UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La Auditora Administrativa como una Herramienta de Control en las Empresas

MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Lorena Hernndez Palacios

Asesor:

Dra. Dulce Ma. Cano Ortiz

Cuerpo Acadmico:

Nuevos Paradigmas de las Ciencias Administrativas

Xalapa-Enrquez, Enrquez, Veracruz

Agosto 2008

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

La Auditora Administrativa como una Herramienta de Control en las Empresas

MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Lorena Hernndez Palacios

Asesor:

Dra. Dulce Ma. Cano Ortiz

Cuerpo Acadmico:

Nuevos Paradigmas de las Ciencias Administrativas

Xalapa-Enrquez, Enrquez, Veracruz

Agosto 2008

AGRADECIMIENTOS
A MIS PADRES: Gracias por todo el apoyo que siempre me han brindado, Gracias mami por la confianza y la fe que siempre me has tenido, a ti pap por todos tus consejos. Gracias por toda su dedicacin, por haberme dado todo lo que mi boca peda, aun cuando no hacia meritos para obtenerlo, pero sobre todo por haberme brindado la oportunidad de cumplir este sueo, el cual no solo es mo sino tambin de ustedes. A DIOS: Gracias por darme la vida, y la oportunidad de vivir experiencias tan maravillosas como esta, y por bendecirme con una familia como la ma, gracias por rodearme de personas tan buenas a lo largo de mi vida. Gracias por estar siempre a mi lado. A MIS ABUELITOS: Gracias por todo su cario, su comprensin, su orientacin y sus consejos, los cuales son acatados mas de lo que creen. A mi abuelito Fidel, por que se que donde quiera que te encuentres siempre estas protegindome y hoy puedes sentirte orgulloso de mi, gracias por estar siempre a mi lado.

A MIS AMIGOS: Karime, Fabiola, ngela, Daro, Isay, Chabela, Chely, Pau, Peke, Ely, Juan, Rox, Cinthia, Sonia, Gloria, Gaby, Javier, Eder, Tavo, Josu, Rodolfo, Adelina, key, Bandis, Vctor y a todos aquellos que han estado en mi vida, y que si no los nombro no es porque no sean importantes para mi, simplemente me faltara espacio, pero muchas Gracias por su apoyo y por brindarme su amistad, la cual es invaluable para m.

A MIS SEGUNDAS FAMILIAS: Ilse y Doa Isabel: por que ms que una amiga te convertiste en una hermana para m, porque t y tu Mami me abrieron las puertas de su casa, gracias seora por todos sus consejos. Vane, Emi y Ana: gracias por todos sus consejo y su confianza, por darme la oportunidad de conocerlos y de formar parte de esa pequea, pero gran familia. Y gracias a todas aquellas familias de mis amigos, que me abrieron las puertas de sus casas. Dios los bendiga. A MIS SOBRINOS: Florecita, Carlitos, Miranda y a mi Gero, para que en mi vean un buen ejemplo, para que nunca dejen de luchar por sus sueos, porque con esfuerzo y dedicacin todo se logra, los quiero mucho y en mi siempre tendrn alguien en quien confiar y encontrar apoyo.

A MI FAMILIA: A mi hermana, con la cual comparto este logro, esto tambin es tuyo, porque sin ti nada hubiera sido lo mismo; a mis tos, primos, gracias por todas sus bendiciones y por sus buenos deseos. A MI DIRECTORA DE TRABAJO RECEPCIONAL: Gracias por el tiempo invertido en la revisin de mi trabajo, y por la disponibilidad que siempre tuvo.

A MIS SINODALES: Gracias por el tiempo que invirtieron en la revisin del trabajo, por sus correcciones y consejos. GRACIAS A TODAS AQUELLAS PERSONAS QUE SIEMPRE CONFIARON EN MI, QUE ME ACONSEJABAN, QUE TUVIERON UNA PALABRA DE ALIENTO, QUE ME QUIEREN; Y TAMBIEN A TODOS AQUELLOS QUE NO CREIAN QUE LO LOGRARA, SIN USTEDES ESTE TRIUNFO NO SERA IGUAL

NDICE
Pg. Resumen Introduccin 6 8

CAPTULO I. BASES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. 1.1 Generalidades de la Administracin. 12

1.1.1 Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo.. 13 1.1.2 Escuela del Proceso Administrativo 1.1.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale 1.1.4 .La Escuela Burocrtica de Max Weber. 1.1.5 Escuela del Comportamiento Humano. 1.1.6 La Escuela del Sistema Social 1.1.7 La Escuela Matemtica 1.1.8 Escuela de Sistemas 1.2 Concepto de la Administracin 1.3 El Proceso Administrativo. 1.3.1 Planeacin. 1.3.2 Organizacin. 1.3.3 Direccin 1.3.4 Control 15 19 19 20 20 22 24 27 29 29 30 31 32

III

CAPTULO

II.

ASPECTOS

IMPORTANTES

DE

LA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA. 2.1 Antecedentes de la Auditora Administrativa. 2.2 Generalidades de la Auditora Administrativa 2.2.1 Concepto 2.2.2 Normas.. 2.2.3 Objetivos 2.2.4 Alcance. 2.3 reas donde se aplica la Auditora Administrativa. 2.3.1 Persona indicada para realizar la A. Administrativa 2.3.2 A quien va dirigida una Auditora Administrativa? 2.3.3 Ventajas 2.3.4 Limitaciones. 35 37 37 39 40 40 41 42 43 44 44

CAPTULO III. METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. 3.1 Planeacin de la Auditora Administrativa 3.1.1 Trabajos Preliminares 3.1.2 Programa de Trabajo. 3.1.2.1 Objetivos del Programa. 3.1.2.2 Contenido del Programa... 3.2 Ejecucin de la Auditora Administrativa. 3.2.1 Procedimientos de Recopilacin de la Informacin. 3.2.1.1 Recopilacin de Informacin. . 47 48 49 50 51 52 52 53

IV

3.2.1.2 Medios de Recopilacin.. 3.2.2 Registro de Informacin.

53 55

3.2.2.1 Instrumentos para la obtencin de Informacin 56 3.2.3 Anlisis de la Informacin. 3.2.4 Evaluacin de la Auditora Administrativa. 3.3 Informe de la Auditora Administrativa.. 3.3.1 Preparacin del Informe... 3.3.2 Tipos de Informes. 3.3.3 Importancia del Informe 3.3.4 Contenido del Informe.. 3.3.5 Presentacin del Informe. 3.4 Reorganizacin y Recomendaciones.. 57 57 58 58 60 61 62 63 64

CAPTULO IV. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL. 4.1 El Control dentro de la Empresa. 4.2 Relacin entre el Control y la Auditora.. 4.3 La Auditora como Herramienta de Control 67 67 69

4.3.1 La Auditora de Calidad Como Herramienta de Gestin Empresarial y su Relacin con la A. Administrativa 73

Conclusin Fuentes de Informacin..

76 79

RESUMEN
La auditoria es una de las aplicaciones de la administracin, basada en el anlisis, evaluacin y revisin de los procesos y procedimientos de cualquier ente econmico. Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin sumeria. La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administracin y forma parte primordial como medio de control y cambio. La Auditora Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y que medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un mejor nivel de desempeo. Es un equipo de profesionales quienes llevan a cabo este trabajo, mediante un plan de trabajo, el cual van desarrollando conforme se dan los hallazgos; son ellos quienes rinden un informe claro y conciso de la situacin de la empresa, en el cual dan sus recomendaciones para solucionar las fallas que se hayan encontrado durante el proceso de la auditora. La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.

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INTRODUCCIN

La administracin es un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrentar, los frecuentes retos encontrados en el mismo En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Es por tanto que se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones; en nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditora administrativa, as como tambin se desarrollaran a lo largo de tres captulos lo concerniente a sta. La existencia de prdidas y deficiencias, la mala utilizacin de los recursos tanto humanos como fsicos, las deficiencias en los medios de control, los inadecuados sistemas y procedimientos de operacin, la falta de capacitacin al personal y la carga excesiva de trabajo en algunos empleados, es la causa de una mala administracin, que nos lleva a la quiebra de la empresa y como consecuencia la desaparicin de fuentes de trabajo, para evitar esto es necesario una administracin gil, dinmica y eficaz que vaya de acuerdo con las exigencias de nuestros tiempos. Indiscutiblemente el xito de los negocios radica en gran parte de una buena administracin, ya que administrar es la coordinacin de los recursos encaminados hacia el logro de objetivos para la cual fue creada, estos objetivos
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se refieren principalmente al beneficio de las partes interesadas en la propia empresa: inversionistas, personal de la empresa, pblico y estado. La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administracin y forma parte primordial como medio de control y cambio. La auditora administrativa es el servicio que se presta cuando se quiere examinar la gestin administrativa con la intencin de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad, este trabajo requiere de un equipo multidisciplinario por lo que se deber hacer uso de los conocimientos propios y los de los dems profesionales que garanticen un trabajo de calidad. El licenciado en administracin, funge como auditor, apoya a la entidad en la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado, en la participacin para la creacin o diseo de sistemas y procedimientos, los cuales no son ms que los cambios y la innovacin de ideas dentro de una institucin. La auditoria administrativa detecta problemas, y proporciona bases, para solucionarlos, prev obstculos para la eficiencia, presta recomendaciones para simplificar el trabajo e informa sobre el incumplimiento de planes y objetivos. La auditoria administrativa, aporta recomendaciones que resuelven un problema conocido y se aplica cuando se tienen indicadores de eficiencia pero se desconocen razones. Es un espacio para la prevencin de ineficiencias y para el sano crecimiento de la entidad. En el primer captulo del presente trabajo se dar una semblanza sobre las bases de la auditora administrativa, es decir se hablar de la administracin, sus antecedentes, de la forma en que ha ido evolucionando a travs del tiempo, de sus principales exponentes y seguidores, as mismo se presentan los conceptos de administracin que dan los diferentes autores. Ms adelante se hablar del proceso administrativo, se mencionan cada una de sus etapas y sus principios, tomando en cuenta que en la actualidad cada empresa necesita ser evaluada desde su planeacin, organizacin, direccin y control, para as poder identificar cada una de las fallas que va teniendo.
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En el segundo captulo se habla a grandes rasgos de la auditora administrativa, sus antecedentes, los diferentes conceptos de acuerdo al enfoque de diferentes autores, sus normas, objetivos, alcance, las reas donde se aplica la auditora administrativa, se menciona de igual manera quien es la persona indicada para realizar la auditora administrativa, y hacia quien va dirigida esta, as mismo las ventajas de una auditora y sus limitaciones. En el tercer captulo se da a conocer la metodologa para llevar a cabo una auditora administrativa, en la cual se establecen puntos de partida, terminacin del trabajo, mediante el cual se llegar a la identificacin de las prcticas y polticas administrativas que requieren reformas; as se lograr dar solucin a los problemas y su radicacin, esta metodologa esta diseada para satisfacer necesidades en una organizacin tanto grande como pequea con la finalidad de ayudar a la direccin a conseguir una administracin totalmente eficiente de sus funciones. Para concluir el ltimo captulo del presente trabajo, muestra la importancia del control, realizado a travs de la auditora administrativa dentro de cualquier entidad. Y en base a los factores de xito y fracaso de una organizacin y el efecto de los mismos es as como se explica porque es importante el control en cualquier organismo social.

