1 1

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BPM
Conectando estratégias ao foco do cliente 
através de processos
José Davi Furlan
Director of Education Services 
ABPMP International
2 2
Estabelecendo uma compreensão comum
Interesses diferentes
Entendimentos diferentes
3 3
BPM Básico
•Processo de transformação de 
processos
•Peter Finger: “Don’t bridge the
gap between Business & IT, 
obliterate it”
•Foco DO cliente; não foco NO 
cliente
•Gestão por processos
Compreender os conceitos
corretos de BPM é o primeiro
passo para aplicá-lo
corretamente
4 4
Processos fazendo a diferença
• Reconheçamos ou não, processos existem:  A questão é se 
vamos gerenciá‐los de maneira sistemática e estruturada ou 
permitir que fluam livremente
Maturidade: Capacidade 
de impor frustrações de 
curto prazo para obter 
compensações de médio e 
longo prazos
Imaturidade: Prefere obter 
compensações de curto 
prazo e conviver com 
frustrações de médio e longo 
prazos
Jack Johnson - Sitting, Waiting, Wishing
5 5
Problemas em processos
Organizações criam produtos ou fornecem 
serviços com defeitos para, depois, criar um 
processo de tratamento de reclamações
Consultórios médicos agendam consultas e o 
paciente passa horas esperando sua vez, 
então, para passar o tempo o consultório 
disponibilizou revistas e um TV
6 6
Processos ruins: todos perdem
7 7
Sintomas da imaturidade de processos
• Reclamações de clientes aumentando
• Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo 
• Clientes abandonando a organização
• Organização ficando para trás no mercado
• Sobrevivência em vez de prosperidade
• Cada dia é uma luta pela sobrevivência
• Produtos e serviços ruins
• Custos aumentando
• Qualidade ruim
• Falta de inovação
70% dos consumidores já compraram 
produtos com defeitos
8 8
Processos ruins: todos perdem
9 9
Custo de detecção de problemas x tempo
0
50
100
150
200
250
300
350
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Quanto mais tarde se detecta o problema, maior o custo
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R$ 5
R$ 10
R$ 20
R$ 40
R$ 80
R$ 160
R$ 320
10 10
Processos ruins: todos perdem
11 11
Momento é de transformação
BPM é a integração das experiências coletivas, 
pensamentos e desenvolvimento profissional 
em gerenciamento de processos de negócios da 
metade do século XX até hoje
TQM, Six Sigma, Lean, Process Improvement, 
Business Reengineering, Reference Models, 
Best Practices, BSC, Blue Ocean Strategy, New
Technologies, Service‐Oriented Architecture
and more...
12 12
O que difere BPM de outros enfoques
•BPM é sobre: 
– Criar valor para clientes em uma perspectiva ponta‐a‐
ponta
– Gerenciar o negócio por processos
– Ter o foco do cliente
– Reduzir desperdícios e defeitos
– Habilitar transformação de negócio através de 
processos otimizados ou inovação em processos
•Reconhecer a importância chave de pessoas 
como atores de processos ou clientes de 
processos
13 13
BPM CBOK™
Áreas de conhecimento
Modelagem 
de 
processos
Análise 
de 
processos
Desenho 
de 
processos
Gerencia‐
mento de 
desempenho 
de 
processos
Transfor‐
mação
de 
processos
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócios
Gerenciamento de Processos Corporativos
Organização de Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos de Negócio
14 14
BPM CBOK (cont.)
• Organização do CBOK® e 
sumário dos capítulos
– Gerenciamento de Processos de 
Negócio
– Modelagem de Processos
– Análise de Processos
– Desenho de Processos
– Gerenciamento de Desempenho 
de Processos
– Transformação de Processos
– Organização de Gerenciamento 
de Processos
– Gerenciamento de Processos 
Corporativos
– Tecnologias BPM
• Situação e feedback 
• Como obter uma cópia do Guia
– Somente para membros
– Participantes do BPM Boot Camp
& CBPP Exam recebem cópia 
encadernada 
15 15
BPM CBOK
• O que é o Guia para o BPM CBOK®? 
