SBN: 978-959-16-1275-5

AUTOR: Ms C. Prof. Sergio Gmez Castanedo

TEMA: Planificacin prospectiva
TTULO: La planificacin prospectiva: una oportunidad para las ES
FECHA: Octubre 2010
NSTTUCN: Universidad de La Habana. Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la
Educacin Superior.
INTRODUCCIN
Estamos en un mundo de sistemas complejos en permanente cambio. Sistemas que
reciben informacin permanentemente, pero que con ella toman caminos impredecibles.
Estructuras sistmicas que se entrelazan y escapan a la comprensin de la realidad
porque los elementos del entorno son mltiples y diversos.
Mientras al interior de un sistema se poda planear, trabajar y evaluar, durante mucho
tiempo no requiri tomar en cuenta los elementos del entorno. Pero todo se ha
apresurado y complicado y son precisamente los elementos del entorno, las variables
que no podemos controlar para la comprensin del sistema.
Al finalizar la primera dcada del siglo XX, el contexto internacional se caracteriza por
presentar gran dinamismo, incertidumbre y turbulencia.
Las transformaciones veloces, cualitativas y simultneas realizadas a partir de las
cuatro ltimas dcadas de finales del siglo XX en las relaciones de produccin, las
relaciones de poder, la experiencia humana y la cultura, estn generando turbulencias,
inestabilidad, incertidumbre, desorientacin, discontinuidad, inseguridad, perplejidad, y,
por lo tanto, vulnerabilidad. Tres conceptos identifican esta situacin: el caos, la
complejidad y el cambio. Se est produciendo un cambio de poca.
El conocimiento se ha convertido en elemento CLAVE DE LA PRODUCCN Y LA
COMPETENCA a nivel nacional e internacional, factor que hace denominar a la
sociedad actual como la sociedad del conocimiento.
Ante el aumento de la complejidad del contexto, producido por la crisis econmica
generada en los Estados Unidos desde finales de 2007, que abarca las esferas
financiera, ecolgica, entre otras, resulta necesario buscar medios con el propsito de
resolver la situacin y construir el futuro, para lo cual la utilizacin de la prospectiva
constituye una alternativa viable.
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que
explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino fundamentalmente
teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo
cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen
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al futuro aceptable, conveniente o deseado, a travs de la aproximacin a la
comprensin del mundo de sistemas complejos en que vivimos, contribuyendo al
aprendizaje y desarrollo organizacionales de las actuales y futuras nstituciones de
Educacin Superior; es la herramienta que nos permite, partiendo de un conocimiento
experto del presente, establecer una visin sobre lo que queremos ser en un futuro junto
con las barreras existentes para alcanzarlo, con lo que podemos disear las medidas
que debemos aplicar hoy para alcanzar ese futuro.
Resulta, al menos interesante que en el ao 2007, la Red beroamericana de
Prospectiva, sealaba que, en trminos generales, en los pases signatarios del
Convenio Andrs Bello (Bolivia, Chile, Cuba, Colombia, Ecuador, Espaa, Mxico,
Panam, Paraguay, Per, Repblica Dominicana y Repblica Bolivariana de
Venezuela), se aprecia un desconocimiento de la importancia de la prospectiva para la
construccin estratgica del desarrollo cientfico y tecnolgico. Si bien algunos pases
presentan procesos de desarrollo importantes en el campo del anlisis del futuro, en
otros se cuenta apenas con informacin terica.
En nuestra regin, los desafos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que,
de no ser atendidos con oportunidad y eficacia, ahondarn las diferencias,
desigualdades y contradicciones que hoy impiden el crecimiento de Amrica Latina y el
Caribe con equidad, justicia, sustentabilidad y democracia para la mayora de los pases
que los conforman, como seal la Conferencia Regional de Educacin Superior en
Amrica Latina y el Caribe, (CRES), de junio de 2008.
Las ES, como organizaciones sociales contemporneas, estn sometidas a los
cambios y turbulencias que se presentan en el entorno.
La Educacin Superior es reconocida como uno de los ejes principales que dinamizan el
desarrollo de Amrica Latina y el Caribe. La CRES realiz un balance en el que
visualiz, en trminos prospectivos ".los retos y las oportunidades que se plantean en
la Educacin Superior de la regin, a la luz de la integracin regional y de los cambios
en el contexto global.
Las instituciones de Educacin Superior de la regin necesitan alinear su misin, visin,
objetivos e instrumentos de gestin. Ante un universo aleatorio e inestable, la
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anticipacin y su posibilidad de crear diversos escenarios de accin constituyen la llave
de estrategias dinmicas, flexibles y ordenadas.
Cuando se entra plenamente en una nueva y profunda etapa de la universalizacin de la
Educacin Superior, las nstituciones de Educacin Superior (ES) cubanas tienen que
enfrentar las amenazas de dicho contexto y aprovechar las oportunidades que ofrece,
dinamizando el cumplimiento de su funcin social con un mayor compromiso en la
solucin de los problemas del desarrollo econmico y social, formando talentos
humanos de alta calificacin, desarrollando tambin sus funciones sustantivas y los
procesos que las integran.
Dentro de los retos actuales que tienen dichas instituciones estn la formacin de un
nuevo tipo de profesional capaz de responder a las altas exigencias del contexto
externo; el logro de una mayor diversificacin de la oferta de carreras; la realizacin de
cambios curriculares y la aplicacin de nuevos mtodos de enseanza. Se requieren
adems, un proceso docente educativo ms centrado en el estudiante, el desarrollo
continuo y diversificacin de la actividad de postgrado que responda a las demandas
cambiantes del contexto externo, una investigacin de mayor calidad y alcance. Por otra
parte, resulta necesario que las nstituciones universitarias fortalezcan su papel en la
comunidad donde se encuentran insertadas, a travs de un trabajo de proyeccin social
orientado hacia la satisfaccin de las necesidades prioritarias de la colectividad en su
dimensin cultural y de servicios. En el Comunicado Final de la Conferencia Mundial de
Educacin Superior, celebrada en Pars, en julio de 2009, (pg. 2) se plantea:
"Encarando la complejidad de los desafos globales presentes y futuros, la educacin
superior tiene la responsabilidad social de incrementar nuestro entendimiento en
distintas dimensiones como son lo social, econmico, cientfico y cultural; as como
nuestra capacidad de respuesta frente a ellas. La Educacin Superior debe orientar a
las sociedades hacia la generacin de conocimiento, como gua de los desafos
globales tales como la seguridad alimentaria, el cambio climtico, la gestin del agua, el
dilogo intercultural, la energa renovable y la salud pblica.
Una de las tareas importantes que tienen ante s las nstituciones universitarias para
enfrentar los retos del futuro est vinculada con el perfeccionamiento de la Direccin.
Sin una direccin eficiente ser difcil elevar la calidad y pertinencia de los resultados
institucionales y de los procesos particulares, lo cual coincide con el nforme Mundial
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sobre la Educacin Superior, (1998 pg.8), que expresa la necesidad de ".una
direccin que combine la visin social, incluida la comprensin de los problemas
mundiales, con competencias de gestin eficaces.
Dentro de las actividades prioritarias que estn enfrentando las nstituciones de
Educacin Superior cubanas, actualmente, se encuentra la consolidacin paulatina de la
filosofa de direccin que se sustenta, desde hace algunos aos, en los principios de los
procesos de la Direccin por Objetivos y la Planificacin Estratgica

, as como los
valores compartidos de nuestra sociedad, enfatizando en la participacin y en la
evaluacin por resultados.
En el caso especfico de las ES adscriptas al Ministerio de Educacin Superior (MES)
los esfuerzos en la aplicacin de esta filosofa de direccin son una realidad desde el
ao 1994 en que empez a aplicarse la Direccin por Objetivos. Ello ha permitido lograr
avances significativos respecto al mejoramiento de la Direccin en todas las
nstituciones universitarias. Se observan resultados favorables en cuanto a la
integracin de los procesos de la institucin, un mejor conocimiento del sistema
universitario, la identificacin de las direcciones fundamentales y prioritarias del
desarrollo en ese nivel, la visualizacin futura del subsistema, y, en general, existe una
mayor concientizacin entre los directivos de la mxima jerarqua sobre las bondades
que ofrece dicha filosofa de direccin para acometer sus responsabilidades, entre otros.
El perfeccionamiento de la Planificacin Estratgica y la Direccin por Objetivos en las
ES del MES, como parte de la direccin estratgica, y en, en la actualidad, una
prioridad indiscutible. Son significativos los esfuerzos que se realizan en la educacin
superior cubana desde hace algunos aos para desarrollar capacidades y estrategias
efectivas de direccin.
Como parte del necesario impulso a la planificacin, reiniciado por el pas, en 1996, en
el ao 2003, el Ministerio de Economa y Planificacin (MEP) recomend al MES que se
incluyeran en los planes de estudio de las carreras de Economa y Contabilidad y

