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QUE EVALUAR
FACTORES OPERACIONALES
DESTREZAS DE VENTAS
WAVERLEY VINTNERS LIMITED CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIN Vendedores nuevos Vendedores con experiencia
Andragoga
Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio para realizar sus estudios en los horarios y sitios del sistema convencional. Para lograr avanzar en la cualificacin de sus conocimientos tericos y prcticos dicho adulto debe adquirir mayor responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje
A fin de medir el desempeo de cada vendedor y compararlo con los objetivos de ventas previamente fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluacin que le ayude a responder seis interrogantes:
deficiencias?
Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso de lo que cada vendedor est haciendo bien y lo que est haciendo mal de sus puntos dbiles y de su motivacin y actitud, o de su falta de conocimiento del producto, o de las fallas de su tcnica de ventas o de su forma de organizar el trabajo no podr tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial un sistema de evaluacin.
De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qu es lo que se espera de l. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeo y poder evaluar la calidad y la cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que est produciendo.
Necesita una lista de verificacin o una serie de pautas que le recuerden constantemente cules deben ser sus actividades principales, y que le indiquen qu es un desempeo satisfactorio. Esto es fundamental para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna reaccin en forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes de compaas farmacuticas, y quienes promueven sus productos a travs de arquitectos e ingenieros. Para el vendedor tambin es esencial un sistema de evaluacin.
El volumen de negocios y las utilidades que la compaa necesita dependen en gran medida del desempeo del personal de ventas. Por consiguiente, los resultados generados por los vendedores pueden considerarse como el rendimiento que la compaa obtiene por su inversin en ellos. Pero a fin de aumentar dicho rendimiento, la compaa debe estar segura de que esos recursos humanos estn creciendo, y debe saber dnde y por qu hay retrasos en ese crecimiento. Para la compaa es esencial un sistema de evaluacin.
Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluacin que les permiten tomar decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal para efectos de ascensos: revisin de salarios; naturaleza y escala de las necesidades de capacitacin para los departamentos y para los individuos. Existen varias pautas excelentes sobre cmo disear los sistemas de evaluacin, cuyas fuentes se dan en la bibliografa al final de este libro. Esta seccin indica cmo evaluar al vendedor en el trabajo. Algunas compaas establecen una diferencia entre este tipo de evaluacin y la que se realiza cada ao o cada seis meses, denominndola evaluacin en el trabajo o incluso evaluacin de las visitas.
QUE EVALUAR
El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan con el trabajo que el vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a lo que el vendedor hace durante la entrevista de ventas y que influye directamente en la cantidad y en la calidad de los resultados producidos en forma de ventas. Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe exhibir una buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades.
Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeo que debe alcanzar y mantener estn todos o algunos de los que aparecen en la tabla 1. Muchos formatos de evaluacin adolecen de un exceso de factores por evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores pertinentes para el trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas requeridas para mejorar el desempeo.
En trminos generales, la evaluacin debe cubrir las reas siguientes: conocimiento del producto, tcnica de ventas y administracin de las ventas.
Los formatos de evaluacin son relativamente fciles de disear, pero pueden convertirse en fuente de disgustos en vez de contribuir a un mayor conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no reflejan ciertos principios bsicos. Cules son estos principios?.
Tabla1 Datos bsicos que debe contener el formato de evaluacin del vendedor
Entregas, rutas, polticas de crdito Elaborar informes. y precios, cobranzas, implicaciones Comprender la informacin legales y servicios. sistematizada y llenar con exactitud los pedidos.
Los mercados en los cuales vende; Analizar un territorio de ventas, conocimiento de las operaciones comerciales del cliente. establecer el potencial de ventas, e identificar posibles clientes.
Los productos/servicios o ideas que Preparar entrevistas de ventas. vende, y los de la competencia. Los productos nuevos lanzados por Comunicarse con claridad y la compaa y por la competencia. Los productos obsoletos que la compaa y la competencia estn eliminando. persuasin. Abrir eficazmente las entrevistas con los clientes.
Las ventas realizadas por otras personas de la compaa, por ejemplo, negociadores de cuentas
nacionales, ventas entre divisiones, Manejar las objeciones del cliente etc. Usar eficazmente las ayudas
visuales. Procedimientos para presentar informes y quejas. Cerrar ventas de manera eficaz y continua. Manejar las quejas Analizar el desempeo personal propio a fin de mejorar.
1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por lo tanto:
a) Las escalas de calificacin utilizadas no deben dar lugar a reacciones de tipo emocional, por lo cual conviene evitar expresiones tales como muy esto o muy aquello.
b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de las tcnicas utilizadas por el vendedor. c) Es necesario evitar la insinuacin de que xito implica que no se necesita capacitacin. Incluso el
a) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para identificar y acordar las reas de desempeo que el vendedor puede y debe mejorar para beneficio propio y de la compaa.
b) Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de desempeo relacionados con el trabajo del momento, y evitar toda referencia o calificacin relativa al desarrollo gerencial o al potencial futuro. Ellos deben ser tema de la evaluacin anual.
b) El formato debe ser elaborado en tipografa y en papel de buena calidad. Esto realzar su importancia. Evtese usarlo en fotocopias pues esto le restar significado.
d) Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los comentarios contribuyen a aclarar las necesidades y le brindan al gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una situacin determinada. Tambin obligan al evaluador a expresar las observaciones en sus propias palabras en lugar de optar por la va fcil de marcar una respuesta.
5 La evaluacin de campo, a diferencia de la evaluacin formal efectuada por la compaa cada ao, no debe abarcar demasiados factores del desempeo del vendedor en una ocasin determinada o durante una visita acompaada.
c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que, segn el gerente y el vendedor, afectan al desempeo en las ventas y, por ende, merecen atencin. Usted, como gerente e instructor, debe poder hacer algo concreto para mejorar las reas de desempeo que se han seleccionado.