CAPTULO I BASES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

1.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Evidentemente una de las actividades humanas ms importantes es administrar, a pesar de su importancia para el hombre, es una de las ms ubicuas y difusas funciones en todas las sociedades, encontradas en los hogares, iglesias, gobierno y empresas econmicas de todos los pueblos. Es y siempre ha sido una poderosa herramienta de los lderes. A ciencia cierta se sabe que la administracin nace en nuestras antiguas civilizaciones, aunque podemos conocer la importancia de la administracin para nuestro bienestar y desarrollo, es difcil reconstruir su historia, ya que los antecedentes de la primitivas empresas de hombre, si los hay, son vagos y frecuentemente incompletos, puesto que al no conocer la prctica de la administracin como una funcin trascendente, dio como resultado escases de referencias, por tanto reconstruir la evolucin del pensamiento administrativo examinando los registros histricos, es por su magnitud una tarea difcil y opresiva. No fue sino hasta el perodo comprendido por la Revolucin Industrial en el que una nueva generacin de administradores se desarrollo con sus propios conceptos y tcnicas a consecuencia de una transicin de una sociedad agraria-rural a una comercial-industrial. Se debe recalcar que la administracin como rea especfica de estudio se inicio a fines del siglo pasado como ya se dijo con la Revolucin Industrial, surgiendo como integrante del sistema econmico capitalista con el propsito fundamental de incrementar las utilidades de las organizaciones industriales presentando en su evolucin una importancia cada vez ms grande en el contexto social. Entre las principales corrientes del pensamiento administrativo, estn los desarrollados por Fayol, Taylor, Gantt y Gilbreth, Elton Mayo.

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Y con ellos surge lo que se conoce como Escuelas de Administracin Cientfica que son grupos de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales que suelen llamarse padres o representantes de las escuelas sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta a hechos administrativos, que todos aceptan, sino ms bien en cuanto a su ordenamiento, al nfasis en determinados aspectos, su importancia y las consecuencias que de todo esto se derivan.

1.1.1 Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo.

Para Taylor la Administracin cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, tal como un control de costos, un sistema de bonos o primas, etc., es en esencia una revolucin mental completa por parte de todos cuantos forman una empresa. Esta revolucin mental surge bsicamente de aplicar el mtodo cientfico a las experiencias que se conocen o se investigan respecto de la administracin. Ello implica un cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la empresa. Taylor considera que, esta aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo el antagonismo por la cooperacin y la ayuda mutua. Seala Taylor que una nueva manera de ver las cosas, la fijacin de este nuevo criterio, es precisamente lo que constituye la verdadera naturaleza de la administracin cientfica. Taylor marca cuatro principios generales de la administracin: 1. Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico de cada elemento del trabajo. Del que el supone que cada trabajador escoge la manera de hacer el trabajo por imitacin de otros, por la forma como ms le acomoda, etc., en tanto que su jefe solamente la seala de modo general lo que debe hacer.

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2. La seccin y entrenamiento cientfico de los trabajadores. En este punto Taylor tiene plena razn, debido a la seleccin y capacitacin de los trabajadores es de suma importancia tanto para la superacin del personal, como para el correcto desarrollo de las actividades de la empresa, y aunque en la actualidad, se han realizado avances, hay que confesar que falta mucho por hacer, debido a las diferentes barreras que se interponen para llevar a cabo este punto. 3. La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir su trabajo. Taylor no se detiene en detalles en este aspecto, que es precisamente uno de los captulos que ms interesa a las teoras modernas, y parte de un supuesto un tanto ingenuo: que los intereses del empresario y del trabajador son siempre idnticos, por lo menos a largo plazo. La realidad es que existen muchos interese idnticos, pero que existen tambin otros que son opuestos y que inclusive destacan ms, al menos de momento: los primeros son capaces de integrarse, los otros no siempre los son. Sin embargo, seala algo de suma importancia: que los administradores deben tratar de que los trabajadores se adapten al mtodo cientfico a base de persuadirlos de que este mtodo es mejor. 4. Una visin ms equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores. Asumiendo los primeros la planeacin y organizacin detallada de los trabajos, y limitndose los segundos simplemente a hacer lo que les seala aquellos, cuya misin est dirigida de manera precisa a lograr esa mayor eficacia. Como ya se seal en el punto nmero 1, actualmente se busca ms bien dar intervencin a los trabajadores en la sugerencia del modo de hacer su trabajo, porque se considera que esta es una de las motivaciones ms fuertes que tiene para realizarlo bien. Cuanto mayor sea su participacin no solo tendr mayor eficacia, sino que se sentir ms satisfecho.

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Principales seguidores de Taylor Henry Gantt Entre los instrumentos ms valiosos creados por l, quiz ms conocido actualmente, es la grfica de barras, hoy conocida por todos como la grfica de Gantt. Otra aportacin valiosa de Gantt, donde ya destaca ms concretamente su carcter humanista, es el que se relaciona con su sistema de incentivos. Otro de los aspectos propios de Gantt, tambin conectados con su enfoque humanstico, es que enfatiz que el xito est ligado con el entrenamiento de los trabajadores, y que ste y la capacitacin son responsabilidad de la administracin. Frank B. Gilbreth Su labor principal se realiza en relacin con los estudios de tiempos y movimientos, de los que debe considerarse como verdadero padre. No solo perfeccion y dej casi en la forma que hoy se usan los diagramas de proceso y de flujo sino que adopt una cmara de cine para registrar los movimientos que se realizan en el trabajo, descomponindolos en sus ms pequeos elementos o micromovimientos, que recibieron el nombre de therbligs el mismo nombre de Gilbreth, con inversin en sus letras. Invent tambin un sistema de tarjetas de personal que llam lista blanca que puede considerarse como un precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos.

1.1.2 Escuela del Proceso Administrativo

Mejor conocida quiz como escuela clsica o escuela Universalista. Esta escuela, defendida principalmente por Henry Fayol, coincide en parte con la de Taylor, o mejor dicho, se complementan ambos autores, su caracterstica radica en tratar de erigir una estructura lgica de los diversos actos. Cabe destacar aqu que no se trata del nmero de elementos o actos administrativos ni del orden en que se presenten, lo cual es secundario, puesto que vara en muchos autores que siguen esta escuela.
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En primer lugar seala Fayol con toda precisin que los principios de la administracin son aplicables no slo en las empresas, sino en cualquier actividad o institucin en que exista coordinacin de esfuerzos humanos para alcanzar un fin con eficacia. Puede decirse que establece el principio de la universalidad, por ello se ha dicho que muchos consideran esta escuela con el nombre de universalista. Fayol establece que la administracin se basa en las tcnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, as como de las actividades sobre las que se aplica. As pues, afirma su especificidad. Fayol sostiene tambin que la administracin deduce sus reglas de la experiencia de los ms grandes administradores. No es algo meramente terico, sino que surge de la experiencia en la forma en que se ha sealado en el principio anterior. Seala Fayol que la teora de la administracin es un medio o un esquema para organizar la experiencia que se ha adquirido. No le da, por consiguiente, ni carcter puramente terico ni puramente emprico; a la teora le da principalmente el papel y el valor de servir para organizar y aplicar esa experiencia que se ha adquirido. Establece tambin que la administracin es algo capaz de ser enseado, y que no surge meramente de la capacidad personal que tenga un determinado jefe de empresa o de otra institucin. Seala que la administracin consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Al respecto cabe hacer dos aclaraciones: 1. En la primera de estas operaciones, la previsin pre, antes, y visin, lo que se ve, Fayol seala que consiste en escrutar el futuro y hace los planes de accin, la previsin de la planeacin. 2. Igualmente es necesario hacer nfasis en que la cuarte funcin que l pone (coordinacin es en realidad la esencia de la administracin; La previsin es coordinar de los hechos que se logran investigar con los medios con que se cuentan. As la planeacin es una coordinacin de las distintas actividades que se van a realizar, por lo
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que se ha preferido cambiarla por direccin que comprende ya en la prctica la coordinacin final y concreta que tiene que realizarse siempre, al ajustar los planes en los casos concretos. Seala Fayol que para hacer efectiva su teora administrativa, esta debe ajustarse a los siguientes principios: Divisin del trabajo. Este es el viejo principio de especializacin, es decir saber cmo se van a repartir las actividades a realizar. Autoridad y responsabilidad. Debe advertirse que la primera de pende de la segunda, es decir, debe de haber un jefe al mando, el cual ejerza su don de mando, y el cual delega responsabilidades. Disciplina. Mantener el orden por medios positivos, slo en caso indispensable por los negativos pues una elevada disciplina es necesaria para que subsista una organizacin. Unidad de mando. Nadie puede tener dos jefes, porque habr duplicidad de rdenes o fugas de responsabilidad. Unidad de direccin. Para cada grupo de actividades con los mismos objetivos habr una cabeza y un plan, afirma Fayol, y aclara que no debe confundirse con el anterior, pues lo que implica ste es que los diversos planes deben llegar coordinados debidamente a quien ha de llevarlos a cabo. Subordinacin de inters individual al inters general. Segn la idea de Fayol: ms que subordinacin lo que debe buscarse es la coordinacin, ya que el hombre entra en la empresa para integrar los derechos que tiene como persona al fin de una entidad abstracta o de intereses particulares distintos. Remuneracin. Esta debe ser justa y razonable, en forma tal que recompense el esfuerzo realizado.