Aunque hay muchas acepciones de proceso, podemos entender este como un Conjunto de las fases
sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial como seala el Diccionario de la Real Academia
Espaola citado por Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005 ! "##$%200& Microsoft
Cor'oration Reser(ados todos los derec)os
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Finanzas, dos asignaturas con este perfil: Fundamentos de Planificacin y Planificacin
Empresarial, ambas dirigidas a la actividad empresarial, con un carcter eminentemente
prctico y que aportan las herramientas necesarias para la elaboracin de planes sobre
bases cientficas. Fundamentos de Planificacin es donde nico en Cuba se ensea la
prospectiva, en pregrado.
En el nivel de posgrado se explican elementos de prospectiva en el Centro de Estudios
sobre Economa y Planificacin "Juan F. Noyola, del MEP. Por su parte, el nstituto
Nacional de nvestigaciones Econmicas, ha ofrecido cursos de capacitacin para
directivos y especialistas del MEP y diferentes organismos. El nstituto de Tecnologa y
Ciencia Aplicada (NSTEC) ha explicado cursos introductorios para personal del
Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CTMA); en 2009, el CEPES,
explic un curso sobre prospectiva, para profesores de seis ES y tres Sedes
Universitarias Municipales (SUM).
Un diagnstico a priori nos seala que existen pocos especialistas en prospectiva en el
pas, y, en particular, en las universidades, siendo esto una debilidad para el paso a una
etapa superior de planificacin, que vinculara la planificacin estratgica con la
prospectiva. No hay prctica de utilizacin de la prospectiva en la direccin estratgica.
En las ES del MES, el propsito esencial es potenciar la actividad de direccin a travs
de cambios, entre otros, en las relaciones de la Universidad con el contexto externo; en
la cultura organizacional; en los conceptos de autoridad, en los modos de aprendizaje,
en el rol de los dirigentes, profesores, trabajadores de apoyo y estudiantes dentro del
proceso de toma de decisiones; en sus estructuras y el funcionamiento de los procesos;
en la evaluacin del desempeo; en la coordinacin y comunicacin externa e interna;
en la forma de utilizar los recursos.
A partir de los elementos anteriores, la contradiccin fundamental que se presenta est
dada, de un lado, por la existencia de altas exigencias para el perfeccionamiento de la
direccin estratgica en las ES, lo que implica la adopcin de nuevos enfoques que
incluyen el prospectivo, y, por otro, dificultades cognitivas y organizativas en los
enfoques de planificacin utilizados.
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Lo planteado anteriormente justifica la realizacin de estudios investigativos
relacionados con dicha temtica. De ah, que el Grupo de Planificacin y Desarrollo
Universitario del Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior
(CEPES), de la Universidad de La Habana (UH), haya presentado dentro del Programa
Ramal del MES: La Nueva Universidad Cubana - Lnea: Perfeccionamiento de la
Direccin Universitaria, un proyecto que se denomina Direccin Estratgica en las
nstituciones de Educacin Superior.
Esta monografa constituye la presentacin de los Fundamentos tericos y
metodolgicos de la Planificacin Prospectiva en las ES, una de las lneas de dicho
proyecto.
Para el desarrollo de la investigacin se consultaron expertos y un conjunto de
materiales vinculados con los aspectos tericometodolgicos sobre Planificacin
Prospectiva, Planificacin Estratgica y Prospectiva Estratgica. Se tuvieron en cuenta
pticas diferentes existentes en el mundo con respecto a los procesos a estudiar.
La monografa representa un acercamiento a los temas tratados. Se sealan algunos
avances tericos en el panorama universal de la disciplina prospectiva y se propone su
empleo en el desarrollo de las ES cubanas. Aunque lo extenso del tema, resta la
oportunidad para profundizar algunos de los asuntos tratados.
La memoria consta de la presente ntroduccin, tres captulos y la bibliografa.
En el Captulo se abordan los aspectos referidos al futuro, su anlisis filosfico y las
percepciones que de l se tienen. Las definiciones de Estudios de Futuro, el origen y la
definicin de la prospectiva, especificando tanto los de una u otra de las lneas o
corrientes; adems, algunos trminos asociados a la prospectiva Tambin una Resea
sobre formas, tipos y escuelas de prospectiva.
El Captulo se presenta la metodologa de la prospectiva e incluye la resea de
algunas tcnicas y herramientas utilizadas en la prospectiva.
En el Captulo se trata de la planificacin prospectiva y sus caractersticas; la
prospectiva y las diferencias y semejanzas con la planificacin estratgica. Asimismo,
se realizan algunas precisiones sobre el empleo de la planificacin prospectiva en las
ES.
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Ca' " Ori*en de la +ros'ecti(a
1. Origen de la Prospectiva. P. 8
1.1 El futuro, la Prospectiva y sus definiciones. P. 10
1.1.1 Qu es el futuro y por qu investigarlo? P. 10
1.2 Definiciones de Prospectiva. P. 13
1.3 Formas, tipos y escuelas de Prospectiva. P. 18
1.3.1 Corrientes de pensamiento P. 20
1.4 Trminos asociados a la Prospectiva. P. 23
Palabras finales. P.27
8
Ca',tulo "
Ori*en de la +ros'ecti(a
Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si
no lo hace, seguramente alguien lo har.
Joel Arthur Barker
La evolucin de las sociedades se caracteriza por la aparicin sbita de eventos
inesperados, surgidos por la dinmica social, cientfica y tecnolgica caracterstica de la
actualidad, lo que ha planteado la necesidad de anticiparse a los cambios. Esto nos remite a
Los Estudios del Futuro y la prospectiva.
Los Estudios del Futuro (Futures Studies/Research, en ingls) surgen en los Estados
Unidos en los aos 50, durante la Guerra Fra. En esos momentos se consideraba
necesario tener referencias para implementar estrategias frente al opositor. En similar
fecha, y como resultado de la necesidad de reconstruccin de Francia despus de la
Segunda Guerra Mundial, se desarroll, junto a la planificacin, la escuela francesa de
prospectiva.
El origen militar de la prospectiva (que la asemeja con otras tcnicas, o "tecnologas
como nternet) da paso a una rpida implantacin en la cotidianeidad de la economa y la
poltica. Siendo un claro ejemplo el nforme al Club de Roma sobre los lmites del
crecimiento, que no es otra cosa que un estudio de futuro.
Durante los aos 60 y 70 la Prospectiva y los estudios de futuro se consolidan como
herramientas de gestin, y tambin como instrumento para la bsqueda de alternativas.
Durante esos aos, se introduce masivamente en la gestin poltica, el mundo
empresarial y el mbito acadmico en el mundo desarrollado y, fundamentalmente, en los
Estados Unidos y Francia, a partir de la vocacin planificadora de posguerra.
La Corporacin Rand, en los Estados Unidos, ante la posibilidad de un enfrentamiento
militar con la Unin Sovitica, trabaj estrategias de guerra con un mtodo que iba a ser
uno de los ms usuales en la actualidad, el mtodo Delphi, para la construccin de
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escenarios, con caractersticas particulares de consulta a expertos. Este mtodo se
conoci en 1963 a travs de un artculo publicado en la revista Managemebt Science.
Hay autores que consideran a la prospectiva como ciencia, pero an est en proceso y
en la polmica. Hay otros que tienen la tentacin de declararla disciplina; pero ms bien,
al decir de Godet, es la indisciplina. Baena subraya que dados los planteamientos de la
ciencia dominante, no se puede considerar como tal si no tiene referencia emprica en la
cual se comprueben los hechos, algo como el futuro que todava no sucede, no tiene
referencia emprica.
Para algunos, la prospectiva no puede existir como ciencia ya que no tiene objeto de
estudio, porque el futuro no existe y por definicin deja de serlo: en el momento en que
se concreta, ya es presente, no es futuro. As el futuro es un concepto mental, un
constructo social; por ello, la prospectiva puede aspirar a ser una disciplina humanstica
como la filosofa, pero no una ciencia (esta misma crtica se le puede hacer a la
economa y a la ciencia poltica, y, sobre todo, a la historia, el pasado no existe, la
historia lo estudia en documentos, vestigios, restos y registros, pero no el pasado en s)
(Baena, 2005. Pg.6. Serra, 2005, Pg.2)
Se puede considerar a la Prospectiva como la herramienta que nos permitir pensar en
tiempos complejos de estructuras sistmicas. Nos lleva a la precisin, al entendimiento y
a la aplicacin, para que desde el futuro empiece a construir el presente.
Elaborar hiptesis sobre el futuro brinda un espacio sobre el cual proyectar acciones en el
tiempo. Para una universidad, por ejemplo, un estudio de futuro puede implicar el
reconocimiento acerca de los cambios de poblacin en el futuro, la conjetura acerca de los
saberes considerados legtimos en una nacin, la formacin que reciben (y recibirn) los
futuros docentes, las demandas venideras de los estudiantes, etctera.
La prospectiva nos cambia la manera de pensar y la enriquece; por tanto, enriquece
tambin nuestra existencia. Requerimos entonces de herramientas que nos permitan
crear situaciones distintas.
Aunque la Prospectiva es una herramienta metodolgica, nos propone una manera de
ser, ms que una manera de hacer.
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En este captulo se analizarn los criterios sobre el futuro, las definiciones de prospectiva,
los conceptos de origen francs, as como los provenientes de la cultura norteamericana
y otros conceptos o trminos asociados.
"" El futuro- la 'ros'ecti(a . sus definiciones
""" /0u1 es el futuro . 'or 2u1 in(esti*arlo3
Los Estudios del Futuro han recorrido un largo camino. A la humanidad siempre le ha
interesado conocer el futuro. La historia recoge el inters por lo posterior desde la
adivinacin, los orculos, las utopas, la brujera, la ciencia-ficcin, las antiutopas, hasta
la generacin de ideas filosficas y polticas que, poco a poco, fueron retomando los
intelectuales y cientficos.
Una de las posiciones con respecto al futuro es la expuesta por Miklos y Tello (1991), que
seala al futuro como devenir: proceso histrico encadenado (pasado + presente +
futuro), basado en la idea de progreso, la fe en la ciencia y el poder de la tecnologa, la
secularizacin, la actitud positiva frente al futuro, la aceptacin entusiasta del cambio y la
transformacin de las concepciones de autoridad.
La idea de saber del futuro ha pasado por la inquietud de imaginar el devenir, inventarlo,
proponerlo, calcularlo, o lo que hoy se nos presenta como enorme compromiso:
construirlo.
El futuro es la razn de ser del presente. De ah que lo que se experimenta en el futuro es el
resultado de las acciones del pasado, y lo que se desea explica las razones del presente.
El autor de esta monografa coincide con Baena Paz (200) Pgs. 9-15, en que el futuro
puede considerarse como surgido de la interaccin de cuatro componentes: eventos o
acontecimientos, tendencias, imgenes y acciones.
Los eventos: son los hechos ocurridos, diariamente, que no son totalmente predecibles, y
por los cuales muchas personas dudan que pudiera reflexionarse sobre el futuro.
Simplemente, pensemos en cuntos hechos han sucedido los ltimos cincuenta aos y
cuntos ms sucedern los prximos cincuenta, nadie puede saberlo.
Las tendencias: hay quienes piensan que el futuro podra planearse considerando las
tendencias de los acontecimientos.
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Son tres los tipos de tendencias:
1. Las que son continuacin del presente y del pasado, por lo tanto, tenemos que
entender qu pasa hoy y qu pasaba antes, ello puede venir de contemplar nuestras
propias experiencias, lo que se revela en nuestras tradiciones, creencias, historia, modo
de vida. Esta clase de tendencias se encuentra en la mayora de los planes estratgicos.
2. Hay otras tendencias ms o menos cclicas que tambin se encuentran en la historia,
filosofa, creencias y costumbres. Hay algunas que requieren de la utilizacin de tcnicas
matemticas para descubrirlas y entenderlas.
3. Pero tambin existen hechos en el futuro que son totalmente nuevos, que nunca antes
han sido parte de la experiencia humana, estas tendencias pueden ser llamadas hechos
emergentes. Sobre estas, muchos especialistas en prospectiva sealan que son las ms
importantes para determinar el futuro. Los especialistas indican que los mtodos para
determinar los hechos emergentes son muy diferentes a las maneras en que podemos
medir los otros dos tipos de tendencias.
Sin duda, generar visiones positivas sobre el futuro permite crear futuros deseados y
basar la planificacin y las decisiones sobre ellos.
Podemos resumir que, filosficamente, el futuro no existe, slo existe si se piensa
prospectivamente. El futuro no est predeterminado, no es nico, sino mltiple, existen
muchos futuros posibles.
Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:
el avestruz pasivo que sufre el cambio,
el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego una vez este se ha
declarado,
el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe
que la reparacin sale ms cara que la prevencin, y
el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. (Godet,
2007)
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Ahora bien, /'or 2u1 in(esti*ar el futuro3
El futuro es el espacio donde pasaremos el resto de nuestras vidas. Este aserto, de por
s, seala una importante razn para conocer e investigar el futuro. Necesitamos saber
qu condiciones tendremos para nuestro trabajo, la vida personal, la de nuestras
organizaciones y nacin. y, tambin, de todo el orbe.
La construccin del futuro depende del conocimiento que de l tengamos, las previsiones
que tomemos y la estrategia que desarrollemos. Recordemos que el futuro es el dominio
de la potencialidad entendida como base del poder.
Balbi (2003) seala que (...) no es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la
necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso
en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a
travs de reglas o equilibrios fundamentales.
Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer
postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo
intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de
sus tendencias "pasadas", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y
no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad,
y dicha necesidad deviene accin.
En este sentido, es claro que la sociedad no puede ejercer un control absoluto sobre los
acontecimientos del futuro; sin embargo, puede influir de tal suerte, que logre obtener los
resultados previstos.
Para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente". Por ello, el mirar
a lo lejos nos ayuda a resolver los problemas de hoy.
Lo futuro puede ser posible, probable, deseable y factible. Posible puede ser todo aquello
que puede suceder donde el espectro de posibilidades es amplsimo; lo probable por las
leyes matemticas da posibilidades de ocurrencia en un determinado margen positivo; lo
deseable es de esas imgenes ms probables, cules son ms tiles a nuestros intereses, a
nuestros deseos, all entra a jugar el valor, lo axiolgico; y lo factible es de aquello que es
posible, probable, deseable, lo que puede ser realizable.
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El Dr. Roy Amara (1981. Pgs. 42-46), seala diversos objetivos del estudio del futuro, o
mejor, de los futuros, entre los cuales se encuentran:
A) dentificar y analizar alternativas futuras.
B) Caracterizar el grado de incertidumbre asociado con cada opcin futura.
C) Examinar las implicaciones de una gama de planteamientos hipotticos.
D) Adquirir una mayor comprensin de los procesos de cambio.
E) Aguzar el conocimiento y comprensin sobre nuestras preferencias.
El autor de esta monografa considera que estudiar el futuro es tambin la nica
oportunidad que tenemos para, aproximndolo, construirlo; es, adems, una obligacin
inexcusable.
"2 Definiciones de +ros'ecti(a
Antes de ofrecer las definiciones debemos puntualizar que la prospectiva es uno de los
estudios del futuro que contiene parte de otros. Ha sido confundida con la prediccin, la
adivinacin, la utopa o la ciencia ficcin. Se asemeja, en ocasiones, a la futurologa, que
es el arte y la disciplina que se ocupa de descubrir y definir las formas y opciones
posibles del futuro en el orden econmico, cultural, social, etc., a partir de una
explotacin y valoracin sistemtica de los datos disponibles en el presente, y,
particularmente, de los que se refieren a las lneas de evolucin dominantes en cada uno
de los campos considerados.
En realidad, la prospectiva no estudia el futuro sino la informacin de que ahora
disponemos sobre el futuro y, entre esta informacin, estos valores, deseos, esperanzas
y necesidades ocupan un lugar principal.
La Prospectiva construye futuros, es una forma de planificacin de nuestra vida personal
y profesional, de nuestras organizaciones e instituciones. gualmente, tiene la posibilidad
de crear nuestras utopas y volverlas futuros posibles conciliando las situaciones reales.
Es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la accin presente.
Uno de los desafos fundamentales de los ejercicios de prospectiva es cmo abordar la
incertidumbre, es la determinacin del nivel y grado de incertidumbre acerca del futuro
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que es objeto de estudio. Si existe un alto nivel de incertidumbre, la prospectiva es
necesaria; si no, solamente se emplear el pronstico.
Se debe indicar que la prospectiva es el resultado de la aplicacin coordinada y
consecuente de la futurologa, la cual estudia el futuro para hacer pronsticos de su
desarrollo; y de la previsin, o sea, la disciplina que se dirige a mejorar la calidad de
nuestras decisiones mediante un mayor conocimiento de sus consecuencias.
Un abanico de definiciones de la palabra prospectiva facilita comprender los conflictos
que giran en torno a su utilizacin:
El trmino prospectiva procede del latn prospicere, cuyo significado es "ver adelante, ver
a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo, a lo ancho, tener una visin amplia.
Conceptualmente significa "lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia
cuando est orientada al porvenir.
La Real Academia Espaola define prospectivo, va, como:
(Del lat. prospicere, mirar).
1. adj. Que se refiere al futuro.
2. f. Conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el
futuro, en una determinada materia.
"Science qui a pour objet letude des causes, techniques, scientifiques, conomiques et
sociales qui ac-clrent levolution du monde, et la prvision des situations qui en
dcoulent." "Ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas tcnicas, cientficas,
econmicas y sociales que aceleran la evolucin del mundo y la previsin de las
situaciones que se originen.
Diccionario Larousse de la Lengua Francesa, 1920.
"Construir un modelo de sociedad futura mediante la anticipacin de nuevas
configuraciones -elaboradas y discutidas por todos- que satisfagan tanto las aspiraciones
que motivan a los hombres como las exigencias tcnicas imprescindibles para esos
logros. Merello, Agustn (1973).
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La prospectiva (nombre genrico que comprender de ahora en adelante a los estudios
del largo plazo y a los instrumentos de decisin y planificacin que deben acompaarlos)
es una accin que se efecta dentro y entre las fronteras marcadas convencionalmente
por las disciplinas. Hodara, Joseph (1980).
"Groupe constitu pour letude des cause techniques, scientifiques, conomiques et
sociales qui accl-rent levolution du monde moderne et puor la prvision des situations
qui puorraint dcoules de leurs in-fluences conjuges"
"Grupo constituido para el estudio de las causas tcnicas, cientficas, econmicas y
sociales que aceleran la evolucin del mundo moderno y para la previsin de las
situaciones que podran originarse de sus influencias conjugadas.
AA.VV.: "Prospectivee, 1951 exploracin del futuro de acuerdo a los cnones cientficos y
a un modelo deseado. Rath, Angel (1975).
"Trmino creado por el filsofo francs Gaston Berger para designar una nueva disciplina
cientfica que se traza como objetivo descubrir las problemticas futuras del hombre y las
sociedades a partir del estudio de las lneas tendenciales actuales de evolucin, con
vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organizacin y promocin humana,
cultural y social, a largo plazo. Ms recientemente se ha utilizado con una significacin
semejante al trmino futurologa"
(Enciclopedia Salvat Diccionario, 1978.)
Esta enciclopedia hace nfasis en las lneas tendenciales, por lo cual acerca a Gaston
Berger al "determinismo, contrario a la escuela que el propio filsofo francs funda, el
voluntarismo. Tal como se advierte a continuacin:
Gaston Berger (1966) menciona: se puede considerar a la prospectiva como la actitud
mental de concebir el futuro para obrar en el presente... y la mejor decisin no es
preverlo, sino irlo edificando. Lo que ocurra o deje de ocurrir en el futuro depender de
las acciones que los hombres emprendan o dejen de realizar ahora.
Este autor relanz la palabra "prospectiva teniendo en cuenta que el trmino "previsin
estaba demasiado impregnado de su sentido clsico y de buena dosis de prediccin
(Bertrand de Jouvenel, 1964) y del moderno concepto de cuantificacin (previsin
cifrada). La previsin construye un futuro a imagen del pasado; la prospectiva apuesta
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por un futuro decididamente diferente del pasado, ya que los problemas cambian con
ms rapidez de lo que se tarda en resolverlos, y prever estos cambios es ms importante
que hallar soluciones que se aplicaran a problemas pasados.
Jordi Serra (2004) la define como una disciplina cientfica con la aspiracin a funcionar
segn los principios fundamentales de la ciencia, a saber:
Publicidad: es decir, que todo aquello que se utiliza en prospectiva (conceptos, mtodos y
procedimientos) puede ser aprendido puesto que no estamos ante un saber hermtico ni
ante una cualidad inherente que tengan los prospectivistas. Dicho de otra manera,
cualquiera puede estudiar, aprender y practicar prospectiva, independientemente, de su
origen, crianza o disposicin gentica.
El estructurar la informacin de tal manera que se facilite la toma de decisiones mediante
la construccin de escenarios de futuro que sean consistentes, coherentes y plausibles. .
Repetibilidad: o el principio por el cual concedemos que, en igualdad de condiciones, un
mismo conjunto de circunstancias de partida nos ha de llevar, necesariamente, a las
mismas conclusiones. (.) incluso estos habrn de conceder que, en el mundo de los
modelos y de las simulaciones el principio de repetibilidad reina incontestado.
Antes Jordi haba sealado que la prospectiva era la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin
objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de
inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con
exactitud, s podemos imaginar nuestro maana preferido.
Segn lvarez (2004, Pg. 4), pueden observarse tres posiciones frente a la previsin del
futuro: una adaptativa, donde el futuro es un dato predecible mediante mtodos
determinsticos o probabilsticos, que ante lo inevitable se toman medidas para adaptarse
a l; una preventiva, que ante el futuro indeseable toma medidas para que ese futuro no
ocurra, y una inventiva, que puede ser creativa o prospectiva, en la que el futuro es un
campo de accin y de libertad, ms que conocimiento, donde las cosas las hacen
suceder grupos organizados mediante su poder.
17
De acuerdo con Miklos (1994), la prospectiva es:
-Creatividad
-Anlisis
-Capacidad de integrar deseos y futuros esperados con las condiciones actuales.
La creatividad no es tan slo un procedimiento, sino una manera de pensar que requiere
una posicin mental diferente a la acostumbrada en una formacin escolar. Es un
proceso individual que parte de una expresin interna. Es una catarsis creadora. Proceso
de cambio en la organizacin de la vida subjetiva.
El nstituto de Prospectiva Estratgica, en 1999, defini la prospectiva como una
disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros,
no slo por los datos del pasado, sino, fundamentalmente, teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y, sobre todo, cualitativas) as como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre,
ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable,
conveniente o deseado.
La Organizacin de Cooperacin para el Desarrollo (OCDE) dice que la prospectiva es un
intento sistemtico para examinar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la
economa, la sociedad y el medio ambiente en sus interacciones. Esos intentos estn
dirigidos a apoyar la accin estratgica y la definicin de prioridades y polticas.
Para el autor de este trabajo, la Prospectiva es una herramienta de carcter holstico,
cuyo uso resulta imprescindible para la construccin del futuro de la humanidad y de sus
organizaciones. Su empleo en la planificacin hace a esta ms comprensiva y cercana a
la persona; as como la aplicacin de mtodos de interrogacin del porvenir, tales como:
proyecciones, extrapolaciones, previsiones probabilsticas, escenarios, juego de actores,
etc., a reas determinadas- tecnologa, economa, relaciones internacionales y sociedad-.
18
4l*unas de las caracter,sticas de la +ros'ecti(a5
Transdisciplinariedad Diversas disciplinas participan en la revisin de un
problema. No conlleva nicamente un anlisis
interdisciplinar.
Complejidad El nivel de complejidad es proporcional al incremento de la
incertidumbre en las previsiones, constituyendo una de las
mayores dificultades de la previsin.
Globalidad nterrelacin de problemas/circunstancias. Vinculacin-
temporal-espacial
Normatividad Tendencia a ser ms normativo, dirigidos hacia la
consecucin de un marco de referencia capaz de facilitar y
orientar las elecciones.
Cientificidad Utilizacin de mtodos tanto de ciencias exactas como
inexactas. Rigor y calidad en las conclusiones y resultados
que puedan ser alcanzados.
Dinamicidad Adaptacin de las investigaciones a una realidad social en
continuo proceso de cambio.
Participacin Contar con los actores en la toma de decisiones sobre el
futuro.
Fuente: elaboracin propia
"$ 6or7as- ti'os . escuelas de +ros'ecti(a
La prospectiva, en su devenir, se ha manifestado de dos formas esenciales:
+ros'ecti(a +redicti(a5 Trata de moverse dentro de parmetros
cientficos. Su premisa bsica dice que es posible comprender los mecanismos que
provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros, abriendo as la
posibilidad de conocer el futuro.
+ros'ecti(a Cr,tica5 Crea problemas relacionados con el porqu las
cosas son como son y no de otra forma y el porqu tomamos el estado actual de las
cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crtica es su
capacidad de ofrecer alternativas, de evidenciar que nada se mantiene igual y que
hay que mirar al futuro con una perspectiva amplia y sin prejuicios.
19
La Prospectiva, generalmente, se articula en dos grandes grupos de temas:
Desarrollos futuros de las disciplinas y campos de investigacin en la ciencia y
Soluciones futuras con fundamento cientfico para los problemas de la sociedad.
Los estudios prospectivos pueden asumir dos modalidades principales. La primera, es el
estudio de todos aquellos sucesos cuya ocurrencia puede ser anticipable a mediano
plazo, con alto grado de probabilidad, como consecuencia lgica de determinados
eventos, polticas o situaciones actuales. La segunda consiste en la reflexin creativa
sobre las diversas alternativas posibles, a mediano y largo plazo, respecto a situaciones
especficas, hechos, estrategias o polticas de desarrollo econmico y social.
De acuerdo con el rea de actuacin de la metodologa prospectiva podemos encontrar
variados tipos:
La prospectiva social, se aplica a interrogaciones sobre la evolucin y las
trasformaciones posibles de las formas de organizacin social, de las instituciones y de
las relaciones sociales.
La prospectiva tecnolgica, la ms difundida en el mundo de hoy, debiera brindarnos
informacin a partir de un seguimiento de desarrollos similares en otros pases y de
capacidades instaladas en el mbito local acerca de qu trayectorias tecnolgicas son las
ms probables, cules son las ms competitivas, cules las que permiten una mayor tasa de
empleo laboral y cules tienen ms posibilidades de sustentabilidad en el tiempo. Como
parte de la prospectiva tecnolgica, la vigilancia se interesa por lo que est sucediendo,
especialmente, por las "seales dbiles de lo que comienza a suceder.
Tambin en el campo de la educacin se utiliza la prospectiva. Segn el autor, la
prospectiva educativa puede integrar la prospectiva tecnolgica. Se ha definido como el
conjunto de estudios y anlisis realizados sobre el presente y pasado educativo con el fin
de proporcionar una mejora educativa deseable en el futuro. Claro est que los
sealados estudios se deben referir no slo al fenmeno educativo, sino a las
interconexiones que establece con el resto de los intereses de la sociedad. Sin embargo,
esta es una rama que no posee un desarrollo adecuado con la importancia que tiene el
fenmeno educativo para la vida en la Sociedad del Conocimiento, sobre todo, al tratar
20
del nivel terciario y cuaternario (licenciaturas y posgrados), que deciden la preparacin
del capital humano esencial.
Prospectiva poltica, cada vez penetra ms en la vida y organizacin de los humanos.
Prospectiva territorial, encargada de los desarrollos locales, en un mundo en el que se
producen, a un tiempo, uniones en megaestados, como la integracin que dio por
resultado la Unin Europea, al mismo tiempo que la disgregacin de antiguas unidades
polticas; por ejemplo, los procesos separatistas de algunas nacionalidades del sur de
Rusia, la antigua Yugoslavia y otros pases, desde africanos hasta europeos.
"$" CORRIENTE8 DE +EN84MIENTO 8OBRE E9 6UTURO
Recordemos que los estudios de futuro tuvieron dos vertientes generativas, dos escuelas
pioneras: la norteamericana y la francesa, correspondiendo cada una a una orientacin
diferente, determinista y normativa, respectivamente:
1- la norteamericana, cuyos representantes iniciales fueron Herman Kahn (creador
del mtodo de escenarios), Olaf Helmer y Dalkey Gordon (creadores del mtodo
Delphos), la cual considera a la tecnologa como el principal motor del cambio en
la sociedad, por lo que la accin de los actores sociales no es tan importante
como para marcar el rumbo del futuro. Se caracteriza porque el futuro puede ser
percibido como: Unidireccional (lineal), Previsible (probable) y Ordenado
(tendencias). Esta escuela produjo sus propios conceptos, que sealan los
procesos que se desarrollan en ella. El principal concepto de la escuela
norteamericana es: Forecast, textualmente previsin, mirar hacia adelante; y
2- La francesa, representada por Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y ms
recientemente, Michel Godet, la cual expone que el futuro puede ser creado y
modificado por las acciones de los actores sociales, de forma individual u
organizadamente. Supone el ejercicio de la libertad de eleccin por parte de los
actores sociales en la construccin del futuro. El futuro es el resultado de
decisiones del presente; por lo tanto, existen muchos futuros posibles (Futuribles).
A diferencia de la norteamericana, la cual sealaba que se poda conocer el
futuro, pero que no se deba intervenir en l, slo tomar previsiones para evitar los
21
perjuicios; la francesa aboga por la anticipacin y por la accin edificadora del
futuro.
A partir de los aos 80 del siglo XX se desarroll una lnea de la corriente normativa en
Gran Bretaa, cuyos representantes principales fueron: Dr. an Miles y Dr. Michael Keenan;
influida tambin por la talo-guatemalteca Eleonora Masini, promotora de la corriente de
previsin social y humana. El Foresight tambin quiere decir previsin, concepto que se ha
popularizado mucho en Europa; se presenta como una actualizacin o superacin de la
nocin de prospectiva. Al adoptar el foresight los estudiosos del futuro renuncian a una
situacin donde casi slo haba planificacin a otra en la cual se adelanta la visin, es decir,
que se sita en la lnea de la prospectiva: construyendo la visin de futuro y no slo
previndola.
As, la corriente normativa de los estudios de futuro parten del reconocimiento de la
contingencia y, por lo tanto, intentan disear diversos futuros posibles y probables con el
objeto de poner el nfasis en las estrategias necesarias para afrontar las consecuencias de
cada uno de ellos. Se sustentan en el planteamiento de hiptesis acerca de las rupturas y
de las consecuencias que ellas implican.
El haber pensado en la irrupcin de determinados fenmenos obliga a plantearse caminos
alternativos y soluciones hasta el momento impensadas. mplica, asimismo, superar el
concepto "lineal" de tiempo que postulaba una evolucin directa y acumulativa entre el
presente y el futuro.

