ESCUELA DE POST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE PEDAGOGÍA Y HUMANIDADES MENCIÓN GESTION EDUCATIVA

CURSO: __________________________________ TÍTULO:
EL LIDERAZGO Y ELCLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL DEPARTAMENTO DE JUNÌN

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PRESENTADO POR: ELIZABETH CAMARENA AGUILAR

SATIPO - PERÚ

2011

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CAPÍTULO I
1.1.PLANTEAMIENTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA : Hoy en día se dan cambios muy importantes dentro de las organizaciones tanto externos como internos, que permiten que cada vez se de más la necesidad de contar con personal altamente calificado para dirigir eficiente y eficazmente las funciones de cada uno de los miembros que integran los equipos de trabajo de las empresas de bienes y/o servicios. El contar con gente preparada para afrontar esos cambios, se vuelve difícil para las organizaciones, sobre todo para las organizacionales estatales, ya que se requiere de una selección y designación adecuada que permita colocar al personal ideal en la dirección de la Institución Educativa. La tarea de los encargados de seleccionar y contratar el personal adecuado para dirigir una organización se vuelve difícil en la medida que crece la necesidad de contar con personal que cubra ciertas características que exige el mercado laboral actual. Por ello, se debe conocer cuáles son las mínimas características que debe tener un directivo para llegar a ser un líder. Durante la década de 1920 y 1930 las principales investigaciones sobre líderes fueron basadas en las características que distinguen al líder del que no lo es. Según Harris (1999), las características que podrían usarse para

distinguir entre los que son líderes y aquellos que no lo son, fracasaron y esos esfuerzos condujeron a menudo a callejones sin salida, haciendo que fuera imposible identificar un conjunto de rasgos que permitieran distinguir siempre entre líderes y los seguidores. Sin embargo, los intentos posteriores tuvieron mayor éxito, donde destacaron seis rasgos en los cuales los lideres parecieron distinguirse de los no lideres, rasgos como: el empuje, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia y conocimientos aplicables al trabajo. Donde llegó a la conclusión de que ―el hecho de que un individuo posea los rasgos apropiados solo hace que tenga más probabilidades de llegar a ser líder eficaz‖.

2

Méndez (cit. por Arias y Heredia, 1999), menciona que en algunas ocasiones los subordinados se oponen a las órdenes de un jefe, lo más probable es que este adopte un comportamiento ―persuasivo‖ para tratar de convencer a aquél, en vez de explotar las razones de la oposición y aprovecharlas.

Posteriormente, en otros experimentos hechos por Méndez a 116 gerentes, encontró que el liderazgo efectivo en términos de los resultados en el juego, estaba relacionado con la subordinación del líder a los designios del grupo, por lo que el verdadero poder lo otorga el grupo a partir de la necesidad que éste tiene de lograr metas que son comunes a sus miembros, por lo que entraría a tallar el clima organizacional.

Por otro lado, el enfoque de Harris (1999), ha sido modificado por Scott y Mitchell (cit. Por Harris, 1999), los cuales han dicho que las características del líder no establece suficientemente la diferencia entre estos y sus seguidores, o a los buenos líderes de lo tiranos. Ya que no se puede determinar ninguna serie de características absolutas, es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional poseen una enorme capacidad para la interacción personal, capacidad de adaptarse a las situaciones, disposición para asumir responsabilidades en los logros y fracasos, el ser perceptivo, empático, objetivo, capacidad de establecer las prioridades adecuadas, capacidad de comunicar y saber aplicar criterios de calificación.

Colín (2003),

afirma que cuando los colaboradores son capaces de

experimentar comunicación, motivación, delegación, apoyo para solucionar problemas y guía por parte de su supervisor, llegan a la satisfacción y a tener mayores resultados.

Existen investigaciones que se han realizado donde se ha encontrado que las características individuales son las más importantes. Según Buitrón (1999), en un estudio de los factores de éxito de las empresas manufactureras en México, hace notar que aunque los dueños/gerentes de la muestra 3

enfatizaron la importancia de los factores organizacionales, las características individuales fueron consideradas como las más importantes para incrementar la efectividad de las compañías.

Katz (cit. por Codina, 2001), menciona que los directivos deben tener tres tipos de habilidades o destrezas: la técnica, la humana y la conceptual. El mismo Codina menciona que en una encuesta de la Revista Fortune se reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. En ese mismo sentido, Goleman (1998) atribuye, de acuerdo a sus estudios que 90% de la diferencia entre ejecutivos exitosos y aquellos que lo eran en menor grado, se debe a la inteligencia emocional; considerando que esta se compone de cinco elementos: conciencia de sí mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Retomando los puntos anteriores, se manifiesta la diversidad de estudios, así como de resultados derivados de los mismos, en los cuales se vuelve evidente que el desempeño del supervisor, gerente, dueño, o quien sea que represente el papel de líder en una organización, está determinado en gran parte por aspectos característicos particulares.

1.2.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Por lo que, a partir de estos antecedentes mencionados se plantea la necesidad de investigar. ¿Cuál es la relación entre un líder y el clima organizacional en las instituciones educativas Estatales de la Ugel de Satipo? 1.2.1. PROBLEMA GENERAL

PG. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? 1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS: PE1. ¿ Cuál es el nivel de liderazgo en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? PE2. ¿Cuál es el nivel de clima organizacional enlos docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.?? 4

P.E. 3 ¿Qué relación existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? 1.3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA : El presente trabajo de investigación surge de las diversas observaciones y experiencias vívidas en los distintos períodos de la

carrera profesional como docente en la Instituciones Educativas Estatales del distrito de Satipo, asumiendo el problema de investigación a partir de la práctica docente desempeñada durante estos años. El proceso de mejoramiento permanente en las Instituciones Educativas requiere de herramientas permanentes para concretizar la gestión educativa, es así que el liderazgo y el clima organizacional son fundamentales para la administración y la cometidos institucionales. La investigación emprendida pretende buscar el tipo de influencia del LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS concreción de los

INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES EN LA UGEL SATIPO. Esta situación motiva a plantear la interrogante que requiere ser respondida en el proceso investigativo.

1.4.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

OG : Determinar la relación que existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel Satipo.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. OE1: Identificar el nivel de liderazgo en el personal directivo y docente de la I.E estatales de la Ugel Satipo. OE2: Determinar el clima organizacional en las I.E estatales de la UgelSatipo. OE3: Determinar la relación que existe el liderazgo y el clima organizacional enla I.E estatales de la UgelSatipo.

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1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA. Se debe reconocer que a pesar de lo anterior, y aun cuando es innegable que todas las organizaciones empresariales, de alguna u otra forma, son afectadas por factores externos como los económicos, sociales, políticos, culturales y tecnológicos; existen aquellas que logran subsistir y ser exitosas, logrando permanecer y obtener resultados favorables y/o utilidades;

considerando que el factor clave de ello, es el personal directivo de la organización. Por lo tanto, se hace cada vez más importante contar con directivos debidamente preparados que sean capaces de desempeñar sus funciones y un liderazgo estratégico que contribuya a que las tareas de cada empleado se realicen eficiente y eficazmente, lo que a su vez contribuyen a fortalecer un clima organizacional favorable.. 1.5.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA. Debido a mi trabajo como personal docente de Satipo, es evidente la necesidad de realizar investigaciones dentro de las instituciones educativas estatales. Estas son las que proporcionan las mayores expectativas de

promoción hacia el futuro tanto a nivel nacional como a nivel regional. Así mismo son las que más problemas presentan en lo que respecta a estructura, procesos, financiamiento y personal adecuado para dirigirlas. Lo cual justifica mi tema de investigación propuesta.

1.5.3. JUSTIFICACIÓN SOCIAL. Durante la primera mitad del siglo pasado, más de cien estudios trataron de identificar los rasgos más comunes de los líderes y su influencia en el ambiente, donde se proponía verificar la creencia de que los líderes poseen características con las que no cuentan las personas que no son líderes, y que estas a su vez afectaban significativamente en el ambiente laboral.

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. 1.6.1. DE ORDEN TEMPORAL: Porque nuestro trabajo de investigación requiere de tiempo para desarrollarlo en forma óptima. 6

DE ORDEN BIBLIOGRÁFICO: Casi no existen fuentes bibliográficas de trabajos o tesis realizadas sobre mi tema de investigación al ámbito local .6. De esta manera no nos dedicamos plenamente al desarrollo de la investigación. Además algunas universidades piden documentos que no están a nuestro alcance por su trámite prolongado y en otros casos las fechas para acceder a sus bibliotecas ya han caducado hasta el año próximo. refrigerios. DE ORDEN LABORAL: Nuestro trabajo de investigación está limitado por la labor que debemos realizar diariamente de tipo profesional para subsistir. almuerzos. 1. CAPÍTULO II 7 . y que a veces no está al alcance de quien investiga. DE ORDEN ECONÓMICO: Porque el presente trabajo de investigación implica un gasto económico en pasajes. carné de biblioteca de distintas universidades para acceder a la información. cenas.2.6.4.1. También algunas universidades atienden un solo día a la semana a los visitantes y esto limita nuestro trabajo de investigación porque a veces no coincide con nuestros horarios disponibles.. 1.3.6. etc.

se ha tratado de identificar qué es lo que propicia un liderazgo exitoso. De este modo. Se nos dice que las escuelas funcionarían mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. es el de descubrir que características tienen los directivos de las instituciones educativas estatales del Callejón de Huaylas en comparación con las de un líder. humano y conceptual. En cambio. En lo que respecta a este último punto de personal adecuado para dirigirla. donde consideran que los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son los de orden técnico. El liderazgo exitoso depende más del comportamiento. ni siquiera un líder entre otros muchos de la institución. las habilidades y las acciones apropiadas.MARCO TEÓRICO En todas partes el liderazgo es considerado como la solución para casi todos los problemas organizacionales. se puede decir que el motivo que despertó el interés para realizar la presente investigación. 8 . El liderazgo entendido de esta manera. Keith y Newstrom (2003). es una función estratégica para toda la organización. ser líder de un centro educativo no es necesariamente dirigirlo. pues entre otras cosas incide directamente en el clima organizacional de toda institución. dando por entendido que cada una de estas acciones pueden darse por separado en la práctica. Sin embargo. consustancial a todo grupo humano. se puede ser un simple profesor y ejercer entre compañeros y alumnos una importante función de liderazgo. Para ello es necesaria la identificación de investigaciones pasadas que permitan el desarrollo de un perfil y un instrumento científico para evaluar a cada directivo institucional con respecto a las características que debe tener como mínimo para ser líder. Se puede ser el director y no ser el líder. en muchas investigaciones sobre el comportamiento de un líder. el liderazgo se ve cada día menos como una característica individual y carismática y más como una función que se da en toda la institución. y menos de los rasgos personales.

La directora D2. dice que: De los tres directores investigados. el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 – 2005 en la Institución Educativa Inmaculada Concepción de los Olivos”.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN: A NIVEL NACIONAL: MANSILLA GARAYAY. resultados que proporcionaran la pauta para una mejor selección y contratación de directivos. quien obtuvo un alto rango de calificación por los miembros de la Institución en Gestión Eficaz. estudios de segunda especialización o maestrías que contribuyan en un desarrollo específico en las habilidades. El líder directivo D3 que obtuvo un grado de calificación alto en liderazgo tiene mayor influencia en el rendimiento promedio del periodo 2002 – 2005.El por qué de esta investigación lleva un fin. quien contaba con 10 años de experiencia. RINCÓN CHAHUILLCO. actitudes y valores directivos de las instituciones educativas del Departamento de Junín de los 2. titulada: “Influencia del estilo directivo. También el director D3 . presentó un estilo directivo modal autocrático. contaba con 20 años de experiencia. Juan Carlos (2005) en su tesis ―Relación entre estilo de Liderazgo del Director y desempeño de docentes del Valle del 9 . ya que por medio de los resultados se podrá identificar en qué medida los directivos de las instituciones educativas del Departamento de Junín cumplen con el perfil de un líder. Ella contaba con 15 años de experiencia. uno de ellos D1(2002) evidencia un estilo permisivo. tiene mayo grado de influencia en el rendimiento promedio del periodo 2001 – 2005. Así mismo. El cual es el proporcionar ayuda a todas aquellas organizaciones educativas del Callejón de Huaylas. Mansilla recomienda que para una gestión eficaz de la Institución en forma sostenida se requiere los servicios de un director estratega con estilo democrático. José Alfredo (2007) en su tesis para optar el grado académico de Doctor en Educación. permitirá llevar acabo programas de capacitación. El director D3 presenta un estilo directivo modal democrático.

creatividad. calidad. autogobierno. criticidad. equidad. mística. GUERSI PARODI. para optar el grado de magíster en Ciencias de la Educación. fortalecen las estructuras y funcionamiento del sistema democrático y aumenta la predisposición de preservar y desarrollar los consensos y praxis democráticas logrados. interculturalidad. disminuyendo los 10 . afirma que hay un alto grado de correlación entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente. Jorge (2005) en su tesis titulada “Liderazgo y su influencia en los resultados de gerencia de Operaciones de la Mina de Cuajone – Moquegua de la Empresa Southern Perú Cooper Corporation” . actitudes y praxis de autonomías. eficacia. los estilos de director que predomina son el estilo anárquico y el autoritario. para optar el grado de Magister en Administración. afirma que el liderazgo efectivo desde el 2000 hasta el 2003 generó un incremento de 20% en la producción y productividad de dicho yacimiento minero. autodisciplina. autogestión.Chumbao de la provincia de Andahuaylas”. liderazgos y autoridades orientadas al cambio y otros que son condiciones y elementos que propician mejores niveles de responsabilidad y compromiso colectivo conciente. justicia. participación. solidaridad. lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en el estilo de dirección pues existe evidencia que se continúa con estilos tradicionales de gestión por parte de los directores de las Instituciones Educativas. libertad. Finaliza diciendo que existe un bajo nivel de desempeño docente por cuanto está afectado por el estilo de liderazgo de los directores y que el estilo de liderazgo adecuado del director que puede incrementar el desempeño de los docentes es el estilo democrático y situacional. Añade que en las Instituciones Educativas del Valle del Chumbao. autorregulación. Vladimiro(2005) en su tesis titulada: “Democracia en la toma de decisiones educativas como factor de la acumulación de fuerzas hacia un proyecto educativo nacional popular”. menciona que la democracia en la toma de decisiones en educación es concomitante al desarrollo de valores. socialización del poder. deduciendo que el desempeño docente depende del estilo de liderazgo del director. DEL CASTILLO NARRO. tolerancia.

