You are on page 1of 34

Institutul Internaional de Management IMI-NOVA

Facultatea Economie Catedra Business i Administrare

Teza de an
Tema: Strategia Cheia Succesului in Afacere

A realizat : Scutelnic Tatiana


Gr. 212 BA, anul III, sectia frecventa redusa.

Conducator stiintific: Zelenschi Angela


doctor n filosofie, confereniar universitar.

Chisinau 2013

INTRODUCERE...........................................................................................................................2

Capitolul I ANALIZA I PERFECIONAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE N CADRUL NTREPRINDERII 1.1 Noiuni generale. Tipologia strategiilor.......................................................................5 1.2 Strategii de cretere i dezvoltare..............................................................................10 1.3 Rolul strategiei n firm..............................................................................................16

Capitolul II PROIECT DE PERFECIONAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE N CADRUL NTREPRINDERII 2.1Analiza SWOT la S.C.BrodechiS.R.L. ......................................................................19 2.2 Elaborarea strategiei globale de dezvoltare a firmei S.C Brodechi S.R.L...................20 2.3 Strategia de dezvoltare n domeniul tehnologiei la SC Brodechi SRL...........................21 2.4Strategia n domeniul economico-finaciar.........................................................................25 2.5 Strategia n domeniul resurselor umane...........................................................................26 2.6 Strategia n domeniul marketingului................................................................................28

Concluzii...........30

Bibliografie...........33

ntroducere
n condiiile accelerrii ritmului schimbrilor care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz orice organizaie, un management performant nu mai poate fi realizat dect pe baza unei strategii bine elaborate i a unui management strategic eficace i eficient. Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe de ctre nici o organizaie desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii viitorului, prospectivei. Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care acioneaz. Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Elaborarea i aplicarea unor strategii economice de dezvoltare adecvate trebuie s in seama de noile condiii interne i internaionale n care unitatea economic i desfoar activitatea pentru ca n acest fel s se poate defini mijloacele i cile necesare care trebuie folosite pentru a se putea determina o orientare economic viabil care s ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse n codiii de rentabilitate. Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic, tiintific. De aceea, la momentul elaborrii ei, este necesar s se ia n considerare totalitatea factorilor care pot avea influen asupra acesteia, s se analizeze fiecare dintre aceti factori i s se desprind modul n care ii pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercita i sensul aciunii. Performanele ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) par s fie astzi, n mod fundamental, n funcie de capacitatea lor de a stpni turbulenele mediului i de a evolua adaptndu-se la acestea. Actualitatea temei. Succesul organizaiilor contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, i are sorginta n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic. Concretizarea esenial a previziunii, strategiile i politicile orienteaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte., msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat. Este evident c impunerea strategiei ca o component esenial a managementului att n planul teoriei ct i a practicii crearea sa n prim planul managementului contemporan din rile dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizaii macro i microeconomice.
2

Motivaia alegerii temei. Mi-am ales aceast tem deoarece ntreaga via presupune o lupt i mereu trebuie s adoptm noi strategii pentru a iei nvingtori, daca strategia este greit, iscusina generalului pe cmpul de lupt, valoarea soldatului, strlucirea victoriei , orict de decisiv, pierd din valoare. Astfel strategia este modelul sau planul care integreaz obiectivele majore ale unei organizaii. O strategie bine formulat ajut la mobilizarea i alocarea resurselor unei organizaii ntr-o poziie unic i viabil pe baza competenelor sale interne i a neajunsurilor. Structura lucrrii Prezentarea lucrrii s-a concretizat ntr-un format de trei capitole,delimitate n seciuni,introducerea ce servete drept iniiere n studiu, ncheierea n cadrul creia se regsesc concluziile i recomandrile investigaiei realizate i bibliografia ce a servit drept suportul teoretic al cercetrii Suportul metodologic i teoretico-tiinific al cercetrii este dat de conceptele i principiile fundamentale i lucrrile unor autori marcani att la nivel mondial ct i la nivel naional. Lucrarea de fa este scris pe baza activitatii efectuate la S.C.,,BrodechiS.R.L.din oraul Orhei, innd cont de tematica tezei ,, Strategia Cheia Succesului in Afacere Obiectivul urmrit n aceast lucrare este depistarea prilor tari i slabe ale ntreprinderii, pe baza unei analize ample efectuate. Tratarea coninutului tiinific s-a realizat pe baza interdisciplinaritii i a corelrii noiunilor teoretice i deprinderilor practice. Teza de an Strategia Cheia Succesului in Afacere este elaborata n conformitate cu ndrumarul metodologic pentru elaborarea i susinerea tezelor de an la specialitatea Business i Administrare. Aceast tez include doua capitole: Capitolul I. ANALIZA I PERFECIONAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE N CADRUL NTREPRINDERII. Capitolul II. PROIECT DE PERFECIONAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE N CADRUL NTREPRINDERII Fiecare capitol este nsoit de figuri i tabele , date privind raportele financiare i statistice, la fel este prezentat i structura organizatoric i organigrama departamentului de producere. Proiectul se ncheie cu elaborarea i prezentarea planului de msuri de mbuntire a ntreprinderii SC Brodechi SRL i n ultimul rnd cu surse bibliografice folosite. n primul capitol este descris analiza i perfecionarea strategiilor de dezvoltare, tipologia i rolul lor n ntreprindere i n economia naional..

n capitolul doi am analizat punctele tari i slabe ale ntreprinderii, ct i oportunitile i riscurile ei, la fel am propus msuri de mbuntire a activitii firmei i anume elaborarea strategiei globale fiind cheia de dezvoltare a firmei. Obiectivele lucrrii constau n: Studierea literaturii de specialitate Culegerea de informaii necesare elaborrii tezei Fundamentarea strategiei de dezvoltare Scopul acestei teze este de a lua cunotine teoretice i practice aprofundate din cadrul ntreprinderii i anume, care sunt produsele ntreprinderii, cum are loc procesul de producie, istoricul ntreprinderii, cum se realizeaz activitatea ntreprinderii pe funciuni i analiza economico-financiar a firmei. Ceea ce ine de proiectul de perfecionare a strategiilor de dezvoltare, vom elabora strategia global de dezvoltare a firmei, numai dect vom observa care sunt punctele tari i slabe, adic analiza SWOT.