– Projetado para auxiliar profissionais de BPM 
fornecendo uma visão abrangente das questões, 
melhores práticas e lições aprendidas normalmente 
praticadas conforme coletado pela ABPMP 
• Finalidade do Guia para o BPM CBOK®
– Identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de 
Conhecimento que são geralmente reconhecidas e 
aceitas como boas práticas
– Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM
– Refletir o conhecimento fundamental requerido de 
um profissional de BPM
16 16
Definição de BPM de acordo com CBOK®
“Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, 
monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para se obter 
resultados consistentes alinhados com objetivos estratégicos da organização”
Definição de BPM de acordo com CBOK®, V3.0
“Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com 
as expectativas e necessidades de clientes focando em processos ponta‐a‐ponta.  
BPM compreende estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, 
papéis, políticas metodologias e ferramentas para (a) analisar desenhar 
implementar controlar e continuamente melhorar processos ponta‐a‐ponta 
e (b) estabelecer governança de processo”
Definição de BPM de acordo com CBOK®, V2.0
17 17
O que é BPM
18 18
Do que consiste um processo
•Métodos + Pessoas + Tecnologia
ou
•Métodos + Pessoas (atores do processo) + 
Tecnologia + Pessoas (clientes)
Cliente
19 19
Quem é o cliente 
•EM BPM, não existe mais cliente interno
– “Cliente Interno” é um ator do processo
– Pessoas são os verdadeiros clientes
•Se esquecermos as pessoas, não estamos fazendo BPM
Pessoas são chave em BPM
Pessoas são chave em BPM
20 20
Funcional versus por processo
• Funcional
– Criadas com visão voltada para realidade interna
• Contentar o chefe
– Gerenciamento vertical 
– Trabalho orientado a tarefas específicas
– Baixa interação com outras funções
• “Isto não é meu problema”
– Processos não têm dono
• Orientada a processo
– Criadas com visão voltada para realidade externa
• Contentar o cliente do processo
– Gerenciamento horizontal
– Trabalho orientado ao processo como um todo
– Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos
21 21
Gestão Funcional
Organização funcional
•O trabalho é orientado a silos funcionais 
(departamentos)
Créditos:
22 22
Cruza
horizontalmente
áreas funcionais,
não permitindo
“espaços em
branco”típicos da
estrutura funcional
Gerenciamento “de processos” ou “por processos”
Leandro J esus
23 23
Processos versus funções
Funções de negócio
Processos
de negócio
24 24
Processo de negócio
•A noção de trabalho ponta‐a‐ponta é chave, pois 
envolve todo o trabalho cruzando departamentos 
(funções) para entregar valor a clientes
Créditos:
25 25
Créditos:
26 26
Créditos:
27 27
Funcional versus Processo
Organização funcional Organização orientada a processo
Não entende como uma visão inter‐funcional de 
processos pode trazer benefícios à organização
Entende a importância dos processos para atingir 
objetivos estratégicos e rompe a visão intra‐
funcional
Foco primário é no gerenciamento do 
departamento
Foco primário e no gerenciamento do processo
Apóia iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratégia
Entende que processo é importante pelos 
problemas que causa
Alta administração possui foco em processos
Pode possuir alguns processos modelados Possui clara visão de seus processos e há donos de 
processos designados
Estrutura da organização reflete departamentos Estrutura da organização reflete processos
Mentalidade de punição Mentalidade de melhorar o processo e treinar 
pessoas
Funcionalidades não cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade inter‐
funcional
Recompensas com base em metas departamentais Recompensas com base em metas de processos
28 28
Tipos de processos
•Processo primário: 
– Processo interfuncional ponta‐a‐ponta que entrega 
valor diretamente a cliente
•Processo de suporte:
– Processo interfuncional ponta‐a‐ponta que entrega 
valor indiretamente a cliente ao suportar processos 
primários
•Processo de gerenciamento:
– Gerencia outros processos para que possam atingir 
seus objetivos
29 29
Termos perdem sentido
• Core business 
– Processo primário
• Usuário 
– Ator do processo
• Alinhamento de TI ao negócio 
– TI é negócio
• Cliente interno 
– Ator do processo ou outro processo
• Analista de negócio
– Analista de processos
• Requisitos de negócio para TI
– Modelo de processos 
30 30
O que devemos buscar
• Foco do cliente
• Redução de desperdícios 
• Simplificação do fluxo de trabalho
• Estabilização do processo
• Utilização de tecnologias apropriadas
• Definição clara de papéis, regras e 
responsabilidades
• Profissionais capacitados
• Visão interfuncional ponta‐a‐ponta
• Amplificação do conhecimento
• Construção de uma cultura 
organizacional
31 31
Foco DO Cliente
09h56: Precisão em minutos
Uau!!!