debido a que se muestra una atmósfera de ambigüedad por lo que el interés de participación de los actores no favorece a la efectividad .” Para optar el grado de magister en Gestión Educativa afirma que : El trabajar en la dirección de personal es una tarea nada fácil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los líderes para solucionar los problemas de cada subordinado. hay poco compromiso hacia las ideas y al alto desempeño . se tipifica como el de ambigüo.afirma que : El clima organizacional reinante en las Instituciones Educativas de Primaria de Menores en el distrito de Huancayo. El líder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores técnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente. ZORRILLA MONGE Mary Luz (2008) en su tésis titulada “Recursos Financieros y el Clima Organizacional en Instituciones Educativas Para optar el grado de estatales de Primaria del distrito de Huancayo” magíster en Gestión Educativa . en su mayoría los directivos disfrutan la participación o la tienen idealizada . de la misma forma se logrará que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que además se hagan de la mejor manera.accidentes de trabajo e incremento de efectividad de los trabajadores basado en un soporte de capacitación permanente. Timoteo (2007) en su tésis titulada “Estudio Descriptivo sobre las característicasde los directores en comparación con las de un líder.Bajo este clima hay una aceptación automática de decisiones . por ello se vuelve complicado para el líder manejar cada temperamento.(en el caso de las instituciones educativas del Callejón de Huaylas). A NIVEL INTERNACIONAL: 11 . Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta.poco apoyo al personal y cierta indiferencia aún cuando el buen desempeño es alcanzado. logro que fue alcanzado con la misma cantidad de recursos humanos y económicos asignados en años anteriores. HUERTA BERRIDO . que no siendo las mejores son aceptables .

en la actualidad se han derivado teorías modernas sobre liderazgo empresarial que dependen básicamente de los antiguos modelos.2. ya que por lo mismo está basado en el modelo pirámide. El presente tópico tiene como fin brindar un panorama global de todas aquellas teorías que hasta hoy muchas organizaciones siguen adoptando para el buen desarrollo del liderazgo en sus ejecutivos. necesita contar con personal directivo que sea capaz de realizar sus funciones directivas mediante un liderazgo eficiente y eficaz.Además que en un clima abierto se desarrollan mejores relaciones interpersonales. Los diferentes modelos que exponen varios autores demuestran que los estudios más importantes que se han realizado en el pasado son los que se refieren específicamente a los rasgos de los líderes y a todo aquello que se refiere a su comportamiento dentro de las compañías.CALIGIORI Y DIAZ (Mërida 2000) en su tésis titulada :‖Clima organizacional y desempeño de los docentes en la Universidad Los Andes‖ Afirma que : L existencia de cierto número de niveles jerárquicomuchas veces le confiere rigidez a la estructura organizacional. se mencionaran los modelos modernos de liderazgo empresarial que han venido ha renovar las teorías pasadas. con la habilidad de incitar a 12 . mayor entusiasmo.2.TEORÁS CIENTÍFICAS QUE FUNDAMENTA EL ESTUDIO. ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado que repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su rendimiento académico . Es innegable que para que una empresa sea dirigida correctamente.1. TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN Y TENDENCIAS MODERNAS Existen muchos modelos de liderazgo que durante el paso de los años ha beneficiado de alguna manera a todos aquellos directivos que tienen como propósito el desarrollar un buen liderazgo capaz de influir en los empleados para que realicen las tareas de la organización de la mejor manera. 2. rendimiento en comparación con un clima cerrado que produce conflicto organizacional. 2. Por otro lado. Sin embargo.

Considerando que se podría seleccionar a los directores entre aquellos que tuvieran ciertos rasgos de liderazgo. la investigación de las características que distinguen a los líderes de los demás ha sido de gran interés para los profesionales de Recursos Humanos. perseverancia. Por otro lado. 13 . Afirmando que la función directiva se encuentra compuesta por tres elementos. Según Sherman y Bohlander (1999). iniciativa. Las primeras investigaciones que se realizaron sobre los rasgos de los lideres. Stephen (1985) y Barnard (1968). hechos por el jefe administrativo‖. y se vigila de manera simultánea que se cumplan en las formas adecuadas todo lo antes planeado. ―Hacer que todos los miembros del grupo se propongan a lograr el objetivo. de acuerdo con los planes y la organización. Motivación. Se puede decir que el término ―Dirección‖. considera la dirección como ―el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo‖. estudiaron aspectos como: la inteligencia. o bien. ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad. adoptan el término dirección definiendo ésta como: ―La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados‖.los empleados a realizar su trabajo con su esfuerzo voluntario y entusiasta para el cumplimiento de las metas que se fijen los lideres de cada organización. confianza en sí mismo y deseo de control. liderazgo y comunicación. lograr que los directores que no tienen estos rasgos los desarrollaran. ya que el identificar las características específicas de un liderazgo podría facilitar en gran medida los procesos de selección y entrenamiento de la administración de recursos humanos. Es decir. es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. ejercida a base de decisiones. A continuación se presentan las siguientes definiciones de dirección según algunos autores: Koontz y O´Donnell(1979).

En el primer punto. suma a los dos aspectos anteriores. además de atributos particulares de un perfil de alto desempeño de los líderes de las organizaciones. Para ello es de suma importancia el contar con la habilidad para reconocer la madurez de sus colaboradores. Por su parte. mencionan que diversos estudios se han enfocado al liderazgo para tratar de definir un tipo o estilo ideal para los directivos. relacionando los tres factores en una matriz de la cual se visualizan varios panoramas. En conclusión. para dedicar un mayor o menor tiempo en la atención personal. el clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. 2001). uno de los factores que inciden en el clima organizacional es el estilo de liderazgo. 2. por Arias y Heredia 1999) consideran que se debe lograr un balance entre la atención al personal y la realización de la tarea por parte del líder.2 ENFOQUE SISTÉMICO Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA : La definición que pretende expresarse en forma sistémica es : El conjunto de elementos interrelacionados o interdependientes que interaccionan para alcanzar determinados propósitos constituyendo un ente total que puede ser concreto o abstracto . baja autoridad y malas relaciones. Fiedler (cit. sin embargo.2. desde el de tarea estructurada. Hersey y Blanchard (cit. por Arias y Heredia. como es el caso de una Institución Educativa que tiene 14 . para aplicarlas eficazmente o para reunir a personas que se aproximen a las especificaciones requeridas. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral. antes de hacer cualquier gestión a favor del descubrimiento se debe conocer a profundidad las teorías de liderazgos. los logros de los objetivos estratégicos y media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. alta autoridad y buenas relaciones. Arias y Heredia (1999). la autoridad. eso distinguirá la efectividad. hasta el opuesto de tarea no estructurada. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. en el cual se habla de la existencia de cualidades particulares o rasgos de los líderes.

El Enfoque Sistémico entendido como la visión conceptual.2. Maslow colocó en orden ascendente de importancia las necesidades básicas humanas. Lloyd Suttle (cit. 2.como elementos. estas dejan de fungir como motivadores. a los docentes. Está teoría fue cuestionada por los estudios de Edward Lawler y J. fenómeno o proceso permite comprender como una categoría analítica el cual considera la representación mental de un sistema mediante modelos para efectos de análisis del todo o de laspartes en su interacción.1. la autorregulación o el desarrollo del propio sistema. una representación lógica de la operación de una institución. b) Diseño de sistemas. concibiendo las necesidades humanas bajo una jerarquía de abajo hacia arriba. concluyendo que una vez satisfechas una serie de necesidades. una abstracción . Comprende a la vez dos procedimientos : a) Análisis de Sistemas. esto es. 1998). comprenden las invenciones que pueden ayudar a crear sistemas reales. identificación de problemas y posibles soluciones a efectos de lograr el mantenimiento.personal los que en armoniosa interacción permiten lograr los objetivos para los cuales existen. Por ejemplo al crear una entidad educativa requiere previamente tener un modelo teórico o abstracto de cómo debería ser en la realidad. estudiantes. por Koontz y Weihrich.2. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS “NECESIDADES” DE ABRAHAM MASLOW Una de las teorías más conocidas de motivación es la de las necesidades propuesta por el Psicólogo Abraham Maslow. reunieron información sobre 187 15 . tener en mete todos los elementos y como debe caracterizarse y actuar para lograr dicho propósito.

el trabajo interesante. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como: Políticas y administración de la compañía. salario. advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (Biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades solo hacen su aparición una vez razonablemente satisfechas las necesidades biológicas. Necesidades de Autoestima y estatus 3. el reconocimiento. 1998 2. Necesidades Fisiológicas Figura No. Necesidades de Realización personal y satisfacción 4.2. Sin embargo.1 Jerarquía de las Necesidades de Maslow Fuente: Koontz y Weihrich. Herzberg y sus colaboradores incluyeron cierto grupos de satisfactores relacionados con el contenido del trabajo entre ellos se encuentra el logro. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción por lo que los satisfactores e 16 . 1998). Necesidades de Seguridad Física y Emocional 1. en algunos individuos las necesidades sociales predominan mientras que en otros las de autorrealización.administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo del periodo de 6 a 12 meses. categoría.2. Descubrieron que la necesidad más alta varia. por Koontz y Weihrich. Ver Figura No.2. el avance y el crecimiento laboral. 1 5. relaciones interpersonales. condiciones de trabajo. Estos se proponen a formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. seguridad en el empleo y vida personal. Necesidades de Pertenencia y Sociales 2. encontraron escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de que las necesidades humanas componen una jerarquía. supervisión. TEORÍA MOTIVACIONAL DE FREDERICK HERZBERG Tiempo más tarde el enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores (cit.

si está convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarlas. 2 Factores que integran la teoría de Herzberg Fuente: Koontz y Weihrich 1998 La teoría de Herzberg sobre motivación fue cuestionada por varios investigadores que afirman que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg.3.insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow en su teoría.2. 17 . Otros Investigadores han llegado por métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría. TEORÍA MOTIVACIONAL DE VÍCTOR H VROOM Otro enfoque sobre motivación es la teoría de las expectativas que propone y explica el Psicólogo Victor H. Ver Figura No. 3 Factores de Mantenimiento Motivadores o Categoría o Relaciones Interpersonales o Calidad de Supervisión o Políticas de Administración de la Compañía o Condiciones de Trabajo o Seguridad en el Empleo o Salario o Trabajo Interesante o Logro o Desarrollo en el Trabajo o Responsabilidad o Avance o Reconocimiento Figura No. el cual sostiene que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta. 2. Vroom.2.

se ofrece retroalimentación sobre resultados y se compensa con reconocimiento y elogios las mejoras de desempeño.2. este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño. Donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona. En otras palabras la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. F. analizan la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño.2. especialmente de aquellos en los que está involucrado. En esta teoría se analiza la situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después se emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Sin embargo. valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. También logro comprobar la utilidad y motivación de informar a los empleados detalladamente sobre los problemas de la compañía. La mayor virtud del enfoque de Skinner es su estrecho parentesco con los requerimientos de la buena administración. 2. SKINNER Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta. Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. (Koontz y Weihrich. mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.Más específicamente esta teoría postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente el cumplimiento de una meta. se fijan metas especificas con la participación y ayuda de los trabajadores. Posteriormente.4. TEORÍA DEL “REFORZAMIENTO POSITIVO O MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA” DE B. 1998). En él se enfatiza la 18 .

2. Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert. (Koontz y Weihrich. 19 . las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. rendimiento. Teoría del Clima Organizacional de Likert. Variables causales: definidas como variables independientes. el control por medio de la retroalimentación y ampliación de la comunidad. 3. por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional. las decisiones. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. la cuidadosa planeación y organización. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. comunicación y toma de decisiones. 2. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad. competencia y actitudes. En tal sentido se cita: 1. 1998).4. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet.1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben. ganancia y pérdida. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. reflejado en aspectos tales como: motivación. por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.2. 2.eliminación de obstrucciones al desempeño.

Clima de tipo autoritario. El clima autoritario. existe interacción entre ambas partes existe la delegación. los supervisores manejan mecanismos de control. Consultivo. se busca satisfacer necesidades de estima. El punto de motivación es la participación. 2. sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. Sistema I. estos son: 1. participación en grupo. se trabaja en función de objetivos por rendimiento. las responsabilidades 20 . Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. 1. la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. Sistema II. sistema III. El sistema IV. Participación en grupo. existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. Autoritario explotador 1. toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles. sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados.1. se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas. Sistema III.La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales. Clima de tipo Participativo.1. consultivo. Autoritarismo paternalista. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados.2. las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad.2. la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El clima participativo. el clima que se percibe es de temor. se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. 2. Sistema IV. 2.

donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional. 21 . (g) características de los procesos de control.compartidas. ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado. (e) características del proceso de toma de decisiones. su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo. donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto. (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos. a través de la medición de las dimensiones ya citadas. Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados. por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades.

Sistema 3 (consultivo).4. en ocasiones se suele confundir el término administradores y líderes. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de MagGregor y su liderazgo directivo). antes de profundizar en el tema sobre teorías de liderazgo se debe iniciar por definir un término y otro. 22 .1.1. que a continuación se explican brevemente: 1.3. Sistemao2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder. para el fortalecimiento empresarial se requiere contar con gente con la habilidad de influir en los empleados para que estos a su vez realicen sus tareas con entusiasmo.1.3. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LA VARIABLE 1 : 2. eficiencia y eficacia.3. (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. 4. 3. LIDERAZGO : Un componente de dirección es el liderazgo.1. liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. En estos tiempos.Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1.2. 2. donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos. ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado). relaciones con el trabajo.3. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. BASES CONCEPTUALES : 2. 2. Para ello se necesita personal directivo preparado para ejercer un liderazgo eficaz que lleve a un desarrollo eficiente. (b) el que debe prevalecer. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría.

Por el contrario. a mayor dependencia de los empleados mayor es el poder sobre ellos. Influir pero con autoridad administrativa. Stogdil (cit. Según Robbins (1996) y Koontz (1998). el liderazgo es un aspecto importante de la administración o actividades gerenciales. por Stoneret al. 1996). la habilidad de dirigir eficazmente es una de las claves del gerente que desea sobresalir.Según Robbins y De Cenzo (1996). por Stooneretal. Vries (cit. afirman que liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión valiosa mediante el involucramiento para alcanzar las metas y el desarrollo personas y sus facultades humanas. El liderazgo y la motivación están estrechamente interconectados. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición. se define el liderazgo como la capacidad de influir en los demás mediante el ejercicio del poder que le confiere su puesto. Al entender la motivación. Arias (1973) y Robbins (1996). 1996). es posible apreciar 23 . los líderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de un grupo. integral de las Por lo cual. Probablemente el líder al desempeñar su rol como tal está liberando una frustración personal. Los líderes pueden influir en otros para realizar algo más allá de las acciones determinadas por la autoridad formal. arte o procesos de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales‖. dice que ―liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas‖. los administradores son nombrados. tienen el poder legítimo que les permite recompensar y disciplinar. menciona que el líder adulto puede actuar debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. definen liderazgo como ―la influencia. Por otro lado.