Tambin a partir de la dcada del 80, se observaron estas lneas:
1 Postindustrial
2 Neomalthusiana
3 La teora de los ciclos
4 Las bifurcaciones y el caos determinista
Lnea postindustrial. Concepto, contexto, rasgos.
Se sita en la dcada de los 70, con la obra de A. Belle titulada "El advenimiento de la sociedad
postindustrial, que supuso un intento de progreso social.
La idea central de esta lnea se basa en la relacin directa existente entre el progreso
tecnolgico y el desarrollo econmico y social; por esto son tachados como deterministas
22
tecnolgicos. Para ellos, el futuro sobreviene al cambio tecnolgico y es acelerado o controlado
mediante la previsin y la planificacin. El mtodo es la reflexin intelectual a partir de la
extrapolacin de tendencias de las invenciones tecnolgicas.
Lnea neomalthusiana. Los estudios del Club de Roma. La problemtica mundial.
Se basa en dos puntos claves:
a) estudios del club de Roma (1968), dirigidos a verificar si el desarrollo econmico ilimitado,
poda tener futuro o si, por el contrario, existan lmites de crecimiento.
b) Dinmicas de sistemas: tcnica o mtodo utilizado en esta lnea para analizar sistemas y
simular sus comportamientos futuros.
La idea central es que los gobernantes deben intervenir en la regulacin de las tendencias de
futuro y gestionar los recursos, y, de no ser as, el futuro ser catico.
La teora de los ciclos: los ciclos largos y las crisis portadoras de futuro.
Esta teora pretende demostrar los sucesivos movimientos de expansin y recesin con oleadas
de innovacin tecnolgica, social, econmica, cultural, etc.
Su mximo representante es Godet (1993), quien afirma que estas oleadas se producen cada 20-
25 aos y los factores son el actor y el sistema; as, si ambos se adaptan se produce una oleada,
pero si el actor rechaza al sistema, tambin refuta el cambio.
Las oleadas suponen estudios de los actores frente a los sistemas; crisis como palanca de
cambio hacia nuevos hbitos, estructuras o comportamientos; rechazo del determinismo
tecnolgico; fuerzas de cambio y fuerzas de inercia, cuando se oponen se produce
resistencia al cambio.
Las bifurcaciones y el caos determinista.
La precipitacin de una solucin inesperada da lugar a la bifurcacin.
El azar puede precipitar la evaluacin de un sistema en un sentido inesperado y crear el caos
determinista.
Aunque no constituye un objetivo de este trabajo, resulta interesante conocer la
existencia de otras tendencias en el desarrollo de la prospectiva. Ortega seala muy
acertadamente la clasificacin contenida en el cuadro:
Escuelas de +ensa7iento sobre el 6uturo
23
1. Forecasting (USA, determinista, 1960). Dr. William Halal (GWU). Global
Business Network (GBN).
2. Technology Foresight (UK, voluntarista, 1980). Universidades de
Manchester (PREST) y Sussex (SPRU).
3. Previsin Humana y Social (talia, voluntarista, 1980). Dra. Eleonora
Barbieri Massini (Universidad Gregoriana).
4. Prospectiva (Francia, voluntarista, 1980). Sociedad FUTURBLES. Dr. Remi Barre,
Hughes de Jouvenel, Vronique Lamblin.
5. Prospectiva Estratgica (Francia, voluntarista, 1990). Dr. Michel Godet.
6. Foresight (UK, voluntarista, 2000). Universidad de Manchester (PREST).
Dr. an Miles, Dr. Michael Keenan.
7. TFA (Technology Future Analysis, 2004). Dr. Alan Porter (Georgia Tech). Dra. Fabiana
Scapolo (PTS).
FUENTE: NTRODUCCON AL FORESGHT (PROSPECTVA ANGLOSAJONA)
ng. Fernando Ortega San Martn, M. B. A. (2006)
En los ltimos aos se han instituido en Amrica Latina dos escuelas ms: la colombiana
o sudamericana; basada en la tcnica de escenario, apuesta de Francisco Mojica, y con
otros antecedentes valiosos y la rioplatense, basada en la tcnica diseada,
especialmente, para los observatorios prospectivos por Eduardo Balbi.
"& T:RMINO8 48OCI4DO8 4 94 +RO8+ECTI;4
Varios son los trminos asociados a la disciplina Prospectiva, entre ellos, previsin,
planificacin, pronstico, prediccin, proyeccin. ntentaremos establecer los nexos
relacionales con la ayuda de los profesores Collado y Rivera (2007).
La prediccin es una tcnica que utiliza la informacin que se conoce con seguridad en el
momento de su realizacin. El ejercicio de prediccin es distinto al de simulacin:
La prediccin est sujeta a eventos futuros impredecibles. La simulacin, a que se
cumpla lo afirmado en la hiptesis en la cantidad y momento predicho; la simulacin parte
de la hiptesis de que ciertos eventos van a tener lugar de la manera prevista y en el
momento anunciado y evala los efectos.
La proyeccin es la prolongacin en el futuro de una evolucin pasada de acuerdo con
algunas hiptesis de extrapolacin o de inflexin de tendencias. Una proyeccin slo
24
puede considerarse como una previsin si est basada en una probabilidad. En la
prctica, las proyecciones suelen ser ms deseos u objetivos proyectados que
verdaderas proyecciones.
Previsin, planificacin, pronstico, prediccin, proyeccin... son conceptos parecidos
que se utilizan profusamente e inducen a la confusin terminolgica. Para la prospectiva
es importante conocer que la visin ha de ser global y no parcial o reduccionista. A
numerosas previsiones les falta visin global. Asimismo, las variables a utilizar pueden
incluir tambin las de tipo cualitativas (cuantificables o no) junto a las cuantitativas. Las
relaciones pueden ser no paramtricas, dinmicas, acordes con los cambios en el
entorno. En las condiciones actuales de turbulencia e incertidumbre, el pasado, por s
solo, no explica el futuro; de ah que la extrapolacin de los datos histricos para
configurar el futuro, no vale. El futuro es mltiple e incierto, depende del comportamiento
de las diferentes variables.
Un concepto importante en la prospectiva es: futurible, creado por Bertrand De Jouvenel
(1964), que designa el objeto del pensamiento orientado hacia el porvenir. Pensamiento
que no alcanza los futura ("cosas que sern), sino slo los futuros posibles. De esta
manera los futuribles son slo los estados futuros cuya forma de producirse a partir del
estado presente resulta imaginable y plausible. El futurible es un futurum (sucesin de
futuro), descendiente posible del estado presente. A cada futurible se le presenta su
estado actual, se descartan algunos, pero se generan nuevos, por ello es una constante.
Agrega que podemos trabajar un conjunto de futuros posibles construidos por nuestra
imaginacin, lo cual quiere decir que estamos en un ejercicio de profrence (proferencia)
que deriva los futuros de estados presentes ms o menos conocidos, con base en el
pasado. Construir intelectualmente un futuro verosmil es a lo que este autor llama conje-
tura, una composicin donde figuren tantas relaciones causales, consideradas
necesarias, como se estime conveniente; pero sus respectivos papeles, sus conexiones,
supondrn un modelo hipottico y su "puesta a punto depender de los hechos
supuestos que intervengan.
Otros conceptos:
25
Pronstico: es el resultado de la pronosticacin. Es una declaracin probabilstica sobre
un evento futuro; a diferencia de la prediccin, su incumplimiento no lo refuta, ya que slo
implica la ocurrencia de otra posibilidad. Esta nocin nos permite contemplar el devenir
como una mirada de futuros posibles: los futuribles. Los pronsticos nos dan las
posibilidades de tener futuros alternativos. Recurdese que el futuro no es nico, sino
mltiple y diverso.
En tal sentido, la prospectiva como proceso:
1. Visualiza futuro: abanico o panorama de escenarios probables (futuribles).
2. Utiliza el pronstico: predecir lo futuro, conocer de antemano lo que puede pasar.
3. Conlleva a la previsin: tomar las decisiones con la anticipacin requerida para evitar
lo no deseado, o por el contrario, aprovechar una oportunidad previsible para
construir futuros deseados y factibles.
LA PROSPECTVA, QU ES, POR FN?
Un conjunto de intentos sistemticos para examinar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnologa, la economa, la sociedad y el medio ambiente.
Pone nfasis hoy en el impacto sobre la sociedad de la convergencia de tecnologas
(NBC).
No trata de pronosticar el futuro, sino que parte del supuesto de que no hay uno, sino
varios futuros posibles.
Esos intentos estn dirigidos a la accin estratgica y a la definicin de prioridades y
polticas.
Asimismo, la prospectiva es el resultado de la convergencia de tres tendencias:
1. De los estudios de futuro en los aos 60.
2. Del planeamiento estratgico en los aos 70.
3. Del desarrollo participativo de polticas en los aos 90.
Y la caracterizan los principios siguientes:
Visin holstica
Creatividad
Participacin y cohesin
Preeminencia del proceso sobre el producto
Finalidad constructora
26
Motivacin y liderazgo
De ah que la prospectiva:
Permite estimar posibles comportamientos futuros (futuribles) de un objeto de la
realidad.
Permite identificar: reas-problema.
Gua las acciones del presente y el campo de lo posible, interesndose por eventos y
situaciones a largo plazo en un marco de flexibilidad.
Por lo que hoy, la prospectiva sigue utilizando, en gran medida, mtodos y herramientas
cuyos principios fueron desarrollados en los 50 y en los 60 para obtener valoraciones sobre
cuestiones difciles de analizar utilizando los mtodos cientficos de uso ms frecuente. El
enfoque de la complejidad (no linealidad, rupturas, autopoisis) puede ser de gran valor
heurstico en el anlisis prospectivo. El uso de tcnicas relativamente poco sofisticadas
permite elaborar representaciones prospectivas valiosas si hay una identificacin subjetiva
profunda de los expertos con los ideales de una colectividad, institucin, territorio, nacin. La
utilizacin de paneles de expertos, tcnicas Delphi y el enfoque de escenarios constituyen
hoy tcnicas favoritas en el campo de la prospectiva en Cuba. ndependientemente de la
disponibilidad de tcnicas, las representaciones del futuro no pueden ir, a fin de cuentas, ms
all de lo que la preparacin y la subjetividad de los expertos permite, con relativa
independencia de las estimaciones cuantitativas. La voluntad poltica es el ingrediente
principal de la visin prospectiva. Como sealara el filsofo marxista italiano Antonio Gramsci
(1891-1937), "... se prev en la medida en que se acta, en que se realizan esfuerzos
conscientes... (citado por Garca Capote, E. 2009)
27
+494BR48 6IN49E8
La prospectiva procesa y decanta un vasto conjunto de informacin desde diferentes
disciplinas acadmicas acerca de las dinmicas que han contribuido a dar forma al
mundo que conocemos, y de los modos como esas fuerzas pueden introducir cambios
que produzcan nuevas oportunidades, amenazas o incertidumbres hacia el futuro.
La Prospectiva estudia, clasifica y procesa nuestros proyectos, sueos, esperanzas y
temores, que guan nuestra actividad presente. Al igual que los vestigios histricos lo son
para el pasado y para el estudio de la historia, los anteriores son imgenes para el
estudio del futuro.
En otras palabras, dichas visiones del futuro contribuyen a generar polticas, estrategias y
planes a mediano y largo plazos que ayuden a acercar las circunstancias futuras
deseadas a las posibles de alcanzar.
(.) el futuro est abierto y es un desafo para la humanidad ser constructora de un futuro
escogido, ms que vctima de un futuro ajeno. (Godet, 2000).
Como sealara ECHARRY "La prospectiva aporta normas, valores, ideales y fines
obligatorios y obligantes. Se pronuncia con respecto a la totalidad. Busca ms lo que une
que lo que separa. "
Prospective, Futurology, Forecast, Futuribles, todos estos enfoques comparten su objeto
de estudio: el futuro, y, cada uno, desde su perspectiva, se encuentra abocado a su
construccin. Para ello, desarrollan "futuros, "futuribles, "previsiones, "prognosis.
La prospectiva brinda la posibilidad de:
Comprender la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la idea de futuro, y
de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las fuerzas que
permiten ( direccional hacia) uno u otro futuro.
Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o potenciar
ciertas evoluciones.
Acostumbrarse a la complejidad: aceptacin de que los futuros son el resultado de
una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de causas nicas. Y que
incluso el azar y lo imprevisto juega su rol en la constitucin de la historia y del
futuro.
28
Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender que no hay
futuros nicos ni tendencias unvocas y/o determinantes.
Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos alcanzables son
factores fundamentales para modelar futuros.
Cualquier proyecto que encaremos necesita, en su diseo, implementacin y seguimiento
de una concepcin compleja del futuro, para lo que ser necesario, al menos, integrar las
posiciones objetivas y normativas, es decir, construir el futuro con Gaston Berger y Olaf
Helmer, con Bertrand de Jouvenel y Herman Kahn (Ruiz Balza, 2005, Pg. 4).
La mejor manera de predecir el futuro es crearlo, como dijera Peter Drucker.
29
Ca',tulo 2
Metodolo*,a de la +ros'ecti(a
2.1 El M1todo de la +ros'ecti(a + $0
2.2 Los escenarios P. 36
2.3 Mtodo Delfos + &5
Palabras finales P. 48
30
2" El M1todo de la +ros'ecti(a
La Prospectiva, como disciplina cientfica, tiene un mtodo.
Balbi seala, inequvocamente, que la prospectiva (en todas sus variantes) tiene un mtodo
nico que constituye la columna vertebral del proceso.
Ahora bien, qu es mtodo para las ciencias?
En la ciencia, el mtodo viene a ser una teora prctica dirigida a la propia actividad de
investigacin, o lo que es lo mismo, la teora verificada por la prctica y utilizada como principio
regulador del conocimiento. Se manifiesta a travs de las formas de investigacin y disposicin
del material de estudio, mediante la solucin de tareas concretas de carcter terico, prctico,
cognoscitivo y otras. El modo de solucionar las tareas asignadas se determina en forma de
reglas generales. Se forma histricamente como resultado de los descubrimientos, la creacin
de nuevas teoras y de toda la actividad prctica de la investigacin. Tiene la funcin de dirigir
la accin del hombre encaminada a un objetivo. Es caracterstico del pensamiento cientfico y
su contenido incluye no slo las acciones y las operaciones dirigidas al logro de un fin
determinado, sino tambin la planificacin y sistematizacin adecuada de estos. El mtodo es
cientfico, o sea, resulta correcto, cuando refleja las leyes objetivas del mundo, las
particularidades del objeto de investigacin, las leyes de su desarrollo y la esencia misma del
objeto.
En el diccionario de la Real Academia Espaola se define para las ciencias como: <=> & Fil.
Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla.
Asimismo, el t1r7ino 7etodolo*,a lo define co7o5 7etodolo*,a (Del gr. 0oo, mtodo,
y -loga). f. Ciencia del mtodo. || 2 Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin
cientfica o en una exposicin doctrinal.
En el presente trabajo se utiliza la segunda acepcin del trmino metodologa.
En los estudios del futuro existen dos lneas de pensamiento que corresponden a orientaciones
diferentes, por lo que inicialmente utilizaron tambin metodologas diferentes estas lneas son: la
determinista y la normativa.
31
La determinista o fore casting emplea las siguientes ?erra7ientas5
% Tcnicas de pronstico
% Delphi de probabilidades
La normativa est representada por:
% Prospectiva Estratgica
% Foresight
CORRIENTE NORM4TI;4
Trabaja en la construccin de escenarios diferentes.
Un escenario es un punto (es una visin o conjetura de lo que ocurrira si...) y a la vez
una ruta (marca el camino a seguir desde hoy)
Corrientes o enfo2ues
La llamada Prospectiva Estratgica, asociada, sobre todo, al francs Michel Godet y al
LPSOR del CNAM y la revista Futuribles, de Pars.
CORRIENTE NORM4TI;45 +RO8+ECTI;4 E8TR4T:@IC4 E9 M:TODO DE 9O8
E8CEN4RIO8
CORRIENTE NORM4TI;45 6ORE8I@?T
Establece varias etapas:
dentificacin de las variables estratgicas (factores de cambio, drivers)
Diseo de escenarios (evolucin de las variables)
Eleccin del escenario ms deseable
Construccin de la estrategia a seguir para llegar al futuro deseado.
Vigilancia de los resultados obtenidos para corregir las acciones planificadas.
T:CNIC48 DE 6OREC48TIN@
En lo que llaman "forecasting (ms all de su significado original en el diccionario), se
incluyen todas aquellas tcnicas de estimacin, prediccin o pronstico, tanto cuantitativas
(the quantitative forecasting); como cualitativas (the cualitative and technological forecasting),
como dice Arap (2000, Pg. 10) es el technological forecasting el "rea de conocimiento de
nuestro inters. Ya que tiene que ver con todas las tcnicas de carcter cualitativo
(basadas en opiniones, o sea, juicio de valores de expertos y no en data numrica), que se
usan para visualizar futuro y as poder hacer pronsticos de lo que puede pasar, para con
ello anticiparnos y tomar las previsiones correspondientes.
Referirse al technological forecasting, ser el equivalente de tcnicas cualitativas de
pronstico o de previsin; y, en particular, de las usadas en el proceso de prospectiva.
El "technological forecasting es un proceso. Visto como un rea del conocimiento, se refiere
al estudio de las diversas tcnicas que se han creado para poder visualizar futuro cuando no
32
est predeterminado por el pasado; y, por consiguiente, es incierto, al no ser influido,
determinantemente, por un patrn histrico del pasado.
Las tcnicas que se crearon "originalmente para poder visualizar, y, por consiguiente,
predecir el futuro en materia de tecnologas, son igualmente aplicables a mltiples reas.
La previsin, al igual que el "forecasting, es un proceso. Puede ser representada como un
modelo de insumo-producto.
Tanto en la escuela norteamericana de pensamiento sobre el futuro, como en la francesa o
latina de prospectiva, se establece, en el marco de las tcnicas a utilizar en los procesos de
previsin (o de forecasting), una clarsima diferencia entre las tcnicas cuantitativas y las
cualitativas. Las primeras estn basadas en datos numricos; y, por lo tanto, toman los
patrones de comportamiento del pasado para proyectar hacia el futuro (construccin de un
futuro a imagen del pasado); no obstante, las tcnicas cualitativas se debern usar para
visualizar futuro, cuando este no es predecible basado en los patrones de comportamiento
del pasado. De hecho, al decir de Arap (2000 p. 7) fue as como naci el technological
forecasting o tcnicas de previsin / pronstico cualitativas. De ah, el proceso de previsin y
sus tcnicas utilizadas, "no se circunscribe a visualizar futuro basado en datos
cuantificables, sino a futuros mltiples e inciertos, lo que demuestra el acercamiento de
ambas escuelas fundamentales, en cuanto al carcter de las tcnicas empleadas.
ANLSS COMPARATVO DE LAS ESCUELAS DE PROSPECTVA
33
Mtodo y pasos Francesa (M.
Godet)
Anglosajona (Dr.
an Miles y Dr.
Michael Keenan)
Sudamericana o
Colombiana (F.
Mojica)
Rioplatense (E.
Balbi)
1. Diagnstico En general, ninguna escuela hace referencias especficas a este paso. Se
supone que el diagnstico ser bien elaborado, con base en variables e
indicadores perfectamente reconocidos y operados.