I.

ANALIZA I PERFECIONAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE N CADRUL NTREPRINDERII

1.1 Noiuni generale. Tipologia strategiilor Pe parcursul timpului au existat mai multe abordri ale conceptului de strategie, care se regsesc i n zilele noastre. Termenul este de originea militar i provine de la stratos i egos, care n limba greac nseamn armat i conductor. Conform dicionarului limbei romne strategia se definete ca:
1.

Parte component a artei militare care se ocup cu conducerea

tuturor forelor armate de uscat, aer i ap, pe toat durata rzboiului i pe durata fiecrei campanii, organiznd i conducnd operaiile duse de mari grupri de fore. 2. tiina conducerii luptei revoluionare prin determinarea direciei principale a aciunilor i prin elaborarea planului de unire i de utilizare just a forelor revoluionare, a rezervelor revoluiei. 3. Arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt. [14] De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie. De la nceput trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al marketingului, ceea ce demonstreaz interdisciplinaritatea acestor dou tiine economice. Astfel cartea Management a autorilor I. Verboncu i O. Niculescu strategia este definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei [ 5, 131] Un autor important n domeniul strategiei, Henry Mintzberg, a realizat o analiz cuprinztoare a termenului de strategie. n opinia sa, aceasta poate fi definit n cinci moduri diferite: 1.Strategia este un plan, un cum?, un mijloc de a ajunge la un scop stabilit; 2.Strategia este un model privind aciunile n timp (de exemplu o companiecomercializeaz n mod regulat produse la preuri ridicate); 3.Strategia este o poziie; aceasta reflect deciziile privind oferirea produselor sau serviciilor particulare pe piee particulare; 4.Strategia este perspectiv, viziune i direcie.[4,107-114] K. Andrews(1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin. [1 , 98] G. Hofer i D. Schendel(1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. [3, 101]
5

B. Quinn(1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntrun tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. [2, 126] T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu T (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. [9, 89] n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

Componentele strategiei R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergiei. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.

Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cuateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imagineafirmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont de timp mare. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt profitabilitatea; cota de pia; inovarea; productivitatea; resursele umane si financiare, materiale si informaionale; performanele manageriale; responsabilitatea politic. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Strategia i managementul strategic al firmei Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare).
7

Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor

Tipologia strategiilor Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Astfel, strategiile de firm pot fi grupate, n modul urmtor: Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: -prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoaremai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelordin perioadele anterioare; -orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; -asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate si dispun de un puternic potenial inovativ. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin : cucerirea de noi piee i dezvoltarea de noi produse, Strategiile de stabilitate (neutrale) sunt cele urmate de o firm satisfcut de situaia ei curent, dornic s i-o menin n continuare, este oportun pentru etapa de maturitate. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelora i standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Strategia dat poate fi aplicat atunci cnd resursele de care dispune antreprenorul nu-i permit creterea volumului de afaceri.
8

Strategii de restrngere sunt adoptate de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare Strategia de redresare - se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent i sunt binevenite pentru perioada de declin. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzare a unor active,reducerea creanelor i stocurilor, schimbri organizatorice, modificri n managementul existent. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor,putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare. Strategii de diversificare constau n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau desecuritate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. conglomerat. -Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. -Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, nenrudite, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicat. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic,concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momentediferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu:
9

Strategia

de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea

-aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii decretere i, n altele, de cretere stabil; -aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; -aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; -aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea ntimp astrategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare . 1.2 Strategii de cretere i dezvoltare

Cunoscut n englez sub numele de first mover strategy, acest tip de comportament strategic a primit n decursul ultimilor douzeci de ani o atenie special n literatura economic. Chandler, celebru cronicar al istoriei economice a marelor intreprinderi industriale, a ajuns la concluzia c dominaia marelor interprinderi din anumite sectoare industriale poate fi n multe cazuri atribuit unei strategii de cretere i dezvoltare. [7, 307] Strategie evideniaz avantajele de care se poate bucura firma care propune cea dinti un nou produs sau serviciu, crend astfel o nou pia, deseori se poate ntmpla ca primul intrat s nu fie n stare s adopte o strategie care s-i permite s beneficieze de pe urma acestor avantaje virtuale. Astfel, o firm sosit mai trziu pe pia poate ntoarce n favoarea sa factorii dinamici care ar putea conferi primul intrat o poziiei de dominare de pia. Strategia cretere i dominare pe pia reprezint acel tip de strategie care are ca misiune valorificarea unor oportuniti create de firm sau de mediul nconjurtor pentru activizarea unei piee, inexistente pn n momentul dat, dezvoltarea acesteia si deinerea celei mai mari pari din aceasta.

Aspecte eseniale ale strategiei O strategie de creare i dominare de pia comport dou aspecte eseniale. Un prim aspect face apel la o nou concepie a produsului sau serviciului care s duc la satisfacerea anumitor necesiti mai bine dect o face oferta actual, sau la o nou modalitate de