1. El líder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores técnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente.3. por ello se vuelve complicado para el líder manejar cada temperamento. El llamado modelo tradicional esta ligado a Frederick Taylor y su administración científica. los líderes no solamente pueden responder a las motivaciones de los subordinados. lo que significaba que entre más producían lo trabajadores más ganaban. Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta.1. et al. al que se enfrentaron los gerentes e investigadores de la administración. Por otra parte. 24 . 1996) El trabajar en la dirección de personal es una tarea nada fácil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los líderes para solucionar los problemas de cada subordinado. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a lo vendedores por medio del pago de comisiones. el mal clima afecta la organización en general. MOTIVACIÓN La motivación es uno de los primeros componentes de liderazgo. de la misma forma se logrará que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que además se hagan de la mejor manera. (Stoner. Cada autor considera importantes diversos factores dentro de la medición de clima organizacional. Por lo contrario. En este tipo de administración los gerentes se preocupaban por determinar la forma más eficiente de ejecutar las tareas repetitivas y después motivar a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales. sino también las suscitan y las limitan mediante el clima organizacional que desarrollan. Este escrito pretende proponer una postura de liderazgo para ser practicado en las empresas. 2. sin embargo todos coinciden en que el buen clima influye positivamente en el logro de las metas de la empresa y en la felicidad de los empleados.mejor lo que las personas desean y porque actúan como lo hacen.

Maslow señala que es muy importante sentirse reconocido en la organización donde se labora. 25 . destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. sobre comportamiento. Todos los tipos de liderazgo que se conocen. 2004). 2005). El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros . Los líderes son agentes de cambio. autoritario. liderazgo colectivo. según (Gibson y otros. una interacción entre miembros de un grupo. Hezberg considera que los incentivos y reconocimiento a la labor del individuo provocan satisfacción de acuerdo a su efectividad. En primera instancia es importante definir el concepto de forma general.. 2004). 2001) es ". liderar desde atrás. (Macbeath. teorías situacionales o de contingencia y las teorías emergentes. la teoría sobre el concepto facilita una gama de estilos y debemos conocerlos para aplicarlos efectivamente o escoger personas que se aproximen a las especificaciones requeridas. (Hesselbein y otros. liderazgo distribuido... 2002). transaccional. dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Las teorías sobre liderazgo se pueden clasificar en: estudios sobre rasgos.Muchas veces se dice que una empresa necesita un buen líder o liderazgo." (Chiavenato. entre otros. liderazgo carismático. liderazgo global. tales como: liderazgo transformacional. 1999). pero no se especifica que tipo de liderazgo. pueden ser clasificados en unos de esas cuatro dimensiones que se mencionó anteriormente. (Lussier y Achua. democrático. son: (Kouzes y Posner. liderazgo cuántico. En definitiva liderar es la capacidad o habilidad de influir sobre otras personas o por lo menos así lo plantean los teóricos hasta el momento. entre otros. Otros autores que escribieron sobre liderazgo. Habilidad de influir y para lograr objetivos diversos..

este escrito pretende profundizar sobre un tipo de liderazgo que ha presentado Stephen Covey en su libro liderazgo interior. sin embargo. 2009). para tomar la iniciativa. En primera instancia el concepto es aplicado a la educación. 2009) 26 . tolerantes ante las diferencias. la colaboración. más que la grandeza secundaria. La educación prepara a personas que un futuro próximo se encargaran de los aspectos más importantes de los países y del mundo. Este tipo de liderazgo puede ser catalogado. la motivación y el grado de iniciativa de una persona. "la grandeza secundaria se mide por la comparación entre las personas y se refiere a: los cargos o los títulos. y la disciplina de una persona. "La grandeza primaria tiene que ver con la ética del trabajo. con la riqueza. a los valores universales" (Covey.Sin embargo. De transmitir inspirar los valores que conducen a la grandeza de los empleados. al basarse en principios y valores. el liderazgo interior nace de la necesidad de hacerle frente a la eclosión tecnológica y a los cambios macroeconómicos. Como señala Covey que en el mundo empresarial se necesita personas que busquen la grandeza primaria. También está relacionada con la personalidad. la integridad. la creatividad. con los premios. junto con el liderazgo moral o espiritual. las graduaciones o los logros poco corrientes" (Covey. Asimismo los líderes empresariales no encuentran a personas cuyas aptitudes y personalidad encajen con las exigencias de la economía global actual. creativas. Por su parte. dentro de la categoría emergente. el talento. para relacionarse con los demás y para solucionar problemas. la fama. Se mide por el apego a lo intemporal. Sin embargo ambas son realmente importantes. un liderazgo basado en principios intemporales y valores universales. el tratamiento de los demás. ello puede ser atribuido a las empresas. Por su parte. Tienen que aumentar su capacidad para pensar por sí mismos. Los empresarios necesitan personas más responsables.

La importancia de este tipo de liderazgo se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros. También se recomienda practicar los hábitos de las personas altamente efectivas. Es importante contar con personas que posean controles internos. como consecuencia de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional. debe ser desechada. económicos y de todas índoles que sucede diariamente y que inciden en el clima de las organizaciones. liderazgo moral o espiritual y al liderazgo colectivo. De forma general se crea una dependencia sobre la persona líder con relación a las decisiones. Romper con el paradigma implica la concepción de que todas las personas tienen las mismas capacidades de ser líderes y ser actor de su vida. La idea de una persona diciendo a un grupo que hacer. sin embargo hay situaciones en la que una persona tiene grandeza secundaria y debe cultivar la grandeza primaria y viceversa. que perciban las condiciones ambientales y que elaboren pensamientos y acciones estratégicos –proactivos. tales como: El liderazgo basado en principios y valores universales es totalmente compatible con los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Las ideas de los teóricos sobre liderazgos hacen énfasis en la influencia. Este tipo de liderazgo se asemeja al autoliderazgo. Con los cambios sociales. los objetivos y la motivación.Algunas personas tienen ambos tipos de grandezas. 27 .

2. tecnológicos y mundiales. Tienen que aumentar su capacidad para pensar por sí mismos. los valores y principios universales e intemporales. para relacionarse con los demás y para solucionar problemas. tolerantes ante las diferencias. sino que es también importante. la motivación y el grado de iniciativa de una persona. la dirección es la ―forma. al liderazgo moral y al autoliderazgo.3. Propicia el desarrollo de controles internos en los empleados para minimizar el impacto del clima organizacional. el tratamiento de los demás. se deben reconocer algunas de las destrezas fundamentales requeridas 28 . Luego. sociales. en sus características se asemeja al liderazgo colectivo de Ballina. esto es que sean más responsables. creativas. La grandeza primaria tiene que ver con la ética del trabajo. LIDERAZGO ESTRATÈGICO: Formación de la Dirección Estratégica Si convertirse en un estratega es el ―fin‖. Los empresarios necesitan personas acordes con los valores universales y principios intemporales del liderazgo interno. la cual se da por los diferentes cambios que ocurren a nivel macro y microeconómico.1.‖ y la preparación son los ―medios. y la disciplina de una persona. el talento. es compatible con la práctica de los hábitos de las personas altamente efectivas. la colaboración.La propuesta de cultivar o desarrollar un estilo de liderazgo interior.1. También está relacionada con la personalidad.2.‖ Aprender a ser un líder estratégico requiere de preparación especial en varias áreas. Primero. pero muchas de las personas que la poseen deben cultivar la grandeza primaria. uno debe entender cómo se prepara al líder estratégico—en verdad la anatomía del liderazgo estratégico. Esto no significa que los aspectos académicos relacionados a la grandeza secundaria se dejan de lado. la integridad. la creatividad. El estudio del liderazgo basado en principios y valores descubre la necesidad de formar personas con grandezas primarias. así como. bio-ambientales. Asimismo los líderes empresariales no encuentran a personas cuyas aptitudes y personalidad encajen con las exigencias de la economía global actual. para tomar la iniciativa.

y normas.por los líderes estratégicos. leyes. 29 . Este modelo de dirección estratégica ilustra el concepto de adquirir sabiduría. no nacen. No hay forma de abreviar y no se puede comenzar por arriba—los líderes estratégicos se forman. reconozca la oportunidad y responsabilidad de los individuos que son competentes estratégicamente (segundo nivel). de hecho es fundamental. si tienen una gran oportunidad para influenciar y contribuir a las decisiones estratégicas. Primero. el probable líder estratégico necesita evaluar sus habilidades actuales y comprometerse a un plan de preparación. Finalmente. la Anatomía de un Líder Estratégico. la experiencia a través del tiempo. ética. 7 Recuerde también que ciertas actividades pueden acelerar las experiencias y pueden ampliar la perspectiva. para la dirección estratégica eficaz. Esto es muy importante. Finalmente. Segundo. Aunque estos individuos no pueden ser la autoridad estratégica decisoria. moralidad. vea que el camino a la dirección estratégica es de hecho como si se construyese una pirámide. Este diagrama presenta varios aspectos importantes de cómo se forma un líder estratégico. En este caso definimos la sabiduría como. También. La anatomía de un Líder Estratégico En un intento por recoger los requisitos fundamentales del liderazgo estratégico se presenta en la figura . fíjese bien cómo la parte más ancha de esta preparación involucra valores. teniendo idoneidad estratégica permitirá que uno entienda totalmente las decisiones estratégicas y las perspectivas estratégicas.

Se empieza tomando nota de nuestras destrezas de dirección. Los líderes estratégicos analizan su propio pensar en forma crítica para tomar decisiones lógicamente. y deben fomentar el cambio de actitudes. Evaluación y Formación: Convertirse en un líder estratégico es un desafío abrumador. La visión hace que el líder estratégico actúe por adelantado en el entorno estratégico en lugar de actuar en reacción a él. El General Eisenhower afirmó el valor de los asesores. normas y ética. Los líderes estratégicos deben transformar.11 • La Dirección estratégica empieza con una base en los valores orgánicos.Las Destrezas : Se requieren muchas destrezas para la dirección estratégica pero es difícil concebir una lista completa. en un sentido amplio. La visión permite que el líder estratégico enfoque sobre el futuro y de hecho que formule ese porvenir. explicando que la mejor manera de convertirse en un buen tomador de decisiones es estar presente cuando otros toman decisiones. capacidad conceptual. hay algunas destrezas que parecen ser fundamentales a la dirección estratégica eficaz. Deben anticipar el cambio. inspirar a las personas hacia fines y valores comunes y compartidos. Los líderes estratégicos son agentes de cambio. Por ejemplo. y disposición sociable. Sin embargo. Una autoevaluación concienzuda nos ayudará a identificar los puntos fuertes y los débiles. ser líderes en el cambio. el oficial va formando un buen conjunto de conocimientos basados principalmente en la experiencia. • Sobre esos cimientos. Estos conceptos son los cimientos de nuestra profesión. la visión es esencial para el éxito. La 30 .

Esta parte es indispensable pues es aquí que el oficial prueba por primera vez la importancia de las decisiones de consecuencias. Usted puede hacerle frente al desafío de dirección estratégica autoevaluándose y siguiendo un programa de formación personal.2. • Más aún la educación en destrezas de reflexión estratégica ayuda a preparar al oficial a ser competente en el razonamiento estratégico. En cada una de estas áreas. El entorno del liderazgo estratégico incluye muchos componentes y es un desafío aún para el buen líder estratégico. Las consecuencias monumentales de las decisiones estratégicas requieren individuos con extraordinarias destrezas de cumplimiento.3.educación continua puede influenciar. En la naturaleza de decisiones estratégicas hay volatilidad. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LA VARIABLE 2: 2.2. y acelerar su preparación. extender. el oficial es expuesto a la responsabilidad de comando y de dar cuentas de ello.3. al arte de lo posible. • Finalmente el oficial participará en la toma de decisiones estratégicas y se convertirá en un líder estratégico. • Acto seguido. incertidumbre.1. complejidad y ambigüedad inherentes. CLIMA ORGANIZACIONAL: 31 . Éste es el reino de la dirección estratégica y el entorno estratégico. 2. un oficial puede tener oportunidades de ejercer las destrezas de la reflexión estratégica en apoyo de un líder estratégico. Aceptar el desafío del liderazgo estratégico es comprometerse a una transición del arte de lo que le es familiar y por sabido.

centralización. tecnológicos. sociales. niveles jerárquicos. Brunet. comunicación. bajo rendimiento. permitiendo además. también dos aspectos fundamentales de las su estructura física. para determinar luego. tamaño. el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cómo esto deriva en situaciones de conflicto. 1997. 2001). etc. por lo tanto. sus procesos organizacionales o humanos. 1992. control. características como control. redundará en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización. un mejor manejo de los recursos humanos. es decir por la implementación de políticas y prácticas adecuadas de Recursos Humanos. su contenido e interpretación están determinados por el enfoque empleado para su estudio (Naylor. como son liderazgo. Pritchard e Ilgen. 32 . El Clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. introducir cambios planificados. estrés. Partimos de la hipótesis de que un mejoramiento en el Clima organizacional por iniciativa y acciones de la empresa.El clima organizacional es un concepto de la psicología industrialorganizacional y como todo concepto. El clima organizaciones implica humanas. que abarca Primero. de comunicación e información. Segundo. las cuales se han visto influenciadas por una serie de cambios económicos. Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo. tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional. bajas en la productividad. Villa y Villar. así como también mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasión de dignificación. rotación. su conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. 1980. González. departamentalización y otros. entre otros. ausentismos. Las investigaciones sobre este tema surgen básicamente del análisis de las organizaciones modernas.

"El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización así como las características personales de un individuo que pueden constituir su personalidad. Es distinto a la cultura organizacional. 4. en su evolución y en su adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido. 5.Como características medulares del clima organizacional. 1997). Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo. 1996). 3. Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto. una estructura organizacional mal definida no es evolutiva harán que la empresa se deje aventajar fácilmente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable" (Brunet 1999). Silva (1996) anota las siguientes: 1. "Utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral "(Gonçalves. Recuérdese que el clima nace justamente de la interacción entre las personas. Es decir. Es externo al individuo. Existe en la organización. El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico" (Brunet 1999). así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. de modo directo e indirecto suscita consecuencias sobre el actuar de los integrantes de la organización. Se puede registrar a través de procedimientos varios. 2. 33 . "El clima también es muy importante en el desarrollo de la organización. en su trabajo. estas se agrupan en tres posturas o enfoques (Silva. En cuanto a las definiciones de clima organizacional. Otra característica que es frecuentemente citada por los especialistas que analizan el clima se refiere a su efecto sobre las personas.

se ha llegado sostener que el clima de una organización constituye la personalidad de ésta.dice: "Clima organizacional en consecuencia. debido a que. (Rodríguez. está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional" Es decir. el ambiente físico en que éste se da. Debido a esta multidimensionalidad. 2007). toma de decisiones). (Rodríguez. 2005). 2005)." 34 . se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo. Se trata de un concepto multidimensional. el conflicto las comunicaciones. 1994) dice : "El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. el clima organizacional en esta perspectiva ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Lewin y Stinger citado por (Gan y Berbel. a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en organización. el clima de una organización se conforma a partir de una configuración de características de ésta". así como las características personales en individuo configuran su personalidad."El concepto de clima emite una serie de aspectos propios de la organización. dicen: "el clima es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de la empresa (estructura. las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afecta dicho trabajo‖ (Chiavenato. tales como el poder de liderazgo. de ahí que estudiando el clima pueda accederse a la comprensión de lo que está ocurriendo en la organización y de las repercusiones que estos fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento y relaciones. liderazgo.

