAGEMENT COMERCIAL 1. Comerţul – element determinant din sfera serviciilor De-a lungul timpului, activitatea de comerţ a cunoscut modificări substanţiale, transformându-se în cadrul ultimei etape - cea privind societatea de consum - dintr-o simplă intermediere, într-o activitate creatoare de utilităţi, devenind foarte importantă atât pentru producători, cât şi pentru utilizatori. Noţiunea de utilitate, prin caracterul său complex - folos, serviciu, util sau utilizabil - face parte din însuşi conţinutul activităţii de comerţ, definindu-i locul şi rolul său în cadrul unei economii, comerţul reprezentând o fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi funcţia de consum. În orice societate modernă, producătorii şi utilizatorii sunt separaţi între ei. Printre principalele elemente comensurabile, care separă cele două categorii de parteneri, figurează: amplasarea în spaţiu şi distanţa, necunoaşterea reciprocă a mijloacelor financiare şi productive de care dispun, disproporţiile dintre cantităţile produse pentru una şi aceeaşi nevoie etc. Într-un asemenea context, comerţul apare ca o funcţie ce are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor la dispoziţia utilizatorilor, în condiţii de loc, de timp şi de mărime, precum şi alte asemenea aspecte care revin acestora. Caracteristicile şi particularităţile serviciilor în general, se regăsec şi la nivelul comerţului identificându-se următoarele: ⇒ realizarea şi consumul serviciilor comerciale au loc simultan, ele reprezentând două procese suprapuse şi cu o legătură biunivocă. Acest lucru scoate în evidenţă necesitatea existenţei unei disponibilităţi permanente de capacităţi prestatoare de servicii, care să fie folosite; o capacitate neutralizată este pierdută, serviciile neputând fi realizate şi stocate în vederea unei valorificări viitoare; schimbul sau înlocuirea este imposibilă. ⇒ consumatorul serviciului participă la realizarea acestuia datorită existenţei unui contact direct între ofertant şi consumator, contact ce poate fi asigurat prin intermediul punctului de vânzare sau prin cataloagele de specialitate; participării active a consumatorului pentru utilizarea serviciului, clientul fiind cel care formulează cererea şi primeşte produsul ⇒ preţul serviciilor comerciale reprezintă un preţ al cererii. Aceasta presupune că orice client, care doreşte să utilizeze un serviciu, procedează la anumite raţionamente, care au în vedere raportul între avantajul pe care îl oferă serviciul posibil şi costul procurării sale, hotărând în consecinţă. Tipologia serviciilor comerciale respectă în oarecare măsură schema de clasificare a lui Lovelock tinând cont de următoarele criterii: - după natura serviciului: 1. Servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare sau alte bunuri de folosinţă îndelungată, închirieri îmbrăcăminte de ocazie, închirieri DVD-uri, închirieri articole pentru practicarea sporturilor de iarnă etc.) 2. Servicii de reparare şi redare a proprietăţilor (reparare automobile,reparaţii bunuri – electrocasnice) 3. Servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcare, livrarea mărfuri) - după locul serviciilor în procesul vânzării 1. Servicii vândute singure (asigurări,agenţii de voiaj, bancare etc.) 2. Servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, creditul, orele şi zilele de funcţionare a unităţilor comerciale etc.) - după funcţiile serviciilor 1. Servicii de confort sau psihologie (alegere, proximitate etc., parcare, credit, paza copiilor etc).

2. Servicii tehnice (livrări, expediţie, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.) 3. Servicii financiare (credite, birouri de schimb, cărţi de plată) 4. Servicii extracomerciale (agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni etc.) - după sistemul de integrare a serviciilor 1. Servicii endogene ( livrări, reparaţii,retuşuri etc.) 2. Sevicii exogene (servicii financiare, servicii extracomerciale) Pornind de la acestă clasificare a serviciilor comerciale, o analiză a acestora se impune. După locul serviciilor în procesul vânzării, serviciile turistice se încadrează în seviciile comerciale, iar după funcţiile serviciilor se regăsesc în cadrul serviciilor extracomerciale. Tinând cont de aspectele esenţiale ale serviciilor turistice – serviciile de transport turistic, serviciile de cazare, serviciile de alimentaţie, serviciile de agrement, de tratament balnear- serviciile comerciale apar ca interfeţe indispensabile ale serviciilor specifice agenţiilor de voiaj pentru realizarea produselor turistice respectiv a pachetelor turistice. 2. Managementul comercial - Specificitate. Definire. Conţinut Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei managementului, o parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servicii), care urmǎresc sǎ realizeze comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de comerţ. Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei şi mediul în care aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor de conducere care sǎ contribuie la ridicarea eficienţei. Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi acţiuni privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe acceptabile. Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective : a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei corelări raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările tehnice existente. b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează, interacţionând sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor economice fixate în condiţii de eficienţă. Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni pe termen lung privind : - structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ; - alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare; - stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ; - procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării şi utilizării lor raţionale. C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi subsistemelor sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul tuturor activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii şi de turism îşi asigură : - forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii; - condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.);

unităţi auxiliare. Toate acestea asigura firmei o individualitate tehnico-productivă specifică obiectului de activitate. Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienţii, unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu unitatea de producţie. Însuşi sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe contactul cu clienţii, pe întâmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care transformǎ mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale (bunuri tangibile, de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele în servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate). 3. Conceperea şi comercializarea produselor turistice 3.1. Conceperea produselor turistice Conceperea produselor turistice presupune următoarele etape: ⇒ organizarea preliminară, când produsele sunt concepute şi asamblate cu mult înainte de exprimarea cererii clientului. Tour-operatorul va alege destinaţia, mijloacele de transport, cazarea şi modalitatea de însoţire, incluse în pachet, înainte să ofere produsul turistic pieţei. Tour-urile se desfăşoară însoţite de ghid sau de conducătorul de grup pe tot parcursul călătoriei; aceştia se pot limita la asistarea întâlnirilor dintre clienţi cu reprezentanţii companiilor (în cazul întâlnirilor de afaceri) sau îi pot însoţi tot timpul; ⇒ conceperea serviciilor oferite, pornind de la nivelul de bază; serviciul oferit poate fi doar o şedere în vacanţă sau servicii mult mai complexe: transport dus/întors, însoţire, transfer, cazare, masă, divertisment, asigurare etc; ⇒ stabilirea preţurilor – preţul produsului este stabilit anticipat şi, de obicei, se achită înainte de începerea călătoriei; pentru unele produse (cazul cluburilor de vacanţă, unde se oferă anumite părţi din pachetele turistice) devine tot mai utilizată plata în sistem credit. 3.2. Etapele comercializării produselor turistice Produsele turistice sunt realizate pe parcursul mai multor etape care se derulează pe o perioadă cuprinsă între câteva luni şi, uneori, mai mulţi ani. Procedura urmată de tour-operatori cuprinde următoarele etape: ⇒ Studiile de piaţă au drept scop cunoaşterea şi analizarea elementelor „cheie” ce caracterizează piaţa şi mediul concurenţial. Dată fiind specializarea fiecărui produs turistic, studiile de piaţă trebuie adaptate fiecărui produs în parte. Totuşi, metodologia generală utilizată rămâne aceeaşi. Trebuie analizate astfel mediul extern, caracteristicile cererii şi ofertei, oportunitatea realizării, durata execuţiei, controlul şi costurile acestuia. Studiul de piaţă porneşte de la o anchetă al cărei scop îl reprezintă testarea ipotezelor şi alegerea în final a celor mai realiste. Anchetele sunt realizate prin sondaje efectuate pe eşantioane reprezentative de populaţie. Ele furnizează informaţii de ordin cantitativ şi calitativ. Pentru obţinerea unor rezultate optime, stabilirea unui chestionar adecvat este foarte importantă. Acesta trebuie să cuprindă întrebări precise, cu variante limitate de răspuns şi întrebări deschise destinate unei mai bune cunoaşteri a motivaţiilor şi gusturilor consumatorilor. Studiile de piaţă furnizează un ansamblu de informaţii care permite determinarea atitudinii faţă de un anumit produs, de exemplu, reacţiile clienţilor potenţiali în ceea ce priveşte ţările de

-

destinaţie (vizează aspecte politice, culturale, climatice, sociale), reacţii atât de numeroase în cadrul turismului internaţional. După ce prin studiile de piaţă s-a realizat o cunoaştere suficient de precisă a cererii turistice, adică a dorinţelor şi posibilităţilor, disponibilităţii clientelei potenţiale, tour-operatorul trebuie să înţeleagă ce produse corespund acestei cereri, să realizeze aceste produse prin negocierea cu diferiţi prestatori de servicii avuţi în vedere şi să încheie cu aceştia acorduri, contracte de colaborare. Datorită concurenţei internaţionale puternice, tour-operatorul va trebui să găsească cea mai bună cale de adaptare a produselor sale la nevoile şi cerinţele consumatorilor. Aceasta depinde de o bună cunoaştere a pieţei emiţătoare şi a raportului calitate-preţ optim. Această etapă este fondată pe ansamblul informaţiilor care pot fi obţinute prin studiile de piaţă. Priveşte în special: Clientela: segmentarea după vârstă, categorii socio-profesionale, locul de reşedinţă, venituri, obiceiuri, gusturi. Concurenţa: necesitatea adaptării