10

al produce care s fie net superioar n ceea ce privete raportul calitate-pre fa de toate ofertele existente pe pia. Un al doilea aspect se refer la convingerea c noul produs, serviciu sau concept nu va putea domina i nlocui celelalte moduri de satisfacere a necesitilor pentru care a fost conceput dect dac investiii importante sunt efectuate nc de la nceput, pentru a stimula un nivel al cererii care se creeze orentabilitate vietoate la preuri competetive. [7, 308] Aceast strategie presupune un angajament de lung durat ctre pia, nsoit de o voin i o capacitate financiar de a investi n patru tipuri de activiti: 1. n echipamente i instalaii avnd dimensiunile i nivelul tehnic care s permit atingerea celor mai sczute costuri n momentul n care piaa va atinge volumul su maxim. 2. n sisteme de distribuie, de promovare i publicitate, ca i ntr-o politic de preuri de penetrare, adic o politic de preuri inferioare costurilor iniiale, dar superioare nivelului costurilor care poate fi atins cnd volumul va crete i efectul de nvare ii va fi spus cuvntul. 3. n dezvoltarea n cadrul organizaiei a competenelor, capacitilor, valorilor i knowhow-ului care sunt eseniale succesului n aceast nou pia. 4. In msuri energice pentru protejarea pieii ajungnd pn la investiii strategice care, chiar dac sunt nerentabile judecnd strict dup criteriile financiare sunt benefice prin contribuia lor la : accelerarea ritmului de inovare a produsului extinderea gamei de produse n vederea ocuprii ntregului spatiu al pieeichiar in riscul canibalizrii propriilor sale produse actuale modernizarea tehnologiei pentru a nu fi depit de noii concureni cevor intra pe pia dispunnd de tehnologii de vrf. Opiunea adoptrii unei strategii de creare i de dominare de pia presupune importante investiii din chiar momentul intrrii pe pia. Iniiatorul unei astfel de strategii va ncerca nu numai s accelereze dezvoltarea pieei sale ci i s ocupe nc din faza de emergen ntreg spaiul disponibil, att n circuitele de distribuie i n spaiile n care se vinde produsul su, ct i n spiritul consumatorilor. Obiectivul aceste strategii este de a asigura firmei o poziie dominant pe pia, care trebuie s se dovedeasc rentabil i dificil de rsturnat de eventualii concureni. Firma care adopt o astfel de strategie ncearc s impun o structur de pia pe care concurenii s nu o poat modifica.
11

n orice nou pia cu un mare potenial vine un moment, o perioad mai lung ori mai scurt, n care se joac destinul firmelor (sau al firmei) existente i n care se determin structura pieei pentru o perioad de timp relativ lung. Aplicarea eficace, energic i oportun a unei strategii de creare i de dominare de pia constituie un eveniment de o importan considerabil. Multe din marile ntreprinderi ale zilelor noastre s-au nscut n urma adoptrii n trecut a unei strategii de creare i de dominare de pia. ndrzneala, viziunea i vigoarea competitiv care anim construirea acestor mari sisteme strategice par a se manifesta n anumite epoci i n anumite regiuni ale lumii, diminundu-se ntr-o zon pentru a se intensifica n alta, conform unor combinaii de factori economici, culturali i sociali nc insuficient nelei. Strategii de cretere Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, cretereasubstanial a vnzrilor. Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele:n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai uniile de talie mare pot supraveui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite. Strategiile de cretere sunt cele mai utilizate deoarece, n opinia managerilor, sunt asociate cu suucesul; se utilizeaz de ase ori mai frecvent dect cele de meninere i de apte ori mai des dect cele de de restrngere. [10, 269]Continuarea creterii inseamn, de cele mai multe ori, sporirea vnzrilor i avansarea pe curba experienei, deci reducerea costurilor unitare i creterea corespunztoare a beneficiilor. Scderea costurilor este foarte important n sectoarele unde concurenii apeleaz la rzboiul preurilor pentru a devansa creterea rapid a pieei. Principalele strategii diversificarea. Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Concentrarea sporete resursele firmei ntr-un anumit sector, accentund focalizarea supra unui sngur produs, unei singure piee sau unei singure tehnologii. Strategia concentrrii permite companiei s aloce mai mult energie i resurse pentru dezvoltarea unor produse i servicii inovatoare, astfel nct ea reuete s fac fa mai bine presiunilor concureniale ale unui sector cu cretere accelerat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
12

de cretere sunt:

concentrarea,

integrarea

vertical

Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atuurile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri neateptate Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei, avantajul ei esenial este reducerea costurilor u mbuntirea controlului i a coordonrii. Pricipalul inconvenient const n diminuarea flexibilitii barierilor la ieirea din sectorul respectiv. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte. Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval. Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri al firmei current. n urma diversificrii, compania ptrunde n sectoare mai atractive dect cele n care i desfoar n prezent activitatea. Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea ndomenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, este vorba de o diversificare prin conglomerare. Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constitiue necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependentde un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile. Modalitile practice de realizare a strategiilor de cretere sunt:creterea intern, creterea extern i ntreprinderile mixte (joint ventures). I. Creterea intern const n dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne. Ea este mai lent i, n general, mai puinriscant, ntruct este modular i poate fi ntrerupt oricnd.. II. Creterea extern se realizeaz prin achiziii sau fuzionri. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie.Dac dou sau mai
13

multe firme i unesc capitalurile pentru a forma oorganizaie nou, atunci vorbim de o fuzionare III. O form mixt de cretere, att intern, ct i extern, o constituie firma mixt (joint venture). Aceasta apare atunci cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine managerialela realizarea unei noi firme, n care au interese comune.

Strategii tehnologice Strategia tehnologic a ntreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-i dobndi, dezvolta i apoi utiliza tehnologiile. Tehnologiile reprezint un element mai puin mobil dect celelalte, dat fiind valoarea investiiei pe care o implic. De multe ori, tehnologiile (instalaiile i utilajele) deja existente impun anumite obiective i elemente de avantaj concurenial.[8,195 ] Scopul strategiei tehnologice este de a identifica, a dezvolta i a stimula acele tehnologii care vor fi cruciale pentru poziia competiional pe termen lung a companiei. Aceste tehnologii trebuie s aib potenialul de a crea valoare pentru clieni. O strategie tehnologic coerent se concentreaz explicit pe cerinele clienilor, aa cum sunt identificate astzi i cum este probabil s devin n viitor. [18] Procesul de formulare a strategiei tehnologice include trei etape principale:

evaluarea tehnologiilor,care

include identificarea

tehnologiilor, analiza impactului

competiional al tehnologiilor i evaluarea capabilitii tehnologice a companiei;


selectarea tehnologiilor; definirea portofoliului de tehnologii. Pentru ca strategia tehnologic aleas s aib rezultatele scontate, trebuie permanent

urmrite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume: - optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplin, n cel mai bun mod posibil, a tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu n domeniul lor; - mbogirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puin meninerea valorii acestuia) prin aciuni susinute de cercetarem colaborri, etc.. - pstrarea competenelor, printr-o politic de brevetare o inveniilor firmei, pstrarea i gestionarea competenelor, impiedicarea copierii de ctre alii a ideilor sau atragerii de ctre alii a specialitilor de valoare. - actualizarea permanent a inventarului tehnologiilor, a corelaiilor ntre tehnologii, competene, know-how pe de o parte i produsele i serviciile oferite de firm pe de alt parte.
14