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Centralizacin. Fayol seala que ms importante que el grado de centralizacin o descentralizacin es el hecho de que sea adecuado a la empresa, y que todos lo conozcan y no se le cambie constantemente. Cadena de mando. Debe existir una lnea de autoridad que una, desde el ltimo subordinado hasta el supremo jefe, sin perjuicio de las aportaciones de los jefes intermedios. Orden. Lo establece principalmente acerca del orden fsico bajo el proverbio de un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar, que se debe aplicar tambin a las personas. Equidad. Esta es la combinacin de la bondad, de la benevolencia y la justicia, ya que esta ltima, por establecer normas generales, puede encontrarse que en su caso concreto resulten injusticias al aplicar dichas normas al pie de la letra. Estabilidad del personal. Una empresa en que estn cambiando constantemente todos sus miembros no podr ser propuesto. Iniciativa. Esta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento en los negocios. Espritu de grupo. La unin hace la fuerza. Este principio ha recibido su mayor aplicacin en los ltimos tiempos. Principales seguidores de Fayol James D. Mooney Este autor ingls, al que puede considerrsele como un prolongador de la doctrina de Fayol. Analiza los diversos pueblos e instituciones, con el fin de poder deducir mejor los principios de la administracin. Por otra parte, bajo el mtodo de Luis F. Anderson, que tambin se ha adoptado aqu, establece ms desarrollada y estructuralmente los principios de Fayol, presentando con ello un nmero mucho mayor de principios.

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Lyndall F. Urwick En la divisin de Fayol l separa la previsin de la planeacin. Urwick hace tan grandes divisiones y subdivisiones de los principios, y realiza esto en forma sistemtica, que a veces parece artificioso y confunde un poco en su claridad, en vez de favorecerla.

1.1.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela, sin prescindir de la fijacin de elementos de la administracin, pues en el fondo, como se ver, los sustenta, hace un nfasis en que la administracin, si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo slo en la experiencia de los iniciadores de la administracin, sino que, inclusive para cada caso concreto, debe descansar en investigaciones experimentales del momento en que se va a aplicar y que su enseanza debe realizarse en casos reales. Afirma que la Administracin no alcanza realmente el nivel de tcnica, pues sus reglas siempre tienen excepciones: no pueden aplicarse por igual en todos los casos que se presenten. As mismo, seala que se trata ms bien de consejos tomados de la experiencia, que se irn adoptando a cada caso segn sean convenientes, o no, a las circunstancias concretas.

1.1.4 La Escuela Burocrtica de Max Weber

Este autor considera que la administracin cientfica debe realizarse sobre la base de establecer con toda precisin y detalle todos los elementos de organizacin formal que existen en ella, con lo cual sta mucho ms perfecta. Weber divide a las sociedades en tres clases: la sociedad tradicional, en la que la autoridad se recibe por el hecho de la herencia; la sociedad carismtica, en la que la autoridad se tiene por qu el que acta como jefe posee tales cualidades naturales, que se imponen a los dems; y la sociedad legal, racional o burocrtica. Considera que esta ltima es la ms perfecta, sobre todo para
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defender la estructura de la sociedad de los embates de la sociedad desordenada por la que cada uno de los miembros de la misma sociedad trata de establecer sus propios intereses.

1.1.5 Escuela del Comportamiento Humano

A la cabeza de esta escuela quiz podra figurar Elton Mayo (1992), se distingue por el hecho de que recuerda que el administrar es hacer a travs de otros, el conocimiento total e integral de estos otros decidir definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido o en otro puesto. Elton Mayo nos dice que los factores tcnicos y econmicos son menos importantes que los factores emocionales, las actitudes y sentimientos. Sin embargo, entre los factores las actitudes de los empleados y sus sentimientos, los de mxima importancia son aquellos que surgen de su participacin en grupos sociales. Si se realizan sbitamente cambios radicales en nuestras habilidades tcnicas y en nuestros mtodos de trabajo, debemos desarrollar habilidades sociales que pueden balancear estos movimientos, efectuando cambios sociales en los mtodos de vida, para coordinarse con la situacin alterada. Tambin hizo notar que mientras los administradores aceptan normalmente la responsabilidad de adiestrar a sus trabajadores en las nuevas habilidades tcnicas que requieren, no hacen lo mismo por cuanto se trata de las nuevas habilidades sociales, o sea su adaptacin, y esta implica primariamente un nuevo concepto de autoridad que no depende el derecho formal para requerir accin del dems sino del grado en el que los individuos aceptan las rdenes. Esto, a su vez, depende de una actitud personal cooperativa de los individuos y, por otra parte, del sistema de comunicacin y participacin.

1.1.6 La Escuela del Sistema Social

Esta recuerda que si la administracin tiene como esencia la coordinacin; la manera de saber coordinar los elementos humanos y a stos con los elementos materiales o sea de tomar en cuenta su ndole social es lo esencial

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en la administracin. No siempre se le distingue netamente de la Escuela del Comportamiento Humano, con la que tiene gran parentesco, llegndose inclusive al caso de que se discuta si el que se considera ms bien como fundador de la segunda Chester Barnard, lo es slo de sta, o tambin del comportamiento humano. Seala al hombre como lo ms importante en la administracin, la escuela en cuestin considera a la administracin como un sistema social o, quiz ms en concreto, como un sistema de relaciones interculturales, enfatiza los aspectos sociolgicos y trata por consiguiente de identificar los diversos grupos sociales, sus relaciones culturales y la integracin de esos grupos con un sistema social ms amplio. El fundamento en que se apoya la escuela es: si la esencia de la administracin es la coordinacin, esta es un elemento esencialmente sociolgico y, por consiguiente, debe ser estudiada con toda profundidad para poder analizar las formas de cooperacin o colaboracin entre los hombres, para estimular la interaccin entre los individuos que conforman un sistema social y evitar la separacin entre ellos con base en un equilibrio entre los mejores intereses del grupo. Chester Y. Barnard Destaca tres finalidades principales: 1. Formular una teora de la cooperacin y presentar una disciplina del proceso que para lograrla sigue el ejecutivo. Seala que existe una informacin formal cuando la cooperacin de las personas es consciente, deliberada y tiene un propsito. La defini como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas; en ella el ejecutivo es el factor ms estratgico por que realiza tres funciones: Proveer un sistema de comunicacin para los dems sistemas comparativos Promover los esfuerzos necesarios para la operacin del sistema
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Formular y definir los objetivos o propsitos del sistema 2. Barnard considera necesario que si el individuo es inducido a cooperar, esto puede realizarse con base en una orden, pero esta solo puede ser aceptada como tal si el individuo tiene los siguientes requisitos: La entiende; Cree que es consistente con los propsitos de la organizacin; Cree que es compatible con los propios intereses; Puede cumplirla. 3. Un tercer aspecto es la distincin entre la organizacin formal y la informal. Ya se indic lo que l entiende por organizacin formal. La informal difiere de lo anterior en que la cooperacin entre los individuos es ms inconsciente y espontanea. De ninguna manera afirma l que en todo puede sustituirse la organizacin formal por la informal, pero enfatiza que el papel de esta ltima es muy importante, ya que las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor se est convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha de realizarlas y cuando le son menos impuestas. Escuelas que se apoyan en los avances de la ciencia logstica, y emplean principalmente modelos matemticos para la toma de decisiones.

1.1.7 La Escuela Matemtica

Aqu se estudia el enfoque matemtico, y la toma de decisiones, sin detenerse en lo que se podra llamar la escuela contable financiera, por razones de mtodo de trabajo, aunque sabemos que tanto el punto de equilibrio, las tcnicas presupuestales, los estados de origen y aplicacin de recursos y los mismos estados financieros son herramientas administrativas, bsicas de la especializacin del contador pblico.

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Para mejor comprensin de la escuela matemtica, divide la exposicin en dos partes: Investigacin de operaciones. Toma de decisiones. Investigacin de Operaciones La investigacin de operaciones no es otra cosa que la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser revisados por modelos matemticos, a fin de deducir, a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman, han definido a la investigacin de operaciones como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que pueden ser representados por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones se pueden resumir en: Programacin lineal Programacin cuadrtica Teora de las colas Teora de las probabilidades Econometra administrativa Toma de Decisiones La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin se complica conforme subimos en el nivel jerrquico. Se dice que se tiene un problema administrativo, cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario

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plantearse la situacin, este planteamiento puede ser, pues la primera etapa en el proceso de la toma de decisiones. Los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son: Diagnstico del problema Investigacin y obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Informacin del plan Ejecucin y control Aqu puede situarse la escuela que mira principalmente a las relaciones que se dan dentro de la administracin.

1.1.8 Escuela de Sistemas

La teora de los sistemas vino a evolucionar los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Esta escuela enfoca a las organizaciones como unidades inmersas en sistemas sociales es constante movimiento que s interrelacionan con su medio ambiente y se afectan mutuamente. Se puede afirmar que, la teora de sistemas se basa en el sentido comn iluminado en forma racional sistemtica, para analizar a las organizaciones como sistemas sociales formados por Subsistemas.

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Estructura de un sistema Un sistema se ha definido como: un conjunto de elementos interrelacionados entre s. Elementos bsicos En todo sistema, encontramos como mnimo dos elementos y una relacin entre ellos. Otros elementos estructurales bsicos de los sistemas evolucionados Los elementos evolucionados cuentan con una unidad de memoria que almacena datos, con una unidad de procedimientos que los transforma segn requerimiento del sistema o de quien lo manipula de acuerdo al diseo de una tecnologa permanente. Unidad de control El control implica los planes con los resultados, a fin de comparar los planes futuros. Para que un control funcione eficientemente como elemento del sistema, debe contar con los siguientes elementos: Un elemento que mide el funcionamiento dentro de un rango. Un elemento que informe el estado del sistema sea una unidad sensorial. Un elemento de alarma que avise cuando una variable se sale de los lmites deseados. Retroalimentacin Los sistemas cibernticos y obviamente los administrativos bien estructurados y accionados, tienen y operan elementos que los retroalimentan, indicando el estado general del sistema. Unidad de entrada El primer paso es disear un sistema es definir la entrada o alimentacin; en los sistemas de informacin son los smbolos que se usarn.
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Unidad de memoria. Las boletas o papeletas donde la camarera imprime el cdigo de informacin, para procesar la orden recibida, representa la memoria o la unidad almacenadora de datos. Unidad de control. Es un sistema de informacin el del carrete de comandos, no es automtico, sino manual, rudimentario, dependiente de las personas que intervienen en el proceso. Unidad de procesamiento. Basndose en la unidad de memoria, adherida al carrete de comandos el cocinero solicita que se elabore la comida solicitada por el cliente, conforme a los procedimientos o tecnologa de la produccin culinaria. Unidad de salida y retroalimentacin. Terminado el proceso de produccin se avisa que el platillo est listo para ser servido; al llevarlo al cliente, se cierra la nota para el cobro correspondiente, con la salida de la materia prima, transformada en un platillo por la mano de obra, sale el producto deseado. Clasificacin de los sistemas Por la determinacin de su funcionamiento Probabilsticos. Son sistemas en los que existe incertidumbre en su futuro, sea que no se pueden anticipar con precisin su derrotero. Determinsticos. Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con toda certeza. Por sus lmites Subsistemas. Las partes de un sistema, cada una de las cuales, a su vez, puede ser un sistema por separado. Suprasistema. Todo sistema forma parte de uno mayor, que bien podemos llamar suprasistema. Por la comunicacin Abiertos. Aquellos que reciben mucha informacin.
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Cerrados. Aquellos que reciben poca informacin. Por su dinamismo Estticos. Un sistema es esttico cuando no reacciona ante los influjos del medio ambiente. Dinmicos. Es aquel que tiene un cambio constante en su estructura y funcionamiento. Hemostticos. Son aquellos que conservan el dinamismo dentro de ciertos lmites y tienen la posibilidad de autorregularse. Por su dependencia Dependientes. Son los sistemas cuyo funcionamiento est dado totalmente en funcin de otro y su medio ambiente. Independientes. Son aquellos sistemas cuyo funcionamiento est regido por s mismo y que puede modificarse por que tiene libertad para decidir. Interdependientes. Son los sistemas que dependen uno del otro.