En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluacin del desempeo del vendedor (en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones es semejante, cumplen dos propsitos diferentes. La principal diferencia radica en el nmero de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2.
Esta evaluacin tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeo del vendedor durante varias visitas sucesivas realizadas en su compaa a lo largo de uno o ms das de trabajo. La informacin exacta acumulada brinda una base mucho ms slida que la que puede brindar la observacin durante una o dos visitas para detectar cualquier progreso en comparacin con las ltimas visitas acompaadas o, por el contrario, cualquier aspecto dbil en algn elemento clave, tal como los objetivos de la visita o el cierre de la venta. Adems, la visin global que se obtiene con este tipo de evaluacin les permite al gerente y al vendedor acompaado revisar los aspectos positivos y los deficientes de cada visita para llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitacin requerida. El formato de evaluacin de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo
acompaado para resumir los puntos fuertes y dbiles, y las medidas que tanto el gerente como el vendedor han tomado o tomarn en el futuro.
Cientos de gerentes de todos los pases han hablado del problema que implica para ellos disear unos sistemas prcticos y aceptables para evaluar el desempeo de los vendedores. Algunos de los sistemas que se emplean actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas relacionadas a continuacin han trabajado con el modelos de estos ejemplos :
BOC Ohmeda. George-Good Corporation. Kalamazoo Business Systems. Una importante compaa petrolera Pandair Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group).
Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitacin de la industria de alimentos, bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete de capacitacin para vendedores en ruta producido cuando la junta an funcionaba. Waverley Vintners Limited.
Tabla 2 Evaluacin de las visitas de venta del proveedor Visitas hechas al cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores evaluados Conocimiento del producto. Compaa. Competencia. Tcnica de ventas. Preparacin de la visita. Introduccin. Presentacin. Uso de las ayudas visuales. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Notas sobre las visitas realizadas.
Conservar la iniciativa. Organizacin del trabajo. Citas con los clientes. Registros de los clientes. Informes de las visitas. Informes exactos. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Resultados en cuanto a ventas. Objetivo(s) logrado(s) en la visita. Escalas de clasificacin de las visitas
Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)...................... S = satisfactorio SP = superior al promedio Factores marcados X Evaluados IP = inferior al promedio NS = no satisfactorio S SP IP NS Comentarios
Conocimiento del producto Compaa Competencia Tcnica de ventas. Preparacin. Introduccin. Presentacin de ventas. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Administracin de ventas. Organizacin del trabajo. Informes exactos.
Informes peridicos. Tarjetas de historia de los clientes. Cuidado del vehculo de la compaa. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Comentarios generales (puntos fuertes, puntos dbiles) Medidas tomadas Recomendaciones (capacitacin, autoaprendizaje, etc.) Evaluado por Firma del Vendedor
PRODUCTO CUBIERTO
BOC OHMEDA
No No No 1. Planeacin previa a la visita La visita tenia un objetivo especifico? Prepar la informacin? Llevaba preparadas y verificadas las ayudas de venta? 2. Introduccin de la entrevista Logr captar la atencin del cliente? Explor las necesidades? Hizo que el cliente hablara de sus necesidades?
3. Presentacin de ventas Utiliz ayudas visuales? Ofreci un beneficio necesidad? Previo las objeciones? Logr interesar al cliente? Emple un lenguaje sencillo? 4. Manejo de las objeciones Reconoci las objeciones? Las manej satisfactoriamente? Acept el cliente sus respuestas? 5. Cierre Formul preguntas de prueba? Reconoci las seales de compra? Le solicit el pedido al cliente? Hizo un pedido el cliente? para cada
6. Conocimiento del producto Demostr tener conocimiento del producto ofrecido? Utiliz eficazmente su conocimiento? Demostr tener conocimiento de los productos de la competencia? Utiliz eficazmente dicho conocimiento? 7. Organizacin del trabajo Redacta informes exactos y bien pensados? Entrega informes en la fecha establecida? Estn actualizados y contienen informacin pertinente los registros de sus clientes? Se preocupa por el vehculo de la compaa lo mantiene limpio y en buenas condiciones?
Equipo de demostracin Lo utiliza y lo mantiene en buen estado? Material impreso Lo utiliza debidamente y lo mantiene en buen estado de presentacin? Comentario del representante. Medidas por tomar segn lo acordado por el representante y su gerente de ventas.
2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio, conocimiento de las actividades de la competencia, los precios, etc.
II
Tcnica de ventas
3. Tcnica de ventas: presentacin general, habilidad para cerrar pedidos y habilidad para vender.
a. Siempre hace una buena presentacin del producto y trata de cerrar la venta en cada visita.
b. Casi siempre hace una buena presentacin y trata de cerrar la venta en cada visita.
c. Algunas veces tiene problemas con la presentacin del producto y con el cierre de la venta.
d. A menudo tiene problemas con la presentacin del producto y con el cierre de la venta.
b. Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones y convertirlas en argumentos de venta.
6. Conservar la iniciativa.
Estrategias metodolgicas
Es posible que usted este cansado de leer. La teora puede no tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer.
Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aqu presentados. Consltelos con su mediador, con su grupo de estudio.
NADA SE PRODUCE POR GENERACIN ESPONTNEA. TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE TRABAJO
Y DEDICACIN.
III
a. Siempre actualiza los registros con informacin pertinente despus de cada visita.
b. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la informacin despus de cada visita.
c. La mayora de las veces actualiza los registros con informacin despus de cada visita.
d. Rara vez actualiza los registros con informacin pertinente despus de cada visita.
a. Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.
b. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin
de la oficina, etc.
c. La mayora de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.
d. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.
13. Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido, muestras, etc.).
IV.
b. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.
c. Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.
d. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.
16. Es persona que toma la iniciativa? a. Siempre acepta los programas de la compaa y los pone en prctica inmediatamente.
b. Casi siempre acepta los programas de la compaa y los pone en prctica inmediatamente.
c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los programas de la compaa.
d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los programas de la compaa.
b. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda.
d. Rara vez reacciona rpidamente ante los problemas y stos tienden a salirse de sus manos.