- evaluarea permanent a tehnologiilor, n special a acelora cu probleme ssau pe care ntreprinderea nu le stpnete foarte bine. - supraveghereea permanent a mediului prin activiti susinute de veghe tehnologic i economic i prin studii de prognoz Evaluarea tehnologiilor implic colectarea informaiilor asupra strii actuale i viitoare a dezvoltrii tehnologiilor, evalund importana fiecrei tehnologii n contextul concurenei, precum i capabilitatea tehnologic a companiei n fiecare tehnologie. Evaluarea tehnologiilor va trebui s analizeze i s evalueze consecinele dezirabile i cele nedorite, ansele i riscurile tehnologiilor, att ale celor existente (consacrate), ct i ale noilor tehnologii, obinute prin inovaii. Pe termen scurt, o strategie tehnologic se poate construi pornind, n funcie de obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume: Strategii bazate pe costuri: cu ct vom putea reduce costurile utiliznd tehnologia de care dispunem sau cea pe care dorim s o dobndim, cte posturi vom putea reduce ? Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile nguste pe fluxul de fabricaie i cum le putem rezolva ? Cum putem mri capacitatea de producie ? Strategii de plasare n fa : Care sunt cele mai noi tehnologii i cum le putem dobndi ?[11]

Strategii de meninere Acest tip de strategii vizeaz firmele de succes care opereaz ntr-un sector cu o activitate medie. Atribuiile firmei sunt prevezibele i nu prevd schimbri ale mediului concurenial. Pentru ai mbunti avantejele concureniale, firma i focalizeaz resursele asupra activitilor curente. Menine n aceeai misiune i obiective simelare, sporind nivelul realizrilor cu un anumit procent anual. Meninerea se realizeaz concret prin strategia nici unei schimbri, strategia profitului, strategia pauzei i strategia naintarii precauiei. a. strategia nici unei schimbri firma i continu activitatea n mod obinuit i i ajusteaz operaiunele doar pentru a ndepleni noile obiective, ceva mai mari din punct de vedere cantitativ. Succesul depinde de meninerea neschimbat a mediului intern i acelui externe ale firmei; b. strategia profitului implic sacrificarea creterii viitoare pentru obinerea benificiilor superioare n prezent, prin reducerea cheltuielilor de cercetaredezvoltare, publicitate i a investiiilor curente. Dei strategia profitului este util pentru depirea unei dificulti momentane, ea creeaz o obsesie gehneral care, cnd este prelungit axagerat, conduce compania ctre faliment.
15

c. strategia pauzei este necesar atunci cnd, dup o perioad lung de cretere rapid, firma devine ineficient sau deficil de manevrat. Strategia pauzei implic reducerea temporar a nivelului obiectivelor firmei pentru ca aceasta s-i poat unifica i restructura resursele de care dispune, n vederea sporirei eficienei sale globale n vietor. d. strategia naintarii cu precauie este declanat de evoluia unor factori externi firmei precum iminena unei crize de materie prime, un climat economic nefavorabil sau modificrile legislative/guvernamentale care blocheaz sau ntrzie continuarea unei strategii de cretere. [6,103-104] 1.3 Rolul strategiei n firm Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitaii firmei. Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regula, luarea n considerare a intereselor principalilor acionari ai firmei. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiei contextuale i prin racordarea firmei la aceasta, determin o reducere substaniala a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic. Un alt avantaj deosebit de important rezida n facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma competitiv. Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substaniala a riscurilor ce insoesc inerent orice activitate economic. Un avantaj important const in facilitarea creeri i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere de tip competitiv; aceasta deine un rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat. Constituirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esenial pentru performanele firmei n timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectrii i aplicarii unor strategii adecvate. Avantajele precedente, n cea mai mare parte de ordin calitativ , se concretizeaz n rezultatele sau performanele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialiti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, n industria alimentara,

16

farmaceutic, oel, chimie i construcie de maini, pe o perioada de 7 ani demonstreaz c firmele care i bazeaz activitatea pe strategii obin rezultate economice net superioare celorlalte. Concluzia principal care reiese este urmatoarea: firmele, n perioada n care apelau la strategie, au obinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerai de 2 - 3,8 ori mai mari. Apelarea la strategii de catre firme, creterea performanelor obinute de ctre acestea vor avea ca efect o contribuie la bugetul naional net superioar. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale. Un al doilea avantaj major al profilrii strategiilor de firm rezid n favorizarea dezvoltrii unei activitai economice, la nivel teritorial i naional. Cnd firmele i fundamenteaz activitatea pe strategii aceasta nseamn o previzionare i a relaiilor cu clienii, furnizorii, bncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai eficace a activitii. In plus, n cazul existenei unei strategii economice naionale, se creeaz i posi bilitatea realizrii mai uoare a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toatea acestea determin un plus de funcionalitate, precum i eliminarea sau diminuarea necorelrilor economice majore. Al treilea i, din punct de vedere naional, cel mai important este creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului naional brut, venitul naional i a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potenialul economic al rii, avantajul su competitiv pe piaa mondial, nivelul de trai al populaiei, nregistreaz nivele superioare. Multiplele roluri i avantaje ale strategiilor de firm att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale, explic de ce, n ultimile dou decenii, majoritatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.[15]

Astfel la nivel microeconomic strategia: prefigureaz traiectoria ntreprinderii pe termen mediu i lung; asigur salariailor - manageri i executani o direcionare raional a eforturilor n vederea realizrii obiectivelor; asigur fundamentarea deciziilor tactice i curente ; asigur integrarea ntreprinderii n mediul su economic; determin funcionalitatea i eficiena economic a ntreprinderii; creeaz avantajul competitiv al ntreprinderii;
17

La nivel macroeconomic strategia: ajut la dezvoltarea activitilor economice la nivel teritorial i naional; creterea bugetelor locale i central are loc o dat cu creterea performanelor economice ale ntreprinderii creterea performanelor economiei naionale reflectat n nivelul ridicat al indicatorilor microeconomiei: PIB, VIV. creterea avantajului competitiv pe piaa mondial; creterea standardului de via al populaiei.