1.2 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN

Viene del latn administratione que significa accin de administrar. Y el trmino administrar est compuesto por ad y ministrare que significa conjuntamente, servir, llevando implcito en su sentido que es una actividad cooperativa que tiene propsito de servir. Para E.F.L.Brech. (1983) es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Koontz and ODonell. (1982) considera la administracin como la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

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Jos A. Fernndez Arena. (1981) es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. American Management Association. (1988) la administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Wilburg Jimnez Castro. (1992) una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr. Peterson and Plowman. (1988) una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. J.D. Mooney. (1981) es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo coordinado. G.P. Terry. (1997) consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. (1983) administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. F. Tannenbaum. (1996) el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de todos los servicios que se presten sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. Indiscutiblemente la administracin es una herramienta indispensable para el hombre, ya que consciente o inconscientemente siempre la ha utilizado, es por eso que se dice que la administracin se encuentra en todas partes. Con el

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adecuado desarrollo de la misma se podr llevar al logro de objetivos ya sea individuales o de un grupo utilizando el menor esfuerzo.

1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin, como disciplina objeto de estudio ha sido dividida en varias fases, cada una de ellas revistiendo cierta fisonoma, que en conjunto integran el llamado proceso administrativo. El Dr. Fabin Martnez Villegas (1996) dice que: Estas fases han llegado a variar segn autores diferentes, no obstante, a pesar de tal discrepancia, los objetivos que se persiguen son similares ya que en todas se pretende analizar y conceptualizar cada una de esas fases y sus elementos componentes para facilitar el estudio de la teora administrativa. Se integra por las funciones llamadas: planeacin, organizacin, direccin y control, las que se explican a continuacin.

1.3.1 PLANEACIN
La planeacin fija con precisin lo que va a hacerse, consiste por lo tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los

principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. Principio de Precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado es impreciso, los medios que se coordinan sern necesariamente ineficaces, total o parcialmente.

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Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes, ser mejor ese campo de lo eventual, con lo que se elimina la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. Principio de Flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Principio de Unidad Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existen uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

1.3.2 ORGANIZACIN
Es el proceso de cambiar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin. De tal manera que las labores que as se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. Principio de Especializacin Cuanto ms se divide el trabajo dedicado a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. Principio de la Unidad de Mando Para cada funcin debe existir un solo jefe. Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin.
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Principio de Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. Principio de Equilibrio Direccin-Control A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurarse la unidad de mando. La administracin no puede existir sin alguna delegacin ya que aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada, segn el principio anterior.

1.3.3 DIRECCIN
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas. Principio de la Coordinacin de Intereses El logro del fin comn se har ms fcil, cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aqul. Principio de la Impersonalidad del Mando La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad de que manda.

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Principio de la Va Jerrquica Al transmitirse una orden, debe seguirse las conductas previamente establecidas y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio, en la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableci niveles de jerarqua intermedios o los necesita, o no; si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo debe hacerlos desaparecer. Principio de la Resolucin de los Conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. Principio del Aprovechamiento del Conflicto Debe procurarse aunque aprovechar el conflicto, para reforzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como el razonamiento pueda ser aprovechado.

1.3.4 CONTROL
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Principio del Carcter Administrativo del Control Es necesario distinguir las operaciones de control de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo, el control como funcin solo corresponde al administrador. En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. De ah la necesidad de convencer, y no imponer, los medios de control.
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De los Estndares El control de dos sentidos uno positivo del cual surge el peligro del especialista en la tcnica de control de que se trate, el que casi siempre ver la bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo est tambin el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque stos se produzcan a largo plazo, ya porque sea imposible, o difcil al menos cuantificarlos. Del Principio de Excepcin El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concreta en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.

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CAPTULO II ASPECTOS IMPORTANTES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

2.1

ANTECEDENTES

DE

LA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA.
En el ocaso de su vida, el padre de la administracin el Ing. Henry Fayol (1991), la menciona en una entrevista que le hizo la publicacin Cronique Social de France en el ao de 1925, al decir que el mejor mtodo para examinar una organizacin y determinar las mejoras necesarias era estudiando el mecanismo administrativo para determinar las mejoras necesarias para determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control, estn adecuadamente atendidos, esto es si la empresa est bien administrada. El Dr. James Mc Kinsey (1992) en los aos de 1935 a 1940 lleg a la conclusin de que la empresa, debe peridicamente hacer una Auto Auditora una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos a la vista un medio ambiente empresarial. Desde el ao de 1970 en el medio empresarial se mencion la Auditora Administrativa con mucha insistencia, casi como una prctica venerable, abusando frecuentemente de las ventajas de esta disciplina, lo interesante es el conocimiento de la misma y su aplicacin inmediata. E.F.Norbeck (1992).-Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de valuacin de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos. En esencia para Norbeck, el objeto de la Auditora Administrativa no consiste en delinear programas de auditora para auditores, sino en proporcionar a la gerencia la base para entender los aspectos generales de esta disciplina.

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William P. Leonard (1983).- Es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin o de cualquier parte de un organismo social, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. J. Fernndez Arena (1990).- Es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. Anaya Snchez (1993).- Es la tcnica que tiene por objeto revisar, supervisar y evaluar la administracin de una empresa. La revisin de la empresa se puede llevar por reas o en forma total. El informe es el resultado del examen de la empresa en donde se darn las recomendaciones que lo ameritan, de acuerdo con los elementos de juicios que tenga el auditor. J. Rodrguez Valencia (1991).- Es un examen detallado, metdico y completo practicado por un profesional de la administracin sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de los resultados en relacin con las metas fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y controles establecidos y su forma de operar. En Mxico no se puede hablar de fechas exactas, pues la aplicacin de la auditora administrativa comenz en empresas transnacionales y

posteriormente en mexicanas, sobre todo en empresas pblicas. Como es lgico, las empresas transnacionales venan con mentalidad y tcnicas nuevas que se aplicaban con xito en el extranjero; luego stas se modificaron para adaptarse al medio empresarial mexicano en las dcadas de los cincuenta y sesenta, cuando haba un desarrollo econmico prspero debido a la poltica del Gobierno de esa poca que consista en fomentar la inversin extranjera. Dentro de todas las tcnicas administrativas extranjeras estaba la auditora administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza y fines llevando as un examen y evaluacin sistemtica de los problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras. Tal tcnica de
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control era cada vez ms necesaria, por el creciente nmero de operaciones que las empresas realizaban. Su avance tecnolgico ha hecho que las empresas se modernicen, la auditora administrativa se ha convertido en una herramienta de control fundamental.

2.2 GENERALIDADES DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Durante el paso del tiempo se han venido presentando diferentes autores que van definiendo la Auditora Administrativa, actualizando dichas definiciones cada vez mas e intentando explicar cada concepto que forma parte de la definicin.

2.2.1 CONCEPTO.
Dr. Roberto Macas Pineda (1997). La auditora administrativa es una oportunidad para mostrar lo que el negocio est logrando. Es una audiencia en la cual los asistentes pueden enterarse de los logros con respecto a los programas y a las polticas trazadas; Suministra una oportunidad especfica para el examen de determinadas partes o de toda las partes que integran una empresa y de las actividades, de las relaciones de empleados en el negocio.

C.P. Daniel Wong Valds (1996). Es una funcin de evaluacin de eficiencia con carcter imparcial. Dedicada a analizar las operaciones con mentalidad de director y propietario del negocio para apoyar a la gerencia en el logro de los objetivos. No le interesa sealar errores pasados, su objeto es asegurar mejores resultados en el futuro, es ms preventiva que curativa.

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C.P. Issac Rivera A (1992). Es el examen total o parcial de funcionamiento administrativo de una entidad para precisar la correccin de sus polticas y el cumplimiento con el mximo de eficiencia de los objetivos por ella establecido.

Jos Antonio Fernndez Arena (1990). La auditora administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa en cuando a operacin y participacin individual de los integrantes del proceso. Analizando esto se tiene que: 1.- Auditar es escuchar, aunque el concepto moderno del trmino se ampla a: investigar, examinar y evaluar. Esta revisin va encaminada a determinar si la empresa cumple con los objetivos institucionales que son: 1. Objeto de servicio (consumidores y usuarios). 2. Objetivo Social. 3. Objetivo Econmico (inversionistas, acreedores). 2.- Nos dice tambin que es una revisin de los niveles jerrquicos de la empresa: 1. Direccin. 2. Departamentos. 3.- Informacin de los resultados obtenidos por dichos departamentos comparndolos con los planes y programas previamente elaborados. De lo antes expuesto se puede concluir que la auditora administrativa pretende evaluar la actuacin de las partes integrantes de una empresa en el proceso operacional, as como conocer la proporcin y adecuacin de sus recursos, no slo para el presente, sino tambin y principalmente su proyeccin al futuro.
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2.2.2.

NORMAS

La Asociacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin, en el ao de 1977, fue quien promulg las siguientes Normas de Auditora Administrativa. No siendo estas las nicas que normen la actitud del auditor administrativo. 1. El Licenciado en Administracin es el profesional idneo para realizar, participar o dirigir el servicio independiente de auditora administrativa de entidades, tanto privadas como pblicas, siempre que cuente con la preparacin acadmica y, sin ser especialista, la experiencia prctica que requiera el servicio a prestar. 2. El Licenciado en Administracin est obligado a practicar la auditora administrativa dentro de las normas de tica que le impone la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, A.C. 3. La auditora administrativa puede ser parcial o integral, por lo que debe contratarse por escrito, y el auditor administrativo debe cuidar que se defina el alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume con toda precisin. 4. Cuando el auditor administrativo detecte inseguridad en su cliente respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la auditora administrativa en general, el Licenciado en Administracin debe proponerle que, en primer lugar, se contrate un diagnstico administrativo, cuyo alcance y responsabilidad debe tambin quedar claramente definidos por escrito. 5.Es responsabilidad profesional del auditor administrativo planear

adecuadamente su trabajo mediante uno o ms programas que analicen la metodologa a aplicar. 6. Es responsabilidad del auditor administrativo realizar trabajo con el mximo de esmero, tanto en lo personal, como en la supervisin de ayudantes, an en el caso de que dificultades no previstas obliguen a incurrir en costos que sobrepasen a los honorarios.