2003) "convergen en el clima los siguientes factores: comportamientos.También señala. su satisfacción. su rendimiento. Tipos de clima organizacional 35 . etc.1. (Martínez.3. estructura de la organización. el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo. 2.1.2. su productividad." Entonces. rendimiento y procesos organizacionales.

Percepción de implicación o grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y viceversa. Para este enfoque el clima existe de modo tangible y exterior a los individuos quienes están expuestos a él y tan sólo lo perciben. En conjunto. que entienden el clima como percepciones personales de los miembros de una organización. como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Percepción que influirá en el rendimiento propio y en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. tanto en las actitudes y conductas de los miembros. Con esta perspectiva se asume una postura tan extrema como la anterior. el 36 . Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensión del clima como mero conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Reconocimiento del trabajo realizado. permitiendo además.    Organización. los integrantes de la organización tienen percepciones similares de su clima de trabajo. introducir cambios planificados.Otros factores que se deben tener en cuenta en el diagnóstico de clima organizacional. Es decir todos los integrantes del grupo humano tienen la misma perspectiva sobre el ambiente donde trabajan. Igualdad de tratos en la relación laboral El clima organizacional son todas aquellas percepciones que tiene el trabajador sobre la condición y ambiente de trabajo. son:   Tipo de relaciones que se crean entre el personal. Al ser interrogados sobre él. Mañas. Satisfacción con relación de las remuneraciones. González y Peiró (1999) denominan a éste el enfoque estructural acerca de la formación del clima. Las definiciones subjetivas o subjetivistas. El eficaz diagnóstico del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. Es decir. lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento.

clima depende del estado de ánimo de quienes lo viven y. relaciones interpersonales (. pues está inmerso en ella. la percepción o interpretación de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores. toma de decisiones. liderazgo. 1996). Al intentar distinguirlo de la cultura organizacional. orienta. 37 . desde esta perspectiva. satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo‖ Estudiosos como Katz y Kahn (1999) toman clima y cultura como sinónimos. Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima: ―El ambiente propio de la organización. el clima sería. Como señala Palma (2004). producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos. En tercer lugar. motivación. las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las características personales de los individuos que la componen. en consecuencia. otros autores señalan que el clima está en un nivel inferior. en tanto privilegia lo subjetivo. si la cultura es la construcción colectiva de significados abstractos. sería mutable. El clima. es una descripción individual o personal del entorno organizacional. forma e informa (Silva. Son los individuos en su interacción recíproca y con el ambiente. control. La cultura lo influye. Mañas y otros (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formación del clima.) cooperación) que orientan su creencia. los que dan lugar al consenso sobre el clima. percepción. por tanto. Por tanto se podrá afirmar que el clima organizacional está incluído dentro de la cultura organizacional. poco fiable y tal vez hasta inabordable. grado de participación y actitud determinando su comportamiento.

su disposición y por ende su desempeño 38 . establece que el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno. Sánchez. estos autores remarcan el hecho de que en sus investigaciones clima y cultura. experimentada por los miembros del grupo de una organización. Tejero y Retama (2000) aprecian así la diferencia: el clima son las características organizacionales que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo. Denison (1991). asimismo. En esta definición el clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo. Refieren. mientras que la cultura es el conjunto de normas compartidas y conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas. temporal y manipulable. que el clima es subjetivo. Esta definición enfatiza en las características descriptoras de la organización. y sólo a partir de allí se podrán diagnosticar las características del mismo . por su parte. o en relación a los otros miembros de la organización. apuntan a fenómenos diferentes y claramente distinguibles por sus evaluados El concepto del clima propuesto por Cornal (1955) presenta a esta variable como una mezcla de interpretaciones o percepciones. Aún más. en cambio. que tienen las personas sobre su trabajo o roles. Para Toro (1992).Alonso. es un fenómeno de más larga duración y menos vulnerable a la manipulación. tiene raíces en la historia de éste. su motivación. medidos con sendos cuestionarios. La cultura. el clima es la apreciación o percepción que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo. Dicha percepción es el producto de un proceso de formación de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de la organización. tiene una larga elaboración o procesamiento por el grupo. cuando las relaciones entre sus miembros andan mal afectan su compromiso. que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo. Es decir. que influyen en su conducta y que se pueden describir en función de los valores de un conjunto particular de características de la organización.

en cambio cuando las relaciones son positivas y constructivas. las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Más recientemente. (p. el primero de ellos es el enfoque estructuralista. 39 .1993) definieron el clima como ". políticas y reglas. en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler. representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler. 2000. debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con todo. la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman" (p. percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado..profesional. la definición del término se da dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema. hacen que las dificultades de trabajo sean más tolerantes. que se dan de manera dinámica. lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal.la opinión que el empleado se forma de la organización". que surge de las interacciones individuogrupo-condiciones de trabajo. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral..1993) estos investigadores definen el clima organizacional como ". Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones. Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término. 2004) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido. En función de esta falta de consenso. El segundo enfoque es el subjetivo. el conjunto de características permanentes que describen una organización.. 182). Pérez de Maldonado (1997.181). hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. cambiante y cargada de afectividad.

Una organización con una disciplina demasiado rígida. su rendimiento.1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins. los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler.. cordialidad. valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada" (p. Water (citado por Dessler. Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional. de modo que sus patrones se perpetúen. recompensas. apoyo y apertura" (p. Un Clima Organizacional estable.183). se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término como ". 40 . En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.El tercer enfoque es el de síntesis. pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.. El Clima no se ve ni se toca. con demasiadas presiones al personal.las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja. el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo. y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía.1993) para ellos el clima son". sólo obtendrán logros a corto plazo. estructura. creencias. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.los efectos subjetivos percibidos del sistema. su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. es una inversión a largo plazo. consideración. forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades.182).

poder. la moral. cohesión. México. Si las características psicológicas de los trabajadores. influencia. supervivencia y absentismo. la calidad del trabajo. las percepciones. Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos. (b) Los grupos dentro de la organización. (c) La motivación. normas y papeles. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. Fuente: El Clima en las Organizaciones (p. de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los 41 . como las actitudes. resultados y cohesión. estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización. el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organización. (f) Los procesos organizacionales. su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos. comunicación y el proceso de toma de decisiones. eficacia. procesos. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización. estilo. desarrollo.Como ya se citó con anterioridad. el clima no se ve ni se toca. esfuerzo y refuerzo. evaluación.40) de LucBrunet 1999. revista una vital importancia para la organización. adaptación. satisfacción en la carrera. sistema de remuneración. (d) Liderazgo. percepciones. los valores. su estructura. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes. pero es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. necesidades. satisfacción. la personalidad. desde el punto de vista de la organización redundará en la producción. personalidad. políticas.

dentro de este enfoque. Álvarez (1992 a y b). como Forehand y Gilmer (1984). la complejidad de los sistemas organizacionales. Estas variables se explican por sí solas. El clima organizacional. tales como: motivos. la complejidad de los sistemas organizacionales se refiere tanto al número de componentes. los teóricos. como la subjetiva del clima organizacional. Uno de sus teóricos. o desde un enfoque estructural. al que en este enfoque se le asigna gran valor. presenta tres que han sido empleados para abordar el clima organizacional. lo definen como un conjunto de características permanentes. Sin embargo. Además de los diversos conceptos sobre el clima. es el de la percepción que tienen los trabajadores del comportamiento de sus superiores (Kozlowski y Doherty. Estos son los siguientes: (a) los factores personales. que intervienen de manera importante en la elaboración que los sistemas individuales hacen de la situación. 1989). es la percepción de los miembros de la organización lo que define el clima. cuando es visto como un factor puramente objetivo. (c) las metas operativas 42 . que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados. la estructura organizativa. como al número y naturaleza de las interacciones entre ellos y se relaciona específicamente con la dirección y complejidad de la comunicación. afirma que existen elementos. merecen especial atención los enfoques que se han empleado para su estudio. En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva. valores y percepciones de los miembros de la organización. Etkin. estos son: el objetivo. tales como: el tamaño de la organización. En el enfoque subjetivo. en una revisión detallada. sistema de recompensas y relaciones de autoridad y.trabajadores. Otro aspecto. (b) las variables estructurales: tecnología. es importante señalar que. plantean un punto importante del clima: el Espirit. Halpin y Crofts (1963). el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas. el subjetivo y el integrado. término que indica la percepción que el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y disfruta del sentimiento de la labor cumplida.

Alvariño et al. normas y creencias. la calidad de vida de las organizaciones depende. ideas. más positiva será la percepción del clima total de la organización. Pérez y Maldonado. en la forma cómo promueve la acción creativa de su gente. Esta influencia es directa. En concordancia con lo anterior.. por cuanto permite abarcar una mayor cantidad de información sobre la organización. Ella incide en el clima organizacional. que manifiestan los estados futuros deseados en la organización (Etkin. generadas o establecidas por personas. citado en Lameda. Pérez. al considerar que las organizaciones son el producto de visiones. Para el enfoque integrado. los factores estructurales son los aspectos del clima que se encuentran asociados al esquema administrativo de la organización. en especial. 2004). cuanto más positiva se percibe la dirección. de la forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad y. por cada uno de esos conceptos. 1976). su modelo y su estructura son mucho más frágiles y menos estables que la estructura material de un organismo cualquiera. Se justifica también su empleo. es decir. 1997.7) Experiencias 43 . Estos son evaluados a través de la percepción de los individuos. 1963. en la calidad de los procesos (p. en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo. En este sentido diversas investigaciones reportan que la percepción del clima es influenciada por el liderazgo (Halpin y Croft. en las formas de liderazgo y conducción institucionales. fundamentalmente. en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y. Halpin. en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad. Por esto. 2000. 1997). Herrada. (2000) opinan que. en efectola reciente literatura subraya la importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos. el liderazgo y la imagen gerencial. por la Imagen Gerencial (Toro. 1985. En los estudios del clima organizacional es recomendable tomar como enfoque al integrado. influenciada por las necesidades y experiencias individuales. 2004. 1997.del sistema.

que la imagen gerencial explica el 51% de la varianza total observada en la percepción del clima total de las organizaciones. sobre su desempeño laboral y finalmente sobre su eficiencia. la imagen gerencial o como también se le denomina. Se escogen esas tres experiencias para presentarlas en este artículo porque muestran información proveniente de organizaciones en contextos diferentes: Colombia. a partir de estos estudios. Expresa que la información obtenida. así mismo. En tal sentido es importante que ésta mire la realidad de su organización con una visión amplia. que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca dejarán de tener vigencia. es el resultado de una gestión bien concebida y dirigida y. se reporta. sobre el clima organizacional ha sido medido en diversas investigaciones. muestra que la imagen gerencial es una percepción que los colaboradores se forman del estilo y actuaciones de su jefe.La presencia de un fuerte impacto del liderazgo de la gerencia. Esto sugiere una regularidad en el acontecer organizacional. A continuación se refieren. por consiguiente.147 personas. 112). coherencia en la relación entre el liderazgo o acción gerencial y el clima organizacional Experiencia 1 En la investigación realizada por Toro (2001). es consecuencia directa de lo que haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. eficacia y productividad‖ (p. el clima y la satisfacción. al manifestarse en esta variedad de contextos. sobre su compromiso. Venezuela y USA. ―al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional. a modo de ejemplo. evidencia la calidad percibida de las interacciones verticales en el trabajo e impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima y. como la motivación. cualquier presencia o ausencia de elementos negativos. integradora. no es producto de la casualidad. por tanto. a partir de una muestra de 24 organizaciones colombianas y un total de 7. no sesgada por teorías de moda. la acción gerencial en general. señala Toro. Un buen clima organizacional. incide sobre la satisfacción de las personas. 44 . tres experiencias que evidencian ese aspecto.

valorización de la familia del trabajador y condiciones de trabajo. así como de su valoración y protección. competencia de jefes y supervisores. Sus variables descriptoras son las siguientes: confianza en la gerencia. Vitalidad organizacional: se define como la percepción que hace el personal. 45 . Calidad del ambiente: es la percepción que se tiene sobre la organización en cuanto y tanto ésta facilita y promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo. donde el Clima Organizacional se estudió en 3 organizaciones venezolanas. se constituyen en descriptoras de dimensiones que facilitan la interpretación de la realidad organizacional que comparten las personas. su audacia para alcanzar metas. comunicación interna y comunicación integral. que a su vez. en cuanto al dinamismo de la empresa. Integración organizacional: se define como la percepción sobre la comunicación y cooperación de las áreas entre sí. Sus variables descriptoras son: estabilidad. para alcanzar metas y objetivos. identificación y pertenencia. presión. 4. estilo de dirección y liderazgo. Imagen gerencial: se refiere a la percepción que tiene el personal de la conducta y la gestión de quienes dirigen la organización. una variable. Esas dimensiones las define de la manera siguiente: 1. grado de innovación en decisiones y planes. Esta dimensión es.Experiencia 2 Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Pérez (2000. al mismo tiempo. rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superación de su gente. supervisión. comunicación en general. 2. mediante 15 variables. 2001). Sus variables descriptoras son: ambiente de cooperación. 4.

realizadas por HayGroup. Durante la década pasada. Se reporta que en las evaluaciones en organizaciones. señala que han encontrado en las evaluaciones realizadas a más de 500 organizaciones. al tiempo que explican el 69% de la integración organizacional. Los ejecutivos más exitosos del contexto actual son los que pudieron descubrir cómo generar un clima que motive y desarrolle a las personas. que entre el 50% y el 70% del clima organizacional depende de sus líderes. los cambios en las tendencias de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas estrategias. Expresa este autor: ―aquí el punto central es el compromiso gerencial. más positiva es la integración organizacional. las estrategias gerenciales tendían a dar primacía tanto a la información como al capital. la cual se traduce en mejor comunicación y mayor cooperación. No obstante. moldeando así el clima y el desempeño organizacional. Martínez (2006). Así mismo.Los resultados subrayan la imagen gerencial como la de mayor peso en el clima total de la organización. ganar la confianza para 46 . Significa esto que cuanto más favorable es percibida la imagen gerencial. Señala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratégicos: la información. Los resultados del clima organizacional son un espejo para cada gerente. ya que el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo del líder a cargo‖ (p. que le informa sobre su eficacia gerencial. al afirmar que la acción gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el clima. 2). el 33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente. cuando se mejora la imagen gerencial. el capital y las personas. pues el gerente debe estar dispuesto a mirarse y disponerse para observar las propias debilidades. Experiencia 3 La descripción de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martínez (2006). han encontrado que los líderes que más se destacan son aquellos que se encuentran en un amplio rango de estilos y se mueven entre ellos con flexibilidad. se optimizan la vitalidad organizacional y la calidad del ambiente.