18

II.PROIECTUL DE MSURI 2.1Analiza SWOT la S.C.BrodechiS.R.L.


Tabelul .1

Puncte tari 1. Activitate profitabil;

Puncte slabe 1. Lipsa strategiilor de dezvoltare pe termen mediu si lung 2.Promovarea slab a produciei

2. Tehnologii avansate de producie;

3. Produse de calitate nalt;

3.Utilizare nesatisfctoare a capacitii de producere. 4.Termen redus de realizare a produselor de patiserie. 5. Lipsa mecanismului de implementare a strategiei de marketing.

4. Personal calificat

5.Utilaj modern 6 .Zona favorabil de amplasare a ntreprinderii 7.Imagine bun pe pia 8.Grad redus de dependen de creditori Oportuniti 1.Progresul tehnico-tiinific 2.Politica creditar a statului,surse financiare alternative 3.Stabilirea relaiilor economice cu rile vecine. 4.Politica investiional 5.Ofert nalt a pieei forei de munc
19

Riscuri 1. Creterea preurilor la materie nrutirea situaiei economice Intensificarea concurenei pe

prim i resurse energetice; 2. din ar; 3. piaa produselor de panificaie; 5.Creterea vnzrilor din partea produselor substituiente; 6. Schimbarea gusturilor i preferinelor consumatorilor

2.2 Elaborarea strategiei globale de dezvoltare a firmei S.C Brodechi S.R.L


Misiunea firmei: Producerea unei game diversificate de produse de panificaie i patiserie la calitatea superioar, precum si in timpul cuvenit, astfel s-i convin clientului. Tabelul 2 Obiectivele strategiei Creterea volumului vnzrilor 10% Optiunile strategice Resursele financiare (lei) 400 000 Termenul Avantajul competitiv

Mrirea bugetului de promovare a produciei cu 15% Organizarea a cel puin 5 canale noi de distribuie Lansarea pe pia a 3 produse noi Evaluarea satisfaciei clienilor prin chestionare Dezvoltarea i actualizarea structurii organizatorice Modernizarea programelor, ntroducerea unor proceduri i echipamente moderne Aplicarea msurilor privind stabilirea atribuiilor i responsabilitilor angajailor Aplicarea instrumentarului i metodelor manageriale Un management mai motivant ca al concurenilor Implimentarea managementului strategic

Pe parcursul anului

Creterea cotei de pia Adaptarea nomenclatorului de produse la cererile beneficiarilor atingerea nivelului prevzut al indicatorilor economico-financiari

Majorarea eficienei managementului prin reproiectarea managerial

130 000

Pe parcursul anului

Management mai eficient Creterea operativitii i importanei informaiei Creterea eficienei structurii organizatorice Creterea motivrii Implicarea personalului n luarea deciziilor Dezvoltarea sistemului de management

20

Tabelul 3

2.3 Strategia de dezvoltare n domeniul tehnologiei la SC Brodechi SRL


Obiectivele strategiei 1.Reutilarea tehnic n secia de fabricare a produselor de panificaie i patiserie; Opiunile strategice Resursele financiare (lei) 540000,0 Termenul Avantajul competitiv

Procurarea unui cuptor nou de marca Trezza forni n locul cuptorului Matina

Aprilie-mai

Creterea potenialului tehnic Majorarea capacitii de producie Reducerea costurilor Reducerea timpului necesar realizrii produselor Reducerea deficitului de iod Satisfacerea mai bun a necesitilor consumatorilor Creterea potenialului tehnologic Creterea calitii produselor

2. ntroducerea tehnologiei de mbogire cu iod a produselor de panificaie;

Studierea i testarea tehnologiei de mbogire cu iod a produselor de panificaie .Implimentarea tehnologiei de mbogire cu iod n secia de fabricare a produselor de panificaie 1.Reutilarea tehnic n secia de fabricare a produselor de panificaie i patiserie 2.Mrirea programului de producere

Augustnoiembrie

3. Mrirea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu 10%;

Pe parcursul anului

Mrirea productivitii Reducerea cheltuielilor Cresterea potenialului tehnic

21

Calculul eficienei economice la implimentarea unui cuptor nou la S.C. BrodechiS.R.L.


Implimentarea tehnicii noi pentru sporirea eficienei activitii de producie. Opiunea strategica este de a introduce tehnic nou la S.C. Brodechi S.R.L , i anume cuptorul Trezza forni n locul cuptorului Matina Tabelul 4 Date iniiale cu privire la cuptoarele Matina i Trezzaforni Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Parametrii de baz Volumul de producie anual (VP), t Productivitatea utilajului (W), t/zi Numrul de zile de funcionare Preul utilajului, lei Cheltuieli de transport i montare a utilajului, % pre achiziie Suprafaa ocupat, m2 Costul unui m2, lei Tariful la 1 t de producie, lei Prime i adaosuri, % salariu tarifar Contribuii asigurri medicale i sociale, % salariul total Salariu suplimentar, % salariu de baz Cheltuieli de securitatea muncii, % salariu de baz Costul mediu ponderat la 1t producie Uzura utilajului, % Uzura suprafeei, % Cheltuieli de ntreinerea i reparaia utilajului i cldirilor, % Consumul de energie electric kw/h, la 1t producie Preul la 1 Kw/h, lei Preul la 1 t producie finit, lei Matina 1650 4,5 345 510000 10 15 250 18,1 14 26,5 30 5 385 30 2 3 250 1,10 5548 Trezzaforni 1680 4,8 345 540000 10 13 250 18,3 14 26,5 30 5 385,8 30 2 3 200 1,10 5548

22

Tabelul 5 Calculul cheltuielilor capitale i curente Indicatori 1. Cheltuieli capitale, lei Matina 510000+(510000*10/100)+(25 0*15)=564750 1.1 Preul utilajului, lei 1.2. Cheltuieli de transportare i montare, lei 1.3. Valoarea spaiului (suprafeei), lei 2. Cheltuieli capitale specifice, lei 3. Cheltuieli curente, lei Trezzaforni 540000+(540000*10/100)+(25 0*12)=597000 540000,0 54000,0