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7. La auditora administrativa es un examen de evaluacin de naturaleza crtico-constructiva. Su propsito es localizar las oportunidades de mejora administrativa de la entidad auditada y, en su caso, proponer las recomendaciones que considere adecuadas el auditor administrativo. La auditora administrativa puede realizarse con base en tcnicas objetivas, numricas y hasta cientficas, pero el proceso evaluatorio es siempre subjetivo, por lo que el Licenciado en Administracin no emitir dictmenes sobre la efectividad o eficiencia generales de la administracin de sus clientes.

2.2.3.

OBJETIVOS
Descubrir deficiencias e irregularidades en las funciones. Indicar probables correcciones. Lograr una administracin eficaz y eficiente por parte de la direccin superior. Proporcionar una evaluacin cualificada de la eficiencia con la que cada rgano desarrolla sus funciones. Presentar un panorama administrativo general de la institucin auditada. Sealar las reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la direccin.

2.2.4.

ALCANCE

Segn Vctor Rubio Ragazzoni (1997) La auditora administrativa puede abarcar una funcin especfica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad o grupo de unidades que formen un organismo social. El plan de reorganizacin que sugiere el auditor administrativo, exige ser discutido con los jefes de aquellas reas donde se van a implantar las mejoras, con el objeto de hacer todas las explicaciones y aclaraciones pertinentes, a fin
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de que exista un completo entendimiento de los cambios que se van a efectuar. De esta manera se tendrn las bases para desarrollar el propio plan de reorganizacin en cuanto a su secuencia cronolgica y operativa.

2.3. REAS DONDE SE APLICA LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Las reas de aplicacin de la auditora administrativa son las reas funcionales que integran la empresa, denominadas en formas diferentes segn el tipo de entidad econmica de que se trate y son:

1. Investigacin de desarrollo. 2. Produccin: Compras Control de produccin Control de calidad 3. Distribucin: Publicidad Ventas 4. Finanzas. 5. Recursos Humanos. 6. Relaciones Pblicas.

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2.3.1. PERSONA INDICADA PARA REALIZAR LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El auditor administrativo es la persona con estudios profesionales y capacidad tcnica para la revisin y evaluacin de una empresa, esta persona debe ser profesionista: 1. Contador Pblico; 2. Licenciado en Administracin de Empresas; 3. Licenciado en Administracin Pblica; 4. Licenciado en Relaciones Industriales, etc.

Cualquiera de estos profesionistas para poder ser auditor administrativo debe reunir los siguientes atributos: Conocimientos idneos en administracin; Experiencia en administracin; Espritu de investigacin e iniciativa; Objetividad y equidad; Sentido analtico y observacin; Prudencia, claridad y precisin; Integridad de carcter; tica profesional; Discernimiento y sensibilidad para formarse un criterio en la apreciacin de conjunto de la empresa en revisin; Habilidad de expresin oral y escrita. Disciplina.

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Puntualidad. Trato social y presentacin apropiada. La preparacin que el auditor administrativo tiene est enfocada al conocimiento a fondo de la ciencia administrativa, es conveniente que el auditor administrativo est bien preparado en materias bsicas, que le capaciten para reconocer problemas con los que se ve confrontado y los medios que le auxilien a dar soluciones adecuadas, as como dar asesoramiento a la alta direccin en aspectos de coordinacin y evaluacin administrativa. El auditor administrativo debe poseer facilidad de palabra, de redaccin, de comunicacin persuasiva y eficaz, iniciativa, imaginacin, ingenio para poder idear cosas nuevas, originalidad en ideas y sugerencias; as como tica profesional, esta ltima la podemos definir como el conjunto de normas que regulan los derechos y obligaciones de los profesionistas en el seno de la sociedad, es parte de la moral y las obligaciones del hombre. El auditor administrativo tiene la obligacin de cerciorarse de su capacitacin y experiencia y, debe ejercer una adecuada supervisin de sus labores.

2.3.2.

QUIN

VA

DIRIGIDA

UNA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA?
Propietarios y accionistas.- por que ratifica la confiabilidad de las cifras sobre las que apoyaran sus decisiones y juzgarn la productividad y solidez financiera. Inversionistas (futuros accionistas o acreedores).- Porque de sta manera pueden concluir con mayor confianza la estabilidad econmica que garantice su inversin y la productividad que asegure un rendimiento adecuado. Gobierno Federal.- Porque avala la buena fe del contribuyente en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias y el gobierno puede confiar en que recibi la parte que legalmente le corresponde.

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Empleados y obreros.- Porque la imparcialidad del auditor al emitir su dictamen les asegura la correccin en la determinacin de la participacin en las utilidades, a que tiene derecho.

2.3.3. VENTAJAS
Aplicacin de conocimientos profesionales con personas de experiencia en determinadas reas especficas. Aplicacin actualizada de conocimientos, pues el auditor est obligado a conocer los avances tcnicos del rea administrativa, as como estar al tanto de la solucin de problemas que le permiten resolver con rapidez y eficiencia las situaciones que detecte. Tensin especfica de problemas, en virtud de que el auditor debe dedicarse a un trabajo concreto y especfico, concentrar su atencin, esfuerzo y tiempo, para lograr los resultados deseados. El auditor proporciona opiniones y juicios imparciales, pues conoce las situaciones, libre de prejuicios o intereses personales dentro de la empresa. Economa en el costo.- El auditor proporciona servicios profesionales calificados sin gravar permanentemente los costos, ya que generalmente, se contrata para un trabajo especfico.

2.3.4 LIMITACIONES
1. Carece de modelos administrativos.- No cuenta con una escala de

valores precisa con la que pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una funcin. 2. Subjetividad.- Ya que el responsable de ella determina el patrn ideal

que usar como base para la evaluacin.

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3.

El xito depende de la calidad profesional del auditor.- El auditor

realizar su trabajo de la mejor manera poniendo en prctica sus conocimientos. 4. El tiempo necesario para llevar a cabo la auditora.- El tiempo en llevar a

cabo la auditora depende del grado de cooperacin del personal que participe o forme parte de la auditora. 5. Apoyo total por parte de los ms altos niveles gerenciales.- El personal

de gerencia es el nico que puede autorizar el acceso a cierta informacin o determinado departamento. 6. Costo de la auditora.- El costo depende del grado de dificultad de la

auditora as como de la importancia que se le asigne a la misma.

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CAPTULO III METODOLOGA DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA

3.1 PLANEACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Al planear se estn definiendo los objetivos y determinando los medios para alcanzarlos. Si el futuro pudiera conocerse con certeza, no habra porque llevar a cabo la revisin posterior. El papel de la auditora administrativa es llevar a cabo una revisin de los planes mediante un anlisis de sus principales componentes y evaluarlos en trminos de la eficacia con que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Para Vctor Rubio Ragazzoni (1997) La planeacin de la auditora es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas. En la planeacin, el auditor debe de considerar lo siguiente: Caractersticas Particulares de la empresa: A fin de que la planeacin de los trabajos se ajusten a ella y puedan, as, obtener resultados satisfactorios. Finalidad de los Trabajos: En virtud de que sta constituye el punto bsico para desarrollar adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo. Secuencia de su Desarrollo: En virtud de que los trabajos por ejecutar debern seguir un ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los lmites de tiempos fijados. Estimacin de Tiempos, para la Estimacin de cada Trabajo: Precisando la fecha de iniciacin y terminacin de los lmites. Determinacin de las Tcnicas que se Utilizarn: Las cuales se ajustarn a las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que le auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al lmite de tiempo disponible para conocer resultados.
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Determinacin de Medios Materiales: Que se requerirn en el desarrollo de las actividades que se van a llevar a cabo. Determinacin del Apoyo que el Organismo Social Proporcionar: Punto a precisarse de comn acuerdo con la empresa, en funcin al desarrollo que se obtendr de parte de ella y al personal que colaborar en la coordinacin de actividades. Para contar con elementos suficientes para la elaboracin de los programas especficos de auditora, es necesario, antes de iniciar la auditora, recopilar documentacin y recabar informacin, a fin de tener un conocimiento amplio de la empresa a auditar.

3.1.1 TRABAJOS PRELIMINARES.

Antes de la realizacin de la auditora administrativa, es necesario que el auditor tenga una o varias entrevistas previas con el cliente, a fin de dejar asentadas las condiciones bsicas de trabajo. La finalidad de stas entrevistas es obtener informacin suficiente para formular el programa de auditora administrativa adecuado al rea por revisar. La informacin requerida se refiere a lo siguiente: El propsito de la auditora administrativa. Estipulacin de honorarios. Las condiciones y limitaciones del trabajo. La estimacin del tiempo que tomar la auditora. Las facilidades que va a proporcionar el cliente. La coordinacin del trabajo que se pueda realizar con el personal de la propia empresa. Todos aquellos puntos que por su naturaleza ameriten ser definidos antes de iniciar la auditora.
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Con el objeto de evitar dificultades y problemas, es conveniente que el auditor y el cliente, una vez que lleguen a un acuerdo sobre las bases y condiciones del trabajo a realizar y los honorarios que se cobrarn, lo confirmen por medio de una carta convenio. En caso de conformidad, se le pide al cliente que responda manifestando estar de acuerdo o devuelva un tanto del convenio debidamente firmado autorizando el inicio de los trabajos a realizarse por la auditora administrativa. La forma de calcular los honorarios es un factor importante sobre el cual deber medir y reflexionar hasta llegar a una justa estimacin.

3.1.2 PROGRAMA DE TRABAJO.

El programa de trabajo es la relacin escrita que contiene ordenados lgicamente los trabajos a realizar durante un perodo determinado, as como las fechas de iniciacin y terminacin de los trabajos y tambin: Permite seguir un orden en la ejecucin de los trabajos. Permite conocer el trabajo realizado y el pendiente de ejecutar. Permite conocer discrepancias entre tiempo programado y el que realmente fue utilizado en cada trabajo. Permite imponer las medidas necesarias con oportunidad, cuando existen discrepancias de consideracin en los plazos fijados. Permite apreciar que las labores encomendadas a cada persona se hayan efectuado con oportunidad y determinar en el caso contrario responsabilidades. Permiten considerar situaciones imprevistas y tomar decisiones al respecto. Con el fin de que lo estipulado en el programa de trabajo se desarrolle con mayores probabilidades de xito, es aconsejable que ste se formule con la participacin del personal que tendr que intervenir en su ejecucin, pues de su
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aprobacin conjunta resultar la coordinacin de trabajos y la aceptacin de responsabilidades. El auditor deber tener presente que todo trabajo a desarrollar puede presentar obstculos que impiden su exacto desarrollo, a pesar de su programacin. Por tanto deber considerar esta circunstancia y procurar que permita rectificaciones o ajustes necesarios, determinados durante la ejecucin de los trabajos.