20.
D= Deficiente
presentacin F/U
B SP IP D B SP IP D B SP IP D B SP IP D B SP IP
GRADO
Ejemplo 4 Formato de evaluacin : Una importante compaa petrolera GUA PARA LA EVALUACIN DE LA VISITA DE VENTAS
Actividad de ventas 1 PLAN PREVIO A LA VISITA La visita tena un objetivo concreto? Se prepar la informacin? Haba un plan para la visita? Se prepararon y se verificaron las ayudas de ventas? 2 APERTURA DE LA ENTREVISTA Se capt la atencin del cliente? Se exploraron las necesidades? Se logr que el cliente hablara?
Si
No
Comentarios
De sus necesidades? 3 PRESENTACIN DE VENTAS Se utilizaron ayudas visuales? Se ajustaban los beneficios a las necesidades del cliente? Se previeron las objeciones? Particip el cliente en la charla? Se utiliz un lenguaje sencillo? 4 MANEJO DE LAS OBJECIONES Se reconocieron las objeciones? Se manejaron satisfactoriamente las objeciones? Acept el cliente las respuestas? 5 CIERRE DE LA VENTA Se formularon preguntas de prueba? Se reconocieron las seales de compra?
Se le solicit el pedido u otro compromiso al cliente? Hizo el cliente el pedido o acept algn compromiso?
Objetivo global a largo plazo. Hechos sobre el cliente. Ayudas visuales. Otros.
2. ENTREVISTA DE VENTAS. Apertura . Presentacin. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Enlace para la siguiente visita . Otros.
NOMBRE______________________ FECHA DE INGRESO____________ ENE. Conocimiento del producto Pandair en el mundo SST Importacin Transporte Carga. Estructura de la compaa. Personal. Competencia. 1 2 3 reas IATA FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV. DIC.
Enlace areo. Autorizaciones del Reino Unido. Destreza de ventas Plan del rea. Plan de trabajo. Introduccin. Presentacin. Respuesta a las objeciones. Cierre. Seguimiento. Relacin con el cliente. Relacin con los colegas. Negociacin Clientes Personal Equipo para el da. Administracin. Correspondencia. Respuesta a memorndums. Informes diarios. mensuales. Solicitudes de crdito.
Ejemplo 6 Formato de evaluacin: Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group) EVALUACION DEL REPRESENTANTE Representante ........................... Fecha ...................................... CONOCIMIENTO. 1. Productos principales. E B R D 2. Productos bsicos. E COMENTARIOS DEL GERENTE.
a) Mdicos. B R D b) Hospitales. E B
2. Presentacin personal.
3. Puntualidad.
4. Material de soporte.
5. Informes y registros.
6. Equipo.
B R D E B R D E B R D E B R D E B R D E
DESTREZAS DE VENTAS 1. Uso del tiempo de la entrevista. E B R D E B R 3. Crear una relacin personal. D E B
R D E B R D E B R D E B R D E B R D
Medidas tomadas (es decir, cmo mejorar los puntos dbiles y cmo utilizar mejor los puntos fuertes).
NORMAS DE DESEMPEO
Conocimiento
1. Productos principales/productos actualmente en promocin E Excelente Demuestra conocimiento total de los productos que se estn promoviendo en el momento, con buena comprensin sobre las aplicaciones de todos los productos y sobre las distintas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin disponible y actualizado. Conoce y utiliza idneamente las fuentes pertinentes de referencia. B Bueno Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los productos que se estn
promoviendo en el momento. Comprende las aplicaciones de los productos principales y las distin-
tas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin actualizado y disponible. Conoce y utiliza idneamente algunas fuentes de referencia. R Regular El conocimiento del producto no siempre es adecuado para realizar el trabajo. No hay
comprensin total de las aplicaciones de los productos ni de las distintas enfermedades. No hay comprensin total del material de promocin y su uso es incorrecto. No siempre hay disponibilidad de fuentes de referencia o stas no se comprenden totalmente. Deficiente Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situacin difcil tanto al representante como al mdico. Conocimiento mediocre del material de promocin. Ausencia de fuentes de referencia.
Demuestra buen conocimiento de los productos bsicos y sus aplicaciones. Conoce todas las ventajas de todas las frmulas. B Bueno Puede suministrar los nombres genricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la gama de productos bsicos. R Regular Puede suministrar nicamente algo de informacin sobre la gama de productos bsicos de la compaa. Deficiente Falta de conocimiento bsico e ignorancia sobre la gama total de productos.
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar todos los productos de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres comerciales, los nombres genricos, la modalidad de actuacin, la dosificacin y los costos comparativos pertinentes para el territorio. B Bueno
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar los productos principales de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres comerciales, los nombres genricos de los principales competidores, la dosificacin y los costos comparativos pertinentes para el territorio. Necesita conocer a los competidores menos importantes en lo concerniente a clasificacin general y costos comparativos. R Regular El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los principales competidores y no puede analizar debidamente sus ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en dificultades por el mdico cuando es necesario conocer a fondo a los principales competidores. Conocimiento deficiente de los
competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos. Deficiente El representante desconoce la existencia y las caractersticas de los principales competidores que tienen que ver con el territorio. Tiene poca comprensin sobre los competidores menores y su clasificacin.
