Aprenda a alavancar os três fundamentos da negociação para aumentar seu poder e sua capacidade de persuasão como líder: interesses

, voz e visão. Por Jeswald W. Salacuse
Jeswald W. Salacuse é professor de direito da Fletcher School of Law & Diplomacy, faculdade de direito da Tufts University, sediada em Medford, Massachusetts, EUA, e membro do Programa de Negociação da Harvard Law School. Seu último livro, Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People (ed. Amacom), de 2005, desenvolve o tema abordado neste artigo, que ele escreveu originalmente para a Harvard Management Update.

iz o senso comum que quem quiser liderar uma equipe precisa ter visão, carisma e autoconfiança palpável. Mas não necessariamente habilidades de negociação. Esse recurso -o da negociação- é para ser usado fora da empresa, com parceiros, clientes e fornecedores, por exemplo. Pois o senso comum está redondamente enganado. A liderança costuma requerer capacidade de negociação, sim, e invariavelmente- bons líderes são negociadores eficazes. Afinal, a autoridade tem limites. Algumas das pessoas que você lidera são mais inteligentes, mais talentosas e, em certas situações, até mais poderosas do que você. Além disso, freqüentemente precisamos liderar pessoas sobre as quais não temos autoridade alguma, como membros de comissões, de equipes transfuncionais e de outros departamentos de sua organização. A fim de convencer as pessoas a segui-lo, um líder precisa atender a interesses delas, comunicar-se muito bem com elas e vender-lhes sua visão. Tudo isso é parte de uma negociação eficaz. Neste artigo, que delineia algumas das idéias que exploro melhor em meu livro Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People [Liderando Líderes: Como Gerenciar Pessoas Inteligentes, Talentosas, Ricas e Poderosas], quero mostrar como se aumenta a capacidade de alavancar os três aspectos-chave da negociação -interesses, voz e visão- para aumentar seu poder e sua capacidade de persuasão como líder.