3.1.2.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA. Un programa de auditora no debe ser rgido e inflexible, sino lo suficientemente flexible para hacer frente a circunstancias no previstas o a elementos no conocidos que exijan hacer variaciones a los programas de trabajo ya establecidos. El primer paso para la elaboracin del programa de auditora administrativa es conocer y definir su trabajo en razn de la empresa en la cual se va a desarrollar. El auditor administrativo debe tener un claro entendimiento del problema a resolver: Se quiere hacer una evaluacin administrativa de toda la empresa para conocer la actuacin de quienes la dirigen? Se desea slo la evaluacin de un departamento o divisin en especial? Se quiere una reestructuracin que se adapte a las ideas de una nueva direccin? Se quiere conocer el potencial futuro de la empres? Se quiere conocer la eficiencia de los sistemas y procedimientos actuales? Solo hasta conocer el objetivo de la auditora administrativa se podr desarrollar el programa adecuado que sea la gua que marque el trabajo a

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realizar. El auditor en la elaboracin de su programa de auditora debe contestar claramente a las preguntas siguientes: Qu es lo que se va a hacer? Por qu se va a hacer? Con qu tiempo contamos para hacerlo? Cmo se va a hacer? Cunto va a costar? Es muy importante que el auditor como jefe y sus colaboradores revisen detenidamente el programa de trabajo que se piensa realizar con el objetivo de mejorarlo y unificar criterios entre los miembros del grupo que realiza la revisin administrativa.

3.1.2.2 CONTENIDO DEL PROGRAMA. Los siguientes puntos sealan lo ms importante que debe contener un programa, cabe sealar que no se puede disear un programa rgido aplicable a todas las empresas y en todas las circunstancias. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Datos generales de la empresa. Objetivo de la auditora administrativa. rea objeto de la revisin. Tiempo de realizacin del trabajo. Informacin que desea obtenerse. Relacin de fuentes de donde se obtendr la informacin. Personal necesario y caractersticas tcnicas de cada uno. Trabajos especficos a realizar y tiempo que consumir. Facilidades materiales y tcnicas de que se podr disponer.
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10.

Con quin discutir los problemas que requieren inmediata

atencin. 11. A quin se le va a entregar informes de los resultados de la

auditora administrativa. 12. Secuencia lgica, cronolgica y funcional que deber seguir la

revisin. 13. Contexto general que guiar la revisin en su espacio tcnico.

3.2 EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

En esta etapa es donde se aplican las tcnicas de investigacin (encuestas de opinin, cuestionarios y observacin directa), para la captacin y anlisis de la informacin, documentacin, formas y aspectos operativos, a saber del rea o reas a investigar. El auditor debe de obtener la informacin metdica y ordenadamente, buscando siempre que sea digna de confianza y est debidamente actualizada.

3.2.1

PROCEDIMIENTOS

DE

RECOPILACIN

DE

INFORMACIN.
Los procedimientos para obtener la informacin y los datos que se necesitan para la elaboracin del trabajo de auditora son los siguientes:

1. 2.

Recopilacin de Informacin. Medios de Recopilacin.

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3.2.1.1 RECOPILACIN DE INFORMACIN. En sta etapa es donde comienza la auditora, puesto que se inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas en las cuales se realizar la auditora administrativa. Una vez realizado el programa de trabajo, el siguiente paso es la obtencin de informacin, recopilando la mayor cantidad de datos acerca del rea que se va a estudiar. Para esto, el auditor necesita recurrir a todas las fuentes de informacin que estn dentro de las empresas: registros, manuales, mtodos y procedimientos de operacin, etc. La informacin es la materia prima de la auditora administrativa, y de su calidad dependen los resultados.

3.2.1.2 MEDIOS DE RECOPILACIN. Esta debe hacerse por los medios ms adecuados, de manera que el auditor obtenga datos claros, completos y lo suficientemente detallados para integrar la red de informacin en que habr de fundamentar su estudio. Los principales medios son las entrevistas y los cuestionarios. Entrevistas Esta tcnica tiene por objeto obtener informacin por medio de conversaciones con aquellas personas que de alguna manera estn relacionadas con el caso que se investiga. Al aplicar esta tcnica, el auditor debe de lograr que: Su presentacin inspire confianza. Su actuacin debe ser sencilla. Su conversacin intencionada, encaminada a lograr la informacin deseada, debe ser precisa, evitando interpretaciones equvocas. El desarrollo de su conversacin estar a la altura con la importancia y cultura de la persona con quien trata.

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Procurar satisfacer dudas haciendo aclaraciones respectivas. Al realizar las entrevistas el auditor deber observar lo siguiente: Describir la importancia de la informacin que proporcione el entrevistado. Darle oportunidad de que haga sugerencias. No criticar cuando encuentre fallas o deficiencias. No prometer correcciones inmediatas, aumentos de sueldos o cualquier otra cosa que ilusione al entrevistado. Expresarle al entrevistado su reconocimiento por la ayuda proporcionada. Las conversaciones debern desarrollarse en medio de un ambiente cordial y sencillo, que permita precisar con amplitud el objeto deseado. La entrevista se puede aplicar en tres formas: Libre.- La conversacin con el entrevistado se realiza sin entrar en un tema fijo. El entrevistador deja que el entrevistado lleve la voz concretndose a escuchar. Dirigida.- El entrevistador selecciona algunos puntos o datos que son de inters y en ellos centra la conversacin. Este tipo de entrevista se emplea mucho es investigaciones de mercados, encuestas de opiniones y sobre todo en seleccin de personal. Estandarizada.- El entrevistador prepara con anticipacin una lista de preguntas que lee a cada uno de los entrevistados y se concreta a anotar las respuestas.

El uso de esta tcnica es la forma ms productiva de obtener informacin. Es por esto que los resultados que se obtendrn dependen, en gran medida, de los conocimientos con que cuente la persona que haga uso de ella.

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Cuestionarios. Esta tcnica obtiene informacin mediante una serie de preguntas escritas, previamente formuladas. El empleo de cuestionarios tiene como ventaja: Obtener la informacin deseada para cada caso en particular. Incluir en l todas las preguntas, cuyas respuestas lo ayuden a formular sus conclusiones. Evita la posibilidad de omitir preguntas importantes. Le permite ver la forma de encauzar las preguntas, ordenarlas lgicamente y exponerlas con claridad y precisin. Los cuestionarios, por la clase de respuestas que se desea obtener, pueden clasificarse en tres tipos: 1. 2. 3. Cuestionarios con respuesta abierta. Cuestionario con respuestas cerradas. Cuestionario con respuestas selectivas.

3.2.2 REGISTRO DE INFORMACIN.

Los datos que el auditor obtiene deben de registrarse ordenadamente para hacer ms clara y objetiva la informacin y facilitar el anlisis de las actividades que se estn estudiando. Para registrar en forma grfica, la informacin correspondiente a las responsabilidades que tienen las personas relacionadas con la ejecucin de funciones y los departamentos que intervienen se utilizan los diagramas, estos proporcionan informacin fcil de estudiar.

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3.2.2.1 INSTRUMENTOS PARA EL REGISTRO DE LA INFORMACIN. Los procedimientos y trmites pueden analizarse grficamente, pues le permite al auditor tener informacin objetiva de fcil estudio y sobre todo, poder hacer comparaciones entre los procedimientos que existen y las mejoras que van a proponerse. Los instrumentos ms comunes son los siguientes: Diagramas de organizacin. Son valiosos instrumentos que permiten tener un panorama general de una estructura orgnica, ya sea de toda la empresa o de un departamento o seccin en particular. Por medio de este tipo de diagramas, el auditor tiene la posibilidad de apreciar las reglas que suponen existe en una organizacin pero que, en la realidad, tal vez no responden a las formalidades establecidas. Carta de actividades. Por medio de este instrumento se describen las acciones y las obligaciones de cada una de las personas que intervienen en un conjunto de actividades tendientes a un objetivo especfico. Diagrama linear de responsabilidades. Permite registrar grficamente la informacin correspondiente al grado de responsabilidad que tienen quienes estn directamente relacionados con la ejecucin de varias funciones y actividades, as como los departamentos o unidades orgnicas que intervienen. Carta de distribucin de actividades. Este instrumento permite conocer y estudiar una serie de actividades que se desarrollan en un departamento o seccin, junto con el personal que las ejecuta e incluyendo tambin el factor tiempo. Diagramas de flujo. Representacin grfica de la secuencia operativa o cronolgica que siga los procedimientos; estos diagramas proporcionan informacin objetiva, ms fcil de estudiar y hacer comparaciones entre los procedimientos existentes y los mejorados que se proponen.
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3.2.3 ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Se refiere al tratamiento que se le da a la informacin obtenida esta requiere de una serie de pasos que permitan conocer con detalle todos los aspectos, esto le permite al auditor administrativo, conocer las causas que originaron el problema y que estn impidiendo el buen funcionamiento de la empresa. Una vez que se obtuvo la informacin y se llevo a cabo la recopilacin y registro de datos, esta deber, someterse a un proceso de anlisis para conocer con cuanta eficiencia la empresa ha estado logrando sus objetivos y se determinen los errores o deficiencias en el sistema. El auditor administrativo analiza y evala las operaciones y los controles de la empresa buscando en ltima instancia una mayor productividad. Verificando personalmente de modo abierto o discreto como trabaja el personal de la empresa, no le bastar comprobar la existencia de buenos programas, polticas y planes, sino que deber cerciorarse que efectivamente se cumplan.

3.2.4 EVALUACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Aqu es donde el auditor va a asignar un valor a cada una de las actividades para as poder calificarlas, segn el resultado de estas asignaciones, l valorizar el desempeo del personal en cuanto a sus funciones, y podr tomar decisiones para las sugerencias que ofrecer como resultados. La evaluacin en la auditora administrativa es una de las etapas ms difciles y ms importantes, dado que en su mayor parte funciona sobre aspectos cualitativos y no cuantitativos como la auditora financiera que maneja resultados cuantitativos. La evaluacin debe ser lo ms objetiva y concreta, de tal forma que las inconformidades que surjan se respalden en evidencias que contengan la suficiente capacidad de apoyo y de convencimiento.