(Reduccin de
variables)
De alguna
manera, el
"Mtodo MCMAC
Sugieren, en
general,
herramientas
comparativas
dem anglosajona
Tc. mpactos
Cruzados; Matriz
Decisional; otras
2. Escenario
normativo
No hay indicaciones precisas al respecto. ncluso existe un debate no concluido
acerca de si un escenario normativo puede ser intensamente utpico, o debe ser
razonable. En este ltimo punto, la razonabilidad lo acercara ms al escenario
apuesta, pero obtenido sin bases suficientes (no se ha completado el proceso)
3. Escenario
tendencial
No hace mencin
directa
No hace mencin
directa
Sugiere elaborarlo,
pero no indica
tcnica
Tcnica CEYR,
en su primera
parte.
4. Escenarios
exploratorios
Combinacin de
los resultados de la
Tc. MCMAC y de
la Tc. MACTOR
"Mtodo de
Escenarios

Tcnica del
escenario Apuesta,
parte de desarrollo
de escenarios
posibles
Tcnica CEYR,
segunda parte
Fuente: Adaptado por el autor de: Anlisis comparativo de las escuelas de prospectiva, de
Eduardo R. Balbi. Revista Prospecti.va
En los primeros trabajos de prospectiva podemos distinguir dos aproximaciones
conceptualmente distintas, que podran denominarse: el enfoque pragmtico y el enfoque
terico-filosfico. El primero, dirigido a aspectos prcticos asociados con la planificacin y la
previsin tecnolgica, orientado hacia los negocios; el segundo, ms dirigido a la bsqueda de
34
"lo no conocible: la incertidumbre. Segn Solano (2000, Pg. 6) ambas se fusionaron con
objetivos prcticos, pero en un contexto tericoconceptual slido.
El proceso prospectivo, independientemente de las particularidades especficas de cada
herramienta, comprende los siguientes procedimientos:
1. Planteamiento y ubicacin del problema en trminos de objetos y sujetos de la prospectiva.
Es un anlisis histrico y consciente sobre la situacin de los problemas y actores de la
prospectiva en trminos de relaciones de intercausalidad.
2. Anlisis diacrnico y sincrnico de las variables que intervienen en todo objeto y sujeto de la
prospectiva.
3. dentificacin, ponderacin, evaluacin y anlisis de hechos y tendencias de los objetos y
sujetos de la prospectiva.
4. Previsin y elaboracin de pronsticos en trminos de probabilidades (opciones aleatorias) y
de posibilidades (decisiones volitivas) del presente.
5. Determinacin de hechos del futuro con base en la capacidad de comprensin, asociacin y
creatividad del hombre, autor y actor de la historia.
6. Diseo y construccin de imgenes-guas y de objetos cualitativos, a travs de diferentes
modalidades tales como escenarios, utopas, movilizaciones sociales, leit-motivs, etc., para la
accin humana, accin que integre ideas, valores y actividades de compromiso de los
participantes en el proceso prospectivo.
7. Divulgacin y concertacin de las imgenes-guas para convertirlas en la base del anlisis
situacional de problemas.
No hay uniformidad en la manera de desarrollar y presentar los estudios para la construccin
del futuro. La diversidad de estos se enmarca en la existencia de dos polos esquemticos que
podramos describir brevemente como:
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A Cuantitativos: estudios "objetivos hechos por "profesionales, basados en modelos
computarizados y opinin de expertos, focalizados sobre distintos aspectos del desarrollo
econmico y social en los niveles globales, regionales y nacionales.
A Cualitativos: estudios "normativos hechos por grupos de "NO EXPERTOS, con un facilitador
que acta generalmente - en talleres, para el ejercicio de la visin del futuro y participacin
de los ciudadanos.
Muchos estudios vinculan las dos vas.
Se puede afirmar que hay ms del tipo cualitativo que cuantitativo.
Entre los mtodos ms conocidos y usados por lo prospectlogos destacan: el DelPhi; el
mpactos Cruzados; el de Experto; el MC-MAC; el Morfolgico y baco de Reignier
En particular, en Cuba, los ms populares resultan ser los paneles de expertos, junto al Delphi
y los escenarios. (Garca Capote,) 2007.
Un camino alternativo para mejorar la calidad de los estudios para la construccin del futuro
est en no obviar los componentes bsicos de la mayora de ellos. Algunos de estos se
encuentran identificados ms all de las muchas variaciones en intensidad y mtodo.
La siguiente lista menciona los componentes bsicos que se consideran pertinentes:
Limitar el alcance.
Recolectar informacin.
Determinar las variables claves.
Examinar el pasado y el presente.
dentificar los actores.
Elegir las hiptesis.
Aplicar las Herramientas.
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Evaluar las alternativas.
Seleccionar estrategias y tcticas.
Muchos de estos elementos se entrecruzan en la prctica, simultnea y reiteradamente.
A fin de alcanzar los propsitos previstos, los mtodos, herramientas y tcnicas de la
Prospectiva coinciden en elementos comunes como la necesaria documentacin; el anlisis de
la informacin; el diseo de los escenarios y la definicin de estrategias.
En los estudios del futuro la participacin resulta una cuestin esencial, sin ella no habr
prospectiva.
El valor del pronstico de la prospectiva no est en el acierto, sino en la actitud de ponerse a
imaginar cosas que puedan llegar a suceder, y es importante pensar el instante que se est
viviendo. El maana ya es una suma de interrogantes que a veces es muy difcil develar, lo
cual no suceda tiempo atrs.
Realizar un pronstico consiste en sealar cul de un conjunto de escenarios futuros posibles
es el que ocurrir. Del mismo modo, todo proceso de prospectiva lleva implcito un pronstico,
aunque no todo pronstico sobre el futuro se asienta en un estudio prospectivo. Generalmente,
los ejercicios de prospectiva emplean los escenarios como medio descriptivo de sus
resultados, en tanto utilizan los pronsticos para visualizar las caractersticas del futuro.
2 2 9os escenarios
Pero, qu es un escenario?
Los Escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable,
o, segn su autor, Herman Kahn, los escenarios son secuencias hipotticas de eventos
articulados con el designio de concentrar la atencin en procesos causales y en rompimientos
factibles. Son la manifestacin ms general del mtodo de la prospectiva; tanto, que a veces
se confunde prospectiva con escenario, y viceversa.
La palabra escenario fue tomada de las representaciones teatrales como un acontecimiento
que sucedi (historia), est sucediendo (coyuntura), est o puede suceder (futuro). Desde este
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punto de vista podemos percibir que los escenarios tratan de interpretar la realidad jugando
con los tiempos, siendo en el futuro donde la prospectiva centra sus fuerzas y objetivo
contestando a la pregunta: qu pasara si.?
Este mtodo se aplica con un grupo de expertos.
Segn Aguirre (1999): En la variante inicial del mtodo, el grupo de expertos identifica los
actores: sujetos sociales u organizacionales que, por su voluntad y poder, efectan acciones o
reacciones las cuales pueden influir negativa o positivamente en el logro de los objetivos
propios. Se caracterizan por ser enunciados hipotticos. En modo alguno pretenden "predecir"
el futuro, sino sealar ms bien un abanico de opciones y situaciones probables. Las hiptesis
no son caprichosas. Estn fundadas en diagnsticos razonablemente consistentes de las
fuerzas que modelan acontecimientos. Pero los encadenamientos factibles son la materia del
enunciado hipottico.
Para Godet, un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y
de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura.
Se distinguen, de hecho, dos grandes tipos:
- Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosmiles.
- De anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, pueden
ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.
Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se tomen en
cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o contrastados.
Aunque Godet seala que no existe una sola forma para la construccin de escenarios,
propone una metodologa.
La elaboracin de escenarios comprende tres fases:
1- Construir la base.
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual de la
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or gani zaci n o i nst i t uci n y su entorno. La base es la expresin de un sistema de
elementos dinmicos ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.
Conviene, por ello:
1/ delimitar el sistema y su entorno
2/ determinar las variables esenciales
3/ analizar la estrategia de actores.
2- Balizar (marcar) el campo de los p o sibles y reducir la incertidumbre
Las variables clave estn identificadas, los juegos de actores analizados; se pueden ya
preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis que refleje, por ejemplo,
el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
3- Elaborar los escenarios
Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situacin actual a las
imgenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrnica). La construccin de
los escenarios se realiza sobre la base de la evolucin previsible del sistema estudiado,
teniendo en cuenta dos aspectos:
la evolucin ms probable de las variables clave; y
la construccin de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.
Dada la incertidumbre sobre el futuro, resulta necesario postular hiptesis sobre los conflictos
de los actores y la evolucin de las tendencias. A cada hiptesis corresponde un escenario
que se puede construir y cuya realizacin es ms o menos probable.

Cada escenario est compuesto por una serie de dimensiones o componentes esenciales
(demogrfico, poltico, econmico, etc.) cada una de las cuales presenta una o ms
configuraciones o estados posibles. El conjunto de todas las combinaciones posibles de
dimensiones y configuraciones se ha dado en llamar "campo morfolgico". En otras palabras,
el campo (o espacio) morfolgico define con exactitud el abanico de los futuros posibles.

Ahora bien, muchas veces el campo morfolgico se compone de un nmero demasiado
elevado de soluciones posibles para un problema.
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La experiencia ha demostrado que el anlisis morfolgico impone una reflexin estructurada
sobre los componentes y configuraciones que se deben tener en cuenta y permite un barrido
sistemtico de las soluciones posibles. Por otra parte, resulta necesario encontrar una solucin
de compromiso entre la exhaustividad y una excesiva simplificacin.
Objetivos
- Lograr un conocimiento ms afinado del presente y sus tendencias conforme con supuestos
tericos. Estos supuestos deben organizarse en un modelo, pertinente y novedoso.
- Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de
auspiciar medidas de contingencia y ajustes relativamente fluidos. Deben asegurarse con la
revisin peridica e iterativa de los guiones propuestos. El trazo de escenarios no puede ser
un ejercicio aislado.
En suma, los escenarios tambin constituyen un insumo importante en la administracin y
planificacin de sistemas complejos (pblicos y privados). nducen a una seleccin cuidadosa
de la informacin acorde con una variable que se juzga estratgica; pero practicarla en forma
aislada y fortuita podra tener resultados contraproducentes: difundir un prematuro e
injustificado escepticismo sobre los estudios del futuro. Un escenario no es la realidad futura,
sino un medio de representacin de esta, destinado a iluminar la accin presente con la luz de
los futuros posibles y deseables. As pues, los escenarios slo adquirirn credibilidad y utilidad
si respetan cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y
transparencia.
Francisco Mojica (1991, 2002) establece las siguientes condiciones en los escenarios para que
su diseo sea vlido:
-Coherencia: el relato debe estar articulado de manera razonable y lgica.
-Pertinencia: significa que los estadios previos deben estar articulados al tema principal y no a
otro concepto.
-Verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al mundo de lo creble.
Recordemos que los escenarios constituyen elementos centrales en todo proceso de
planificacin. A su vez, la planificacin puede ser abordada bajo dos enfoques: descriptivo y
normativo. Cuando se planifica de acuerdo con el enfoque descriptivo, el objetivo es explorar el
40
futuro con el propsito de visualizar todas las posibles situaciones que puedan presentarse,
siempre bajo la condicin de que el futuro es incierto.

En este contexto, el proceso planificador emplea escenarios descriptivos (tambin llamados
exploratorios) para disear un plan de accin o estrategia que sea coherente con los posibles
escenarios futuros. Por ello, a este proceso planificador tambin se le denomina planificacin
estratgica. La planificacin normativa, a su vez, es un proceso cuyo fundamento consiste en
visualizar el futuro deseado y orientar todos los recursos y esfuerzos hacia l. Mientras en la
planificacin estratgica los escenarios constituyen una oferta de diferentes situaciones que
pueden presentarse en el futuro, en la planificacin normativa los escenarios son el objetivo
que se debe alcanzar.

Un nmero de factores como el incremento de la incertidumbre, la multiplicacin de las
interdependencias, la aceleracin de los cambios en algunas esferas de la vida social, as
como el enlentecimiento en otras, obligan a reflexionar de manera prospectiva sobre los
escenarios futuros y sus desafos, las acciones destinadas a enfrentarlos, y las consecuencias
de esas acciones. El siguiente cuadro, tomado de Godet (1993) resume brevemente las
distintas posiciones frente al futuro, as como las decisiones sobre escenarios y estrategias a
seguir:

4ctitudes frente al futuro Ti'os de escenarios
'ri(ile*iados
Estrate*ias 'ri(ile*iadas
Pasiva No se elaboran escenarios Seguir la corriente
Reactiva Escenarios exploratorios Adaptacin
Preactiva Escenarios exploratorios y
anticipatorios
Prevencin
Proactiva Escenarios exploratorios,
anticipatorios y normativos
Voluntarismo

Los escenarios tambin pueden ser clasificados de acuerdo con la manera en que son
descritos. gualmente se habla de escenarios no formales cuando constituyen una narracin de
situaciones que los configuran. De otro modo, se habla de escenarios formales cuando su
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descripcin se realiza a travs de un conjunto de variables que expresan sus caractersticas
distintivas. Dichas variables deben ser descritas de manera clara y precisa en trminos de sus
significados y escalas de medicin.
Una cuestin importante es que el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y
da saltos cualitativos en una coyuntura, que es una acotacin irrepetible de tiempo y espacio;
por lo que el diseo y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas slo
sern probablemente vlidos y tiles para una situacin de convergencia coyuntural.
Son variadas las tcnicas creadas o difundidas por M. Godet y sus colaboradores para la
Prospectiva Estratgica, que tiene sus bases en la construccin de escenarios. Entre ellas se
encuentran:
1. La herramienta MC-MAC, utilizada para la Identificacin de las variables claves. Etapa
en la que, a partir de la difusin de los impactos, se definen las variables esenciales del
sistema, jerarquizndolas por orden de motricidad y de dependencia. Al aplicarse el
MCMAC, la clasificacin de las relaciones entre variables se expresa en Clasificacin
Directa (nivel de motricidad directa y el grado de dependencia de una variable sobre
otra); Clasificacin indirecta (se pueden encontrar las variables ocultas, jerarquizar las
variables y confirmar la importancia de otras en el sistema, que en razn de sus
acciones indirectas juegan un papel principal y, sin embargo, la clasificacin directa no
se pone de manifiesto); Clasificacin directa potencial (es una clasificacin directa que
tiene en cuenta las relaciones potenciales, existentes hoy pero que la evolucin del
sistema hace probable o posible en un futuro ms o menos lejano); Clasificacin
indirecta potencial (clasificacin indirecta que tiene en cuenta las relaciones
potenciales). Particularmente, el estudio de los efectos directos e indirectos de las
variables en el contexto general (variables externas) sobre las variables internas
permite obtener:
Una jerarqua de las variables externas en funcin de su impacto directo e indirecto
sobre las variables internas;
Una jerarqua de las variables internas en funcin de su sensibilidad a la evolucin del
contexto general.
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A partir de la definicin de las variables claves del sistema se requiere una respuesta en
cuanto a la identificacin de los actores implicados en estas variables, lo que lleva a estudiar
cuidadosamente sus acciones pasadas, presentes y futuras.
Relacin de los principales actores de su entorno estratgico, !"#$R %Matriz de Alianzas y
conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones).
La estrategia y anlisis del juego de actores es definitoria para la resolucin de conflictos entre
el grupo de actores que tienen diferentes objetivos y proyectos frente a las condiciones fuertes
de la evolucin del sistema estudiado. Este anlisis es esencial para poner en evidencia los
retos estratgicos y las preguntas claves para el futuro. Los principales objetivos del juego de
actores: identificar las motivaciones de cada actor, sus restricciones y medios de accin
(actuales y potenciales); comprender la estrategia de los actores reales (alianzas y conflictos);
detectar los grmenes de cambio de la estrategia de los actores y formular las preguntas
claves para el futuro.
El anlisis se realiza auxilindose de la MACTOR, la que se desarrolla a partir de:
1. "onstruccin del tablero de estrategia de los actores, (plantear los proyectos y las
motivaciones de cada actor y sus medios de accin). Listado de actores.
2. Identificar las posturas estratgicas & los ob'etivos asociados, permite revelar un cierto
nmero de posturas estratgicas sobre las cuales los actores tendrn objetivos convergentes o
divergentes, se lleva a cada actor a replantearse una alianza o a entrar en conflicto con otros.
3. (osicionar cada actor seg)n sus ob'etivos estratgicos* se trata de descubrir la actitud
actual de cada actor sobre cada objetivo (favorable, opuesto, neutro o indiferente).
4. +erar,ui-ar para cada actor, sus ob'etivos prioritarios* se pretende, en esta etapa,
recensar las tcticas posibles (juego de alianzas y conflictos), precisndose el nmero de
objetivos estratgicos sobre los cuales los actores estn en convergencia o divergencia de
objetivos, utilizndose la matriz Actores/Objetivos.
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5. Evaluar las relaciones de fuer-as entre los actores: El anlisis de las relaciones de fuerza de
los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno de ellos, sus posibilidades de
bloquear tcticas posibles. Las relaciones de fuerza directa entre actores se obtienen con la
construccin de la matriz de influencias directas, a partir de un cuadro estratgico y, estas
relaciones de fuerza deben tener en cuenta la fidelidad de los medios de accin directos e
indirectos (actuacin de un actor sobre otro a travs de los actores de enlace del sistema,
estas relaciones se calculan con la ayuda de la MACTOR). Cada cuadrante define la posicin
de los actores para el sistema.
.. Integrar las relaciones de fuer-a en el an/lisis de convergencias & de divergencias entre
actores.
El peso que tiene cada actor respecto al otro lleva a la valoracin del peso que puede ejercer
sobre los objetivos que le son de inters o no, integrndose las relaciones de fuerzas que
posee con la intensidad de su posicionamiento en relacin con los objetivos. La integracin de
las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencia y divergencia promueve la valoracin,
de acuerdo con la posicin e intereses de alianzas estratgicas y conflictos potenciales.
Esta valoracin efectuada contribuye al planteamiento de las cuestiones claves del
futuro, sirviendo de base para la formulacin de las hiptesis que sern utilizadas para la
definicin de los escenarios de entorno.
Escenarios de entorno, todo 0I" - (rob Expert %atri- de impactos cru-ados
probabili-adas.
El mtodo consiste en la interrogacin a un grupo de expertos de la manera ms racional y
objetiva posible, permitiendo minimizar, en gran medida, la parte subjetiva del proceso. Los
criterios de seleccin se corresponden con el planteado por M. Godet en su trabajo sobre
Prospectiva y Planificacin Estratgica. 2007. El proceso de informacin y reflexin es
imprescindible, ya que se realiza con el fin de seleccionar las hiptesis esenciales.
En principio, el mtodo que se propone aplicar (SMC) tiene dentro de sus objetivos el de
corregir las opiniones en bruto expresada por los expertos, para as obtener resultados
coherentes lo ms cercano posible a los estimados iniciales. Luego de la utilizacin del mtodo
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SMC y definido el escenario a partir del cual se proyectar la ES, se est en condiciones de
definir el GAP estratgico o brecha entre el futuro (estado deseado) y el presente (estado real).
De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor (1970) el escenario es el conjunto formado por la
descripcin de una situacin futura (el futurible o futuro posible) y de la trayectoria de eventos
que permiten acceder a l. Los escenarios se clasifican en 'osibles (todos aquellos que
puedan ser imaginados), realiBables (dentro de los posibles son aquellos que pueden ocurrir
siempre que respeten ciertas restricciones), deseables (aquellos posibles de ocurrir, pero que
nos interesa, particularmente, que ocurran) y tendenciales (aquellos, probables o no, que
corresponden a una proyeccin de las tendencias actuales hacia el futuro). A raz de cierta
confusin en el lenguaje, ltimamente se prefiere llamar referencial a un escenario ms
probable, ya sea tendencial o no. Por otra parte, un escenario contrastado es la exploracin
de un tema voluntariamente extremo, la determinacin a priori de una situacin futura. Por
esto, el escenario contrastado se percibe como de muy difcil realizacin.
En resumen, entre los escenarios posibles se encuentra el conjunto de escenarios realizables
que incluye a los probables y a los contrastados. A su vez, los escenarios deseables se
encuentran dentro del cono de los escenarios posibles y no todos son realizables.

