Existen diversas teorías contemporáneas que emergieron en los últimos tiempos, entre ellas encontramos

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1. Teoría del Valor y cadena de valor El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que motiva la acción humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades. Así, por ejemplo, una persona que padece los efectos del calor es atraída por comerciales que anuncian sistemas de ventilación. El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes y los servicios. El valor es mucho más que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce. Algunos métodos incrementan el valor mejorando el desempeño de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros métodos se enfocan en mejorar el valor de la compañía en sí misma. Otros se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que apenas se encuentran en la etapa de diseño. Los diferentes estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando solo en la reducción de costos, fijándose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseño del artículo. En la actualidad, se hace mucho hincapié en el análisis del valor, que tiene como misión proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeño. El mejoramiento de un producto por medio de la utilización de disciplinas de valor es el resultado de un uso sistemático de técnicas que identifican las funciones básicas de un producto y aseguran que estas sean realizadas al menor costo total. La administración basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. El proceso de value managment (VM) lo deben realizar las compañías que deseen mantener su competitividad en el futuro. La administración basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la función de calidad (DFC), quality function deployment (QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitan ser competitivas en el futuro. Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor. Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado, dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:

técnica que permite realizar una administración estratégica exitosa. Esta herramienta toma como base el ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida desde el punto de vista de producción comprende: El punto de vista de producción subraya el ciclo de vida del costo. Ciclo de vida del costo Para llevar a cabo una administración estratégica basada en costos es necesario conocer los eslabones de la cadena de valor. 2. como los internos. . desde su concepción hasta su abandono. asigna el cliente.ica para cumplir con los compromisos de demanda de productos En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. y para el accionista en cuanto el valor de su inversión. que son no controlables para la administración. sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: etapa de maduración donde el producto esta posicionado en el mercado en un determinado sitio. El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto. tanto los externos. y su efecto en el valor. a cada uno. que si lo son. mientras que el punto de vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa. y orientarse hacia otros productos. que.

Esta teoría menciona 5 etapas: so de dichas restricciones . operar. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de utilidades y efecto en la organización. 3. los esfuerzos van encaminados a maximizar el throughput. En esta manera de administrar. Teoría de restricciones Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximice sus utilidades. En términos operativos. subordinando cualquier actividad ante la aplicación de las restricciones y a reducir las limitaciones que provocan. Es utópico pensar que la demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad instalada es también ilimitada. ignorando las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una empresa. es la diferencia entre los ingresos por ventas menos algunos costos variables como la materia prima y energéticos. con niveles apropiados de inventarios y minimizando los gastos de operación a través de manejar correctamente tanto las restricciones internas como externas. Para ello. Normalmente la administración selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribución. en cada una de las cuales se generan costos. la cual fue desarrollada con el fin de encontrar soluciones atractivas en la optimización de la rentabilidad de la empresa. que es el efectivo que se genera a través de las ventas. el cual se determina seleccionando las líneas que proporcionan el mayor margen unitario. mantener y disponer del producto. tomando como marco de referencia tanto los eslabones externos como los internos de la cadena de valor. por lo general se toman en consideración solo los costos variables como costos relevantes. El autor de esta teoría es Fox y Goldrat. Esta teoría ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto las restricciones internas como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho de las mismas.El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de cuatro actividades: comprar. Esta filosofía administrativa tiene como misión alcanzar las metas estratégicas de la empresa.

Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes conceptos de inventario para amortiguar cualquier cambio en las políticas de proveedores. en los últimos años. más que en función de uno que empuja. los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez mas fuete de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos. es necesario referirse a dos modelos. . de donde se concluye que mientras más se involucre una compañía en el proceso de mejoramiento continuo. ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción. a raíz de la apertura de los mercados. los productores domésticos han sido presionados a cambiar la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo. de materia prima y de otros materiales indirectos. teniendo como restricción la demanda esperada. lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener el inventario. Sin embargo.restricciones existentes 4. El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. La elección de uno dependerá de la filosofía administrativa que quiera implantarse: el enfoque funcional o el enfoque de celdas de manufacturera. Sin embargo. en la programación de producción o bien para reponer productos defectuosos que serán rechazados durante la inspección. mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. al ser determinados en función de un sistema que jala. aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y. de artículos en proceso. Los adelantos tecnológicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado su diversidad. Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado. por otro. Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor. mas podrá reducir sus diferentes partidas de inventario. Este modelo tradicional requiere áreas para depósito y movimiento porque los productos deben ser trasladados de una parte a otra de la planta. Se enfoca como punto clave el de jalar el sistema. tiene un alcance más amplio. Cuando se habla esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios. el cual consiste en reducir los inventarios de artículos terminados. Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en la producción. Teoría Justo a tiempo Por décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios fue el de la tecnología del lote optimo.

a) De mejoras y prácticas dentro de la organización: en este proceso se comparan dos unidades dentro de la misma compañía. lazos proveedor – cliente (supplier – customer links). tanto en el mercado internacional como en el domestico. desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización con el objeto de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. Teoría de costos de calidad Se sabe que ante la severa competitividad las empresas. Estos conceptos son: calidad dirigida por el cliente(customer drivern quality). que la calidad es definida finalmente por el cliente. han tenido que recurrir a nuevas tecnologías para enfrentar con éxito este reto. en el caso de este tipo de análisis. y segundo. Las últimas décadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofía en un gran número de empresas. Existen cuatro tipos de benchmarking. que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace. la comparación no se limita a los competidores directos. pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más adecuado. En el proceso de benchmarking una de las primeras interrogantes es que desea mejorar la empresa. E esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero. Una de las estas nuevas filosofías es el control total de calidad. calidad desde el inicio (quality at the source) y mejoramiento continuo (continuos improvement). debido a la reducción de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes. En pocas palabras. cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización. c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prácticas en comparación de los competidores. Sin embargo.5. b) De mejores prácticas en comparación con los competidores: consiste en la comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentran la empresa. este tipo de benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo. el benchmarking implica encontrar a la empresa el líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. 6. lo cual ha generado un incremento relevante en sus utilidades y en su liquidez. . La filosofía del control total de calidad e sustenta en los conceptos o fundamentos de los principales expertos de la calidad: Demming. El proceso de benchmarking El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejoras prácticas de la industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes. Juran y Crosby. sino que se extiende a cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de su ubicación geográfica. orientación hacia la prevención (prevention orientation).

Una vez establecida que tipo de benchmarking se desea llevar a cabo. más clara de su posicionamiento estratégico.d) De mejores prácticas de empresas líder. sino que se buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial. En este cuarto tipo de benchmarking. ¿Cómo lograré llegar?. Es necesario responder a las preguntas: ¿Qué quiero mejorar?. En este esfuerzo. análisis. implementación y realimentación que permitan a la empresa realmente aprovechar las ventajas de esta técnica. deberá necesariamente basarse en una metodología de planeación. En primer lugar. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales: planeación. tividad y ayuda a dar cobertura entre sus programas y objetivos operativos y su misión. El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa. es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro de la organización. El benchmarking es una herramienta para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como meta. ¿A dónde quiero llegar?. aun cuando estas no pertenezcan a la misma industria de la empresa. la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos y de producción de compañías dentro de la industria. . se inicia el proceso de comparación dependiendo de la naturaleza de la misma. satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado. establecimiento de acción a seguir y realimentación. dado que el benchmarking busca la mejora continua. mas allá de una simple comparación. entro los que destacan: satisfacción debido al ambiente de comparación constante con el mejor. la empresa deberá tener en consideración varios aspectos importantes. Pero el benchmarking. análisis.