510000,0 51000,0

3750,0 342,2 453750+8960+10288+75+169 42+1493=491508

3000,0 355,3 369600+9232+10593+60+179 10+1537=408932 200*1680*1,10=369600 30744+9232=39976 18,3*1680=30744 30774*30%=9232 (30744+9232)*26,5%=10593

3.1 Valoarea energiei electrice, lei 250*1650*1,10 =453750 3.2. Calcularea salariilor muncitorilor de baz, lei 3.2.1 Salariu tarifar, lei 3.2.2 Salariu suplimentar, lei 3.3. Contribuiile la asigurrile medicale i sociale, lei 3.4. Uzura utilajului, lei 3.5 Uzura cldirilor, lei 3.6. Cheltuieli ce in de ntreinerea i reparaia utilajului, lei 3.7 Cheltuieli de securitatea muncii, lei 4.Cheltuieli curente specifice, lei 5. Cheltuieli recuperabile, lei 29865*5%=1493 491508/1650=297,8 297,8+342,2*0,15=349,1 564750*3%=16942 29865+8960=38825 18,1*1650=29865 29865*30%=8960 (29865+8960)*26,5%=10288

(510000+51000)*30%=168300 (540000+54000)*30%=178200 3750*2%=75 3000*2%=60

597000*3%=17910

30744*5%=1537 408932/1680=243,4 243,4+355,3*0,15=296,7

23

Conform datelor din tabel remarcm c implimentarea cuptorului Trezzaforni este mai avantajoas, deoarece cheltuielile recuperabile ale acestuia constituie 296,7 lei, n comparaie cu 349,1 lei cheltuieli recuparabile a cuptorului deja existent. Prin urmare introducerea noului cuptor va duce la reducerea cheltuielilor de producere cu 52 lei pentru o ton de produs. Altfel zis cheltuielile de producie se vor micora cu 15 %. Calculul eficienei msurilor luate, privitor la introducerea noului cuptorTrezzaforni: Tabelul 6 Indicatorii eficienei economice pentru msura tehnic propus Indicatorii 1. Cheltuieli capitale, lei 2. Cheltuieli curente, lei 3. Rezultatul, lei 6. Efectul economic anual, lei Trezzaforni 355,3*1680=596904 1680*385,8=648144 1680*5548=9320640 (349,1 296,7)*1680=88032

4. Termenul de recuperare a investiiilor 596904/88032=6 ani capitale, ani 6. Economie relativ a fondului de salarizare, lei (29865+8960) 39976=1151 6. Economie relativ n urma micorrii costului produciei, lei 297,8 243,4=54,4

Am introdus cuptorul nou Trezzaforni deoarece capacitatea de producie i productivitatea cuptorului este mai mare dect la cuptorul prezent, ocup un spaiu mai mic i deoarece consumul de energie electric este mai mic, ceea ce va aduce ntreprinderii venit. Fcnd calculele, din tabel observm c investiia de 597 mii lei la ntroducerea cuptorului Trezzaforni, ne va permite s obinem un efect economic anual de 88 mii lei, care presupune un termen de recuperare a investiiei, aproximativ 6 ani. Deasemenea tehnica nou introdus presupune i anumite economii, economia relativ obinut pe baza reducerii costurilor constituie 54 mii lei. Aceasta va permite obinerea unui venit mai nalt, prin producerea unui volum mai mare de producie i respectiv majorarea volumului de vnzri.

24

Tabelul 7

2.4 Strategia n domeniul economico-finaciar


Obiectivele strategiei Creterea rentabilitii economice cu 5 p.p. Optiunile strategice Resursele financiare (lei) Termenul Avantajul competitiv

Creterea rentabilitii financiare cu 8%

Eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare ale ntreprinderii Gestiunea mai eficient a activelor Creterea profitului pn la impozitare cu 8% Utilizarea eficient a capitalului propriu Creterea profitului net cu 8%

Pe parcursul Eficientizarea anului activitii economice Consolidarea poziiei deinute pe pia

Pe parcursul Eficientizarea anului activitii economice Consolidarea poziiei deinute pe pia ncrederea stakeholderilor Pe parcursul Eficientizarea anului activitii economice

Mrirea numrului anual de rotaii a activelor pn la 2

Accelerarea rotaiei stocurilor Accelerarea rotaiei creanelor Mrirea lichiditii absolute pn la 0,2 Comercialiizarea activelor pe termen lung neutilizate

25

Tabelul 8

2.5 Strategia n domeniul resurselor umane


Obiectivele strategiei Angajarea tinerilor specialiti Organizarea instruirilor n diferite domenii Optiunile strategice Resursele financiare (lei) 60 000 (fondul de salarii) 20 000 (instruirile n afara rii) 10 000 (motivarea financiar) Termenul Avantajul competitiv

Creterea productivitii muncii cu 10%

Reducerea fluctuaiei personalului

Implementarea managementului resurselor umane modern

Selectarea celor mai buni absloveni Promovarea tinerilor angajai Elaborarea planului de instruire anual Selectarea lectorilor si locul petrecerilor instruirilor Optimizarea numrului de personal n seciile auxiliare Creterea volumului vnzrilor Crearea unui sistem motivant adecvat i performant Crearea unui sistem motivant adecvat i performant Asigurarea unor condiii bune de munc Planificarea resurselor umane Stabilirea unei corespondene ntre performana individual i recompense Planificarea resurselor umane necesare Elaborarea planului de recrutare si selectare a personalului Evaluarea planului de perfecionare

Iulie-august

Personal tnr cu noi idei i puncte de vedere m firm Dezvoltarea aptitudinilor profesionale Perfecionarea angajailor Feedback corespunztor Motivarea pozitiv nalt n procesul de munc Implementarea eficient a strategiei Existena personalului necesar Eficiena nalt de utilizare a resurselor umane Creterea productivitii angajailor mbuntirea concordanei post/angajat Creterea eficienei firmei n ansamblu Creterea calitii personalului Creterea productivitii angajailor

Pe parcursul anului

Pe parcursul anului

40 000 (protecia n munc)