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Las situaciones detectadas se discutirn con el personal, que este relacionado con las conclusiones emitidas por el auditor, a fin de conocer sus puntos de vista y posibles efectos.

3.3 INFORME DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de realizar una auditora administrativa. Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que en esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito es prcticamente una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultados de su trabajo. Dada la importancia que reviste un informe, puesto que en l se incluye el resultado de trabajos efectuados, requiere que su presentacin cause el impacto de profesionalismo, calidad y confianza.

3.3.1 PREPARACIN DEL INFORME.

El auditor administrativo debe de redactar su informe en borrador. Se inicia la auditora con los instrumentos propios de la misma y varias carpetas de archivo. Cada una de esas carpetas se rotularn con un tema especfico describiendo el propsito y amplitud de la auditora, los aspectos de mayor importancia, los aspectos por rea, las recomendaciones, los asuntos tratados con los responsables, los comentarios de los auditores y los anexos (pruebas documentales y recomendaciones). A medida que avance la auditora ir colocando documentos y memorndums en sus carpetas respectivas, corrigiendo todos aquellos aspectos que considere que requieren de una mayor claridad para su entendimiento. Revisando y comentando cada una de las observaciones asentadas con el

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coordinador. Verificando y comentando con el jefe del departamento los aspectos de mayor relevancia detectados durante la auditora. Al completar un sector especfico de evaluacin, pondr por escrito inmediatamente los detalles, con los que evitar la molesta posibilidad de tener que recopilar de nuevo los mismos datos. Y analizando los resultados del informe por cada uno de sus aspectos. En la preparacin del informe hay que tener presente dos aspectos: 1. A quin se enviar el informe? Este punto estar bien definido por la poltica de la empresa, pero es algo que el auditor tiene que atender antes de la recopilacin de la informacin para la elaboracin de documentos. 2. Cmo rendir el informe? El auditor administrativo deber determinar la forma en que se entregar su informe ya que el mtodo de comunicacin es importante, parte de la informacin la puede proporcionar en forma oral, pero como ya se mencion anteriormente lo mejor es entregar la mayor parte de est es en forma escrita. Con la elaboracin del informe de la auditora administrativa se llegar a la culminacin del trabajo de investigacin que se realiz del proceso administrativo. Este informe va a constituir un elemento fundamental para el mejoramiento de la administracin, pues contiene todas y cada una de las deficiencias localizadas y los mtodos correctivos que se consideraron convenientes en sus casos. Dicho informe va a constituir el inicio de la etapa de reorganizacin de la empresa y nos servir de gua para mejorar una funcin determinada y lograr la mxima eficiencia del conjunto. Podemos definir el informe administrativo como el fruto de la investigacin o el conocimiento que se proporciona sobre ciertos hechos de palabra o por escrito a la direccin para orientarle hacia una accin determinada.

59

Considerando

la

anterior

definicin,

podemos

decir

que

el

informe

administrativo es la comunicacin verbal o escrita del resultado de la revisin de las operaciones desarrolladas en una empresa con el fin de sealar a los administradores o directores las acciones inmediatas a realizar para poder corregir las deficiencias o faltas encontradas en su funcionamiento.

3.3.2 TIPOS DE INFORMES.

Existen varias formas de presentar un informe de auditora administrativa. Se ha visto que puede ser en forma oral o escrita, se recomienda que sean en forma oral cuando se trate de aspectos confidenciales. Con respecto al informe escrito existen tres formas en que se puede presentar y son las siguientes: 1. 2. 3. Informe tipo relato Informe tipo cuestionario Informe tipo ordinario

En los casos de auditoras que su duracin es larga se emiten tres diferentes clases de informes y son las que se explican a continuacin: Informe preliminar.- Esta clase de informe puede ser oral o escrito, aqu se delinean la finalidad y alcance de la auditora lo cual contribuye a esclarecer la intencin y amplitud del estudio, a fin de evitar antes de que se haya avanzado demasiado, cualquier malentendido por parte de los afectados. Informe de progreso.- Este informe tiene por objeto mostrar los que se ha venido haciendo, las situaciones excepcionales descubiertas, las medidas correctivas aplicadas y las recomendaciones propuestas hasta la fecha. Informe final.- Este informe comprende un resumen de los aspectos incluidos en los informes detallados y, en general se les
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emplea como gua en la discusin de aspectos importantes con la direccin.

3.3.3 IMPORTANCIA DEL INFORME.

Su importancia radica en que la informacin que nos presenta este informe es como se dijo anteriormente la actual situacin administrativa de la empresa en forma integral; y dicha informacin est basada en el proceso administrativo, informando con respecto a cada una de las etapas: Planeacin.- Informa de la posicin que la empresa guarda con respecto al futuro, lo cual implica informacin sobre sus objetivos, polticas y programas de accin, sealando como se han logrado y qu es lo que se espera alcanzar en los ejercicios venideros. Organizacin.- Informa sobre la eficacia de la estructura orgnica y de todos sus componentes. Indica si los sistemas, procedimientos y mtodos de

operacin son adecuados o se pueden mejorar. As mismo, informa de la fijacin de responsabilidades y de las reas de autoridad del elemento directivo, para determinar si son adecuadas para conformarse al desarrollo de los planes. Direccin.- Informa sobre la actuacin de todo el cuerpo administrativo indicando si los dirigentes de todos los niveles han alcanzado real y positivamente los resultados deseados por medio de la direccin acertada de sus subordinados. Control.- Informa de cmo estn controlando todas las funciones, actividades y operaciones de la empresa. Asimismo, proporcionan informacin sobre las normas y estndares para precisar la eficacia de ejecucin. Tambin informa de todas aquellas desviaciones a los planes originales que requieran inmediata atencin.

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3.3.4 CONTENIDO DEL INFORME.

El contenido del informe vara de acuerdo al tipo de empresa, ya que contendr elementos que estandaricen su presentacin en cuanto a su forma y diseo, y no en su contenido. Al realizar un informe administrativo se debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Propsito de la auditora. Hechos relevantes generales. Hechos relevantes departamentales o seccinales. Recomendaciones. Conclusiones. Anexos.

Propsito de la auditora. Se debe tomar el objetivo y magnitud del desarrollo del trabajo, citar los estudios especficos que se realizaron en forma adicional, y las reas que stos hayan comprendido, de acuerdo al convenio original y al programa de trabajo de la auditora. Hechos relevantes generales. En esta seccin se destacarn las

observaciones ms trascendentales a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la auditora. Al hacer la exposicin de la problemtica, se estipularn jerrquicamente, de acuerdo a su importancia. Hechos relevantes departamentales o seccinales. En este punto del informe, se expondrn los problemas encontrados en cada una de las reas especficas que integran el organismo. Para esto es necesario que cada una de las secciones se haga un informe separado indicando las fallas, e incluir esta informacin que es de inters tanto para la direccin como para el departamento en cuestin.

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Recomendaciones. Aqu se formarn las recomendaciones planteadas a nivel de sugerencia, como posibles soluciones a las anomalas detectadas, pero sin llegar a su instrumentacin, a reserva de una situacin que lo amerite por la premura de solucin. Se deber considerar, para hacer cualquier sugerencia o recomendacin, la facilidad de su desarrollo. En esta etapa del informe, se pueden incluir comentarios del plan de reorganizacin que se piense llevar a cabo una vez que se acepten y discutan las recomendaciones. Conclusiones. Se resumirn los planteamientos expuestos, mencionando las medidas de solucin que se hayan tomado para correccin de las irregularidades. Es importante incluir los comentarios, observaciones

particulares y puntos de vista. Anexos. Todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo manifestado en el cuerpo del informe, o confirmar alguna aseveracin, deber ser incluido en esta parte. Para facilitar la lectura e interpretacin de los anexos, estos deben de ser presentados en el mismo orden en que se desarrollaron las secciones, extendindolos en forma progresiva ya sea por letras o nmeros.

3.3.5 PRESENTACIN DEL INFORME.

En la presentacin del informe de la auditora administrativa se tomar en cuenta lo siguiente: Se debe utilizar un lenguaje adecuado a los lectores acatando los lineamientos gramaticales y semnticos. El informe debe desarrollarse en una secuencia lgica, debe estar escrito en forma convincente, que refleje la seguridad de lo que est exponiendo. Se debe incluir anexo, grficas, cuadros, diagramas, etc. Que realmente tengan un propsito en el informe.
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Los anexos debern presentarse con alguna explicacin y referencia al texto. La presentacin del material de trabajo debe ser atractiva. El auditor no debe descuidar una verificacin final de la informacin contenida en el informe, comentndola con su equipo de trabajo y en algunas ocasiones con alguien de la empresa. Para el Dr. Fabin Martnez Villegas El informe debe convencer a quien o quienes va dirigido de que el trabajo de auditora administrativa es un instrumento necesario que debe utilizarse consistentemente para que la administracin de una empresa siempre sea dinmica y eficaz

3.4 REORGANIZACIN Y RECOMENDACIONES.

La finalidad del plan de reorganizacin, es llevar a cabo dentro de la empresa todas las mejoras contenidas en el informe final una vez que hayan sido discutidas y aceptadas por la administracin y el personal relacionado con esas mejoras. Es importante mencionar que las sugerencias de mejoras propuestas por el auditor administrativo no sern fcilmente aceptadas por el personal hasta que se les demuestre que si existe una franca mejora y que esta libre de fallas, debindose de hacer una gran labor de convencimiento, para lograr esta labor de convencimiento el auditor administrativo deber cubrir los siguientes puntos: Presentar las opciones, que proporciones, completa y claramente. Hablar con el personal que interviene y con los nuevos que tendrn que intervenir en los cambios propuestos. Prepara todo lo necesario para hacer un ensayo, ya sea prctico o grfico.

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El auditor administrativo, al realizar el plan de reorganizacin deber de tomar en cuenta lo siguiente: El propsito del cambio debe darse a conocer en forma clara y accesible. Los jefes del rea afectada por los cambios debe de tener participacin. Los cambios no deben fundamentarse exclusivamente en razones personales, Debe existir eficiente comunicacin sobre los cambios. Los beneficios del cambio deben ser para quienes salen afectados. Los cambios deben comunicarse anticipadamente. Es necesario mencionar un plazo para llevar a cabo el plan de reorganizacin tomando en cuenta las siguientes formas de aplicar los cabios en la organizacin: Efectuar absolutamente todos los cambios de inmediato. Efectuar los cambios durante un periodo ms o menos corto. Efectuar los cambios paulatinamente durante un periodo mayor. La eleccin del periodo ms adecuado para realizar los cambios en una empresa debe considerar las caractersticas personales de los directivos y jefes de personal, as como las necesidades de la empresa.