Oops!!!
Uaaauuu!!!
Uaaaauuuuu!!!
32 32
Alinhamento de propósitos
Processos ad‐hoc Processos 
maduros
Processos 
estabelecidos
Consecução de 
objetivos de 
negócio
Fluxo de valor
Criação de valor
33 33
Processo
•Process is not IT
•Process is with people interacting in it
•The real action takes place on the shop floor
34 34
Exercício 1 – Crie e melhore o processo
• Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam 
pedras do local de origem para o local de destino
• Cenário 2:  Melhore o processo para que 10 pessoas 
movam pedras do local de origem para o local de destino
Local de origem Local de destino
Pedras
Local de origem Local de destino
20 metros
20 metros
Pedras
35 35
Conclusões do exercício
• Processo não é algo “escrito em pedra”, 
imutável
• Processo varia em função do tamanho da 
organização, da infra‐estrutura, das ferramentas 
disponíveis e outros fatores dinâmicos
• Processos que pareciam bons ontem, hoje não 
atendem mais às necessidades
• Pessoas x procedimentos x ferramentas estão 
interconectados e se influenciam mutuamente
36 36
Modelagem no ciclo de vida BPM
• Ciclo de vida BPM consiste de: 
– Planejamento Análise Desenho Implementação 
Monitoramento & Controle Refinamento
• Modelar significar criar modelos, em termos gerais, 
modelagem pode ser realizada em todas as fases
• Técnicas e ferramentas diferentes de modelagem são 
aplicadas dependendo da fase
37 37
Diagram vs. Map vs. Model
•A process diagram often depicts 
simple notation of the basic 
workflow of a process
•A process map implies more 
precision than a diagram and will 
tend to add more details
•A process model implies that the 
representation can be used to 
represent the performance of 
what is being modeled
38 38
Análise de Processos
•O primeiro passo para estabelecer um novo 
processo ou alterar um processo existente é criar 
um entendimento comum acerca do estado atual 
dos processos e seu alinhamento com os 
objetivos e foco do cliente
– A criação desse entendimento comum é chamado de 
análise de processo
39 39
Paralisia por análise
•Paralisia por análise é quando a equipe BPM fica 
presa na fáse de análise e a análise se torna uma 
atividade sem fim
40 40
Como handoff impacta o processo
•Handoffs são muito vulneráveis a desconexões de 
processos, quebra do processo, gargalo, 
insatisfação de clientes, instabilidade de 
processos, queda de confiabilidade e deveriam ser 
analisados de perto
41 41
Desenho de processo
•Desenho de processo envolve a criação de 
especificações para os novos processos
42 42
BPMN aplicada a análise e desenho de processos
•Técnica gráfica de modelagem 
•Bem suportada por ferramentas de modelagem
•Notação simples, porém robusta, para analisar 
(as‐is) e desenhar (to‐be) processos de negócio
– BPMN também facilita a automação de processos
43 43
Pensamento “Outside‐in”
•Estabelecer a experiência do cliente como ponto 
focal para o desenho de processo
– Descobrir como cliente define pontos de início e fim, 
tempo de resposta aceitável, critérios de satisfação 
são elementos críticos para compreender a 
experiência do cliente no processo
44 44
Desenho de serviço
•Serviço envolve um 
provedor e um cliente 
trabalhando junto para 
criar valor
– Exemplo: 
•Juntos, médico e paciente, 
e outros interessados 
relevantes e tecnologias 
co‐criam valor – nesse 
caso, saúde do paciente
45 45
Terceirização de processos
Business
Processes
Business Functions
Outsourced
46 46
Serviços compartilhados
• Difere de terceirização
• Consolida em um grupo, um processos encontrado ao 
longo da organização em grupos diferentes
• Pode reduzir custo mas causar interrupções no fluxo de 
criação de valor
47 47
O poder da simplicidade
•Simplicidade é a sofisticação máxima
•Tudo deveria ser feito tão simples quanto 
possível, mas não de forma simplista
•Perfeição é alcançada não quando não há nada 
para adicionar, mas quando não há nada para se 
eliminar
48 48
Teoria do Um
•Teoria de partida minimalista para entregar o 
produto/serviço desejado ao cliente
– Inicia com questionamento: por que não se pode 
entregar o produto/serviço em apenas uma atividade, 
com apenas uma pessoa (ou até sem intervenção 
humana), em apenas um lugar, em um mesmo tempo
– Se não for possível, mais um recurso é adicionado e o 
fluxo de valor é refeito