Pe parcursul anului

Ianuariemartie

26

n continuare propun un model de plan de instruire pentru anul 2015 n cadrul ntreprinderii S.C. Brodechi S.R.L Tabelul 3.9 Perioada programat pentru curs Tema cursului propus Model de plan de instruire Facilitator Departamentele dinpartea crora le sunt furnizorilor de destinate programe de cursurile de pregtire formare profesional Resurse Umane Psiholog Resurse Umane Vnzri Marketing Toate departamentele Toate departamentele Marketing Vnzri Producie Nr. De participani din partea fiecrui departament 2 3 10 4 200

Mai 15-20 Iunie 24-30 Iulie 12-14 August 2-3 Septembrie 19-25 Octombrie

Tehnici de recrutare Comunicare i negociere Asigurrile private Protecia muncii i a mediului ambiant Tehnici de vnzri Cum te motivezi cand esti subestimat Dubleaz-i productivitatea

Reprezentat Societate asigurri Manager General Trainer Trainer, public speaker Trainer, public speaker

52

4 8

Noiembrie 8-14

Managerii

Instruirea i dezvoltarea se dovedete a fi motorul unei ntreprinderii. Instruirea eficient este o investiie n personalul firmei, cu efecte att imediate ct i pe termen lung. O problem important este repregtirea personalului, ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. O bun pregtire profesional i ajut pe angajai s fac fa cu succes dificultilor organizaionale, sociale i schimrilor tehnologice. Astfel, instruirea trebuie realizat n baza unui program, la a crui elaborare trebuie s se in seama de numrul orelor i durata cursului. De asemenea vor fi stabilite metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul cursului i locaia. Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Deci n urma aplicrii planului de instruire n cadrul ntreprinderii S.C. Brodechi SRL, eficiena pesonalului va crete semnificativ.

27

Tabelul 10

2.6 Strategia n domeniul marketingului


Obiectivele strategiei Optiunile strategice Resursele financiare (lei) 100 000 (Utilaj, fond de salarizare) Termenul Avantajul competitiv

Crearea seciei de Angajarea marketing specialitilor performante Conturarea rolului departamentului de marketing

Aprilie-iulie

Perfecionarea politicii de produs

Perfecionarea politicii de promovare

Analiza permanent a shimbrilor n politicile de marketing ale concurenilor Intensificarea cercetrilor n domeniul dezvoltrii i diversificrii gamei de produse. Planificarea vnzrilor pe fiecare segment de pia, pe fiecare produs i regiune Participarea activ a ntreprinderii la expoziii regionale , Organizarea degustaiilor produciei n reeaua de comer; Distribuirea materialelor publicitare n reeaua de comer; Afiarea panourilor publicitare;

Pe parcursul anului

Creterea profitului; Creterea cifrei de afaceri. Fundamentarea eficient a strategiei de marketing Creterea activitii economice o mai bun informare asupra schimbrilor intervenite n mediul extern Receptivitate la cerinele pieii Adaptarea produselor realizate i a mrfurilor comercializate la cererea manifestat de ctre beneficiari

10 000 (degustaii, materiale publicitare)

Pe parcursul anului

mbuntirea imaginii firmei Promovarea eficient a produselor realizate de firm

28

n continuare vom elabora un proiect de desfurare a unei campanii publicitare care const n afiarea unui panou cu imaginea produselor de la S.C. Brodechi S.R.L..Campania publicitar va dura 3 luni i va fi amplasat n centrul oraului Orhei. Tabelul 11 Date iniiale cu privire la cheltuielile de plasare a panoului publicitar Cost unitar plasare a panoului 5000 10 160 2300

Indicatori

Arenda locului de publicitar, lei / 10m

Suprafaa total a panoului, m Cheltuieli pentru elaborarea imaginii , lei/m Cheltuieli pentru instalare, lei

n cele ce urmeaz vom calcula cheltuielile totale i efectul economic, n urma desfurrii campaniei publicitare la S.C. Brodechi S.R.L: Tabelul 4.9 Cheltuielile i efectul economic al campaniei publicitare programat la S.C. Brodechi S.R.L Indicatori Arenda pentru 3 luni a locului de plasare a panoului, lei Cheltuieli pentru elaborarea imaginii, lei Cheltuieli curente, lei Creterea planificat a volumului de vnzri, mii lei Efectul economic, mii lei formula de calcul Arenda lunar * 3 luni Cheltuieli pentru elaborarea unui m * suprafaa panoului Arenda locului de plasare a panoului publicitar+ Cheltuieli pentru instalare+ Cheltuieli pentru elaborarea imaginii Volum iniial al vnzrilor* 5% Cretrea planificat vnzri prezente cost total 15000

1600

18900

17563,1 836,3

n urma unei asemenea campanii se ateapt o cretere a vnzrilor cu 5 %. Deci desfurarea unei campanii publicitare cu 18,9 mii lei cheltuieli, va aduce un surplus de vnzri n valoare de 836,3 mii lei anual.

29

Concluzii
SC Brodechi S.R.L este o ntreprindere cu capital privat, n cadrul creia activeaz 223 de persoane. Procesul de producie are loc n mas. Bunurile fabricate se includ n categoria celor de larg consum i prim necesitate. Baza tehnic a ntreprinderii a fost apreciat drept performant. Capacitatea ntreprinderii este utilizat la maxim. Depozitul produsului finit n asigur pstrarea adecvat a acestuia. Activitatea implic controlul calitii produselor