Con esta información. traducida en un plan de mejora organizacional. si asignamos al gerente el rol de promotor de cambios organizacionales. a las relaciones interpersonales que tienen lugar en el trabajo y a las diversas regulaciones formales que lo afectan. permitirá al gerente identificar aspectos que requieren ser mejorados.reconocerlo como oportunidades de mejora y adquirir el compromiso ético de hacerlo. es decir. mientras no exista un clima que lo propicie. es que el clima organizacional pasa a ser uno de los aspectos que con mayor frecuencia se alude al hacer referencia a un diagnóstico organizacional. las tres experiencias descritas. Como puede apreciarse. como se señaló en el párrafo anterior. que se refiere al ambiente interno. medir separadamente cada dimensión del clima. que incluyen un total de 527 evaluaciones. la imagen gerencial o acción gerencial y que esta influencia es directa. como variable sistémica que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global. por el liderazgo. al ambiente físico en el que éste se da. se emprenderán las acciones necesarias. pasando a ser un concepto multidimensional. midiendo en forma separada cada dimensión del clima. Esto sugiere la conveniencia de obtener la información. al tiempo que podrá distinguir cuáles de esos aspectos son inherentes a la acción gerencial. Dado que el estudio del clima se plantea desde la necesidad de abordar los fenómenos organizacionales en la globalidad. No podrá darse un cambio en las organizaciones. aportan información proveniente de investigaciones que reportan la percepción del clima como influenciada en un porcentaje que oscila entre un 50% y un 70%. con poca atención a los elementos del entorno. influye en la percepción del clima como una realidad colectiva de las personas en el trabajo. Por tal motivo. éstos no se alcanzarán si él no logra propiciar un clima de trabajo apropiado. 47 . la definición del clima es un compuesto de variables que en conjunto muestran una visión general de la organización. De esta manera. Las percepciones a las cuales se refiere el concepto de clima son compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo. capaz de integrar el ambiente. Por esto. Conocerlo permite una visión holística.

se podrán. por supuesto.Se considera que el gerente se debe ocupar del clima. capaz de integrar el ambiente como variable sistémica. El clima. como bien lo señala Martínez (2006). Conocer el clima permite una visión holística. Se trata de pensar en términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Esto. 48 . entre otras razones. demanda la necesidad de gestionar el clima que. Implica también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea resultado de su acción gerencial. El clima se construye colectivamente desde la interacción cotidiana en la organización. Por lo tanto. este planteamiento se fundamenta en tres razones por las que es conveniente que la gerencia trabaje con el clima organizacional: 1. esa construcción tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro de las metas organizacionales. como consecuencia de éstas. implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. y como tal. 2. en conjunto. Y es aquí donde se destaca su mayor valor. porque no habrá transformación sin reflexión y sin consenso sobre lo que se debe cambiar. al ser construido por los miembros de la organización. Significa tomar el riesgo de cambiar el status quo y hacerse cargo. tiene la virtud de que cuando estos conocen los resultados de la evaluación y toman conciencia de que es una percepción compartida. diseñar acciones para mejorar esa construcción. que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global. 3. Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la eficacia de las prácticas organizacionales. Además significa creer en la capacidad de los individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. puede propiciarse en ellos la reflexión y la autorreflexión y. El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluación de las organizaciones.

es necesario que la gerencia tome conciencia de que las mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Es decir. indudablemente. obtenida ésta como resultado de su interacción con ese ambiente. Por otra parte. como la forma en que cada individuo organiza la información. cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción colectiva. si no se definen e implementan planes de mejora a partir de la información.Concluimos. subrayando lo importante que debe resultar para la gerencia de cualquier organización. Sin embargo. una medición del clima organizacional. se construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado. Esta proposición. El concepto de evaluar el clima organizacional. es decir. sentir y actuar en el individuo. Finalmente. la formulamos con la convicción fundamentada en la experiencia obtenida en las investigaciones sobre el tema. esto no tiene ningún valor si luego no se gestiona el clima. se recomienda como práctica laboral permanente que el gerente incluya la evaluación del clima organizacional. brinda información suficiente para definir planes de acción. es muy valioso porque permite a los líderes institucionales salir de sus propias percepciones y creencias. las cuales reportan niveles de éxito que sólo podrán variar por la capacidad y maestría que posea el gerente para atender el clima. Es más. tanto a las condiciones del ambiente. seguido por jornadas de reflexión. con el firme propósito de lograr la mejora de la organización como sistema social. cada gerente puede gestionar el clima de su grupo de trabajo aun cuando la organización no esté haciéndolo como práctica corporativa (Martínez. incluir como parte de su plan de gestión. dado que ambos aspectos determinan el pensar. que proporcione una apreciación compartida de la atmósfera en la cual se realiza el trabajo. 2006). o tomar información. y forma parte 49 . Esto implica el carácter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que. No es una descripción normativa. hay que atender. en el logro de un desempeño armónico. para incorporar las percepciones y creencias de toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto.

1996. otros) e intra-organización (estructurales. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos. El clima es una variable que media entre la estructura. En este sentido. El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de las características más inmmediatas que les son significativas. la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo. por otro. sociales. procesos. 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y con la organización. del sector industrial. pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. A. Adquiere relevancia 50 . lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea. de gestión. que la describen y diferencian de otras organizaciones. de modo que sus patrones se perpetúen. el compromiso. Su poderoso influjo sobre la motivación. sus actitudes. D. Rodríguez. 1998. Schneider. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos. 1975). comerciales. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodríguez. el principio de contemporaneidad es fundamental en la descripción del clima (Toro. metas y objetivos de la empresa. por un lado y las personas. comportamiento y desempeño en el trabajo. una organización tiende a alterar y conservar a las personas que se adaptan a su clima. individuales y psicosociales).de los estados actuales de la organización. se resalta algunos aspectos como el de Hall(1996) quién señala que. Un clima organizacional estable es una inversión a largo plazo. cambio e innovación. Pérez. percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. 1999. el Clima Organizacional es el conjunto de propiedades del ambiente laboral. Teniendo en cuenta los estudios señalados. El clima organizacional no se ve ni se toca.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas. propias del proceso de cambio. permitiendo además. Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los 51 . 2005). Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros. Y mientras menos satisfactorio sea el clima. serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales. tanto en los procesos como en los resultados. aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución (Marchant. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas en la organización. minimizándose las implicancias negativas. Según Marchant (2005). lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. mientras sean percibidas como tales. Estas mejoras. ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre. como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa. sobre la eficiencia organizacional.por su repercusión inmediata. el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor.

en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisión flexible. respetuosa. mejora en los sistemas de retribuciones. sus necesidades. que oriente técnicamente y de confianza. entre otros. planificación estratégica. mejora de sistemas de comunicación interna y externa. que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario. si ellos piensan que la organización les incentiva. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto. a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros. Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales. ellos trabajan mejor. 52 . gestión de programas motivacionales..miembros. sus aspiraciones. que demuestre interés por sus funcionarios. gestión de desempeño. La supervisión se relaciona tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensión ―Instancias de convivencia y comunicación‖. Se concluyó además que tan importante como la satisfacción con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. mejora de procesos productivos. En un quinto nivel de importancia aparece la dimensión ―Motivación a los funcionarios‖. sus inquietudes y sus problemas. apoyadora. por conocer a las personas a su cargo. En un tercer nivel de importancia aparece la dimensión ―Estilo de supervisión‖. cambios en el entorno organizacional interno. El primer aporte del estudio es la identificación de los dos factores críticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: ―Reconocimiento‖ y ―Espacio y entorno físico‖.

se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. 2005). basta con no cometer errores para trabajar tranquilo. Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante. cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente. ni 53 . Sin embargo. Las personas sienten que la organización está siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. se observó insatisfacción con la dimensión ―reconocimiento‖.Esta jerarquía orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnóstico organizacional. Finalmente. Las dos restantes (―Espacio y entorno físico‖ y ―Remuneración‖) son dimensiones con implicancia psicológica. muchas de las veces. Por este motivo y sin intención de restarles la importancia que merecen. dado que nadie parece detectarlo. no existe acciones de reconocimiento retroalimentación. En consecuencia. En climas como éste es poco probable que se promueva un desempeño de calidad. se sugiere optar por las variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender más de una intervención psicológica. es la siguiente conclusión del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como críticas. para saber qué evaluar y por dónde comenzar a evaluar. otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnóstico e intervención en desarrollo organizacional. lo que implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de la empresa. Por último. corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción humana a la que subyacen procesos psicológicos. (Marchant. pero cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en factores económicos que.

que no es sinónimo de inamovilidad.. no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias. es imprescindible que ―la calidad empiece por casa‖. que a la vez trabajarán con agrado. que son las personas. sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo por aprender. es la expresión personal de la ―percepción‖ que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. es difícil que la máquina funcione. van conformando el ―Clima Organizacional‖. Las instituciones públicas deberán enfrentar los desafíos que se les imponen respetando la estabilidad. Es necesario que fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desarrollo de las personas. Éste puede ser un potenciador o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. tal como la ven sus miembros. eficientemente y con calidad. mejorar la calidad y el desempeño. Esto aportará información 54 . Si se pretende que la organización produzca bienes y servicios de calidad. en suma. Ésta será valorada por los trabajadores. Toda máquina funciona por sus engranajes. si estos están desgastados. la interacción de los compañeros de trabajo e incluso la relación con proveedores y clientes. Líneas futuras de investigación deberán identificar las diferencias de clima entre organizaciones públicas y privadas.El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente. Este diagnóstico permite conocer el estado de la empresa o institución. compromiso y satisfacción. lo que incide directamente en el desempeño de la organización. es difícil que trabajen productiva. Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organización una organización exitosa. Puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En las organizaciones.. el trato que un jefe tiene con sus subordinados. Es por ello necesario evaluar sistemáticamente el clima organizacional. si su principal capital. por modificar hábitos y conductas.

importante para que cada una aprenda de las experiencias. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.1. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. 2. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. En virtud de lo antes citado nace la inquietud de realizar una investigación. cuya finalidad será la de destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes de la eficacia del personal civil en el contexto militar.2. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización.2. La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.3. buenas prácticas y las fortalezas de la otra. se debe a que la cultura laboral se lo permite. sí las personas se comprometen y son responsables. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. 55 . hacia el éxito. la misma permitirá la reflexión de la alta gerencia de la organización castrense a fin de lograr un equilibrio en la cultura organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. es por ello que este trabajo de investigación bibliográfica pretende hacer una recolección de los supuestos teóricos que sustentan el desarrollo del objetivo principal de esta investigación ya reseñado con anterioridad.

el riesgo y toma de decisiones. cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director. importancia de la producción. obstáculos. remuneración. De los modelos presentados para medir el clima organizacional. implicación del personal docente en su trabajo. estas dimensiones son: desempeño. apoyo y tolerancia al conflicto.1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual. motivación. relaciones sociales. es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características 56 . Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional. estructura.Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler. status. conflicto y cooperación.1993) se basa en once dimensiones: autonomía. intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales. las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública. confianza. comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director. sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias. la remuneración. de esas ocho dimensiones. esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera mas humana.1993) basado en ocho dimensiones. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler. El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler. rendimiento. espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes. centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes.

determinadas dimensiones. En las mediciones sobre dinámica de clima organizacional se tienen en cuenta varios factores dentro de ello. el clima media entre un liderazgo específico y el aprecio por el trabajo y el rendimiento de los empleados.3. Lewin citado por (Méndez. Y. finalmente.3. 2.4.de los miembros que la integran.2. 2005) considera el estilo de liderazgo. El clima. Considerado como variable interpuesta. léase trabajadores. la satisfacción y el rendimiento del personal.2. y Lewin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización. . El mismo clima puede producir consecuencias sobre la motivación y la satisfacción de dicho personal.1. En primera instancia. Brunet (2004) presenta 12 agrupaciones de dimensiones identificadas en igual número de investigaciones por sus autores.3.1. al interior del clima organizacional una serie de elementos. la evidencia empírica prueba que factores como el estilo de liderazgo o la estructura organizacional lo influyen significativamente. 2. contenidos o. la motivación y la satisfacción influyen poderosamente sobre el desempeño de los empleados. se ha comprobado que afecta la motivación. Enfocado como variable dependiente. Un modelo de clima organizacional Dessler (1979) resalta la ubicuidad del clima organizacional con respecto al resto de factores organizacionales.Características y dimensiones del clima organizacional Numerosos han sido los autores que han buscado identificar. Al ser estudiado como variable independiente o causal. el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. 57 . más propiamente. como trasmisor de tal estilo de dirección. para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. genera determinados efectos en las personas.

Pese a la multiplicidad de conjuntos de dimensiones. 4. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a las posibilidades de promoción. como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. se hace indispensable buscar un consenso o llegar a un núcleo de dimensiones en común. Consideración. sin embargo. Mejorar el clima de la organización incluye mejorar cada uno de los factores que inciden en ella. 58 . a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros. introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros. permitiendo además. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se establecen y trasmiten los objetivos y métodos de trabajo al personal. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros. quien estima que un cuestionario de clima debe contemplar las siguientes dimensiones básicas: 1. 2.Silva (1996) va más lejos y resume 25 grupos de dimensiones determinadas en otros tantos estudios. Brunet (2004) y Silva (1996) citan a Campbell. 3. Autonomía individual: Que se refiere a la responsabilidad. independencia y poder de decisión de que goza el sujeto en su organización. el aporte del liderazgo interior facilitará el proceso. que suelen dar lugar a múltiples cuestionarios de clima. Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales. agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el empleado recibe estímulos de sus superiores.

ellos trabajan mejor. por conocer a las personas a su cargo. La supervisión se relaciona tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensión ―Instancias de convivencia y comunicación‖. apoyadora. mejora de procesos productivos. que oriente técnicamente y de confianza. gestión de programas motivacionales. En un quinto nivel de importancia aparece la dimensión ―Motivación a los funcionarios‖. sus inquietudes y sus problemas. cambios en el entorno organizacional interno. que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario. En un tercer nivel de importancia aparece la dimensión ―Estilo de supervisión‖. en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal. que demuestre interés por sus funcionarios. si ellos piensan que la organización les incentiva. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisión flexible. Se concluyó además que tan importante como la satisfacción con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. mejora en los sistemas de retribuciones. gestión de desempeño. El primer aporte del estudio es la identificación de los dos factores críticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: ―Reconocimiento‖ y ―Espacio y entorno físico‖. sus aspiraciones..planificación estratégica. entre otros. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto. mejora de sistemas de comunicación interna y externa. 59 . respetuosa. sus necesidades.

para saber qué evaluar y por dónde comenzar a evaluar. lo que implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de la empresa. Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante. otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnóstico e intervención en desarrollo organizacional. Por este motivo y sin intención de restarles la importancia que merecen. es la siguiente conclusión del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como críticas. muchas de las veces. pero cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en factores económicos que. Las dos restantes (―Espacio y entorno físico‖ y ―Remuneración‖) son dimensiones con implicancia psicológica. corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción humana a la que subyacen procesos psicológicos. Las personas sienten que la organización está siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. Por último.Esta jerarquía orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnóstico organizacional. 2005). Sin embargo. basta con no cometer errores para trabajar tranquilo. no existe acciones de reconocimiento retroalimentación. En climas como éste es poco probable que se promueva un desempeño de calidad. (Marchant. ni 60 . cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente. dado que nadie parece detectarlo. Finalmente. se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. se observó insatisfacción con la dimensión ―reconocimiento‖. En consecuencia. se sugiere optar por las variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender más de una intervención psicológica.