•O objetivo é sempre usar o mínimo de recursos 
possível
49 49
Custo da oportunidade em desenho de processo
•Não existe almoço grátis
– Para escolher uma solução para um processo que nós 
gostemos, geralmente teremos de desistir de outras 
soluções que também gostamos
50 50
Simulação de processo
• Validação do modelo em quatro dimensões:
– Tempo, custo, capacidade e qualidade
• Ajuda a predizer o desempenho de um 
processo em diferentes cenários
• Determina quais variáveis têm o maior efeito 
sobre o desempenho do processo
• Simulação pode ser feita contra processos 
“as‐is” ou “to‐be”
• É uma boa prática para demonstrar a 
efetividade de um novo processo antes da 
implementação real
51 51
Transformação de processo
•Melhoria de processo 
– Six Sigma, Lean
– Modelos de referência
•Redesenho de processo 
– Repensar do que está sendo atualmente feito
•Reengenharia 
– Repensar fundamental e redesenho radical de 
processos de negócio
•Inovação
– Criação de um espaço de mercado novo e exclusivo
Credits: agiletraining.com
52 52
Gerenciamento de desempenho de processos
•Monitoramento e controle das operações, 
incluindo métodos de medição, modelagem, 
simulação e suporte à decisão
– Ajuste de recursos para atender objetivos de processo
53 53
Gerenciamento de Processos de Negócio
• Você somente pode gerenciar o que mede
• Alinhamento dos objetivos organizacionais com a voz do 
cliente através de processos previsíveis e estáveis
54 54
Medição, métrica e indicador
•Medição está diretamente relacionada à
quantificação de dados (ou conjunto de dados) 
em um padrão e qualidade aceitáveis (precisão, 
completitude, consistência e tempo)
•Métrica é uma medição quantitativa que um 
sistema, componente ou processo tem de um 
dado atributo
•Indicador é uma representação de uma medição 
ou métrica de modo simples ou intuitivo para 
facilitar sua interpretação versus um referencial 
ou objetivo
55 55
Exemplo de medições, métricas e indicadores 
100% 1.00 180 days 180 days Pn
‐43% 2.31 195 days 450 days Pi
‐80% 1.25 150 days 187 days P2
90% 0.90 100 days 90 days P1
SEA Indicator
(±%)
SEA 
(Actual / 
Estimated)
Estimated
Project 
Duration
Actual Project 
Duration
Projeto
Indicador Métrica Medição 2 Medição 1 Objeto
56 56
PPI ‐ Process Performance Indicators
•PPI são derivados de objetivos de processos e 
permitem ao dono do processo controlar o 
desempenho do processo em termos de:
- Tempo: Duração do processo
- Custo: Valor monetário
associado ao processo
- Capacidade: Volume ou
quantidade de saída viável
associado ao processo
- Qualidade: Expressada como
percentual do resultado atual
versus resultado ótimo
Credits: SAP
57 57
Statistical Process Control
•Variação pode ocorrer como causa natural 
decorrente da natureza do processo ou devido a 
alguma cause consistente
– Entendendo que instabilidade de processo conduz a 
taxas de erro ou ineficiência, o Controle Estatístico de 
Processo (SPC) é utilizado para compreender, reduzir 
ou eliminar a variabilidade em processos
58 58
Tópicos adicionais de gerenciamento de desempenho
• Otimizar criação de valor e não 
meramente cortar curtos
– Aumento de produtividade diminui 
custos
• Activity Based Costing
• Tyranny of small decisions
– Decisões tomadas em um processo 
acumulativamente resultando em um 
resultado não ótimo
• Tragedy of the commons
– Atividades realizadas em um processo 
acumulativamente esgotando um 
recursos compartilhado limitado para 
o processo
59 59
Process Quality Assurance
•Avalia o desempenho através de revisão por 
pares, testes, inspeções, ou walkthroughs 
estruturados
•Assegura que tópicos de não conformidade de 
processos sejam solucionados
60 60
Organização de Gerenciamento de Processo
•Trata papéis e estruturas organizacionais para 
habilitar uma organização centrada em processos
– Donos de processo, gerentes de processo, analistas de 
processo, designers de process
– Governança de processos, Escritório de Processos
61 61
Papéis de gerenciamento de processo
•Dono do Processo
– Responsável pelo desenho e desempenho final de processo
– Defende e suporta o processo
– Facilita ações e fluxo de trabalho interno
– Monitora indicadores de desempenho
– Incorpora melhorias ao processo
Analista de 
Processos
Dono do 
Processo
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