laborator. Productivitatea i serviciile de calitate se datoreaz mediului i condiiilor bune de munc, culturii organizaionale, calitii materiei prime, bazei tehnice performante, abilitilor personalului. Cu un efort susinut permanent i ntr-un foarte scurt timp n domeniul panificaiei S.C.BrodechiSR.L este deja cunoscut ca un productor de referin pe piaa de torte, foietaj, biscuii, plcinte. Analiznd situaia ntreprinderii pe parcursul anilor 2012-2013 observm c situaia n ntreprindere se caracterizeaz ca fiind una favorabil. Pe parcursul perioadei vnzrile la S.C. BrodechiS.R.L. au avut o tendin continu de cretere. Veniturile din vnzri nregistrnd o valoare de 30 776 615 lei n anul 2012. n general veniturile din vnzri au crescut mult n ultimii ani, datorit faptului c ntreprinderea activeaz cu succes i datorit faptului nceperii producerii din anul 2006 a produselor de patiserie, care iniial a ntlnit diverse probleme ce in de organizarea economic a firmei, n special cheltuieli, furnizori, ptrundere pe pia,dar pe parcurs, obinnd succes i o anumit cot pe pia, oferta a crescut i direct proporional au crescut i vnzrile. Mrimea profitului brut ns s-a diminuat, n anul 2012 a nregistrat o abatere de -2 633 498 lei, fapt ce se apreciaz ca negativ deoarece rezultatele financiare ale activitii de producie influeneaz direct asupra viabilitii acesteia. La S.C. Brodechi S.R.L. se apreciaz negativ i dinamica profitului net pe parcursul celor trei ani, care s-a micorat n 2012 cu -2 316 496 fa de anul 2010, din motiv c au crescut cheltuielile pentru producere, cheltuielile pentru distribuire i servicii. Rentabilitatea ntreprinderii pe parcursul anilor analizai este n descretere. n anul 2010 respectiv 2011, indicatorul asigur o activitate de producie favorabil ns n anul 2012 patrimoniul ntreprinderii este angajat parial n activitatea acesteia care este sub minimul admisibil cu circa 3%

30

nregistrnd o valoare de 7,28%, diminuare datorat scderii profitului pn la impozitare. Indicatorul rentabilitii financiare la fel este n diminuare datorit scderii profitul net. Rentabilitatea comercial n anul 2012 a constituit 15%, ceea ce este sub mrimea minim admisibil a indicatorului cu 5%, deci ntreprinderea nu a obinut nici minimul recomandat de profit din activitatea de desfacere. n general, putem spune c anul 2010 a fost cel mai profitabil i a desfurat o activitate de producie prosper. n ce privete eficiena utilizrii factorilor de producie vedem c este n scadere pe parcursul anilor analizai. Productivitatea medie pe salariat scade de la an la an, abaterea astfel constit uie -56 751,32 lei a anului 2012 fa de 2010 i -8 136,81 lei fa de anul 2011. Odata cu scderea productivitii scad veniturile firmei i competitivitatea ei. Indicatorul cheltuielilor la 1 leu vnzri relev o tendin negativ de cretere +0,15 lei n anul 2012 n raport cu anul 2010, aceasta poate fi explicat prin creterea cheltuielilor pentru materie prim i materiale auxiliare, fapt ce se apreciaz ca negativ pentru eficiena ntreprinderii. Analiznd indicatorii lichiditii observm c comparnd mrimea indicatorului primit cu mrimea favorabil, atunci doar n anul 2010 se nregistreaz o lichiditate general foarte favorabil pentru ntreprindere cu o valoare de 2,88. n anul 2012, indicatorul lichiditii intermediare a constituit 0,47, deci ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt fr a vinde stocurile de mrfuri i materiale n proporie de 47 la sut, ceea ce nu este o situaie bun. Mrimea indicatorului lichiditii imediate s-a ncadrat n intervalul optim doar n anul 2010, nseamn c la fiecare leu datorii pe termen scurt ntreprindera a dispus de 23 bani n numerar.Este evident faptul c S.C. Brodechi S.R.L are datorii cu care la moment nu poate s se achite. Analiznd dinamica creanelor i datoriilor ntreprinderii vedem avem mai multe datorii dect creane, aceasta ne indic faptul c societatea utilizez la maxim creditul furnizor. Situatia este normala doar daca datoriile se achita in termenele stabilite si nu se platesc penalitati pentru intarziere. Independena financiar ne atest un nivel relativ acceptabil la S.C. Brodechi S.R.L. de surse mprumutate atestate pe perioada anilor 2010-2013. Nivelul solvabilitii patrimoniale este n descretere, ins oricum depete valoare de referin att n anul 2010 ct i n anii 2011 i 2013 astfel ntreprinderea nu are datorii i tot ceea ce ce posed are acoperire n sursele proprii. Indicatorul solvabilitii generale a nregistrat cea mai mare valoare n anul 2010, de 7,56 , chiar daca n anii urmtori este n descretere, el depete nivelul optim, deci ntreprinderea i poate acoperi datoriile totale din activele totale.

31

Astfel ntreprinderea SC Brodechi S.R.L are nevoie sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Elaborarea i aplicarea unor strategii economice de dezvoltare adecvate trebuie s in seama de noile condiii interne i internaionale n care unitatea economic i desfoar activitatea pentru ca n acest fel s se poate defini mijloacele i cile necesare care trebuie folosite pentru a se putea determina o orientare economic viabil care s ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse n codiii de rentabilitate. Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic, tiintific, deci am propus eloborarea strategiei globale de dezvoltare a firmei i anume n domeniul tehnologiei, economico-finaciar, resurse umane i n domeniul marketingului. n urma aplicrii acestor strategii de dezvoltare a firmei SC Brodechi S.R.L efectele vor fi ct se poate de evidente: O direcionare raional a eforturilor n vederea realizrii obiectivelor; Fundamentarea deciziilor tactice i curente ; Integrarea ntreprinderii n mediul su economic; Creterea eficienei economice a ntreprinderii; Crearea avantajul competitiv al ntreprinderii.

32

Bibliografie:
1. Zorlean T, Burdu E, Cprrescu Gh, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 2. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizatiei, Editie noua, Editura Universitatii, Bucuresti, 2008, ISBN 978-973-749-448-1 3. Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 4. Managementul general al firmei Tatiana Gavrila, Viorel Lefter , Editura Economica 2007 , (K. Andrews(1971) G. Hofer i D. Schendel(1978) ) 5. Strategia organizatiei, K. Andrews(1971) 6. Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002 7. Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002 8. Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1989 9. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000 10. Galbraith J.K., Societatea perfect. La ordinea zilei, binele omului, Editura EOROSONG and Book, Bucureti,1997 11. Lafuente, E., Driga, O. (2007). 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania. Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP 01/2007 12. Nastase Carmen (coord) Ghid de formare antreprenorial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 13. Nicolescu O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2004 14. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti,1997; 15. Pricop M., Tanu A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient Bucureti, 2001 16. WICKHAM A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004 17. Zorlean T, Burdu E, Cprrescu Gh, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 18. Dicionarului limbei romne [14]

33

You might also like