elementelor componente ale produsului în vederea diferenţierii concurenţilor; necesitatea de a dispune de mijloacele de promovare şi de publicitate care să permită o mai bună influenţare a clientelei vizate. Resursele turistice ale locului de destinaţie: resurse naturale, culturale, infrastructura, servicii de agrement, excursii posibile. Aceste informaţii permit determinarea pieţei-ţintă, obiectivele corespunzând segmentelor de consumatori cărora le sunt destinate produsele turistice astfel adaptate. Rezultă dintr-o adevărată strategie a producătorului de vacanţe. Are drept scop câştigarea competiţiei cu produsele concurente şi adaptarea ofertei la carac-teristicile cererii diferitelor pieţe emiţătoare. Această strategie comercială urmăreşte trei obiective principale: • Competitivitatea: este componenta fundamentală a raportului calitate-preţ. Realizarea celei mai bune competitivităţi presupune o concentrare şi o gestiune riguroasă a produselor oferite, astfel încât fiecărui segment de consumatori să-i corespundă un produs specific, având cel mai favorabil raport calitate-preţ. • Lărgirea gamei de produse: permite atingerea următoarelor obiective: propunerea mai multor variante de produs din care consumatorul poate alege; eliminarea concurenţei prin obţinerea unei cote de piaţă extinse prin gama complexă de servicii oferite; protejarea împotriva riscurilor legate de instabilitatea politică, fluctuaţiile mari ale cursului de schimb sau acţiunile neprevăzute ale concurenţilor. • Strategia: lărgirea gamei de produse turistice nu trebuie realizată în detrimentul competitivităţii preţului sau eficacităţii gestiunii, iată de ce, diversificarea serviciilor impune urmărirea anumitor strategii. Aceasta trebuie să fie dinamică pentru a putea adapta produsele la evoluţia gusturilor consumatorilor, variaţiilor cursului de schimb, evoluţiei puterii de cumpărare. În cadrul acestei strategii, creşterea sau scăderea puterii de cumpărare în ţările de reşedinţă datorate diferenţelor de preţ sau fluctuaţiilor cursului de schimb, joacă un rol esenţial, din moment ce acestea determină raportul calitate-preţ al produsului propus pentru o anumită destinaţie, unei anumite clientele şi, deci, atracţia pentru destinaţiile în care diferenţa de curs valutar este cea mai favorabilă. Specificitatea produselor turistice şi reputaţia producătorului permite firmei turistice să-şi întărească poziţia în faţa concurenţei şi joacă un rol important în strategia comercială adaptată. ⇒ Negocierea contractelor cu diferiţi prestatori de servicii Pentru ca un produs turistic să fie competitiv, tour-operatorul trebuie să negocieze riguros cu fiecare prestator pentru ca serviciul oferit de acesta să fie de cea mai bună calitate şi la preţul cel

mai avantajos. Datorită faptului că elasticitatea cererii în funcţie de preţ este considerabilă, constatăm că, pe anumite pieţe, o scădere a preţului cu 15-20% poate dubla clienţii potenţiali. Negocierea este desigur dificilă; are cu atât mai multe şanse de reuşită cu cât tour-operatorul dispune de o bună reputaţie (imaginea de marcă), de o cotă de piaţă însemnată şi de mijloace financiare care-i permit să garanteze realizarea în bune condiţii a operaţiunilor, dar să şi plătească în avans serviciile dorite. Tour-operatorii se află, deseori, în situaţia de a alege drept destinaţii ţările în care preţurile diferitelor servicii turistice sunt scăzute, din motive legate de un cost salarial scăzut, facilitate redusă, facilităţi acordate de stat sau cursuri de schimb valutar favorabile. Toate acestea, cu o singură condiţie: destinaţiile care prezintă aceste avantaje să corespundă preferinţelor clienţilor iar raportul calitate-preţ să fie satisfăcător. Astfel se explică de ce ţările care practică preţuri de dumping pentru serviciile turistice oferite nu au întotdeauna afluenţa turistică previzionată. Touroperatorii importanţi dispun de o putere de negociere particulară, în funcţie de mijloacele financiare disponibile şi garanţiile oferite. Această calitate le permite obţinerea de preţuri competitive. Pentru a depinde de diferiţi prestatori de servicii care ar trebui să contribuie la realizarea unui produs turistic, unii tour-operatori îşi realizează produsele limitând anumite prestaţii. În toate situaţiile prezentate anterior, negocierea trebuie să contribuie la realizarea unui produs turistic care să aibă un preţ cât mai competitiv şi să existe un raport calitate-preţ satisfăcător. Acest preţ va trebui să includă comisionul perceput de agenţia de turism distribuitoare sau de alţi intermediari, cheltuielile de promovare şi realizare a produsului şi să acopere eventualele riscuri de necomercializare. ⇒ După încheierea negocierilor se trece la semnarea contractelor cu intermediarii de serviciu turistic: contracte de reprezentare cu agenţiile de turism din ţările de destinaţie, contracte cu hotelierii, contracte cu transportatorii etc. Aceste contracte cuprind dispoziţii cu privire la repartiţia riscului comercial. În general, tour-operatorul este responsabil de produsul turistic pe care l-a creat. El va trebui să plătească serviciile pe care le-a contractat, inclusiv locurile de transport sau cazare pe care nu le utilizează. Preţurile finale incluzând acest risc sunt calculate luând în calcul un grad de ocupare de 80-90%, ceea ce reduce o parte a riscului de neocupare pentru tour-operator. Este motivul pentru care acesta trebuie să realizeze o gamă diversificată de produse pentru destinaţii diferite, pentru a compensa astfel eventualele riscuri de instabilitate politică, de fluctuaţii ale cursului de schimb valutar etc. sau erori de alegere şi realizare a unui produs. 