4. Territorio a)Mdicos EExcelente El representante conoce a cabalidad la ubicacin y la accesibilidad de todos los mdicos con consulta privada y de todos los principales mdicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta mente a todos los mdicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. B Bueno
l representante conoce la ubicacin y la accesibilidad de la mayora de los mdicos con consulta privada y de los principales mdicos de hospital en el territorio. Por lo general conoce a los mdicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. R Regular El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicacin y a la accesibilidad de los mdicos con consulta privada y de los principales mdicos de hospital en el territorio. Normalmente no sabe quines llegan al territorio o quines lo abandonan. Deficiente Demuestra un conocimiento mediocre de la geografa del territorio. No conoce la ubicacin y la accesibilidad de muchos de los mdicos con consulta privada ni de los mdicos de hospital en el territorio.
c) Hospitales
E Excelente Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de todos los hospitales en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a todos los mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se estn promoviendo en el momento. Tiene registros de los mdicos recin egresados, conoce los horarios del trabajo clnico, los turnos, etc. Sabe dnde hallar a las secretarias de los mdicos y al personal de farmacia, y conoce las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. B Bueno Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los hospitales importantes en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a la mayora de los mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se estn promoviendo en el momento. Los registros sobre mdicos recin egresados y el conocimiento de los horarios del trabajo clnico, etc. son a veces incompletos. Sabe dnde hallar al personal de farmacia y tiene buen conocimiento de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. R Regular
No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de algunos de los hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre cmo llegar a los mdicos antiguos, y los registros sobre los recin egresados son incompletos. Conocimiento deficiente acerca del personal de farmacia y de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. Deficiente No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los principales hospitales. Conocimiento deficiente sobre los mdicos antiguos. No conoce al personal de farmacia ni est al tanto de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital.
c) Farmacias minoristas Excelente Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus reas de captacin. Demuestra una gran capacidad para obtener del farmacutico informacin sobre las tendencias vigentes en prescripcin de los productos SK&F y los productos de la competencia.
Bueno Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus reas de captacin. Por lo general puede obtener informacin sobre las tendencias vigentes en prescripcin de los productos SK&F y los productos de la competencia. Regular Falta de conocimiento acerca de las farmacias ms importantes y de las reas de captacin. Tiene dificultad para obtener informacin til con respecto al uso y las tendencias. Deficiente Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede obtener informacin til del farmacutico.
d) Distribuidores E Excelente
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con l una excelente relacin de trabajo. Ha establecido buena comunicacin. lnspecciona con regularidad los anaqueles y proporciona informacin sobre la distribucin y las existencias de los productos SK&F. B Bueno Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con l una buena relacin de trabajo. Ha establecido buena relacin con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los anaqueles pero no siempre proporciona informacin sobre la distribucin y las existencias de los productos SK&F. ARegular El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una verdadera relacin con el propietario/gerente. Conocimiento deficiente sobre la distribucin y la rotacin de existencias. D Deficiente No hay contacto con los distribuidores. No hay informacin sobre niveles y rotacin de existencias. No es conocido por el personal del distribuidor.
FACTORES OPERACIONALES
1. Factores personales E Excelente Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas reales de tener una buena relacin personal con los mdicos. B Bueno Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas de tener una buena relacin personal con algunos mdicos. R Regular Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al mdico, pero a menudo se muestra aptico, pesimista o falto de conviccin. Tiene dificultad para establecer una relacin con los
mdicos. O Deficiente Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que interfiere con una buena relacin comercial con los mdicos.
2. Presentacin personal E Excelente Presentacin personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio. B Bueno Presentacin personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y limpio. A Regular Ocasionalmente su presentacin personal no est a tono con el trabajo, es decir, resulta demasiado informal, desaliada.
O Deficiente Su presentacin personal por lo general no est a tono con las exigencias del trabajo en lo que respecta al vestido, la pulcritud y el alio.
3. puntualidad E Excelente Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones. BBueno Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es por razones verdicas e inevitables. ARegular No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir demasiado tarde de todas partes.
Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes. D Deficiente Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razn vlida para ello.
4. Material de soporte E Excelente El maletn siempre est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos siempre estn a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para alguna entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehculo. Mantiene todos los elementos en perfecto estado. B Bueno El maletn generalmente est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos por lo general estn a la mano
y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero no as para alguna entrevista ocasional no planeada. Por lo general mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehculo. Mantiene la mayora de los elementos en perfecto estado. R Regular El maletn no siempre est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos no son suficientes para las visitas programadas o no estn a la mano. A menudo carece de material de reserva y pierde oportunidades por ello. El material impreso no siempre est en buen estado. D Deficiente El maletn a menudo est en desorden y no contiene los elementos de soporte actualizados. El material impreso a menudo est en mal estado.
Los informes y la correspondencia siempre estn al da y completos. Siempre responde oportunamente las cartas o las solicitudes de informacin. Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles para inspeccin. B Bueno Los informes y la correspondencia normalmente estn al da y completos. Slo rara vez se atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de informacin. Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles para inspeccin. A Regular Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las cartas o alas solicitudes de informacin no son adecuadas. Algunas veces descuida los registros o no los mantiene actualizados y disponibles. D Deficiente Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos, desactualizados o no
disponibles.
6. Equipo EExcelente El vehculo recibe mantenimiento con regularidad y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los otros equipos de la compaa. BBueno El vehculo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar. Por lo general mantiene en buen estado otros equipos de la compaa. RRegular Rara vez limpia o da mantenimiento al vehculo. No informa sobre fallas o daos y no los hace reparar oportunamente. Permite que otros equipos de la compaa se deterioren rpidamente.
DDeficiente El vehculo permanece sucio y en malas condiciones mecnicas, lo cual origina averas y prdida de tiempo. Otros equipos de la compaa son sometidos a maltrato y abuso.
a)
E Excelente El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y normalmente visita a ms de un 90% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. B Bueno El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y normalmente visita entre un 80% y un 90% de los mdicos de la clase A en cada ciclo.
RRegular El representante ha clasificado a la mayora de los mdicos del territorio y normalmente visita entre un 70% y un 80% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. D Deficiente El representante ha clasificado a menos de un 70% de los mdicos del territorio y normalmente visita a menos de un 70% de los mdicos de la clase A en cada ciclo.
b). Logro de los objetivos de la visita E Excelente El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. B Bueno
El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. R Regular El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o ms categoras de clientes de su territorio. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales. D Deficiente El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las categoras de clientes. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.
