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A poderosa cultura empresarial: ame-a ou deixe-a Em 12 anos como consultor e mais de vinte trabalhando dentro das empresas, nunca

vi nada mais poderoso do que a cultura de uma organizao. Ela capaz de enfeitiar as pessoas. De transformar empregados em soldados fiis kamikazes da batalha empresarial ou mesmo em zumbis corporativos, sem razo ou emoo. !ara consultores e analistas, a cultura empresarial sempre respons"vel pelo que acontece de bom e de ruim nas empresas. #o tentar implementar uma mudana, logo ouvimos... - No vai dar certo... - J vi esse filme antes... - Aqui!? No muda nada... - Com esse chefe que ns temos! ummm! $omportamentos suficientes para minar os esforos de mudana de qualquer organizao. %uando uma mudana d" certo, o mrito do !i" !oss que teve determinao, coragem e viso. %uando no d", a cultura que no permite. &as o que cultura organizacional seno conseq'(ncias da maneira como a empresa administrada) E quem administra) *o as lideranas. + um presidente , empregado pois eleito por um $onselho. *o os e-ecutivos, escolhidos pelo presidente , ou quase isso . *o as chefias intermedi"rias , conhecidas como salsicha do cachorro quente . *o os empregados. .odos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. %uerem mudar, mas dizem que a cultura , que eles cultivam , no permite. Ento, pode se concluir que eles, na verdade, no querem mudar... ou sair de suas zonas de conforto. $reio que e-istem raz/es aut(nticas para tais comportamentos muito comuns nas organiza/es... 1 , # velha hierarquia do poder , Datada de mil(nios a estrutura hier"rquica submeteu o homem a uma condio de inferioridade, subordinao, manipulao e submisso. 0o h" nada mais que reluza aos olhos de um indiv1duo do que o sentimento de poder sobre algum. *ha2espeare falou3 #$ %oder ao homem e desco!rirs quem realmente ele & . !arece que no, mas a regra ainda 3 'anda quem %ode o!edece quem tem (u)zo . *o investidos milhares de reais em treinamento de liderana para os chefes para dar lhes autonomia, mas, na pr"tica, os resultados so p1fios. 4 que essa turma v( nos cursos de liderana so histrias %ara in"l$s ver. $ompet(ncia no se compra, se adquire com e-perimentao, observao, estudos e pesquisas5 errando e acertando. 2 , # incompatibilidade de interesses , Do dono da em%resa tem se a imagem de ego1sta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes impessoais e antip"ticas. 4s e-ecutivos so meros reprodutores deste modelo. 4s funcion"rios, alimentados pelo sindicato, t(m a imagem dos empres"rios como tubar/es 6 espreita, prontos para tirar lhes algo. # hist7ria tem demonstrado isso ao longo do tempo. Esse comportamento de arrog8ncia do patro e de submisso dos funcion"rios tem passado de pai para filho. *e voc(, leitor, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais 9ovem se dirige a um chefe. Essa incompatibilidade tem diminu1do, mas a passos lentos. De qualquer forma, ainda um fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura empresarial sadia. : , # comunicao prec"ria , # grande vil do cen"rio empresarial. !esquisas revelam que ;<= dos problemas de uma empresa so provocados por falhas na comunicao. >ornais, murais, videoconfer(ncias, e mails, intranet, e-tranet e internet so e-celentes recursos de comunicao. &as o verdadeiro ve1culo o indiv1duo. *o as pessoas, os l1deres. ?asta se muito dinheiro em ve1culos de

