Working Paper

19 de febrero de 2014

SOBRE EL FUTURO DEL COOPERATIVISMO INDUSTRIAL
ON THE FUTURE OF INDUSTRIAL CO-OPERATIVES INDUSTRIA KOOPERATIBAGINTZAREN ETORKIZUNAZ

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICenter scribd.com/EKAICenter

SOBRE EL FUTURO DEL COOPERATIVISMO INDUSTRIAL

1.

La crisis de FAGOR Electrodomésticos debe obligarnos a una reflexión sobre la posible relación entre lo sucedido y las dos características específicas de esta cooperativa desde el punto de vista institucional que, sintetizando, ubicamos en su carácter de gran cooperativa y, por otro lado, en su condición de cooperativa perteneciente a un grupo con cierto nivel de integración como es la Corporación MONDRAGON.

disfrutado o, al contrario, si la Corporación no ha podido adoptar a tiempo determinadas medidas correctoras por falta de competencias. Por último, también es posible que, si el ámbito competencial estaba correctamente definido, el error pueda tener su origen en una deficiente gestión o en una mal estructurada supervisión de las decisiones en el ámbito de la Corporación.

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La incidencia de la pertenencia a la Corporación MONDRAGON en el proceso desarrollado en esta cooperativa a lo largo de los años es evidente. Como es sabido, una gran parte de las decisiones adoptadas por las cooperativas de este Grupo no son adoptadas por sí mismas sino compartidas con la Corporación. Ello obliga a un específico análisis de gobierno corporativo sobre si el ámbito de decisión de la Corporación es o no el adecuado y sobre cómo se adoptan estas decisiones en el propio Centro Corporativo y cómo y por quién son supervisadas. De lo sucedido al respecto en el caso de FAGOR Electrodomésticos podemos deducir cuáles de los errores estratégicos cometidos a lo largo de los años son atribuibles a la propia cooperativa y cuáles a la Corporación y, en su caso, extraer las conclusiones oportunas.

Este análisis es de gran importancia para el futuro de las cooperativas industriales. En nuestra opinión, la estabilización institucional de estas cooperativas a través de su incorporación a grupos cooperativos es un elemento esencial para su supervivencia y desarrollo a largo plazo. Esto requiere un especial esfuerzo de análisis del papel de los grupos, que asegure un correcto ámbito de decisión de los mismos, una eficiente gestión y, muy especialmente, una correcta supervisión de las decisiones.

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El otro ámbito de análisis fundamental es, probablemente, el carácter de “gran cooperativa” de FAGOR Electrodomésticos.

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En el caso de la Corporación estas conclusiones pueden afectar, en primer lugar, al ámbito de facultades del centro corporativo. Se trataría de verificar si lo sucedido en FAGOR Electrodomésticos puede tener relación con una determinada capacidad de decisión atribuida a la Corporación de la que no debería haber

Que el gobierno de FAGOR Electrodomésticos era –dentro del conjunto cooperativo- especialmente complejo era algo conocido entre las cooperativas de MONDRAGON. Con carácter general, entre los directivos se venía considerando esta dificultad de gobierno como una consecuencia directa de la gran dimensión de la Cooperativa.

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Todo parece indicar que, efectivamente, esto fue así y que la propia dimensión de FAGOR Electrodomésticos era, probablemente, uno de

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los factores clave de la dificultad de gestión de la misma. Sin embargo, también es llamativa la insuficiencia de los esfuerzos organizativos desarrollados en esta cooperativa para hacer frente a lo que EKAI Center ha venido denominando como “el reto de la dimensión”.

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Es evidente que el sentimiento de pertenencia de un socio no puede ser el mismo en una cooperativa de diez socios que en una cooperativa de mil. Es evidente también que la eficiencia social y empresarial, el incentivo y la flexibilidad, tiene poco que ver en ambos casos.

Tanto la configuración de las decisiones a nivel de Grupo como la respuesta interna al reto de la dimensión requieren un análisis más detenido y cuidadoso. Por ahora, basta con poner sobre la mesa los retos básicos que el caso FAGOR Electrodomésticos plantea al cooperativismo industrial. Por un lado, un análisis detenido –crítico y autocrítico- de la función de los grupos cooperativos y de su interrelación con las cooperativas industriales de base. Por otro lado, la necesidad de definir y establecer estrategias específicas para hacer frente al reto de la dimensión en las grandes cooperativas.

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Pero el verdadero problema de las grandes cooperativas industriales no radica tanto en las consecuencias negativas de la mayor dimensión como en la ausencia de una estrategia alternativa destinada a hacer frente a este reto.

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Si algo llama la atención en el caso de FAGOR Electrodomésticos es hasta qué punto sus mecanismos organizativos básicos eran miméticamente equivalentes a los de una pequeña cooperativa. Muy probablemente, cooperativas de trabajo de esa dimensión necesitaban instrumentos orgánicos sensiblemente más complejos que aseguraran un nivel mínimo de participación, implicación y flexibilidad, a través de distintos instrumentos organizativos ensayados ya en ciertas cooperativas.

Muy posiblemente, tanto en un caso como en el otro, los poderes públicos deberían asegurarse de que determinados criterios básicos sean regulados por ley. En el marco de la regulación de los grupos cooperativos por un lado y, por el otro, quizás regulando un régimen legal específico para las grandes cooperativas, tal como ya existe en otro tipo de sociedades.

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