Miklos ha elaborado un mtodo prospectivo al cual denomin como "el mtodo de escenarios
sincrticos, que plantea lo elaboracin de cuatro escenarios: el probable, el catastrfico, el
utpico y el futurible. Cada uno con probabilidades de realizacin, amenaza de impactos
diferentes y continuacin de futuros intermedios.
Para tal efecto, es preciso determinar que existen tres etapas dentro de la metodologa: la
primera consiste en determinar tiempos de ocurrencia, es decir, el lapso en que se ubica el
fenmeno (realizar cortes y especificar las razones de estos); la segunda, en la elaboracin del
diagnstico en el cual es necesario identificar y clasificar las "variables clave y los distintos
comportamientos de estas sobre el fenmeno de estudio; la tercera, en el diseo de los
escenarios.
Ahora, para la elaboracin de cada escenario se partir de la contestacin de las siguientes
preguntas:
1- Probable: qu pasara de seguir todo como est?
2- Catastrfico: qu pasara de empeorar todo?
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3- Utpico: qu deseo que pase?
4- Futurible: (futurible posible, factible): qu puedo hacer para cambiar la tendencia, evitar la
catstrofe y conciliar mi utopa?
Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratgicas.
El mtodo de escenarios puede ayudar a elegir, situando el mximo de apuestas, para la
estrategia que sea la ms idnea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino
lgico (delimitacin del sistema, anlisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboracin de
escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, como
precisaraGodet(2007, Pg. 48), aunque el camino del mtodo de escenarios sea lgico, no
es imprescindible recorrerlo de principio a fin.
2$ M1todo Delfos o Del')i5
El Delfos fue la primera tcnica prospectiva utilizada en los aos 50, durante la guerra fra. Por
ser pionera y continuar utilizndose ampliamente, tanto por el forescasting, como por la
prospectiva estratgica y otras lneas de estudios del futuro, se explica en este apartado.
Esta tcnica consiste en una consulta sistemtica y annima de especialistas en torno a
problemas concretos. Rene ventajas de los comits en grupos de trabajo a la par que reduce
o controla sus imperfecciones. Es conveniente, por lo tanto, definir esta tcnica en relacin con
las virtudes y defectos de las interacciones abiertas entre grupos.
Los grupos de expertos encierran varias ventajas:
a) la suma de informacin que poseen los miembros del grupo es superior a la que tiene
cada uno en particular;
b) el nmero de aspectos contemplados asciende en correspondencia con los intereses
dispares y con el intercambio de unidades de informacin dentro del grupo;
c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es responsable o
culpable, en especial, por sus conclusiones.
Y tambin presentan defectos:
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a) si la seleccin es demasiado pequea, la informacin til agregada por sus
miembros es reducida;
b) un grupo amplio est sometido a jerarquas invisibles, a presiones ejercidas por
miembros de mayor prestigio, y paredes sociomtricas que establecen alianzas y
hostilidades entre los especialistas, sin relacin con los asuntos discutidos;
c) pueden ser manipulados mediante la fatiga (deliberaciones largas e intiles) que
conducen, bien a conclusiones de compromiso o bien a decisiones interesadas
que defienden al grupo, independientemente del tema;
d) pueden extender demasiado las discusiones.
Tres rasgos singularizan esta tcnica. El primero es el carcter annimo de los miembros del
grupo consultado. El anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del
intercambio entre expertos que se desconocen. El segundo es la interaccin constante y
controlada, presidida por un no miembro. De este modo, se asegura que el grupo desempee
con economa de recursos la misin asignada. Y, en fin, se pone atencin a la distribucin
estadstica de las opiniones, incluyendo promedios y colas.
El primer paso en el uso de la tcnica consiste en la definicin precisa del problema por parte
del operador. Es importante que los trminos del problema sean claramente entendidos por el
grupo. El segundo paso es la eleccin de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el
problema. El tercero, el tema es planteado separado a cada uno de los miembros, solicitando
una respuesta que, en general, asuma la forma: "el evento ocurrir en...". Las respuestas se
ordenan estadsticamente a continuacin, con el fin de presentarlas al grupo. La opinin
dominante es representada por la mediana; y la variacin de opiniones, por tramo intercuartil.
Helmer (1965), uno de los creadores de esta tcnica, sugiere un esquema de las etapas que
deben cumplirse. Es el siguiente:
a) Formacin de un grupo de expertos en el problema escogido por el
operador.
b) Enunciado del problema en forma de pregunta o familia de respuestas.
c) Revisin (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no participante de
expertos, con el fin de identificar ambigedades.
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d) Entrega (a mano, por correo postal o electrnico o nternet) de las preguntas a
los expertos.
e) Primer anlisis de los resultados, estimacin y gratificacin de las dispersiones.
f) Presentacin de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones.
g) Segundo anlisis de los resultados.
h) Repeticin del proceso, conforme con los objetivos y restricciones del ejercicio.
i) Preparacin del informe sobre la consulta dlfica.
Aparte de las dispersiones de frecuencia se pueden obtener, con la ayuda de los especialistas,
probabilidades subjetivas en torno a los efectos sociales del fenmeno pronosticado (ndice de
deseabilidad), a las dificultades tecnoeconmicas que el fenmeno debe superar (ndice de
factibidad) y, en fin, a las medidas que se podran adoptar para acelerar o postergar la
aparicin de un evento (ndice de polticas).
Sin embargo, no es una tcnica libre de imperfecciones. La seguridad de los pronsticos es en
funcin del tiempo; cuanto ms remota es la fecha media de la produccin del evento, ms
crece la dispersin de las opiniones. La lejana tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres,
por un lado, y por el otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas.
Esta es una tcnica que se elabora a partir de las siguientes etapas:
a) La primera es definir los eventos o efectos que sern materia de anlisis. Esta
etapa tiene importancia crtica, pues si alguna influencia no es anticipada en el
arranque, ser excluida completamente del ejercicio. Por otra parte, la inclusin de
variables impertinentes complicar el trabajo innecesariamente. Como el nmero
de interacciones crece ms rpido que el de eventos seleccionados, hay que
proceder con cuidado.
b) La segunda es estimar la probabilidad de cada evento.
c) La tercera es atribuir una probabilidad a pares de eventos. Una vez estimadas, se
lleva a la probabilidad de la matriz. Por supuesto, esta atribucin de probabilidad
subjetiva y condicional involucra un excelente ejercicio de aprendizaje respecto del
fenmeno estudiado.
48
d) La cuarta es calibrar la matriz en una primera corrida con la ayuda de los nmeros
aleatorios. La calibracin permite discernir cambios en las posibilidades iniciales,
por pares de eventos. Si las diferencias son apreciables, la causa puede estribar,
ya sea en eventos no contemplativos en la partida del estudio, ya sea en
influencias aleatorias.
e) La quinta parte se refiere a la sensibilidad de las probabilidades de cambios
deliberados. Al modificar un ordenamiento o poltica, se produce una nueva
corrida. Si las diferencias entre los resultados y las que arroj la calibracin son
significativas, cabe concluir que la intervencin es neutral: afecta a la distribucin
de las probabilidades. En tal caso, hay que retornar a la matriz original con el fin
de ensayar nuevos esbozos de encadenamientos funcionales entre impactos.
Por eso, ese acontecimiento futuro puede no ser consecuencia de una concatenacin
necesaria y ser igualmente previsible; puede ser el resultado del azar y la necesidad,
mezclados y enlazados.
+494BR48 6IN49E8
El propsito de la Metodologa Prospectiva es explorar, crear y probar, sistemticamente, las
visiones del futuro: posible, probable y deseado, y, sobre la base de ellas y a sus
consecuencias, orientar las estrategias y acciones para la construccin de un futuro mejor para
la humanidad.
El campo principal donde se manifiesta la metodologa prospectiva es la planificacin
prospectiva, cuyos aspectos se explicarn en el prximo captulo, teniendo en cuenta la
oportunidad que ofrece a las ES para sobrevivir y avanzar en el actual contexto turbulento.
49