3. expresado como un mensaje o transmitir. participe de lo que uno tiene y compartirlo. Robbins 1998. la motivación. emociones y sentimientos por medio del lenguaje. la expresión emocional y la información. quien traduce nuevamente decodifica el mensaje originado por la fuente. lo que 61 . Este pasa a través de una fuente el transmisor y un receptor. habrá problemas. Ver Figura No. La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control. Podría decirse que. Comportamiento organizacional Conceptos controversias y aplicaciones. es necesario un propósito.2. En su sentido más amplio la comunicación es la acción y efecto de hacer a otro. en realidad. la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo.6. Para que la comunicación tenga lugar. (Robbins. la comunicación eficaz debe partir del subordinado. 10 Mensaje Fuente Codificación MensajeMensajeMensaje Canal Decodificación Receptor Retroalimentación Figura No. 3 Modelo del proceso de comunicación Fuente: Stephen P. habilidades. Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la comunicación descendente pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicación sólo fluye hacia abajo. COMUNICACIÓN El tercer componente de dirección es la comunicación que proviene del verbo comunicar se origina del latín ―Comunicare‖ que significa puesta en común. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. 1998). hacia arriba y a los lados. Es el proceso mediante el cual se transmiten conocimientos. El mensaje es codificado convertido en una forma simbólica y luego enviado mediante algún medio canal al receptor. En una organización efectiva. La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo.

Comunicación No Verbal: El estudio académico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado Kinestesia. como en reuniones sin acuerdos ni resultados. Comunicación Oral: Puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposición de una persona ante un público numeroso.6. pueden resentirse de una expresión deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brinden retroalimentación inmediata. 2. Las desventajas de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel. También promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. pero la comunicación también fluye horizontalmente. también presenta desventajas. puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido. Que se refiere a los gestos. (Koontz y Weihrich. referencias y protecciones legales.1. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso público mediante el correo. 1998). En una interacción frente a frente.significa primordialmente comunicación ascendente. Ventajas y desventajas de la comunicación escrita. No siempre permite ahorrar tiempo. y puede ser planeada o accidental. las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. oral y no verbal Comunicación Escrita: Este tipo de comunicación tiene la ventaja de proporcionar registros. Su principal ventaja es que hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata.3. puede ser formal o informal. lo que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. esto es. entre personas de iguales o similares niveles organizacionales. y diagonalmente. En consecuencia. el efecto es visible. Sin embargo. La comunicación no verbal es aquella que se compone de elementos como: 62 .

Generalmente son más conciliadoras e imprimen un toque emotivo a lo que hacen. Según Contreras (2001). 63 .3. entonces se presenta un problema. cejas. atienden los detalles. dan solución rápida y con ello sienten que son más efectivos dando cuidado a los factores tangibles de los problemas. son cautelosas. Este porcentaje se reduce a 5 % si solo se considera a los puestos de mayor jerarquía como presidencias o direcciones generales. 2004). a no moverse por no caer en el error. Tiempo y Espacio: hay ciertos eventos que tienen límites. las mujeres tienden a ser más cuidadosas y aplicadas. ritmo y calidad. tienden a la audacia al tomar decisiones y prefieren retomar el camino si se equivocan. Por el contrario los hombres tienden a ser más prácticos. (Vega. Un estudio de la Organización Internacional del Trabajo Señala que en la mayoría de los países la mujer ocupa entre 10 y 30% de los cargos de dirección. (Koontz y Weihrich.6. existen espacios y distancias que se consideran propias. prudentes en la toma de decisiones y capaces de manejar varias funciones a la vez. pero cuando se añade la dificultad de tener que brincar un obstáculo antes de entender a otra persona. Voz: compuesta de Tono.   Gestual: Ojos. Barreras de la comunicación El proceso de la comunicación no siempre funciona suavemente. son meticulosas en su contenido. dependiendo de cómo se utilice el tiempo. 2. Los hombres tienen dificultad para enfocarse a varios asuntos a la vez. manos. envían y reciben constantemente señales de comunicación. sobrepasan expectativas en cuanto a la forma de presentación de proyectos y reportes. porque a menudo se ponen obstáculos que los demás tienen que salvar antes de que puedan comunicarse. La comunicación es de por sí difícil para la mayoría de la gente. 1998).2. cuerpo. se envían mensajes. volumen.

ya que muchas de ellas son el sustento del hogar. Por otro lado. (Contreras. dentro de las maquiladoras y el resultado que se ha obtenido es que el ausentismo de trabajadores es menor cuando los supervisores tienen a su cargo a mujeres obreras. probablemente pueda deberse a que muchas de esas mujeres son madres solteras que tienen que figurar como padre y madre al mismo tiempo. Por lo que se puede decir que dentro del campo laboral cada hombre debe tener una mujer como complemento. se han realizado estudios en la Frontera Norte de México por Pelled y Hill (1997). se ha comprobado que son muy diferentes los resultados en los tres casos. mientras que el hombre posee solamente uno. 64 . esto hace crecer más su sentido de responsabilidad hacia el trabajo. Esto se puede haber derivado de la época prehistórica. Esto se puede deber a que cada género se complementa uno con otro integrando las características y visión de cada uno de ellos para obtener riqueza en el proceso y su resultado. siempre y cuando se tome en cuenta la integración de cada uno de ellos y la complementación entre sus géneros. Significa que la mujer tiende a ser más responsable. En la actualidad existen estudios que se realizan con alumnos de licenciatura para determinar la eficiencia de equipos de trabajo. 2001). la finalidad de estos es comprobar si se logra trabajar más eficientemente con grupos mixtos que de un solo género mujeres o solo hombres. que debía mantenerla organizada. Por ejemplo estudios que se han realizado dentro del Instituto tecnológico de Monterrey (ITESM). resultando que los grupos mixtos viven una experiencia más profunda que los equipos de solo mujeres y hombres. donde el hombre tenia que salir a cazar el alimento y tenia que guardar silencio para no ahuyentar a su presa.Científicamente se ha descubierto que las mujeres tienen en el cerebro dos centros de lenguaje. controlada y entretenida. en cambio la mujer tenia que quedarse con la prole.

Taracena (2005). los hombres son más competitivos y les gusta que se les remunere adecuadamente según sus logros. Por tanto. Koontz y Weihrich (2002). A este liderazgo se le puede llamar interactivo. Mill (cit. para dar siempre y no recibir nunca. afirmó que las mujeres eran más morales que lo hombres. Por lo que. su organización y la característica de ser multifuncional. Además utilizan con mayor frecuencia el control de recursos y la autoridad de su posición para motivar a la gente. Donde solo el 9 % de los altos cargos son ocupados por mujeres. pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los hombres. señala que la mujer es el sostén de 15 millones de familias mexicanas. (Vega. Los mayores obstáculos a los que se enfrenta la mujer profesional de hoy que tienen que tomar decisiones y desarrollarse como líder dentro de una organización son las tradiciones. 2004). porque habían sido educadas para vivir por los demás y sacrificar todo por ello. los hombres están más orientados hacia los resultados. afirma que a diferencia de los hombres las mujeres son menos competitivas hablando económicamente. Las mujeres tienden ha ser más comunales mientras que los varones son más autónomos. Los hombres en contraste son más propensos a ver el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Esto muestra que la mujer tiende a ser más relajada en su ejercicio de liderazgo. En la actualidad a la mujer que funge como directivo la caracteriza su preparación. Por Taracena 2005). es decir buscan más el reconocimiento de sus logros. para la sumisión y 65 . Un estudio descubrió que las mujeres ven el liderazgo como una forma de compartir información y poder estimular la participación y dejar que la gente sienta su propia importancia. su autoestima su afán de lucha y competencia. las mujeres como administradoras. prejuicios que se traen arraigados o intrínsicamente desde los tiempos en que el patriarcado tenia presencia con mayor fuerza.En un estudio realizado la Asociación Mundial de Mujeres Empresarias. mientras que las mujeres se encuentran más interesadas en los procesos y a los detalles.

el autosacrificio. el individualismo. 2004). también cada vez las compañías se dan cuenta de la importancia del talento femenino por lo que han optado por cambiar sus políticas de género inclinándose por conservar en los puestos directivos a la mujer. Probablemente se este considerando como una utopía la probabilidad de que en México en unos años no muy lejanos se cuente con un Gobierno ginecocracia donde las mujeres gobernaran. empresas como: Motorota. Diversos especialistas opinan que el comportamiento femenino se caracteriza por rasgo como: La entrega a los demás. (Taracena. Du Pont y IBM. Si bien es cierto que hace años existía el líder empresarial tirano que se dedicaba a ordenar y reprender. la dominación. tanto de iniciativa privada como pública. Según él. hoy en la actualidad ese tipo de líderes ha ido 66 . en la conducta masculina sobresalen características como: la competitividad. se puede decir que el directivo que manejará las organizaciones del futuro será el líder que se dedique a trabajar con la inteligencia emocional con los valores suyos y de su gente. la autonomía y la independencia. generando cambios significativos. la dependencia y la falta de autonomía. la búsqueda de la empatía. Por otro lado. (Vega. la virtud femenina no estaba dada por naturaleza. 2005). Por lo pronto. De lo anteriormente expuesto.la obediencia. han puesto en marcha programas para asegurar la igualdad de oportunidades en el ámbito laboral y el acceso de las mujeres a puestos de alto rango. si no que la sociedad la imponía a través de la educación. la hostilidad. Los tiempos han cambiado cada vez surgen más mujeres capaces para dirigir y ejercer liderazgo dentro de las organizaciones. en política e incluso en trabajos que solos los hombres realizaban. Sin embargo. donde varias empresas han emprendido programas para favorecer el ingreso de más mujeres a los altos puestos. cada vez se dan cambios importantes en la contratación de mujeres bien preparadas. la compasión. el esfuerzo de la mujer ha tenido que ser doble para ser aceptada y tomada en cuenta con sus ideas. Esta conciencia empieza a emerger en el país.

5.5. por ello se vuelve complicado para el líder manejar cada temperamento. HIPÓTESIS GENERAL HG: Existe relación significativa entre el liderazgo y el clima organizacional y sus respectivas dimensiones en los docentes de las instituciones educativas de la Ugel Satipo.4.1. . 2. VARIABLES Y DIMENSIONES INVESTIGADAS: . de la misma forma se logrará que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que además se hagan de la mejor manera.4.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES E INDICADORES. 2. o El liderazgo de los directores de las Instituciones Educativas Estatales 2.desapareciendo hasta extinguirse en un futuro no muy lejano quedando obsoleto por completo. INDICADORES LIDERAZGO: Desarrollo de habilidades de liderazgo 67 . VARIABLES DEPENDIENTES. El trabajar en la dirección de personal es una tarea nada fácil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los líderes para solucionar los problemas de cada subordinado.5. Esto se puede deber a las teorías modernas de liderazgo que han transformado al líder tirano no solo de México sino de otros países. Las nuevas técnicas de trabajar con la gente mediante la inteligencia emocional y los valores han venido a revolucionar las formas de liderar en las organizaciones.E 2. Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta. SISTEMA DE HIPÓTESIS: FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.5. o El Clima Organizacional en las I.1. VARIABLES INDEPENDIENTES. 2. 2.2. El líder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores técnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente.

68 .Jerarquía /Desempeño Liderazgo estratégico En La institución Práctica en la toma de decisiones Objetivos y administración de resultados Política y acciones de los directivos CLIMA ORGANIZACIONAL : Identidad Participación compromiso organizacional Visión compartida Comunicación Valores organizacionales Comunicación organizativa Clima de las relaciones a los alumnos y padres de familia Oportunidades Valoraciòn Capacitación Bienestar en la organización Igualdad Satisfacción ZONA DE UBICACIÓN URBA NO RURAL DIRECTOR DOCENTE ADMINIS TRATIVO ≤40 >40 MASCU LINO FEME NINO NOM BRADO CONTRA TADO CARGO EDAD SEXO CONDICIÓN POBLACIÓN. UNIVERSO.

Dulio (2008:122) menciona que ―la muestra es una parte pequeña de la población o un subconjunto de esta. que trabaja con la muestra. 69 . de las Instituciones Educativas Estatales del 2. profesores y administrativos Provincia de Satipo. Dulio (2008:120) ―La población o universo es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una característica. Se utilizo el muestreo aleatorio simple. de las Instituciones Educativas Estatales de la está constituida por todos los directores. para ello ya definida la población accesible .7. o similares‖. se determino el número que conformaría la muestra.se controla periódicamente el tamaño de la . POBLACION OBJETIVO: La población OBJETIVO profesores y administrativos Departamento de Junín. la matrícula en una misma universidad. la calidad de ser miembros de una asociación voluntaria o de una raza. POBLACIÓN ACCESIBLE : La población accesible está constituida por todos los directores. MUESTRA. El mismo Oseda. sea una ciudadanía común. se selecciona las unidades que formarán parte de nuestra muestra con la modalidad del programa stats. que sin embargo posee las principales características de aquella.3.Según Oseda. de donde de la relación que teníamos debidamente ennumerada se aleatorizaron los números muestra.que viene a ser la lista de los elementos de la población. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales características de la población) la que hace posible que el investigador. generalice sus resultados a la población‖.

La Encuesta : Se emple la encuesta como técnica ya que es un estudio observacional en el cual el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación. a. y 5% de tolerancia tanto para el grupo piloto INSTITUCIONES ÙMERO EDUCATIVAS DE PORCENTAJE MUESTRA REPRESENTATIVA ELEMENTOS MUESTRALES JOSE OLAYA RAFAEL GASTELUA FRANCISCO IRAZOLA TOTAL 25 57 13. 70 . Se elige una parte de la población que se estima representativa de la población total que viene a ser el diseño muestral Para medir la variable Clima Organizacional se elaboró y se aplico la técnica de encuesta . características o hechos específicos. Se selecciona las preguntas más convenientes.84% 41 190 100% 73 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS: Para medir la variable Liderazgo se elaboró y se aplico la técnica de encuesta . cuyo instrumento es el Cuestionario tipo Likert de Encuesta acerca del Liderazgo. con el fin de conocer estados de opinión.16% 30% 10 22 108 56.Para observar si existe diferencias significativas se trabajará con 80% de probabilidad 50% porcentaje como para el grupo muestral. de acuerdo con la naturaleza de la investigación. cuyo instrumento es el Cuestionario de Encuesta acerca del Clima Organizacional. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. El clima.Se establecerá una comparación de medias y un análisis de medias con una prueba inferencial de la t de student e) Procedimientos de recolección de datos Los pasos a seguir para el trabajo de campo va hacer:  Autorización oficial de los directores de cada institución investigación educativa a nombre para de la realizar la Universidad Nacional del Centro del Perú    Validez y confiabilidad del instrumento Determinación de la muestra aleatoriamente Aplicación individual de los cuestionarios para cada variable  Presentación y comparación de los primeros resultados   Análisis de la misma manera de los resultados Difundir los resultados obtenidos para aportar con la influencia del Liderazgo Estratégico en el Clima Organizacional. de igual forma es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de la misma empresa. las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.Para el propósito de la encuesta que se propone. El índice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta. INSTRUMENTOS: Cuestionario tipo con la escala de likert: Una escala de Likert consta de un gran número de ítems. se define el clima organizacional como las características del medio ambiente de trabajo. que se consideran relevantes para la opinión a evaluar. junto con las estructuras y características organizacionales y los 71 . El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

individuos que la componen. Para la medición del clima organizacional se propone una escala de medida ordinal. empleando un instrumento de 25 ítems. CATEGORÍAS AFIRMATIVAS NEGATIVAS SIEMPRE 2 0 A VECES 1 1 NUNCA 0 2 72 . forman un sistema interdependiente altamente dinámico. el cual corresponde a una escala de frecuencia con tres categorías.