Motivacin
El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta estudiando ira aumentando y pronto se encontrar generando nuevas ideas, ejemplos, casos que redundar en su provecho.
DESTREZAS DE VENTAS
E Excelente Utiliza al mximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compaa en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante no se desva de las prioridades pormenorizadas excepto cuando el mdico lo obliga a hacerlo. Las prioridades pormenorizadas son modificadas segn diferentes categoras de clientes. Siempre hay evidencia de planeacin previa a la visita y de anlisis posterior a la misma. B Bueno Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compaa en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante a veces se desva de las prioridades pormenorizadas sin razn suficiente. Las prioridades pormenorizadas generalmente son modificadas segn diferentes categoras de clientes. De ordinario hay evidencia de planeacin previa a la visita y de anlisis posterior a la misma. R Regular A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades pormenorizadas y a menudo se desva de ellas sin ninguna razn. Hay poca evidencia de planeacin
. previa a la visita o de anlisis posterior a la misma. D Deficiente Pierde el tiempo. Muy poca sujecin a las prioridades pormenorizadas de la compaa. No hay evidencia de planeacin previa a la visita ni de anlisis posterior a la misma.
2. Fluidez, diccin, vocabulario EExcelente Siempre transmite toda la informacin en forma clara y concisa. No hay evidencia de que los clientes no comprendan algo. B Bueno Por lo general transmite toda la informacin en forma clara y concisa. Slo en ocasiones el cliente no logra comprender algo. R Regular
La comunicacin es clara y concisa en la mayora de los casos. Algunas veces hay problemas de comprensin debido a una mala diccin o a un vocabulario inapropiado. D Deficiente Con regularidad hay problemas de comprensin por parte del cliente debido a mala diccin o vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente.
3. Crear una relacin personal E Excelente El representante ha establecido una buena relacin personal con la mayora de sus clientes. Obviamente se ha ganado su simpata y respeto. Siempre reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza del apoyo para crear una relacin personal. B Bueno El representante ha establecido una buena relacin personal con algunos clientes, que lo estiman y respetan. Por lo general reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza del
apoyo para crear una relacin personal. R Regular El representante parece haber establecido una buena relacin personal con unos pocos clientes. Algunos clientes obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades para reconocer las seales tcitas y utilizar la destreza del apoyo. D Deficiente El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que no lo estiman ni lo respetan. No reconoce las seales tcitas y no comprende ni utiliza la destreza del apoyo.
4. Establecer un propsito comercial EExcelente El representante siempre establece rpidamente un propsito comercial sin abusar del tiempo de los mdicos. Siempre reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial.
BBueno El representante de ordinario establece rpidamente un propsito comercial sin abusar demasiado del tiempo de los mdicos. Generalmente reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial. RRegular Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo mdicos al hablar de trivialidades antes de establecer un propsito comercial. Tiene dificultad para establecer el propsito comercial y es renuente a hacerlo. Algunas veces no reconoce las seales tcitas y no utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial. DDeficiente A menudo pierde su tiempo y abusa del de los mdicos al hablar de trivialidades, a veces sin llegar a hablar de negocios. Tiene verdaderas dificultades para establecer un propsito comercial y es muy renuente a hacerlo. No reconoce las seales tcitas y no entiende ni utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial.
5. Explorar las necesidades del cliente EExcelente Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles hacia el objetivo fijado en el plan previo a la visita. Conoce claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de apertura de la entrevista. Escucha atentamente las respuestas del cliente a sus preguntas. BBueno Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y por lo general las utiliza apropiadamente. No siempre formula deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles hacia los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no escucha con suficiente atencin las respuestas de los mdicos a sus preguntas. Reconoce las seales tcitas y utiliza con inteligencia la destreza de sondear. R Regular
No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al azar y no logra avanzar hacia los objetivos previamente fijados. A menudo no presta atencin a las respuestas de los mdicos a sus preguntas. Con frecuencia no reconoce las seales tcitas que le indican que debe sondear al cliente. D Deficiente No utiliza preguntas o stas son totalmente inadecuadas. No reconoce las seales tcitas y no comprende o no utiliza la destreza de sondear. No aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas.
6. Determinar soluciones aceptables E Excelente Siempre encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del mdico. Siempre usa los dos pasos de proponer primero una solucin general y luego reco mendar una solucin especfica. Siempre ampla su solucin hablando de un beneficio.
BBueno Generalmente encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos como para las
necesidades del mdico. Algunas veces recurre a los dos pasos que llevan a una solucin aceptable. Algunas veces no ampla su solucin hablando de un beneficio. RRegular Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para sus objetivos como para las necesidades del cliente y no comprende el mtodo de los dos pasos. No ampla su solucin hablando de un beneficio. DDeficiente No encuentra soluciones aceptables. No comprende las seales tcitas y tampoco las destrezas necesarias para desarrollar soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende lo que stos representan.
E Excelente Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de accin que lo acerque a la utilizacin del producto. Siempre trata de eliminar la demora haciendo una proyeccin de las consecuencias. BBueno Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de accin que lo acerque a la utilizacin del producto. Por lo general trata de eliminar la demora haciendo una proyeccin de las consecuencias. R Regular Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el compromiso del cliente para con un plan de accin. No recurre a las dos destrezas de respaldar la aceptacin y solicitar un compromiso. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de hacer proyecciones para eliminar dicha demora. DDeficiente
Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente a solicitar del cliente algn compromiso. No comprende las destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las seales tcitas de aceptacin. No reconoce la demora o no comprende las destrezas para eliminarla.
8. Manejo de las obligaciones EExcelente Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones, es decir, falta de comprensin, escepticismo y obstculos, utilizando todas las destrezas del sistema para cerrar ventas. BBueno Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra superarlas. Comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer los tres tipos de objeciones. RRegular Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los tipos de objeciones y no comprende a cabalidad las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer dichas
objeciones.