Ca' $ 9a ' lanificaciCn 'ros'ecti(a . el futuro de las or*aniBaciones

3 La Planificacin Prospectiva y el futuro. P. 50
3.1 La Planificacin. P. 50
3.2 Estrategia. P. 54
3.3 La Planificacin Prospectiva P.61
3.3.1 Caractersticas de la Planificacin Prospectiva. P. 65
3.4 La Planificacin Prospectiva en las ES. P. 72
Palabras Finales P. 76
50
94 +94NI6IC4CIN +RO8+ECTI;45 UN4 O+ORTUNID4D +4R4 948 IE8
10i se considera ,ue el progreso es algo ,ue nos arrastra, entonces acontece la perple'idad,
precisamente por,ue no sabemos 2acia dnde nos conduce. 0i nuestro destino estuviera a2,
sera siempre un destino desconocido. El ocultamiento del destino, o ausencia de un pro&ecto
de destino, produce desorientacin & origina la falta de coincidencia de las voluntades, por,ue
unas se encaminar/n 2acia una meta preferida, & otras 2acia otra bien distinta.3
Toms Calleja (1990:25-26)
C4+DTU9O $ 9a ' lanificaciCn 'ros'ecti(a . el futuro de las or*aniBaciones
En 1999, Almuias Rivero (Pg.81) sealaba que la planificacin universitaria ha transitado
desde enfoques y modelos racionalistas hacia otros menos estructurados y flexibles, pasando
por algunos de carcter normativo, prospectivo y de diversa ndole. En este contexto, la
Planificacin Estratgica y la Planificacin Prospectiva, van ganando cada da ms espacio en
las ES.
Precisamente a la planificacin prospectiva, su definicin, caractersticas, ventajas y aceptacin
o no, entre otras cuestiones, se dedica el presente captulo.
La creciente necesidad de informacin til frente a un futuro incierto debido a la celeridad de los
cambios sociales y econmicos, la rpida evolucin de la tecnologa, el acortamiento de los
ciclos de vida de los productos, el impacto de las tecnologas de la informacin, las
telecomunicaciones y los efectos de la globalizacin, hicieron que surgiera la planificacin
prospectiva como muestra de la accin de las leyes de la dialctica y la complejidad.
$" 94 +94NI6IC4CIN
La planificacin es parte del ejercicio del poder en la sociedad y ninguna metodologa o
filosofa de la planificacin puede ocultar este hecho.
En qu tipo de entorno vamos a estar operando?
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?
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Definir el trmino planificacin conlleva una ardua labor, ya que, por una parte, existen
numerosas definiciones, y, por otra, el concepto mismo sufre cambios permanentes. Con fines
prcticos se propone definirla como procesos sistemticos para la "toma anticipada de
decisiones.
La Real Academia Espaola lo define como:
1. f. Accin y efecto de planificar.
2. f. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para
obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el
desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc.
La planificacin es la funcin primaria y el fundamento de la direccin. Mart deca que "dirigir es
prever. Planificacin significa proyectar de antemano metas y acciones. Representa el
detonante que desencadena el proceso de direccin. Comprende la definicin previa de los
objetivos a lograr, el tiempo, medios y mtodos para su ejecucin y los niveles responsables de
su cumplimiento. Debe haber planificacin, por tanto, para no quedarse sin gua.
Existen variados conceptos de planificacin; no siempre hay una acepcin coincidente, clara y
precisa. Como ocurre con muchas otras palabras, trminos o categoras, su uso es
indiscriminado y arbitrario. Al revisar la literatura existente en torno a la "planificacin,
encontramos distintas formas de conceptualizarla, ninguna de las cuales tiene una aceptacin
generalizada.
Para Drucker, la planificacin es el proceso continuo de tomar decisiones (que representan
riesgos) en forma sistemtica y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando
de forma continua los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los
resultados de las mismas en comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin
organizada y sistemtica (tomado de Administracin de la Calidad y Control de la Calidad, 1995,
pg. 42).
Mintzberg asevera que la planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que
se piense en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin. (1994, pg. 2)
52
Segn Carlos Matus, "planificar no es otra cosa que intentar someter a la voluntad humana el
curso de los acontecimientos cotidianos que, al final, fijan una direccin y una velocidad al
cambio que experimenta un pas, a causa de nuestras propias acciones (1987, pg. 35). En otra
obra, Matus escribi: "planificar es establecer un proceso continuo y sistemtico de anlisis y
discusin para seleccionar una direccin que gue el cambio situacional y producir acciones que
le construyan viabilidad, venciendo la resistencia incierta y activa de oponentes (1985, pg. 49).
La planificacin, como tal, surge del medio empresarial. En el sistema capitalista nace con ms
relevancia despus de la Primera Guerra Mundial (1920) en Estados Unidos en empresas del
transporte automotor (General Motor), en la cual se expresan las primeras experiencias en
cuanto a la fijacin de objetivos y los medios para alcanzarlos. A nivel de pas fue en la Rusia
Sovitica donde se desarroll a partir del establecimiento del GOELRO (plan de electrificacin) y
la Oficina Estatal de Planificacin (GOSPLAN).
Despus de la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas empiezan a desarrollar
fuertemente el Marketing con visin a corto plazo. En la dcada del 60 empieza con ms
sistematizacin el desarrollo de la teora y la prctica de la planificacin en las empresas. Ya en
1973 (crisis del petrleo) la planificacin tradicional de largo plazo es sometida a muchas crticas
ante un entorno ms cambiante; las previsiones se vuelven poco fiables, pero posteriormente
vuelve a tomar fuerza este proceso y fue comprendida como una necesidad ante el dinamismo
del propio entorno. Surgen entonces nuevos enfoques que trataron de favorecer la capacidad
de reaccionar y adaptarse a las modificaciones externas, la racionalidad tecnolgica y
econmica, as como una nueva cultura entre los miembros de la organizacin.
Planificar implica tomar decisiones, seleccionar los cursos de accin que seguir una
organizacin. Es decidir con anticipacin 2u1 )acer- cC7o- cuEndo . 2ui1n debe )acerlo
Decidir ahora lo que tiene que efectuarse en el futuro.
La planificacin es el proceso de preparacin de un conjunto de decisiones respecto a la
actividad en el futuro. Es la accin que transcurre en el tiempo y en un espacio: nstitucin:
53
-
Conjunto de fases sucesivas
- Actividades/tareas dependientes y relacionadas entre s
- Orientado a conseguir resultados en un futuro a corto o largo plazo
En la actualidad, la planificacin est siendo fuertemente influenciada por los nuevos
paradigmas y cambios funcionales de la direccin contempornea. Las vertientes ms
importantes de este cambio se focalizan en los siguientes aspectos:
La planificacin deja de ser sinnimo de extrapolacin del progreso de las organizaciones en
condiciones de relativa estabilidad y certidumbre donde el futuro se proyectaba a partir de lo
acaecido en el pasado.
En la actualidad la planificacin es estratgica, donde el diseo del futuro (visin o estado
deseado) constituye el punto de partida para definir los pasos que se darn en el presente.
Si la planificacin tradicional se caracterizaba por la relativa independencia entre los planes y
su implementacin, en la actualidad estos dos procesos deben darse de forma integrada:
toda estrategia concebida debe estar acompaada de su plan de accin.
Si en la planificacin tradicional el entorno era concebido como un factor externo, la
planificacin actual (estratgica) lo asume como su punto de partida. De lo anterior se
desprende que si, habitualmente, la focalizacin de la planificacin estaba bsicamente en
los aspectos internos de la organizacin, bajo las condiciones actuales, el foco de la
atencin de la planificacin se traslada al entorno y a las posibilidades de un intercambio
efectivo y eficiente con este.
TI+O8 DE +94NI6IC4CIN
Siguiendo a Sachs (1980. Pg. 43-45) se pueden definir cuatro tipos de planificacin:
1. PLA NFCACN REACTVA (ACKOFF)
Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido desde que empez la
administracin a perfilarse como disciplina, sin embargo en el principio era una planeacin
reactiva, ante los hechos que ya haban sucedido.
2. PLA NFCACN NERCAL O PROYECTVa.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de anlisis. nsuficiente
para fenmenos complejos. Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvi una planeacin
que no concretaba en acciones el proceso.
54
3. PLANFCACN ESTRATGCA
La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la administracin, que requiri tambin de
volverse estratgica. Sin embargo se trabajaba en una sola parcela, la que tena que ver con la
empresa, y la planeacin se cea a problemas de carcter estndar y soluciones tradicionales,
frente a problemas cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que
se deseaba resolver adentro.
4. PLANFCACN PROSPECTVA
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los parmetros centrales de cada
sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las acciones que
desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafos acerca de cmo se construye el
futuro a travs de las acciones presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros
posibles no solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos
posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables.
$2 Estrate*ia
La utilizacin de la estrategia en la teora de la direccin aparece en los primeros aos de la
dcada del 60 del siglo XX y emerge como una va para las organizaciones dar respuesta al reto
que impusieron la creciente inestabilidad, la incertidumbre y la competencia cada vez ms
intensa. Ronda (2003) seala que surge en los Estados Unidos en 1962.
mportado desde el mbito militar, y, comnmente, traducida como "el arte del general", el
concepto de Estrategia ha evolucionado mucho desde sus orgenes cuando, en la dcada de los
70, sustitua al concepto acadmico de Business Policy (Schendel, 1994, 1) o, en Espaa, al de
Poltica Econmica de la Empresa.
Para muchos autores, la Estrategia pretende reivindicar un papel propio e idiosincrsicamente
distinto del de las reas de donde surgi (Economa, Teora de la Organizacin, etc.).
Mayoritariamente, esta corriente propone la investigacin en "Estrategia" como una ciencia
naciente. No obstante, ya desde un principio podemos reconocer dos troncos disciplinarios
fundamentales: el econmico y el organizativo/comportamental. Aun a riesgo de caer en el
reduccionismo, como ejemplo ms representativo del enfoque econmico cabra citar el trabajo
55
seminal de M. Porter (1980, 1985, 1991) mientras que la representatividad del segundo
podramos hacerla recaer en H. Mintzberg (1989, 1991, 1994).
La Estrategia es un concepto que tiene diversos significados, tanto para acadmicos como para
directivos de las organizaciones y entidades. Porter concibe a la Estrategia como la eleccin de
actividades que sean diferentes de las de los rivales; es como crear el ajuste entre las
actividades de la compaa. Su xito depende de hacer muchas cosas bien - no slo unas pocas
- y de la integracin entre ellas (1996, Pgs. 14 y 21). Para Schendel y Hofer es el Programa
General para definir y lograr los objetivos de una organizacin; la respuesta de la organizacin al
entorno a lo largo del tiempo (1995).
Segn Minzberg, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten,
tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan5 un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma
anticipada, tiene la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. Las
estrategias poseen dos aspectos esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado Normalmente,
se recoge de forma explcita en documentos formales, conocidos como planes.
Estrategia como patrn: es necesario definir el comportamiento que deseamos se produzca.
Gradualmente, los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se
hace cada vez ms estrategia. Para lograr una estrategia en realidad deliberada, o sea, que se
haya asumido un patrn tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos
mandos.
1
Estrategia como Pauta: la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea
deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en
el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser
coherente con el comportamiento.
1
Vase Bases Metodolgicas y conceptuales para el proceso de diseo, implementacin y control de la Planificacin Estratgica
y la Direccin por O!eti"os asada en Valores# $$ED, %a &aana, '(()# p#*+
56
Estrategia como Posicin: la estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la
organizacin en el entorno, es el punto de acople entre la organizacin y su entorno.
Estrategia como Perspectiva: la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar
compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa
para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.
A juicio de algunos autores, el gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque
integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que,
tradicionalmente, son objeto de debate en el campo de la ciencia de la direccin.
Destacamos algunos aspectos del ensayo de Mintzberg titulado: 9as Estrate*ias son tanto
'lanes 'ara el futuro co7o 'atrones del 'asado
Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un proceso a travs del cual el
estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y,
desde esa posicin, tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado. De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente
racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos
enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el
segundo de ellos:
Enfo2ue de 'roferencia5 afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez,
es la prolongacin del pasado".
Enfo2ue 'ros'ecti(o5 segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin
del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. (Citado por
Mintzberg y Quinn 1993, Pg. 21)
Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero
introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que
dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las
acciones pasadas deliberadas o no- no deja de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro.
57
Segn este criterio el directivo estratega conocer lo que en el pasado ha funcionado en la
organizacin y reconocer sus capacidades. En consecuencia, al incorporar la importancia de
las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para
arribar al primer concepto clave: 9as estrate*ias son tanto 'lanes 'ara el futuro co7o
'atrones del 'asado (Mintzberg y Quinn 1993)
Grando considera que Mintzberg realiz una clasificacin de las escuelas de pensamiento en
Estrategia en 1990 y la ha repetido en varias obras. Segn esa clasificacin existen diez tipos
diferentes, dividida en dos grandes grupos: +rescri'ti(as y Descri'ti(as. (1996, Pg. 87)
Mintzberg seala que las primeras 4buscan explicar los modos 1apropiados3 de 2acer las
estrategias4 (1994, Pg. 2). La escuela del DiseFo considera la estrategia como un proceso de
concepcin informal, iniciado presumiblemente por un lder. Tambin conocida como SWOT
(Strengths: fuerzas, Weaknesses: debilidades, Oportunities: oportunidades y Threats:
amenazas), FODA O DAFO como se le conoce en nuestro medio y coincide en casi todo con la
de la +lanificaciCn- excepto en que esta ltima no acepta la informalidad del proceso ni el
protagonismo del ejecutivo jefe. La del +osiciona7iento se centra en el contenido de las
estrategias (diferenciacin, diversificacin, etc.) ms que en los procesos por los cuales est
prescrito que deben hacerse.
Las segundas, ms concordantes con la visin de Mintzberg, se basan en que 4... debe 2aber
otros modos, adem/s de la planificacin, de 2acer la estrategia4 (1994, Pg. 3). La escuela
Co*niti(a considera lo que sucede en la 4cabe-a 2umana4 que trata de enfrentarse con la
estrategia. La Entre'reneurial describe la formacin de la estrategia como un proceso
visionario de un lder fuerte. La del 4'rendiBaGe encuentra que la estrategia emerge dentro de
un proceso de aprendizaje colectivo. La +ol,tica se centra en el conflicto y la explotacin en el
proceso. La Cultural considera la dimensin colectiva y cooperativa del proceso. La 47biental
ve la creacin de estrategias como una respuesta pasiva a fuerzas externas. Finalmente, la
escuela Confi*uracional busca poner a todas las otras escuelas dentro de los contextos de
episodios especficos del proceso (1994, Pgs. 3-4).
58
Entre la estrategia y la prospectiva hay una relacin de conectividad que las hace
complementarias. No obstante, existen diferencias:
La estrategia no va ms all de los cinco aos, mientras que la prospectiva considera un
plazo ms largo: de diez a veinte aos o ms.
La estrategia se orienta a predecir el futuro basndose en datos histricos, mientras que la
prospectiva se orienta a crear futuro.
La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la prospectiva
tiene objetivos ms difusos y ms amplios, ya que se orienta ms a construir mapas de
futuros posibles sobre desarrollo socioeconmico, desarrollo organizacional, nuevos
productos, etc.
La estrategia, en la prctica, suele contemplar variaciones numricas de entre alternativas
similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente diferentes entre ellas
(escenarios). El estilo de elaboracin es distinto: la estrategia la realizan los lderes y sus
equipos especializados, estos proponen las lneas a seguir a quienes han de encargarse de
su implementacin. La prospectiva es ms participativa; luego, un proceso ms complejo; a
pesar de ello, los resultados obtenidos son ms slidos. Verdaderamente, quienes participan
en un ejercicio prospectivo se implican ms: son conscientes de que sus opiniones se han
tenido en cuenta. De este modo se van configurando conclusiones desde visiones
compartidas, con las cuales los participantes se vinculan, y otorgan a los resultados firmeza,
cohesin y durabilidad.
Como dijera Echarri, la Prospectiva aporta a la estrategia tres nutrientes:
capacidad de innovar,
creatividad y
capacidad de respuesta.
Prospectiva y estrategia no son dos categoras autnomas, sino heternomas,
dependientes entre s. Son simbiontes.
La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza
nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido, la prospectiva gua a la
estrategia en su diseo e implementacin.
59
La vinculacin de la estrategia y la prospectiva es importante porque forman parte del
pensamiento estratgico, cuestin fundamental para la direccin de una organizacin. Como
bien se sabe, el proceso de planificacin estratgica se lleva a cabo a travs de cuatro fases
fundamentales:
FASE (): EL CONCEPTO ESTRATGCO
En esta fase se definen LA MSN, LA VSN; se visualiza el futuro; y, con ello, las tendencias
dominantes de las situaciones de hoy, para poder as establecer los llamados ANLSS
F.O.D.A. (dentificacin de: FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBLDADES Y AMENAZAS).
En ella se identifican POLTCAS & ESTRATEGAS, en una forma general y enunciativa.
Conlleva esta fase a precisar las respuestas en torno a interrogantes bsicas tales como: A
DNDE VAMOS? - QU QUEREMOS? - CMO PODEMOS SOBREVVR?
Como fase, es la de nivel MS TERCO, FLOSFCO Y CONCEPTUAL.
FASE (): FORMULACN DE LA ESTRATEGA EL PLAN ESTRATGCO.
Una vez enunciada LA POLTCA (EL QU) y su ESTRATEGA respectiva (EL CMO), se debe
proceder a OPERACONALZAR la estrategia enunciada a travs de la llamada ESTRATEGA
FORMULADA, es decir, EL PLAN ESTRATGCO a ejecutar.
Tal fase responde a las interrogantes: CMO LLEGAR A DONDE QUEREMOS LLEGAR? -
CMO ALCANZAR EL FUTURO DESEADO? - CMO DRECCONAR LOS ESFUERZOS?
FASE (): FORMULACN DE LOS PLANES TCTCO Y OPERACONALES
Un plan estratgico es, por definicin, UN PLAN DE LARGO PLAZO; independientemente de la
relatividad de lo que significa en cada contexto lo que es el LARGO PLAZO. Este plan da el
direccionamiento de la organizacin o del pas HACA EL FUTURO. Pero todo FUTURO
comienza a construirse, como se ha dicho HOY. De all, la importancia de LOS PLANES
TCTCO OPERACONALES. El prefijo, TCTCO se refiere a que DE LO ESTRATGCO
DEBEMOS HACER EN EL HORZONTE TEMPORAL NMEDATO: El corto plazo; en una ES
LOS PLANES por curso Acadmico, y, por consiguiente, sus presupuestos asociados.
60
El vocablo OPERACONAL se refiere, por supuesto, a aquellos LOGROS OPERATVOS-
FUNCONALES que deben tenerse, para garantizar el funcionamiento de la organizacin o del
pas en cuestin.
En esta fase se dan respuestas a interrogantes tales como: QU VAMOS HACER YA? - QU
RECURSOS NECESTAMOS PARA ACTUAR AHORA?: plan de accin y presupuestos.
FASE V: EJECUCN DE LA ESTRATEGA / materializando los planes tctico operacionales.
Esta fase tiene que ver con pasar del plano terico al plano de las realidades: HACER LAS
COSAS, EJECUTAR LO QUE SE HA DCHO. Es aqu, donde EL CONTROL DE LA GESTN
es fundamental para responder a interrogantes tales como: QU ESTAMOS LOGRANDO? -
CMO SE ESTAN HACENDO LAS COSAS?
Todas estas FASES forman parte de UN PROCESO CONTNUO, donde la retroalimentacin
(Feedback) es fundamental.
Ahora bien: Dnde se enlazan LA PROSPECTVA y EL PRONSTCO, como procesos, con
LA PLANFCACN ESTRATGCA?
Los resultados obtenidos de LA PROSPECTVA y de los ejercicios particulares de pronstico
que se consideren llevarse a cabo, sern <NSUMOS>, es decir, alimentarn la FASE () del
proceso; o sea, la formulacin del llamado CONCEPTO ESTRATGCO.
El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cules son las alternativas de futuro que puede
tener una organizacin, la estrategia nos dice cmo construir el futuro que ms conviene. La una
sin la otra no tendra sentido.
Medina (2007. Pg. 5) seala que la pregunta clave de la prospectiva no es: cmo ser el
futuro?, sino, cmo quisiramos que fuera el futuro? La prospectiva nos permite
visualizar el futuro y la estrategia nos proporciona las acciones que debemos emprender
para alcanzarlo.
61
El propsito primario de la nvestigacin de prospectiva es brindar un marco de coherencia y
direccin al proceso de planificacin estratgica.
Por lo que Godet (2007. Pg. 16) define la Planificacin Estratgica como el proceso por el cual
los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones necesarias para alcanzarlos. Mientras que define a la Prospectiva como una
reflexin que pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste un carcter
estratgico.
Ello permitir tomar las previsiones necesarias. Lo que no son otra cosa que POLTCAS Y
ESTRATEGAS.
LA PROSPECTVA como proceso, se solapa con el SUBPROCESO denominado CONCEPTO o
PENSAMENTO ESTRATGCO, el cual es la fase inicial del PROCESO DE PLANFCACN
ESTRATGCA.
Veamos a continuacin las definiciones y caractersticas de la planificacin prospectiva.
$$ +lanificaciCn +ros'ecti(a
La Planificacin Prospectiva tiene sus bases en ambas corrientes o lneas de la prospectiva
contempornea: la determinista o forecasting y la normativa o voluntarista representada por la
prospectiva estratgica & el foresig2t.
El autor de este trabajo quiere significar que la Planificacin Prospectiva vincula lo mejor del
pronstico con el tratamiento de los valores y el sentido humanista.
Van Der Heijden (1998), sostiene que la planificacin prospectiva o de escenarios, es un
mecanismo de adaptacin, un facilitador de procesos, que procura inventiva e innovacin, dando
cabida a la intuicin, por tanto, no es meramente racional. A travs de ella el planificador crea
una organizacin ms adaptable, que reconoce el cambio y la incertidumbre con el fin de
utilizarlos para su propia ventaja.
Ahora, cul es el papel de la prospectiva en este proceso? Mirar hacia delante o imaginar el
futuro deseado puede constituirse en una simple reflexin o en un ejercicio mental interesante;
sin embargo, para ser, en efecto, prospectiva, habr de insertarse ineludiblemente en un
proceso de toma de decisiones. Slo dentro de esta concepcin puede hablarse de prospectiva,
62
porque proporciona a quien toma decisiones una visin del futuro deseado, aspectos de carcter
normativo y escenarios que perfilan opciones de futuros factibles.
Por Planificacin por escenarios se entender principalmente la labor y la conceptualizacin
propuesta por el equipo de la Shell, que mediante el empleo de escenarios y con la concepcin
del aprendizaje organizacional, lograron evitar el desastre que provoc la crisis del petrleo en
1973.
Los procesos de aprendizaje basados en los escenarios representan ciclos continuos de
actividad orientados a cumplir tres funciones esenciales:
La funcin cautelativa, para prever los riesgos y comprender su naturaleza.
La funcin emprendedora, para descubrir alternativas estratgicas precedentemente
ignoradas.
La funcin cognitiva, para organizar y entender eficazmente un conjunto
aparentemente incoherente de datos de naturaleza econmica, tcnica, poltica,
social y competitiva, y traducirlos en esquemas tiles para sustentar y perfeccionar el
juicio de los decisores.
Todo esto presupone mucho ms que el simple manejo de las tcnicas. La continua
adaptacin al cambio, en este sentido, requiere de aptitudes para las relaciones humanas
como la admisin y el manejo emocional de la ambigedad, la tolerancia del conflicto
ideolgico y conceptual, la comunicacin interpersonal, la escucha y la comprensin del otro.
Con la planificacin por escenarios la Shell logr estructurar sistemticamente la visin y la misin
empresarial, focalizar la agenda estratgica, reducir la complejidad y manejar la incertidumbre.
63
Teniendo en cuenta lo anterior, varios autores (Miklos, 2005. Pg.7), (Mojica, F. 2000. Pg. 3) se
precisan los 'ro'Csitos funda7entales de la 'lanificaciCn 'ros'ecti(a . su i7'ortancia5
1. Generar visiones alternativas de futuros deseados.
2. Proporcionar impulsos para la accin.
3. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
4. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar hacia
dnde ir y con varias posibilidades.
5. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.
6. Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con qu? y con quin?
7. Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluacin estratgica
de por dnde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias posibilidades de futuro:
escoger el mejor de los posibles. Tambin se hallan distintas variantes de caminos de accin,
estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible.
Para Mojica (2003. Pg. 6) la Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
5ormativa: Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (CUL ES EL FUTURO QUE
DESEAMOS? CMO PUEDE SER NUESTRO FUTURO?).
6efinicional: Consiste en la percepcin de la realidad. (CMO ES EL PRESENTE? CULES
SON SUS PROPEDADES RELEVANTES DE NTERACCN?)
"onfrontacin: Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (QU
DSTANCA EXSTE ENTRE EL FUTURABLE Y LA REALDAD?)
6e determinacin estratgica & factibilidad: Se busca mantener congruencia entre la
conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una
trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. CMO R CONSTRUYENDO EL
FUTURO? CULES SON LAS VAS PARA ACERCARSE PROGRESVAMENTE AL
FUTURABLE?
Alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere:
1. Definir con claridad "lo que se quiere y lo que se puede, fusionndolos explcitamente.
64
2. Determinar y comprometer, a partir del presente, las estrategias con las tcticas y los insumos
ms convenientes, dentro de lo posible.
3. Llevar a cabo lo necesario para alcanzarlo, evaluando prospectivamente tanto lo alcanzado
como cada nuevo presente conforme el proceso avanza, y, reajustando, de modo, permanente
los fines y los medios para actuar en consecuencia con la debida oportunidad. Se realizan los
ajustes a la planificacin tantas veces como sea necesario y existan los recursos.
En la planificacin prospectiva, a diferencia de la tradicional y hasta de la estratgica (Gmez,
S.), el futuro deseado se determina y disea primero, de forma creativa y libre de restricciones;
mientras, el pasado y el presente no se consideran como restricciones, sino hasta un segundo
momento cuando se tiene la imagen del futuro deseado y se exploran cules seran los futuros
factibles. (Sach, 1980 Pg. 43).
El estilo prospectivo funciona como complemento enriquecedor del procedimiento tradicional. Se
parte de la caracterizacin de los caminos posibles para despus seleccionar el futuro ms
deseable. En planificacin prospectiva, entre mltiples futuros posibles, se selecciona el ms
deseado y factible, y se le alcanza de la manera ms creativa y dinmica que sea posible. Para
la planificacin prospectiva el proceso, ms que el producto, es el importante.
Hay dos orientaciones en el anlisis de los sistemas cuando hacemos planificacin prospectiva:
1. Decisional: escoger los objetivos del sistema y determinar los medios y recursos para
alcanzarlos, as como prever el comportamiento del sistema para elegir la mejor opcin.
2. Cognoscitivo: refleja la complejidad del sistema para comprenderlo con vistas a un aspecto u
objetivo del estudio apoyndose en una teora o en el conocimiento emprico.
Majul Zamudio (2003 Pgs. 55-56), indica que Decoufl pensaba que la Prospectiva est
ubicada entre estos dos tipos de anlisis, y el centro de su accin es influir en el cambio futuro y
los medios para alcanzarlo, basndose en un conocimiento profundo del sistema, sus relaciones
y su dinmica.
La articulacin entre la voluntad de construccin de futuros y la previsin es cmo la prospectiva
se vincula estrechamente con la planificacin.
65

$$" Caracter,sticas de la +lanificaciCn +ros'ecti(a5
La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
1. Visin sistmica: sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos que
caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno, las variables que
lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parmetros
cuantitativos y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado. (Majul Zamudio 2003 Pgs.
56-58 y Almuias, 1999 Pg. 20)
2. Participacin: es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos
los involucrados para que los miembros de una organizacin puedan desarrollarse,
comprenderla mejor y ser ms eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores
sociales, as como favorece la creatividad.
3. Continuidad y flexibilidad: se realiza de manera continua considerando la modificacin de los
planes para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que aprender a
aprender por medio del rediseo de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de
la organizacin para cambiar el plan estratgico ante el surgimiento de amenazas y
oportunidades. Permite eliminar obstculos cuando el cambio es necesario.
4. Aprendizaje organizacional: las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones
y renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de conocimientos, cultura y
valores de cada uno de los individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional
se presenta como el proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos
conocimientos, herramientas, comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre en la medida en
que se detectan y corrigen errores o se encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin. Y
se incorporan en la diaria solucin y planteamiento de problemas. Es el proceso de generacin
de conocimiento a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y la potenciacin de los
saberes en la organizacin. (Gmez, S. 2005, Pg. 4)
5. Creatividad e innovacin: la creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse
con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovacin, como la produccin, asimilacin
66
y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente. Con ellas se
pretende encontrar soluciones nuevas y de futuro a diferentes problemticas que enfrentan las
organizaciones. Ofrecen soluciones originales a los problemas.
La planificacin prospectiva se caracteriza como una va hacia el futuro. Asimismo, se perfila la
trayectoria propia de esta construccin del porvenir. Por lo tanto, la manera de sobrevivir en un
mundo cargado de incertidumbre y complejidad en el cual predomina el cambio es a travs de la
creacin y de la innovacin. La prospectiva mantiene entonces como propsito, tanto el diseo
del maana como la seleccin de instrumentos que permitan construirlo y alcanzarlo, por lo que
requiere necesariamente de la creacin y de la innovacin, es decir, de la creatividad. Esta
creatividad tiene dos caractersticas esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la
produccin de algo nuevo y el que este algo sea valioso.