3.3. Condiţii de comercializare a produselor turistice Informaţiile scrise, furnizate turiştilor de către agenţiile de turism, trebuie să fie astfel formulate încât să nu permită interpretări echivoce cu privire la preţul, conţinutul pachetului de servicii şi la alte condiţii ce urmează a fi incluse în contractul dintre agenţie şi turist. Contractul dintre agenţia de turism şi turist este acordul de voinţă dintre agenţia touroperatoare sau detailistă şi turist, care are ca obiect cumpărarea unor servicii turistice de către turist şi eliberarea documentelor de plată şi a documentelor de călătorie de către agenţia de turism. Informaţiile privind serviciile turistice pot fi prezentate turistului sub forma unui catalog, pliant sau a unui alt înscris, agenţia având obligaţia să facă dovada că turistul a primit un exemplar. Agenţia de turism are obligaţia să furnizeze turiştilor, în scris, înaintea încheierii contractului, informaţii adecvate referitoare la: Înainte de începerea călătoriei, turistul va fi informat în scris de către agenţia de turism despre: • mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoria acestora; • tipul unităţilor de cazare, adresele şi categoriile de clasificare a acestora; • serviciile de masă oferite şi categoria de clasificare a unităţilor de alimentaţie; • durata programului, cu indicarea datei sosirii şi a plecării;

• informaţii generale privind regimul paşapoartelor şi al vizelor, formalităţile de sănătate necesare călătoriei şi sejurului; • cuantumul avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru efectuarea restului de plată; • numărul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi termenul limită pentru informarea turistului, în caz de anulare; • oportunităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în caz de boală, accidente etc. • numele, adresa şi numărul de telefon al reprezentantului local al agenţiei, care poate acorda asistenţă turistului în caz de dificultate. Acolo unde nu există asemenea reprezentant, turistul trebuie să fie informat despre modalitatea de contactare a agenţiei de turism; • modalităţile de a lua legătura cu copiii sau cu persoana responsabilă la locul de sejur al acestora, pentru părinţii minorilor participanţi la acţiune. • destinaţia/destinaţiile de călătorie şi, în cazul perioadelor de sejur, durata şi datele de sosire şi de plecare; Contractul încheiat între agenţia de turism şi turist va conţine cel puţin următoarele elemente: - În cazul în care turistul nu poate participa la călătorie, acesta poate transfera contractul unei terţe persoane, care îndeplineşte condiţiile aplicabile acţiunii turistice respective. - Transferul poate fi realizat numai cu anunţarea agenţiei de turism în timp util, înaintea începerii acţiunii şi cu condiţia plăţii integrale a preţului pachetului de servicii, precum şi a eventualelor costuri suplimentare ocazionate de acest transfer. - În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una dintre prevederile esenţiale ale contractului, aceasta are obligaţia să informeze turistul în timp util, astfel încât el să poată opta: - În cazul în care turistul reziliază contractul sau dacă agenţia de turism anulează acţiunea înaintea datei de plecare, acesta are dreptul: • mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoriile acestora, datele şi orele de plecare/sosire, la ducere şi la întoarcere; • în cazul cazării, adresa şi categoria de clasificare ale structurilor în care se face aceasta; • servicii de masă: pensiune completă, demipensiune, mic dejun; • condiţia ca un număr minim de persoane să participe la acţiune şi termenul limită pentru informarea turistului cu privire la anulare; • ruta; • vizite, excursii sau alte servicii care sunt incluse în preţul total al pachetului de servicii; • denumirile şi sediile agenţiilor de turism organizatoare, ale agenţiei detailiste (dacă este cazul) şi ale societăţii de asigurări, dacă aceasta există; • tariful pachetului de servicii, cu indicarea expresă a cazurilor când acesta poate fi modificat, a tarifelor pentru anumite servicii (taxe de aterizare, îmbarcare/debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist), dacă acestea nu sunt incluse în pachetul de servicii; • termenele şi modalitatea de plată; • solicitările speciale din partea turistului acceptate de agenţie; • perioadele în care turistul poate reclama neîndeplinirea sau îndeplinirea parţială a clauzelor contractuale; • posibilitatea de transfer al contractului către o terţă persoană şi modul de realizare a acestuia; • eventualele modificări pe care agenţia le poate aduce serviciilor cumpărate; • posibilităţi de reziliere a contractului de către agenţie sau de către turist; • răspunderea agenţiei de turism în cazul anulării excursiei, al înlocuirii sau al neasigurării unor servicii cumpărate. • fie pentru rezilierea contractului, fără penalităţi; • fie pentru acceptarea noilor condiţii ale contractului, informând despre aceasta agenţia de turism în cel mai scurt timp.