ANEXOS 73 .

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES % Nº DE ITEMS LIDERAZGO Desarrollo habilidades Desarrollo de Liderazgo organizacional Jerarquía /Desempeño 8% 2 liderazgo de 12% de 3 A través del tiempo se han desarrollado los líderes que la institución necesita En la institución hay muchos que pueden ser lideres pero no se les da la oportunidad El personal directivo está al día con las últimas tendencias de gestión educativa Hay un esfuerzo para desarrollar una adecuada jerarquización dentro de la institución La promoción del personal es coherente con el desempeño dentro de la institución La estrategias de liderazgo están bien claras Los que lideran esta institución lo hacen para ocupar la ITEMS Estilo De Liderazgo Y gestión Liderazgo estratégico En La institución 36% 9 primera posición en este campoEl personal directivo de esta institución considera lo que sucede en el país y su entorno Los pasos que da esta institución son seguros y bien planteados Son pocas las instituciones educativas que hacen el planeamiento estratégico como está institución La institución debe innovar algunos procesos de gestión Se consideran lois aspectos prioritarios e importantes a la hora de plantear las cosas 74 .

16% Objetivos administración resultados Política y acciones de los directivos 16% y de 4 Estoy conforme con los objetivos y pasos que da la institución Los logros obtenidos por la institución son producto de una adecuada gestión Cumplimos con las actividades que se nos asignan Cada objetivo de la organización esta bien definido Los planeamientos que define el personal directivo sobre la forma de conducir la institución son acertados 4 Las políticas que guían a la organización son coherentes con las necesidades del entorno El personal directivo actúa en conformidad con la política de la institución El personal directivo proyecta una buena imagen para la institución 75 .Es necesario cambiar la gestión de liderazgo en la institución La institución es la que lidera en trabajo 3 Práctica en la toma 12% de decisiones El personal directivo toma en cuenta cuando una persona por sí sola tiene la capacidad de tomar decisiones El personal directivo brinda la oportunidad de decidir Las decisiones que toma el personal directivo son ágiles. efectivas y oportunas.

LOS DATOS QUE SE OBTENGAN SON NETAMENTE DE ESTUDIO. AGRADEZCO SU PARTICIPACIÓN- Nº 1 ITEMS A través del tiempo se han desarrollado los líderes que la institución necesita SIEMPRE A NUNCA VECES 76 . CADA UNA TIENE DOS OPCIONES PARA RESPONDER DE ACUERDO A LO QUE CREA CONVENIENTE. LEE CUIDADOSAMENTE LAS INTERROGANTES QUE A CONTINUACIÓN SE DAN Y MARQUE CON UN ASPA (X) UNA DE LAS ALTERNATIVAS.UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN MENCION EN GESTION EDUCATIVA ENCUESTA LIDERAZGO ZONA DE UBICACIÓN URBANO RURAL DIRECTOR CARGO DOCENTE ≤40 EDAD >40 MASCULINO SEXO FEMENINO NOMBRADO CONDICIÓN CONTRATADO INSTRUCCIONES : A CONTINUACIÓN ENCONTRARA PREGUNTAS SOBRE ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO POR PARTE DEL PERSONAL DIRECTIVO DEL LUGAR DONDE USTED LABORA.

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 En la institución hay muchos que pueden ser lideres pero no se les da la oportunidad El personal directivo está al día con las últimas tendencias de gestión educativa Hay un esfuerzo para desarrollar una adecuada jerarquización dentro de la institución La promoción del personal es coherente con el desempeño dentro de la institución La estrategias de liderazgo están bien claras Los que lideran esta institución lo hacen para ocupar la primera posición en este campo- El personal directivo de esta institución considera lo que sucede en el país y su entorno Los pasos que da esta institución son seguros y bien planteados Son pocas las instituciones educativas que hacen el planeamiento estratégico como está institución La institución debe innovar algunos procesos de gestión Se consideran lois aspectos prioritarios e importantes a la hora de plantear las cosas Rs necesario cambiar la gestión de liderazgo en la institución 77 .

efectivas y oportunas.14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 La institución es la que lidera en trabajo El personal directivo toma en cuenta cuando una persona por sí sola tiene la capacidad de tomar decisiones El personal directivo brinda la oportunidad de decidir Las decisiones que toma el personal directivo son ágiles. Estoy conforme con los objetivos y pasos que da la institución Los logros obtenidos por la institución son producto de una adecuada gestión Cumplimos con las actividades que se nos asignan Cada objetivo de la organización esta bien definido Los planeamientos que define el personal directivo sobre la forma de conducir la institución son acertados Las políticas que guían a la organización son coherentes con las necesidades del entorno El personal directivo actúa en conformidad con la política de la institución El personal directivo proyecta una buena imagen para la institución 78 .

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES % Nº DE ITEMS CLIMA ORGANIZACIONAL Diseño organizacional Identidad 8% 2 ¿Asume usted los objetivos del trabajo como un reto? ITEMS ¿Considera usted que todos los docentes están comprometidos en la institución? participación 4% 1 ¿Participa usted en la determinación y logro objetivos institucionales de compromiso organizacional 8% 2 ¿En tu institución se afrontan y se superan los obstáculos cuidando la imagen institucional? ¿Advierte que el director se interesa por conocer los logros de su institución? Valores compartidos Visión compartida 8% 2 ¿comparte con la misión y visión institucional? ¿reconoce que la misión de su institución guarda relación con los ideales institucionales? Comunicación 16% ¿cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con su trabajo? ¿en su institución la información fluye 79 .

desarrollo del personal? 80 . el afecto y el apoyo mutuo entre los agentes educativos? ¿existe confianza mutua entre entre los docentes directivos y administrativos? Clima relaciones de a las 8% los 2 ¿Es agradable la relación entre los estudiantes y la población estudiantil? ¿Es óptima la relación de los directivos y docentes con los padres de familia? alumnos y padres de familia Oportunidades Valoraciòn Capacitación Bienestar en 4% 4% 4% la 4% 1 1 1 1 ¿existe oportunidades para progresar profesionalmente en su institución? ¿se valora los altos niveles de desempeño? ¿se brinda la capacitación necesaria para el trabajo académico de los docentes? ¿permiten el cumplimiento de las tareas diarias el .4 adecuadamente? ¿fomento y promuevo la comunicación interna? ¿es fluida la comunicación entre los integrantes de la comunidad educativa? Valores organizacionales 8% 2 ¿están claramente definidas o informadas las responsabilidades de cargo/función? ¿acepta los valores organizacionales de la institución educativa donde labora? Relaciones Interpersonales Comunicación organizativa 12% 3 Considera que las relaciones interpersonales entre los directivos. docentes y administrativos de la institución contribuyen a un clima favorable ¿son constantes la consideración.

Autorrealización/Satisfacción organización Igualdad Satisfacción 4% 4% 4% 1 1 1 ¿es el cumplimiento de las actividades laborales una tarea estimulante? ¿existe un trato justo en la institución? ¿es la remuneración de acuerdo al desempeño logrado? 81 .

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN MENCION EN GESTION EDUCATIVA

ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
ZONA DE UBICACIÓN URBANO RURAL DIRECTOR CARGO DOCENTE ≤40 EDAD >40 MASCULINO SEXO FEMENINO NOMBRADO CONDICIÓN CONTRATADO

INSTRUCCIONES : A

CONTINUACIÓN ENCONTRARA PREGUNTAS SOBRE ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL AMBIENTE DEL LUGAR DONDE USTED LABORA. CADA UNA TIENE DOS OPCIONES PARA RESPONDER DE ACUERDO A LO QUE CREA CONVENIENTE. LEE CUIDADOSAMENTE LAS INTERROGANTES QUE A CONTINUACIÓN SE DAN Y MARQUE CON UN ASPA (X) UNA DE LAS ALTERNATIVAS.LOS DATOS QUE SE OBTENGAN SON NETAMENTE DE ESTUDIO. AGRADEZCO SU PARTICIPACIÓN-

ITEMS

SIEMPRE

A

NUNCA
82

VECES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
¿Asume usted los objetivos del trabajo como un reto? ¿Considera usted que todos los docentes están comprometidos con la institución?

¿Participa usted en la determinación y logro de objetivos institucionales

¿En tu institución institucional?

se afrontan y se superan los obstáculos cuidando la imagen

¿Advierte que el director se interesa por conocer los logros de su institución?

¿comparte con la misión y visión institucional?

¿reconoce que la misión de su institución guarda relación con los ideales institucionales?

¿cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con su trabajo?

¿en su institución la información fluye adecuadamente?

¿fomento y promuevo la comunicación interna?

¿es fluida la comunicación entre los integrantes de la comunidad educativa?

83

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

¿están claramente definidas o informadas las responsabilidades de cargo/función?

¿acepta los valores organizacionales de la institución educativa donde labora?

Considera que las relaciones interpersonales entre los directivos, docentes y administrativos de la institución contribuyen a un clima favorable ¿Son constantes la consideración, el afecto y el apoyo mutuo entre los agentes educativos? ¿Existe confianza mutua entre entre los docentes directivos y administrativos?

¿Es agradable la relación entre los estudiantes y la población estudiantil?

¿Es óptima la relación de los directivos y docentes con los padres de familia?

¿Existe oportunidades para progresar profesionalmente en su institución?

¿Se valora los altos niveles de desempeño?

¿Se brinda la capacitación necesaria para el trabajo académico de los docentes?

¿Permiten el cumplimiento de las tareas diarias el . desarrollo del personal?

¿Es el cumplimiento de las actividades laborales una tarea estimulante?

¿Existe un trato justo en la institución?

84

25 ¿Es la remuneración de acuerdo al desempeño logrado? 85 .

LAB. DE BIBLIO. DE EDUC. SILVIA PILAR AQUINO LINDO. TRAB. ADM. EMILIA EDELMIRA LORENZO VILLEGAS. PROF. MAURO PACHECO BENDEZU. POR HRS. PROF. DE EDUC. AUX. PROF. POR HRS. MARITZA MIRIAN MEDINA DIAZ. BERZABEHT DELITA BASTIDAS VILA VICTOR RAUL CARHUALLANQUI BERROCAL. MARIA SORAYA PORTA LAZARO. FELIPE ALEXANDER CHAMBERGO JEREMIAS. PROF. POR HRS. POR HRS. POR HRS. POR HRS. JUAN DAVID MORE CONTRERAS. PROF. TRAB. CARGO 1 2 3 N N N DIRECTOR C. L. EN. DE SERV. CIRILA FILOMENA GUTIERREZ PARIONA. DE SERV. FELIPE DIONISIO DEL PINO. ISAI FIDEL ALANYA JERONIMO. SILVIO MESIAS BAQUERIZO MAYTA. SECRETARIA AUX. PETER ROBINSON GONZALES SERRANO. RICHARD JORGE ALBORNOZ FLORES. ENRIQUE TEODORO J.E SUBDIR. PROF. PROF. POR HRS. POR HRS. OTOE PEC AULA INNOVACION JEFE DE BANDA AUX. ADA PILAR BARRETO LANDEO. POR HRS. DE SERV. TRAB. PROF. ASUNCION ALIPIO BRUNO CHUCOS. 40 40 24 COND. PROF. AUX. POR HRS. POR HRS. DAVID FLORENCIO ADMINISTRATIVO TINTAYA FLORES. GUSTAVO BALBIN IPARRAGUIRRE. POR HRS. POR HRS. LEONOR LORENZO VILLEGAS. AUX. MICAELA BASTIDAS HERRERA. ANGEL BASTIDAS CAMPOS. TRAB. ALFREDO AUXILIAR CASIQUE RUIZ. FORM. MARISOL MARLENY NINAHUANCA CARHUANCHO. WILBER ROGER BASTIDAS SALAZAR. POR HRS. POR HRS. 86 . PROF. PROF. PROF. AUX. PROF. DE SERV. PROF. POR HRS. PROF. TRAB. DAVID WILMER CHILENO HUAMAN. TRAB. ARMANDO CÉSAR CERRON ALIAGA. DIANA MARIBEL ARROYO LLANA. EDINSON GADIEL ARROYO GALARZA. HUMBERTO CORDOVA MUREANO. PROF. ROGER JAIME ATAO ESPINOZA NANCY DORIS AYLLON BELLO. DE SERV. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 PASTOR TERREROS. POR HRS. ADOLFO ROBIN TORRES RICSE. OLIVIA MARIA CORDOVA AMBROSIO. PROF. DE EDUC. JHONNY PERCY ARDILES FABIAN. DE EDUC. EUGENIO BARZOLA ESTEBAN. ORLANDO GABRIEL DOCENTE ACEVEDO SULCA. POR HRS. SUBDIR. DE EDUC. AVENCIO AYLLON BELLO.Nº APELLIDOS Y NOMBRES DIRECTIVO SALOME CONDORI. PROF. DE SERV. 40 40 40 24 24 30 30 30 30 30 40 40 40 40 40 40 40 40 40 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 16 24 24 24 24 E E E E E N N N N N N N N N N N N N N D N N N N N N N N N N N N N N N N N JEF. DE SERV. TRAB.