comunicao impresso e virtual, e quase nada no ve)culo humano. 4s espaos vazios dei-ados pela comunicao institucional so ocupados por boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. !erde se muito tempo querendo saber coisas do pr7prio trabalho , para fazer melhor , ou do pr7-imo dono da empresa que pode ameaar os empregos. %uando a comunicao no est" presente, as pessoas enchem suas mentes com fantasmas, desviando a ateno para o que realmente importa. # comunicao, quando bem trabalhada, um fator por e-cel(ncia de produtividade. &as... $ontinuam fazendo (ornalzinho e colando papis em murais, alheios ao que realmente se passa na empresa. @ , 4s processos e as tecnologias de trabalho $omo e-istem empresas no mercado oferecendo produtos e servios com tecnologia ultrapassada e processos de trabalho desatualizadosA Bazem um bom mar2eting, criam uma imagem de seriedade e compet(ncia, mas na hora de entregar o produto ou servio comea a dor de cabea do consumidor. *em contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco claras e tecnologia ultrapassada so fatores de stress e retrabalho para todos os funcion"rios. # vida Ctil , emocional de um funcion"rio que trabalha num ambiente deste tipo curta. + como uma pilha sem recarga. #cabou, trocou. # Cnica sa1da destas empresas aumentar a rotatividade do pessoal e com isto todos os custos decorrentes. Esta a maneira mais r"pida de matar um neg7cio a mdio ou longo prazo. + insanidade corporativa. $ultura empresarial coisa sria. 0euroses e psicoses da vida moderna so levadas para dentro das organiza/es e, nesses ambientes, so e-ercitados os 9ogos territoriais. Dma cultura frtil para situa/es de submisso, agressividade, desconfiana, rebeldia, conflitos caracter1sticos de ambientes t7-icos de trabalho , que minam a energia e a produtividade das pessoas. # sobreviv(ncia dos empregos passa a ser prioridade nCmero um das pessoas. Dm dos maiores desafios empresariais da atualidade a gesto do clima e da cultura organizacional. 4u melhor, da qualidade do gerenciamento das rela/es com empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade, governo etc. 4 gerenciamento pontual dos v"rios pCblicos os quais a empresa se relaciona, ir" determinar a efic"cia dos mtodos de gesto adotados. # maneira como a organizao percebida por estes pCblicos , tica, coerente, cumpre o que diz , determinar" a qualidade das trocas comerciais realizadas. # falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente aplicadas pelas empresas a de desconsiderar os fatores e-ternos 6 organizao e que, fatalmente, influencia a percepo do pCblico interno. !ara corrigir esta distoro, sugerimos uma avaliao mais completa, na qual inclu1mos alguns indicadores que visam captar as percep/es e-ternas e informa/es de mercado onde a empresa est" inserida... Indicadores 1. Clareza de objetivos Significado ?rau em que a empresa tem seus ob9etivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. ?rau em que a estrutura organizacional da empresa facilita a coordenao de esforos e a realizao dos ob9etivos e

. !strutura organizacional

". #ualidade do processo decis$rio

%. &rive

'. Imagem de produtos e servi(os ). *elacionamento com clientes +. Concorr,ncia -. Competitividade e inova(.o

das estratgias. Em que medida as decis/es so tomadas com rapidez e no n1vel hier"rquico adequado, com base em informa/es necess"rias e suficientes. ?rau em que a empresa din8mica, est" atenta 6s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece ob9etivos arro9ados, l1der de tend(ncias e cria um ambiente motivador. ?rau em que os v"rios pCblicos ,internos e e-ternos , percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. ?rau de satisfao dos clientes com os produtos e servios oferecidos. ?rau de informao sobre a concorr(ncia. e conhecimento

/. Integra(.o e comunica(.o

10. &esempen1o profissional 11. Aprendizado

1 . Compet,ncia em lideran(a

?rau de competitividade de produtos e servios medidos pela participao de mercado, capacidade de inovao e resposta 6s a/es da concorr(ncia. ?rau de clareza com que os ob9etivos so comunicados e n1vel de colaborao e parceria e-istente tanto internamente quanto e-ternamente. 4 quanto o trabalho estimulante para os funcion"rios e oferece desafios profissionais. ?rau em que a empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcion"rios. ?rau de habilidade para gerenciar pessoas e estimular o desempenho superior dos funcion"rios.

4 profissional de Eecursos Fumanos tem muito mais a fazer ho9e, que no passado. 4 sucesso empresarial est" estreitamente relacionado com a capacidade da organizao estabelecer forte elo de interdepend(ncia entre os pCblicos internos e e-ternos. Dm dos facilitadores deste processo o profissional de EF. $omprometer se com os principais desafios da organizao, estabelecer a cola entre todas as pessoas, fun/es e departamentos5 fornecendo os meios para que as compet(ncias essenciais da empresa transformem se em a/es efetivas. Eeconhecer que a gesto da cultura organizacional responsabilidade de todos, que ela capaz de superar barreiras f1sicas e psicol7gicas, de perpetuar uma organizao e, acima de tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais o primeiro passo para a transformao necess"ria. 4 fato que as empresas gastam muita energia envolvidas com situa/es de insatisfao, desmotivao, desencontros, conflitos no resolvidos, 9ogos de poder5 quando dever1amos estar concentrados naquilo que realmente importa. # sinergia organizacional para resultados. BocoA

Eadicalizando, poder1amos dizer que quando se trata de cultura e clima organizacionais no e-iste meio termo. Bica cada vez mais dif1cil para uma empresa navegar em mares turbulentos com pessoas remando a favor e outros contra , sutilmenteA ,. Gsto atrasa o ritmo da empresa e o que mais precisamos ho9e de velocidade e compet(ncia. # mobilizao da empresa para resultados superiores naturalmente separar" o 9oio do trigo , sutilmenteA 2onte BE#0$4, Dermeval. A %oderosa cultura em%resarial3 ame a ou dei-e a. Dispon1vel em3 Hhttp3IIJJJ.guiarh.com.brIpp@:.htmlK. #cesso em3 2; nov. 2<<L.