• să accepte înlocuirea acţiunii cu una echivalentă, cu una superioară sau cu una inferioară. Pentru acţiunea de calitate inferioară agenţia va rambursa turistului diferenţa de preţ; • să primească în termen de şapte zile toate sumele plătite. În acest caz turistul are dreptul, atunci când consideră, să solicite agenţiei de turism şi despăgubiri pentru neîndeplinirea contractului, cu excepţia următoarelor situaţii: - În cazul în care, după începerea călătoriei, o parte importantă din serviciile prevăzute în contract nu poate fi realizată sau dacă agenţia de turism organizatoare constată că nu le va putea asigura, aceasta este obligată: - Dacă nu pot fi efectuate aranjamente alternative sau dacă, din motive întemeiate, turistul nu le acceptă, agenţia de turism va oferi, fără costuri suplimentare, transportul retur la locul de plecare sau în alt loc agreat de turist, urmând ca acesta să fie compensat pentru serviciile neprestate. - Agenţia de turism este răspunzătoare faţă de turist pentru buna executare a obligaţiilor asumate prin contract, inclusiv în situaţia în care o altă agenţie de turism sau un alt prestator de servicii turistice trebuie să îndeplinească aceste servicii. Se exceptează următoarele cazuri: • neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a obligaţiilor asumate prin contract din vina turistului; • neîndeplinirile sunt atribuite unui terţ care nu este parte în contract, iar cauzele nerealizărilor nu puteau fi prevăzute sau evitate; • neîndeplinirile se datorează unor cauze de forţă majoră sau unor împrejurări pe care nici agenţia de turism, nici prestatorii de servicii nu le puteau prevedea sau evita. Deficienţele constatate de turist la faţa locului cu privire la realizarea pachetului de servicii vor fi prezentate prompt, în scris, atât prestatorului de servicii, cât şi agenţiei de turism de la care a cumpărat pachetul de servicii. Această obligaţie a turistului trebuie să fie menţionată clar şi explicit în contract. În situaţiile în care apar nemulţumiri cu privire la realizarea serviciilor turistice, părţile implicate, respectiv agenţia de turism tour-operatoare, agenţia detailistă, precum şi prestatorii de servicii turistice vor lua măsurile care se impun pentru soluţionarea acestora. 3.4.Modalităţi de promovare a produselor turistice Modalităţile principale de promovare a produselor turistice de către agenţiile de turism sunt: • editarea de materiale publicitare; • realizarea de campanii publicitare. Indiferent de strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor sale, orice realizator de produse turistice trebuie să-şi realizeze comercializarea produselor sale prin una dintre cele două modalităţi menţionate. • dacă anularea se face ca urmare a numărului de turişti mai mic decât minimul necesar prevăzut în contract; • dacă anularea se face pentru cazuri de forţă majoră. • să ofere turiştilor alternative fără costuri suplimentare, în scopul continuării călătoriei; • să restituie turiştilor, dacă este cazul, sumele care reprezintă diferenţa dintre contravaloarea serviciilor achitate şi contravaloarea serviciilor efectiv prestate ulterior. Editarea de materiale publicitare Produsele turistice sunt comercializate în principal prin intermediul cataloagelor şi broşurilor. După ce faza negocierii cu diferiţi prestatori de servicii s-a terminat, tour-operatorii editează şi difuzează gratuit broşuri care prezintă diferitele produse turistice pe care le propun publicului.

• • • •

Argumentele comerciale utilizate în broşurile turistice sunt: fotografia în culori care să suscite interesul pentru voiaj; preţul de referinţă, vizând să atragă atenţia turistului; uneori această tehnică se foloseşte doar pentru perioade restrânse, din extrasezon; calitatea grafică deosebit de bună; amplasarea în pagină a imaginilor, astfel încât să atragă atenţia.

Etapele realizării unei broşuri 1. Conceperea broşurii Prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că ea determină, în parte, succesul voiajelor pe care le propune. Catalogul trebuie să arate profilul agenţiei şi să fie adaptat clientelei sale (tineri şi fără pretenţii sau mai în vârstă şi preocupaţi de confort, înstăriţi, familii sau individuali). De asemenea, broşura trebuie să permită o lectură atrăgătoare. Dacă pentru texte se apelează, din ce în ce mai mult, la jurnalişti, la ambasadorii ţărilor de destinaţie, la scriitori, pentru ilustrare tour-operatorii apelează la fotografiile agenţiilor de presă, chiar comandă veritabile reportaje fotografice. De asemenea, realizatorii se orientează tot mai mult către editarea de broşuri tematice, având ca subiect fie o anumită destinaţie, fie o anumită categorie de clientelă. Regula conceperii unui material publicitar este următoarea: cu cât o ţară este mai puţin încântătoare, cu atât frumuseţea şi calitatea fotografiei trebuie să înfrumuseţeze realitatea. Broşura atrăgătoare este specifică francezilor, în timp ce cataloagele germane conţin mici fotografii ale camerelor şi faţadelor hotelurilor. Broşura turistică este definită drept materialul de prezentare editat într-un mare număr de exemplare şi difuzat prin reţeaua de sucursale şi de agenţii de turism. 2. Difuzarea broşurii Costul de fabricaţie al broşurii trebuie recuperat prin vânzarea produselor turistice. Dar rezultatul vânzărilor este şi în funcţie de numărul de broşuri distribuite. Câte exemplare sunt necesare pentru a vinde o călătorie? Cei mai mari tour-operatori germani şi britanici consideră că zece broşuri pentru o călătorie este mult. Tirajele lor trec lejer de un milion de exemplare şi obiectivul lor este o vânzare pentru cinci, şase broşuri. Pe de altă parte, sunt producători care se mulţumesc cu rezultate mai mult decât modeste: o vânzare pentru 20-25 de broşuri. Realizarea şi publicarea broşurii presupun mijloace financiare importante, accesibile numai tour-operatorilor mari, ceea ce determină o anumită concentrare a ofertanţilor în cadrul aceluiaşi material publicitar. În plus, durata perioadelor de tipărire (cuprinse între şase luni şi un an), dificultăţile de estimare a preţurilor (anticiparea inflaţiei, a variaţiei cursului de schimb valutar, preţul transporturilor aeriene) îi determină pe creatorii şi distribuitorii de voiaje să disocieze tot mai mult prezentarea produselor de cea a preţurilor. Aceasta se face prin adăugarea listelor de tarife ulterior, ceea ce îngreunează acţiunea de fidelizare a turiştilor. O altă modalitate de a reduce costurile realizării de materiale publicitare, din ce în ce mai utilizată, este tehnica „shell folder”, adică a pliantului „fad”. Acesta este mai economic, polivalent şi nu conţine fotografii color. El este folosit pentru a experimenta produsele turistice noi pentru care succesul este incert. Materialul publicitar trebuie reînnoit când imaginile au fost folosite de prea multe ori şi este bine să nu se propună niciodată aceleaşi pliante ca ale altui producător turistic de pe aceeaşi piaţă. Broşura turistică are avantajul de a fi un argument comercial foarte „concret” pentru vânzarea unui produs turistic, reprezentând de fapt un ansamblu de servicii, ce se vor consuma în viitor şi despre care turiştii nu au decât o idee foarte vagă asupra conţinutului. Broşurile sunt difuzate prin reţeaua de sucursale ale realizatorului şi prin agenţiile de turism sau sunt adresate direct fie vechilor clienţi, fie anumitor clienţi potenţiali, selecţionaţi în funcţie de diferite criterii (VIP, lider de opinie). Tirajul se stabileşte în funcţie de densitatea reţelei de distribuţie şi de numărul de clienţi.