D Deficiente Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de responder a ellas. No distingue los diferentes tipos de objeciones. No comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer las objeciones.
Ejemplo 7
Formato de evaluacin: Junta de capacitacin de la industria de alimentos, bebidas y tabaco Lista de verificacin para ventas en ruta Vendedor: ............................................ Camin N ................ Fecha: .......................................... Acompaado por: .................................... Cargo: .............................................................. ........... N de visitas realizadas: ............................................................................................................. Cdigo: 1 excelente 4 inaceptable 2 superior al promedio 3 interior al promedio
rea evaluada Trabajo de rutina en bodega. Conduccin del vehculo. Seguridad del camin. Cargue del camin. Destreza de "visita planeada". Determinacin de objetivos. Destrezas de ventas: introduccin. presentacin. beneficios de ventas.
1 2 3 4
Medidas requeridas
manejo de las objeciones. cierre. uso de los registros. Ampliacin de la gama. Buena reputacin relacin con clientes. Precios y mrgenes de minoristas. Control y rotacin de existencias. Habilidad para generar pedidos. Uso de ayudas de ventas. Uso de ayudas de comercializacin.
Habilidad para comercializar Administracin. Informes y datos comerciales. Presentacin personal del vendedor. Presentacin del camin. Seguridad. Higiene. Autoevaluacin del desempeo. Fecha de prxima visita acompaada: ......... Firmado por: .......................................................... Firma del vendedor:........................................... Gua para la evaluacin rea evaluada 1 excelente. 2 superior al 3 inferior al promedio. 4 inaceptable.
promedio. Determinacin de objetivos. Utiliza la tarjeta de Utiliza la tarjeta Lleva la tarjeta de registro antes de la de registro visita. Verifica las existencias durante la visita. Modifica los registro a la visita. No hay objetivos . Se apresura a hablar sin pensar.
como base para No la utiliza . el pedido. Fija objetivos y trata fija los objetivos a de alcanzarlos. medida que avanza. No compara los
Trata de vender pero Nunca verifica los registros. Fija objetivos imposibles.
objetivos basados objetivos con en las existencias las existencias. cuando es necesario. Busca vacos en la gama. Observa las existencias de la
competencia.
Pulcro manos limpias Limpio uas limpias Arreglado cabello limpio y peinado.
Bastante pulcro No muy limpio Limpio Tiende al desalio. Cabello o manos o uas sucias Desaliado.
Seguridad
Cumple
No siempre es
Estaciona el camin en forma peligrosa. Alza las cargas en forma peligrosa. Salta de la parte trasera del vehculo
pesados utilizando estaciona el tcnicas de carga vehculo en adecuadas. Utiliza montacargas para cargas pesadas. Tiene cuidado en las escaleras. lugar seguro.
adecuados pero toma llevando mercanca y el camino ms fcil. Siempre est de prisa. otras cosas en las manos.
Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma lgica y econmica todas las visitas programadas. Las visitas diarias siguen un plan encaminado a utilizar en forma ptima el tiempo disponible para el trabajo de ventas. Cumple el plan del recorrido siempre que es posible.
Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo para cada visita con base en la informacin del registro del cliente y los datos actualizados de mercadeo. El objetivo es razonable y realizable.
Siempre dispone de informacin pertinente sobre el cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro, estadsticas de venta, ayudas de ventas,
muestras y punto de ventas cuando se requieren para cumplir con el objetivo de la visita. COMPAA Conoce los hechos acerca de las lneas principales de la compaa y puede ofrecer beneficios a los clientes con base en dichos hechos.
OBSERVACIN EN LA VISITA COMPETENCIA Conoce las marcas principales de la competencia y sus ventajas pertinentes en trminos de ventas. PREPARACION PARA Identifica las reas que pueden requerir negociacin y fija limites claros para las posibles
concesiones. Se asegura de que los productos de la compaa estn bien visibles y en buena posicin de ventas. Detecta los productos de la compaa que no estn bien visibles o en buena posicin de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.
CARACTERSTICA DE PROMOCIN
Siempre trata de conseguir apoyo publicitario para los productos en promocin en el punto de venta.
PRECIOS
Siempre verifica los precios de la compaa y los de la competencia para garantizar la aplicacin de la poltica de la compaa y trata de corregir cualquier anomala al respecto.
Utiliza material de puntos de venta para promover la venta de los productos de la compaa y
Hace preguntas, cuando vienen al caso, para descubrir las necesidades y las dudas de los clientes.
PERSONALIZACION
Adapta la presentacin de ventas segn el cliente, seleccionando el producto apropiado, los hechos pertinentes y as ayudas de ventas adecuadas.
SECUENCIA LOGICA
Capta la atencin y el inters del comprador y sigue una secuencia lgica al relacionar los beneficios con las necesidades del comprador.
AYUDAS DE VENTAS
Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los aspectos importantes, mantener el inters del cliente y documentar las afirmaciones cuando es necesario.
Sabe cundo ha llegado el momento de negociar y puede evaluar la posicin asumida por el cliente y responder de acuerdo con su propia posicin previamente manifestada.
CONCESIONES
Puede relacionar el costo y el valor de las concesiones otorgadas para mayor provecho de la compaa.
CONTROL DE LA ENTREVISTA
preguntas y participar. CIERRE Siempre cierra la venta de manera positiva, utilizando una tcnica adecuada. Conserva el control sobre la situacin incluso cuando se le niega un pedido. ACUERDO Siempre resume lo que ha sido acordado a satisfaccin de las partes.
ACTIVIDAD DE LA VISITA POSTVISITA: MEJORAR LA PRESENCIA DE LA COMPAA Siempre aprovecha cualquier oportunidad para mejorar la presencia de la compaa por medio de los exhibidores de punto de venta, etc.
ANLISIS DE LA VISITA
Analiza constructivamente la visita anotando las razones del xito o del fracaso.