62 62
Papéis de gerenciamento de processo
•Analista de processo
–Responsável por projetos de transformação de 
processos
–Responsável por desenvolver e manter um repositório 
de modelos de referência e padrões, processos de 
negócio, medições
–Suporte o desenho de novos processos de negócio
•Gerente funcional
–Responsável por unidade organizacional
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Escritório de processos 
•Desafios
– Estabelecer processos‐padrão incluindo metodologia, medições 
de desempenho, garantia de qualidade, técnicas e ferramentas
– Manter posição de liderança no gerenciamento de processos de 
negócio
•Composição
– Gerente de processos
– Analista de processos
– Arquiteto/designer de processos
– Instrutor
•Lugar na organização
– Nível corporativo, próximo às unidades de negócio
Alta direção
Função 1 Função i Função n
Escritório de
Processos
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Governança de processos
•Governança é sobre governar, definir 
expectativas, instituir poder ou verificar 
desempenho
– Governança de processos é gerenciar o 
gerenciamento de processos
Alta administração
Governança de processos
Função 1 Função n
Escritório de processos
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Gerenciamento de Processos Corporativos
• Define principais processos de negócio interfuncionais
que entregam valor a clientes
• Articula a estratégia da organização em termos de seus 
processos de negócio interfuncionais
• Assinala responsabilidade pela melhoria e gerenciamento 
de processos interfuncionais da organização
• Define as medições de desempenho que realmente 
importam para clientes
– Mede o que conta para clientes a partir da perspectiva do 
cliente
• Define o nível de desempenho da organização em termos 
das medições centradas em clientes
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Repositório de processos
•Armazena informação sobre processos 
– Objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, 
regras de negócio, medições e modelos de 
desempenho
– Propriedade do processo, habilitadores tecnológicos, 
regras e controles de negócio
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BPM as projeto vs. BPM como cultura
•Em baixos níveis de maturidade, BPM ocorre 
como projetos
– Foca na melhoria de certas áreas onde problemas têm 
ocorrido, ou automatização de processos de negócio
•Em alto níveis de maturidade, BPM é concebido 
como um processo contínuo e está conectado à
transformação do negócio
Credits: Ro Systems
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Maturidade BPM
•Nível 1 – Inicial
– Inconsistente
•Nível 2 – Gerenciado
– Gerenciamento do trabalho
•Nível 3 – Padronizado
– Gerenciamento do processo
•Nível 4 – Previsível
– Gerenciamento de capacidade
•Nível 5 – Inovando
– Gerenciamento de mudança
Credits: BPMM
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Credits: Aris Community
Tecnologias para BPM
•Há grandes habilitadores tecnológicos
– Modelagem de processo, workflow, automação, 
colaboração, integração, gerenciamento de 
documentos, BAM, BI 
•Contudo, não há uma solução única que sirva a 
todos os propósitos
Tecnologia deve estar
integrada aos processos
e não apenas “alinhada”
como se fosse uma
entidade independente
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Automação de processos
• Foca em eliminar tarefas manuais repetitivas ou otimizar 
tarefas para entrega de valor 
• Tecnologias de automação de processos tipicamente 
envolve ferramentas para:
– Desenho e modelagem visual de processos de negócio; 
simulação e teste de processos de negócio, automação, 
controle e medição de processos de negócio, e fornecimento 
de feedback e reporte sobre desempenho de processos
A sofisticação de algumas suites de
BPM podem mascarar erros ou
ineficiências em processos, portanto,
um entendimento detalhado das
implementações é importante
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Tecnologia não é somente TI
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Redesenho e, então, automatize
•Crucial aplicar princípios de desenho de processo, 
benchmarking, melhores práticas e pensamento 
Lean antes de automatizar
•A equipe de transformação de processo deve 
propor tecnologia apropriada para o novo 
processo
Atenção!