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1. Pratique a liderança baseada em interesses Por que as pessoas deveriam segui-lo? Se você acredita que seu carisma, sua posição ou sua visão são razões suficientes para isso, você tem sérios problemas. É claro que essas qualidades afetam o modo como os outros se relacionam com você, mas sozinhas não vão levá-lo a ser seguido. As pessoas seguem um líder quando julgam que isso vai ao encontro dos interesses delas. Assim como os negociadores mais sábios põem seu foco nos interesses da outra parte, os líderes eficazes devem buscar entender e satisfazer os interesses de seus seguidores. Se fizerem isso, atingirão mais facilmente as metas organizacionais. Não compreender completamente os interesses dos subordinados pode levar a resultados desastrosos. Em 1985, Joseph Foran fundou em Dallas, Texas, a empresa Matador Petroleum para encontrar e explorar petróleo e gás natural no sudoeste dos
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Estados Unidos. Com uma série de aquisições ousadas, Foran transformou a Matador em uma das maiores companhias petrolíferas privadas do Texas. Para levantar capital, ele deu cadeiras no conselho de administração a investidores, mas manteve 10% do capital, como maior investidor individual, ocupando os cargos de chairman e CEO da empresa, respectivamente presidente do conselho e presidente-executivo. No primeiro semestre de 2003, uma companhia petrolífera de capital aberto baseada em Denver, a Tom Brown Inc., fez uma oferta de US$ 388 milhões para comprar a Matador. Foran foi contra a venda, pois achava que o potencial de crescimento da Matador ainda não se esgotara. Na reunião convocada para discutir a oferta, contudo, Foran foi surpreendido pelos outros conselheiros, que aprovaram a operação. Ele se deu conta, tarde demais, de que os interesses dos outros não eram os mesmos que os dele. Foran tinha energia, talento e tempo para construir uma companhia que lhe garantiria segurança financeira na aposentadoria, que ainda estava longe. Porém a maioria dos outros conselheiros era de aposentados que haviam sido fortemente atingidos por uma queda no mercado de ações. Seu interesse era pegar o dinheiro e ir embora -e foi exatamente o que fizeram. Se Foran tivesse entendido isso mais cedo, ele poderia ter estruturado um acordo que contemplasse o interesse de seus colegas e, ao mesmo tempo, mantivesse seu controle sobre a empresa. Líderes eficazes sabem que precisam conhecer as pessoas como indivíduos para realmente entender seus interesses. Algumas delas se importam com dinheiro no curto prazo; outras gostam de pensar no desenvolvimento da carreira no longo prazo. Se quiser alcançar seus objetivos como líder, você precisa saber quem é quem e adequar suas mensagens e iniciativas a esses interesses. 2. Encontre a voz ideal da liderança Quando o poeta Walt Whitman escreveu “Seguramente quem quer que fale comigo com a voz certa, seguirei com ele ou ela [...] por toda parte ao redor do globo”, no poema “Vocalismo” (do livro Folhas de Relva), ele tocou na noção de que a comunicação persuasiva é fundamental para a liderança eficaz. As palavras de Whitman também revelam a importância de moldar a comunicação de liderança para atender a preocupações, interesses e estilos dos indivíduos liderados. Ao decidir como se comunicará com seus seguidores, tenha em mente que o meio escolhido revelará muito sobre você e suas relações com as pessoas que busca liderar. Suponha que você é o presidente de uma empresa que tenta convencer o conselho de administração a apoiar uma aquisição. O que aconteceria se você enviasse a cada conselheiro um memorando com os termos e as conseqüências prováveis do acordo? Com ou sem intenção, esse memorando genérico sinalizaria que você dá o apoio deles como garantido, que não valoriza muito suas opiniões e que acredita que você, não eles, comanda o show. Se, em vez disso, você fosse visitar cada conselheiro pessoalmente para explicar a importância da aquisição, isso lhe mostraria que você considera o apoio dele importante e que respeita sua autonomia e seu discernimento. E mais: essas reuniões cara-a-cara o ajudariam a descobrir quais são os interesses e preocupações de cada conselheiro, o que lhe permitiria propor arranjos estruturais para a aquisição que contemplassem os mais variados interesses. “Como chairman, eu achava que liderava os outros conselheiros em nossas reuniões trimestrais. Mas estava errado. Eu deveria ter tentado liderá-los em reuniões individuais com maior freqüência”, avalia hoje Foran.
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3. Negocie uma visão para a organização As organizações, grandes ou pequenas, olham para seus líderes para estabelecer uma visão. Diz-se até que a companhia que não tem um presidente forte não consegue ter visão alguma. Mas não é esse o caso necessariamente. As pessoas espalhadas por todos os cantos da empresa têm idéias próprias sobre o que a organização deveria ser. Por isso, o desafio em conduzir um grupo consiste em criar uma visão única que reflita a multiplicidade de visões dos membros do grupo. Os líderes da Goldman Sachs, o venerável banco de investimentos, estavam diante desse desafio quando decidiram abrir o capital da empresa. Em 1986, a Goldman Sachs era um negócio de US$ 38 bilhões com mais de 200 sócios, entre ativos e aposentados. Ao mesmo tempo que essa estrutura de sociedade protegeu a empresa dos problemas do mercado acionário e deu-lhe a forte cultura de trabalho em equipe, representou algumas desvantagens significativas, particularmente uma base de capital instável e dificuldade de crescer por aquisições. Em 1986, o comitê gestor do banco, composto por nove pessoas, recomendou que a empresa abrisse capital, tornando-se uma corporation e vendendo ações ao público. Várias reuniões se passaram sem que o comitê conseguisse convencer os sócios, até que, em 1998, 12 anos mais tarde, dois co-presidentes do conselho de administração se engajaram em reuniões um-a-um com quase todos os 190 sócios. Finalmente a abertura de capital foi aprovada em votação. Como mostra esse exemplo, o processo de articulação de uma visão é, basicamente, um processo de negociação -mais especificamente, um processo de negociação multilateral, que requer a construção de coalizões numa base um-a-um. Assim como fazem os diplomatas habilidosos, o líder -seja ele o CEO da empresa ou um chefe de departamento- negocia o apoio dos seguidores apelando aos interesses destes, comunicando-se com eles na voz e no meio adequados e criando uma visão única e sedutora que todos possam seguir.

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