Fiecare tour-operator are propria politică de difuzare. De exemplu, JET TOURS şi CLUB MÉDITERRANÉE îşi difuzează broşurile cu zgârcenie. La polul opus, cu tot renumele său, NOUVELLES FRONTIÈRES este foarte risipitor. Prima atitudine poate lăsa impresia că viitorul turist va face parte din elită, iar a doua că agenţia se conformează jocului pieţei. 3.5. Mijloace de promovare În domeniul turismului, există un anumit paralelism între acţiunile de comercializare şi cele de promovare: ambele fac apel la aceleaşi tehnici. Astfel, promovarea implică o informare a publicului prin presă şi radio, iar comercializarea presupune o informare specializată (profesionistă) prin relaţii cu publicul şi publicitate în presa specializată. Paralelismul se opreşte aici, comercializării adăugându-i-se alte noi etape: negocierea cu angrosiştii (tour-operatorii, centralele de rezervări etc.), în amonte, iar în aval realizarea cataloagelor, distribuirea lor detailiştilor, stimularea lor, publicitatea produselor turistice, vânzarea către public Rolul socio-economic al activităţii de promovare este evident, informarea turiştilor despre produsele oferite spre vânzare, despre serviciile asociate lor fiind tot mai necesară datorită creşterii fără precedent a nevoilor pentru turism şi eficientizării capacităţilor de producţie şi a timpului de muncă al personalului de vânzare. Pentru pachetele turistice complexe, mesajele publicitare conţin trei argumente principale: preţ, care este, în general, cel de extrasezon; conţinut pentru a-l diferenţia de cel al concurenţilor; campania publicitară trebuie să insiste pe serviciile suplimentare oferite (transport, cazare, animaţie sau alte prestaţii); imaginea de marcă. Publicitatea poate îmbrăca următoarele forme: afişe, pliante expuse în agenţiile de turism distribuitoare; anunţuri, reportaje, comunicate de presă; spoturi publicitare; organizarea de conferinţe de presă, cocktailuri de presă, dezbateri în regiunea care se vrea a fi prospectată, cu invitaţi profesionişti şi reprezentanţi ai turismului social; voiaje organizate şi plătite pentru ziarişti şi reprezentanţi ai altor agenţii de turism; participarea la târguri, saloane, burse de turism. Statistic al României 2003 3.6. Documente scrise ce trebuie predate turistului la vânzarea serviciilor turistice Trebuie înmânate turistului informaţii scrise clar şi precis cu privire la detaliile voiajelor, contractele necesitând semnătura părţilor care asigură citirea şi luarea la cunoştinţă a clauzelor înscrise în contracte. Toată această informaţie se regăseşte în practica zilnică a agenţiilor de voiaj în următoarele documente: 1. Programul-ofertă, ce reprezintă documentul scris care conţine toată informaţia necesară pentru ca turistul să aleagă şi să decidă asupra unui voiaj. De obicei, programul – ofertă ia forma broşurilor sau cataloagelor pentru vacanţe pe care le lansează pe piaţă agenţiile de turism angrosiste şi, în mai mică măsură, cele detailiste. Dar poate fi, de asemenea, programul sau propunerea de călătorie care însoţeşte propunerile de călătorie la cerere sau forfetare, efectuate frecvent de agenţiile de turism atunci când clienţii nu găsesc un voiaj programat pe gustul lor. Datele ce trebuie incluse în programul – ofertă sunt următoarele: a) Destinaţia sau destinaţiile: itinerariul complet al voiajului, specificând durata acestuia. De exemplu: ziua I, ziua II etc.