Tecnologia nem sempre
é a solução para
qualquer problema
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Business Activity Monitoring
• Prove acesso em tempo real a indicadores chave de 
desempenho para melhorar velocidade e efetividade das 
operações de negócio
http://www.outsystems.com/demos
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Service Oriented Architecture
• Enfoque de arquitetura de TI 
centrada no negócio para conectar 
recursos sob demanda
– Recursos são representados 
como serviços alinhados ao 
negócio que podem participar e 
ser compostos em uma rede de 
valor, organização, ou linha de 
negócio para satisfazer 
necessidades do negócio
• Ao alavancar web services em SOA, 
organizações podem construir e 
gerenciar processos de negócio 
ponta‐a‐ponta através dos silos 
organizacionais e sistemas legados
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BPM nas organizações e no mercado
•BPM é uma disciplina gerencial 
– Visa integrar estratégia e objetivos organizacionais 
com necessidades e expectativas dos clientes
– Foco em processos ponta‐a‐ponta
•BPM busca entregar melhores serviços e 
produtos a clientes através de processos
– Processos melhores ou inovação em processos
– Se BPM não pode fornecer melhores serviços e 
produtos a clientes através de processos, então, não 
existe valor na iniciativa
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BPM nas organizações e no mercado (cont.)
• Organizações têm tentado integrar suas operações e 
processos com a estratégia de negócio, entretanto, na 
maioria das vezes sob uma perspectiva funcional
– Silos funcionais criam uma visão de dentro para fora (inside
out), gerenciamento vertical, estratégias e objetivos 
estabelecidos somente para departamentos
– Pouca interação com outras funções e sem dono de processo
– Postura “isso não é meu problema”
• Organizações têm falhado em integrar operações e 
estratégias de negócios com as necessidades e 
expectativas dos clientes
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BPM nas organizações e no mercado (cont.)
• Uma visão de fora para dentro da organização (outside
in) representa uma perspectiva muito maior do que 
apenas “foco no cliente”
– Representa “foco do cliente”, nos colocando no lugar dos 
clientes em vez de apenas responderem questionários de 
satisfação
• Nem todas organizações estão fazendo BPM, algumas 
fazem de forma fragmentada
– O BPM CBOK, os programas de educação continuada e o 
programa CBPP da ABPMP surgiram para estabelecer uma 
fundação sólida para a disciplina e preparar profissionais de 
processos para o salto que devemos fazer e ajudar 
organizações a prover melhores produtos e serviços a clientes 
através de processos
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Características da prática e do profissional
•A prática de BPM é definida por um conjunto de 
valores, crenças, liderança e cultura que formam 
os alicerces do ambiente no qual uma organização 
opera
•Características esperadas de um profissional de 
processos
– Atitude
– Liderança
– Disposição para assumir riscos
– Conhecimento de modelos de referência, 
metodologias, técnicas, ferramentas
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E a empresa lucra...
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Obrigado...
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www.abpmp‐br.org