La Planificacin prospectiva centra su atencin en el comportamiento de los eventos y
situaciones que pudieran producirse a mediano y largo plazos, promoviendo informacin
relevante para tratar no slo de identificar el futuro extrapolado, sino tambin aquellos que se
produciran por la presencia de discontinuidades, detectando oportunidades y peligros presentes
en determinadas situaciones futuras. (Almuias, 1999 Pg. 20).
La Planificacin prospectiva ayuda a determinar los elementos-gua y las ideas fuerza para
disear un futuro deseable y factible respondiendo a las siguientes preguntas: qu queremos y
deseamos hacer?, qu deberamos hacer?, por qu? y para qu?
67
En la edicin de 1998, Miklos y Tello presentan un modelo general de planificacin, diseado
sobre la base de preguntas bsicas a responder por parte de la organizacin:
nvestigacin del futuro Planeacin
normativa
Planeacin
estratgica
Planeacin
operativa
mplantacin
(Revisin y
Evaluacin)
Qu queremos y
deseamos hacer?
Qu
deberamos
hacer?
Qu
podemos
hacer?
Qu
haremos?
Perspectiva a largo
plazo
Por qu? Cmo? Cundo?
Diseo y Evaluacin de
alternativas futuras.
Para qu?
Miklos - Tello Planeacin Prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro p. 79, 1998.
De acuerdo con diversos autores el Proceso prospectivo comprende 5 etapas:
1. La definicin del problema y el horizonte del estudio.
2. La construccin del sistema y la identificacin de las variables claves.
3. La recoleccin de la informacin, la elaboracin de las hiptesis y la apertura al
conocimiento experto.
4. La construccin de los futuribles.
5. La toma de decisiones estratgicas.
El Problema y el Horizonte
El enunciado del problema debe ser claro y preciso, y el campo estar bien delimitado.
El horizonte ideal es el que est delimitado por las rupturas o disrupciones.
En la prctica, el horizonte depende :
De la inercia del sistema.
Del grado de alerta y motivacin de los actores.
Del perodo del poder de decisin (cambios de gobierno).
68
En algunas universidades de Latinoamrica difieren los periodos formales de los reales; estos
ltimos determinados por los cambios de direccin.
El sistema y las variables claves
Definicin del Sistema y su entorno, ambos dinmicos.
Los subsistemas y las variables que los conforman.
Analizar las relaciones entre las variables:
directa actual
directa potencial
inversa
indirecta
Las variables pueden aparecer o desaparecer dentro del sistema.
Un ejemplo de representacin del proceso de planificacin prospectiva es el que ofrece nzunza
2006? P. 5, el cual se observa en la figura siguiente:
Es importante sealar que la prospeccin marcha al frente de la planificacin, la cual a travs de
las polticas crea la plataforma de actuacin. La planificacin tiene en cuenta el presente y el
pasado y a travs de la prospeccin se preocupa tambin por el futuro, tratando de preverlo y
construirlo.
69
Para el desarrollo de los estudios de planificacin prospectiva se recomienda seguir, de forma
general, la siguiente estrategia basada en criterios de Alans Huerta, 2003:
1. ntegracin del equipo de trabajo : se le encarga el diseo de estrategias para introducir y
generar cambios deseados en las organizaciones;
2. Planificar y definir con claridad y precisin el objetivo ltimo a alcanzar ;
3. Delimitacin y asignacin de tareas , precisando la calidad requerida, la exhaustividad
necesaria;
4. Establecer una agenda o un calendario de reuniones para intercambiar informacin y
para decidir nuevas tareas;
5. Con la informacin validada, proponer una redaccin preliminar de sus bsquedas
informativas, la cual ser relevante para el trabajo en la medida en que ayude a resolver
el problema estudiado; de no serlo, esto lo decide el propio equipo de trabajo, es
recomendable archivarla para otros propsitos;
6. Presentacin de la primera versin del informe final, al interior del equipo, permitir
evaluar su pertinencia, en cuanto a: consistencia de la informacin; nivel de solucin del
problema abordado y nivel de innovacin pretendido;
7. Contrastar la calidad de la informacin presentada en el informe con los objetivos
iniciales propuestos y con la valoracin de los expertos del equipo y de quien o quienes
solicitaron el trabajo;
8. Disear la propuesta solicitada para generar el cambio en la organizacin institucional.
9. Versin final de la propuesta de cambio o informe final de la investigacin : se presentar
ante el consejo de direccin de la organizacin o ante el equipo de trabajo o la persona
que la organizacin designe para este propsito;
10. Prepararse para negociar la siguiente etapa del proceso de cambio institucional.
Las decisiones estratgicas en la +lanificaciCn +ros'ecti(a se ubican en las ideas 7otrices
de los proyectos y en las (ariables de enlace o los mtodos.
Ello tiene su base en la sistematizacin, orden y anlisis de la informacin relacionada con un
problema o una situacin dada, que es la 4'ro'iaciCn de la informacin sobre el problema para
su 4nElisis preliminar y su posibilidad de 4'licaciCnH as como la Base de la informacin para
elaborar propuestas; igualmente, desarrollar la Co7unicaciCn de las propuestas, para la
definicin de los Co7'onentes de la accin y para el establecimiento de Co7'ro7isos
70
bsicos de la colaboraciCnH finalmente, se toman las Decisiones 'ros'ecti(as 'rinci'ales, el
DiseFo de las estrate*ias y las Decisiones 'ro.ecti(as en el campo de la aplicacin.
Otro as'ecto i7'ortante en la 'lanificaciCn 'ros'ecti(a es su utilidad . factibilidad
Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin Estratgica exigen
contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo,
respeto, transdisciplinariedad, multirreferencialidad, buena voluntad y realismo crtico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio "utilidad-factibilidad; el mejor de los futuros
posibles tiene eso, "utilidad y puesto que es posible es factible.
Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:
" Visualizacin de futuros posibles;
2 Diagnstico del presente desde el futuro;
$ Diseo de un futuro para el futuro;
& Construccin del mejor futuro posible;
5 Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo;
I Accin permanentemente retroalimentada; el ciclo de planeacin, tal como los tericos lo
indican, se repite, pero jams con las mismas variables, jams con mismos valores, sino
como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, y
cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se ir
cambiando en funcin de lo que se requiere.
Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus beneficios
dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentacin y del seguimiento.
La planificacin prospectiva ha sido desarrollada por diferentes autores. Cada uno de ellos
incluye elementos en la metodologa general. Si bien todos siguen los elementos esenciales que
se trataron en los Cap. 1 y 2.
71
Godet, promotor de la prospectiva estratgica, no slo ha sealado los pasos para el anlisis
prospectivo, sino que finaliz y le dio base matemtica a la prospectiva, hasta el punto de ser
criticado por algunos especialistas que dicen se va perdiendo la raz humanista y voluntarista,
sustituida por el empleo de metodologas basadas en las herramientas informticas.
La planificacin prospectiva sustenta su solidez y viabilidad en la consistencia de sus mtodos.
La prospectiva puede servir, en un proceso de planificacin estratgica para:
dentificar y analizar los problemas actuales importantes que pudieran afectar a la
organizacin. Una vez clasificada la informacin externa, es necesario identificar y
evaluar los problemas importantes con posible influencia en la organizacin.
Detectar y analizar las seales dbiles de problemas emergentes que pudieran afectar a
la organizacin. Adems de la identificacin de los problemas actuales, el anlisis del
entorno trata de detectar las seales dbiles de ese entorno externo que pudieran
suponer un problema en el futuro.
Reflexionar acerca de los posibles problemas futuros que tendrn un impacto significativo
sobre la organizacin. Los directores deben ir ms all de lo que ya conocen y meditar
sobre la naturaleza del sector, as como de la organizacin, en el futuro.
Proporcionar informacin organizada para el desarrollo de la misin, la visin, los
objetivos y las estrategias de la organizacin.
Fomentar el pensamiento estratgico en toda la organizacin. Cuando los directivos de
todos los niveles consideran la relacin de la organizacin con su entorno, tiende a surgir
el pensamiento estratgico, traducido en innovaciones y en un servicio de mayor calidad.
Existe una gran coincidencia en que Prospectiva, a grandes rasgos, es la revisin del futuro con
el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que nos lleven a situaciones deseadas
y nada fortuitas.
La anticipacin no tiene mayor sentido si no sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por
la cual la prospectiva y la estrategia son, generalmente, indisociables. De ah viene la expresin
de prospectiva estratgica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de
plantearlos colectivamente imponen el recurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos
como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas. Al decir de
72
Godet (2007, Pg. 13) Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin de
los problemas, porque los hombres tambin se guan por la intuicin y la pasin. Los modelos
son invenciones del espritu para representar un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de
las ecuaciones. Esto es hermoso, pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo
quedara sin esperanza! Tal es la conviccin que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la
razn, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuicin y razn no
debera existir oposicin, por el contrario, complementariedad.
Uno de los objetivos bsicos de este enfoque es asegurar el crecimiento y la sobrevivencia a
largo plazo a travs de niveles mayores de eficiencia general. La aplicacin de este enfoque en
algunas ES da un vuelco a la llamada "planificacin tradicional o convencional universitaria, al
tomar en cuenta variables que esta no consideraba antes en todas sus magnitudes, tales son los
casos de las variables polticas, los juegos de poder de los actores influyentes en la realidad
social y los estudios de viabilidad, por mencionar slo algunas de ellas. La Planificacin
Estratgica se ve como un proceso no esttico, sino continuo y permanente de anlisis,
discusin, evaluacin y toma de decisiones. (Almuias 1999. Pg.82)
$& 4l*unos as'ectos sobre la +lanificaciCn +ros'ecti(a en las IE8
La Planificacin Prospectiva en las nstituciones Universitarias es otro de los enfoques ms
reconocido en la literatura universitaria consultada. Para Taborga, es un proceso continuo y
racional de pensamiento capaz de prever cambios cualitativos en la realidad, acordes con el
ideal de la Universidad, destacndose el vnculo dinmico realidad e idealidad, el ser y el deber
ser (1980, Pg. 9). Alonso Concheiro la concibe como un proceso que permite imaginar
razonadamente lo que podra ocurrir en el futuro, anticipar posibles riesgos y oportunidades; es
construir imgenes de cmo podra ser dicho futuro en el largo plazo y actuar en
correspondencia en el presente y un modo de pensar que conlleva un ejercicio de exploracin de
futuros (1987, Pgs. 7-8).
La parte fundamental de los estudios prospectivos en educacin, tanto por la metodologa de
foresight, como por la de prospectiva estratgica o el forecasting, se dedican a la informacin y
al uso de la informtica, a las problemticas del trabajo y a la demografa, entre otros. En lo que
respecta al "desarrollo socio-econmico", muchas de las prospectivas educativas se han
focalizado tanto en el horizonte de la educacin superior y, al mismo tiempo, se han ocupado de
73
la vinculacin entre la educacin, la empresa y el lugar del conocimiento y la ciencia en la
competitividad.

Entre los organismos de las Naciones Unidas que se han dedicado a monitorear los posibles
futuros educativos, la UNESCO ha sido la ms prolfica en plantear escenarios, intentando
articularlos con los valores y las trayectorias particulares de cada una de las naciones. En
nuestra rea, ESALC y la Organizacin de Estados beroamericanos para la Educacin la
Ciencia y la Cultura (OE), son dos de las agencias internacionales que han trabajado en la
construccin de escenarios, sobre todo, vinculados a la formacin y capacitacin universitaria y
a su relacin con la innovacin. La Unin Europea realiza estudios prospectivos que han llevado
a la implantacin del hoy criticado sistema de Bolonia. En las universidades se han desarrollado
algunos estudios prospectivos (exploratorios, normativos, etc.) en temticas como administracin
gubernamental y empresarial y ciencias biolgicas, intentando develar cules debieran ser los
derroteros de la enseanza para responder al porvenir; en universidades como la de Harvard y
el nstituto Tecnolgico de Massachussets (MT, ambos en Estados Unidos), as como en la
UNAM: Definicin de las lneas estratgicas de desarrollo de la educacin superior
(ANUES,1999); Futuros de la Universidad: UNAM 2025 (Martnez Fernndez et al.,1996),
Estrategia metodolgica para la construccin del perfil de egreso del ngeniero Agrnomo en
Mxico (Ysunza, 2002); en Mxico; Determinacin de posibles escenarios futuros de centros
universitarios municipales adscritos a la Universidad de La Habana, (Ortiz, 2008) en Cuba; y en
otros pases que tratan diferentes temticas a nivel internacional, nacional o institucional.
Para el diseo de planes de desarrollo se ha utilizado la metodologa prospectiva en diversas
ES, como las Universidades del Valle, Externado y otras, en Colombia; igualmente, la de Baja
California Sur, LaSalle y otras en Mxico y otros pases latinoamericanos.
La disposicin por adelantarse a los conocimientos que sern influyentes en el porvenir aparece
como una prioridad para aquellas instituciones como las universitarias, cuya responsabilidad
social es formar ciudadanos como profesionales, lo que requiere el anlisis de un horizonte de
entre cinco y seis aos, de acuerdo con la carrera que emprendan.
Entre la prospectiva y la planificacin educativa existen similitudes como las siguientes: ambas
hacen referencia al futuro; tienen carcter utilitarista; movilizan un gran nmero de actores;
parten del diagnstico/crtica, entre otras. Asimismo, se diferencian en que la prospectiva
fomenta el dilogo; el camino es el objetivo (accin/tendencia); tiene en cuenta el pasado y
74
presente, y la planificacin parte del pasado; la prospectiva parte del futuro y tiene en cuenta el
presente y, en determinados momentos, tambin el pasado; en la prospectiva se consideran
futuros mltiples, mientras la planificacin considera futuro nico.
Un ejemplo de Plan estratgico con enfoque prospectivo es el de la Universidad LaSalle (ULSA)
en Mxico, los pasos o etapas seguidos en su diseo son los siguientes:
Sistematizacin histrica de la ULSA.
Descripcin de contextos para el ao 2020.
Clarificacin conceptual.
Elaboracin de escenarios.
Desarrollo de perfiles y de estrategias de planificacin y desarrollo.
Otro ejemplo de utilizacin de la prospectiva para el plan de desarrollo y el trabajo cotidiano es el
de la Escuela Superior de Mercadotecnia ESUMER de Colombia, ellos reconocen cuatro etapas
en su trabajo de diseo, que son:
Fase de Antecedentes
Fase de Ejecucin
Fase de Sustentacin
Fase de Legado a la Sociedad
En el proceso desarrollado se tuvieron en cuenta:
Factores de Cambio
Anlisis Estructural
Anlisis de Actores
Anlisis de Escenarios
Anlisis de las Estrategias
En el reconocido estudio UNAM 2025 se presentan de la siguiente manera: la seleccin de reas
y vectores, el anlisis retrospectivo, el diagnstico de la situacin actual, la identificacin del
75
futuro tendencial, la definicin de los elementos portadores del futuro, y la elaboracin de los
futuros.
La prospectiva no prescinde de la metodologa "determinista", sino que la considera slo una
parte del proceso planificador. Se utiliza para definir la situacin actual y los futuros factibles; se
completa el proceso de planificacin al definir el futuro deseado.
Luego de ver esos tres ejemplos y teniendo en cuenta las caractersticas de las Universidades
Cubanas, el autor propone una sntesis del proceso para las universidades latinoamericanas:
1. Determinacin del contexto de la universidad por medio de un enfoque sistmico.
2. Formulacin de los valores fundamentales expresados como objetivos generales de la
universidad y que contribuirn a la construccin del futuro deseado.
3. Diagnstico de la situacin actual mediante la utilizacin de la matriz DAFO.
4. Definicin del futuro deseado.
5. Anlisis de los medios y recursos disponibles en funcin del futuro deseado.
6. Determinacin de los futuros factibles como resultado de la contrastacin de la realidad
universitaria con los medios disponibles.
7. Seleccin del futuro factible para la universidad teniendo en cuenta el futuro deseado.
Las ES que quieran desarrollar la habilidad prospectiva en su personal directivo, deben
establecer mecanismos para crear visiones futuras compartidas que alienten a sus miembros a
desarrollar visiones personales. Tambin es necesario desarrollar en las personas que integran
el Consejo Universitario la capacidad intelectual sistmica u holstica, que son caractersticas
propias de la prospectiva; siendo el principal postulado que para comprender totalmente la
operacin de una organizacin, esta debe ser vista como un todo; ello requiere comprender la
interdependencia de los distintos componentes y actores
En las ES el trabajo prospectivo debe estar encauzado ms hacia la transformacin que a la
anticipacin. Ello implica que muchas de las actividades desarrolladas deben ir mas al esfuerzo
de cambio y conocimiento profundo de la realidad y los sueos, que a anticipar los futuros que
podrn existir.
76
La composicin humana de una ES es heterognea. Al analizar su estructura, nos damos
cuenta que existe una gran diversidad en la formacin y grado acadmico de sus integrantes, lo
que puede favorecer o representar un obstculo al formar grupos o equipos interdisciplinarios
para el desarrollo de tareas especficas relativas a estudios prospectivos.
Resulta de vital importancia desarrollar de manera paralela una estrategia que permita contar
con el grado de motivacin y capacitacin adecuado de los integrantes de los equipos
responsables para planificar, disear, ejecutar, evaluar y asesorar en la utilizacin de los
resultados obtenidos en la planificacin prospectiva.
+494BR48 6IN49E8
La planificacin prospectiva debe involucrar al FUTURO COMO CAUSA FNAL DEL
PRESENTE, es decir, debe facilitar la construccin del futuro a travs del presente (diseo
de escenarios).
Para disear y luego construir los futuros, no slo hay que acudir a los datos histricos y a
los de las extrapolaciones, sino tambin y, en gran medida, a las estimaciones, a las
intuiciones de personas, a los criterios de expertos, es decir a los actores, hacedores de su
propio destino.
Los mtodos e instrumentos empleados por la planificacin prospectiva pueden ayudar a
mejorar esa construccin, pero son los hombres los que deciden como van a vivir.
77
Conclusiones
1) La prospectiva surge como una necesidad humana de dirigir su camino hacia el
porvenir, el mundo de hoy, signado por la complejidad en las relaciones y pleno de
incertidumbre por los resultados que esta complejidad produce a diario requiere ms
que de metodologas, de una actitud proactiva con respecto al futuro; dicha actitud lleva
a entender la existencia de mltiples futuros.
2) gual que existen mltiples futuros existen varias formas de abordarlos: previndolo,
anticipndolo o construyndolo. De ah las distintas corrientes, lneas y escuelas de
prospectiva.
3) Si el futuro no est determinado, entonces su construccin o determinacin no
necesariamente se da acorde con nuestra capacidad de anticiparlo, sino con nuestra
determinacin para hacerlo realidad.
4) Los estudios de futuro nacieron en Norteamrica vinculado a posibles enfrentamientos
durante la llamada Guerra Fra en Francia surgi como resultado de la necesidad de
reconstruir el pas y Europa tras la Segunda guerra mundial. Las escuelas pioneras
adoptaron posiciones divergentes: la norteamericana el determinismo & la francesa el
voluntarismo normativo.
5) Ha habido un desarrollo de mtodos, tcnicas y herramientas para el anlisis del futuro.
Es posible estudiar el futuro mediante la correcta utilizacin de las metodologas
disponibles para estos fines. Si bien es cierto que no es posible predecir el futuro a
travs del uso de estas herramientas, estamos en posibilidad de reducir el grado de
incertidumbre que prevalece ante situaciones futuras, en las que se desconocen los
distintos escenarios alternativos que podran presentarse y a lo que ocurre en su
entorno relevante.
6) La planificacin prospectiva o por escenarios es la demostracin de que a partir de los
aos 70 aproximadamente se requiere enrumbar los caminos de la sociedad hacia una
solucin holstica y consensuada.
7) La aplicacin de la planificacin prospectiva, principalmente en ES, depende de la
adopcin de un enfoque estratgico, as como de iniciativas de cambio tendientes a
lograr el desarrollo integral de la organizacin.
8) Utilizar las herramientas adecuadas para generar los escenarios alternativos a las
tendencias que marcan el comportamiento actual de las variables econmicas, sociales,
polticas y tecnolgicas, que afectan directamente el desempeo de las ES, se le
atribuye gran importancia.
9) La aparicin de nuevos actores en el campo nacional e internacional seala la
existencia de oportunidades y amenazas para las ES lo cual deber ser tomado en
cuenta y resuelto a partir de actividades prospectivas.

10) La utilidad de la informacin generada mediante los estudios prospectivos, est
indicada porque permiten a los directivos contar con una gama amplia de alternativas
para visualizar futuros deseables, pero su aplicabilidad depende de la capacidad
78
organizacional de planificar hacia el futuro y hacia el entorno, con una orientacin
estratgica.
11) El desarrollo del capital humano es requisito fundamental para la aplicacin de la
planificacin prospectiva en las ES. Su papel es el de dinamizar el quehacer de la
construccin del futuro, desarrollar una actitud proactiva y expandir los anlisis
productivos del futuro al presente, para construyendo un mejor futuro, lograr un mejor
presente.
79
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4NEOO "
T1cnicas utiliBadas en 'lanificaciCn +ros'ecti(a5
Existe una gran cantidad de tcnicas y herramientas utilizadas en planificacin prospectiva.
Expondremos algunas de las ms utilizadas y otras que tienen que ver con la Educacin
Superior.
Anlisis Estructural:
Fue introducido en Europa - Francia - por el profesor Wanty, y fue impulsado por los
profesores R: Saint Paul y P.F.Teniere Becchol. Es una herramienta prospectiva que
contribuye en la determinacin de las variables clave y su influencia en el comportamiento
de un objeto o fenmeno determinado en el presente (diagnstico), en el futuro de una
organizacin (escenarios probables, deseables, catastrficos, etc. - o visiones de futuro
factibles, deseables, etc.).
Es una tcnica - como su nombre lo indica - nacida del estructural funcionalismo. Ayuda
a interpretar la realidad concibindola como un sistema, en la que se muestran las
relaciones entre cada una de las variables, de modo que un cambio en una de ellas
influye de una forma determinada en las restantes, facilitando de esta forma identificar
aquellas principales del tema analizado. Cada variable tiene una funcin en el sistema
pero toda realidad debe ser estudiada como tal, donde sus elementos guardan relaciones
de interdependencia.
Es muy utilizado en estudios diagnsticos y en la proyeccin estratgica de una
organizacin, por ejemplo en un estudio prospectivo sobre el desarrollo del postgrado en
Cuba, la municipalizacin en las ES del MES, etc.).
En resumen, permite poder percibir - con ayuda de matrices-, la influencia o relaciones
que las variables tienen entre si; identificar cules son aquellas variables claves o
influyentes, y cules las dependientes. Para finalmente, determinar cuales son las ms
sobresalientes, ya que cualquier modificacin que en ellas ocurra tendr repercusiones en
90
todo el sistema. y as poder emprender, a partir de los resultados obtenidos, alguna
estrategia para su modificacin, pues cualquier accin sobre ellas modificar a las dems.
Se clasifica como una tcnica mixta (cualitativa cuantitativa). Cualitativa por que facilita
la identificacin de factores o variables que no siempre pueden ser cuantificables, de una
forma sencilla y directa. Esta tcnica, dado su desarrollo procedimental, puede
considerarse tambin una tcnica cuantitativa, ya que hace uso de ndices estadsticos o
de la elevacin en potencial de matrices para poder obtener el valor de motricidad o de
dependencia de las variables.
Los pasos a seguir son los siguientes:
a) elaboracin del listado de las variables que conforman el objeto de estudio
b) la identificacin y descripcin de la relacin entre variables,
c) la identificacin de las variables claves (influencia directa e indirecta).
Listado de las variables que conforman el objeto de estudio
La seleccin de variables determina, por ejemplo, las caractersticas relevantes que
deseamos que tenga el futuro o que influyen en el presente, y dependen de los intereses
del estudio o la naturaleza del problema (la situacin de la educacin superior de un pas,
o considerar las variables vinculadas con una universidad, facultad, departamentos,
etc.). Hay que seleccionar variables que sean relevantes.