Anota la informacin en las tarjetas de registro y la utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita al cliente.
REUNIONES DE COMITE: ESTRUCTURA DE PRESENTACIN Organiza la presentacin en una secuencia lgica con una introduccin bien sustentada y utiliza muy bien las ayudas visuales para fomentar la participacin y mantener el inters del grupo.
EQUILIBRA LA PARTICIPACIN
Lleva
la
discusin
en
forma
equilibrada
procurando que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de hablar pero sin perder el
control de la situacin. MANEJO DE OBJECIONES Durante la preparacin prev las objeciones ms probables y aprovecha la situacin de grupo para convertir las objeciones en beneficios. RESUMEN Resume siempre que le es posible y resulta apropiado, a fin de verificar que le han
comprendido y mantener el control. TERMINACIN Solicita un compromiso y sabe de antemano cundo debe partir. RELACIONES CON CLIENTES: CONOCE Y ES CONOCIDO POR PERSONAS CLAVE Establece una relacin de trabajo con todas las personas que pueden influir en las decisiones.
Siempre protege los intereses de la compaa por encima de los intereses de los clientes cuando as se le indica hacerlo. Brinda servicio personal a los clientes
mantenindolos informados sobre los avances y las innovaciones que pueden mejorar sus
empresas. ORGANIZACION DEL TRABAJO: TARJETAS REGISTRO CLIENTES Mantiene actualizados los registros de los clientes con informacin sobre las visitas y
anteriores;
anota
informacin
estadstica
cualquier otro cambio importante despus de cada visita. INFORMES PRECISOS Y A Presenta oportunamente informes precisos y pertinentes.
TIEMPO CONTROL DEL CREDITO Garantiza que todos los clientes se amolden a la poltica de la compaa e informa a la gerencia sobre cualquier problema de crdito. CUIDADO VEHICULO COMPAA Vehculo en buenas limpio condiciones y de
funcionamiento,
ordenado.
Siempre lleva consigo material impreso y equipo, y los mantiene actualizados y en buen estado.
C Puede mejorar. D Inaceptable. Ejemplo 5.8 Normas de evaluacin en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted continuacin
Ejemplo 8 Normas de evaluacin en el trabajo: Waverley Vintners Limited INFORME DE EVALUACIN EN EL TRABAJO WVL A B C D COMENTARIOS Regin: ............. Fechas de: rea: ................. Acompaamiento:............. Representante: N de das con acomp:......... ... ..... ........... visitas observadas: .. PREVISTA Preparacin/Planeacin N" de
Plan del recorrido. Objetivo y plan de visita. Informacin para visita. Competencia. Preparacin para negociacin. Presencia de WW Puntos de venta. Caracterstica de promocin. Observacin Precios. Material de puntos de venta. en la visita DESTREZAS Tcnica para preguntar. DE VENTAS Personalizacin. Manejo de objeciones. Negociacin. CAPACITACION REALIZADA (contenido REAS EN QUE DEBE MEJORAR: PUNTOS FUERTES:
y tcnica): Concesiones. Control de la entrevista. Cierre. Acuerdo. A B C D COMENTARIOS Activ. en la visita Postvisita Reuniones de comit Mejorar presencia de compaa. Anlisis de la visita. Plan para prxima visita. Estructura de presentacin. Equilibra la participacin. Manejo de objeciones. Resumen. COMENTARIOS SOBRE ACCIN FUTURA:
DESEMPEO DESDE ULTIMO ACOMPAAMIENTO: Relacin con Terminacin. Los clientes Conoce y es conocido por personas clave. Lealtad compaa y cliente Servicio. Tarjetas registro clientes. Informes precisos y a tiempo. Organizacin Control del crdito. del trabajo Cuidado vehculo compaa. Cuidado equipo y material impreso compaa. Firmado: Firmado: Representante Evaluador
El sistema de evaluacin presentado en esta seccin es bsicamente un instrumento para ser usado por el gerente de ventas de campo y por el personal a su cargo. Otro tipo de personal que podra usarlo, con la aprobacin del gerente y de los vendedores, quizs debera limitarse al constituido por instructores de campo, algn colega vendedor u otro funcionario de capacitacin en ventas.
Vendedores nuevos
El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su capacitacin inicial en el trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente y para el vendedor nuevo una evaluacin inicial de fortalezas y debilidades concretas y de aspectos en que se deber concentrar la capacitacin y el desarrollo adicionales.
El sistema tambin debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El gerente de ventas de campo debe diligenciar un formato al final de cada visita de capacitacin en el trabajo para cada uno de los vendedores veteranos a su cargo. Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompaar a sus vendedores cada cinco o diez das hbiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado frecuentes no sirvan para revelar ninguna diferencia. Esto seria como si un jardinero impaciente, despus de sembrar un arbolito, desenterrase las races todos los das para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzaran a crecer.
La tercera situacin se refiere a la totalidad de los vendedores. En los ltimos aos se ha acumulado abundante evidencia que demuestra que la mayora de las personas estn en capacidad de evaluar su propio desempeo laboral pasado. Independientemente del sistema de evaluacin que se utilice, los vendedores tienen su propia
opinin sobre su desempeo, bueno o malo, y la evaluacin realizada por el gerente tendr siempre esa opinin como fondo.
Cuando un individuo enfoca la autoevaluacin sobre ciertos aspectos de su desempeo en el trabajo, tiende a haber mayor objetividad y honestidad. La evidencia demuestra que la evaluacin que el individuo hace de s mismo es ms precisa y ms severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas en la propia opinin de los vendedores tienden a ser ms eficaces. Esas evaluaciones se concentran en desarrollar fortalezas y corregir debilidades. Cuanto mayor sea la participacin del individuo en la identificacin de sus fortalezas y debilidades, mayor ser su deseo de poner en prctica las medidas correctivas. Por lo tanto, la autoevaluacin es la manera ms eficaz de garantizar que se tomen las medidas del caso; las rdenes que mejor cumplimos son las que surgen de nosotros mismos. Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del gerente de ventas de campo es fomentar la autoevaluacin y ensenar a su personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe diligenciar una autoevaluacin a intervalos regulares entre las visitas de capacitacin en el trabajo y enviar una copia de la misma a su gerente, indicando la situacin actual de su desempeo. En los captulos sobre cmo capacitar vendedores nuevos y vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la autoevaluacin.