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CAPTULO IV LA AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL

4.1 EL CONTROL DENTRO DE LA EMPRESA

La revisin de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin importar su tamao, sobre todo si se requiere evitar que se cometan errores costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos para evaluar la administracin de una empresa son laudables. Por tradicin, la auditora es una apreciacin independiente de los procedimientos, procesos y registros financieros de la empresa, busca probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones determinando el grado de exactitud y la forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que supuestamente representan. Cuando este tipo de auditora se realiza por personal especializado de la misma empresa, la auditora puede ser como un medio efectivo de control as como un instrumento para la verificacin de registros financieros y es conocida cono auditora administrativa. La tcnica de auditora se adscribe en el proceso administrativo como un medio de control.

4.2 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA

El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos.

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El proceso bsico de control comprende tres pasos: Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa. Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin de personal y despido de personal.

El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Lo anterior constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del inters en las auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas

independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores. La auditoria administrativa, evala la posicin de la compaa dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados.

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Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2) Gerencial y, 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.

4.3

LA

AUDITORA

COMO

HERRAMIENTA

DE

CONTROL
Dentro del proceso de la auditora administrativa siempre encontraremos al Control como una herramienta fundamental dentro de dicho proceso. Control, es el conjunto de normas y procedimientos que estn incluidos en la estructura de una empresa y que tienen como objetivo la comprobacin o verificacin automtica de las operaciones propias de la misma, para evitar errores, proteger a las personas y activos, y por ltimo, la obtencin de la informacin real y oportuna con el fin de lograr eficientemente las metas fijadas de antemano.
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En esta definicin encontramos como fines del control: Eficiencia. Seguridad para Activos y Personas. Informacin Real y Oportuna.

La auditora administrativa tiene como herramienta de control la base para determinar el alcance o extensin del trabajo de auditora, mismo que le permite al auditor tener el conocimiento de los procedimientos contables y/o administrativos usados en la empresa en que se desarrolla la labor de la auditora. Se puede decir de hecho, que los medios de control estn tan entrelazados con los procedimientos contables y/o administrativos, que es necesario

considerarlos en la prctica en forma simultnea. En la profesin como administrador, es del conocimiento general y en especial al efectuar una auditora, que el alcance del trabajo del auditor se apoya en parte considerable, en la efectividad del sistema del control. Se puede decir, que dada la magnitud y complejidad de las empresas, un examen exhaustivo y detallado de las operaciones realizadas por estos, haran que el trabajo del auditor tuviera costos muy elevados. Por lo anterior, el examen de los estados financieros, se realiza en base a mtodos selectivos y pruebas de muestreo, determinando el alcance mediante la evaluacin llevada a cabo por el auditor de las medidas de control existentes. El sistema de control ocupa un lugar principal, entre los factores que deben tenerse presentes al tratar de determinar la naturaleza y extensin de dichas pruebas. Cuando muestra la evidencia de que el sistema de control es eficaz, el auditor llega con seguridad a la conclusin de que puede confiar en la correccin de los registros contables y/o administrativos, y de los datos en que stos se

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basan en mayor grado de lo que hara si no fuera ese el caso; y como consecuencia de ello, reduce la extensin de sus pruebas. En caso de que el control resulte sumamente deficiente o ineficaz, el auditor deber ampliar el alcance de sus pruebas, con objeto de obtener la evidencia suficiente y competente que le permita expresar su opinin sobre lo que este revisando en la empresa. Otro de los factores que influyen en la determinacin del alcance y naturaleza de las pruebas selectivas, se refiere a la mayor o menor importancia de la partida que se intenta comprobar as como el riesgo de que en relacin con la misma puedan existir irregularidades. En el estudio del control por parte del auditor es un requisito que debe satisfacer, para estar en condiciones de afirmar en su dictamen el examen fue practicado de acuerdo con las normas de auditora generalmente aceptadas; esto es, que la segunda norma de las que se refieren a la ejecucin del trabajo, impone al auditor la obligacin de hacer un estudio y evaluacin del control existente en la empresa. La importancia, radica en la implantacin y aplicacin continua de un sistema de control, adecuado a las necesidades de la empresa. De ah, depende la seleccin de los procedimientos de auditora adecuados, as como la extensin de las pruebas selectivas derivadas de dichos procedimientos. La persona al realizar el trabajo de auditora, trabajara menos si la empresa sujeta a examen, cuenta con un eficiente control, y por lo contrario trabajar ms, cuando dicha entidad cuente con un sistema deficiente de control. Los beneficios que se obtienen al examinar el control y tomar el resultado como base en la auditora que se practique, se determinar en ahorro de tiempo y esfuerzo, lo cual redundar en beneficio del cliente, consistente en que reciban con oportunidad los informes de la persona a travs de la opinin que rinda en su dictamen.

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Como objetivos a seguir del auditor al examinar el control, se pueden citar los siguientes: 1) Tener la certeza que el control aplicado por la empresa en el ejercicio que se pretende auditar, impida en mayor o menor grado, que se haya incurrido en errores de operacin. 2) El grado de confianza que el auditor pueda dar a las cifras que consten en las declaraciones presentadas por la empresa, ser en el resultado del examen efectuado al control. 3) En base en lo anterior, el auditor podr determinar el enfoque de la auditora, precisando: a) Clase de procedimientos que va a desarrollar. b) Que extensin, oportunidad y tiempo en que van a desarrollarse. c) Sobre qu cifras, cuentas o conceptos deben efectuarse. d) Sobre qu libros, auxiliares, documentos, etc., debern realizarse, y e) Qu personal, con qu categora se asignar a la revisin.

La auditoria administrativa, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de control, es la principal herramienta para la revisin y evaluacin de los resultados logrados. Cumple con una doble misin: primero, como parte integrante del control superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control; el segundo es; el medio principal para la medicin y evaluacin de resultados. Por tanto la direccin superior, propietarios, accionistas, auditores financieros y otros interesados deben confiar en sta para la prevencin de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema.

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4.3.1 LA AUDITORA DE CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIN EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad y a la cual muchas empresas le dan el valor de una auditora administrativa. Su realizacin se inicia en una o varias de las situaciones siguientes: Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a auditora el sistema de gestin de la calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del proceso de homologacin de un producto. Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede solicitar la certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditora. Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo de gestin de la calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una regularidad peridica.

Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la organizacin, o bien obedecer a pautas ajenas en manos de terceros, sea del ente de certificacin, de un cliente o de la propia Administracin. En cualquiera de los casos, la alta direccin deber poner los medios adecuados para su realizacin, as como para la identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo exigido. Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de auditoras internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un programa de auditoras meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un
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programa de auditora, y considerarlo como una imposicin formal desprovista de contenido y de posibilidades de mejora. Las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de determinar: La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia especfica o estndar. La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.). La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a: 1. Detectar pronto el problema. 2. Conocer la profundidad del mismo. 3. Descubrir la causa principal del problema.

Las auditoras de calidad, de igual manera que las administrativas, proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.

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CONCLUSIN

En este trabajo se pretende dar a conocer la importancia que implica para una empresa la revisin de una estructura administrativa, mediante un anlisis de sus principales componentes como son las polticas, los programas, los pronsticos y evaluarlos en trminos de la eficiencia con que contribuyen al cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto. Para la auditora administrativa, el anlisis y evaluacin de los objetivos deben llevarse en base a los mismos principios que se observan en la propia fijacin y determinacin de los objetivos. Debido a todos los problemas administrativos, se han presentado con el avance del tiempo nuevas dimensiones en el estudio del pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones, es la auditora administrativa localizada en la escuela de sistemas; la cual es un examen detallado de la administracin de un organismo social, realizado por un profesional (auditor), con el fin de medir el desempeo administrativo y proponer rutas hacia el cambio, es decir, es una nueva herramienta de control y evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin. Toda empresa por pequea que sea, ya no se concibe sin planes, al planear se estn definiendo los objetivos y determinando los medios necesarios para alcanzarlos. Si el futuro pudiera conocerse con certeza, los planes podran formarse sin error, y por lo tanto no habra necesidad de llevar a cabo una revisin posterior subsecuente. Sin embargo, ya que esto no es posible, la auditora administrativa surge como una importante figura de control. Es indudable que el mejor xito de las empresas radica en una buena administracin, tanto de sus recursos humanos como fsicos, sus medios de control, as como el equilibrio en todas sus unidades, es por esto que se propone hacer un anlisis para detectar las deficiencias y encaminarlas hacia el mejoramiento con el objeto de obtener mejores resultados, mediante una poderosa herramienta, que es la auditora administrativa.

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A pesar de todos los beneficios que trae a la empresa el practicarle una auditoria administrativa, la cual es muy completa, ya que, nos da una visin integral de dicha empresa; no se le ha dado la importancia que merece, puesto que gran parte de los dueos de las diferentes entidades no lo ven como una herramienta que ayude a minimizar el riesgo de fracaso en la empresa, es por esto que se hace hincapi para que la elaboracin de la auditora administrativa sea toda una realidad. Debemos tomar en cuenta la importancia de la realizacin de una auditora administrativa en las diferentes entidades o departamentos de las mismas como un medio de control eficiente. Es importante mencionar que las tcnicas aplicables dentro de la auditora administrativa van evolucionando de acuerdo a las necesidades y magnitud de la empresa, tomando en cuenta el entorno en que se encuentre la misma, haciendo con esto que el profesionista que la va a realizar este cada da mas capacitado para poder llevarla a cabo de manera adecuada. Para que una auditora administrativa cumpla su propsito, es necesario que la empresa a la cual se le va a aplicar proporcione todas las facilidades, ya que el nivel gerencial es el nico que puede autorizar el acceso a cierta informacin o determinado departamento. El llevar a cabo cuidadosamente cada una de las etapas de la auditora administrativa permitir tener un mejor panorama del organismo auditado y eso dar como resultado que el informe claro y conciso muestre la situacin administrativa del organismo, y as la administracin pueda dar una solucin efectiva tomando las medidas correctivas necesarias. No se debe olvidar que la reorganizacin y la vigilancia posterior a la realizacin de una auditora administrativa es de suma importancia para supervisar que las sugerencias hechas en el informe de auditora administrativa se estn llevando a cabo. El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especifica, con el propsito de determinar e informar
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sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos. El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administracin se hace ms complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y

responsabilidad de los funcionarios. Tomando en consideracin las investigaciones realizadas, se puede concluir que la auditora es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas, en donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia. Por ltimo se puede decir concluir que aunque como se ha visto la auditora administrativa es un medio muy eficaz para el control administrativo de un organismo social, en la mayora de las empresas de nuestro pas y sobre todo en la mediana y pequea empresa no se ha adoptado este tipo de control, pues representa un costo muy elevado para ellas.

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