Para dicho proceso, es recomendable valerse de la opinin de expertos, o personas que
sean actores del problema a estudiar. Por ello el anlisis estructural es una herramienta
de estructuracin de una reflexin colectiva.
Godet, recomienda que el listado de variables se realice mediante conversaciones libres
con los actores del sistema, incluyendo las personas que estn obligadas a tomar las
decisiones. Por su parte Mojica, propone el uso de reuniones con los expertos para poder
extraer dichas variables o factores mediante la lluvia de ideas y as, ubicar cuales son las
ms recurrentes. O bien, podemos valernos de la propuesta de Montaana, quien plantea
la aplicacin de un minidelphi orientado a la ubicacin, de lo que el llama descriptores,
mediante listados. Quizs, si no se dispone de suficiente tiempo, el investigador pudiera
91
proponer a los expertos un conjunto de variables para ser evaluadas y enriquecidas
posteriormente a partir de sus valoraciones.

Una vez que ya se tengan identificadas las variables con las cuales llevaremos a cabo el
estudio, es importante definirlas y explicarlas de manera detallada, para evitar
imprecisiones en cada una de ellas y garantizar un lenguaje comn.
Lo ms importante a considerar de este primer momento del proceso, es que
independientemente de la forma en que seleccionemos las variables, ests tienen que ser
las ms representativas pues ellas, sern la base de toda la investigacin y de ellas, se
desprendern los resultados. Asimismo, considerando que se ubicaran las
interdependencias entre variables, el omitir u olvidar alguna, puede derivar en un sesgo
grave para el estudio. Hay casos donde se dividen las variables en dos tipos en el
momento de elaborar el listado: Externas e nternas.
La experiencia demuestra que esta lista de variables no debe exceder el nmero de 70
-80 variables, pero lo recomendable es entre 10 y 15 variables.
dentificacin y descripcin de la relacin entre variables
Una vez que se tienen bien establecidas y definidas las variables a utilizar, estas se
distribuyen, tanto por filas como por columnas en un cuadro o tablero de doble entrada
(repeticin de variables en filas y columnas con la diagonal en blanco).
Las variables cuando ocupen el lugar de los renglones (filas) se manejarn como
influyentes y cuando estn en las columnas como influidas.

Variable
1
Variable
2
Variable
3
Variable
4
Variable
1
En
blanco
Variable
2
En
blanco
Variable
3
En
blanco
Variable En
92
4 blanco
Posteriormente, se les solicita a los expertos que les asignen, segn su opinin, de qu
tipo de influencia se trata en cada una de las variables. La pregunta claves es: en que
medida la variable "n influye sobre las dems? (ejemplo de escala: Muy Fuerte (MF),
Fuerte (F), Mediana (M), Dbil (D), Ninguna o Nula (N), Potencial (P). Se pueden utilizar
otras categoras. El contenido de este cuadro de doble entrada es cualitativo para cada
experto.
La asignacin de las letras para significar el tipo de influencia permite establecer
posteriormente siste7as binarios de o'osiciCn <Asignacin de valores de influencia)
(1, 0) segn criterios del investigador y tomando como base las caractersticas del cuadro
de doble entrada confeccionado. Por ejemplo, podemos asignar a la letra MF, F y M un
valor de 1, a la letra D, N o P un valor de 0. La razn de hacer la asignacin de un valor
numrico es para poder establecer una sumatoria tanto de filas como por columnas a
partir de las valoraciones de cada experto y obtener una suma total horizontal y vertical
para cada variables.
La sumatoria de los nmeros por filas nos indica las veces que cada una de las variables
impactaron a las restantes. La sumatoria por columna nos indica las veces que cada
variable es influida por las restantes. Esto con la finalidad de obtener una tabla o matriz
final, que integre la opinin de cada uno de los expertos. <MatriB de Influencia Directa> -
MD o Matriz de Relaciones Directas.
Como resultado del anlisis de la influencia de una variable sobre otra se obtienen dos
ndices: Motricidad que indica la fuerza que tiene cada variable sobre los (las) restantes y
De'endencia que muestra el grado de subordinacin de cada uno (a) con respecto a
los(las) restantes. Cada variable tendr un ndice de dependencia dependencia (X) y un
ndice de motricidad (Y), o sea se obtienes puntos con coordenadas (x,y)
IdentificaciCn de las (ariables cla(es <Influencias directa>
93
Posteriormente se determinan los factores o variables claves de influencia directa a
partir de la confeccin de un grfico basado en los ndices de motricidad y dependencia
de cada factor o variable. El eje Y se identifica con el ndice de motricidad y el eje X con
el ndice de dependencia.
Se puede definir el valor de impacto que cada una de las variables tiene sobre las dems,
segn el cuadrante que ocupen en el plano cartesiano, confeccionando un grfico de
cuatro zonas: en la parte superior se ubican las zonas de poder y conflicto, y en la parte
inferior; las zonas autnomas y de salida.
Eje Y: Motricidad
Zona de Variables de +oder Zona de Variables de
Conflicto
Zona de Variables 4utCno7as Zona de Variables de 8alida
m
Eje X: Dependencia
m: es igual al cociente resultante entre el nmero de variables (N) y 100. Se divide el
grafico en cuatro cuadrantes iguales
Zona de poder: se encuentran las variables que tienen alta 7otricidad y la de 7Es baGa
de'endencia, que van a ser las variables claves de la situacin analizada ya que
cualquier transformacin en ellas, repercutir en las restantes. Son las ms importantes
porque influyen sobre la mayora y dependen poco de ellas y por tanto, deben recibir
mayor atencin a su solucin.
94
Zona de conflicto: tambin llamada Zona de Trabajo, y donde se hallan las variables de
alta 7otricidad y alta de'endencia Son las influyentes, pero altamente vulnerables; es
decir, que influyen sobre las restantes, pero son al mismo tiempo, influidas por las dems.
Se les llama tambin variables de enlace. Al igual que influyen son influidas. Las
variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo el sistema. Despus de
las variables de la zona de poder son las que deben recibir mayor atencin porque
cumplen la funcin de enlace entre la zona de poder y las restantes, porque sus
consecuencias se reflejaran en las variables de la zona de salida que son consecuencia
de las anteriores.
Zona de salida: son las variables producto de las anteriores y se caracterizan por tener
baGa 7otricidad pero alta de'endenciaH es decir, no influyen significativamente sobre el
resto, pero si dependen de ellas. Son muy vulnerables y poco influyentes. Se les llama
tambin variables de resultados. Antes de darles solucin a este tipo de variables se debe
dar solucin a las variables de poder y de conflicto, porque estas son consecuencias.

Zona autnoma: se presenta variables o factores autnomos que no influyen sobre las
otras, ni son influidas por ellas y tienen 'oca 7otricidad y 'oca de'endencia. Por tanto
son variables o factores aislados que requieren tratamiento independiente dentro de la
organizacin. Se les llama tambin variables excluidas.
As, una vez que hemos graficado cada uno de los ndices (motricidad y dependencia) de
cada variable (1,2, . "n) , podemos observar el lugar que ocupa cada una de las
mismas, lo cual nos permitir como se plante anteriormente establecer cules son
aquellas que por su influencia afectan todo nuestro sistema. La utilizacin de dicha
tcnica nos permite, que sobre las variables clave o motrices (cuadrante o zona de
poder), poder emprender alguna estrategia para su modificacin, ya que cualquier accin
sobre ellas modificar a las dems.
Como se puede observar la tcnica resulta idnea para poder establecer de manera ms
o menos precisa el valor que cada una de las variables tiene en el objeto de estudio, lo
cual, es de suma utilidad para cualquier trabajo de orientacin prospectiva. Sin embargo,
como ya se mencion, en un principio, cada tcnica tiene su razn de ser de acuerdo con
los objetivos propuestos para el estudio.
95
Se puede elaborar tambin una Matriz de nfluencia Directa Potencial, si el sistema
binario contempla a P como 1.
En resumen, las variables claves vienen representadas por los factores de la zona de
poder y conflicto, al ejercer una influencia directa significativa sobre los restantes
factores (anlisis causa efecto). Es importante destacar que no se debe cometer el error
de solucionar disfunciones de la zona de salida pues estos factores son consecuencias de
los anteriores. La etapa de determinacin de la influencia directa entre las variables
consiste por tanto en definir aquellas que son claves, es decir, esenciales a la evolucin
del objeto o sistema de estudio, mediante una clasificacin directa, de realizacin fcil,
mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada
una de las mismas.
Determinacin de nfluencias indirecta: (Matriz de nfluencia ndirecta) - M
Posteriormente podemos realizar una clasificacin indirecta (llamada MCMAC* para
Matrices de mpactos Cruzados - Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta
clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz de
influencia directa. (MD)
Es importante comparar la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificaciones
(directa e indirecta) ya que nos permite confirmar la importancia de ciertas variables, y
poner de manifiesto otras que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel
principal (y que la clasificacin directa no se pona de manifiesto).
Se parte del principio de que una variable puede tener una fuerte influencia sobre otra y
que esta ltima la tiene tambin sobre una tercera, entonces la primera ejerce una
influencia indirecta sobre la ltima. A ejerce una fuerte influencia sobre B y B a su vez
ejerce una fuerte influencia sobre C, entonces A influye sobre C de manera indirecta.
Por lo general, se transita hasta la cuarta potenciacin de la MD para determinar la
MatriB de Influencia Indirecta <MII> En cada potenciacin (al cuadrado, a la tercera
potencia, a la cuarta) se calculan los ndices de motricidad y dependencia de cada
96
variable, pudiendo producirse un reordenamiento diferente de las variables claves, de
conflicto, de salida y autnomas en cada potenciacin, as como al resultante
anteriormente cuando se calcul en el paso c) la matriz de influencia directa. Es decir, la
interpretacin del plano influencia y dependencia segn la influencia indirecta permite una
lectura que completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables
motrices o dependientes (influencia directa).
La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables
segn tipologas (clasificacin de las variables segn ndice de motricidad calculado por
influencia directa y por influencia indirecta, donde se elabora un grfico X- Y que pone de
manifiesto los cambios en el orden de las variables segn se siten alrededor o lejos de la
diagonal o bisectriz. Tambin se puede elaborar un grfico de cuatro cuadrantes similar
al que se elabor con los resultados del procesamiento de influencia directa y comparar
entre s los mismos.

Consideraciones finales5
El inters primero del anlisis estructural es estimular la reflexin en el seno del grupo y
de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un
sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su
finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Est claro que no hay una lectura nica y
conviene que el grupo forje su propia interpretacin. Los lmites son los relativos al
carcter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como
las relaciones entre variables (por ello es de gran inters la relacin con los actores del
sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un anlisis estructural
no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambicin de esta herramienta es
precisamente la de permitir la estructuracin de la refleMiCn colecti(a reduciendo sus
inevitables rodeos.
De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matrices)
nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el
propio grupo sobre si mismo y sobre el sistema u objeto estudiado.
4nElisis de i7'actos cruBados
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El anlisis de impactos cruzados es un intento de reconocer que los acontecimientos no
tienen lugar aisladamente, sino que existen interrelaciones e interdependencias entre
ellos. La primera referencia al anlisis de impactos cruzados data de finales de los aos
sesenta (Gordon, 1968), aunque la idea original de esta tcnica se remonta a 1966,
cuando T.J. Gordon y Olaf Helmer desarrollaron el juego FUTURES para la Kaiser
Aluminum Company (Morrison y Mecca, 1989). El anlisis de impactos cruzados tiene su
fundamento en que cualquier acontecimiento pasado, presente o futuro nunca ocurre de
forma aislada. Mediante este mtodo, cada acontecimiento puede ser evaluado a travs
de una matriz en funcin de su probabilidad de suceso y de la influencia que tendr sobre
los dems en ciertos momentos del tiempo futuro. Los eventos para el anlisis de
impactos cruzados se determinan con frecuencia a travs de la aplicacin del Delphi; por
ejemplo, se podra pedir a expertos Delphi que juzguen qu eventos opinan que tendrn
lugar en cierto momento del futuro y que estimen su probabilidad de suceso, para luego
considerar la interaccin entre esos eventos y probabilidades y un evento concreto que el
analista est considerando (Wallenfeldt, 1983). A ttulo ilustrativo, el desarrollo e
implantacin de un nuevo plan de estudios podra estar relacionado con hechos como el
aumento del nmero de matriculados, las oportunidades de empleo, la renovacin de las
instalaciones fsicas, la calidad del profesorado, etc.
M1todo co7'ass
Existe una metodologa poco utilizada en el mbito educativo, ya que su mayor aplicacin
se da en el mbito empresarial y poltico que se relaciona con el establecimiento de
polticas y en la toma de decisiones. Estamos hablando de la tcnica Compass, la cual
fue modificada por Parra y Miklos, pas de ser una tcnica cualitativa a una cuali-
cuantitativa.
Es un mtodo heurstico desarrollado por Barclay Hudson en 1979 para apoyar la
evaluacin y la planeacin de polticas. Compass es fundamentalmente un taller, en el
cual se busca la participacin directa de los miembros del grupo en un proceso dialctico.
El mtodo Compass resume pros y contras de las polticas propuestas y organiza
evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos. Permite
establecer planes y programas, definir futuras estrategias globales, disear escenarios y
analizar la realidad.
Dentro del grupo de expertos participantes existe un responsable del proyecto y un
moderador.
98
El juicio del experto juega un papel importante y las diferencias de opinin dan pauta a la
exploracin de alternativas futuras.
El mtodo Compass propicia la comunicacin y el entendimiento de grupos altamente
especializados. A diferencia de otras tcnicas, por ejemplo Delphi, sta es menos
elaborada, requiere menos tiempo e inicia con la presentacin de un escenario concreto.
La tcnica puede
emplearse con grupos pequeos de expertos o bien adaptarse a un auditorio mayor. Una
variante del mtodo puede ser la entrevista.
METODO9O@D4
Con una distincin respecto de las otras tcnicas, como la Delphos, permite la
confrontacin y el debate de los expertos participantes, llegando a consensos respecto al
objeto de estudio.
El mtodo Compass modificado, como se le ha denominado, consta de varias etapas :
a) Proyeccin de valores hacia la tendencia de cada una de las variables del estudio
b) Escenarios alternativos
c) Entrevista
d) Tcnica de participacin de expertos
e) Planeacin estratgica
Modelos- si7ulaciones o Gue*os
Los modelos, simulaciones o juegos representan otro conjunto de tcnicas de previsin.
En el lenguaje relacionado con las previsiones, el concepto modelo representa una
organizacin, un plan, un proceso o un rea temtica de una forma ms simplista que el
fenmeno que se modeliza. Manipular las diferentes partes del modelo constituye una
simulacin, y el ejercicio se convierte en un 'uego cuando las personas asumen roles de
su competencia y cooperan entre s, simulando aspectos del modelo para obtener
determinados fines (Welch y Watson, 1979). Con frecuencia estos trminos se presentan
en las publicaciones del campo de la educacin superior de forma combinada,
pudindose encontrar expresiones como "juegos de simulacin" o "modelizacin de la
simulacin" (Wallenfeldt, 1983). Los juegos y modelos de simulacin tienen implicaciones
importantes para los problemas actuales y futuros. Con respecto a los problemas
actuales, una organizacin puede utilizar el sistema de informacin para la direccin para
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reunir una gran cantidad de datos -relacionados con programas, servicios, recursos,
premisas sobre el entorno, clasificacin de las metas organizativas y otras muchas reas
de influencia del funcionamiento de la organizacin, manipularlos y analizar los efectos de
este tratamiento sobre los diferentes componentes del sistema. De esta forma, es posible
contemplar las consecuencias o repercusiones ms probables de un cambio a nivel micro,
mediante la elaboracin de un modelo del sistema, antes de implantarlo en la realidad.
T1cnica del *ru'o no7inal
Los grupos nominales trabajan en silencio para estimular la reflexin. Esta tcnica se
puede aplicar en el proceso de direccin estratgica con el objetivo de identificar
acontecimientos, tendencias, ideas, fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas,
problemas, estrategias, grupos de inters y recursos. En la aplicacin de esta tcnica, se
recomienda que los grupos sean reducidos, entre siete y diez individuos sentados de
forma que puedan verse; asimismo, se requiere de una introduccin en la cual se defina
el problema y se identifique al lder o coordinador, quien establecer todas las fases del
proceso (Nutt y Backoff, 1992).
La tcnica del grupo nominal se desarrolla siguiendo la secuencia siguiente: (a) se pide a
cada miembro que escriba sus ideas en un papel; (b) el coordinador solicita a cada
persona de forma rotativa que d una idea de su lista, anotndolas en papeles que
adhiere en una pared a medida que se van llenando; (c) se discute cada idea
(generalmente se originan entre veinte y cuarenta ideas diferentes), preguntando el
coordinador una descripcin aclaratoria si es necesaria, as como sus ventajas e
inconvenientes; y (d) se pide al grupo que llegue a un consenso seleccionando los
problemas ms importantes mediante el establecimiento de una lista de prioridades.
@ru'os de discusiCn
En la aplicacin de la tcnica de los grupos de discusin o interactivos se estimula una
discusin libre y abierta, que suele ser grabada en una casete, sin someterla a ningn
proceso o formato especfico, aunque el coordinador puede utilizar una agenda para
centrar la discusin. En los grupos de discusin, los individuos se influyen mutuamente;
as, al sugerir sus ideas, los miembros del grupo deben atender a las consideraciones
100
personales de los dems, facilitando los intercambios de informacin necesarios as como
la aceptacin de la decisin tomada. De esta forma, se promueve el consenso,
caracterstica que hace de los grupos interactivos un importante mtodo de formacin de
opiniones sobre cuestiones clave, como por ejemplo qu estrategias tratar inicialmente.
En el mismo sentido, Ortega Martnez (1981) afirma que esta tcnica de naturaleza
cualitativa puede ser utilizada, entre otros fines, para obtener informacin sobre aspectos
tales como la identificacin de nuevos productos o servicios; la determinacin de
comportamientos, creencias, actitudes o hbitos; etc.
101
94 +94NI6IC4CIN +RO8+ECTI;45 UN4 O+ORTUNID4D +4R4 948 IE8
DNDICE
IntroducciCn P. 1
Ca' " Ori*en de la +ros'ecti(a
1. Origen de la Prospectiva. P. 8
1.2 El futuro, la Prospectiva y sus definiciones. P. 10
1.1.1 Qu es el futuro y por qu investigarlo? P. 10
1.2 Definiciones de Prospectiva. P. 13
1.3 Formas, tipos y escuelas de Prospectiva. P. 18
1.3.1 Corrientes de pensamiento P. 20
1.4 Trminos asociados a la Prospectiva. P. 23
Palabras finales. P.27
Ca',tulo 2 Metodolo*,a de la +ros'ecti(a
2.1 El Mtodo de la Prospectiva P. 30
2.2 Los escenarios P. 36
2.3 Mtodo Delfos P. 45
Palabras finales P. 48
Ca' $ 9a ' lanificaciCn 'ros'ecti(a . el futuro de las or*aniBaciones

3 La Planificacin Prospectiva y el futuro. P. 50
3.1 La Planificacin. P. 50
3.2 Estrategia. P. 54
3.3 La Planificacin Prospectiva P.61
3.3.1 Caractersticas de la Planificacin Prospectiva. P. 65
3.4 La Planificacin Prospectiva en las ES. P. 72
Palabras Finales P. 76
Conclusiones P. 77
BIB9IO@R46D4 CIT4D4 P. 79
BIB9IO@R46D4 CON8U9T4D4 P. 83
4NEOO " P. 88
102