PROF. PROF. POR HRS. ROSA RODRIGUEZ ORIHUELA. WILFREDO JOSE CHAVEZ MENDEZ. EDGAR LUIS CASTAÑEDA SOTO. PATRIC LEIVA MADUEÑO MARIA SIRENA LEON PALOMINO. PROF. LUIS ANGEL MAYTA CAPCHA. JHON WATTNER HUATUCO CASTRO. WILDER MUCHA CORDOVA. PROF. MIRIAM ROJAS ENRIQUEZ. POR HRS. RONY D. POR HRS. PROF. NOEMI JOSEFINA CERRON RAMOS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. LIUDMILA ODILA PARIONA MEZA EDGAR PEDRO PAUCARCHUCO MANRIQUE JORGE PEÑALOZA OLIVERA. PROF. PROF. PROF. 87 . POR HRS. POR HRS. POR HRS. ABRAHAM JESUS ROJAS GONZALES CARMEN LUZ 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N C N N N N N C C N N N N N N N C N N N N C N C C C N C N N PROF. PROF. POR HRS. PROF. PROF. KETTY JESICA PEREZ ASTETE. POR HRS. POR HRS. EVELYN PERALTA DELAO.EDILBERTO 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 CASTAÑEDA GARCÍA. EDITH CAROLINA MORALES CÁCERES. POR HRS. WERNER RONALD NINANYA CAMPOS. PROF. DAVID HENRY DUVAL DUVAL. MONICA NAVARRO SOTO. POR HRS. ESTHER DE LA CRUZ QUISPE. POR HRS. POR HRS. MARIA VICTORIA DIAZ GUZMAN. POR HRS. POR HRS. PROF. RAFAEL ALFONSO POMALAYA VEGA. EDA ROSA CASTRO BARTOLOME. PROF. POR HRS. POR HRS. PROF. LILIANA FLORES CAHUANA. CARLOS GERARDO FERNANDEZ QUISPE. PROF. POR HRS. PROF. PROF. POR HRS. PROF. PROF. JUANA MARIA MERCADO CRISPIN. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. POR HRS. POR HRS. POR HRS. POR HRS. ELIZABETH MELGAR ALIAGA. PROF. PROF. PROF. HEVER DEMETRIO HUILLCA MOSQUERA. PROF. PEDRO PABLO HUAMANLAZO CHAUPIN. RODE LANDEO PRETIL. ESPERANZA VIOLETA MENA YACUPOMA. PROF. CESAR GARCIA BALTAZAR. PROF. ROCIO SOLEDAD ESCALANTE VILCA. POR HRS. JORGE LAZO MAYORCA. POR HRS. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. PROF. DORA JESUS LOPEZ BEJARANO. POR HRS. POR HRS. PROF. POR HRS. JENNER MILTO MEJIA DIAZ. PROF. GLADYS NANCY LEDESMA PALACIOS. POR HRS. CIRO BIENNY RAMOS ESCOBAR. CONSUELO ESPERANZA FANO ZAVALA. PROF. POR HRS. PEPE VICTOR MEZA TORPOCO. PROF. LUIS ANGEL LLAVE SALAS. PROF. FRANCISCO MALLMA SALDAÑA. POR HRS. QUICHA MORALES. POR HRS. PROF. PROF. MARCO ANTONIO MARAVI QUIÑONZ. PROF. RICARDO VICENTE QUISPE SANCHEZ. POR HRS. POR HRS. PROF. POR HRS. POR HRS. PROF. LIA ALDA LANDEO SOVERO. BERNALDINA ISABEL DAVILA VASQUEZ. POR HRS. POR HRS. POR HRS. POR HRS. POR HRS. PROF. PROF. POR HRS. PROF. PROF. PROF. POR HRS.

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 SACHAHUAMAN ZUNIGA. Betty 128 DOMINGUEZ COTERA Elias Samuel 129 GOMEZ ROJAS. PROF. POR HRS. Sonia Nancy 113 POVES PAHUACHO. PROF. 122 CASTRO GARAY. PROF. LUIS ALBERTO SOCUALAYA SOLANO. POR HRS. Percy Andrés 130 HIDALGO JUSTINIANO. ALCIDES VICTOR ZEVALLOS LANDA. PROF. PROF. EDGAR VIVAS BRAÑEZ. PROF. POR HRS. POR HRS. Javier J. POR HRS. MARIO ALBERTO VILLAR COTERA. Soledad 123 CASTRO VEGA Julio 124 CERRON CERRON. 115 CAPCHA CURILLA Elizabeth Magdalena 116 TORREJON SALAZAR Wilber Jhony 117 BALDEON BERNABE Richard Abner 118 MUÑOZ HIYO Mario DOCENTES SECUNDARIA 119 AUCASI HUANCA. PROF. POR HRS. POR HRS. MIGUEL ANGEL VEGA MIRANDA. VILCHEZ LAZO. CARLOS SANCHEZ COTERA. JOSE CIRILO ZACARIAS ARMAS. PROF. POR HRS. POR HRS. MAXIMO ALFREDO SANTIBAÑEZ NAPAICO. Martin 114 DOLORIER ESCOBAR. FRINE ESMERALDA VILCAHUAMAN CANTO. PROF. PROF. GABRIELA UNTIVEROS LEON. Gumersindo 134 MUNIVE CANCHANYA William Edicio 135 NAVARRO VELASQUEZ. PROF. POR HRS. Rudy J. Alfredo 111 PALACIOS MELLADO Lidio Walter 112 ORE LOZANO. Ana Soledad 120 AZA ACHACO. Jimmy 125 COAGUILA MAYANASA.JERARQUICO Y ADMINSITRATIVO 109 MEZA LLANCO. PERSONAL DIRECTIVO . POR HRS. LIVIA PILAR VILCAÑAUPA TORALVA. Blanca 132 HUAMAN SALAS. EDWIN 131 HINOSTROZA TORRE. Felix 88 . Antonio 110 MERINO AQUINO. POR HRS. JOSE ELIAS SALCEDO HUAMANI. POR HRS. POR HRS. PROF. Monica 127 CORDOVA BALBIN. Jhon Enrique 121 CARDENAS LOARDO. PROF. POR HRS. POR HRS. PROF. PROF. POR HRS. YOLVI ZEVALLOS VILCAHUAMAN. GEOVANA H. Olga Isabel 133 MARQUEZ LAGOS. HECTOR JOSE SALAS CORDOVA. PROF. POR HRS. PROF. JOSE 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 25 24 24 N N N N N N N N N N N C N C N N C N PROF. PAULO CESAR SAMANIEGO LEIVA. FRANCISCO GABRIEL SAMANIEGO GAVINO. Oscar 126 CONDORI VARGAS.

Victor ATAPOMA AÑAZCO Wilmer Lorenzo CARHUANCHO FABIAN Elvis HINOSTROZA SUAREZ Daniel HUAYTALLA AMAYA Carlos Maximo MARAVI QUIÑONEZ Luis Angel PECHO SANTIAGO. Hector PEÑA TAPIA. Clotilde RECUAY EGOAVIL. Carlos SANTOS YAURICAZA. Mary SINCHITULLO PEREZ. Judith Marleni POMALAYA VEGA Rony RIVAS ORE Jorge Luis TINOCO ECHEA Freddy Alejandro MEDRANO OCHOA Edwin ASCARZA MEZA María Luz QUISPE NAPANGA Narciso HINOSTROZA CASQUI Ever RIVERA BACA Donato. Jorge Raul QUISPE BARBOZA. 89 .136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 NINAHUAMAN MUCHA. William POMA GARCIA Cesario Claudiano PORRAS DIAZ. Antonio VALERIO REMIGIO. Judith RODRIGUEZ ALCOCER Lenin ROJAS CASTILLO. Henry ROMERO LOPEZ Yon Edgar SANCHEZ COTERA. Blademiro VALLEJOS LIZARRAGA. Freddy VARGAS CHOQUE Teófilo VILCHEZ PALOMARES. Grimaldo YARO ULLOA. Jhonny ROJAS PEREZ. PORRAS RODRIGUEZ Delfina T MUÑOZ MARTINEZ Henry ACEVEDO SULCA Isaí Fidel AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul ALVARADO APUMAYTA Juan C. Zenon TORRES BARRETO. Eusebio SULCA ANGLAS.

175 176 177 178 179 180 181 ANGOMA LOZANO Félix ÁRMAS ARGUMÉ Érika CÁRDENAS JAVIER Álex CARHUANCHO FABIAN Yodil CÓRDOVA QUISPE Andrés Cleto . YUCRA QUISPE Silvia 90 . ROJAS ÑAÑEZ Crisálida ROJAS TUPIÑO Mercedes Fredinel ROMERO RICRA Luis Alberto . DEL POZO RAMOS Juan Antonio ESPINOZA TUMIALÁN Lilia Mencia 182 GARCIA AGUILAR Luz Gina 183 184 185 186 187 188 189 190 GUIDO HUAMÁN Alfredo Fortunato VELASQUEZ LLONTOP Ismael POMA CHUQUIHUARACA Noemí . TALAVERA ARANA Juan Luis .

MAURO ALANYA JERONIMO. HUMBERTO CORDOVA MUREANO. JHONNY PERCY ARDILES FABIAN. ENRIQUE TEODORO PASTOR TERREROS. EDINSON GADIEL ARROYO LLANA. AVENCIO BAQUERIZO MAYTA. WILBER ROGER CARHUALLANQUI BERROCAL. EDILBERTO 91 . MICAELA BASTIDAS HERRERA. ASUNCION ALIPIO BRUNO CHUCOS. ALFREDO CASIQUE RUIZ. DAVID WILMER CHILENO HUAMAN. ADOLFO ROBIN NINAHUANCA CARHUANCHO. ADA PILAR BASTIDAS CAMPOS. LEONOR GONZALES SERRANO. ROGER JAIME ATAO ESPINOZA NANCY DORIS AYLLON BELLO. FELIPE CHAMBERGO JEREMIAS. RICHARD JORGE AQUINO LINDO.DISEÑO MUESTRAL Nº Nº ALEATORIO 3 ELEMENTO MUESTRAL 1 4 2 8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 9 10 17 18 19 21 24 26 27 29 30 31 34 36 37 40 CERRON ALIAGA.

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 46 47 48 49 50 53 54 56 57 62 89 94 95 96 99 101 103 83 84 87 105 CASTRO BARTOLOME. ESTHER DE LA CRUZ QUISPE. PAULO CESAR SAMANIEGO LEIVA. NOEMI JOSEFINA DAVILA VASQUEZ. CESAR GARCIA BALTAZAR. DAVID HENRY DUVAL DUVAL. ROCIO SOLEDAD ESCALANTE VILCA. JOSE CIRILO ZEVALLOS LANDA. MARIA VICTORIA DIAZ GUZMAN. CARLOS SANCHEZ COTERA. RAFAEL ALFONSO POMALAYA VEGA. RAMOS ESCOBAR. RODE LEDESMA PALACIOS. MAXIMO ALFREDO UNTIVEROS LEON. MARIO ALBERTO PEREZ ASTETE. PEDRO PABLO HUATUCO CASTRO. PATRIC ROJAS ENRIQUEZ. HEVER DEMETRIO HUILLCA MOSQUERA. ABRAHAM JESUS SAMANIEGO GAVINO. RONY D. LIVIA PILAR VILCHEZ LAZO. CONSUELO ESPERANZA FLORES CAHUANA. YOLVI 107 92 . ROSA VIVAS BRAÑEZ. MIGUEL ANGEL VILCAHUAMAN CANTO.

Grimaldo ATAPOMA AÑAZCO Wilmer Lorenzo HUAYTALLA AMAYA Carlos Maximo MARAVI QUIÑONEZ Luis Angel POMALAYA VEGA Rony TINOCO ECHEA Freddy Alejandro QUISPE NAPANGA Narciso PORRAS RODRIGUEZ Delfina 170 AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul 173 93 . Martin CAPCHA CURILLA Elizabeth Magdalena TORREJON SALAZAR Wilber Jhony CERRON CERRON. Eusebio VILCHEZ PALOMARES. Percy Andrés HINOSTROZA TORRE. Clotilde RODRIGUEZ ALCOCER Lenin SINCHITULLO PEREZ.108 43 ZEVALLOS VILCAHUAMAN. JOSE 109 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 110 113 115 116 124 126 129 132 134 140 142 148 154 156 159 160 162 164 167 MEZA LLANCO. Blanca MUNIVE CANCHANYA William Edicio QUISPE BARBOZA. Jimmy CONDORI VARGAS. Monica GOMEZ ROJAS. Antonio MERINO AQUINO. Alfredo POVES PAHUACHO.

67 68 69 70 71 72 174 MUÑOZ MARTINEZ Henry 175 ACEVEDO SULCA Isaí Fidel 176 AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul 180 ALVARADO APUMAYTA Juan C. ANÁLISIS DE VALIDEZ DE LOS ITEMS l i . 183 POMA CHUQUIHUARACA Noemí 185 ROMERO RICRA Luis Alberto 188 73 T .70 i Nº ÍNDICE DE DIFICULTAD DE ITE M ÍNDICE DE DIFICULTAD 94 . x i  Nº DE IT EM l t t t  t  2l t  t ix x 2 i i 2 x ix x  0.ALVARADO APUMAYTA Juan C.

01 √ ( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( ) √ 11 02 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 12 03 ( √ )( ( ) )( )( ) ( √ )( ( ) )( )( ) 13 04 ( ( √ )( ( ) )( )( ) √ )( ( ) )( )( ) 14 05 ( √ )( ( ) )( )( ) ( 15 √ )( ( ) )( )( ) 95 .

06 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 16 07 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 17 08 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 18 09 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 19 10 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 20 96 .

x i l t t t  t  2l t  t ix x 2 i i 2 x ix x Nº DE ITEM ) )( )( )  0.70 i ÍNDICE DE DIFICULTAD ( √ )( ( ÍNDICE DE DIFICULTAD ( √ )( ( ) )( )( ) 01 11 97 .( √ )( ( ) )( )( ) ( √ )( ( ) )( )( ) 24 21 22 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 25 23 √ ( )( ( ) )( )( ) ANÁLISIS DE VALIDEZ l Nº DE ITEM  i .

02 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 12 03 ( √ )( ( ) )( )( ) ( √ )( ( ) )( )( ) 13 04 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 14 05 √ ( √ )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( ) 15 06 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 16 07 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 17 08 √ ( )( ( ) )( )( ) 18 √ ( )( ( ) )( )( ) 98 .

TIPICA VARIANZA CORRELACIÓN DE PEARSON COEFICIENTE DE VALIDEZ COMENTARI O 01 02 03 0.3456 VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO 99 .09 ( √ )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 19 10 √ ( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( ) 20 √ 21 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 24 22 √ ( )( ( ) )( )( ) √ ( )( ( ) )( )( ) 25 23 √ ( )( ( ) )( )( ) TABLA DE COEFICIENTES DE VALIDEZ ITEM DESV.47 0.277 0.600 0.47 0.17 0.41 0.22 0.22 0.49 0.450 0.

22 0.616 0.231 0.589 0.615 0.300 VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO VÁLIDO 100 .51 0.521 0.22 0.795 0.20 0.20 0.20 0.47 0.44 0.50 0.230 0.20 0.24 0.375 0.353 0.225 0.4538 0.610 0.20 0.341 0.25 0.20 0.417 0.5191 0.44 0.44 0.776 0.49 0.304 0.44 0.13 0.455 0.693 0.223 0.416 0.744 0.05 0.484 0.25 0.524 0.496 0.47 0.309 0.44 0.3456 0.04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 0.494 0.47 0.20 0.795 0.587 0.37 0.20 0.44 0.22 0.824 0.26 0.682 0.50 0.44 0.744 0.44 0.20 0.

9151 El instrumento es confiable. ERROR ESTÀNDAR DE MEDICIÒN: ( √ ( ) ) ( √ ( ) ) 101 .TOTAL CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO COEFICIENTES DE CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS ALFA DE CRONBACH: ∑ ( )( ) ( )( ) AC=0.

102 .