La evaluacin de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la evaluacin en el trabajo, cuya descripcin se hace en esta seccin Al revisar el desempeo correspondiente a uno o dos semestres, hay siempre el peligro de que el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psiclogos denominan el carcter reciente de los hechos. Por ejemplo, el mediocre desempeo anual de un vendedor puede verse mejorado si en el ltimo mes del ao llega un pedido cado del cielo y obtenido con poca o nula intervencin de ese vendedor.
Como resultado, ste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado un sobresaliente trabajo anual pero suspende su actividad durante Ias ltimas cinco semanas del ao fiscal por causa de un accidente en el vehculo de la compaa.
Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeo semestral o anual de sus vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo largo del ao le sirven como inventario del progreso o
retroceso del vendedor, y tambin como ayuda para dar objetividad al anlisis y sustentar el reconocimiento de los mritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente, favorable o desfavorable para el vendedor, influya sobre la opinin del gerente.
Una de las principales deficiencias de la mayora de los sistemas de evaluacin es la ausencia de unas escalas de calificacin relacionadas con normas precisas establecidas de comn acuerdo por todas las personas encargadas de aplicarlas. El propsito de las escalas de calificacin es simple. Establecer los hechos relativos al desempeo y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional. Todas las palabras empleadas para definir una determinada norma de desempeo deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema de evaluacin se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar una definicin de su significado, cada persona las interpretar de manera diferente. Muchos gerentes han dicho que no aprueban la palabra satisfactorio para representar la calificacin ms alta en la evaluacin del desempeo de los vendedores; prefieren el trmino excelente. Dejando de lado las opiniones personales sobre uno y otro trmino, veamos algunos sinnimos de estas palabras:
Los dos trminos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial definir las normas de evaluacin con la mayor exactitud posible para que no haya lugar a diferencias de opinin o interpretacin.
Las escalas de calificacin empleadas en la evaluacin del desempeo de los vendedores deben poder interpretarse de manera tal que lo que stos hagan coincida realmente con la calificacin de cada uno de los factores de desempeo. Estas pautas para la calificacin aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas escalas de calificacin a la situacin real de acompaamiento en el trabajo. Utilizando el formato que aparece en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide concentrarse en dos factores de desempeo: la preparacin del vendedor para la visita y el cuidado que le dedica al material impreso de la compaa, el cual debe utilizar como importante ayuda visual durante su trabajo de ventas. Con base en los hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deber asignar una calificacin de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio o deficiente, como se indica en la tabla 5. El resultado final es una calificacin cualitativa y cuantitativa en dos reas del desempeo en el trabajo, que el gerente y el vendedor pueden utilizar para identificar en dnde hace falta ms capacitacin.
Tabla 4 Escalas de calificacin del desempeo del vendedor Factor evaluado Calificacin Base para la calificacin
Conocimiento del producto Compaa/ competencia S Siempre puede utilizar con eficacia su conocimiento del producto. SP La mayora de las veces puede utilizar con eficacia su conocimiento del producto. IP Rara vez puede utilizar con eficacia su conocimiento del producto. D Completamente incapaz de utilizar con eficacia su conocimiento del producto. Tcnica de ventas Preparacin S Siempre planea cada visita usando informacin
de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. SP La mayora de las veces planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. IP Rara vez planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. D Nunca planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro
Calificacin
S SP
Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan. Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un
plan. IP D Presentacin S de ventas SP Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan. Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan. En todas las visitas menciona beneficios basados en las necesidades. En la mayora de las visitas menciona beneficios basados en las necesidades. IP Rara vez menciona beneficios basados en las necesidades en alguna visita. D Manejo de las objeciones SP Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones para generar beneficios. S Nunca menciona ningn beneficio en ninguna visita. Siempre puede manejar todas las objeciones y convertirlas en argumentos de venta.
IP
D Cierre S
Completamente incapaz de manejar ninguna objecin. Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado.
SP
La mayora de las veces cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado.
IP
Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado.
0 Conservar la S iniciativa
Nunca cierra una venta. Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un compromiso.
Calificacin Base para la calificacin D Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado.
equipo
SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado IP Rara vez disponible. Generalmente en mal estado. D Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio. Cuidado del S Siempre tiene material impreso y en excelente estado.
material impreso SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado. IP Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado. D Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio. Escala de calificacin: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio, D = deficiente
El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeo lleva consigo muchos riesgos ocultos. Cualquier sistema
de evaluacin queda supeditado a la idoneidad y a la objetividad de quienes efectan la evaluacin. Es difcil eliminar la influencia que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores ms comunes que es necesario tener en cuenta son:
No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo necesarios para analizar minuciosamente el desempeo individual. Esto significa que la capacitacin en el trabajo no puede estar sujeta a un lmite de tiempo de una hora o algo as.
3 El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fcil entrar en el campo de las opiniones, las conjeturas y los prejuicios. Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que las calificaciones estn respaldadas por los hechos.
4 La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeo a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos desagradan.
Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor afectado.
Falta de normas uniformes de desempeo. Las palabras no siempre significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el vendedor.
Renuencia a dar una calificacin alta o baja a los vendedores, deseo de mantenerse dentro de mrgenes seguros donde slo se habla de bueno o regular. Es bien sabido que cuando se pide una calificacin para algn candidato con base en cinco categoras, la mayora de las personas utilizan la categora intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo se excluye la calificacin promedia ya que no ayuda cuando se trata de tomar una decisin.