b) Calendarul de plecări al voiajelor. Când trebuie întrunit un număr minim de participanţi pentru ca plecarea să se realizeze este recomandabil să se precizeze acest lucru. Termenul minim pentru a-i anunţa pe cei înscrişi că voiajul nu va avea loc este de 10 zile. c) Mijloace de transport: caracteristici şi categoria/clasă. Acest document nu obişnuieşte să dea informaţii concrete despre zboruri sau orarii deoarece serviciile nu au fost încă confirmate în totalitate clientului şi astfel rezervările nu sunt fixe. De exemplu, se poate indica: avion, linie regulată, clasa turist, dar fără să fie specificată compania sau zborul deoarece într-un program – ofertă nu este rezervat încă; tren, clasa club; ferry-boat Valencia – Parma, în cabină dublă etc. d) Servicii de cazare: date despre spaţiile de cazare, cu indicarea tipului, localizare, categorii sau nivel de confort şi principalele caracteristici, aşa cum este omologarea şi clasificarea turistică în ţări în care există clasificare oficială. Într-un program-ofertă există alternative diferite de hoteluri după categorie, menţionându-se sau nu numele lor, clientul putând să aleagă, ştiind că tipul de hotel are o influenţă destul de importantă în preţul total al voiajului. e) Servicii de masă: numărul de mese care sunt incluse. De exemplu: mic dejun şi cină, dejun pe traseu. f) Vizite şi excursii: este logic să se menţioneze vizitele şi excursiile care sunt incluse în preţul total al voiajului, dar este indicat să se informeze clientul care este preţul aproximativ al vizitelor şi excursiilor facultative sau opţionale (adică celelalte excursii care pot fi interesante pentru turist). g) Asigurări de călătorie: dacă sunt incluse sau nu în preţul voiajului, informaţii despre asigurări: asigură asistenţă, repatriere sau transfer în caz de accident, boală sau moarte, dar, totodată, pot acoperi cheltuielile în caz de anulare a accidentului. h) Preţul voiajului: preţul total al voiajului. Dacă există variaţii de tarife în funcţie de sezon, acestea trebuie diferenţiate. Şi trebuie informat clientul despre posibilele suplimentări de preţ: dacă locul de plecare este altul decât cel indicat; suplimentul pentru camera single, triplă etc.; taxe de aeroport; taxe pentru vize etc. i) Informaţii adiţionale despre voiaj: date de interes despre destinaţiile care se vizitează. De exemplu: principalele atracţii, climă, gastronomie, cumpărături etc. 2. Planul de călătorie definitiv: Este un document care se adaugă, de obicei, la documentaţiile de voiaj când programul ofertă nu conţine toate detaliile călătoriei. El completează, astfel, informaţia oferită în programul – ofertă, descriind în formă amănunţită toate detaliile voiajului, care este deja rezervat, respectiv contractat de turist şi este obiectul de referinţă pentru contractul de călătorie. Poate lipsi atunci când programul – ofertă a descris în totalitate datele prezentate în contract. Condiţiile generale de călătorie: a) Destinaţia sau destinaţiile călătoriei şi datele exacte: itinerariu şi durată, cu datele deja stabilite. De exemplu: ziua 24 iulie 2004, plecare cu avionul din Madrid cu destinaţia Barcelona... ziua 25 iulie 2004, plecare din Barcelorna în autocar cu destinaţia Montecarlo... ziua 31 iulie 2004, întoarcere de la Roma la Madrid în avion şi închirierea voiajului. b) Mijloace de transport: caracteristici şi categorie, date, orarii şi loc de plecare şi sosire, incluzând legături şi clasa la care călătoreşte turistul în mediul de transport. De exemplu: plecare din aeroportul Băneasa la ora 09:00, zbor IB 500 / Compania Iberia cu destinaţia Barcelona. Sosire la ora 10:00 şi legătura cu zborul AZ 234 / Compania Alitalia cu destinaţia Milano. c) Servicii de cazare: tip, localizare, categoria omologată şi caracteristici. De exemplu: cazare în cameră dublă cu baie în hotelul Vistamar (categoria Lux), situat în str. Maritimo nr. 27 din Barcelona. Tel. 8546789. d) Servicii de masă: numărul meselor incluse. De exemplu: în fiecare zi este inclus micul-dejun tip bufet şi cina la hotel. e) Vizite, excursii sau alte servicii: incluse în preţul total. Descrierea acestora. f) Preţul voiajului combinat şi al posibilelor suplimente ce pot apărea pentru camera single, sezon de vârf, taxe, vize etc. Este indicat, de exemplu, următorul anunţ: „Aceste

preţuri au fost calculate în funcţie de schimbul valutar, tariful de transport, preţul combustibilului şi taxe, în ziua indicată în program/catalog. Orice schimbare a preţului menţionat poate avea repercusiuni asupra clientului 20 de zile înainte de plecare.” g) Reprezentanţi la destinaţii: numele, adresa şi telefonul reprezentanţilor sau organismelor locale care pot ajuta turistul în caz de dificultate. De asemenea, un telefon de urgenţă al organismului sau comercializatorului. Planul de călătorie definitiv trebuie ataşat la restul documentaţiei voiajului rezervat, care mai include: bilete de transport; cupoane de servicii; după caz, poliţe de asigurare; contractul de voiaj combinat; condiţii generale ale voiajului. 3. Contractul de călătorie Este un document formal, scris, care înregistrează acordul de călătorie subscris şi semnat de ambele părţi contractante. Contractul de voiaj combinat se poate formaliza în una din paginile bonului de comandă sau voucher-ului sau poate constitui un document separat care se ataşează la documentaţia de călătorie şi care este redactat de agenţiile de turism. În contractul pentru voiajele combinate de turism pot apărea cu privire la partea contractantă trei situaţii diferite: 1. Părţile contractante sunt: a) O agenţie de turism în calitate de organizator al voiajului, care este citată, dar nu semnează contractul. b) Agenţia de turism detailistă care participă semnează contractul ca reprezentant al agenţiei organizatoare. Este recomandat ca agenţia organizatoare să acorde în scris această reprezentare prin Acorduri de colaborare. c) Turistul, în calitate de contractant principal (după caz, în calitate de mandatat verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume şi prenume pe o listă alăturată). 2. Părţile contractante sunt: a) Agenţia de turism organizatoare care în acest caz semnează contractul. b) Turistul, în calitate de contractant principal (şi, după caz, în calitate de mandatar verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume şi prenume pe o listă alăturată). c) Agenţia detailistă care în acest caz este citată, dar nu semnează pentru că participă doar ca simplu vânzător al voiajului. 3. Părţile contractante sunt: a) Agenţia de turism care în acest caz participă şi semnează ca organizatoare şi detailistă. b) Turistul, în calitate de contractant principal (şi după caz, în calitate de mandatar verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume şi prenume pe o listă alăturată). 4. Condiţii generale de călătorie (Booking Conditions) Sunt clauzele generale ale contractului care se referă la posibilele responsabilităţi, anulări, ceea ce include preţul etc. Se cunosc popular ca „litera mică” a contractului. În mod obişnuit se inserează în ultima pagină a cataloagelor sau însoţesc pe pagină diferită programul – ofertă, când nu există catalog. Trebuie înmânate clientului cu două ocazii: împreună cu programul-ofertă când se semnează contractul Elementele şi redactarea pot varia în funcţie de călătorie şi agenţii de turism, dar, în mod normal, includ următoarele:

1. Legea aplicabilă şi acceptarea condiţiilor din partea turistului/-lor: Se menţionează normativele în baza cărora este întocmit contractul şi de asemenea Legea voiajelor combinate nr. 21/1995. 2. Organizatorul voiajului combinat: se indică numele, adresa şi licenţa organizatorului. După caz, numele reprezentantului legal în ţara unde se încheie contractul. 3. Înscriere şi modalităţi de plată: Se vor cita, dacă există, condiţiile speciale pentru înscrierea la anumite voiaje. Trebuie să se informeze despre acele voiaje sau plecări pentru care se cere un anumit număr de persoane şi să se avertizeze despre posibila anulare anticipată pentru că nu se reuneşte numărul minim al acestora. Timpul minim de informare a turiştilor interesaţi despre posibila anulare a acestor voiaje este de 10 zile înaintea plecării propuse. Calendarul de plată al voiajului după posibilele plăţi anticipate. Se pot indica şi condiţiile de finanţare, dacă există. 4. Preţuri: Alineatul care subliniază că preţurile au fost calculate ţinând cont de conceptele şi tarifele în vigoare la data în care s-a conceput programul – ofertă sau catalogul (de citat data) şi care sunt: a) Tipuri de schimb de devize existente în ziua respectivă. b) Costurile mijloacelor de transport utilizate şi eventuala repercusiune asupra acestora a preţurilor carburanţilor. c) Taxe şi impozite ale serviciilor, portuare, de aeroport, de aterizare, de îmbarcare – debarcare şi altele. 5. Revizuirea preţurilor: preţurile unui voiaj combinat pot fi revizuite pentru variaţii suferite la punctul 4. Eventuala revizuire trebuie comunicată consumatorului cu minim 20 de zile înainte de data plecării. 6. Ce include preţul voiajului: tot ceea ce este specificat în articolul care descrie itinerariul fiecărui voiaj. 7. Ce nu include preţul voiajului: orice serviciu neexperimentat în itinerariul corespondent şi, în general, sunt recomandate următoarele alineate: Suplimente în hoteluri, precum: apa minerală, răcoritoare, băuturi alcoolice, cafea, spălatul şi călcatul hainelor, curăţatul pantofilor şi serviciile speciale, în general. Vizite şi excursii menţionate ca fiind facultative sau opţionale. Taxe şi impozite ale serviciilor, portuare, de aeroport, de aterizare, de îmbarcare-debarcare şi altele. Formalităţi de vize, paşapoarte sau vaccinare. 8. Cesiuni: Contractantul principal sau beneficiarul poate ceda gratuit rezervarea sa pentru voiajul combinat altei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute, dar trebuie să comunice acest lucru cu 15 zile înainte de plecare, în ziua plecării sau în funcţie de altă înţelegere cu organizatorul. Persoana care cedează şi cesionarul răspund solitar pentru plata voiajului şi pentru cheltuielile adiţionate justificate, cauzate de respectiva cesiune. Pot exista cazuri când cesiunea este imposibilă. De exemplu, sunt destul de frecvente cazurile în care companiile aeriene nu acceptă aceste cesiuni. 9. Modificări ale contractului din partea agenţiei de turism organizatoare, anterioare plecării: în aceste cazuri, agenţia trebuie să-l informeze imediat pe consumator, acesta putând opta pentru: a) rezilierea contractului fără vreo penalizare şi cu rambursarea în totalitate a cantităţii plătite. b) acceptarea modificărilor din contract. Consumatorul trebuie să prezinte decizia sa în trei zile de la notificarea agenţiei şi în cazul în care nu o face se înţelege că optează pentru rezilierea contractului, fără nici o penalizare.